Managementul Valorii Clientilor - Proiect Ptr Platforma (1)

UNIVERSITATEA ATHENAEUM

FACULTATEA ADMINISTRATIE PUBLICA

SPECIALIZARE ADMINISTRATIE PUBLICA

MANAGEMENTUL VALORII CLIENŢILOR

STUDENT : PETRE MARIANAANUL : - II - AP

BUCUREŞTI2012

CUPRINS

Capitolul 1: Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în

afaceri………………………………………………………………………………

1.1 Definirea conceptului CRM……………………..…………………….

1.2 Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale ..

1.3 Necesitatea păstrării clienţilor……………..…………………………

1.4 Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaţiilor cu

clienţii ……………………….………………………….

1.5 Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii…………..

1.6 Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu

clienţii…………………………………………………………….….

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM…………………………….

1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat pe baze de

date de marketing………….……………….…..…

1.6.3 Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaţiilor cu

clienţii (CRM) ……...……………………………

1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu clienţii

(CRM)……………………...…………………………

Capitolul 2: Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii……….….…..

2.1 Atragerea noilor clienţi………………..………………………………..

2.2 Fidelizarea clienţilor existenţi…………………………….…………….

2.3 Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor

cu aceştia………………………………………………………………..

2.4 Asistenţa tehnică…………………..……………………………………

2.5 Gestiunea creanţelor……………………………………...……………..

Bibliografie………………………………………………………………..……....

2

INTRODUCERE

Timp de treizeci de ani (din 1990), Internet-ul a fost o reţea de calculatoare fără specific

comercial, finanţată de guvernul S.U.A. şi considerată a fi un instrument modern, destinat

facilitării activităţii de cercetare. Pe la mijlocul anilor 80, National Science Foundation a creat o

reţea cu posibilităţi de transmisie de mare viteza, ceea ce a permis celorlalte reţele să fie

conectate la Internet. Până în 1991, a fost riguros respectată regula conform căreia reţelele de

calculatoare nu erau folosite în scop comercial. Abandonarea acestei reguli a condus la crearea

World Wide Web.

Foarte rapid a fost remarcat enormul potenţial adus în dezvoltarea unei afaceri prin

transformarea sa într-o parte integrantă dintr-o reţea şi au apărut noi idei de utilizare a acesteia.

Au apărut noi concepte, cum ar fi cel de afacere electronica (eBusiness) sau comerţ electronic

(eCommerce), ca fiind alternative electronice ale modului tradiţional de a face afaceri sau comerţ.

Comerţul electronic a fost definit pur şi simplu prin cumpărarea şi vânzarea de informaţii,

produse şi servicii prin intermediul unei reţele de tip Internet.

Afacerile electronice nu sunt doar o modă; ele reprezintă o abordare revoluţionara a

conceptului de a “face” afaceri. Apar modificări în modul în care este utilizată informaţia, în care

se contactează clienţii, furnizorii şi angajaţii, în marketing, în modul de promovare etc.

Soluţiile pentru eBusiness trebuie să facă faţă cu succes unor noi provocări, cum ar fi:

- definirea de noi modele pentru funcţionarea unei afaceri;

- posibilitatea de a lucra în reţele foarte diversificate din punct de vedere fizic –B2B

(business-to-business);

- necesitatea de a individualiza consumatorul – B2C (business-to-customer);

- asigurarea securităţii tranzacţiilor atât în cazul B2B, cât si în cazul B2C.

O întreprindere virtuala este o întreprindere realizata în cyberspace (spaţiu cibernetic).

Toţi întreprinzătorii care doresc să fie prezenţi într-un mod semnificativ în comunitatea globală

informaţionala vor trebui să ştie să se deplaseze şi să opereze în acest mediu. Sunt două aspecte

importante, legate de o întreprindere virtuala: primul constă în cunoştinţe şi în abilitatea tehnică

de a opera în cyberspace-ul care există deja şi se dezvoltă continuu; al doilea constă în pregătirea

personalului pentru a lucra în realitatea virtuală.

