UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN Facultatea: Economia Turismului Intern i Internaional Domeniul: Administrarea afacerilor

SPECIALIZAREA: ADMINISTRAREA AFACERILOR N TURISM Durata programului de studii: 2 ani

PROGRAM ANALITIC an universitar 2014 - 2015

Denumirea disciplinei

MANAGEMENTUL PROIECTELOR N TURISM

Codul disciplinei

Semestrul II Numrul de credite

5

Numrul orelor pe semestru/activiti

Total

C/SI

S

L

P

36 24 12

Categoria formativ a disciplinei: DF-fundamental, DD-din domeniu, DS-de specialitate, DC-complementar

DS

Categoria de opionalitate a disciplinei: DO-obligatorie, DA-opional, Df-facultativ

DA

Condiionri (pre requisites)

Obiective

Curs

Cursul aduce in atenia masteranzilor elemente precum planificarea, execuia, controlul i inchiderea proiectelor. Ei se vor familiariza cu principalii indicatori de performan ai proiectelor, precum i cunoaterea elementelor specifice proiectelor cu finanare european.

Seminar Antrenarea masteranzilor n elaborarea proiectelor cu finanare nerambursabil.

Coninut (descriptori)

Curs

Managementul proiectelor: concept, ciclu de via, elementele componente ale ciclului de via

Management: caracterizarea sistemului de management, schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului

Managementul proiectului: caracterizare, studiu de fezabilitate, planul de afaceri

Managementul prin proiecte: caracterizare, variante organizatorice, etapele managementului prin proiecte, avantajele i dezavantajele utilizrii managementului prin proiecte

Autoevaluarea i evaluarea proiectului: criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte.

Realizarea, controlul i monitorizarea proiectului Importana managementului de proiect

Seminar Aprofundarea cunotiinelor la aceast disciplin se va realiza prin

implicarea masteranzilor n activitatea de cercetare i elaborarea unor proiecte cu mare aplicabilitate practic.

De aprofundare De sintez

Forma de evaluare (E-examen, V- verificare/colocviu) E

Bibliografia 1. Brgoanu Alina, Managementul proiectelor, comunicare.ro,

Bucureti

2. Opran Constantin (coord.), Stan Sergiu, Nstas Stelua, Abaza Bogdan, Managementul proiectelor, comunicare.ro, Bucureti, 2002

3. James K. McCollum, Cristian Silviu Bnacu, Management de proiect- o abordare practic, Editura Universitar, Bucureti, 2005

4.

Nicolescu O., Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2006

Titular de disciplin

Grad didactic, titlu, nume, prenume,

Semntura

Conf .univ.dr. Marian Busuioc

Legenda: C/SI- curs/studiu individual, S-seminar, L-activiti de laborator, P-proiect sau lucrri practice

TEST CURS: 29.04. 2015

Stabilirea notei finale (procentaje)

A. EVALUARE PE PARCURSUL SEMESTRULUI 50%

- frecvena 5%

- activiti aplicative, studii de caz, etc. 10%

- evaluarea rezultatelor nvrii test curs 20%

- elaborare proiect 15%

B. EVALUARE EXAMEN / COLOCVIU 50%

- NOTE DE CURS -

Proiectele modalitatea prin care este implementat

strategia de dezvoltare a unei organizaii

Planificare, proiect, managementul proiectelor, program, subproiect

O definiie simpl a proiectului este urmtoarea: proiectul reprezint un efort temporar depus pentru a

crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic1.

Alt definiie, apropiat de aceasta, subliniaz c sub denumirea de proiect sunt reunite

o serie de activiti interdependente, care se deruleaz potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru

a obine anumite rezultate ntr-o perioad de timp bine delimitat; activitile din cadrul proiectului nceteaz n

momentul n care obiectivul respectiv a fost atins2.

