Manag.public 2011

8/6/2019 Manag.public 2011

1/87

Capitolul I Fundamentele managementului public

Managementul modern reprezint sinteza dintre tiin, practic i art. n evoluia sa,

conceptul de management i-a mbogit coninutul de-a lungul unui proces de durat.

A. Mackensie arat c managementul este procesul n care managementul opereaz cutrei elemente fundamentale idei, lucruri i oameni, realiznd obiectivul prin alii

Jean Gerbier consider c managementul nseamn organizare, arta de a conduce, de a

administra.

Ion Petrescu, ntr-o lucrare de sintez (Management) scria: managementul este

ansamblul activitilor, disciplinelor metodelor, tehnicilor care nglobeaz sarcinile conducerii,

gestiunii, administrrii i organizrii societii comerciale (regiei autonome) i vizeaz ca, prin

adoptarea deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor macroeconomice, s antrenezentregul colectiv de salariai pentru a lucra ct mai profitabil, pentru a organiza schimbri capabile

s asigure unitii un viitor trainic i eficace pe plan economic i social

Ovidiu Nicolescu, n lucrarea Management este de prere c managementul rezid n

studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii de noi

sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei

Tranziia spre economia de pia a determinat profunde mutaii n toate domeniile vieii

sociale, inclusiv n sectorul public. Prin coninutul su, managementul public reprezint suportulteoretic i practic necesar implementrii schimbrilor n instituiile publice.

Calitatea procesului de management i de execuie din instituiile publice este influenat n

mod direct de nivelul de pregtire general i managerial a funcionarilor publici, iar

managementul public contribuie decisiv la aceasta.

1.1. Necesitatea cunoaterii managementului public

Cunoaterea managementului public permite identificarea i analiza structurilor din instituiile

publice, a relaiilor care exist ntre componentele acestora, a rolului fiecrei uniti n cadrul

sistemului, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care revin managerilor publici.

Fig. nr. 1.1. Necesitatea managementului public

1


2/87

Managementul public definete principiile i regulile de organizare a sistemului informaional

n instituiile publice, particularitile procesului de culegere, nregistrare, stocare, transmitere i

prelucrare a informaiilor care circul n cadrul sistemului de management al instituiilor

administrative.

Managementul public ofer posibilitatea cunoaterii principalelor metode i tehnici pentru

nelegerea i perfecionarea continu a proceselor de management i de execuie din instituiile

publice i a stilului de management al funcionarilor publici permaneni i/sau alei din sectorul

public.

1.2. Definirea i caracteristicile managementului public

1.2.1. Conceptul de management public

n literatura de specialitate, n mod frecvent ntlnim noiuni ca administraie, administraie

de stat, activitate executiv, autoritate executiv, autoritate administrativ i mai puin management

public.

Astfel, unii autori precizeaz c termenul administraie desemneaz o activitate a unei

persoane, care ajut la realizarea unui obiectiv; ali autori consider c administraia local, n bazaprincipiului autonomiei locale, este, n esen, administraie public i nu administraie de stat.

Specialitii francezi sunt de prere c autoritatea administrativ este reprezentat de o persoan sau

de un grup de persoane, funcionari publici care au competene precizate de lege pentru a aciona n

sensul aplicrii coninutului legilor publice.

ntr-o colecie recent de eseuri Hyde i Shafritz ncearc s contureze o definiie a

managementului public. Ei sunt de prere c managementul public studiaz o larg problematic

integrat n domeniul administraiei publice i vizeaz metodele, tehnicile manageriale, activitatea

2

MANAGEMENTULPUBLIC

Procese i relaii de management

Principii i legaliti

Organizarea i funcionarea instituiilor

Valorile economice, politice, sociale, culturale

Interesul public

studiaz

formeaz

perfecioneaz

este influenat dei influeneaz

Urmrete satisfacerea


3/87

i priceperea cu care acestea sunt utilizate pentru a transpune ideile i politica n programe de

aciune.

OVERMAN susinea n lucrrile sale, c managementul public se difereniaz de

administraia public deoarece:

- trateaz problematica executrii funciilor managementului adaptate la specificulsectorului public;

- urmrete orientarea activitii desfurate n sectorul public, pe criterii de eficien;

- abordeaz, cu precdere, nivelul de mijloc al structurii sistemului administrativ;

- are tendina de a generaliza problematica ampl a managementului n sectorul public;

- se afl n strns legtur cu managementul tradiional ca tiin i cu alte domenii

distincte: tiina politic, sociologia.

Prin urmare, managementul public nu numai c abordeaz aspecte ca sistemul demanagement n instituiile publice, resurse umane, eficiena pe care administraia public local le

menioneaz ca pri ale aceluiai ntreg, ci analizeaz modul de exercitare a funciilor de

management, ntr-un context bine definit de administraia public.

Managementul public reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management, bine

determinate, existente ntre componente ale sistemului administrativ, prin care, n regim de putere

public, se aduc la ndeplinire legile i/sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i

controleaz activitile implicate n realizarea serviciilor care satisfac interesul public.

Prin definiie, se accentueaz urmtoarele caracteristici ale managementului public:

- managementul public reunete un ansamblu de procese i relaii de management, care

apar ntre componentele sistemului administrativ;

- obiectul managementului public este satisfacerea interesului public prin crearea unui

cadru instituional corespunztor care s permit aplicarea actelor normative;

- procesele desfurate n sectorul public sunt att procese de management, ct i, de

execuie;

- relaiile de management din instituiile publice reprezint raporturile care apar n

sistemul administrativ. n administraia de stat, acestea se realizeaz n regim de putere

public, adic prin intermediul prerogativelor acordate de Constituie i actele normative

care fac s prevaleze interesul public general atunci cnd acesta este n conflict cu

interesul particular.

Concluzionnd, definim managementul public ca fiind o disciplin specializat care are ca

obiect cunoaterea proceselor i relaiilor de management din administraia public n toat

complexitatea lor n vederea formulrii de principii i legaliti pentru perfecionarea permanent a

3


4/87

organizrii i funcionrii structurilor administrative, n funcie de valorile puterii politice, de

necesitile economico-sociale, de gradul de nzestrare tehnic, de nivelul general de cultur i

civilizaie, cu scopul realizrii unor servicii publice eficiente, corespunztoare nevoii sociale

generale i satisfacerii interesului public.

1.2.2.Caracteristicile managementului public

Multidimensionalitatea managementului public, determin o serie de caracteristici care

contribuie la o bun nelegere a coninutului acestuia. Figura de mai jos (nr.2) schieaz

caracteristicile managementului public:

A.Caracterul integrator. Managementul public studiaz modul de conducere a instituiilor

publice dintr-o societate n sensul larg al termenului, integrnd elemente din toate domeniile vieii

sociale: nvmnt, administraie, asisten social.B Caracterul de diversitate. Managementul public are un caracter de diversitate, deoarece

exist instituii cu competen material general i instituii cu competen special, instituii

centrale i locale. Astfel, alturi de o teorie general a managementului public, care formuleaz

principii i legaliti valabile pentru ntreaga administraie public, att central ct i local se

poate delimita o ramur a managementului public n administraia public central de stat, respectiv

o ramur a managementului instituiilor publice locale autonome, dar i o a treia parte referitoare la

managementul celorlalte categorii de uniti sociale, care aparin sectorului public.C. Caracterul complex. Managementul public are un caracter complex ntruct reunete

elemente specifice managementului n diferite domenii care aparin sectorului public: nvmnt,

cultur, asisten social, sntate.

D. Caracterul de sintez. Managementul public preia din alte domenii concepte, metode

teorii, care sunt folosite cu succes de funcionarii publici. Prin urmare, este necesar o adaptare a

cunotinelor din sociologie, psihologie, statistic, drept, economie la particularitile sectorului

public.

1.3. Principiile managementului public

La baza managementului public stau un ansamblu deprincipii, formulate n urma unor

riguroase i aprofundate cercetri, care asigur cadrul general pentru o bun desfurare a activitii

administrative.

1. Principiul conducerii unitare. Aplicarea consecvent i cu fermitate a acestui principiu,

asigur desfurarea, n condiii din ce n ce mai bune a activitii n administraia de stat i

4


5/87

ndeplinirea cu succes a sarcinilor aprute n procesul schimbrilor continue, care se deruleaz pe

parcursul timpului n societate.

2. Principiul conducerii autonome. Acest principiu funcioneaz corelat cu principiul

conducerii unitare. n timp ce conducerea i organizarea unitarasigur coeziunea administraiei de

stat, unitatea de aciune a acesteia, autonomia managerial fac posibil adaptarea mai rapid aadministraiei la condiiile concrete, la particularitile de timp i de loc i stimuleaz iniiativa

personalului din aparatul administrativ n ndeplinirea sarcinilor. Nerespectarea principiului

conducerii unitare ar atrage anarhia n activitatea administrativ, i prin urmare dezorganizarea

administraiei publice n general i administraiei de stat, n special.

3. Principiul flexibilitii. Acest principiu funcioneaz n strns legtur cu principiul

autonomiei. Permanentele schimbri care se petrec n societate necesit, din partea managerilor

instituiilor administraiei de stat, capacitatea de a se adapta ct mai repede la transformrile socialepentru a putea rspunde noilor cerine ale societii.

4. Principiul restructurrii, este unul din principiile prin care se urmrete crearea unui

aparat administrativ eficient, att din punct de vedere organizatoric ct i funcional corespunztor

nevoilor sociale generale. Un prim aspect al restructurrii l constituie stabilirea structurii fiecrei

componente a aparatului administrativ din sectorul public, a componentelor acestora, a numrului

personalului i a repartizrii pe domenii a acestuia, n scopul utilizrii corecte, dup norme raionale

a resurselor umane. Exist o restructurare interna instituiilor publice n raport cu sistemul, dar i

o restructurare externa structurii administrative n ansamblu. Restructurarea intern a instituiilor

administrative implic asigurarea tuturor mijloacelor materiale i financiare, a unei corespondene

depline ntre mijloacele existente i obiectivele managementului public pentru sectorul

administrativ. n ansamblu, restructurarea urmrete eliminarea activitilor paralele i a verigilor

ntregului aparat administrativ, sporirea eficienei de ansamblu a managementului public.

