MODELAREA ŞI SIMULAREA IN MANAGEMENTUL PROIECTELORCătălin VASILOIU

AbstractSuccesul reprezintă realizarea progresivă a unui SCOP bine stabilit.

Managementul proiectelor poate fi perceput ca o ştiinţă, ca o artă sau ca o tehnică, prin care se realizează un anumit scop.

Programul poate reprezenta o strategie locală, naţională sau internaţională şi se transpune în realitate prin proiecte ce se derulează de regulă pe parcursul mai multor ani.

Proiectele sunt aşadar activităţi unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizare, necesită structuri organizatorice şi se realiyează prin metode speciale.

După AFNOR1 proiectul este definit şi pus în aplicare pentru a elabora un răspuns la nevoile unui utilizator, a unui client sau a unei clientele şi el implică obiective, acţiuni de întreprins şi resurse utilizate.

Valandez şi Bamberger2 consideră proiectul „un pachet distinct de acţiuni de investiţii, politice, investiţionale sau de alt tip, menit să realizeze un obiectiv de dezvoltare specific, într-o perioadă de timp determinată”, în timp ce Rutman şi Mowbray definesc proiectul drept „un set planificat de acţiuni cu o dată de început şi o dată de sfârşit, cu o echipă şi un buget alocat acestui scop, conduse de un manager”.

Soges, într-un manual al managementului proiectului defineşte proiectul ca „un număr de activităţi legate între ele, realizate în conformitate cu un plan şi care vor înceta după realizarea obiectivului”.

Comisia Europeană3 dă proiectului următoarea interpretare „un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite formulate de client”, proiectul fiind prima subdiviziune a programului.

Faţă de toate definiţiile enunţate putem sintetiza câteva avantaje ale aplicării managementului proiectelor, şi anume: rezolvarea eficientă şi în timp relativ scurt a unei sarcinii complexe care în mod obişnuit ar fi finalizată cu apreciabile probleme de organizare şi finanţare, cu consecinţe majore asupra activităţilor curente.

Un alt avantaj ar fi dinamizarea procesului de management, prin glisarea de la o sarcină la alta, de la un proiect la altul, pentru că dezvoltă caracterul interdisciplinar şi concepţia sistemică în rezolvarea unor probleme prin impunerea unor echipe de lucru pluridisciplinare şi prin crearea condiţiilor pentru selecţia şi folosirea raţională a personalului salariat al organizaţiei.

Pe lângă avantajele menţionate, managementul proiectelor prezintă şi o serie de dezavantaje legate în special de suprapunerea organizatorică a structurii organizaţiei cu structura colectivului de proiect.

În general, în cazul managementului de proiecte se utilizează o structură matricială care permite cooperarea în colectivul de lucru al proiectului a unor specialişti din diferite compartimente funcţionale ale organizaţiei.

1 AFNOR- Asociaţia Franceză de Normalizare2 Burton C. - A Practical Guide to Project Management, Kogan Page, London, 1997. 3 Institutul European din România - Direcţia Coordonare Traduceri, Tratatul de instituire a unei Constituţii pentru Europa, Bucureşti, 2004, http://www.ier.ro.

1

Prin această structură specifică poate produce o serie de perturbaţii interne: de comportament, stări conflictuale, slăbirea coeziunii în funcţionarea compartimentelor etc.

Alte dezavantaje rezidă din caracterul de unicitate a demersului realizat, astfel mediul extern este prea puţin cunoscut, resursele previzionate sunt inferioare celor necesare sau nu sunt optenabile la timpul planificat sau nu există referinţe sau modele care să jaloneze demersurile planificate.

În acest context, putem afirma că există în managementul proiectelor o multitudine de capcane şi dificultăţi, generate în primul rând de caracterul de unicitate al demersului, iar tehnicile şi metodele pot deruta în condiţiile în care nu se cunosc exact cerinţele şi dorinţele reale ale clienţilor, există dispreţ faţă de dimensiunea marketingului, se manifestă o poziţie puţin conciliantă, refuz de negociere, neglijarea detaliilor care favorizează aproximările, cultura egocentristă, centrată pe o singură dimensiune sau se încearcă hiperbolizarea dimensiunilor tehnice în defavoarea factorilor de preţ, termene etc.

