Maria Niculescu Tehnici Si Abilitati de Interventie in Constructia Profesionala

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMISOARA DEPARTAMENTUL DE PREGTIRE A PERSONALULUI DIDACTIC PROGRAMUL EUROPEAN :FACILITARE PROFESIONALA PENTRU CALITATEA INSTRUIRII EFICIENTE

I. Motto :

VALORI PROFESIONALE REPERE ALE EVOLUTIEI BIOGRAFIEI PROFESIONALE

Copilul rde: "Intelepciunea si iubirea mea e jocul." Tnrul cnt: "Jocul si intelepciunea mea e iubirea." Btrnul tace: "Iubirea si jocul meu e intelepciunea. " (Lucian Blaga) "On peut en savoir plus sur quelqu'un en une heure de jeu qu'en une anne de conversation." (PLATON)

I.1. Valorile personale si mplinirea profesional Suntem bombardati de sfaturi mai mult sau mai putin competente referitoare la CUM sa ne construim o cariera de succes (cum sa ne scriem un CV, cum sa ne prezentam la un interviu, cum sa ne vindem mai bine). Va invit ca inainte de a invata aceste tactici, de altfel utile, sa descoperim CE ne dorim cu adevarat in viata profesionala (si nu numai), pentru a avea implinire, multumire, motivatie. Astfel, primul pas este sa descoperim: Ce sunt valorile? Valorile sunt principiile pe care le consideri normale, firesti, pe care aproape ca nu le mai pui in discutie, considerand ca asa trebuie sa fie. Valorile sunt punctele tale de reper in functie de care iei, constient sau nu, deciziile personale si profesionale. Dificultatea descoperirii valorilor este faptul ca nu se vad, sunt subintelese, si le putem descoperiri doar dand la o parte cu rabdare valul cu care iuresul de zi cu zi ne acopera. Care sunt valorile tale? Iti propun urmatorul exercitiu de investigare a valorilor tale, in contextul profesional.1 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Astfel, inarmeaza-te cu o foaie de hartie si un creion si scrie o lista lunga, fara a reflecta prea mult, cu toate raspunsurile la intrebarea: Ce este cu adevarat important pentru tine in activitatea profesionala? Te provoc sa ai minim 20 de raspunsuri. Iata cateva din lista mea, doar ca exemplu: autenticitate, contributie, libertate, competenta, invatare Evident, este esential sa fii sincer si sa raspunzi ceea ce crezi cu adevarat si nu ceea ce familia, societatea sau organizatia scolara asteapta de la tine. Scrie ceea ce conteaza pentru tine acum, ceea ce astepti tu de la cariera ta in acest moment al vietii tale. Reia lista si alege 5 care crezi ca sunt cele mai importante pentru tine. Este dificil, dar,cu siguranta poti discerne intre ceea ce ar fi frumos sa ai, dar te poti lipsi si elementele nenegociabile. Respectand regula numarului 3, alege primele 3 si astel, ai cele nucleul de 3 valori importante pentru activitatea ta profesionala. Cum te ajuta valorile tale in viata ta profesionala? Acum stii deja principalele 3 valori ale tale. Stii ce este important pentru tine in cariera ta. Este o informatie extrem de importanta la care te invit sa reflectezi. A sti ce iti doresti cu adevarat iti permite sa fii congruent, sa existe o coerenta intre ceea ce este in interiorul tau si ceea ce faci (activitatea profesionala). In acest caz, a munci devine o placere si o pasiune. Te poti identifica cu ceea ce faci si vei aduce suflet in activitatea ta. Intrebarea fireasca este acum: In ce masura activitatea ta profesionala de acum este in concordanta cu valorile tale? In ce masura organizatia in care lucrezi are aceleasi valori cu tine? In ce masura scoala ta iti sustine valorile tale? In ce masura activitatea ta te ajuta sa iti manifesti valorile? Daca raspunsul tau la intrebarile de mai sus este afirmativ, te felicit: se pare ca esti omul potrivit la locul (de munca) potrivit! In caz contrar, te provoc sa reflectezi la gradul tau de motivatie si satisfactie profesionala. Dificultatea apare pentru ca uneori poti avea impresia ca valorile te tin pe loc. Intr-o lume a vitezei si a materialului, sa iti pui probleme ce vrei in loc sa te gandesti la criza poate parea un lux.2 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Nu cred ca este asa. Orice nesocotire a valorilor personale se plateste scump. In timp, iti va scadea performanta sau vei depune extrem de mult efort pentru a te mentine la nivel mediu. Foarte probabil, te vei simti apatic, obosit si lipsit de motivatie. Mai mult corpul tau, un indicator intotdeauna sincer, iti va comunica prin ulcer, hipertensiune, migrene sau crize biliare ca poate a venit momentul unei schimbari Inchei aici, invitandu-te sa iti adresezi cat mai des intrebarea: Ce imi doresc cu adevat? Claritatea O legenda vie a domeniului dezvoltarii profesionale si persoanle, Brian Tracy, considera drept cele trei chei magice ale realizarilor de exceptie: Claritatea, Claritatea si Claritatea. Fara a avea o imagine clara despre ceea ce doresti sa faci, despre unde vrei sa ajungi, despre cum vrei sa-ti traiesti viata, despre telul tau principal, timpul si energia se risipesc.Pe data de 6 octombrie 2011, Brian Tracy a susinut seminarul Psihologia succesului la Bucuresti. A vorbit si despre gestionarea timpului, dar si despre arta de a stabili si de a atinge obiectivele dorite. Gandeste in scris! Un indemn esential pentru ca oricine sa poata parcurge cu succes drumul spre reusita personala si profesionala. Exista 7 pasi simpli despre care vorbeste Brian pentru a-ti stabili si indeplini obiectivele: 1. 2. 3. 4. Stabileste cu precizie ceea ce-ti doresti. Noteaza-ti telurile pe hartie. Stabileste un termen limita pentru telul pe care-l urmaresti. Intocmeste o lista cu toate lucrurile pe care crezi ca va trebui sa le faci pentru a-ti atinge telul. 5. Intocmeste un plan de actiune. 6. Pune-ti imediat planul in aplicare. 7. Ia hotararea sa nu treaca nicio zi fara sa faci ceva care sa te aduca mai aproape de obiectivul principal. Scopul lui Brian Tracy este acela ca oamenii ce-l vor asculta sa invete principii universale clar si precis formulate aplicabile tuturor, indiferent de nationalitate, culoarea pielii sau locatia geografica. Principii care, daca sunt urmate, asigura niveluri inalte pentru fiecare aspect al vietii.

3 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Cuvintele si vointa Vointa reflecta obstacolul care se interpune in calea atingerii scopului propus. Din punct de vedere psihologic, obstacolul nu se identifica nici cu un obiect sau fenomen al realitatii si nici cu rezistenta interna resimtita de om in desfasurarea unei activitati, ci reprezinta o confruntare intre posibilitatile omului si conditiile obiective ale acelei activitati. Adesea folosim cuvantul pentru a ne imprastia emotiile noastre otravite, pentru a ne exprima furia, gelozia, invidia sau ura. Cuvantul e cel mai pretios si mai puternic pe care il are umanitatea, dar noi il folosim si impotriva noastra. Dintre toate armele de distrugere pe care le-a inventat omul, cea mai teribila si mai puternica este cuvantul nepotrivit care poate sa distruga fara sa lase urme. Noi ne atacam in permanenta prin cuvinte si ne omoram unul pe altul in mod sistematic, de multe ori fara sa ne dam seama de acest lucru. Cuvintele care traumatizeaz Aceasta practica a devenit cea mai rea dintre toate formele de magie si a fost numita barfa. Barfa, desi pare atat de inofensiva, ne altereaza si scurteaza viata, ne distruge fizic si spiritual, fiindca in permanenta ne ruineaza sufletul si trupul. Cu totii am invatat cum sa barfim acceptand barfa altora, socotind ca aceasta este o modalitate normala de comunicare. Barfa a devenit o forma curenta de comunicare in societatea umana. Barfa si gandurile urate pe care le genereaza reprezinta un frecvent traumatism aplicat omului la care ne-am gandit. De cele mai multe ori noi cream o otrava emotionala proprie prin folosirea unor cuvinte ca: sunt gras, imbatranesc, imi cade parul, sunt prost, nu voi fi niciodata perfect, nu voi reusi etc. Astfel, noi materializam aceste cuvinte in realitatea noastra sau mai bine zis impotriva noastra. De aceea, important este sa intelegem ce este cuvantul si ce putere are el. Intreaga lume poate sa barfeasca in legatura cu noi, insa daca noi nu punem la suflet, nu dam crezare, vom deveni imuni la barfe. Daca cineva ne trimite in mod intentionat o emotie otravita, dar noi nu o luam la modul personal, ea nu ne va afecta. Cand omul nu accepta emotia otravita aceasta se intoarce asupra celui care a trimis-o si-l afecteaza direct. Gandul si cuvantul pun in miscare vibratiile ce se propaga in cercuri din ce in ce mai mari, pana ce imbratiseaza intregul univers, dupa care ele se intorc la noi tot atat de sigur ca atunci cand le-am emis. Gandul e o energie pura, care nu moare niciodata. Sa ne ferim mintea de gandurile rele despre ceilalti si sa ne4 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


asumam intreaga responsabilitate asupra sentimentelor, gandurilor si cuvintelor noastre. In cuvinte se afla puterea si energia create de gandire In ziua in care omul va intelege ca are puterea de a-si schimba viata prin cuvintele create de gandurile lui, atinge maturitatea. Gandurile si cuvintele sunt niste transmisii energetice care in functie de incarcatura lor, adica de frecventa lor joasa sau inalta, ne pot face rau sau bine. Cuvintele de vibratie joasa Cu cat vibratia cuvintelor e mai joasa cu atat fiinta care se manifesta astfel dovedeste ca e un spirit involuat, un om de vibratie joasa. O vibratie joasa inseamna o functionare la nivel coborat a celui care o are. Vibratia joasa se recunoaste dupa starea pe care ti-o da: de tensiune, de teama, de boala, de nemultumire, de nefericire. Omul devine astfel o victima sigura a energiilor de vibratie joasa pe care le emite. Cei mai multi oameni nu fac decat sa critice si sa blesteme pe cei care ii guverneaza. Sub influenta acestor ganduri negative si rau facatoare guvernantii sunt impinsi sa ia decizii gresite pentru tara si greselile lor cad asupra intregului popor. Iata deci ce forta distructiva se poate realiza cand oamenii gandesc negativ, in mod colectiv, la o anumita persoana. Sa binecuvantam pe marii initiati care emit in permenenta vibratii mentale pozitive prin care salveaza omenirea de la autodistrugere. Toate cuvintele pe care le rostim sau gandim creeaza realitatea noastra, se materializeaza. Gandurile sunt ca niste fiinte vii pentru ca ele poarta in univers informatia furnizata de noi insine. Ele reprezinta cea mai vie si subtila forta a omului. Orice fraza e formata din cuvinte, constituind o grupare informational-energetica, asemenea unui organism viu care traduce in fapt informatia persoanei careia i-a fost adresata fraza. Ea nu primeste mesajul asa cum il concepem noi, ci sub forma unei energii pe care o decodifica in felul sau propriu. Cuvantul rostit are o mare putere intrucat ii dam energie din corpul nostru ca sa-l facem sa lucreze. De aceea, trebuie ca mai intai sa alegem cuvintele si apoi sa le dam putere. Gandul poate fi forta dinamizatoare din spatele cuvantului rostit si astfel ii dam putere. A te teme de cuvintele negative auzite la altii despre tine inseamna a le spori energiile si astfel influenta lor negativa asupra ta va creste.