5. Principiul perfecionrii continue Alturi de restructurare, perfecionarea continu a

managementului public se nscrie ca unul dintre principiile de baz ale acestuia, schimbrile

continue care au loc n viaa social impunnd respectarea lui.

6. Principiul legalitii. Este evident faptul c organizarea i funcionarea instituiilor

administrative, n general trebuie s se fac ntr-un anumit cadru legal. Prin urmare, legea public

este cea care delimiteaz coordonatele ntre care acioneaz funcionarii publici. Legea conine n

mod expres i explicit atribuiile instituiilor administrative, competenele decizionale ale acestora,

sistemul de relaii, drepturile i obligaiile funcionarilor publici. Pornind de la cadrul legal

constituit din acte normative, care trebuie respectate, managerii publici au libertatea de a

fundamenta obiectivele pentru instituiile pe care le conduc, de a descoperi cele mai potrivite

modaliti de aciune pentru realizarea lor, de a identifica acele ci i mijloace de culegere,

5


6/87

nregistrare i transmitere a informaiilor, de a fundamenta decizii administrative eficiente i de a

utiliza cele mai noi metode de management pentru a satisface nevoile sociale generale. Specialitii

consider principiul legalitii ca fiind fundamental pentru managementul public.

Principiile managementului public nu pot fi tratate separat deoarece se afl ntr-o

interdependen continu i respectarea lor accentueaz tot mai mult caracterul tiinific, teoretic ipragmatic al managementului public.

1.4. Funciile managementului public

n literatura de specialitate, Luther Gulick i Lyndal Urwick au definit apte funcii distincte

ale managementului public i implicit ale sistemului administrativ

1. Planificarea

2. Organizarea

3. Personalul

4. Conducerea

5. Coordonarea

6. Raportarea

7. Elaborarea bugetului

1. Planificarea, se refer la elaborarea de planuri care conin obiective finale i derivate.

2. Organizarea, const n stabilirea structurii formale a autoritii, prin care personalul i

componentele structurale mult orientate spre realizarea obiectivelor.

3. Personalul, este n viziunea acestor autori, funcia care const n atragerea resurselor umane

i mbuntirea continu a condiiilor umane din instituie.

L. Urwick i L. Gulick sunt de prere c n managementul public este necesar apelarea la

asisten de specialitate, prin intermediul consilierilor de specialitate care s desfoare activitate de

planificare administrativ.

4. Conducerea const n procesul de fundamentare a deciziilor administrative i de formulare aordinelor, a instruciunilor specifice sau generale necesare pentru conducerea instituiilor

publice n general. Prin urmare, funcionarii publici vor putea fi numii ntr-un post public n

funcie de cerinele necesare postului respectiv i de specificul activitii.

5. Coordonarea include organizarea funcionrii subsistemelor componente, orientarea

salariailor i/sau a managerilor spre realizarea de obiective comune.

6. Raportarea const n informarea continu att a superiorilor ct i a colaboratorilor prin

ntocmirea de evidene, rapoarte sau cercetri.

6


7/87

7. Elaborarea bugetului const n structurarea bugetului, n identificarea metodelor i

tehnicilor folosite pentru a fundamentarea, controlul i urmrirea executrii acestuia.

n literatura romn de specialitate, Mihai Oroveanu consider n lucrarea Introducere n

tiina administraiei c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a coordona, a controla i a

conducePe baza opiniilor diverilor specialiti, considerm c funciile managementului public sunt:

previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare, control-evaluare.

1. Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc,prin intermediul crora se

determin principalele obiective ale instituiilor publice, n general, mijloacele i resursele

necesare realizrii lor.

Funcia de previziune se concretizeaz n formularea i implementarea de strategii, politici,

programe i planuri de dezvoltare pentru sectorul public.Un exemplu concret, al exercitrii funciei de previziune de ctre managerii publici l constituie

elaborarea strategiei de reform n administraia public. Obiectivul principal urmrit n acest caz,

managementul public const n continuarea procesului de reform n domeniile administraiei,

pentru realizarea acestui obiectiv principal trebuie parcurse urmtoarele etape:

- stabilirea unor relaii funcionale i eficiente ntre decizia politic cu caracter strategic i

decizia tehnic, cu caracter administrativ;

- descentralizarea structurilor i a deciziei administrative pn la nivelurile de baz n

vederea creterii eficienei i operativitii;

- asigurarea i corelarea atribuiilor i responsabilitilor cu resursele existente la

dispoziia instituiilor administrative;

- colaborarea sistematic ntre autorizaiile administrative de stat, colectivitile locale,

organizaiile non-guvernamentale i celelalte structuri sociale interesate.

2. Funcia de organizare-coordonare presupune un ansamblu de procese de munc prin

intermediul crora se asigur cadrul instituional necesar realizrii raionale i eficiente a

obiectivelor previzionate n domeniul managementului public prin alocare raional a resurselor.

Procesele de organizare i coordonare care susin exercitarea acestei funcii sunt

fundamentale i indispensabile n managementul public. Organizarea i coordonarea proceselor de

munc n administraie trebuie s aib un caracter realist i un temeinic fundament tiinific, care se

obine printr-o ampl , profund i atent documentare social, tehnic.

3. Funcia de motivare reunete ansamblul proceselor de munc prin care se determin

personalul instituiei publice s contribuie la identificarea i satisfacerea interesului public, pe baza

lurii n considerare a factorilor care l motiveaz pentru realizarea obiectivelor.

7


8/87

Prin exercitarea acestei funcii a managementului public se urmrete implicarea ct mai

profund, ct mai eficace a funcionarilor publici de execuie i de conducere de pe toate nivelurile

ierarhice ale structurii administrative pentru realizarea obiectivelor derivate din sistemul de interese

publice. Prin urmare, gradul de implicare i rezultatele obinute de fiecare funcionar public

determin folosirea unui ansamblu de recompense i sanciuni; acestea reprezint practicinstrumentele motivrii. Principalele caracteristici ale motivrii sunt:

- complexitate , are n vedere utilizarea combinat a stimulentelor materiale i morale;

- diferenierea, adic motivaiile considerate i modul de folosire s in seama de

caracteristicile fiecrui funcionar public i ale fiecrui grup de munc din instituia public, astfel

nct s se obin maximum de participare la determinarea i satisfacerea interesului public general;

- gradualitatea, respectiv satisfacerea succesiv a necesitilor funcionarilor n funcie de

aportul lor la realizarea serviciilor publice.4. Funcia de administrare const ntr-un ansamblu de procese de munc prin care se asigur

o gestionare riguroas a tuturor resurselor existente i atrase n vederea realizrii obiectivelor

sistemului administrativ, respectiv satisfacerea intereselor publice generale.

Dac funcia de organizare presupune dimensionarea corespunztoare a activitilor i

resurselor atrase n sectorul public, funcia de administrare se reduce la o riguroas gestionare a

resurselor umane, materiale, informaionale i financiare n funcie de obiectivele previzionate.

5. Funcia de control-evaluare reprezint un ansamblu de procese de munc prin care:

a) se compar rezultatele cu obiectivele iniiale;

b) se verific conformitatea aciunilor instituiilor publice cu reglementrile juridice n vigoare

i cu misiunea angajailor si de a satisface interesul general cu respectarea drepturilor i libertilor

fundamentale ale persoanelor.

c) se determin abaterile de la situaiile normale n vederea eliminrii lor.

Exercitarea funciei de control se concretizeaz n:

- verificarea modului n care se execut deciziile administrative ale managerilor publici;

- corectarea unor decizii pentru ca ele s fie n coresponden cu realitile sociale n

continu schimbare;

- iniierea unor decizii n scopul soluionrii unor noi probleme care apar, ca urmare a

schimbrilor pe plan social.

Principalele cerine pentru exercitarea funciei de control a managementului public sunt

urmtoarele:

- Controlul s fie continuu, realizat de personal din cadrul aparatului administrativ care

dein funcii de conducere;

8


9/87

- Controlul s atrag personal specializatcare s fundamenteze soluii oportune privind

modul n care activitile administrative ar trebui corelate raional i eficient cu resursele materiale,

umane i financiare existente;

- Controlul s fie operativ i s se deruleze direct la locul desfurrii activitii respective

spre a se putea identifica unele cauze i a se verifica modul de lucru i rezultatele obinute;- Controlul s fie eficient. Dac verificarea activitii se face n mod sistematic, conducerea

instituiilor administrative poate lua decizii administrative eficiente;

- Controlul trebuie s fiepreventiv, adic s permit o prentmpinare a deficienelor sau

situaiilor critice posibile i probabile n sistemul administrativ;

- Dac efectele negative au apru deja, este evident faptul c activitatea de control trebuie s

aib caracter corectiv;

- Controlul s aibfinalitate, s se concretizeze n decizii clare, coerente care urmeaz a fiexecutate de cei implicai n realizarea acestei funcii a managementului public;

- Controlul s fie orientat, adic s urmreasc exclusiv satisfacerea interesului general,

public i nu alte categorii de interese;

- Controlul s fie realist, obiectiv, adic s se bazeze pe informaii reale desprinse din

observri i analize directe.

Necesitatea exercitrii funciei de control a managementului public este evident deoarece:

Permite verificarea legalitii i oportunitii deciziilor administrative, respectiv a

eficienei msurilor adoptate de organele centrale;

Identific acele cauze care constituie o frn n desfurarea normal a activitii;

Ofer posibilitatea corectrii coninutului deciziilor astfel nct acestea s fie n

concordan cu realitile sociale;

Determin iniierea unor noi decizii;

Verific dac sunt utilizate toate mijloacele juridice de care dispun autoritile

administrative pentru realizarea pe cale democratic a sarcinilor; Ofer posibilitatea informrii exacte a administraiei privind calitatea funcionarilor si,

n vederea aprecierii corecte a capacitii acestora i a unei raionale repartizri a posturilor i

funciilor n sistem;

pune bazele reorganizrii nu numai a activitii, ci i a structurii administraiei.