Definiiile mai noi ale proiectelor evideniaz faptul c acestea sunt eseniale pentru atingerea obiectivelor

strategice/de dezvoltare ale unei organizaii; proiectele reprezint, de fapt, modalitatea prin care este implementat

strategia de dezvoltare a unei organizaii.

O bun planificare a dezvoltrii organizaiei ofer rspuns la cteva ntrebri eseniale:

Ce se va schimba?

De ce este necesar schimbarea?

Cnd va avea loc schimbarea?

Cum se va realiza schimbarea?

Ct cost i cum este finanat schimbarea?

Cine i asum responsabilitatea pentru schimbare?

Cui aparin rezultatele n urma schimbrii?

Managementul proiectelor reprezint utilizarea unui set de cunotine, competene, deprinderi,

instrumente i tehnici specifice n vederea ndeplinirii obiectivelor generale i specifice ale unui proiect

anume. Scopul managementului proiectelor l reprezint obinerea unui anumit rezultat, respectnd

constrngerile financiare, de timp, de calitate i cele de natur tehnic impuse proiectului.

ntrebrile cele mai frecvente la care managementul proiectelor trebuie s ofere rspuns sunt urmtoarele:

Ct va dura proiectul?

ntrzierea unei anumite activiti/a unui set de activiti va provoca ntrzierea

ntregului proiect?

Resursele puse la dispoziie sunt suficiente pentru a putea respecta planificarea

iniial?

Standardele de calitate i cele de natur tehnic pot fi respectate n contextul constrngerilor

financiare i de timp?

1 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, 2000 Edition, Project Management Institute, p. 4.

2 Project Management Manual, Government of Romania, Department of Integration,

http://www.projectmanagement.ro

3 http://www.finantare.ro, seciunea Ghid privind finanarea.

Programul reprezint un grup de proiecte independente administrate n mod coordonat/concertat

pentru a obine rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stttoare a fiecruiproiect n parte. Potrivit lui

Stanley E. Portny, programul reprezint un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergur, cu raz lung

de aciune. Este cazul, spre exemplu, al unui program de contientizare a pericolelor asociate fumatului. Spre

deosebire de proiect, programul nu i atinge niciodat n ntregime obiectivele, adic, publicul nu va cunoate

niciodat n ntregime pericolele asociate fumatului. Pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program, pot

fi derulate mai multe proiecte, fiecare producnd un rezultat de sine stttor4.

n mod frecvent, proiectele sunt mprite n componente subproiecte pentru a putea fi mai uor

administrate. Subproiectele sunt de multe ori subcontractate ctre teri fie c este vorba despre o entitate exterioar

organizaiei sau despre un departament al organizaiei respective care iniial nu era planificat s participe n

proiect.

V prezentm, n continuare, cteva exemple de proiecte:

lansarea pe pia a unui nou produs sau serviciu;

ocuparea unei nie noi pe pia;

modernizarea unei ntreprinderi;

construirea sau modernizarea unui spital;

modificarea organigramei sau schimbarea stilului de lucru ntr-o organizaie;

implementarea unui nou sistem informaional ntr-o organizaie;

construirea unui obiectiv (cldire, central electric, autostrad, cale ferat, baraj);

derularea unei campanii electorale;

schimbarea grilei de programe la un post de televiziune;

realizarea unui film;

activitatea de cercetare cu un obiectiv bine delimitat (n domeniul tiinelor socio-

umane sau n domeniul tiinelor exacte);

punerea pe picioare a unei ntreprinderi agricole sau zootehnice;

schimbarea modului n care se deruleaz fluxul comunicaional i informaional

ntr-o organizaie;

nfiinarea unui ziar;

modernizarea procesului educaional ntr-o universitate5.