3

Capitolul 1

Managementul relaţiilor cu clienţii – cheia succesului în afaceri

1.1. Definirea conceptului CRM

Ultima abordare de succes a CRM-ului (Customer Relationship Management) reprezintă o

demonstraţie efectiva a noii modalităţi de relaţionare cu clientul. Scopul acesteia este de a recrea

situaţia din micile magazine de cartier de acum câţiva zeci de ani, în care vânzătorul îşi ştia

clienţii după ambele nume, le cunoştea preferinţele şi îşi găsea timp să stea de vorba cu ei, nu

neapărat despre afaceri.

CRM constă în aceeaşi abordare individualizată a relaţiilor cu clienţii, care, însă, datorită

modernei tehnologii a informaţiei va reuşi stabilirea de relaţii “prieteneşti” cu un număr

incomparabil mai mare de clienţi.

CRM este un bun exemplu pentru eBusiness, nu ca o noua invenţie, ci ca o utilizare

eficientă a noilor tehnologii ale informaţiei în afaceri.

Activitatea desfăşurată în reţelele de tip WWW se caracterizează, mai ales, prin viteza la

nivel electronic, la care se raportează toate celelalte domenii tradiţionale din comerţ, cum ar fi

producţia, transportul si toata logistica. Uşurinţa cu care poate fi creată o cerere, poate deveni o

ameninţare, dacă nu se poate obţine cu aceeaşi rapiditate o producţie sporită sau posibilitatea de a

livra comenzile la timp, din cauza unei deficienţe în sistemul de livrare. Din aceste motive,

magazinele virtuale, care ofereau cadouri de Crăciun, au avut dificultăţi, deoarece s-a ajuns la

situaţia în care comenzile erau livrate şi cu trei luni întârziere.

În cazul marilor companii, se pare că cea mai sigura soluţie ar fi tratarea eBusiness ca şi

cum ar fi unul din propriile lor canale de distribuţie, în timp ce îşi continuă afacerile în mod

tradiţional pe celelalte canale.

Fără nici o îndoială, dezvoltarea în diferite forme a comerţului electronic va contribui la

explorarea şi accelerarea procesului de globalizare a economiei şi, în special, la globalizarea

comerţului. Acest lucru va duce la crearea unui sistem universal coerent, de funcţionare în noul

mediu, sistem ce va trebui să acopere toate aspectele societăţii: cel economic, legal, financiar, de

siguranţă, responsabilitate şi de protecţie a proprietăţii.

4

Un fenomen important - care va avea o influenţă semnificativa asupra dezvoltării gobale a

pieţei virtuale – constă în dispariţia multor mediatori, cum ar fi tot felul de agenţi, dealeri sau

brokeri. În următoarea fază a relaţiilor client-furnizor, cumpărătorul va “dicta” direct

producătorilor ce să producă. Se prevede apariţia unor info-mediatori a căror meserie va consta în

abordarea clienţilor-participanţi într-o anumita comunitate virtuală şi care se vor asigura că,

oricând, clientul va găsi pe propriul ecran al calculatorului toate informaţiile pe care şi le doreşte.

Funcţia acestor info-mediatori va fi preluată de aşa-numiţii agenţi inteligenţi - un software foarte

sofisticat, bazat pe inteligenta artificială. Un astfel de program va analiza site-urile vizitate până

la un anumit moment de client, iar rezultatul analizei va deveni baza determinării “profilului

clientului”. Pornind de la aceasta, va fi estimată/prezisă dorinţa clientului de a obţine diferite

informaţii în legătură cu produse si servicii.

Managementul relaţiilor cu clienţii (CRM= Customer Relationship Management) s-

a dezvoltat într-un element major al strategiei de afaceri a numeroase firme şi se bazează pe

crearea si dezvoltarea unor relaţii personalizate cu clienţii în scopul creşterii profitabilităţii

acestora. O strategie de tip CRM permite unei firme o adaptare rapidă a comportamentului

organizaţional la schimbările apărute pe piaţă şi astfel firma va putea satisface mult mai bine

doleanţele si exigenţele clienţilor săi.

5

CRM nu înseamnă doar să

zâmbeşti clienţilor…

…ci să-i determini pe clienţi să-ţi zâmbească!