Funcionalitatea managementului public este determinat de modul n care funcionarii publici

permaneni i/sau alei n funcii publice neleg s exercite cu nalt profesionalism funciile

prezentate.

Eficacitatea managerilor publici condiionat de abilitile lor manageriale manifestate n

procesele de management cu ocazia exercitrii acestor funcii.

9


10/87

Capitolul 2. Repere istorice n evoluia managementului instituiilorpublice

Pe plan mondial, nceputul secolului al XX -lea semnaleaz identificarea preocuprilor pentru

perfecionarea i aezarea pe baze tiinifice a conducerii, produciei i a muncii. Majoritatea

cercettorilor consider c managementul s-a dezvoltat pe parcursul mai multor etape, n care

activitatea de management s-a mbogit cu noi metode i tehnici perfecionate.

n condiiile internaionalizrii pieelor i firmelor, ale creterii interdependenelor dintre

economiile naionale, apar probleme noi n faa managementului. Este firesc ca factorii care

contureaz procesul globalizrii, ca i formele prin care se manifest acest proces s produc

modificri nsemnate n mediul de afaceri i s acioneze i n direcia adoptrii managementului la

noile condiii, respectiv s contribuie la evoluia managementului din instituii.

2.1. Abordri majore ale managementului public

Exist trei abordri cu privire la managementul public cunoscute pe plan mondial:

1. abordarea politic

2. abordarea legal

3. abordarea managerial1. Abordarea politic a managementului public pune accent pe valori ca reprezentativitate,

sensibilitate, receptivitate, considerndu-se c acestea sunt eseniale pentru meninerea democraiei

constituionale i pot fi integrate n managementul public. n acest context, abordarea politic pune

accentul pe avantajele pluralismului politic, reprezentat n managementul public.

Pe plan mondial, aceast abordare a fost explicat i susinut de Wallace Sayre care

consider c problema fundamental ntr-o societate democratic este responsabilitatea pentru un

control total.

Aceast abordare a atras observaiile diverilor specialiti americani, care i-au concentrat n

mod deosebit atenia, asupra gradului n care funcionarii publici cu funcie de conducere particip

la politica public.

2. Abordarea legal a managementului public.

Aceast abordare a fost uneori minimizat ca importan n special de reprezentanii abordrii

manageriale. n S.U.A., ns abordarea legal este definit ca fiind una dintre cele mai importante

abordri pentru nelegerea i definirea managementului public.

Abordarea legal a managementului public reunete trei valori:

10


11/87

- Prima se refer laprocedura utilizat pentru a desfura procesele administrative. Aceasta

trebuie s fie precis definit deoarece este recunoscut ca valoare care nu poate fi limitat la un

singur set de cerine sau standarde;

- A doua valoare se refer la drepturile individuale reale ale fiecrui funcionar public;

- A treia valoare se refer la aspectele juridice, care influeneaz rezultatele conflicteloraprute ntre persoanele private i stat.

-

3. Abordarea managerial a managementului public.

nelegerea acestei abordri este condiionat de cunoaterea teoriei managementului tiinific

i a abordrii birocratice.

A. Teoria managementului tiinific.

Managementul tiinific este reprezentat, n principal de Frederick W. Taylor, soii Frank iLillian Gilberth i Harrington Emerson.

Concepia lui Taylor, expus n lucrarea sa fundamental , Principles of Scientific

Management(1911) poate fi sintetizat n 11 principii, dup cum urmeaz:

1. nlocuirea metodelor tradiionale, bazate pe experien prin metode tiinifice, fundamentate

pe analiza tuturor elementelor produciei, structurilor, proceselor i mecanismelor;

2. Selectarea salariailor pe baza unor metode fundamentate n mod tiinific, antrenarea i

instruirea lor;

3. Colaborarea ntre salariai i administraie n scopul aplicrii unor principii de organizare

tiinific a ntregii activiti;

4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice;

5. Amplificarea coninutului economic al muncii cadrelor tehnice;

6. Analiza procesului de munc prin descompunerea n elemente componente;

7. Evidena strict a timpului de munc i normarea muncii;

8. Unificarea i standardizarea S.D.V.-urilor, proceselor tehnologice;

9. Controlul tehnic al operaiunilor tehnologice;

10. Aplicarea salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici;

11. O strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie.

Este interesant, de asemenea, punctul de vedere al lui Taylor cu privire la rolul leadershipului n

cadrul organizaiei. Abordarea leadershipului s-a modificat considerabil n timp, acest termen fiind

definit n diverse moduri. De fapt, leadershipul reprezint abilitatea managerului unei ntreprinderi

de a determina sau influena una sau mai multe persoane s acioneze mpreun cu perseveren i

competen pentru realizarea unui obiectiv comun. La baza leadershipului se aflspiritul de echip,

11


12/87

definit ca fiind starea ce reflect dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat n

vederea realizrii unui scop comun.

B. Abordarea birocratic.

Aceast abordare, l are ca reprezentant pe Max Weber, considerat a fi fondatorul

managementului birocratic. Principalele elemente ale organizrii birocratice, conturate n lucrareasa reprezentativ: The Theory of Social and Economic Organizations sunt urmtoarele:

- diviziunea muncii i definirea clar a autoritilor i responsabilitilor n procesul

complex de realizare a obiectivelor organizaiei;

- compartimente specializate i sarcini bine precizate n cadrul acestora;

- ierarhia bine determinat n cadrul organizaiei care s asigure coordonarea activitilor

din compartimentele specializate;

- selectarea i promovarea persoanelor pe baza calificrii tehnice prin examinare, nconcordan cu pregtirea i experiena;

- emiterea actelor administrative i a deciziilor numai n scris;

- separarea managementului de proprietarii organizaiei;

Abordarea managerial implic un nalt grad de formalizare a structurii i, n acest sens,

pentru fiecare angajat se precizeaz sarcinile, competenele i responsabilitile, selecia angajailor

realizndu-se n funcie de abilitatea acestora.

2.2. Evoluia managementului public pe plan mondial i n Romnia

Managementul public, ca tiin s-a constituit n decursul timpului datorit preocuprilor

continue ale specialitilor pentru perfecionarea activitii n domeniul administraiei publice.

Termenul de management public a fost utilizat nc din anii 1950.

Potrivit opiniilor diverilor specialiti, conturate de-a lungul timpului, tiina administraiei

i implicit managementul public ar fi:

a) o tiin politicb) o tiin social care cerceteaz intervenia social a statului

c) o tiin cu caracter economic privind gospodrirea bunurilor pentru realizarea

scopurilor statului

d) o tiin a managementului care formuleaz principii pentru conducerea ntreprinderilor

publice, care ar putea fi organizate i n administraia de stat.

n decursul timpului, au existat o serie de preri conform crora tiina administraiei ar avea un

caracter tehnic, prin ea urmrindu-se s se gseasc soluii pentru organizarea raional a muncii sau

obinerea unei eficiene maxime prin perfecionarea organizrii administraiei publice.

12


13/87

n Marea Britanie, managementul public este abordat ca o cale de dezvoltare a sferei

administrative, care ptrunde tot mai adnc n domeniul organizrii publice.

Dei n Romnia, conceptul de management public a fost introdus dup anul 1990, remarcm c

problematica tiinei administraiei i a managementului public implicit a constituit obiect de

reflecie i cercetare pentru o serie de reputai specialiti. Astfel, Constantin Dissescu, profesor laFacultatea de Drept din Bucureti, caracterizeaz tiina administraiei ca o tiin pluridisciplinar.

Acesta considera tiina administraiei ca fiind distinct de dreptul administrativ, deoarece

formuleaz principii menite s guverneze gestiunea afacerilor publice i s asigure cunotinele

necesare unui bun manager n administraie.

n ultima perioad i ndeseobi ncepnd cu anii ' 80 modelele de organizare clasic, inclusiv n

ceea ce privete reelele de servicii publice puse n discuie n condiiile internaionalizrii

economiei i pieelor, cteva tendine principale fiind puse n eviden n acest sens. n acest senseste relevant accentuarea procesului de privatizare i creterea rolului investiiilor private, inclusiv

n strintate; liberalizarea preurilor i principiul ajustrii preurilor internaionale. Reelele publice

au fost organizate n diverse forme, diferite de la o baz la alta; dintre aceste forme exemplificm

trei modele principale:

1. MODELUL AMERICAN; acest model este bazat n principal pe ntreprinderi private

care sunt supuse la o serie de limitri i constrngeri prin diverse reglementri;

2. MODELUL GERMAN; n cadrul acestui model se mbin prestaiile unor ntreprinderi

municipale cu cele ale unor firme private, de regul foarte puin constrnse de

caracteristicile tehnice ale serviciilor;

3. MODELUL FRANCEZ al monopolurilor publice integrate vertical.

Indiferent de natura lor, modelele adoptate de diferite ri urmresc asigurarea unei eficaciti

economice i a politicii economice n ansamblu. Pentru creterea eficacitii diverselor servicii,

practica economic evideniaz trei direcii principale:

1. creterea funcionrii i funcionalitii concurenei;

2. reaezarea structurilor organizatorice verticale;

3. introducerea de noi forme de reglementare.

Prima orientare urmrete creterea rolului stimulativ al economiei de pia, n acest sens

principala msur vizeaz creterea sectorului privat i a rolului su n diverse activiti de servicii.

ncepnd cu anii ' 80, se manifest o nou etap, n care practica economic i teoria economiei

politice promoveaz privatizarea parial sau inclusiv a reelelor publice. n realizarea procesului de

privatizare, pot interveni o serie de probleme, i obstacole, fiind necesare n acest sens adoptarea

unor proceduri legale i reglementative complexe.

13


14/87

Dup anul 1990, a devenit tot mai evident necesitatea dezvoltrii cercetrilor pentru a

demonstra c managementul public este un domeniu distinct, care se delimiteaz clar de celelalte

domenii, respectiv administraie public, drept administrativ.