Ingrediente prezente n orice proiect

1. Cuvinte cheie

Exist cteva cuvinte cheie n modul de definire a proiectelor, fie c este vorba despre

proiecte de anvergur sau despre proiecte care se deruleaz la o scar redus:

a) timp limitat: nceputul i sfritul proiectului sunt bine delimitate;

b) echip de proiect ad hoc;

4 Stanley E. Portny, op. cit., p. 20.

5 Dup cum se poate lesne observa, aria de cuprindere a proiectelor este deosebit de vast, proiectele nu

se reduc, aa cum exist uneori percepia n Romnia, la proiecte de construcii.

c) obiective precise, clar formulate;

d) rezultate concrete, msurabile, unice;

e) plan riguros;

f) activiti interdependente, intercondiionate;

g) resurse limitate: resurse financiare (buget stabilit dinainte), resurse umane, echipamente, dotri,

sedii, materii prime i materiale, informaie;

h) strategie de dezvoltare.

Iat n continuare cteva precizri n legtur cu ingredientele care intr n compoziia oricrui proiect.

Determinantul temporar din prima definiie nseamn, aa cum am artat, c proiectul are un nceput i un

sfrit strict delimitate. Aceast caracteristic reflect faptul c proiectele sunt caracterizate de flexibilitate i

au o capacitate mai mare de a exploata, la timp, niele de pe pia. n plus, temporar reflect i faptul c echipa de

proiect se desfiineaz dup ce proiectul a fost declarat nchis (vezi n continuare).

Temporar nu nseamn, ns, scurt, deoarece unele proiecte pot dura ani de zile. De asemenea, trebuie

subliniat c determinantul temporar nu se aplic produselor i serviciilor care rezult n urma proiectului, ci

efortului depus pentru a le realiza. Deci, temporar, n cazul unui proiect, nu este totuna cu trector, efemer.

Pentru ca un proiect s fie ntr-adevr reuit, trebuie ca produsele i serviciile sale s fie caracterizate de

durabilitate, s aib capacitatea de a rezista dup ncheierea sa oficial.

Proiectul nu beneficiaz de un staff permanent, echipa de proiect este creat ad hoc, implicarea n proiect a

membrilor echipei este, i ea, temporar. Rolurile pe care le ndeplinesc acetia nu sunt fixe, ceea ce d natere

unei mai mare flexibiliti, dar poate constitui i o surs de pericole (vezi mai jos). Din acest motiv, managementul

resurselor umane i managementul abilitilor angajailor sunt mult mai importante dect n activitatea normal de

management a unei organizaii.

Prima definiie a proiectului expus anterior arta c rezultatele proiectului sunt unice. Acest lucru trebuie

neles n sensul c produsele i serviciile rezultate au o not distinctiv fa de toate celelalte produse sau servicii

ale organizaiei care deruleaz proiectul; includ un element de inovaie, de noutate, din punctul de vedere al

calitii, al modalitii de realizare, al abordrii, al publicului cruia i sunt destinate, al regiunii geografice n care

sunt lansate etc. Rezultatele proiectului trebuie s aib aceste caracteristici de noutate n raport cu orice alt proiect

asemntor. Unicitatea se pstreaz chiar i cnd este vorba, spre exemplu, de un proiect care a fost derulat n alt

ar i care ar urma s aib loc, n form foarte apropiat, i n Romnia. Faptul c localizarea, publicul, mediul

social i cultural sunt altele antreneaz modificri n ceea ce privete activitile, anticiparea i evaluarea

impactului etc.

Planul redactat riguros i detaliat este cel mai important lucru ntr-un proiect (vezi i n continuare). Un

plan bun poate supravieui unei idei de proiect obinuite, chiar mediocre. Dar o idee strlucit de proiect este

probabil s eueze dac planul este greit.

Dac planul nu este redactat riguros, pe hrtie, e ca i cum nu ar exista. n ceea ce privete resursele

utilizate ntr-un proiect, acestea includ:

oameni;

fonduri;

echipamente;

materii prime i materiale;

sedii;

informaie.