Proiectele sunt ca şi celelalte lucruri în viaţă - ele sunt create, trăiesc şi apoi mor - cu alte cuvinte trec printr-un ciclu natural de viaţă. Acest ciclu de viaţă al unui proiect este un focar de polarizare în jurul căruia pot fi folosite procese manageriale şi tehnici specifice pentru a aduce rezultatele proiectului la un timp corect stabilit şi la o limită a bugetului cât mai optimă.

Demersul de a te angaja într-un proiect trebuie neapărat să ţină cont de hazard (risc). Efectul derulării proiectului se poate vedea uneori după câteva luni sau chiar ani, iar beneficiile sale se evidenţiază cu mult mai târziu.

În aceste condiţii, asimilarea derulării proiectului în globalitatea sa cu noţiunile de durată de viaţă a unui produs clasic, creează posibilitatea abordării structurale şi sistemice a activităţilor desfăşurate precum şi evidenţierea elaborării unor documente specifice şi deosebit de utile. Un proiect se înscrie într-un proces global de sistematizarea demersurilor umane care constituie durata de viaţă a produsului.

Ciclul de viaţă al unui proiect poate fi descompus în şase faze, aşa cum este evidenţiat în graficul următor4:

4 SURSA graficului: Cazaubon C. - Management de project technique, Ed. Ellipses, Paris, 1997.2

Deciziile iniţiale din fazele de fezabilitate şi definire hotărăsc în mare măsură nivelul de costuri total, chiar dacă în aceste faze cheltuielile angajate sunt încă relativ scăzute.

Această observaţie subliniază interesul activităţilor din studiul preliminar: cu un grad ridicat de incertitudine ele pot totuşi în condiţiile când riscurile sunt limitate să valideze noile concepte şi să confirme anumite opţiuni deja luate determinând ecartul cel mai realist în funcţie de căile alese.

Fazele de amonte din ciclul de viaţă sunt cu mai mare risc, cu incertitudini şi toată problema este de a găsi soluţiile viabile fără a le elimina pe acelea foarte inovante dar cu aproximări considerabile.

Se jalonează fiecare fază în care se iau decizii realizându-se un angajament progresiv în care sunt evidenţiate rezultatele intermediare şi faptul că se poate continua şi în caz de eşec prin investigaţii menite să găsească alte soluţii. Dintr-o multitudine de soluţii posibile sunt reţinute doar acelea care se dovedesc interesante din punct de vedere al opţiunilor manifestate.

Abordarea sistemică a problemelor legate de programarea şi organizarea proceselor de producţie a creat posibilitatea analizei abstractizate a fenomenelor economice şi industriale, excluzând necesitatea experimentărilor “in vivo“ a variantelor posibile prin stimularea comportamentului şi identificarea consecinţelor cu ajutorul unor metode fizice sau abstractizate, în esenţă reprezentări simplificate ale realităţii sau a unei secţiuni a acesteia.

Modelarea în programarea managerială reprezintă un ansamblu de activităţi care definesc o serie de relaţii între trei elemente care intervin în acest proces: O – omul; R – realitatea şi M – modelul, reprezentate grafic5 astfel:

în care:i - reprezintă imaginea care şi-o creează omul (O) despre realitatea (R); aceasta depinde de

mai muţi factori legaţi atât de (R) cât şi de (O)c - reprezintă procesul de construire a modeluluiE - reprezintă procesul de experimentare a modeluluiT - reprezintă îmbunătăţirea teoriei deţinute de om (O) despre realitate (R).Existenţa unor similitudini matematice sau fizice între două sisteme constituie fundamentul

modelării.Se poate spune că dacă între două sisteme se poate stabili o similitudine în funcţie de una sau

mai multe caracteristici, atunci între cele două sisteme există o relaţie de modelare între un sistem real şi un sistem imitativ construit.