14


15/87

Capitolul 3. Domeniul managementului public

nelegerea acestui domeniu distinct presupune cunoaterea unor aspecte particulare, menite s

permit o prezentare a cadrului general, n care se deruleaz procesele de management din

administraia public din Romnia. Exist dou sectoare care ofer servicii publice: sectorul public,i n acest caz se vorbete de administraia public, i sectorul privat, iar n acest caz se vorbete de

instituii, organizaii particulare.

3.1. Caracteristicile domeniului managementului public

3.1.1. Interesul public

Scopul managementului public n instituiile administraiei publice este satisfacereainteresului general, fr a se avea n vedere un profit material, n timp ce managerii din

organizaiile particulare urmresc n mod constant un ctig material.

Este foarte important de precizat c obiectivul unei instituii publice este servirea interesului

public. n acest sens, precizm referitor la interesul public urmtoarele:

- presupune existena unui cadru legislativ care s precizeze limitele de aciune ale

funcionarilor publici pentru satisfacerea nevoii sociale;

- are un anumit grad de generalitate;

- i schimb coninutul n diferite perioade istorice.

3.1.2. Serviciul public

Corelat cu conceptul prezentat anterior, serviciul public poate fi definit ca un ansamblu de

activiti organizate i autorizate de administraia public pentru a satisface nevoi sociale n

interes public. Nevoile sociale sunt nelimitate i difer dup cele mai variate criterii: geografice,

culturale, economice, de vrst, sex, grad de civilizaie. Sistemul de nevoi este diversificat i nu sepoate reduce numai la serviciile publice ale instituiilor administrative. Prin urmare, devine evident

necesitatea de a oferi servicii publice de ctre instituii/organizaii particulare a cror funcionare

trebuie s fie autorizat de instituiile din cadrul sistemului administrativ.

Principalele caracteristici ale serviciului public sunt:

- satisface o utilitate social;

- se afl ntr-un raport juridic continuu cu administraia public care l-a nfiinat i care-l

conduce;

- furnizeaz bunuri i/sau servicii care satisfac interesele unui grup sau ale societii;

15


16/87

- este supus unui regim juridic, reglementat de principii de drept public, care-l difereniaz

de acelea ale ntreprinderilor particulare.

n practic se pune problema administrrii serviciului public care poate fi controlat direct

sau indirect de reprezentanii instituiilor publice care au, potrivit legii, autoritate public.

Clasificarea serviciilor publice poate fi realizat dup urmtoarele criterii:1. Dup criteriu juridic exist:

a. servicii publice administrative, acestea sunt reprezentate de o activitate sau un ansamblu

de activiti, prin care instituiile din sistemul administrativ acioneaz ntr-un cadru legislativ

bine determinat, pentru a satisface interesul general i/sau individual al membrilor unei

societi;

b. servicii publice industriale i comerciale.

2. Din punctul de vedere al modului de cooperare la satisfacerea interesului publice pot distinge:

a. servicii publice la realizarea crora nu sunt implicate persoane din rndul clienilor i care

au drept scop satisfacerea direct i individual a particularilor. N practic, aceste servicii

sunt variate i cuprind servicii industriale i comerciale, servicii sociale, precum cele din

domeniile: nvmnt, sport, cultur dar i servicii administrative. Aceast categorie de

servicii se realizeaz prin:

stabilimente publice; acestea sunt servicii publice oferite de o instituie public care

dispune de un patrimoniu distinct i se constituie ca o tehnic, un procedeu pentru a realiza

o mai bun satisfacere a interesului general;

stabilimente de utilitate public n domeniul nvmntului, al asistenei sociale,

acestea sunt instituii create din iniiativa particular, cu fonduri private i fr scop

lucrativ pentru satisfacerea unui interes general, ca de exemplu: universitile private,

teatrele particulare.

b. serviciile publice la realizarea crora particip indirect i alte persoane fr ca

beneficiarul s intre n contact cu serviciul respectiv; n acest caz, clientul este utilizator i nu

beneficiar. (Ex: ntreinerea reelei de drumuri).

c. servicii la realizarea crora sunt implicate persoane din rndul cetenilor i, sunt

destinate ntregii colectiviti umane, fr ca indivizii s cunoasc n mod individual rezultatul

(ca de ex: aprarea naional, serviciul diplomatic ).

3. Din punctul de vedere al nivelului la care se realizeaz exist:

a. servicii publice naionale;

b. servicii locale care se organizeaz la nivel de judee, comune.

16


17/87

4. Din punctul de vedere al formei de proprietate exist o diferen ntre:

a. serviciile publice monopolizate, oferite de instituiile administrative care dein i

monopolul asupra activitilor respective;

b. serviciile publice realizate de agenii economici publici i/sau privai; aceast categorie deservicii sunt oferite att de instituii publice, ct i de organizaii private.

Trebuie reinut faptul c nu orice activitate de interes public este serviciu public, ci numai

acele activiti, care, sunt necesare pentru satisfacerea unor nevoi sociale apreciate de puterea

politic ca fiind de interes public. n acest context, este important de explicat conceptul de putere

public, respectiv n ce const puterea managerilor i a autoritilor administrative.

Puterea public

Puterea public reprezint ansamblul drepturilor speciale pe care le are o instituie

administrativ, n sens de autoritate care reprezint i apr interesul public i care, n mod

obligatoriu, trebuie s se impun interesului particular. Prin urmare, instituiile administrative emit

cate de autoritate, care se execut din oficiu i/sau aplicnd direct, dac este nevoie, msuri

administrative de constrngere cu caracter preventiv, de sanciune sau de execuie silit.

Puterea public are n vedere respectarea legilor, n acest sens precizm:

- legea este cadrul general, de baz, care delimiteaz domeniul de aplicativitate al

managementului public;

- principiul legalitii este principiul fundamental al managementului public;

- aplicarea legii presupune i adoptarea de acte normative de ctre managementul

instituiilor din sistemul administrativ;

- actele administrative normative au for juridic inferioar legii i se ierarhizeaz n

funcie de poziia i competena instituiilor care le-a emis.

17


18/87

3.2. Interdependenele managementului public cu alte domenii ale tiinei

Multitudinea managementului public rezult din numeroasele conexiuni cu late domenii

distincte (fig. nr. 3.1.).

Fig. nr. 3.1. Interdependenele managementului public cu alte domenii ale tiinei.

A. Interdependena ntre managementul general i managementul public

ntre managementul general i managementul public exist strnse interdependene, deoarece

o mulime de principii i legiti ale managementului i gsesc aplicativitate n instituiile publice.O analiz atent a acestei interdependene reliefeaz o serie de asemnri:

- asemenea managementului general, managementul public are ca obiectiv optimizarea

organizrii i funcionrii aparatului administrativ pentru obinerea unei eficiene

ridicate;

- ambele domenii ale tiinei urmresc descoperirea celor mai bune soluii pentru

utilizarea eficient sa tuturor resurselor materiale i umane, obinerea de rezultate

maxime cu cheltuieli minime.

B. Interdependena ntre managementul public i tiina politic.

Aceast interdependen este determinat de faptul c administraia de stat constituie aparatul

executiv al instituiilor politice i legislative, datorit strnselor legturi dintre managementul n

administraia public i tiina politic, n timp s-a conturat ideea c tiina administraiei s-ar

integra n sistemul tiinelor politice. Legile i principiile tiinei politice influeneaz legitile i

principiile managementului public. n general, trebuie existe o permanen colaborare ntre

managerii publici din administraia i instituiile politice, deoarece administraia reprezint unul din

instrumentele cele mai importante utilizate de instituiile publice pentru conducerea societii.

18

MANAGEMENTPUBLIC

MANAGEMENTGENERAL

TIINE POLITICEALTE DOMENII

DREPTINTERNAIONAL

SOCIOLOGIE

TIINEECONOMICE

ERGONOMIE

DEMOGRAFIE

PSIHOLOGIE


19/87

C. Interdependena ntre managementul public i sociologie

Sociologia pune la dispoziia funcionarilor publici care lucreaz n compartimente de

personal o serie de metode i tehnici specifice pentru cunoaterea i testarea capacitii candidailor

de a lucra n cadrul grupurilor, de a comunica mai bine.ntre societate i instituiile publice exist raporturi strnse de intercondiionare. Sociologia

permite o cunoatere ct mai exact i mai complet a realitii din societate, a mediului social n

care funcioneaz administraia public. De aceea, reprezentanii managementului public i

sociologiei trebuie s cerceteze cu toat atenia mediul social, att din interiorul sistemului

administrativ, ct i din afara acestuia. Metoda de cercetare a celor dou tiine este diferit. Astfel,

sociologia studiaz fenomenele sociale n ansamblul lor, formulnd concluzii generale fr a

analiza, n detaliu, raporturile dintre subiecii diferitelor sfere ale vieii sociale, n timp cemanagementul din instituiile publice utilizeaz pe scar larg rezultatele cercetrilor din sociologie.

Pe baza acestor rezultate, managementul public identific particularitile mediului social al

administraiei asigur funcionarea ct mai eficient a managementului n instituiile publice dintr-

o unitate administrativ-teritorial.

E. Interdependena managementului public cu tiinele economice studiaz n detaliu toate

aspectele activitii economice-financiare. Managementul public i implicit funcionarii cu funcii

de conducere n domeniu folosesc rezultatele obinute de tiinele economice, ca urmare a studierii

unor probleme ca rentabilitatea economic, profitul, costurile, piaa pentru a obine o eficien ct

mai ridicat a activitilor. Instituiilor publice le revin resurse financiare importante. Modul de

utilizare a acestora de ctre funcionarii publici responsabili influeneaz evoluia factorilor

economici n general.

F.Interdependena ntre managementul public i psihologie

Managerii publici, i numai ei apeleaz la rezultatele cercetrilor psihologice pentru a verifica

aptitudinile, caracterul celor care urmeaz s intre n sistemul administrativ. Deoarece mentalitatea

i comportamentul celor care i desfoar activitatea n sectorul public influeneaz relaiile

interumane, este evident legtura managementului public att cu sociologia ct i cu psihologia.