Managementul proiectelor noiuni de baz

I. Principii fundamentale

Amploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili

o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea

performanei. Un articol scris de un autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii

fundamentale, agreate de ctre comunitatea de profesioniti1 arat c formularea acestora pornete de la o serie

de premise:

- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective;

- obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nu au fost declarate n

mod explicit;

- cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii;

- fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experien

n managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete aria

propriu-zis a proiectului;

- toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;

- tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivele finanatorului,

cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/grupul de beneficiari).

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte principii fundamentale ale

managementului de proiect.

1. Principiul angajamentului

Potrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i organizaia

care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de

angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte

bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate

proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.

2. Principiul succesului predefinit

Criteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes succes att n ceea ce privete derularea, ct i

produsul final sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes

convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale.

Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:

respectarea limitelor de timp;

respectarea bugetului;

1 R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management, Project Management Forum, Digest

Volume 4, nr. 7, iulie 1999.

exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);

percepia creat n jurul proiectului.

Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere:

calitatea;

standardele tehnice;

relevana;

eficiena;

aria de cuprindere2;

percepia creat n jurul produselor.

3. Principiul eficienei/consistenei interne/interdependenei

Acest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre:

aria de cuprindere a proiectului;

timpul alocat;

bugetul stabilit;

calitatea proiectat a produsului final.

Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu

alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente nu pot solicita o sum

mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.

Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei

de cuprindere a proiectului cum ar fi extinderea unui proiect care are n vedere nvmntul urban i la

nvmntul rural antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare.

4. Principiul strategiei

Orice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere

managementul proiectelor planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete

ce trebuie fcut i cnd.

5. Principiul controlului

Orice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare.

Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.

6. Principiul canalului unic de comunicare

ntre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile

de importan vital pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului

nengrdit la informaie. Important este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect,

att finanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile

ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului. 2 Prin arie de cuprindere am redat termenul scope din limba englez; alte variante de traducere ar putea fi: arie de aciune,

domeniu, domeniu de aciune, sector de activitate.

7. Principiul mediului de lucru stimulativ

n sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru

membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui

mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin

administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca

echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie

cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.

II. Etape ale managementului proiectelor

Exist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea

urmtoarelor etape3:

conceperea;

planificarea/dezvoltarea ideii de proiect;

declanarea proiectului/formarea echipei;

execuia;

monitorizarea;

nchiderea4.

1. Conceperea, formularea ideii de proiect

Toate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a unei

probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n alt parte, ideea de proiect trebuie s

precead cutarea/identificarea sursei de finanare.

n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie:

Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat?

Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de

dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunerea

de proiect?

Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar?

Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun modalitate de a

rezolva problema identificat n mod corect?

Managementul riscului

I. Managementul riscului seamn cu un control medical

n mod tradiional, riscul este definit mai cu seam prin intermediul aspectelor negative, al potenialului

de a influena negativ evoluia unei organizaii, mersul unui proiect, atingerea obiectivelor. De exemplu, dicionare

celebre precum Webster definesc riscul ca fiind posibilitatea de a suferi o pierdere.

3 Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecare

activitate din cadrul proiectului.

4 Exist specialiti care consider c aceste etape numite i ciclurile de via ale proiectului sunt n numr de patru: conceperea,

planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt,ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe

necesit spargerea acestor etape n numr de ase sau de patru n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia,

subcontractare, testare, instruire etc.

Pornind de la aceast definiie sumar, pierderea poate lua, n cazul unui proiect, urmtoarele forme:

produsele finale au o calitate ndoielnic sau inferioar celei proiectate iniial;

costurile pentru atingerea obiectivelor, pentru obinerea produselor finale sunt

mai mari dect cele prevzute iniial;

resursele nu au fost exploatate n mod eficient, sunt epuizate sau deteriorate;

termenul pentru livrarea produsului final i pentru nchiderea proiectului a fost

depit;

proiectul este un eec total.

Alte definiii posibile ale riscului sunt: probabilitatea de a pierde, posibilitatea de a pierde,

incertitudinea care planeaz asupra unui rezultat, hazardul sau posibilitatea de a pierde1.