Efectul de bumerag Orice cuvant negativ adresat unui om reprezinta un atac energetic asupra lui, cu efect de bumerang, amplificat si asupra noastra. Efectul gandurilor si cuvintelor noastre bune sau rele revin la noi cu siguranta cu care le-am emis in mod amplificat. Cand esti lovit cu vorba doare mai mult decat daca esti lovit cu mana sau cu piciorul. De fapt, orice cuvant sau gand bun sau rau poarta in el informatii ce duc la energiile pe care le formeaza. Acolo unde se duce atentia se duce si energia. Important e ca energia si informatiile trimise sa fie pozitive. Sinceritatea este cheia Sa cauti sa exprimi mereu, prin cuvant, numai ceea ce simti si crezi din tot sufletul ca este adevarat. Sa alegi sa faci numai ceea ce este in deplin acord cu idealul tau. Sa fii tu insuti in tot ce gandesti, afirmi si intreprinzi. Iar ca sa ajungi la asta, trebuie sa cauti permanent sa te cunosti pe tine insati/insuti, sati clarifici idealul, sa renunti la ideile inutile si daunatoare, la obiceiurile mai putin bune. Cu alte cuvinte sa devii mereu mai intelept. Este cea mai mare realizare a vietii unui om pe care o poate comunica apoi si celor din jur, chiar fara cuvinte, numai prin ceea ce este. Asa cum exista cuvinte de vibratie joasa sau toxice asa exista si oameni toxici. Eu imi fac un scop din a ma intalni cu oameni pozitivi, de la care am ce sa invat si la fel de important ma feresc de cei cu atitudine negativa. De asemenea, imi propun sa ma indepartez de situatiile toxice. Nu vad niciun motiv pentru care m-as infecta cu energie otravitoare. Printre aceste situatii as preciza: cearta, barfa, egoismul si situatiile de tip victima. As mai adauga privitul la emisiunile de televiziune fara sens, doar daca le folosesti ca pe un mijloc de relaxare si nu ca pe o principala forma de divertisment sau obisnuita dupa ce ai venit de la serviciu. Cum ne dezvoltm inteligena/inteligenele Citind titlul, v-ati putea gandi la exercitii de logica. Sau la teste de perspicacitate sau la teste de inteligenta. Deoarece cultural, suntem conditionati sa asociem inteligenta cu mintea, cu inteligenta cognitiva. Si avem partial dreptate. Este tipul de inteligenta care ne ofera garantia succesului scolar si este foarte apreciat pe plan social.6 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


A ne antrena mintea inseamna a studia sistematic si disciplinat. A invata. A citi. A ne informa. A ne antrena mereu muschiul mintii pentru a avea o minte deschisa si curioasa. A invata implica a ne redefini mereu hartile mentale prin care privim lumea. A ne pune sub semnul intrebarii presupunerile pe care pornim orice rationament. A ne mentine concentrarea pana la final, fara a ne lasa perturbati. Dar pe langa inteligenta mintii, avem nevoie si de inteligenta inimii. Ca adulti, uitam deseori ca am cunoscut lumea mai intai prin simturi si relativ tarziu am invatat limbajul articulat. Iar primele experiente de viata sunt de fapt emotii puternice, coplesitoare, contradictorii Inteligenta emotionala Inteligenta emotionala incepe cu relatia cu noi si implica intelegerea propriilor noastre emotii si exprimarea lor adecvata. Antrenamentul emotional implica si curajul de a ne accepta si a trai emotiile. De a nu le nega, de teama ca ne-ar putea coplesi. Sau de a nu ne confunda cu ele, pierzandu-ne Inteligenta emotionala are insa si o componenta sociala. Implica totodata o recunoasterea emotiilor celorlalti (empatia) si abilitatea de a gestiona relatii bune cu acestia. Inteligenta fizica Dar suntem si un corp (nu avem un corp, ci suntem un corp). Si avem si o inteligenta fizica. Inteligenta fizica se reflecta in modul in care avem grija de corpul nostru ce hrana ii oferim, cum ne odihnim, ce activitate fizica facem. Iar daca nu ii acordam suficienta atentie (si dragoste), acesta ne va comunica acest lucru. Iar pentru corp, cel mai simplu mod de comunicare este somatizarea. Somatizarea este modalitatea inteligenta a corpului de a arata ca avem nevoie sa ne mai dezvoltam inteligenta in acest domeniu. Si astfel, daca suntem tensionati, facem hiper-tensiune, daca nu ne mai vedem capul de treburi, suferim de migrene sau daca nu mai putem inghiti o situatie ne imbolnavim repetat de amigdalita Inteligenta spirituala In corp, suntem si spirit. Inteligenta spirituala este legata de sensul vietii noastre, de a ne trai misiunea noastra personala. De a fi autentici si a ne exprima propriile valori.



Prin spirit, ne depasim granitele ego-ului si aflam raspunsul la modul in care putem contribui la binele comun. Aflam cum ne putem conecta la sistemele din jurul nostru (familie, societate, organizatii) si cum putem aduce o contributie pozitiva. Cele 4 forme de inteligenta descrise mai sus sunt descrise detaliat de catre Stephen Covey in cartea A 8-a treapta a intelepciunii De la eficienta la maretie. Fata de psihologii care anterior dezvoltasera mult mai multe tipuri de inteligente, Covey aduce un model simplu si clar, usor de pus in practica in viata de zi cu zi. Acest model are avantajul unei abordari holistice. Ne ilustreaza ca fiinte complete, cu trup si suflet, cu minte si cu inima. Depaseste falsele dihotomii trup versus spirit si ratiune versus sentiment. Deoarece totul se leaga cu totul aceste tipuri de inteligenta se potenteaza reciproc. Iar acum nu ne mai ramane decat intrebarea, aparent simpla, din coaching: Care este primul pas pe care il vei face maine pentru a-ti dezvolta inteligentele? Claritate si actiune In urma experientelor de training din ultimii ani am observat ca primul si cel mai important pas spre Actiune este Claritatea fata de obiectiv, vis, directie, plan, idee, proiect etc. Am observat cum Rezultatele au aparut imediat in viata celor care si-au alocat timp si spatiu pentru a obtine Claritate fata de situatia in care se afla si a constientiza Resursele pe care le au la dispozitie. De aceea v propun un exercitiu de self-coaching, exercitiu pe care l putei face cu sine sau impreuna cu prietenii acasa sau oriunde v simtii bine sa il facei. Acest exercitiu a sustinut foarte multi oameni sa iasa din impas si sa faca progrese considerabile in viata lor. Daca pe de alta parte, preferai un cadru interactiv, atunci v invit sa facei acest exercitiu acum. Dupa cum vei observa mai jos, scrisul este ingredientul cheie al acestui proces. De aceea, te voi ruga sa il faci in scris, si nu altfel. Astfel, pe de o parte te vei elibera de ganduri si idei lasandu-le sa curga pe foaie (sau intr-un document pe computer), iar pe de alta parte vei putea sa reiei acele ganduri din postura de observator, citindu-le. Pasul 1: Dedica-ti timp. Incepe cu un singur lucru. Iti alegi un obiectiv la care lucrezi de ceva vreme, insa ai senzatia ca esti intr-un imaps; sau un vis/tel important pentru tine, dar pentru care nu stii cum sa inaintezi; sau pur si simplu o dilema/intrebare care parca nu iti da pace.



1. Scrii pe hartie (sau intr-un document pe computer) obiectivul, visul sau intrebarea. 2. Daca este vorba despre un obiectiv sau vis, descrii blocajul sau intrebarea care te tine in loc. Alege un singur lucru. Ulterior vei putea relua exercitiul si pentru alte aspecte, insa e bine sa iei cate unul pe rand. 3. Scrii apoi intentia: ce vrei sa schimbi / transformi in situatia data. Aceasta intentie te va ghida in timp ce scrii. E bine sa incepi exercitiul de scris abia dupa ce ti-ai scris aceasta intentie. Pasul 2: Dedica-ti timp. Exploreaza. Clarifica. Iti aloci 35 de minute in care sa explorezi blocajul sau intrebarea care a aparut la punctul 2) de mai sus. Singurul secret la acest exercitiu este sa scrii. Sa lasi gandurile sa curga si sa scrii atat lucrurile pe care le stiai (in prima faza doar ele vor veni), precum si lucrurile pe care nu stiai ca le stii (idei, intrebari, amintiri etc). Lasandu-te liber in voia scrisului vei observa cum pas cu pas apar noi informatii, iar parte din ele vor fi si solutii. Vei observa cu in primele minute vei avea tendinta sa renunti si sa crezi ca nu apare nimic ce nu stiai. Ai rabdare si lucrurile vor aparea. Bineinteles, ai nevoie de incredere in proces si sinceritate totala fata de tine prin ceea ce scrii acolo. Astfel, daca exista rabdare, incredere si sinceritate, undeva in partea a doua si spre finalul exerctiului de scris, vei fi surprins(a) de cata claritate vei avea fata de subiectul explorat. Pasul 3: Dedica-ti timp. Actioneaza. Dupa cele 35 de minute ai deja o imagine mult mai clara asupra blocajului sau intrebarii de la care ai pornit. Acum esti in pasul in care ai facut progres din punct de vedere al claritatii. Pasul urmator este sa faci ceva cu aceasta claritate. Astfel, iti propun sa iti stabilesti o actiune pe care sa o faci in urmatoarele 72 de ore de la exercitiu. O actiune unde sa te folosesti de claritatea pe care ai obtinut-o. Pasul 4: Dedica-ti timp. Fii recunoscator / recunoscatoare. Acum deja ai facut doi pasi importanti: unu ai obtinut mai multa claritate fata de blocaj si intrebare; doi ai actionat intr-o directie concreta, direct sau indirect corelata cu obiectivul sau visul de la Pasul 1 1). Ce este foarte important acum este sa fii constient de acesti pasi si sa iti fii tie recunoscator / recunoscatoare pentru ca i-ai facut. Cu cat vei fi mai prezent(a) sa observi progresul pe care il faci, cu atat mai usor iti va fi sa inregistrezi noi astfel de progrese. Succes!9 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


II.