Instituiile publice, n general i compartimentele de resurse umane, n special, furnizeaz informaii

cu ajutorul crora specialitii pot contura profilul psihologic al unui funcionar public care i

desfoar activitatea ntr-un compartiment dintr-o instituie public.

G. Interdependena dintre managementul public i ergonomia

19


20/87

Cercetrile din domeniul ergonomiei au ca scop principal adoptarea de msuri, prin care s fie

create condiii de munc confortabile pentru obinerea unei eficiene maxime. Specialitii din

ergonomie pot oferi cele mai bune variante de aranjare a compartimentelor de lucru pentru ajustarea

unor condiii optime de lucru de care are nevoie orice persoan pentru a-i realiza obiectivele.

Managementul public poate contribui la dezvoltarea ergonomiei ca tiin deoarece condiiilespecifice din sectorul public determin formularea unor noi abordri ergonomice care s aib

aplicativitate i n instituiile publice.

H. Interdependena managementului public cu demografia.

Demografia studiaz diverse aspecte referitoare la populaie legate de structura populaie pe

grupe de vrst, pe sexe, diferite probleme socioprofesionale, perspectivele natalitii, mortalitatea,

nivelul cultural al populaiei. Datele obinute n urma cercetrilor demografice sunt utilizate nmanagementul public pentru adaptarea administraiei la condiiile specifice de loc i timp, pentru

satisfacerea ntr-un grad tot mai ridicat a cerinelor sociale.

Managementul din instituiile publice poate influena demografia nu numai prin intermediul

deciziilor adoptate la nivel local, dar i prin luarea n considerare de ctre funcionarii publici a

problemelor sociale care ar putea determina schimbri importante n evoluia indicatorilor

demografici.

20


21/87

Capitolul 4. Organizarea instituiilor publice

Organizarea managerial are o sfer larg de cuprindere. Ea vizeaz n mod deosebit

organizarea ansamblului activitilor unei organizaii, avnd menirea de a crea cadrul necesar

aciunii eficiente a salariailor i armoniza activitile care au loc n fiecare domeniu distinct alntreprinderii.

Remarcm c organizarea managerial se bazeaz, pe de o parte, pe diviziunea muncii pe

orizontal, care duce la precizarea i fixarea atribuiilor i sarcinilor ce revin salariailor i, pe de

alt parte, pe diviziunea muncii pe vertical, care asigur stabilirea unor niveluri de autoritate i

precizarea raporturilor dintre ele.

4.1. Conceptul de organizare

Termenul de a organiza provine din limba francez (organiser) i nseamn a aciona

metodic pentru asigurarea desfurrii eficiente a unor activiti. Nu se poate desfura o activitate

eficient n cadrul unei colectiviti fr existena unei anumite ordini n ce privete divizarea

sarcinilor, stabilirea de responsabiliti, precizarea legturilor ntre acestea.

Cei ce vor s coopereze vor lucra mpreun mult mai eficient dac vor cunoate ce trebuie s

fac, ce activiti de munc le revin n parte din ansamblul activitilor colectivului i care este rolul

lor, n raport cu ceilali. Acest lucru are valabilitate att n domeniul afacerilor, ct i n cel

guvernamental. S proiectezi i s menii sistemul de roluri n organizaie este fundamental pentru

organizarea managerial.

Organizarea managementului public reprezint un ansamblu de procese prin care se

delimiteaz elementele componente ale sistemului, se precizeaz sarcinile i competenele care

revin componentelor acestuia, precum i relaiile care se stabilesc ntre ele n cadrul i n afara

sistemului.

n funcie de nivelulla care se desfoar procesele se disting:

1. Organizarea compartimentelor unei instituii din administraia public;

2. Organizarea instituiei ca ntreg;

3. Organizarea sistemului administraiei de stat.

n funcie de obiectulorganizrii, se delimiteaz:

1. Organizarea structurii, conine modul de reprezentare i dispunere a elementelor

sistemului administrativ ca ansamblu de instituii.

2. Organizarea proceselor, care const n stabilirea sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor componentelor sistemului i a relaiilor dintre persoane, compartimente, dintre

21


22/87

administraie i persoane din afara acesteia, n vederea desfurrii unor procese eficiente i

satisfacerii cerinelor sociale.

Aadar, organizarea n administraie are ca scop crearea condiiilor pentru ndeplinirea

atribuiilor i realizarea sarcinilor care revin instituiilor i funcionarilor publici din cadrul

sistemului administrativ.Eficiena organizrii ns se apreciaz dup rezultatele acesteia i se regsete n eficiena

activitii din administraia public.

Amploarea i complexitatea organizrii sunt dependente de nivelul la care se realizeaz

aceasta. Cu ct instituia din administraia public are o sfer mai larg de atribuii, competene i

responsabiliti, cu att i organizarea acesteia este mai complex.

Figura nr. 4.1. Criterii i forme de organizare

n ceea ce privete organizarea instituiilor publice din administraie exist trei abordri

fundamentale:

1. Abordarea lui Max Weber2. Abordarea Frederick Taylor

3. Abordarea lui Henry Fayol.

1. Abordarea lui Max Weber

Weber considera c, n general procesele administrative evolueaz n progresie geometric

spre raionalismul tehnologic, ceea ce nseamn c pe msura evoluiei ideile devin sistematice. Prin

urmare Weber susinea c birocraia un element major n aceast evoluie complex (ideile de baz

22

Criterii deorganizare

NIVELUL

OBIECTUL

Organizarea compartimentelor

Organizarea instituiei

Organizarea domeniului

Organizarea sistemului

Organizarea structurii

Organizarea proceselor


23/87

a lui Weber cu privire la modul n care birocraia afecteaz sistemele administrative din diferite ri

le-am prezentat n capitolul II ale cursului )..

n opinia lui Weber, munca de funcionar public poate nsemna o carier care permite

valorificarea capacitii individuale de munc pe o perioad ndelungat.

2. Abordarea lui Frederich Taylor

n cadrul acestei abordri, Taylor a acordat o atenie deosebit departamentelor funcionale n

care se desfoar cu precdere activitile de planificare.

Departamentul de planificare ar trebui s se ocupe de organizarea activitilor, de modul de

folosire a timpului i costurile necesare desfurrii activitii, disciplina la locul de munc.

(Precizm c, contribuia lui Taylor la dezvoltarea managementului tiinific a fost analizat detaliat

pe parcursul capitolului al II-lea).

3. Abordarea lui Henry Fayol

Henry Fayol (1841-1925), considerat creatorul managementului administrativ, a abordat

problemele managementului din punctul de vedere al ntreprinderii n ansamblul ei. El a evideniat

pentru ntia oar funciile ntreprinderii tehnic, comercial, financiar, de securitate, de

contabilitate, administrativ-, artnd c ntre acestea exist o strns interdependen i c,

importana lor poate fi diferit n raport cu natura activitilor sau tipul ntreprinderilor.

Detaliind coninutul funciei administrative, Fayol identific cinci atribute ale acesteia

prevederea, organizarea, comunicarea, coordonarea i controlul care au fost pstrate pn n

prezent n teoria modern a managementului.

n managementul public, aplicativitatea ideilor lui Fayol se bazeaz pe cele cinci elemente

enunate anterior. El a acordat o atenie deosebit structurii organizatorice, conturnd clar modul n

care autoritatea i responsabilitatea se coreleaz. Fayol consider, c n orice tip de organizaie,

angajaii trebuie s-i cunoasc bine poziiile n structura organizatoric, iar managerii trebuie s-i

asume responsabilitile pentru propriile aciuni. Principala lucrare a lui Henry Fayol, intitulat

Administration Industrielle et Generale, aprut n anul 1911, este i n prezent una dintre crile de

referin n teoria managementului.

4.2. Structuri administrative. Tipuri. Coninut.

Structura administraiei publice reprezint configuraia intern i relaiile care se stabilesc

ntre componentele sistemului n procesul de realizare a obiectivelor.

23


24/87

Structura difer de la o instituie la alta i este determinat de obiectivele pe care le are de

ndeplinit fiecare component.

Structura administraiei de stat prezint diferenieri de la un stat la altul, dar i n cadrul

aceluiai stat, de la o etap de dezvoltare la alta.

Structura administraiei de stat poate fi abordat sub dou forme: funcional i teritorial.(vezi figura nr. 4.2. Tipuri de structuri n administraia public).

Un sistem administrativ se poate organiza sub forma urmtoarelortipuri de structuri:

- Structura ierarhic-funcional asigur, n principal, unitatea de decizie i aciune n

cadrul sistemului i este determinat de varietatea domeniilor de activitate reunite n

administraie;

- Structura teritorialeste determinat de dispunerea diferitelor componente ale structurii

sistemului administrativ n uniti administrativ-teritoriale distincte;- Structura de tip mixtmbin tipurile precedente de structuri.

Figura nr. 4.2. Tipuri de structuri n administraia public

Nivelul ierarhic se definete ca ansamblu componentelor structurii plasate pe linii orizontale,

la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al administraiei de stat. Factorul care

influeneaz numrul de niveluri ierarhice ntr-un sistem administrativ i ntr-o instituie public

sunt:

- Dimensiunea instituiei publice;

- Diversitatea i complexitatea activitilor desfurate;

24

Structura

Ierarhic-funcionalPresupune organizareaadministraiei de stat pecategorii de instituii nfuncie de domeniul n

care i desfoaractivitatea

MIXT

TeritorialPresupune organizareaadministraiei n raportcu teritoriul pe care idesfoar activitatea

i i exercitcompetena.


25/87

- Competena funcionarilor publici.

De obicei, aceasta din urm influeneaz invers proporional numrul nivelurilor ierarhice

ntr-un sistem administrativ.

n administraia public din Romnia numrul de niveluri ierarhice nu difer foarte mult de la

o instituie la alta. n mod similar la nivelul administraiei locale numrul de niveluri ierarhicedifer foarte puin de la o instituie la alta.