Cu cât numărul de similitudini creşte la nivelul caracteristicilor generale, definitorii pentru sistemul real, cu atât mai mare este posibilitatea de a cunoaşte corect realitatea şi comportamentul acestuia prin modelul construit.

De obicei, pentru a descrie acceptabil un fenomen economic sau productiv sunt necesare a fi abstractizate 2 – 4 similitudini. Dificultatea şi totodată latura creativă în modelare este analiza de identificare a acelor similitudini, care definesc şi influenţează problematica respectivă.

Construirea modelelor reprezintă o activitate inovatoare, un proces de identificări multiple, neexistând un algoritm general valabil care să dirijeze activităţile şi tehnicile de lucru din experienţa acumulată formându-se doar anumite consideraţii generale care stimulează imaginaţia şi ghidează activitatea creatoare.

De regulă construirea modelelor necesită parcurgerea a trei etape: formularea scopului, elaboararea modelului şi finisarea modelului.

5 SURSA graficului: Davidson F. - Le nouveau management de project, AFNOR, Paris, 19943

i cR MO

T E

Modelarea sistemică presupune neapărat operaţia de abstractizare, nereprezentând o îndepărtare de la realitate ci o premisă de cunoaştere mai profundă a structurii existând două căi de constituire a modelului prin abstractizare.

Prima cale o constituie plecarea de la un model existent (paradigmă) căruia îi căutăm structuri din realitate, adaptabile la modelul iniţial conform următorului algoritm6:

Tot în scopul abstractizării se poate pleca de la reflectarea subiectivă în conştiinţă a scopului şi a fenomenelor realităţii care acţionează asupra percepţiei, iar după identificarea proprietăţilor se exprimă cantitativ legăturile cauzale, după algoritmul:7

Din confruntarea modelului (M) cu realitatea (R) de la care s-a pornit o serie de ipoteze iniţiale care au servit la elaborarea modelului se dovedesc a fi greşit formulate sau nu reprezintă corect sistemul real conform scopului propus, realizând culegeri de date şi analogii noi care trebuie luate în considerare, modelul urmând a fi finisat prin modificări, reduceri sau simplificări astfel efectuate încât realitatea să devină cât mai semnificativă, iar prin testarea modelului se pot depista erorile sistemice care trebuie eliminate.

Durata de viaţă a unui model este limitată la timpul cât interesează scopul pentru care a fost construit; dacă se schimbă scopul se schimbă şi modelul vechi acesta constituind o eventuală paradigmă; schimbările în model sunt acţiuni curente de ajustare a modelului care se datorează în primul rând acumulărilor de cunoştinţe şi înţelegerii mai profunde a realităţii.

Cele mai cunoscute tehnici de reprezentare şi descriere a unui plan sunt: tehnica diagramelor de tip Gantt sau cu bare, tehnica reţelelor de tip:  PERT (Program Evaluation and Review Technique), tehnica evaluării repetate a programului,  metoda drumului critic - CPM (Critical Path Method), metoda diagramelor de precedenţă - PDM (Precedence Diagram Method).

Diagramele Gantt, cunoscute şi sub denumirea de diagrame bară, se folosesc în special pentru proiectele mici, concomitent cu diagramele reţelelor, cu structura descompunerii activităţilor.

O diagramă Gantt este construită dintr-o axă orizontală ce reprezintă durata totală a timpului proiectului, împărţită apoi în părţi (zile, săptămâni, luni) şi o axă verticală reprezentând sarcinile ce alcătuiesc proiectul analizat.

Diagrama mai conţine de asemenea o zonă grafică ce cuprinde bare orizontale pentru fiecare sarcină ce conectează simbolurile perioadelor de start şi de încheiere.

