NECESITATEA STUDIERII MANAGEMENTULUI INTERNAIONALManagement international

Managementul international reprezinta un management intercul-tural din cel putin doua puncte de vedere: mai nti pentru ca se refera la raporturi ce se stabilesc si se devolta ntre tari diferite, deci ntre spatii culturale nationale diferite; apoi pentru ca are n vedere interactiuni ntre organizatii firma, clienti concurenta care au valori si comportamente diferite, adica au culturi de ntreprindere diferite.

Managementul afacerilor internationale si managementul afacerilor n plan national se aseamana prin aceea ca, n ambele cazuri se urmareste atingerea obiectivelor economice ale organizatiei prin coordonarea rationala si utilizaea eficienta a resurselor. Ele se deosebesc datorita contextelor diferite n care se realizeaza, a diversitatii culturale a participantilor la tranzactii, precum si ca urmare a conceptiilor si practicilor manageriale diferite.

Dezvoltarea managementului international este o reflectare a procesului de internationalizare a vietii economice, care a impus ca mediu de existenta si functionare a firmei piata mondiala, spatiul economic global. Acest proces s-a realizat att prin intensificarea internationalizarii n plan regional (integrare economica) sau mondial (cresterea comertului international, a investitiilor straine, dezvoltarea relatiilor financiar-valutare) ct si prin largirea acesteia, extinderea relatiilor economice si cresterea interdependentelor dintre fluxurile comerciale, de investitii si financiar-valutare la scara globala.

Modelul european de management

Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt mpartasite de toti cei care se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali sau corporationali, reprezinta baza comuna a modelului european de comportament si management. n cadrul acestuia exista nsa diferentieri subregionale sau nationale care se exprima n diferite sub-modele europene:

anglo-saxon,germaniclatin etc.

Experienta internationala a unor manageri din diferite tari ale lumiiTabel 1Manageri din:SUA%Europa%Japonia%Zona Pacificului %

Fara experienta internationala143,11,12,6

Calatorii n strainatate de 1-2 ori pe an231,01518

Calatorii n strainatate mai mult de 2 ori pe an56807875

Studii n strainatate16281354

Serviciu n strainatate32471946

Conducerea unei firme n strainatate pentru o companie existenta16375,321

Firma are manageri n strainatate21343,141

n trecut multi dintre manageri au ncercat sa conduca actiunile internationale prin simple adaptari ale stilurilor de management existente. Curnd nsa a devenit evident ca aceasta abordare nu este eficienta. Managerii internationali de succes au recunoscut ca exista diferente semnificative ntre diferitele regiuni ale lumii si pentru a conduce eficient este necesara ntelegerea culturilor implicate. Prin urmare, ei au nteles ca este necesara o "gndire internationala" pentru a conduce cu succes afacerile transfrontiere.n tabelul 2 redam dimensiunea "gndirii internationale" prin prezentarea a doua profiluri opuse: cea a managerilor capabili sa gndeasca internationali si cea a managerilor care nu au aceasta abilitate. Cercetarile au aratat ca managerii internationali care au fost cei mai capabili sa gndeasca international au fost aceia care s-au bazat pe intuitie, au observat si ascultat cu atentie, au ncercat sa se adapteze la situatiile sociale din jurul lor si au urmat cursul oamenilor si evenimentelor. Cei care a fost mai putin capabili sa gndeasca international au tins sa analizeze lucrurile rational, au cautat modele de comportament care ar putea fi utilizate la formularea explicatiilor generale si s-au dovedit a fi mai retrasi social. Pe scurt, managerii internationali eficienti sunt flexibili si ncearca mai degraba sa evalueze fiecare situatie dupa propriile merite dect sa caute reguli generale sau orientari care ar putea fi folosite pentru a face fata situatiei.O comparatie a managerilor care pot gndi si a celor care nu pot gndi internationalTabel 2CaracteristicaManageri mai capabiliManageri mai putin capabili

Obiective personaleCapacitatea de adaptare la diferite persoane individualeCapacitatea de adaptare la societate

Perceperea cerintelor privind colaborarea eficienta cu altiiNu sunt necesare abilitati speciale; adaptarea eficienta depinde de cerintele situatieiSunt necesare abilitati speciale precum rabdare, empatie, onestitate, atentie, flexibilitate

ntrebarea de pus pentru adaptarea la o noua culturaCe se ntmpla? Cautarea descrierilor, interpretarilor si semnificatiilorDe ce se ntmpla? Cautarea de explicatii si motive

Date relevante n luarea deciziilorSentimentele si impresiile sunt cele mai importanteFaptele si informatiile sunt cele mai importante

Procesul analizei informatiilor legate de culturancercarea de descriere calitativa a culturilor cu intentia de a le diferentiancercarea de a compara si evalua culturile din punct de vedere cantitativ

Impact intern asupra manageruluiModificarea stereotipiilor si clarificarea impresiilor si interpretarilorConfirmarea stereotipiilor si impresiilor

Impactul comportamental asupra manageruluiFlexibil social si deschisJudecator social si retras

Pe masura cresterii ponderii activitatilor internationale ale firmei, ntelegerea specificului managementului n diferite culturi capata o importanta din ce n ce mai mare. Managementul international trateaza probleme globale si descrie concepte relevante pentru firmele cu activitati transfrontire, indiferent de gradul lor de implicare internationala.