Ponderea ierarhic reprezint numrul persoanelor conduse nemijlocit de un funcionar

public cu funcie de conducere, ales sau permanent. Mrimea ponderii ierarhice este influenat de

numrul de niveluri ierarhice cu care se afl n raport invers proporional.

Compartimentul este o component rezultat din agregarea unor posturi i funcii publice cu

coninut similar i/sau complementar. Compartimentul este definit prin ansamblul persoanelor caredesfoar activiti relativ omogene, care solicit cunotine specializate de un anumit tip, precum

i un ansamblu de metode i tehnici adecvate, situate ntr-un anumit spaiu i subordonate nemijlocit

unui singur funcionar public cu funcie de conducere. Modul n care diversele compartimente

contribuie la realizarea interesului public general determin diferenierea acestora n compartimente

operaionale i compartimente funcionale. Compartimentele operaionale contribuie la realizarea

efectiv a unui serviciu public i/sau executarea legii absolut necesare ndeplinirii sistemului de

obiective al managementului public.

Compartimentele funcionale contribuie la stabilirea obiectivelor proprii de activitate

desprinse din cunoaterea realitilor concrete din unitile administrativ-teritoriale. n cadrul

acestor compartimente se fundamenteaz decizii administrative, asigurndu-se, n acelai timp, i

asistena de specialitate necesar tuturor compartimentelor care aparin unei instituii publice. n

aceast categorie se includ, de regul: ministerele, ageniile, departamentele, direciile i serviciile.

Postul este alctuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor

desemnate, pe anumite perioade de timp, unor funcionari publici permaneni, numii i/sau alei.

Deoarece postul reprezint elementul de baz al structurii organizatorice n funcie de care

configuraia instituiei publice este mai mult sau mai puin raional, n continuare prezentm

coninutul su.

Obiectivele postului asigur ndeplinirea obiectivului fundamental al oricrui sistem

administrativ, n acest sens, titularului de post i sunt conferite competene i responsabiliti.

Competena organizaional este o alt component a postului, care exprim limitele n

cadrul crora funcionarii publici, titulari de posturi au dreptul de a aciona n vederea realizrii

obiectivelor individuale. Competena organizaional n managementul public se acord titularului

de post, fiind oficializat prin acte normative la nivel naional i/sau prin regulamente de organizare

25


26/87

i funcionare proprii, prin regulamente de ordine interioar sau norme interne. Competena confer

titularului postului un anumit grad de autoritate formal. Exist dou forme de autoritate formal.

a. Ierarhic, de regul exercit asupra funcionarilor publici implicai n procesele

executive i se concretizeaz n programe de aciuni, aciuni sau decizii administrative care

exprim clar ce i cnd trebuie realizat.b. Funcional, de regul exercitat asupra unor funcionari publici din compartimentele

funcionale. Se materializeaz n proceduri, metodologii, proiecte de acte normative care

exprim cum trebuie executate diferite activiti sau aplicate anumite decizii i/sau acte

administrative.

n afara autoritii formale, funcionarii publici titulari i permaneni n sistem trebuie s

dispun i de competen profesional, care este rezultatul pregtirii i experienei de care dispune

un funcionar public. Competena profesional este condiia de baz, att pentru realizarea sarcinilorde ctre titularului postului, ct i pentru recunoaterea meritelor i a contribuiei celorlali la

realizarea obiectivelor derivate i generale ale instituiei publice.

Responsabilitatea este rspunderea care revine funcionarului public pentru ndeplinirea

anumitor sarcini derivate din obiectivele postului.

Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere

al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii.

Analizate dup natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor, posturile i, respectiv,

funciile publice pot fi grupate n:

- Posturi, respectiv funcii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicat a

competenelor, sarcinilor i responsabilitilor care implic exercitarea atributelor

managementului public;

- Posturi, respectiv funcii de execuie, n a cror componen se regsesc competene,

sarcini i responsabiliti, a cror desfurare implic executarea deciziilor administrative

emise de titularii posturilor, funciilor de conducere.

4.3. Tipurile de relaii organizatorice existente la nivelul instituiilor publice

n funcie de natura i modul de manifestare a competenelor i responsabilitilor, relaiile

organizatorice sunt de trei feluri:

1. relaii de autoritate;

2. relaii de cooperare;

3. relaii de control;

4. relaii de reprezentare.

26


27/87

1. Relaii de autoritate sunt acele relaii instituite de conducerea instituiei prin diferite acte

i norme emise de acestea (regulamente de funcionare, decizii, dispoziii), exercitarea acestora

fiind obligatorie. n aceast categorie se includ urmtoarele tipuri:

a) Relaii ierarhice, prin care se stabilesc raporturile nemijlocite instituite ntre titularii posturilor de conducere i titularii posturile de execuie. n virtutea acestor relaii, structura

organizatoric a sistemului administrativ din Romnia poate fi reprezentat sub forma unei

piramide ierarhice n vrful creia se afl organul superior de management, iar la baz posturile de

execuie.

Relaiile organizatorice ierarhice se stabilesc ntre organe ale administraiei publice centrale i

locale, ntre instituii i/sau autoriti ale administraiei centrale situate pe niveluri ierarhice diferite.

b) Relaiile funcionale apar ca urmare a exercitrii autoritii funcionale de care dispun

anumite instituii componente ale structurii administrative i care sunt menionate n regulamente

proprii, elaborate pe baza legii sau n acte normative distincte.

Aceste relaii se stabilesc ntre instituii i/sau compartimente care desfoar activiti n

domenii similare i care, particip (concur) n mod direct la realizarea unor servicii publice n

vederea satisfacerii interesului general.

c) Relaiile de stat major, apar ca urmare a delegrii sarcinilor, competenelor i

responsabilitilor de ctre instituii sau autoriti din administraia central sau de pe nivelurile

superioare ale administraiei locale, n vederea descentralizrii sistemului administrativ i

soluionrii unor probleme complexe care apar n instituiile publice. Specificul acestor relaii

const n faptul c ele se stabilesc ca urmare a reprezentrii administraiei centrale la nivel local sau

a administraiei locale la nivel central.

Modul de manifestare a autoritii i a responsabilitii n cazul celor trei tipuri de relaii de

autoritate se prezint ca n tabelul de mai jos:

Tipuri de relaii deautoritate

Autoritatea Responsabilitatea

Relaii ierarhice Direct GeneralRelaii funcionale Indirect SpecializatRelaii de stat major Delegat Consultativ

2. Relaii de cooperare se stabilesc ntre posturi situate pe acelai nivel ierarhic dar ncompartimente diferite (care din punct de vedere ierarhi au o conducere diferit). Aceste relaii

27


28/87

contribuie la soluionarea operativ a unor aciuni sau probleme de interes comun.

3. Relaiile de control apar ntre instituiile specializate n efectuarea controlului i celorlalte

instituii supuse controlului.

4. Relaii de reprezentare se stabilesc ntre funcionarii publici de pe nivelurile ierarhice

superioare i reprezentanii unor organizaii profesionale, sindicate, ntre autoriti ale administraiei

unui stat i autoriti ale administraiei altor state.

Dup apartenen, relaiile stabilite ntre componentele sistemului administrativ, se clasific

n:

- relaii interne;- relaii externe.

Relaiile interne se stabilesc ntre autoriti i n cadrul structurilor organizatorice ale

instituiilor administrative.

Relaiile externe cuprind:

relaii cu autoritile autonome, sunt relaii de colaborare, existnd obligaia de coordonare

a aciunilor i informare reciproc;

relaii cu organizaiile neguvernamentale, sunt raporturi de parteneriat, de colaborare care

se stabilesc n cadrul dialogului social;

relaii cu agenii economici, pot fi primite din dou puncte de vedere:

- raporturile cu agenii economici, alii dect regiile autonome, sau care au capital

preponderent de stat;

- raporturile cu agenii economici care au capitalul privat;

relaiile cu persoanele fizice.

28


29/87

Capitolul 5 Metode i tehnici utilizate n managementul public

Desfurarea activitii n instituiile publice presupune utilizarea unui ansamblu de metode i

tehnici care s permit realizarea obiectivelor stabilite la toate nivelurile administraiei.

Managementul organizaiilor contemporane nu mai poate fi conceput fr utilizarea unor

metode i tehnici tiinifice care s permit:

- cunoaterea i aplicarea eficient a legilor economice obiective;

- utilizarea eficient i raional a resurselor;

- stimularea i utilizarea creativitii personalului salariat i a managerilor;

- aprecierea corect a rezultatelor obinute;

- optimizarea procesului decizional i a tuturor funciilor managementului.

5.1. Noiunea de metod

Metodele de management reprezint ansamblul de mijloace i procedee cu ajutorul crora

managementul influeneaz aciunea elementelor sistemului condus n vederea realizrii

obiectivelor stabilite. Utilizarea metodelor moderne de management a fost impus de creterea

complexitii sistemelor conduse i a devenit posibil datorit realizrilor teoretice i operaionale

obinute de tiina managementului.

Metoda administrativ reprezint o modalitate sau un ansamblu de modaliti care faciliteaz

realizarea unor obiective ale instituiilor di administraia public.

De asemenea, metoda administrativ reprezint un instrumentutilizat de funcionarii publici,

pentru a realiza sistemul de obiective al instituiei n care i desfoar activitatea

Metoda administrativ presupune un mod organizat de gndire i aciune n vederea obinerii

unor rezultate maxime cu eforturi minime.

Concluzionnd, putem afirma c utilizarea metodelor moderne de management trebuie fcut

respectndu-se unele condiii i cerine:

- metodele s fie integrate ntr-o concepie general just despre activitatea de

management, bazat pe cunoaterea temeinic a legilor dezvoltrilor sociale;

- formularea clar a obiectivelor i scopurilor instituiei publice, organizarea optim a

sistemului decizional;

- asigurarea concordanei dintre coninutul metodei i situaia n care se aplic;

- utilizarea metodelor n mod eficient.

29


30/87

5.2. Tipuri de metode utilizate n managementul public.

n cadrul practicii i tiinei managementului au fost formulate numeroase metode.