STRUCTURA MOTIVAIONAL A PERSONALITII I DINAMICA PROFESIEI

Doi factori sunt considerai eseniali pentru formarea structurii motivaionale: a) un factor de ordin intern, legat de creterea gradului de complexitate structural funcional a creierului care, pe de o parte, duce la inversarea raportului dintre experiena individual i cea de specie n procesul adaptrii n favoarea celei dinti, iar pe de alt parte, asigur mecanisme apte pentru realizarea funciilor psihice de nivel superior, de tip contient prin care se asigur formularea i stabilirea de semnificaii pentru fenomenele exterioare, ct i pentru propriile conduite; b) al doilea factor este de ordin extern are n vederea complexitatea mediului social n care triete i se dezvolt personalitatea uman. Astfel, o dat cu dezvoltarea societii apar tot mai multe solicitri la nivelul individului, socilitri care se transform treptat n trebuine interioare (astfel este ntru totul adevrat c societatea creaz nevoile la nivelul omului; nu ne-am nscut cu nevoia de a avea telefon mobil, de a comunica prin mail, etc toate sunt produsul evoluiri umane). Pentru ca adaptarea i integrarea n mediul socio cultural s se realizeze la nivel optim, devine obligatorie restructurarea sferei motivaionale, prin formularea unor noi motive care s determine modularea comportamentelor n raport cu semnificaiile noilor situaii, exigenei valori. Spre deosebire de motivaia primar , care devine socializat i culturalizat numai sub aspectul modului de satisfacere, motivaia secundar este socializat n nsi structura i coninutul su intern. Pe de alt parte, n timp ce motivaia primar nu-i modific structura i formele de manifestare n cursul evoluiei istorice, motivaia secundar cunoate un proces de permanent evoluie, dobndind coninuturi i forme noi, pe msur diversificrii coninuturilor mediului socio cultural, a tipurilor de relaii interpersonale, a formelor de activitate. n timp ce motivaia primar nu prezint variaii semnificative de la un individ la altul, motivaia secundar devine puternic personalizat, configuraia i modul su concret de integrare contribuind ntr-o msur hotrtoare la determinareaunicitii persoanei. n sistemul personlitii, integrarea motivaional se face dup principiul ierarhizrii, potrivit cruia, nivelurile mai vechi din punct de vedere genetic se subordoneaz funcional celor mai noi; astfel motivaia primar se subordoneaz prin rang i importan motivaiei secundare. Dou clasificri ale structurilor motivaionale sau impus i sunt mai cunoscute: Clasificarea lui H. Murray (1930): el a identificat un numr de 20 de trebuine fundamentale: 1)Trebuine de supunere de suportare pasiv a aciunii forelor externe, de acceptare a blamrii, criticii i de cutare i complacere n durere, pedeaps, boal;10 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


2)Trebuine de realizare de a nvinge obstacole i de a obine performane superioare, de a se ntrece pe sine nsui i de a manipula i organiza obiecte fizice, fiine sau idei, 3)Trebuina de afiliere de apropiere i cooperare cu ceilali oameni, de a ctiga afeciunea celor din jur; 4)Trebuina de agresiune de rzbunare, de a rspunde prin for atacurilor din exterior; 5)Trebuina de a fi autonom de a fi liber, de a nu se supune normelor impuse cu fora, de a fi nonconformist; 6)Trebuina de contracarare de a nltura o umilire prin stoparea aciunii, de a terge o dezonoare prin aciune; 7)Trebuina de aprare de ascundere sau justificare a greelilor, a eecurilor; 8)Trebuina de deferen de a admira i susine un superior, de a preui, a onora; 9)Trebuina de dominare de a influena i dirija conduita altora prin sugestie, seducie, persuasiune sau comand; 10)Trebuina de exhibiie de a face impresie, de a excita, de a ncnta, de a fascina, de amuza pe alii, 11)Trebuina de a nltura rul durerea, injuria, boala; 12)Trebuina de a evita situaiile neplcute ngustarea aciunii din cauza fricii de eec; 13)Trebuina de existen social de a acorda simpatie i a satisface nevoile altuia aflat n necaz; 14)Trebuina de ordine, de organizare, de curenie; 15)Trebuina ludic de cuta relaxare prin joc, glume, veselie; 16)Trebuina de rejecie de nlturare a lucrurilor, a persoanelor; 17)Trebuina de senzualitate de a cuta plceri senzuale; 18)Trebuina de sex de a cultiva relaii erotice, de a avea contact sexual; 19)Trebuina de a fi ajutat de a avea nevoile satisfcute de altul, de a fi protejat, iubit, consolat; 20)Trebuina de nelegere interesul de a cunoate, de a specula, de a analiza. Clasificarea lui A. Maslow (1968): autorul propune o teorie a motivelor de deficit i a motivelor de cretere. El susine c n cursul dezvoltrii specifice copilriei, este important ca implusurile de baz (motivele de deficit) s fie satisfcute astfel nct copilul s poat fi mai trziu liber s adopte motive mai puin egocentrice (de cretere). Astfel, un copil care are suficien hran, ngrijire, securitate i dragoste nu are nevoie pe msur ce crete s fie obsedat de trebuinele de baz. Se va simi n siguran i de aceea va putea atinge scopuri superioare. Dac a cunoscut satisfacia impulsurilor de baz i de securitate el poate tolera ulterior n via o frustrare a acelorai impulsuri mult mai uor dect o persoan a crei ntreg personalitate este axat pe trebuine care nu au fost niciodat satisfcute n mod adecvat. Motivele creterii duc la autorealizare. Acest concept are meritul de a indica individualitatea ultim a motivaiei: fiecare personalitate este diferit de toate celelalte i caut s-i menin integritatea i s i realizeze propriul destin. Modelul motivaional piramidal cuprinde: 1)Trebuine fiziologice nevoia de hran, de odihn, de sexualitate; 2)Trebuine de securitate nevoia de siguran exisistenial, de securitate11 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


emoional, profesional, social, relaional; 3)Trebuine sociale de apartenen i adeziune, de identificare afectiv cu un grup sau o categorie social, de a fi membru a unei familii i de a avea o familie; 4)Trebuine afective de a iubi i de a fi iubit, de a fi acceptat, nevoia de autorespect i aotopreuire; 5)Trebuine cognitive nevoia de a ti, de a cunoate, de a nva, de a explora; 6)Trebuine estetice nevoia de ordine, de simetrie, de armonie; 7)Trebuine de realizare i autorealizare de a obine performane nalte nactivitatea care face obiectul idealului su, de a contribui n mod propriu i original la atingerea unor obiective profesionale sau sociale etc. Maslow introduce noiunea de meta motivaie pentru a explica mecanismele motivaionale la persoanele armonioase, contiente de sine. Aceast meta motivaie conduce la maximizarea potenialului propriu, la creterea i dezvoltarea psihic. Atunci cnd aceste meta nevoi nu sunt satisfcute, apare meta patologia: Meta motivaia /meta patologia: Nevoia de adevr / nencredere, cinism, scepticism; Buntate / ur, repulsie, dezgust; Frumusee / vulgaritate, lips de sim artistic; Unitate, integritate / tendina de dezintegrare a personalitii; Vivacitate / robotizare, lipsa emoiilor, srcia vieii psihice; Nevoia de transcenden / tendina de a gndi n extreme, viziune simplist asupra vieii; Unicitate /pierderea simului individualitii, a sentimentului propriului eu; Perfeciune / pierderea speranei; Necesitate /haos, lips de predictibilitate; Completitudine finalitate / ncetarea demersului de orientare spre scop, egoism; Ordine / insecuritate, pierderea speranei, tendina de a fi permanent n gard; Justiie, dreptate / nencredere, team; Simplitate / complexitate inutil, confuzie; Bogie interioar, totalitate /depresie, pierderea interesului pentru lume i via; Nevoia de uurin /oboseal, ncordare, rigiditate; Trebuina ludic /depresie, lips de umor, lips de entuziasm; Auto suficien /tendina de a pune responsabilitatea pe seama celorlali; Nevoia de semnificaie / lips de sens. Ne trezim adesea in starea de disconfort si cu toate astea suntem blocati(e), paralizati(e) in aceasta stare. Vi s-a intamplat vreodata sa ascultati muzica si sa va simtiti excelent si la un moment dat sa inceapa o melodie care nu va place si va face chiar rau auzind-o? In situatia asta exista mai multe optiuni: sa ascultati in continuare sau sa schimbati/opriti melodia sau orice altceva care are sens pentru fiecare dintre noi.12 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Cam asa se intampla si in viata, ajungem in situatii care nu ne plac, ne fac rau, nu merg si desi avem la indemana butonul care poate schimba ceva, adesea nu-l folosim. Si daca l-am folosi Ce am putea face daca am avea la indemana o stiinta a fericirii? Raspunsul pe care lam primi de la oamenii de stiinta care au avut o preocupare continua pentru asta, ar putea fi: fiti mai optimisti(te) si dezvoltati-va mai mult abilitatile de a fi optimisti(te); exersati obiceiul de a fi recunoscator(oare) (ne face mai constienti de ce anume avem deja in viata noastra); socializati cat mai mult si dezvoltati cat mai multe relatii semnificative; veniti in ajutorul celorlati si stabiliti-va scopuri care depasesc binele personal. Stiinta fericirii Ati putea avea mai mult Va redescoperiti energia: acces la aceasta stiinta a fericirii daca

identificand acele activitati pe care le faceti cu placere si va energizeaza chiar daca presupun mult efort; afland ce va face sa va simtiti plini de viata si increzatori; rememorand acele situatii in care v-ati simtit minunat. Va lasati fascinati(te): urmarind ce va capteaza atentia si va prinde ca intr-o vraja; fiind atenti(te) la ce visati cu ochii deschisi; urmarind acele lucruri/activitati la care va intoarceti cu drag de fiecare data cand va faceti un pic de timp. Cautati modele raspunzand la intrebarile: cine sunt oamenii pe care ii admir? cine sau ce reprezinta surse de inspiratie pentru mine? Verificati daca simtiti ca sunteti in locul potrivit, identificand: care sunt situatiile in care simtiti ca ati fost nascuti sa fiti; in ce context va simtiti autentici si va comportati absolut natural; unde aveti sentimentul ca nimic nu trebuie schimbat si este perfect exact asa cum e.