6 Courtois A. - Gestion de production, Les Ed. d’Organisation 3-eme ed, Paris, 2001.7 Idem 6

4

ParadigmeAnsamblu de

concepte despre realitate

Alegerea materialului

Finisarea modelului Experimentarea

Adaptări Reveniri feed-back

Percepere Identificare proprietăţi

Elaborare model

Finisarea modelului

Experimentarea

Revenire feed-back

O diagramă Gantt mai include: repere (punctele de verificare importante sau obiectivele intermediare pentru un proiect), resurse (pentru proiectele de echipă, ajută să existe o coloană adiţională în care să fie menţionat responsabilul pentru o anumita sarcină şi resursele alocate acelei sarcini)şi statusul ( progresul proiectului se completează proporţional cu cantitatea de muncă depusă şi rezultatele obţinute în raport cu trecerea timpului alocat sarcinii respective).

Dintre avantajele folosirii diagramelor Gantt putem enumera: ilustrarea clară a stadiului unui proiect, adaptarea la stadiul actual al sarcinilor oricând se doreşte acest lucru, poate ajuta la rezolvarea interdependenţei temporale a sarcinilor.

Graficele Gantt au însă dezavantajul că nu arată interdependenţele între activităţi. Cu ajutorul unui program (de exemplu Microsoft Project) se vor putea identifica şi aceste relaţii între activităţi.

În această situaţie, vom obţine următoarele informaţii: relaţiile între activităţi, timpul de terminare a proiectului, consecinţele derulării precoce sau târzii a unei activităţi cât şi evaluarea performanţelor. Exemple de diagramă Gantt8 sunt prezentate mai jos:

ID Task Name Duration1 Documentatie tehnica 5 wks

2 Comenzi utilaje si materiale 1 wk

3 Organizare santier 2 wks

4 Lucrari preliminare 3 wks

5 Aprovizionare materiale 4 wks

6 Aprovizionare utilaje 6 wks

7 Lucrari constructii 15 wks

8 Montaj utilaje 10 wks

18.12 19.01

22.01 26.01

22.01 02.02

05.02 23.02

29.01 23.02

29.01 09.03

26.02 08.06

11.06 17.08

27.1104.1211.1218.1225.1201.0108.0115.0122.0129.0105.0212.0219.0226.0205.0312.0319.0326.0302.0409.0416.0423.0430.0407.0514.0521.0528.0504.0611.0618.0625.0602.0709.0716.0723.0730.0706.0813.0820.0827.0803.09

Diagrama PERT reprezintă însă modelarea grafică a unui proiect, de la stânga la drepta, prin intermediul relaţiilor logice şi cronologice dintre activităţile componente. Diagrama constituie totodată un element de planificare şi control al conducerii proiectului. Ea poate fi reprezentată în mod diferit, în funcţie de ceea ce se doreşte a se evidenţia: activităţile sau jaloanele (nodurile sau

8 SURSA diagramelor Gantt: codrinpaveliuc.finantare.ro › ... › Stiri finantari

5

evenimentele reţelei în această situaţie). Evenimentul reprezintă terminarea uneia sau mai multor activităţi la un anumit moment de timp.

Cea mai utilizată diagramă este cea orientată pe activităţi. Componentele de bază ale unei activităţi sunt: denumirea activităţii şi codul acesteia, durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu, resursele implicate (umane, materiale, echipamente) şi costurile asociate.

Reprezentarea lor se face de regulă prin litere (a, b, c…) sau prin cifre. Dacă se utilizează un soft specializat pentru managementul proiectelor, se pot crea foarte uşor diverse reţele ale activităţlor.

Nodurile pot conţine multe informaţii, cum ar fi: numele activităţii, codul din structura descompunerii activităţilor, durata, startul/finalul cel mai devreme/târziu, persoana responsabilă. Marimea unei reţele depinde întotdeauna de realizatorii proiectului şi de mărimea acestuia.

Există şi activităţi fictive, care se introduc în mod artificial în construirea reţelei pentru a asigura o relaţie de precedenţă/secvenţialitate firească a activităţilor anterioare şi următoare. Aceste activităţi fictive nu au  durată şi nu necesită resurse. Sunt reprezentate grafic printr-o săgeată punctată între două evenimente care altfel nu ar fi fost unite de o activitate reală.