Managementul international este mult mai complex dect cel intern, si aceasta din cauza competitiei globale crescnde si a mediului international, care prezinta o mare diversitate culturala, economica, politica si legala.

Este evident ca practicile manageriale eficiente dintr-o tara sunt adesea ineficiente atunci cnd sunt transferate peste granita. Transferabilitatea teoriilor de management, un principiu fundamental al managementului si universalitatea principiilor de management, care stipuleaza ca managerii realizeaza aceleasi functii, indiferent de locul lor n structura organizatiei sau a tipului ntreprinderii n care sunt angajati tind sa depaseasca efectele multiplicative ale diferentelor culturale, organizationale, situationale si individuale cu care se confrunta managementul. n plus, desi industrializarea tinde sa promoveze similaritatile n comportamentul managerial, culturile diferite tind sa ncurajeze diversitatea. n acest fel studiul managementului international trebuie sa sublinieze ca sunt implicate doua forte: industrializarea si cultura. Industrializarea actioneaza pentru convergenta, cultura pentru divergenta.

Trebuie remarcat ca n unele situatii stilurile de management eficiente sunt similare n diferite culturi, iar n altele sunt diferite. Aceasta ultima situatie se ntmpla atunci cnd valorile culturale - limba, religia - formele de guvernare si atitudinile fata de munca sunt n mare parte comune. Prin urmare, este necesara studierea acestor elemente si impactul lor asupra managementului international.

Managerii firmelor care concureaza pe piata internationala trebuie sa aiba o gndire globala, concretizata n abilitatea de a evalua actiunile urmatoare ale concurentilor straini, prin supravegherea lor n strainatate, cu scopul de a fi mai bine pregatiti sa i concureze acasa.

Alegerea celor mai potrivite persoane pentru asignarea n strainatate este o decizie manageriala cruciala, implicatiile ei asupra performantelor firmei si a carierei individului fiind profunde. Ideal este ca persoanele asignate sa devina "manageri globali".

Consideram ca un manager global eficient trebuie sa aiba urmatorul profil.

1. Spirit organizatoric. Managerul implicat n activitati transfrontiere trebuie sa si planifice si execute actiunile meticulos. Prin organizare va face diferenta ntre un succes pe termen lung si un esec pe termen scurt. Pe lnga planificarea actiunilor manageriale trebuie sa aiba n vedere si cerintele calatoriilor internationale: programarea zborurilor, cazarea, agenda negocierilor.

2. Potential energetic ridicat. Afacerile internationale presupun eforturi prelungite. Deoarece pot surveni modificari importante ntr-o perioada relativ scurta de timp, managerii trebuie sa fie pregatiti pentru a lucra intens zile la rnd. ntlnirile de afaceri pot avea loc la ore total diferite de fusul orar din tara si chiar dupa 15 ore de zbor. Multe afaceri sunt pierdute de managerii obositi, epuizati din punct de vedere fizic.

3. Stabilitatea fizica si emotionala. Orarul prelungit, alimentele stranii, apa de calitate dubioasa, climatul nefavorabil si conditiile de cazare proaste pot crea probleme serioase anumitor persoane. Schimbarea este dificila pentru corpul uman. Abilitatea de a evita problemele fizice si puterea de a le nfrunta cnd necesitatile o impun sunt necesare managerului international.

Persoanele care calatoresc singure pot avea probleme de ordin emotional. Singuratatea, dorul de casa si uneori teama pot influenta n mare masura judecata si actiunile managerului, n ciuda planificarii riguroase n avans.Mentinerea calmului este indispensabila atunci cnd se negociaza cu parteneri dificili. De asemenea, calatoriile internationale presupun formalitati vamale multiple, ndeplinite de unii functionari nepoliticosi. Un cuvnt nepotrivit poate compromite calatoria sau chiar crea probleme legale gazdei managerului. Iesirile emotionale sunt considerate n unele culturi un semn al existentei unor probleme mentale si nu o expresie a resentimentelor sau arogantei.

4. Spirit gregar. Oamenii prefera sa faca afaceri cu persoane sociabile, "de viata". Aceste persoane stabilesc mult mai usor contacte de afaceri. Vechile proverbe "prinzi mai multe muste cu miere dect cu otet" si "vorba dulce mult aduce" sunt valabile si n acest caz. Multe afaceri s-au ncheiat la o masa copioasa sau un meci. Abilitatea de a cunoaste oamenii si de a te lasa cunoscut de altii sunt calitati importante pentru un manager.