„CRM desemnează stabilirea, menţinerea, dezvoltarea şi optimizarea relaţiilor între o organizaţie şi clienţii săi şi se focalizează pe înţelegerea şi satisfacerea doleanţelor şi exigenţelor clienţilor, elemente care sunt plasate în centrul strategiei de afaceri a oricărei firme performante.”

firma de consultanţă CRM UK Ltd. Anglia

Mana

Managerii firmelor performante pleacă de la principiul „este mai greu să cucereşti un

client decât sa menţii unul existent”, în sprijinul acestei idei vin cercetările efectuate privind

costurile implicate de aceste două alternative; cele determinate de cucerirea unui nou client sunt

de la 3 la 15 ori mai mari in funcţie de ramură şi produs decât cele implicate de fidelizarea unui

client existent.

Modul in care a evoluat abordarea clientului poate fi prezentat astfel:

Cu câteva decenii în urmă satisfacerea nevoilor clientului reprezenta premisa desfăşurării

afacerilor. S-a observat însă că aceştia migrează cu uşurinţă de la un producător la altul. Astfel s-

a impus fidelizarea clientului prin diferite acţiuni si programe de fidelizare : unui client fidel i se

ofereau anumite avantaje cum ar fi oferte promoţionale, reduceri de preţ, puncte de fidelitate etc.

In ultima perioadă însă se impun din ce în ce mai multe strategii care determină entuziasmul

clientului care poate fi provocat prin oferte surprinzătoare adresate acestuia şi care generează

împărtăşirea entuziasmului său in grupurile sale de referinţă.

6

Nimic nu este mai satisfăcător pentru o firmă decât să

aibă clienţi încântaţi

Lor chiar le pasăcine le oferă

relaţia…

CRM dezvoltă relaţii…

„CRM este o strategie ce vizează creşterea ratei de retenţie a clienţilor prin programe de fidelizare complexe; scopul său este încântarea clienţilor prin oferte special concepute pentru ei.”

D. Peppers

Satisfacerea clienţilor

Fidelizarea clienţilor

Entuziasmul clienţilor

III

II

I

Figura 1.1. Etapele abordării clienţilor din perspectiva CRM

Adoptarea unui proiect CRM este determinată de recunoaşterea faptului că relaţiile

personalizate cu clienţii reprezintă unele dintre cele mai importante active ale firmelor, iar

crearea unui sistem informatic care să gestioneze aceste relaţii individualizate determină un

avantaj competitiv materializat în creşterea gradului de fidelizare şi retenţie a clienţilor.

Implementarea unei strategii CRM are drept scop identificarea potenţialilor clienţi,

atragerea acestora printr-o ofertă deosebită, observarea nevoilor acestora şi rezolvarea lor astfel

încât clienţii sa fie entuziasmaţi. Elementul cel mai important al unei strategii CRM este

comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clienţii potenţiali şi actuali, în vederea atragerii şi

fidelizării lor.

Majoritatea firmelor adoptă o abordare orientată spre fidelizarea clienţilor dar constată că

şi concurenţii procedează la fel. Rezultatul constă într-o lipsă totală de diferenţiere, în loc de

competitivitatea aşteptată. Gregory Carpentier într-un articol „Changer les regles du jeu”1

publicat in revista „Les Echos” este de părere că trebuie aplicată o strategie CRM în acest

context. Înainte de a stabili satisfacţia şi fidelizarea clienţilor obiective de bază ale firmelor,

acestea trebuie să ştie că preferinţele şi percepţiile clienţilor sunt rezultatul unui proces de

învăţare. Obiectivul unei strategii CRM este de a adapta firma la exigenţele clienţilor astfel încât

acest proces de învăţare sa se efectueze în profitul firmelor. Dacă scopul „jocului” rămâne

satisfacerea şi fidelizarea clienţilor, rolul unei strategii CRM este de a redefini continuu regulile

„jocului”.

1 www.les_echos.fr

7

Jean Marc Lehu in lucrarea sa „Fidelisation Client”2 este de părere că o firmă trebuie să-şi

concentreze eforturile pe clienţii fideli, singurii care merită relaţii personalizate şi într-o mai mică

măsură pe clienţii adepţi ai unui consum alternant. Acestora din urma trebuie să le fie recunoscut

dreptul de a frecventa o marca concurenta. Cât despre clienţii ocazionali aceştia nu merită decât

un tratament de genul unui serviciu minimal destinat să întreţină reputaţia mărcii.

Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces ce se derulează în 4 etape

şi care se bazează pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii3:

Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relaţii cu clienţii este reprezentat de informaţii –

atât datele interne, cât şi cele externe referitoare la clienţi. Dezvoltarea tehnologiei informaţiei şi

disponibilitatea instrumentelor informaţionale au constituit un impuls extraordinar pentru CRM

în cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie CRM sa nu fie „dominată de

tehnologie”.

1.2. Orientarea firmelor spre client- tendinţă majora în afacerile actuale

Fă-l pe cel care vine să cumpere de la tine să se simtă pentru câteva

minute domn.

Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu care

managementul deschide poarta succesului. În afaceri există numai două cai de a crea şi susţine

performanţa superioară pe termen lung: o excepţională grijă faţă de client şi o inovare constantă.

O firmă care adoptă conceptul de management ca filozofie vede în potenţialii clienţi principala

forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că afacerea poate rezista numai dacă

reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia. În economia de piaţă cumpărătorii pot să aleagă ce, când şi

de unde să cumpere ori dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în

atragerea consumatorilor, punctul de plecare logic pentru orice firmă este să identifice ceea ce vor

2 J. M. Lehu – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 19963 M. Kaufman – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient Use of CRM”, Amacom, April 2001

8

clienţii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât

concurenţa. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să scoată

bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi

dorinţele consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească mai mult, generând profit

pentru întreprindere. Ca urmare, managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea

de a crea şi păstra consumatori profitabili.

Crearea de clienţi presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de

afaceri pentru a reacţiona la schimbările ce survin în nevoile potenţialilor

consumatori, astfel încât aceştia să devină clienţi fideli.

Păstrarea clienţilor se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită

ameninţările la adresa bazei de clienţi, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile acestora, fie

din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenţei. Clienţii profitabili ai firmei sunt cei care

aduc venituri ce depăşesc costurile de producţie ale acesteia. Firmele trebuie să-şi axeze,

concentreze activitatea pe afaceri profitabile, şi nu pe atragerea de clienţi cu orice preţ.

Orientarea către client se întâlneşte în cazurile în care firmele sunt preocupate să afle care

sunt nevoile clienţilor lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de producţie şi procesele

tehnologice aferente, nereuşind să sesizeze că nevoile clienţilor s-au modificat şi că

produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situaţii se creează oportunitatea pentru

concurenţă să intre pe piaţă şi să ofere produse şi servicii care să satisfacă mai bine acele nevoi,

companiile în cauză întâmpinând greutăţi tot mai mari cu vânzarea produselor.

Fără un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câstiga noi consumatori şi, după un

timp destul de scurt, ar începe să-i piardă şi pe cei pe care-i avea. Conform uneia dintre maximele

managerilor de stil vechi, dacă reuşeşti să câştigi un consumator când acesta este tănăr,

l-ai câştigat pe viaţă. Iată un gând reconfortant, dar deloc adevărat. Preferinţele sunt perisabile,

mai ales în zilele noastre. Dacă nu apari cu modalităţi noi de a recrea sau de a restabili preferinţa

respectivă, de a revinde oamenilor produsul tău, clienţii vor dispărea şi curând vei

dispărea şi tu.

Având în vedere ca relaţiile de afaceri sunt, în primul rând, relaţii interumane, orientarea

către rezolvarea problemelor clienţilor reprezintă soluţia desfăşurării unei activităţi profitabile. În

acest sens, important este ca nu numai departamentul de management al companiei, ci întregul

personal al firmei să aibă o mentalitate, o "cultura managerială" al cărei sens să o constituie

9

satisfacerea consumatorului. Tot ceea ce li se întâmplă consumatorilor şi tot ceea ce fac aceştia

ar trebui să afecteze deciziile de management. Dacă ignoraţi chiar şi numai o singură informaţie

potenţial valoroasă referitoare la consumatori, risipiţi banii.