Un exemplu de creare a unei diagrame PERT, a fi generarea unui program de marketing aferent introducerii pe piaţă a unui «produs nou ». Pentru aceasta întâi stabilim evenimentele care vor precede lista activităţilor ce stau la baza construirii diagramei.

Stabilirea evenimentelor :A. Decizia de stabilire a oportunităţii produsuluiB. Decizia de fabricare a produsuluiC. Decizia de vânzare a produsuluiD. Aprobarea documentaţiei de execuţie finalăE. Omologarea spaţiului suplimentarF. Decizia de încheiere a contractelorG. Decizia de declansare a campaniei publicitareH. Lansarea în fabricaţie a «lotului optim»I. Stabilirea beneficiarilorJ. Semnarea contractului finalK. Aprobarea caietului de sarciniL. Începerea vânzării produsului.

Lista lista activităţilor ce stau la baza construirii diagramei:(A -B) - Cercetarea pieţei(A -X) - Studiu de fezabilitate(A -Y) - Studiu de eficienţă(B -C) - Execuţie şi omologare prototip(B -Z) - Elaborarea documentaţiei de execuţie a prototipului(C -D) - Planificarea producţiei, documentaţie tehnologică şi S.D.V(C -E) - Extinderea spatiilor de productie(C -K) - Elaborarea instrucţiunilor de funcţionare, vânzare, servicii şi garanţie(C -G) - Elaborarea planului de publicitate(C – F) - Obţinerea avizelor legale şi a licenţelor de vânzare(D – I) - Planificarea vânzărilor(D - H) - Organizarea fabricaţiei(E -H) - Executarea instalaţiilor suplimentare de producţie şi a S.D.V-urilor specifice (I - L) - Asigurarea reţelei de desfacere(H - J) - Fabricaţia produsului(J - L) - Organizarea livrărilor la beneficiar(G - L) - Campania publicitară(F - L) - Incheierea contractelor de reprezentare şi intermedieri

6

(K - L) - Şcolarizarea personalului de service(K - W) - Organizarea reţelei de service

Activităţile fictive: (cu aceleaşi noduri cu durată «0»)(X - B)-(Y - B)- Se vor reprezenta în grafic cu o linie întreruptă(Z - C)-(W- L)-

Diagrama PERT –faza primarăSe vor nota în grafic duratele medii ale activităţilor (zile)

17 12

18 46 21 22 0 0 30 60 35 28 14

11 0 40 25 15

30 70 21 0 13 28

Se constată că drumul critic este: A – B – C – E – H – J - L (reprezentat pe grafic cu sageată roşie) şi cumulează duratele activităţilor succesive cele mai lungi, durata totală fiind de 245 zile.

Pentru evidenţierea duratelor, a momentelor de început şi terminare a activităţilor, precum şi în mod special a rezervelor de timp ale unor activităţi, se va întocmii un tabel centralizator:

Nr crt

Simbolulactivităţii

Durataactivităţii

(zile)

Inceperecel mairepede

Inceperecel maitarziu

Terminarecel mairepede

Terminarecel maitarziu

Timp rezervă pentru activităţi

sau grupe de activităţi

1 A-B 30 0 0 30 30 02 A-X 18 0 12 18 30 123 A-Y 11 0 19 11 30 194 B-C 60 30 30 90 90 05 B-Z 46 30 44 76 90 146 C-E 40 90 90 130 130 07 E-H 30 130 130 160 160 08 H-J 70 160 160 230 230 09 J-L 15 230 230 245 245 010 C-E-H-J-L 155 90 90 245 245 011 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 126

7

A

X

B

Y

Z

C D

E

F

G

H

K

J

I

W

L

Nr crt

Simbolulactivităţii

Durataactivităţii

(zile)

Inceperecel mairepede

Inceperecel maitarziu

Terminarecel mairepede

Terminarecel maitarziu

Timp rezervă pentru activităţi

sau grupe de activităţi

12 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 11213 C-D-I-L 35+28+14=77 90 168 167 245 7814 C-D-H-J-L 35+25+70+15 =145 90 100 235 245 1015 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 12116 C-K-W-L 13+28+O=41 90 204 131 245 114

Pentru grupele de activităţi paralele cu drumul critic, numerotate de la nr crt. 11 până la nr crt. 16, este menţionat timpul de rezervă total pe acea ramură, care va fi defalcat la rândul său pe activităţi elementare utilizând fie principiul proporţionalităţii cu duratele acestora, (vezi tabelul următor), fie principiul repartizării pe criterii tehnologice, economice, sau de personal.