5. Optimism. n afacerile internationale se pot petrece multe lucruri nefavorabile. Entuziasmul si credinta puternica n succes trebuie sa l calauzeasca pe managerul international. Clientul nu va cumpara un produs fata de care vnzatorul nu manifesta entuziasm. Atitudinea pozitiva, dar si cea negativa, tind sa fie molipsitoare.

6. Educatie. Managerii trebuie sa fie mereu informati. Firmele eficiente pe plan international iau "pulsul" pietei n mod continuu. Pregatirea academica este utila managerilor, dar ea trebuie completata de experienta.

7. Abilitate. Negocierea, prezentarea si ncheierea vnzarilor presupun o adevarata arta. Abilitatea de a gndi n maniera proprie este necesara att la masa tratativelor ct si n ntlnirile sociale. Un cuvntul potrivit, un gest generos sau evaluarea corespunzatoare a propunerii de afaceri vor duce la realizarea obiectivelor proprii.

8. Perspectiva. Simtul perspectivei este o calitate dezirabila pentru un manager international. Mentinerea prioritatilor si stabilitatea planurilor nu sunt usor de realizat, mai ales cnd succesul pare departe. Chiar si fara ntelepciunea, care vine din experienta, managerii noi pe arena globala trebuie sa fie capabili sa vada lucrurile din toate perspectivele. Mintea limpede si ochiul atent permit obtinerea tuturor informatiilor disponibile, fara a fi emotional implicat.

9. Polivalenta. Managerii trebuie sa aiba deprinderi variate pentru a oferi solutii pentru toate nivelurile ierarhice. Calatoriile n strainatate pot necesita schimbarea unor membri ai echipei, daca apar probleme, lucru posibil daca managerul este polivalent. De asemenea, calatoriile de unul singur necesita rezolvarea tuturor problemelor ce apar.

10. Adaptare. Clientii interni trebuie curtati, iar cei straini sedusi. Managerul international poate fi privit ca un necunoscut si ca un strain. Aceasta complica lucrurile, nsa adaptarea la situatie le simplifica.

Necesitatea studierii managementului international deriva si din faptul ca ceea ce putea fi considerat de neschimbat la un moment dat se modifica n cel mai spectaculos mod. Tabelul 3 arata o astfel de situatie.Mit si realitate la japoneziTabel 3Studii recente ale stilurilor si tehnicilor de management ale japoneze arata ca ceea se cunoaste ndeobste despre japonezi nu este ntotdeauna adevarat. Iata cteva exemple edificatoare n aceasta privinta.1. Multa lume crede ca japonezii sunt harnici din fire. Totusi, cercetari recente arata ca exista putine diferente ntre productivitatea muncitorilor japonezi din fabricile japoneze si cei din alte parti ale lumii. n plus, multe din diferentele care exista se datoreaza unor factori precum reglementarile privind subcontractarea, vnzarile si cele ale muncii. Mai mult, cercetarile facute printre muncitorii de la birourile municipale si cei ai cailor ferate arata ca japonezii nu sunt harnici de loc.2. Cei mai muti dintre japonezi nu au angajari pe viata. De fapt doar circa 30% din ei sunt angajati pe viata si acestia lucreaza pentru marile corporatii. Ceilalti sunt lasati sa paraseasca firma atunci cnd aceasta doreste. n plus, datorita pensionarii obligatorii, muncitorii trebuie sa paraseasca slujbele ntre vrsta de 55 si 60 ani. Daca ei nu au un program de pensionare bun sau nu au economisit suficienti bani pentru pensionare ei pot obtine alta munca la un salariu substantial redus.3. Multi manageri japonezi nu sunt participativi, ci autocratici. Un studiu recent arata ca aproape jumatate din managerii japonezi stabilesc n mod autocratic obiectivele anuale ale diviziei lor.4. Tinerii absolventi de facultate care intra pe piata muncii si manifesta dorinta expresa de a lucra pe viata la firma si afirma ca doresc sa munceasca din greu pentru a avansa. Totusi, doar dupa ctiva ani de munca aceste atitudini se schimba si doar circa o treime dintre ei mai gndesc n acest mod. Pe scurt, loialitatea fata de companie la multi japonezi poate sa nu fie att de ridicata pe ct se crede n mod obisnuit. 5. Cei mai multi japonezi nu lucreaza ore suplimentare pentru ca le-ar place sa munceasca. Cel mai obisnuit motiv este acela ca au nevoie de bani pentru ntretinerea familiei. Un al doilea motiv este acela ca seful lucreaza peste program si personalului i este frica sa paraseasca biroul pna cnd nu pleaca seful. n consecinta, multi salariati sfrsesc prin a sta la birou pna seara trziu.Aceste exemple demonstreaza necesitatea studierii managementului international si culegerea de informatii primare privind comportamentul managerilor din alte tari fata de salariati.