Ted Levitt de la Universitatea Harvard afirma că "dacă nu te gândeşti la client, înseamnă

că nu gândeşti deloc". Fiecare salariat este în masura să influenţeze pozitiv sau negativ

percepţiile şi preferinţele clientului: economistul care expediază clienţilor facturi criptice,

telefonista care face legături greşite. Ca urmare, un rol important revine angajaţilor aflaţi în

contact direct permanent cu clienţii: vânzători, portari, personalul din activitatea de "service" etc.

Avand la bază o mentalitate, o "cultura managerială", personalul unei firme poate să transforme

la un moment dat o problema "aparentă" într-o oportunitate sau avantaj pe piaţă.

În afacerile actuale o tendinţă majoră o constituie orientarea firmelor spre client.

Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se întemeieze pe grija

de a-i îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un client intern sau extern,

indiferent dacă este vorba de sectorul public sau de o organizaţie non profit4. Acest lucru ar trebui

să însemne că în tot ceea ce se face –stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, participarea la

întâlniri sau discuţii cu conducerea – să se aibă in vedere solicitările şi pretenţiile clienţilor.

Teoria de la baza orientării spre client spune ca acesta abordare ar trebui să domine în

orice organizaţie. La drept vorbind, servirea clienţilor este raţiunea pentru care exista

organizaţiile, sau măcar o parte din acestea.

Ca să-şi respecte promisiunile făcute clienţilor, organizaţia şi conducerea ei trebuie sa

adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de exigenţele acestuia.

Organizaţiile care procedează astfel au mai mari şanse să supravieţuiască in perioadele dificile şi

să prospere în perioadele de creştere. De exemplu, un studiu efectuat in Marea Britanie de

Strategic Planning Institute (Institutul de Planificare Strategica), ne arată că organizaţiile care

ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate oferite clienţilor şi-au

mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari decât concurenţii cotaţi mai

slab. Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre clienţii companiilor a fost cauzată de

indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în mai multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au ales alţi

furnizori din cauza preţurilor mai mici oferite de aceştia.

4 A. Olaru – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003

10

Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere repetarea

serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit suplimentar. Munca

necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul preţios al conducerii

companiei, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi cu activitatea respectiva, ceea ce

afectează negativ una dintre cele mai importante active intangibile ale organizaţiei: personalul.

Daca o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa

furnizeze servicii corespunzătoare, clienţii încep să adopte o atitudine critică, iar angajaţii aflaţi în

contact direct cu ei sunt cei mai afectaţi de acest lucru. Aceasta poate însemna stres şi creşterea

fluctuaţiei forţei de muncă.

O firmă trebuie să cunoască modul în care consumatorii percep calitatea şi ce calitate se

asteaptă ei să primească. În aceste condiţii, respectiva firmă trebuie să încerce să ofere mai mult

din punct de vedere calitativ decât concurenţii săi.

Obiectivul unei firme de succes trebuie să depăşească simpla satisfacere a nevoilor

clienţilor. Companiile trebuie să încânte consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un

mijloc de promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoţional.

1.3 . Necesitatea păstrării clienţilor

Firmele nu trebuie să acorde importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii din

lanţul de aprovizionare, ci şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii

finali.

În trecut, clientul era un element tratat cu destul de multă indiferenţă din mai multe

motive: fie că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere

a acestora, fie că ceilalţi furnizori prestau servicii la fel de slabe calitativ ca şi furnizorul iniţial,

fie că piaţa se dezvolta atât de rapid încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a

consumatorilor. Dacă o firmă pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga alţi o sută, activitatea

ei era considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie” a masei

consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât daca respectiva firma şi-ar fi păstrat

toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul.