De fiecare data cand strada pe care va aflati nu va mai place amintiti-va sa cotiti pe o alee sau o alta strada care va duce acolo unde doriti de fapt. Bucurai-v de excursia dumneavoastr !

"De ce fac oamenii ceea ce fac?". Este unanim recunoscut faptul ca orice comportament urmareste realizarea a ceva, o anume reusita, iar ceea ce declanseaza comportamentul este motivul. Omul nu este doar un sistem, ci si unul capabil sa raspunda la incitatiile mediului ambiant, dar sa si actioneze asupra lui, sa aiba o activitate proprie, relativ independenta de influentele externe, sa emita anumite cerinte fata de ambianta si sa o asimileze in conformitate cu dinamica sa interna. Latura fundamentala a acestui activism o reprezinta motivatia. Mecanismele de culegere si prelucrare a informatiei sunt elaborate in timpul "activitatii" subiectului care are la baza o structura nervoasa determinata genetic. In cursul acestei activitati se organizeaza perceptia, se formeaza deprinderile, este stocat continutul memoriei de lunga durata, se construiesc practicile de adaptare cel mai larg generalizabile. Pe de alta parte este evident ca toate aceste mecanisme au o valoare adaptativa doar in masura in care el este activ. Deci, este deosebit de important sa se examineze factorii care declanseaza activitatea subiectului, care o orienteaza spre anumite scopuri, care permit prelungirea ei daca scopurile nu sunt imediat atinse, ori care o opresc la un moment dat. Acesti factori trebuie sa aiba efecte "cantitative"; sub efectul stimularilor interne sau externe cu intensitate variabila. Ei aduc organismul in stare de actiune si ii sustin activitatea o perioada de timp in ciuda obstacolelor mai mult sau mai putin dificil de trecut. Acesti factori au si efecte "calitative": la un moment dat ei determina organismul sa urmareasca un scop sau altul, sa stabileasca o anumita ierarhie intre scopurile posibile. Studiul motivatiei inseamna tocmai analiza acestor factori si a mecanismelor care le explica efectele. Unele conditii de privatiune produc in organism o stare de "trebuinta", cum ar fi foamea. Aceasta stare poate fi definita prin descrierea conditiilor care au generat-o (numarul orelor fara hrana) sau eventual prin masurari directe: greutatea subiectului fata de greutatea sa normala, procentul de glucoza din sange etc. Se constata ca organismele aflate in aceasta stare manifesta o activitate care poate fi mai intai generala, pentru ca apoi ea sa fie orientata spre cercetarea unor categorii specifice de "obiecte-scopuri", (alimente). Multi psihologi caracterizeaza aceasta conduita ca fiind declansata de o "pulsiune" (sau "tendinta", "impuls"). Observam cum intre "trebuinta", termen care serveste la caracterizarea unei anumite stari a organismului, si "pulsiune", o notiune care serveste la "explicarea" conduitelor provocate de aceasta stare, exista o stransa legatura. Este adevarat ca pulsiunea poate fi declansata si de un alt mecanism decat trebuinta. Unui subiect caruia ii este foame i se poate deschide pofta de mancare la vederea unui aliment. In acest caz se va spune ca alimentul este un "incitator".14 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Incitatorul este un excitant exterior al pulsiunii, in timp ce trebuinta este un excitant intern. Se observa cum acelasi aliment poate reprezenta un obiect-scop, a carui consumare va reduce pulsiunea unui subiect in stare de trebuinta, cat si un incitator, ce trezeste o pulsiune a unui subiect care nu se afla in aceasta stare. Rezulta astfel ca expresia "incitator" este utilizata si in cazul unui obiect perceput ca obiect-scop. Putem spune ca ea corespunde, in general unui obiect cu "valenta" pozitiva (sau negativa) pentru subiect. Astfel, termenii "trebuinta" si "pulsiune" sunt utilizati uneori pentru a defini acelasi lucru. Daca se renunta la deosebirea dintre trebuinta si pulsiune, putem folosi termeni ca "motiv" sau "motivatie', pentru a desemna continutul lor comun: factor care determina organismul sa actioneze si sa se indrepte spre anumite scopuri. Pulsiunea provoaca deci o conduita care, in caz de reusita (atingerea si eventual consumarea obiectului-scop, schimbarea situatiei), pune capat acestei pulsiuni. Putem asimila pulsiunea (sau trebuinta) unei ,,tensiuni" si sa spunem ca o conduita motivata are ca scop ,,reducerea tensiunii". In aceasta perspectiva, tensiunea este deseori explicata in cadrul unui model ,,homeostatic". Potrivit acestui model, organismul ar fi inzestrat cu mecanisme de reglare, care tind sa mentina constante (sau in anumite limite) unele caracteristici ale mediului interior, procentul de glucoza din sange. Aparitia unei abateri intre valoarea normala a unei asemenea caracteristici si valoarea sa la un moment dat ar declansa conduitele care tind sa reduca aceasta abatere si, in consecinta, sa reduca starea de disconfort, tensiunea provocata de ecartul respectiv. Modelul homeostatic explica conduita motivata printr-o reductie a pulsiunii sau a tensiunii si se aplica destul de bine in cazul unor trebuinte primare, elementare, cum este foamea. Comportamentul uman trebuie considerat o activitate dirijata si nu o reactie oarecare, scopul fiind cel care, in mare parte regleaza aceasta dirijare. Acceptand acest punct de vedere, motivatia trebuie inteleasa ca o structura cognitiv-dinamica care dirijeaza actiunea spre scopuri concrete, aspectul dinamic al intrarii in relatie a subiectului cu lumea, orientarea activa si preferentiala a acestuia spre o categorie de situatii si obiecte. Motivatia a fost definita de Al. Rosca ca fiind ,,totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie ca sunt innascute sau dobandite, constientizate sau neconstientizate, simple trebuinte fiziologice sau idealuri abstracte". Analiza acestei definitii evidentiaza una din trasaturile definitorii ale motivatiei, caracterul ei intern, ceea ce inseamna ca factorul extern in sine, care declanseaza (stopeaza) un proces oarecare, nu poate fi considerat motiv al fenomenului declansat, fara raportarea la o necesitate, o intentie sau aspiratie a subiectului. Nici un stimul nu poate declansa o reactie daca in organism nu exista trebuinta de a-l evita sau cauta. Pentru ca un factor extern sa aiba efect declansator trebuie sa aiba o anumita semnificatie in raport cu factorul intern, adica sa aiba o valenta pozitiva sau negativa. Trebuintele, ca marca a motivatiei, sunt in mod curent grupate in "primare" si "secundare". Ele sunt modalitati "reclamante" ale functionarii sistemului individului15 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


concret, fiind de presupus ca trebuintele acestuia se raporteaza la toate potentialitatile functionale cu care acesta este dotat (senzorial, motric, afectiv, cognitiv-ideatic, etc.). Variatele modalitati de functionare si relationare ale sistemului individual, se exprima in diferitele tipuri de trebuinte comportamentale, diferentierea lor facandu-se pe parcursul si in cadrul functionarii psihice. Analiza structurii motivationale nu trebuie sa excluda componenta cognitiva care este implicata in transformarea trebuintelor in motive concrete- scopuri intentii, proiecte, planuri, etc. La om, fenomenul motivational este profund modificat, dar nu substituit, prin inalta dezvoltare a proceselor cognitive, fenomen ce poarta denumirea de "elaborare cognitiva a trebuintelor". Trebuinta declanseaza si directioneaza nu numai comportamentul manifest, ci si functionarea cognitiva, facandu-l pe om sa si gandeasca, nu numai sa se miste. Activitatea de gandire consta in construirea unor structuri de genul "scopuri-mijloace" care conduc spre obiectele si relatiile pentru care exista trebuinta actualizata. Astfel, obiectul trebuintei este descoperit si atins la nivel cognitiv, adica el devine scop, calea care conduce la el fiind stabilita prin procesul de proiectare si anticipare. Planul mental este de regula in avans fata de atingerea ca atare a scopului, ceea ce inseamna ca, actionand, subiectul este confruntat cu doua situatii: -situatia actuala (cum este perceputa) - pe care doreste sa o schimbe; -situatia noua (cum este conceputa) - asa cum ar dori sa fie in urma actiunii desfasurate. Discrepanta dintre aceste doua situatii genereaza starea de tensiune motivationala care caracterizeza intentiile si scopurile. Sfera motivationala dispune de integralitatea si emergenta sistemului de personalitate caruia ii apartine. Diferentierea structurilor motivationale are un caracter stadial (ontogenetic), functionarea sistemului impunand structurarea nivelara, ierarhica a trebuintelor, diferentele individuale au un fundament psihofiziologic intrinsec, iar delimitarea unor entitati distincte se face in scopuri didactice. Dinamica motivationala se manifesta intotdeauna la nivelul comportamentului global, ceea ce face ca analiza ei sa fie una molara si nu una moleculara, cu toate ca impactul ei este resimtit pana la nivelul celor mai intime manifestari.