Nr crt

Simbolulactivităţii

Durataactivităţii

(zile)

Inceperecel mairepede

Inceperecel maitarziu

Terminarecel mairepede

Terminarecel maitarziu

Timp rezervă pentru

activităţi sau grupe de activităţi

1 C-F-L 17+12=29 90 216 119 245 1262 C-F 17 90 164 107 181 743 F-L 12 181 239 193 245 524 C-G-L 21+22=43 90 202 133 245 1125 C-G 21 90 145 111 166 556 G-L 22 166 223 188 245 577 C-D-I-L 35+28+14=77 90 168 167 245 788 C-D 35 90 126 125 161 369 D-I 28 161 189 189 217 2810 F-L 14 217 231 231 245 1411 C-D-H-J-L 35+25+70+15=145 90 100 235 245 1012 C-D 35 90 92 125 127 213 D-H 25 127 129 152 154 214 H-J 70 154 159 224 229 515 J-L 15 229 230 244 245 116 C-K-L 13+21=34 90 211 124 245 12117 C-K 13 90 136 103 149 4618 K-L 21 149 224 170 245 7519 C-K-W-L 13+28+0=41 90 204 131 245 11420 C-K 13 90 103 126 139 3621 K-W 28 139 217 167 245 78

Reprezentarea grafică a rezultatelor din tabelele de mai sus se poate face sub forma unei diagrame PERT (faza finală).

8

17 12

21 22 18 0 46 0

30 60 35 28 14

11 0 40 25 15 21

13 28

Metoda Drumului Critic9 este o metodă euristică bazată pe teoria grafelor, conţinând anumite procedee de estimare şi reajustare a duratelor unor activităţi, precum şi pe cunoaşterea practică a unor procedee complexe pe care le poate analiza din punct de vedere a desfăşurării în timp a fazelor componente.

Diagrama CPM (CPM Chart) este, un grafic de reţea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente şi activităţi.

Procesul complex este alcătuit dintr-un ansamblu de activităţi a căror succesiune logică formează un sistem organizat reprezentat cu ajutorul unui model matematic determinist, schematizat printr-un grafic reţea care urmăreşte evidenţierea succesiunii cronologice a faptelor prin arce orientate.

Această metodă identifică activităţile care influenţează în mod hotărâtor durata totală a procesului respectiv, succesiunea acestor activităţi critice formând “drumul critic”. Asupra activităţilor cuprinse în drumul critic trebuie îndreptată atenţia analistului şi a conducătorului, reducerea duratei întregului proces putând fi realizată doar prin măsuri tehnico - organizatorice ce vizează duratele acestor activităţi şi interdependenţa temporală a acestora.

Diagrama Gantt este foarte uşor accesibilă şi prezintă perioadele de început şi încheiere, şi durata activităţilor.

Diagrama Gantt nu este un grafic de reţtea pentru că nu arată interdependenţa, legăturile dintre activităţi, ceea ce este esenţial pentru înţelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie să preceadă activităţi ulterioare).

9 Metoda drumului critic - Critical Path Method, în viziunea Microsoft Project Support Group.9

A0/0/0

B30/0/30

X18/12/30

H160/0/160

I189/28/217

J230/0/230Y

11/19/30

D125/36/161

G111/55/166

F107/74/181

L245/0/245

K103/46/149

W167/78/245

C90/0/90

Z76/14/90

E130/0/130

grad, nume, loc de munca 10