În prezent, firmele trebuie să acorde o atenţie sporită indicelui de infidelitate al clienţilor şi

să caute metode de a reduce nivelul acestuia. În acest sens există patru etape ce trebuie parcurse5:

5 Ph. Kotler – “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

11

organizaţia trebuie să definească şi să măsoare indicele de păstrare al clienţilor;

firma trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clientelei şi să găsească

mijloacele de combatere a acesteia. Nu se poate face mare lucru în cazul clienţilor care

se mută din zonă sau se retrag din afaceri. În schimb se pot face multe în cazul clienţilor

care nu mai apelează la o firmă din cauza serviciilor sau produselor de slabă calitate, a

preţurilor exagerate , etc. Este foarte utilă realizarea unui grafic care să indice ponderea

clienţilor pierduţi din diferite motive;

firma trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Pentru un client,

acesta este echivalent cu valoarea duratei sale cât achiziţionează constant produsele sau

serviciile acelei firme, reprezentând profitul pe care l-ar fi adus un client într-un anumit

număr de ani;

firma trebuie să evalueze costurile legate de reducerea coeficientului de fidelitate. Atât

timp cât costurile sunt mai mici decât profitul nerealizat, firma le poate suporta.

Necesitatea păstrării clientelei devine esenţială din clipa în care firmele şi-au dat seama de

faptul că atragerea unui nou client poate fi de la 3 la 15 ori mai costisitoare decât păstrarea unuia

deja existent. În unele situaţii, când valoarea produselor sau serviciilor este mare, iar frecvenţa

achiziţiilor este mică, castul atragerii unor noi clienţi este de 17 ori mai mare.

De regulă, managementul relaţiilor cu clienţii ofensiv costă mai mult decât cel defensiv,

datorită cheltuielilor şi eforturilor mari necesare pentru a determina un client satisfăcut să renunţe

la furnizorul curent. Astfel, se manifestă în prezent o mai mare preocupare a firmelor pentru

păstrarea clientelei. Conform datelor oferite de Reicheld şi Sasser6, reducerea cu 5% a pierderii

clienţilor poate duce la sporirea cu 25-85% a profiturilor unei firme. Din păcate, sistemele

contabile ale firmelor nu oferă nici o informaţie în privinţa valorii aferente clientiotr fideli.

Dat fiind faptul ca păstrarea clienţilor este obiectivul cel mai important se recomandă

două căi de acţiune pentru realizarea acestuia:

1. plasarea unor obstacole în calea plecării clienţilor. Ei manifestă o dorinţă mai scăzută

atunci când acest lucru implică cheltuieli de capital şi de căutare ridicate, pierderea

unor rabaturi pentru infidelitate.

6 F. Reicheld, E. Sasser – “Quality comes to Customer Services”, Harvard Business Review, 1991

12

2. o abordare mai bună constă în creşterea nivelului de satisfacţie oferit clienţilor. Unei

firme concurente îi va fi mult mai dificil să depăşească această barieră oferind preţuri

mai avantajoase sau prezentând perspective mai atrăgătoare.

1.4 . Obţinerea unui avantaj competitiv prin aplicarea managementului relaţiilor cu

clienţii

Avantajul competiţional are la bază diferenţierea. Preţurile mici constituie unele din

formele de diferenţiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau doua organizaţii care

domină piaţa şi care sunt capabile să realizeze un beneficiu deplin din economiile făcute pe scară

largă. În plus un preţ scăzut este echivalent adesea cu marje scăzute de profit. Organizaţiile care

se bazează pe practicarea unor preţuri mici pentru a obţine un avantaj competitiv sunt vulnerabile

în faţa competitorilor deja existenţi sau nou-intraţi care nu au economii prea mari, dar care pot

obţine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a propriilor sisteme de distribuţie sau

alte puncte de desfacere şi printr-o tehnologie superioară.

Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizaţii care se diferenţiază între ele prin

preţuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează uneori preţurile scăzute cu

un nivel calitativ scăzut, indiferent dacă există o justificare sau nu pentru aceasta presupusă

rezoluţie.

În concluzie, diferenţierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preţ. Astfel, putem

defini diferenţierea ca fiind oferirea a ceva care este unic şi valoros pentru client (altceva decât

preţul). Beneficiile diferenţierii, în special dacă poate fi menţinută, sunt:

permite organizaţiei să impună un preţ mai mare (şi, prin urmare, să-şi asigure marje

mai mari);

organizaţia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un preţ dat;

organizaţia se va bucura de o mai mare loialitate a clienţilor săi în timpul perioadelor

mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;

daca organizaţia trece pe o poziţie de monopol într-un mediu concurenţial, atunci

clienţii avuţi mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă organizaţia respectiva.