II.1. MOTIVUL SI FUNCTIILE SALE

Prin termenul de motivatie, definim o componenta structural - functionala specifica a sistemului psihic uman, care reflecta o stare de necesitate in sens larg, iar prin cel de motiv, exprimam forma concreta actuala in care se activeaza si se manifesta o asemenea stare de necesitate. Asadar, prin motiv vom intelege acel mobil care sta la baza unui comportament sau actiuni concrete. Natura calitativa si tipul sau modalitatea motivului vor fi determinate de specificul starii de necesitate pe care o reprezinta si de gradul de trainicie a legaturii dintre satisfacerea / nesatisfacerea starii date de necesitate si echilibrul psihofiziologic al persoanei.16 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Un motiv pune in evidenta patru dimensiuni principale, pe baza carora el poate fi analizat si evaluat. Acestea sunt: a). continutul; b). intensitatea; c). durata; d). nivelul de integrare.

a). Continutul se identifica si se apreciaza pe baza starii de necesitate pe care o reflecta motivul si a valentelor obiectuale sau comportamentale pe care le reclama satisfacerea lui. De exemplu: continutul motivului care declanseaza comportamentul alimentar va fi reprezentat de starea de necesitate biologica exprimata prin senzatia de foame (latura subiectiva a trebuintei de hrana); continutul comportamentului de obtinere a unor performante deosebite in activitatea profesionala este reprezentat de necesitatea (dorinta) de autorealizare sau de nevoia de statut social; continutul comportamentului distractiv este reprezentat de necesitatea neuropsihica de destindere, de relaxare, de reechilibrare, etc. Orice motiv are un continut. Cand acesta nu se releva si nu se delimiteaza suficient de clar, "starea de necesitate" ramanand pulverizata, difuza, in sistemul personalitatii se introduce o doza mare de entropie, care se exteriorizeaza intro agitatie fara scop, fara orientare finalista. b). Intensitatea exprima incarcatura energetica a motivului si se concretizeaza in forta de presiune a lui asupra mecanismelor de decizie si executie. Astfel motivele pot fi: puternice, moderate si slabe. Intensitatea unui motiv este conditionata de doua variabile: apartenenta modala si intervalul de timp care separa momentul inceputului de activare a starii de necesitate si momentul satisfacerii ei. Variabila modala are o influenta intrinseca ea actionand de inceput in structura motivatiei. Pe baza ei, A Maslow a realizat cunoscuta sa piramida motivationala: nevoile sau trebuintele biofiziologice ating si se manifesta cu intensitati semnificativ mai mari decat nevoile sau trebuintele estetice sau cognitive; apoi, o trebuinta, de orice modalitate ar fi ea, are o intensitate mai mare decat interesul sau idealul. Variabila temporala are un caracter circumstantial: intr-o situatie ea poate atinge valori ridicate, in alta - se opreste la valori scazute. Regula de baza este urmatoarea: intensitatea motivului creste proportional cu durata amanarii satisfacerii starii de17 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


necesitate. Pe aceasta baza, in studiul experimental al motivatiei s-a introdus metoda privatiunii si a frustratiei. Privatiunea consta in interzicerea sau blocarea pentru un anumit timp (evident controlabil) a satisfacerii nevoii de hrana sau de apa, de exemplu. Se constata ca intensitatea motivului, exprimata in desfasurarea comportamentului de satisfacere este cu atat mai mare, cu cat intervalul de privare de hrana sau de apa este mai lung. Frustratia rezida in introducerea unor obstacole (de exemplu, socuri electrice, cum s-au folosit in experimentele pe animale) pe traiectoria comportamentului de ajungere si luare in stapanire a obiectului trebuintei. In cazul unei intensitati scazute a motivului, comportamentul de satisfacere poate fi intrerupt (se renunta); dimpotriva, in cazul unei intensitati crescute a motivului, comportamentul de satisfacere rezida si isi face loc printre obstacolele (frustratiile) ce i se pun in cale. Reglarea optima a activitatii presupune nu numai simpla prezenta a unui motiv, ci si un anumit nivel de activare (intensitate) a lui. Apare astfel problema dependentei performantei comportamentului de intensitatea impulsului (motivational). In raport cu motivele "primare" (biologice), s-a constatat ca, pe masura ce cresc in intensitate, determina o amplificare a operatiilor executive ale comportamentului de satisfacere (de pilda, in cazul unei flamanziri indelungate miscarile de masticatie si deglutitie isi sporesc considerabil ritmul). S-a pus apoi problema si in raport cu alte activitati: de invatare, de reproducere a celor invatate anterior, de competitie, etc. c). Durata exprima timpul de mentinere in stare activa dominanta a motivului fara a fi satisfacut. Se constata ca orice motiv, inclusiv cel de ordin biologic, se activeaza si se mentine in prim plan un anumit interval de timp, atingand punctul sau maxim de intensitate si, apoi, daca nu este satisfacut, slabeste treptat si, subiectiv, iese din scena, nemaifiind resimtit ca atare. De exemplu o senzatie de foame, oricat de puternica ar fi, chiar daca nu este urmata de un comportament de satisfacere, dupa un anumit timp incepe sa slabeasca si pana la urma dispare. In cazul motivatiei biologice, starea obiectiva de necesitate persista si se accentueaza pe masura amanarii momentului satisfacerii ei, avand efecte entropice pagubitoare pentru starea de echilibru a sistemului personalitatii. In cazul motivatiei spirituale, durata starii active a unui motiv difera in functie de gradul de consolidare structurala si de locul motivului in ierarhia motivationala generala a personalitatii. d). Nivelul de integrare se refera la posibilitatea de identificare si exprimare verbala a motivului. Registrul de integrare se intinde intre doua niveluri extreme: primul - la care motivul este perfect si clar constientizat si actiunea poarta semnul deplinei deliberari si responsabilitati, si al doilea - la care activarea si functionarea lui raman total inconstiente, asa cum se intampla in cazul actelor comportamentale aberante somnambulisme, lapsusuri, inversiuni, automatisme etc.18 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Intre cele doua extreme - punctul maximei constientizari si cel al maximei neconstientizari, al inconstientului profund, se interpune o gama intreaga de situatii intermediare. Important de retinut este ca orice motiv trebuie analizat si dupa indicatorul constient / inconstient. Plasand acum motivul in schema structural - dinamica a comportamentului si activitatii, o importanta deosebita o dobandeste relatia lui cu scopul. Aceasta relatie are, in principiu, un caracter nelinear. Esentiale sunt doua posibilitati: 1). cand motivul se afla in deplina concordanta cu scopul, de exemplu, persoana X o ajuta pe persoana Y intr-o situatie critica, in virtutea unei motivatii sociomorale (altruism, nevoia de a face bine celuilalt), neurmarind obtinerea in schimb a nici unui avantaj sau beneficiu; 2). cand motivul se separa de scop, comutandu-se: a). asupra activitatii insasi, asa cum se intampla frecvent in joc, unde motivul rezida in placerea copilului de a se juca pur si simplu sau in activitatile "automotivate" ca de pilda, atunci cand un matematician rezolva probleme de dragul activitatii rezolutive insasi; b). asupra unuia din rezultatele actiunii; de exemplu, indeplinind o anumita sarcina, cineva isi vede scopul nu in rezolvarea ca atare a sarcinii date ci in a se evidentia pe sine si a se achita de o obligatie exterioara structurii motivationale proprii (exemplu: copilul invata pentru: a se achita de obligatia pe care i-o impune statutul sau de elev, pentru a preveni sau scapa de mustruluiala parintilor, pentru a fi laudat si recompensat etc). Spre deosebire de orientarile traditionale din psihologie - asociationismul si behaviorismul - care confereau termenului de motiv un sens restrictiv, punctiform sau localicist, ii conferi motivului o acceptiune sistemica, punand accentul nu pe veriga la nivelul careia se genereaza si se semnalizeaza starea de necesitate, ci pe efectul pe care aceasta stare il produce asupra celorlalte subansamble si comportamente biopsihice ale personalitatii. Astfel, ca forma concreta de manifestare si operare a oricarei structuri motivationale modale, motivul are un efect generalizat, punand intregul sistem al personalitatii intr-o ipostaza relational - functionala noua, aceea de orientare, explorare si identificare a modalitatilor de satisfacere a tarii de necesitate activate. Actiunea se incadreaza perfect in legea generala a exclusivitatii, potrivit careia, in fiecare moment, sistemul personalitatii poate efectua o singura activitate principala, care corespunde motivului si scopului dominant in acel moment. De aici se desprind cele trei functii principale pe care le indeplineste in mod concret motivul, si anume:



1. functia de declansare 2. functia de orientare - directionare (vectoriala) 3. functia de sustinere (energizanta).

1. Functia de declansare consta in deblocarea si activarea centrilor de comanda efectori, care asigura pregatirea si punerea in priza a verigilor motorii si secretorii in vederea satisfacerii starii de necesitate, fie ca este vorba de o trebuinta biologica, fie de una de ordin spiritual (de cunoastere, de estetica etc.) Pentru producerea acestei functii, este necesar ca intensitatea motivului sa depaseasca o anumita valoare - prag. Cu cat intensitatea va fi mai mare, cu atat si forta de declansare a motivului va fi mai mare. La om, care poseda mecanisme speciale de analiza - evaluare critica a motivelor si de decizie, functia de declansare trebuie sa treaca prin filtrul acestor mecanisme si sa primeasca OK - ul lor. Oricat de puternic ar fi un motiv, el poate fi blocat, fie prin reprimare (refulare), cum sustinea Freud, fie prin amanare, cum afirma Lazarus. Dupa H. Pieron, prin functia sa de declansare, motivul alege dintre "deprinderile existente pe cea care va fi actualizata". Aceasta face ca, in fata aceluiasi obiect sau situatii, diversi subiecti sa dea raspunsuri diferite sau ca acelasi subiect sa reactioneze diferit la acelasi obiect, in contexte variate. Din nou, se releva ca proiectarea motivului in actiune nu se produce automat si nemijlocit, ci prin intermediul verigii cognitive evaluativ - decizionale. Neputand sa derive cunoasterea din libido, Freud, care s-a mentinut tot timpul pe pozitia interpretarii pur hedoniste si monovalente a pulsiunilor, a fost nevoit sa declare un conflict aproape total intre principiul motivational al placerii si principiul cognitiv al realitatii. Aceasta situatie poate fi considerata si ca o consecinta logica a faptului ca el concepea motivatia in mod pur energizant, ca o cantitate variabila de energie libidinala, asociata sau investita in fiecare reprezentare a "obiectului de consum" sau a placerii procurate de satisfacerea anterioara a unei trebuinte. Din acest punct de vedere, psihologia motivatiei - dezvolta ulterior de autori precum Montgomery, Berlyne si Lewin - va merge intr-o directie opusa celei freudiene clasice. In cadrul noii orientari, se aduce in atentie si se subliniaza functia motivationala, declansatoare, a situatiilor, faptelor si conflictelor de cunoastere, a intentiilor, a scopurilor si a valorilor. Astfel, K. Lewin considera intentia ca pe o pseudotrebuinta si ca o variabila care determina actiunea. Aceasta expresie ne avertizeaza asupra faptului ca trebuie sa discernem intre motivatie si, respectiv, motivul propriu - zis, in sensul definitiei pe care am dat-o in paragraful anterior, si pseudomotivatie (pseudomotiv) - in care se includ alte entitati psihice - ca de exemplu, o perceptie, o reprezentare, o intentie, o idee etc., care in anumite situatii dobandesc valoare sau functie motivationala.20 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


In fond, nu aceste entitati in sine actioneaza ca motive, ci, prin semnificatia pe care o releva, ele induc ad - hoc o "stare de necesitate", de tensiune care se cere a fi redusa.