Principalele metode utilizate n managementul public, n funcie de obiectivele urmrite, se

pot grupa 3 categorii (prezentate n figura 5.1.):

- metode de executare;

- metode de organizare i funcionare;

- metode de cercetare.

Figura 5.1. Principalele metode utilizate n managementul public

5.2.1. Metodele de executare

n ceea ce privete metodele de executare, se face distincie ntre metodele aplicate n sistemul

administraiei publice din diferite state.

n categoria metodelor de executare sunt cuprinde:

- Metoda constrngerii;

- Metoda convingerii;

- Metoda coniteresrii.

30

METODE

EXECUTARE ORGANIZARE IFUNCIONARE

CERCETARE

CONSTRNGEREA

CONVINGEREA

COINTERESAREA

ORGANIZAREA

TIINIFIC

EDINA

CONDUCEREA

EFICIENT

VALORIFICAREA

EXPERIENEI N

MUNC

STRUCTURAREA

CORESPUNZTOARE A

PROGRAMULUI

CONVINGEREA

COINTERESAREA

ANALIZA DIAGNOSTIC

SIMULAREA

DIAGRAMA CAUZ-

EFECT

ALTELE


31/87

5.2.1.1. Metoda constrngerii

Se aplic n mod expres n statele totalitare; n statele nedemocratice, metoda constrngerii

este principala metod de asigurare a executrii deciziilor administrative, a actelor organelor

statului, n general. De aceea, metoda constrngerii este modalitatea de aciune cel mai frecvent

utilizat pentru executarea actelor organelor de sta n regimurile totalitare.

5.2.1.2. Metoda convingerii

Aceast metod este folosit n rile democratice; n aceste rideciziile administrative, sunt

respectate i executate de bunvoie de ctre funcionarii publici i de membrii societii, contieni

fiind c prin aceasta acioneaz n propriul lor interes. Necesitatea adoptrii sau aplicrii unei

decizii administrative presupune un proces de informare a cetenilor i funcionarilor publici direct

i/sau indirect implicai sau interesai de coninutul unor acte normative. n acest sens un rolimportant l are presa scris, radioul i televiziunea.

5.2.1.3. Metoda cointeresrii

Pot fi utilizate pentru a determina funcionarii publici i cetenii s-i ndeplineasc

obligaiile ce le revin, iar personalul implicat n sistemul administraiei s fie eficace.

Astfel, se pot acorda recompense materiale pentru realizri deosebite n propria activitate.

Stimulentele folosite amplific gradul de cointeresare a funcionarilor publici, n special. Metoda

cointeresrii presupune elaborarea unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajailor

instituiilor publice fa de realizarea intereselor publice generale.

n cele mai multe state democratice se utilizeaz, n principal, metoda cointeresrii i

convingerii. Dar, prin natura activitii, se folosete i metoda constrngerii, dup ce au fost

epuizate celelalte mijloace de aciune n vederea ndeplinirii obiectivelor.

5.2.2 Metode de organizare i funcionare

Din aceast categorie fac parte cinci metode cunoscute n literatura de specialitate ca

instrumente folosite n procesul de organizare a activitii desfurate n cadrul instituiilor

administraiei publice:

- Metoda organizrii raionale a activitilor administrative;

- Metoda edinei;

- Metoda conducerii eficiente;

- Metoda valorificrii experienei n munc;

- Metoda structurri corespunztoare a programului funcionarilor publici.

31


32/87

Precizm, la metodele din aceast categorie c exceptnd metoda edinei, care, constituie

principala metod folosit n sistemul administraiei publice de ctre funcionarii publici situai pe

diferite niveluri ierarhice, toate celelalte descriu de fapt cteva proceduri i activiti prin care

obiectivele administraiei publice pot fi realizate.

n timp, datorit accentului pe care funcionarii publici l pun pe organizarea tiinific aactivitii, pe valorificarea experienei personalului care i desfoar activitatea n acest sistem i

pe structurarea judicioas a programului de lucru al resurselor umane, aceste proceduri au fost

generalizate i sunt prezentate n literatura de specialitate ca metode administrative de organizare i

funcionare.

5.2.2.1. Metoda organizrii raionale a activitilor administrative

Metoda organizrii raionale a activitii administrative presupune conceperea unor planuri de

activitate pe ansamblul sistemului administrativ i a unor planuri de detaliu pentru fiecare instituie

public. Rolul acestor planuri este de a asigura o bun coordonare a activitii n cadrul sistemului

prin valorificarea continu a posibilitilor de realizare a obiectivelor existente la nivelul fiecrei

componente a sistemului administraiei publice.

5.2.2.2. Metoda edinei

ntruct cea mai mare parte a deciziilor administrative sunt adoptate n cadrul grupului,

respectiv prin consultarea managerilor publici o deosebit importan prezint metoda edinei. n

esen, utilizarea edinei n instituiile publice const n reuniunea mai multor persoane din

sistemul administrativ, pentru un interval de timp, n vederea soluionrii, n comun, a unor

probleme cu caracter decizional, informaional, de analiz i cercetare.

Utilizarea metodei edinei atrage, n mod obligatoriu, parcurgerea a patru etape:

1. Pregtirea2. Deschiderea

3. Desfurarea

4. Finalizarea.

n cadrul fiecrei etape este necesar s fie respectate anumite reguli.

Dup cum rezult din cercetrile efectuate de diveri specialiti,pregtirea unei edine are un

impact sensibil asupra eficacitii managementului, reclamnd un complex de decizii i aciuni,

destinate asigurrii premiselor pentru desfurarea sa eficient.

Principalele reguli necesare respectate n aceast etap:

32


33/87

- Stabilirea unei ordini de zi judicioase, care s nu corespund mai mult de dou, maxim trei

teme;

- Formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi s fie clar, astfel nct fiecare

participant la edin s cunoasc cu precizie obiectivul i problema de abordat;

- Desemnarea persoanelor care urmeaz s ntocmeasc materialele sau s pun la dispoziiaparticipanilor anumite date i informaii trebuie s se fac cu suficient timp nainte;

- Invitaia la edin a persoanelor care sunt implicate nemijlocit n problemele abordate n

cadrul edinei. Trebuie evitat mrirea nejustificat a numrului de participani;

- Materialele elaborate pentru edin trebuie s fie ct mai scurte, rezumnd strict

informaiile necesare, formulnd chiar variante decizionale atunci cnd este cazul. Este

recomandabil ca aceste propuneri s fie trimise participanilor nainte, pentru ca ei s aib

suficient timp de analiz;- Stabilirea locului de desfurare a edinei trebuie s se fac n funcie de obiectivele

edinei respective;

- Desemnarea, cu suficient timp nainte, a persoanelor care se ocup de nregistrarea

discuiilor din cadrul edinei.

Reguli pentru deschiderea edinei:

- Respectarea orei de ncepere a edinei;

- Formularea clar a obiectivelor edinei;

- Prezentarea ideilor la modul pozitiv;

- Folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune ateniei participanilor ideile formulate;

- Limitarea expunerii productive la 1-2 minute;

- Stabilirea, de comun acord cu participanii, a duratei totale a edinei i a duratei maxime a

unei lucrri de cuvnt.

Reguli pentru desfurarea edinei:

- Menionarea n cadrul edinei a ideilor noi de ctre cel care conduce edina;

- Prentmpinarea i soluionarea cu tact a situaiilor tensionate care pot s apar pe

parcursul derulrii edinelor;

- Imprimarea unui ritm n cadrul edinei care s asigure ncadrarea n perioada stabilit

iniial i realizarea obiectivelor edinei.

Reguli pentru nchiderea edinei:

- Limitarea duratei unui edine la strictul necesar;

- Intervenia conductorului edinei trebuie s conin punctele de vedere exprimate,

facilitnd reinerea lor de ctre participani la edin;

- Transmiterea informaiilor relevante, n scris, participanilor cel mai trziu a doua zi.

33


34/87

n instituiile publice, utilizarea metodei edinei are o serie de particulariti, determinate de

specificul domeniului. Astfel, durata unei edine poate varia de a 15 minute la 2-4 ore, iarnumrul

participailor la edin variaz, de asemenea, n funcie de nivelul pe care se utilizeaz metoda i

de tipul deciziilor administrative care urmeaz a fi adoptate.

n utilizarea acestei metode se constat o serie de abateri de la regulile menionate mai sus,ceea ce are consecine att asupra calitii deciziilor administrative, a funcionalitii sistemului

administrativ i a eficacitii managementului public.

5.2.2.3. Metoda conducerii eficiente

Metoda const ntr-un ansamblu de modaliti orientate spre desfurarea unor activiti

eficiente de ctre administratorii publici implicai n procesele de management i de execuie din

instituiile publice. Pentru aceasta, ei trebuie s posede cunotine n domeniul n care i desfoar

efectiv activitatea, caliti morale, dar i caliti i cunotine n domeniul economic, al

managementului, sociologiei i psihologiei. Pentru o conducere eficient este necesar o foarte bun

cunoatere a realitii sociale, a intereselor sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor din cadrul

sistemului administrativ. De asemenea, metoda conducerii eficientei presupune stabilirea unor

raporturi de munc eficiente ntre funcionarii publici cu funcii de conducere n sistem i ceilali

colaboratori i subordonai. Conductorii trebuie s cunoasc performanele subordonailor, s

identifice cauzele n situaiile n care performanele acestora i gradul lor de implicare sunt reduse i

s intervin cu msuri concrete pentru eliminarea lor. Un rol esenial ntr-un proces de management

eficient revine comunicrii. Comunicarea trebuie s fie deschis, s se fac direct sau indirect, dar

ori de cte ori este necesar pentru a se asigura fondul informaional de baz, necesar fundamentrii

unor decizii administrative (hotrri, legi, decrete, ordonane etc.) coerente, corecte, clare i

conforme cu realitatea social, cu interesul social general care le-a determinat.