Riscul poate interveni, aadar, fie ca urmare a faptului c intervine un lucru neplanificat sau c un lucru

planificat nu se desfoar potrivit planificrii. Din moment ce este imposibil s anticipm cu toat certitudinea

viitorul, toate proiectele includ o not de risc. Cu toate acestea, se apreciaz c riscul este cu att mai mare cu ct:

proiectul dureaz mai mult;

intervalul de timp dintre faza de planificare i faza de execuie este mai extins;

experiena managerului de proiect, a echipei de proiect i a organizaiei este mai

restrns;

metodologia i tehnologia la care se face apel pentru derularea proiectului este

mai nou i mai puin cunoscut2.

Managementul riscului este un proces care se aseamn foarte mult cu un control medical: pacientul

expune simptomele, medicul pune un diagnostic, recomand un tratament, iar dup efectuarea tratamentului,

pacientul vine din nou la control3.

Continund aceeai metafor a controlului medical, autorul citat arat c managementul riscului este un

proces care se desfoar n trei etape.

1. Stabilirea diagnosticului/cartografierea riscului

Persoana care rspunde de managementul riscului n cadrul unui proiect trebuie s

aib capacitatea de a traduce informaiile cu privire la obiectivele i resursele organizaiei ntr-o adevrat hart

a riscului. Harta riscului trebuie n permanen actualizat i mbuntit n funcie de evoluiile din mediul real.

n aceast etap se analizeaz ce se poate ntmpla, de ce i cum se poate ntmpla.

Atenie! n momentul n care trecei la activitatea de identificare a riscurilor poteniale, avei n vedere

urmtoarele lucruri:

Studiai problemele care au aprut pe parcursul derulrii unor proiecte similare i modul n care

ele au fost rezolvate;

Solicitai opinia ct mai multor experi n domeniul vizat de proiect ;

1 Constantin Opran (coord.), op. cit., p. 130.

2 Stanley E. Porny, op. cit., p. 258.

3 Jean-Paul Louisot, What Makes an Effective Risk Manager?, Risk Management Magazine, iunie 2003.

ncercai s formulai riscurile n termeni ct mai precii: n loc de a spune c un risc potenial este

acela ca livrarea materiilor prime poate ntrzia, recurgei la urmtoarea formulare: livrarea

unei x cantiti din materia prim y poate ntrzia cu z sptmni.

ncercai, tot n aceast faz, s eliminai, pe ct posibil ct mai muli dintre factorii de risc. De exemplu, nainte de

elaborarea propunerii de proiect, nu ai avut timp s discutai cu reprezentani ai grupului int vizat. n felul acesta, exist riscul ca

proiectul s nu se adreseze unei probleme reale, ci uneia imaginare. Nu rmnei n faza de a nota pur i simplu riscul, ci iniiai

aceste discuii pentru a v asigura c proiectul are orientarea potrivit, se adreseaz unor nevoi stringente ale grupului int.

2. Tratamentul

Persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s stpneasc instrumentele prin care riscul este

evitat sau transferat ctre alte zone, pentru ca impactul s fie mai mic; n cazul n care materializarea situaiei de

risc nu mai poate fi evitat, persoana care rspunde de managementul riscului trebuie s aib capacitatea de a

diminua, de a ine sub control impactul, de a elabora i pune n aplicare planul de management al riscului n

momentul n care riscul ar deveni, din potenial, manifest.

3. Controlul i monitorizarea rezultatelor

Evoluia potenialului de risc i a situaiilor de risc este n permanen monitorizat, innd cont de factorii

din interiorul i din exteriorul organizaiei. Pe baza acestei monitorizri permanente, planul de

management al riscului este corectat, mbuntit, adus la zi4.