2. Functia de orientare directionare consta in centrarea comportamentului si activitatii pe un obiectiv anume - satisfacerea starii de necesitate individualizate de catre motiv. La prima vedere, ea ar putea parea superficiala si desprinderea ei nejustificata. In fond lucrurile nu stau nici pe departe asa. Pentru a-si atinge efectul sau reglator adaptativ specific, nu este de ajuns ca actiunea sa fie doar declansata pur si simplu; este imperios necesar ca ea sa fie si orientata spre un anumit deznodamant sau scop, adica sa devina finalista, teleonomica. Altminteri, ea s-ar desfasura si consuma in van, haotic, debusolata. J. Nuttin (1953, 1980) include functia de orientare - directionare in insasi definitia motivelor. In virtutea acestei functii, derularea proceselor mentale interne este subordonata gasirii mijloacelor adecvate pentru atingerea scopului. Apoi, tot gratie acestei functii, se realizeaza ordonarea si articularea secventelor si actiunilor individuale intr-o schema logica unitara. In fine, functia de orientare - directionare este aceea care favorizeaza inlocuirea unei actiuni, dovedita a fi inadecvata sau ineficienta, cu alta, mai potrivita. Pentru a evita un echivoc, subliniem ca motivul este ceva pentru care se savarseste o activitate, iar scopul - ceva spre care tinteste acea activitate. Devine astfel mai clar conturata functia de orientare - directionare a motivului.

3. Functia de sustinere si energizare consta in mentinerea in actualitate a comportamentului declansat pana la satisfacerea ,,starii de necesitate". In virtutea acestei functii se asigura eliberarea de energie si dincolo de momentul declansarii actiunii. Daca motivul ar avea caracterul unei simple scantei, a unui simplu semnal de alarma, ar fi imposibila finalizarea comportamentului de satisfacere, pentru ca, disparand imediat dupa ce a aparut, nu ar mai avea ce sa mai intretina acest comportament. In acest context, esentiala devine veriga subiectiva a starii de necesitate, care permite transferul continutului energetic al verigii obiective in planul actiunii externe. Evident, functia de sustinere - energizare a motivului se leaga atat de latura lui pur cantitativa (respectiv de intensitate), cat si de semnificatia motivului pentru subiect. Asa se face ca, la om, organizarea sferei motivationale se realizeaza nu numai dupa forta sau intensitatea energetica a motivelor, ci si dupa o dimensiune valorica, de sorginte socio - culturala (morala, estetica, religioasa, politica etc.) trebuintele primare, cu toata virulenta lor, subordonandu-se celor secundare.



Teoria social a nvrii (A. Bandura) susine c agresivitatea se nva ca toate celelalte comportamente, n special prin observarea unor modele. Copiii btui de prinii lor sau asistnd la acte de violen ntre prini, devin i ei btui. Teoria catharsis-ului susine c atunci cnd se asist la spectacole violente (mai ales prin mass media) , privitorul i consum pe plan imaginar energia agresiv. n afar de agresivitatea care se declaneaz n mod natural n situaiile de lezare personal, mult mai activ este agresivitatea de sorginte social care const ntr-un comporatament destructiv cauzat de insatisfacii personale, carene afective, devalorizare personal, blazare, educaie negativ, n ansamblu fenomene de inadaptare social sau adaptare negativ manifestat prin reacii agresive sau autoagresiune. Exist modaliti pozitive de prevenire a agresititii manifeste: a) acceptarea raional a frustrrii; b) canalizarea agresivitii n aciuni socialmente utile; c) implicarea n activiti sportive. Nivelul de aspiraie reprezint modalitatea general a individului de fixare a valorii scopurilor, n general, i n raport cu diferite categorii de sarcini sau domenii de activitate, n particular. Nivelul de aspiraie indic scopurile pe care subiectul i propune s le ating ntr-o activitate sau sfer de activiti n care este angazat profesional, social, intelectual. ( F. Robaye) Nivelul de aspiraie se impune ca un montaj cu funcie anticipativ proiectiv, cumulnd att componenta motivaional, ct i componenta cognitiv evaluativ a personalitii. Se poate delimita un nivel de aspiraie general, ca dimensiune dinamic a personalitii n ansamblu, i un nivel de aspiraie actual, care este rezultatul filtrrii unei sarcini concrete prin nivelul de aspiraie general. Stabilirea nivelul de aspiraie este influenat de: resursele energetice ale persoanei; mediul familial i educaia; condiiile materiale i culturale n care se dezvolt copilul; modelele sociale; nivelul autocunoaterii etc. Nivelul de expectaie exprim rezultatul concret pe care subiectul sper s-l realizeze la sfritul unei activiti. Important n acest caz este relaia stabilit de subiect ntre dificultatea sarcinii, pe de o parte, i implicare efectiv n activitate, pe de alt parte (optim motivaional: contientizarea real a dificultii sarcinii ce urmeaz a fi realizat i mobilizarea energetico psihic proporional cu dificultatea stabilit). Nivelul de realizare exprim rezultatul sau scorul concret pe care subiectul l obine , att la sfritul rezolvrii fiecrei sarcini n parte, ct i pe ansamblul ntregului set de sarcini date. Nivelul de aspiraie, nivelul de expectaie i nivelul de realizare sunt ntr-o relaie complex, dinamic, influentndu-se reciproc n practic. n activitatea curent, aceast dinamic este condiionat de realia de for sau de dominare dintre dorina de succes i teama de eec: predominarea dorinei de succes tinde s propulseze nivelul de aspiraie(ca factor integrator) ct mai sus, iar predominarea temei de eec tinde s-l mping ct mai jos.



III.

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL CA SURS A PERFORMANEI PROFESIONALE

Odat cu dezvoltarea societii, ndeosebi a celei capitaliste, termenul de instituie a fost nlocuit treptat cu cel de organizaie. Cele mai importante semnificaii ataate termenului sunt: Organizaia are o misiune i obiective clar stabilite; Organizaia vizeaz perfecionarea i calitatea serviciilor specializate; ntr-o organizaie interaciunile dintre indivizi se deruleaz n baza unor obiective comune i a unor reguli generatoare de aciuni colective. Dei aparent diferite, ntre instituii i organizaii exist o relaie de interdependen, relaie ce mbrac cel puin trei aspecte: Orice organizaie se constituie avnd la baz instituia, aparatul normativ constituindu-se att ntr-o prghie de constrngere a performanelor organizaiei respective, ct i ntr-un sistem ce asigur funcionarea organizat a indivizilor. Organizaiile pot determina schimbrile instituionale prin tipologia relaiilor interumane i prin experienele de via care ofer cadrul propice regenerrii sistemului normativ. Orice organizaie poate reproduce instituia sau o poate schimba, acceptnd sau nu instituionalizarea. n fapt, elementul de baz ce difereniaz organizaia de instituie este tipul de management acceptat i asumat la nivel funcional - structural. Un alt raport menit a facilita nelegerea conceptului n discuie este cel dintre organizaie i cmp, propus n anii '80 de ctre Pierre Bourdieu 4. Autorul ncerca astfel s defineasc i s clarifice pe de o parte funcionarea intern a organizaiei, pe de alt parte raportul dintre organizaii i mediul lor imediat. n opinia sa, orice cmp se caracterizeaz prin urmtoarele elemente: este un spaiu ierarhizat (structurat) cu posturi independente de ocupanii lor; are interese specifice; presupune deinerea/acumularea unui capital economic (afaceri) sau tiinific (doctorate, recunoatere internaional, publicaii etc.); agenii sociali trebuie s investeasc n interiorul cmpului cunotine, efort, energie;23 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


ntre agenii si exist un raport de fore dat de poziiile diferite pe care le au acetia n cadrul cmpului; este un spaiu dinamic, permisiv evoluiei structurale prin posibila rsturnare a raportului de fore (Michel Crozier i E. Friedberg vorbesc de relaii de putere); este un spaiu deschis, cu granie relativ flexibile. Ceea ce consider Bourdieu a fi elementul difereniator dintre cmp i organizaie este tocmai aceast punere n discuie a granielor, motiv esenial al tensiunilor i luptelor dintre principalii ageni ai cmpului. Ceea ce apropie cmpul de organizaie ar fi: raporturile dintre indivizi, deciziile bazate pe obiective/interese, relaiile de opoziie i competen, precum i posibilitatea unor aciuni menite a rsturna raportul de fore dintre indivizi. n Frana anilor '90 specialitii n sociologia organizaiilor abordeaz raportul dintre organizaie i reea. n acest sens, E. Lazega5 consider c analiza reelelor ar facilita nelegerea mecanismelor de funcionare intern a unei organizaii, mai exact descrierea tipologiei relaiilor ce caracterizeaz astzi organizaia. Studierea organizaiilor din perspectiva analizei reelelor permite evidenierea urmtoarelor avantaje: Evideniaz eventualele polarizri relaionale i permite identificarea mecanismelor de reglare; Descrie reelele formale i informale existente la nivel intra i interorganizaional; Reelele sunt asimilate noiunii de putere, ceea ce nltur sentimentul de incertitudine; Constituie un posibil reper n evaluarea inovaiilor din interiorul organizaiei. Putem conchide c, ntr-o organizaie reelele constituie de fapt infrastructura care asigur producerea inovaiilor, deci dezvoltarea organizaiei respective. Existena abordrilor diferite a conceptului de organizaie, n funcie de evoluiile nregistrate la nivelul cmpului social n ansamblu, precum i la nivelul teoriilor care au abordat ntr-o manier diferit aceste evoluii, fac oarecum dificil stabilirea celei mai fericite definiii a organizaiei. ncercm s ne oprim la o posibil definiie, citndu-l n acest sens pe E. Pun6: sistem de activiti structurate n jurul unor finaliti (scopuri, obiective) explicit formulate, care antreneaz un numr mare de indivizi ce dein statute i roluri bine delimitate n cadrul unei structuri difereniate, cu funcii de conducere i coordonare a activitilor. De aici, susine profesorul univ.dr. Emil Pun, decurg principalele caracteristici ale organizaiilor (Pun Emil, coala abordare sociopedagogic): Structura organizaional (complexitate, mrime, roluri i statute, relaii, diferenierea activitilor);24 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Controlul organizaional (structura ierarhic, relaiile de autoritate i putere, staff, birocratizare); Comportamentul organizaional (scopuri, climat i cultur organizaional); Schimbarea organizaional (flexibilitate, promovarea inovaiilor, dezvoltarea personalului). Perspective de abordare a organizaiilor Analiza sistemelor organizaionale, a complexitii i variabilitii componentelor acestora, precum i modul n care acestea s-au raportat n timp la fenomenul schimbrii, permit evidenierea a cel puin dou perspective de abordare a organizaiilor: fie raportarea lor la evoluiile din domeniul managementului (vezi E. Pun), fie raportarea la evoluiile fenomenului cultural. n acest sens, n 1997, Mary Jo Hatch considera util demersul metaforic n analiza organizaiilor, ca modalitate expresiv de nelegere a evoluiei organizaionale. S-au conturat astfel patru perspective: perspectiva clasic (metafora mainii), perspectiva modern (metafora organic), perspectiva simbolic interpretativ (metafora cultural) i perspectiva postmodern (metafora colajului). Ceea ce trebuie remarcat este faptul c nici una din aceste perspective nu anuleaz raportarea la evoluiile managementului, dimpotriv, se bazeaz pe acestea, le susin i completeaz. Perspectiva clasic, privit n lumina evoluiilor din domeniul sociologiei organizaiilor de la sfritul secolului al XIX-lea, subliniaz cel puin dou curente de analiz: primul, specific abordrilor sociologice, accentueaz rolul pe care fenomenul industrializrii l-a avut asupra schimbrilor organizaionale. Al doilea curent, mai pragmatic, este specific abordrilor manageriale. Metodele de analiz difer n funcie de tema de interes a celor dou curente. Astfel, abordrile sociologice folosesc metode de cercetare de genul: analiz istoric, observaie, n timp ce abordrile manageriale se bazeaz pe experien i reflecie personal. Acestei perspective de analiz a organizaiilor i este specific metafora mainii care imagineaz indivizii n postura unor roboi/maini construii de ctre manager cu scopul realizrii unor obiective prestabilite. n organizaiile n care funcioneaz aceste maini managerul se afl n ipostaza inginerului organizaional a crui preocupare este aceea de a proiecta, realiza i asigura funcionarea la capacitate maxim a acestor maini. Analiznd metafora din perspectiva abordrilor manageriale, remarcm c ea corespunde concepiei lui Taylor (organizaiile fr oameni) i poate fi considerat generatorul perspectivei birocratice de abordare a organizaiilor. Perspectiva modern, a secolului XX, realizeaz o mutaie de accent ctre organizaie ca principal obiect de cercetare, ca entitate de sine stttoare. Reprezentanii acestei perspective (T. Parsons, J. March) i fundamenteaz cercetrile prin metode statistice i de analiz a corelaiilor dintre diverse variabile. Talcott Parsons7 consider c simpla existen a organizaiilor nu este suficient. Acestea25 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