5.2.2.4. Metoda valorificrii experienei n munc

O influen considerabil asupra calitii proceselor de management i de execuie din

sistemul administrativ i asupra rezultatelor activitii funcionarilor publici are experiena n

munc, care provine din derularea ntr-un timp ndelungat a acelorai operaii sau a unora foarte

apropiate n ceea ce privete particularitile lor.

Experiena imprim funcionarului public o foarte bun abilitate, ceea ce conduce la realizarea

rapid i eficient a sarcinilor.

Efectuarea permanent a acelorai operaii poate avea ns i efecte negative n momentul n

care intervine rutina, comoditatea, lucrrile fiind executate n mod mecanic fr nici un fel de efort

34


35/87

intelectual. Rutina are efecte cu att mai grave cu ct cel efectuat de ea ocup o funcie mai nalt.

Acesta ncepe s manifeste un stil autoritar, tendine evidente de a rezolva toate problemele potrivit

propriilor concepte i de a soluiona singur orice problem.

5.2.2.5. Metoda structurrii corespunztoare a programului funcionarilor publici

Aceast metod constituie o important modalitate de sporire a eficacitii muncii tuturor

funcionarilor publici.

Aceast metod a aprut ca urmare a multiplelor situaii de prelungire exagerat a duratei zilei

de munc, n special a funcionarilor publici cu funcii de conducere i de utilizarea

necorespunztoare a timpului de ctre funcionarii public implicai att n procesele de

management, ct i de execuie.

De fapt, metoda structurri corespunztoare a programului funcionarilor publici presupune

asigurarea condiiilor corespunztoare de desfurare a activitii, a unor locuri de munc care s

creeze cele mai adecvate condiii de munc necesare executri sarcinilor i funciilor din cadrul

sistemului administraiei publice.

Un aspect pe care l are n vedere aceast metod se refer la o structurare corespunztoare a

programului de lucru al funcionarilor publici att n cadrul unui an calendaristic, ca i pentru o

sptmn sau zi de lucru.

Programarea corespunztoare a timpului de lucru al funcionarilor publici presupune i

stabilirea unui raport optim ntre consumul efectiv de energie i de perioada de odihn necesar.

Pentru a se putea prentmpina apariia oboselii exagerate i premature a personalului din

administraie este necesar, n primul rnd, s fie cunoscute cauzele care provoac, starea de

oboseal pentru ca, n funcie de ele, s se adopte msurile corespunztoare de eliminare sau dac

nu este posibil, cel puin pentru diminuarea intensitii acestora.

Printre cauzele care pot determina starea de oboseal pot fi menionate:

- Monotonia i lipsa de interes pentru activitatea prestat;- Condiiile n care se desfoar activitatea, respectiv organizarea naional a

spaiului, n sensul suprancrcrii acestuia, dotrii cu mobilier neadecvat, surse de

iluminat necorespunztoare;

- Particularitile activitilor desfurate, n special, cele de la nivelurile inferioare

ale structurii administrative, dar i cele ale activitilor de conducere, n care

rspunderea pentru rezultatele muncii unui grup de funcionari publici provoac

tensiune nervoas etc.Dintrefactorii care determin un consum nervos de energie menionm:

35


36/87

- Gradul de complexitate al activitilor desfurate;

- Diversitatea proceselor de munc n care sunt implicai funcionarii publici;

- Climatul general n care se desfoar procesele administrative, relaiile dinte

funcionarii situai pe nivelurile ierarhice superioare n cadrul sistemului

administrativ etc.Aciunea acestor factori este determinat att de cauze obiective: modul de exercitare a

funciilor managementului public, maniera de constituire a echipelor de munc, gradul de ncrcare

a funcionarilor cu funcii de conducere, perspectivele de promovare, ct i de cauze subiective:

emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, contiinciozitate, iniiativ, spirit

de rspundere, capacitatea de a lucra n echip etc.

Acestora li se adaug unii factori psihosociali, cu influen hotrtoare asupra stilului de

management, a calitii procesului de conducere din administraia public.

5.2.3. Metodele de cercetare

Aa cum am precizat la nceput, n cadrul tipologiei metodelor utilizate n sistemul

administraiei de stat am prezentat o a treia categorie, cea a metodelor de cercetare.

Din aceast categorie face parte metoda analizei diagnostic. Acesta presupune parcurgerea

mai multor etape, dup cum urmeaz:

1. Documentarea sau investigarea documentului care urmeaz a fi abordat;

2. Analiza cauzal detaliat a datelor i informaiilor, folosindu-se diagrama cauz-efect;

3. Identificarea deficienelor i aspectelor pozitive;

4. Formularea propunerilor de perfecionare.

Schimbrile rapide din cadrul societii contemporane impun ca fiecare instituie din sistemul

administraiei publice s se adapteze noilor condiii pentru a servi n mod corespunztor cerinelor

prezente i de viitor ale societii.

Metoda analizei diagnostic aplicat n managementul public; utilizarea acesteia ar trebui s

fie permanent i s reprezinte un instrument de reglare a funcionalitii instituiilor publice.

Orice investigaie tiinific trebuie s porneasc de la culegerea de date, care ulterior sunt

supuse unei aprofundate analize n vederea formulrii unor concluzii, pe baza crora vor fi adoptate

ulterior deciziile de efectuare a unor schimbri. Prima etap pe care o presupune metoda analizei

diagnostic este aceea a documentrii prealabile asupra domeniului investigat.

Procesul de observare i culegere a datelor trebuie s vizeze, n principal, urmtoarele aspecte:- Structura instituiei publice cu toate elementele cuprinse n organizarea structural;

36


37/87

- Sistemul informaional al instituiei publice cu toate componentele acestuia: date,

informaii, circuite informaionale, mijloace de tratare a informaiilor, fluxuri

informaionale, proceduri informaionale;

- Sistemul de decizii formulate pe nivelul ierarhic pe care se situeaz instituia public

respectiv, ce tipuri de decizii se adopt i ce periodicitate au, fundamentul acestora,care sunt metodele i tehnicile folosite n procesul decizional etc;

- Metodele i tehnicile de management public folosite n cadrul celor desfurate n

sistem;

- Stilul de conducere al funcionarilor publici cu funcii de conducere;

- Climatul de munc n care funcionarii publici i desfoar activitatea.

Informaiile culese vor fi completate cu datele obinute prin observri directe, lansri de

chestionare referitoare la modul de desfurare a activitii n instituiile publice analizate i discuiicu cei care i desfoar activitatea n sistem.

A doua etap a metodei analizei diagnostic, respectiv analiza cauzal a datelor i

informaiilor, presupune un proces amplu de interpretare a informaiilor finale. Identificarea

cauzelor care au generat situaiile de fapt, pozitive sau negative, constituie o operaie deosebit de

util pentru o interpretare realist a situaiei existente, dar i pentru fundamentarea propunerilor de

mbuntire.

n etapa a III-a sunt identificate aproape toate punctele forte i slabe ale activitii

administrative. Pentru aceasta sunt analizate principalele categorii de informaii i date culese n

prima etap, respectiv cele referitoare la structur, sistemul informaional din unitatea

administrativ, sistemul deciziilor administrative, stilul de conducere al funcionarilor publici cu

funcii n instituia public i informaii despre climatul organizaional din cadrul acesteia.

n etapa a IV-a sunt formulate propunerile de restructurare i perfecionare a activitilor

administrative desfurate n cadrul instituiei respective. Sunt avute n vedere, n primul rnd,

cauzele care au generat situaiile critice, dificile, problemele din sistem i, n continuare, situaiile

pozitive identificate.

Aceast abordare are n vedere, n primul rnd, diminuarea pn la eliminare a punctelor slabe

constatate n cadrul instituiei publice analizate i, n al doilea rnd, extinderea, dezvoltarea,

perfecionarea situaiilor considerate pozitive, favorabile desfurrii activitilor din instituia

public analizat.

37


38/87

Capitolul 6. Sistemul decizional al managementului public

Managementul nu poate exista fr decizie i, dac avem n vedere rolul jucat de acesta,

putem aprecia c n practic coninutul principal al activitii de management l constituie procesul

de luare a deciziilor.Decizia ocup n cadrul procesului de management un loc central; ea este prezent pe toate

treptele ierarhice de management constituind un act de autoritate, un act normativ cu caracter

obligatoriu pentru toate cadrele la care se refer.

Dup opinia majoritii specialitilordecizia este definit ca fiind o variant de aciune aleas

n mod contient dintr-un anumit numr de posibiliti pentru a atinge un obiectiv n anumite

condiii de resurse alocate. Prin urmare, ntr-o abordare global activitatea decizional implic mai

multe elemente:a) obiectivele vizate;

b) alegerea variantelor optime de aciune pentru atingerea obiectivelor;

c) stabilirea posibilitilor de aciune.

6.1. Decizia administrativ. Definire. Coninut. Categorii

n managementul public, deciziile sunt adoptate de ctre organele administraiei de stat isunt reprezentate printr-o persoan sau un grup de persoane.

Decizia administrativ poate fi definit ca un proces complex de alegere a unei variante

decizionale din mai multe posibile, n vederea realizrii unui obiectiv al administraiei publice i

care influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane din sistem, a sistemului administrativ n

ansamblul lui sau a societii, n general.

Subliniem faptul c decizia administrativ trebuie s fie orientat totdeauna spre realizarea

unuia sau mai multor scopuri, prin derularea de aciuni, n majoritatea cazurilor.Eficiena i valoarea unei decizii administrative depinde de:

- Modul cum este neleas problema care trebuie rezolvat;

- Realismul soluiei adoptate;

- Oportunitatea acesteia;

ndeplinirea la timp a aciunii, care trebuie ntreprins pentru realizare soluiei la care s-a ajuns.

Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine: (vezi figura nr. 6.2.

Cerine ale deciziei administrative).

1. S fie fundamentat tiinific

38


39/87

n procesul decizional din cadrul instituiei publice, pentru a asigura integrarea eficient a

activitilor, este necesar luarea n considerare a intereselor cetenilor i influena celorlalte

categorii de factori, pe baza studierii modalitilor co

Manag.public 2011

Documents

Transcript of Manag.public 2011