Ali specialiti n managementul riscului introduc dou etape suplimentare fa de cele trei expuse mai sus:

o etap de fixare/descriere a contextului i o etap de ierarhizare a

riscurilor identificate. Includerea celor dou etape nu este gratuit, ele atrag atenia asupra a dou aspecte deosebit

de importante:

riscul nu poate fi definit dect prin raportare la obiectivele proiectului i cele ale

organizaiei n ansamblu, la criteriile de succes proiectate pentru proiectul respectiv;

nu toate riscurile pot fi tratate i n nici un caz nu toate deodat; de aceea, stabilirea

prioritilor reprezint un pas important pentru canalizarea eficient a eforturilor.

Sintetiznd, cele ase etape ale managementului riscului sunt:

1. fixarea/descrierea contextului;

2. identificarea riscurilor;

3. evaluarea/analiza i ierarhizarea riscurilor;

4 Idem.

MANAGEMENTUL PROIECTULUI

PROIECT

Conceptul de proiect

Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit, n

cadrul unor organizaii specializate.

Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune logic de activiti

componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier organizat metodic i progresiv,

avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite,destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe,

necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.

Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda "Work Break-down

Structure" (WBS). Activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice "Subprograme/Pachete

de lucru" (Work Package - WPi) cu subdiviziunea fiecruia n " Activiti/Faze" (Fik) (Task Tik).

Fiecare activitate are urmtoarele caracteristici principale:

rol bine determinat

consum resurse fizice i umane n timp bine determinat

un moment de nceput i un moment de ncheiere

Proiectul se desfoar n cadrul unei organizaii care se creaz doar pe durata existenei proiectului.

Organizaia nou creat se numete "consoriu". Performana consoriului se msoar funcie de

adaptabilitatea lui la realizarea obiectivelor proiectului. Ceea ce are importan n cadrul consoriului este viteza cu

care angajaii consoriului i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsii soluiile la realizarea obiectivelor

proiectului.

Odat realizat un obiectiv al proiectului, membrii consoriului formeaz noi structuri diferite pentru a

realiza un nou obiectiv. Membrii consoriului trebuie s aib competene profesionale n domeniul problematicii

obiectivelor de abordat.

Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz un consoriu, permite permanent regruparea i

recombinarea resurselor umane, fizice i informaionale n scopul realizrii obiectivelor.

Membrii consoriului fac parte din organizaii de tip societi , ntreprinderi, etc., bine definite.

Proiectele devin puncte de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul proiectelor.

Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare, necesitii

unei piee profitabile de tip dinamic. Asfel se poate presupune c un produs ca rezultat al unui proiect se poate

concepe n Uniunea European, se produce n Asia i se vinde n SUA prin e-commerce.

n cazul n care proiectul se desfoar ntr-o singur societate/organizaie, aceasta trebuie s aib

capacitatea de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i

strategice.

Consoriul creat n cadrul proiectului este o organizaie virtual fr delimitri spaiale n care membrii ei

rezolv o problem comun, depun un efort comun, indiferent de dispunerea n spaiu a oamenilor i a resurselor.

Se poate considera c realizarea unor obiective anumite se poate face doar n cadrul unor proiecte cu

consorii n care sunt reunite diviziuni ale unor anumite organizaii.

Consoriul proiectului ca organizaia virtual nu are o structur organizaional fix, aceasta fiind nlocuit

cu o reea de puncte nodale, ntre care nu exist conexiuni rigide. Organizaia virtual nu mai este compus din

departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect ci proiectul este cel care impune

structurarea pe noi departamente virtuale. Organizaiile centrate pe proiect se pot confrunta, din aceast cauz, cu

fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte, dar sunt dispuse s accepte acest neajuns n

favoarea eficienei i a calitii pentru un anumit obiectiv.

Ciclu de via al unui proiect

Propunerea i respectiv lansarea unui proiect impune nainte de orice cunoaterea

obiectivelor proiectului, modul de utilizare a rezultatelor proiectului pe ntreaga lor durat de via innd cont de

mediul extern al proiectului n care rezultatele vor putea fi situate.