trebuie s funcioneze asemenea unui organism care s ndeplineasc urmtoarele funcii: funcia de reproducere a normelor i valorilor care s asigure adecvarea scopurilor organizaiei la sistemul de valori i norme acceptate de societate; funcia de adaptare a resurselor de toate tipurile la toate scopurile organizaiei; funcia de execuie care vizeaz realizarea efectiv a scopurilor i administrarea eficient a resurselor ; funcia de integrare care vizeaz armonizarea relaiilor la nivel intraorganizaional, precum i a relaiilor dintre organizaie i mediu. Acestei perspective i este specific metafora organic mprumutat din biologie, care ipostaziaz organizaia ntr-un organism viu care, pentru a funciona, devine dependent de mediu i de resursele pe care le descoper pentru a putea supravieui. Dei considerat o perspectiv modern, metafora organic nu reprezint o noutate n totalitate, dac e s inem seama de faptul c spre sfritul anilor '70 n Statele Unite circula curentul ecologist8 care stipula ideea c, asemenea speciilor vegetale i animale din biologie, putem vorbi n analiza organizaiilor de existena unor specii organizaionale, denumite i populaii, care pot apare sau pot s dispar n funcie de gradul n care aceste organizaii sunt capabile s supravieuiasc. Ideea central a acestui curent este dependena organizaiilor de mediul n care funcioneaz: cu ct speciile organizaionale sunt mai adaptate exigenelor mediului, cu att reuesc s-i menin existena. Perspectiva simbolic - interpretativ (K. Weick) cerceteaz organizaiile din prisma unui subiect ce poate fi neles, interpretat, valorizat, folosindu-se n acest sens de observaii i interviuri etnografice. Ceea ce primeaz n aceast abordare este elementul uman, nuanndu-se astfel comportamentul organizaional, relaiile dintre indivizi. Analiza vieii organizaiei se impune cu att mai mult cu ct se tie c n fiecare organizaie exist o structur formal, generatoare de comportamente diverse. Cercetarea specificului comportamentului organizaional s-a realizat, de altfel, nc din 1958 cnd J. March i H. Simon9 sistematizau trei concepii referitoare la comportamentele umane: Indivizii sunt simple instrumente pasive, lipsite de iniiativ, executani docili ai unor directive (vezi managementul lui Taylor i metafora mainii); ntr-o organizaie indivizii pot avea atitudini i valori care nu se pliaz permanent i obligatoriu la scopurile acesteia. Accentul cade pe tipologia relaiilor umane (vezi teoria lui E. Mayo);



Membrii oricrei organizaii au sarcina de a rezolva probleme i de a se implica n procesul decizional. Deoarece viaa unei organizaii este asimilat fenomenelor culturale, metafora de referin a acestei perspective este cea cultural care accentueaz aspectele ce in de ceea ce am putea numi ethosul unei organizaii: tradiii i obiceiuri, mituri, legende, credine, valori i simboluri. Toate acestea alctuiesc cultura organizaiei respective, iar nelegerea mecanismelor de construire a culturii organizaionale este relevant n construirea strategiei manageriale. Perspectiva postmodern n analiza organizaiilor se dorete a fi un moment de deconstrucie teoretic prin raportare la abordrile anterioare. Considerat critic i utopic, aceast abordare creioneaz un viitor n care organizaiile se vor remarca prin calitate nu prin numr ridicat (organizaii mici), prin structuri informale, flexibile i descentralizate. Considernd c n analiza unei organizaii nu se poate face o demarcaie net ntre subiect i obiect - acestea neputnd fi separate - teoreticienii postmoderniti consider reprezentativ metafora colajului ca form de art n care obiectele sunt rearanjate pentru obinerea unui obiect nou. Se recunoate astfel existena unor perspective diverse de abordare a organizaiilor i de construcie a teoriilor explicative. Organizaia colar ca actor n spaiul public: presiuni i tendine Tipuri de organizaii. coala i organizaiile viitorului. Schimbarea n organizaiile colare Organizaie vs. schimbare Analiznd fenomenul organizaional prin prisma teoriilor elaborate de teoreticienii i practicienii domeniului, ne putem ntreba: n ce msur sunt organizaiile capabile de schimbare ? Judecnd prin prisma raportului instituie - organizaie i a faptului c fiecare organizaie este grefat pe un suport instituional, caracterizat de norme i proceduri, de comportamente rigide, rutiniere, suntem tentai s credem c schimbarea fie nu se realizeaz, fie necesit timp ndelungat i ar trebui s vizeze n principal restructurarea mentalitilor. Dac ne ghidm demersul analitic dup diversele perspective ce au abordat organizaia, concluzia ar fi: da, orice organizaie este capabil de schimbare. De altfel, este ideea prezent n tabloul evolutiv al acestora: de la organizaia fr oameni a lui Fr. Taylor la organizaia ca organism viu a lui J. March, ce depinde de schimbrile existente la nivelul sistemului social global, la organizaiile n care ethosul i structurile flexibile, descentralizate devin eseniale, fenomenul schimbrii reprezint soluia pentru asigurarea dezvoltrii organizaionale. Rmne de vzut ce anume declaneaz aceast schimbare. Acest fenomen a reprezentat tema central n cercetrile realizate de M. Crozier i E. Friedberg n anii '70 i de R. Sainsaulieu n anii '80, ca o contrateorie la concepia structurilor rigide, birocratice promovat de M. Weber.27 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