Realizarea unui proiect impune n primul rnd o interaciune corect ntre parametri tehnico-economici ai

acestuia i o bun conexiune cu tehnologiile noi. Trebuie avut n vedere o bun analiz a vitezei de lucru n cadrul

proiectului i rapiditatea cu care se adopt deciziile la momentele importante n timpul derulrii proiectului.

Ciclul de via al unui proiect este definit ca perioada de timp n care are loc desfurarea

proiectului, respectiv dup cum urmeaz: marketing; elaborare propunere de proiect; ctigare concurs de

finanare; cercetare pentru realizare tematica proiectului; proiectare pentru realizare tematica proiectului; producie

cu realizarea propiuzis a tematicii proiectului; evaluarea rezultatelor proiectului; comercializarea rezultatelor

proiectului cu obinerea de beneficii; reutilizare i reciclare a unor rezultate ale proiectului.

Realizarea proiectului impune, trecerea lui prin toate etapele ciclului de via.

Variante de realizare ale proiectului

n cadrul realizrii proiectului trebuie avut n vedere evitarea confuziei dintre viteza de lucru i rapiditatea

cu care se adopt deciziile. Pentru a evita aceast confuzie este important detalierea proiectului n

subprograme/pachete de lucru i activitati/faze cu studierea de la nceput, n fiecare activitate a diferite variante de

realizare. Aceasta are drept scop gsirea variantei optime pentru realizarea proiectului n activitatea respectiv.

Aceste variante trebuie s fie cel puin n numr de trei i anume:

- varianta normal;

- varianta de risc;

- varianta de retragere i relansare.

Metode i instrumente pentru conducerea corect a unui proiect

innd cont de ciclul de via al unui proiect, se au n vedere urmtoarele metode i instrumente tehnico-

economice pentru conducerea corect a unui proiect:

a.studiu de prefezabilitate i fezabilitate al crui obiectiv este de a transforma ct mai bine posibil,

nevoile utilizatorilor (valori calitative) n specificaii de performan (valori calitative i cantitative);

b.concepie i dezvoltare ce cuprind:

- alocarea parametrilor de baz ai produsului (efecte sociale, cultirale, politice,

economice sau marimi tehnice precum putere, fiabilitate, cost, greutate, volum) avnd ca obiectiv verificarea i

mprirea valorilor specificate ntre diferitele sale elemente constitutive (ansambluri, subansambluri,

componenete);

- simulri i calcule ale parametrilor medii i de dispersie;

- simulri i calcule de fiabilitate;

- simulri i calcule ale costului global al proiectului;

c) producie ce are ca obiectiv realizarea fizic a produsului conform specificaiilor stabilite;

d) comercializare ce cuprinde vnzarea ,distribuia i instalarea produsului;

e) utilizarea ale crei obiective sunt:

- msurarea conformitii cu specificaiile prin msurri pe teren a tuturor parametrilor tehnico-

economici simulai i calculai n faza de concepie i dezvoltare;

- msura satisfacerii nevoilor prin anchete;

Metode i instrumente pentru gestiunea proiectului

Pentru a asigura gestiunea proiectului, subprogramele/pachetele de lucru, activitile/fazele i evenimentele

din cadrul unui proiect se definesc dup cum urmeaz:

a) Subprogramul/Pachetul de lucru delimiteaz un grup de activiti bine definite ntr-o

perioad bine definit. Activitile snt/pot fi n interdependen;

b) Activitatea/Faza este o perioad de timp delimitat pe parcursul creia proiectul

avanseaz. Caracterizeaz evoluia n timp a proiectului. Dac o activitate/faz se oprete, proiectul se poate

deasemenea opri;

c) Evenimentul este un moment n timpul cruia proiectul este oprit voluntar.

ntreruperea de moment nu provoac oprirea proiectului; el delimiteaz spaiul ocupat la momentul

considerat.

Reprezint momentul fixat de Managerul/Directorul de proiect pentru a msura distana n raport cu

obiectivul i a decide continuarea sau nu a proiectului. Evenimentele corespund:

- edinelor de proiect care sunt analize profunde, cu dezbateri contradictorii, pentru a

verifica fezabilitatea proiectului, aptitudinea societii de a realiza proiectul din punct de vedere uman, tehnic i

economic.

- edinelor de decizie, care reprezint momentele de decizie privind continuarea sau oprirea

proiectului, n funcie de rezultatele obinute n legtur cu:

direcia impus de proiect;

precizia fa de aceast direcie, innd cont de faza de avansare;

studiul necesar prevenirii prospective;

realizarea conform obiectivului stabilit;

studiul necesar prevenirii active;

- auditului extern ce stabilete c starea proiectului este corect sau c trebuie repus n

conformitate cu manualele i procedurile luate ca referen.

Elementele componente ciclului de via a proiectului

Ciclul de via al unui proiect cuprinde urmtoarele elemente caracteristice:

1. Identificare, Analiz, Formulare

2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

3. Implementare Monitorizare, Raportare

4. Evaluare final

1. Identificare, Analiz, Formulare

Cuprinde urmtoarele:

Stabilirea obiectivelor generale;

Analiza situaiei existente;

Identificarea necesitilor;

Analiza necesitilor;

Stabilirea prioritii acestor necesiti;

Decizia dac un proiect este oportun;

Definirea idei proiectului;

Consultarea cu poteniarii beneficiari

2. Pregtire, Estimare (funcie de criteriile stabilite), Asumare

Cuprinde urmtoarele:

Specificarea obiectivelor i rezultatelor;

Identificarea resurselor disponibile pentru proiect;

Identificarea resurselor necesare pentru proiect;

Distribuia proiectului pe activiti;

Conceperea formei finale i planificarea proiectului.

3. Implementare, Monitorizare, Raportare

Cuprinde urmtoarele:

Mobilizarea resurselor pentru fiecare sarcin i obiectiv;

Marketingul proiectului - comunicarea continu cu comitetul decizional i

poteniali beneficiari (membrii echipei proiectului) privind:

- ateptrile acestora legate de proiect i cum evolueaz acestea n timpul

implementrii proiectului;

- furnizarea de informaii despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfurrii

acestuia;

- adaptarea conceperii i implementrii proiectului funcie de ateptrile potenialilor

beneficiari;

Monitorizare permanent i forme de raportare (ofer informaia necesar unui

management corespunztor);

Identificarea problemelor;

Identificarea eecurilor i soluiilor care s conduc la eliminarea acestora (prin

negociere, nlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independent sau n cazuri

extreme prin oprirea proiectului);

Modificarea rezultatelor planificate i obiectivelor proiectului cu unele posibil de

realizat.

4. Evaluare final

Cuprinde urmtoarele:

Evaluarea ndeplinirii integrale de ctre contractor a sarcinilor ncredinate (se face de

obicei de ctre o structur de evaluare independent de contractor sau autoritatea

contractant);

Identificarea celor mai bune soluii pentru proiecte viitoare pe baza experienei

ctigate;

Identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are n vedere corectarea aprecierii

acestora funcie de suficiena sau insuficiena acestora n proiectul desfurat);

Identificarea necesitilor pentru proiecte viitoare.

Studii de caz privind ciclu de via al proiectului Studiu de caz 1

Planificarea

si definirea

bugetului

estimativ

Stabilirea

bugetului Redefinire Planificare Executie Terminarea

proiectului

Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind procesele

anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate in mod radical, astfel incat ele

trebuiesc redefinite si replanificate.

Studiu de caz 2

Definire Planificare Echip de

lucru i

conducere

Execuie Terminarea

Proiectului

Ciclul de via al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o

echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea estimarilor si

aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.

Studiu de caz 3

Iniere Execuie Terminarea Proiectului

Ciclu de via al proiectului atunci cand definirea i planificarea pot fi facute in mod rapid

iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.