M. Crozier10 consider c ntr-o organizaie schimbarea se realizeaz ca urmare a declanrii fenomenelor de criz care au rolul de a bulversa mersul organizaiilor rigide. Aceasta nu nseamn c aceast caracteristic dispare. Este vorba doar de o reajustare a birocraiei, de o adaptare la situaie, sistemul n sine perpetundu-se. Schimbrile produse de perioadele de criz sunt: instalarea arbitrarului, nlocuirea regulilor cu excesul de autoritate. Flexibilizarea pe care o produce criza este doar aparent i are rolul de a evita schimbrile profunde, de substan. Civa ani mai trziu, n cercetrile ntreprinse n colaborare cu E. Friedberg11 se contureaz o alt tez: schimbarea reprezint un proces de nvare colectiv. Transformarea are loc numai dac vechea structur este nlocuit de noi raiuni, modele de aciune pe care membrii organizaiei respective sunt chemai s le descopere i s le nvee. Chiar dac schimbarea are ca punct de plecare criza, chiar dac modificarea modelelor de aciune ntmpin dificulti datorate ineriei cognitive i comportamentale existente la nivelul indivizilor, ea devine posibil prin declanarea mecanismelor de integrare. n anii '80, R. Sainsaulieu12 analizeaz problematica schimbrii organizaionale prin prisma conceptului de dezvoltare. Schimbarea ca dezvoltare reprezint n opinia sa o variant a schimbrii ca nvare, accentul punndu-se n acest caz pe ansamblul resurselor existente ntr-o organizaie i pe transformrile demarate anterior. La sfritul anilor '80 se impune noiunea de modernizare a organizaiilor, modernizare bazat pe ideea reorganizrii resurselor, muncii, relaiilor, strategiilor manageriale i pe orientarea ctre politicile publice. Interpretrile date raiunilor care declaneaz schimbarea ntr-o organizaie au fost restructurate la sfritul anilor '90 de ctre A. Hamdouch13 n trei forme generice: Schimbarea este constrns sau suportat, situaie n care putem vorbi de o capacitare a mediului n revizuirea strategiei de dezvoltare a organizaiilor. Consecinele acestui tip de schimbare se rezum la gestionarea unor situaii de criz care pot avea efecte imprevizibile; Schimbarea este spontan, situaie tipic numai organizaiilor care dispun de o mare capacitate de adaptare la evoluiile mediului; Schimbarea este strategic, situaie tipic organizaiilor care-i doresc schimbarea, o anticipeaz i o proiecteaz deliberat. Rezultatele cercetrilor ntreprinse de specialitii n domeniul sociologiei organizaiei sunt primordiale n ncercarea de a ne explica mecanismele schimbrilor la nivel organizaional. M. Vlsceanu14 realizeaz o sintez a principalelor caracteristici:28 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Sursa schimbrilor poate exista la nivel intraorganizaional sau n exteriorul acesteia (mediu); Strategiile de schimbare/dezvoltare sunt nevoite s in seama de o multitudine de variabile: mrimea organizaiei, relaiile de competiie, schimbrile de la nivelul mediului; Dincolo de dependena organizaiei de mediu, schimbarea acesteia poate fi privit i ca modalitate de creare a schimbrii, accentundu-se astfel i latura proactiv (nu doar reactiv). Ceea ce considerm a fi evident este c delimitarea strict a mediului extern de cel intern n provocarea unei schimbri nu se poate realiza dect la nivel pur teoretic, n realitate ntre ele existnd o relaie de interdependen. Dezvoltarea organizaional Analiza procesului de schimbare a organizaiilor din perspectiva conceptului de dezvoltare care apare n cercetrile lui R. Sainsaulieu se poate realiza innd seama i de modelele de schimbare generate de diverse experiene ale specialitilor occidentali. Procesul de dezvoltare organizaional a cunoscut n Statele Unite o evoluie marcat cu prioritate de schimbrile survenite n plan social, tehnologic, economic i cultural, ceea ce probeaz, dac mai era nevoie, valabilitatea tezei ce susine dependena organizaiilor de mediu. Astfel, prima perioad n evoluia dezvoltrii organizaionale (1960 - 1972) se bazeaz pe postulatul organizaiei ca sistem cultural i pe cercetrile lui K. Lewin care pot fi sintetizate astfel: leadershipul democratic este mai eficient, indivizii obin performane superioare dac sunt implicai n procesul decizional, relaiile interumane bazate pe ncredere faciliteaz schimbul de informaii i productivitatea. A doua perioad (1972 - 1982), marcat de criza economic, ajusteaz importana cercetrilor lui Lewin, organizaiile centrndu-i eforturile ctre obinerea profitului. Apare funcia de consilier n dezvoltarea organizaional, considerat un instrument al capitalismului. Este perioada n care nu au existat proiecte de anvergur n domeniul dezvoltrii organizaionale, multe dintre acestea fiind abandonate. Ultima perioad (1982 - 1990) se remarc printr-o rearanjare la nivel structural n cadrul organizaiilor. Ceea ce primeaz este nlturarea disfuncionalitilor, apariia unor sisteme coerente de gestiune, schimbarea culturii organizaionale, dezvoltarea resurselor umane. Analiznd tabloul evenimentelor ce au marcat acest fenomen, putem ncerca o conceptualizare a acesteia. Prin urmare, cum am putea defini dezvoltarea29 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


organizaional ? Definiiile pe care le ofer diveri specialiti nsumeaz zeci de ani de cercetri n domeniu. Astfel, W. G. Bennis15 o consider o strategie educativ care utilizeaz prin toate mijloacele comportamentul bazat pe experien, pentru a oferi cel mai bun evantai de opiuni organizaionale ntr-o lume n efervescen. Ceea ce este esenial n concepia sa se poate rezuma n urmtoarele caracteristici: Schimbarea organizaional trebuie s fie planificat i s se exercite asupra dimensiunii umane; Schimbrile trebuie s in seama de exigenele sociale la care organizaia se raporteaz; Experiena este prioritar pentru dezvoltarea organizaional; Dezvoltarea organizaional nu este posibil fr o colaborare ntre agentul schimbrii i membrii organizaiei. Mult mai explicit va fi definiia dat dezvoltrii organizaionale de ctre R. Beckhard16: Dezvoltarea organizaional este un efort planificat, dependent de dimensiunile organizaiei, gestionat de sus, viznd ameliorarea sntii i eficacitii organizaiei prin intervenii planificate asupra proceselor organizaiei, recurgnd la cunotine din sfera comportamentului. W. L. French i C. H. Bell17 se opresc asupra rolului culturii organizaionale n susinerea procesului de dezvoltare organizaional, definindu-l ca efort pe termen lung, susinut de direcie, viznd ameliorarea proceselor de soluionare a problemelor i de revitalizare a organizaiei. Acest obiectiv se atinge cu ajutorul unui diagnostic efectiv stabilit n colaborare i gestionnd cultura organizaiei, punnd accent pe echipele formale de lucru, echipele temporare i culturile intergrupuri, cu asistena unui consilierfacilitator i utiliznd teoriile i tehnologiile tiinelor comportamentului. n viziunea celor doi, dezvoltarea organizaional nu se realizeaz n mod arbitrar, ci pe baze tiinifice, plecnd de la analiza diagnostic a realitii existente, implicnd resursele umane, dar nu fr a analiza i caracteristicile diferitelor teorii (behavioriste, gestaltiste) asupra comportamentului uman. n lumea organizaiilor din vest, pentru realizarea efectiv a dezvoltrii organizaionale s-au aplicat diverse modele de schimbare, unul dintre acestea fiind descris de K. Lewin: Decristalizarea vizeaz o reanalizare just a sistemului, a msurii n care acesta mai poate rspunde exigenelor exterioare. Deciziile care se iau sunt, de obicei, cruciale, imprevizibile i afecteaz indivizii; Schimbarea, perceput iniial vag, devine treptat operabil i are la baz identificarea unor noi modele. Are loc o reevaluare a culturii organizaionale, prin integrarea unor postulate i valori noi; Recristalizarea care are loc numai n condiiile n care comportamentele recent dobndite se pliaz pe personalitatea indivizilor i sunt acceptate.30 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


Fr pretenia de a epuiza ntreaga problematic a dezvoltrii organizaionale, se poate spune c aportul acesteia n lumea organizaiilor a fost considerabil, iar preocuprile n domeniu vor evidenia, probabil, aspecte necunoscute deocamdat, deoarece evoluia societilor n care ne micm va fi continu. Important este ca dezvoltarea organizaional s se plieze pe nevoile indivizilor, organizaiei, mediului i s se bazeze pe obiective clar definite. Perspectiva modern (metafora organic) i cea simbolic - interpretativ (metafora cultural) i-au pus amprenta asupra organizaiei colare prin schimbarea modelului culturii organizaionale, fcndu-se astfel trecerea ctre cultura sarcinii care capaciteaz indivizii n ncercarea acestora de a rspunde mai uor la schimbare. Este o cultur de echip unde calitile i competenele profesionale sunt mai importante dect statutul conferit de poziia ierarhic. Reprezint, se pare, un model de cultur organizaional propice colii actuale i care se pliaz momentan cel mai bine pe nevoile sale. Postmodernismul n educaie se remarc printr-o deconstrucie a vechilor practici educaionale. Este momentul n care schimbrile din mediul tehnologic, socioeconomic, cultural favorizeaz redefinirea idealului educaional i reanalizarea politicilor educaionale din perspectiva necesitii alinierii colii att la exigenele mediului, ct i la evoluiile politicilor educaionale din spaiul vest european. Asemntor celorlalte structuri organizaionale, coala s-a adaptat treptat mediului. A. M. Huberman, ncercnd s gseasc un rspuns la ntrebarea de ce se schimb colile att de ncet ?, realiza n anii '70 un studiu comparativ ntre coal i diferite ntreprinderi comerciale sau industriale. Studiul i-a relevat faptul c n general sistemele de nvmnt opun o rezisten mult mai mare fa de inovaii, dificultile aparinnd mediului intern al colii. Plecnd de la realitatea ultimilor ani (cu deosebire n spaiul autohton) putem afirma c coala ca organizaie a dovedit o mare capacitate de nvare. Schimbarea sa realizat iniial prin apariia unui moment de criz care punea sub semnul ntrebrii viabilitatea vechilor practici educaionale, apoi printr-un proces de nvare colectiv care a permis att integrarea noilor cerine n structura comportamentului indivizilor, ct i adaptarea la acestea. Prin urmare, adoptnd demersul metaforic de analiz a organizaiei colare, cea mai cuprinztoare este metafora organizaiilor care nva (learning organisation)18. Emil Pun19 ofer i o alt abordare, aceea a organizaiei colare care produce nvarea, care genereaz/creeaz cultura. coala reprezint ntradevr nu doar un spaiu cultural n sine, ci i unul n care se creeaz cultura. n acest context, centrul de greutate se deplaseaz pe componenta individual. Conceptul de learning organisation este determinant n procesul de dezvoltare organizaional pe care-l parcurge coala. Dei ar putea prea c este vorba de o presiune exagerat a socialului, n realitate nevoia de schimbare - dezvoltare este31 LECTOR DR. MARIA NICULESCU TEHNICI SI ABILITI DE INTERVENIE N CONSTRUCIA PROFESIONAL SUPORT DE CURS OCTOMBRIE 2011


astzi resimit din interior. Ea poate fi de tip preventiv sau corectiv, aa cum consider E. Pun20, sau poate fi strategic, situaie ideal la care ns coala nu a ajuns deocamdat. Un alt concept de baz n dezvoltarea organizaiei colare este cel de staff development (dezvoltarea personalului). Aceast component pune accentul pe resursa uman, pe nevoia acesteia de formare i perfecionare continu. ntre dezvoltarea personalului i dezvoltarea organizaiei colare (school improvement) exist n realitate un raport de interdependen: coala ofer oportuniti de dezvoltare i afirmare a competenelor i capacitilor cadrelor didactice, n timp ce prin dezvoltarea personalului se asigur suportul pentru progres. Ceea ce devine important n procesul de dezvoltare a organizaiei colare este revizuirea strategiilor manageriale, formarea i motivarea resurselor umane pentru acceptarea i promovarea schimbrii, comunicarea, precum i expertiza n procesul de proiectare, derulare i evaluare a schimbrilor, de care decidenii trebuie s in seama pentru reuita demersului. Problematica schimbrii/dezvoltrii organizaiei colare reprezint un subiect ce ar putea acoperi pagini ntregi, dar mai presus de orice, a devenit o realitate a timpurilor moderne. Pentru nelegerea unui asemenea demers teoretic devine vital analiza experienelor altor ri, precum i a teoriilor care au marcat evoluia domeniului sociologiei organizaiilor. Dac ar fi s facem referire la schimbrile ce s-au petrecut n spaiul organizaiilor col

Maria Niculescu Tehnici Si Abilitati de Interventie in Constructia Profesionala

Documents

Transcript of Maria Niculescu Tehnici Si Abilitati de Interventie in Constructia Profesionala