13

Printre modalităţile de generare a unui avantaj competiţional de durată, din deservirea

clienţilor7 putem enumera:

1. îmbunătăţirea continuă prin aducerea clienţilor în organizaţie.

Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- să muncim mai degrabă mai din greu

decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clienţii noştri

doresc de la noi acum şi pentru viitor.

A obţine opiniile clienţilor înseamnă să aflăm de ce produse şi servicii au nevoie clienţii

noştri şi cum ar putea fi extinse produsele şi serviciile noastre şi la alţi clienţi.

2. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorinţele şi aşteptările clienţilor

în continuă creştere.

Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arată că „factorul cel mai

important în înţelegerea atitudinii consumatorilor şi în întocmirea unei strategii de piaţă nu îl

constituie analiza logică, ci acţiunile creative”. Dacă răspunzi la nevoile clienţilor înseamnă că

acţionezi prea încet pentru a avea un marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul,

organizaţiile au mai degrabă nevoie de creativitate decât de răspuns, de provocare decât

pasivitate.

3. sa se promită un avantaj clar clienţilor şi apoi să li se ofere.

Multe organizaţii nu îşi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”) sau îşi iau

angajamentul că vor face ceva şi apoi nu vor reuşi să îşi ţină promisiunea. Poţi obţine un avantaj

competiţional de invidiat dacă ţi se va duce vestea că iţi ţii promisiunile şi că iţi iei doar

angajamente care vizează creşterea avantajelor pe care le au clienţii tăi. Organizaţiile pot câştiga

contracte dacă promit servicii, dar pot păstra contractele daca îşi ţin promisiunile.

Tipurile de criterii de performanţă care vor oferi organizaţiei un avantaj competitiv sunt:

i. toate documentele provenite de la clienţi care necesită un răspuns

trebuie rezolvate în cel mai scurt timp posibil;

ii. daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunţat, atunci

soluţia dată va specifica data limită când vor primi un răspuns complet;

iii. trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat corespondenţa şi

nu altcineva în numele acesteia;

7 Ghidul “Relaţiile perfecte cu clienţii”, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureşti, 1999.

14

iv. în acelaşi sens, clienţilor trebuie să li se dea numele persoanei care se

ocupă de problemele lor şi care poate răspunde la întrebări în numele

lor.

Pentru organizaţiile dedicate deservirii clienţilor, împuternicirea nu este doar un simplu

cuvânt. Ea începe din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte de acest moment, pentru

că este posibil ca unii dintre cei care fac selecţionările să nu ştie care este mentalitatea exactă

pentru o deservire eficientă a clienţilor. După ce au fost selectaţi cei care par să promită, trebuie

sa fie pregătiţi nu numai în tehnicile de abordare a clienţilor ci şi în cunoaşterea produsului

/serviciului.

Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienţii, trebuie să fie reunite o serie

de condiţii8:

trebuie să fie convinşi să aibă o „vedere totală” a deservirii clienţilor şi nu doar o

perspectivă limitata;

trebuie să cunoască ce se întâmplă şi în alte părţi ale organizaţiei pentru a putea

răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;

trebuie să li se permită să ia decizii (chiar şi decizii care implică resurse financiare

importante) fără a „trimite” clientul la un concurent.

4. crearea obiceiului de a fi atenţi la detalii în abordarea clienţilor.

Grija faţă de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenţie la detalii. Cu cât

deservirea clienţilor este mai bună, cu atât se observă mai repede când se face o greşeală. In plus

clienţii devin mai pretenţioşi pe zi ce trece. Dacă faci 99 de lucruri corect şi doar unul greşit, de

acesta îşi va aminti clientul tău, iar restul nu va conta deloc.

În acest caz, eşalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal,

trebuie să facă următoarele lucruri:

să le vorbească frecvent clienţilor şi personalului, reamintind eforturile care se fac

pentru deservirea lor, recunoscând eforturile şi răspândind vestea despre concentrarea

organizaţiei pe relaţiile perfecte cu clienţii.

să-şi asculte clienţii şi angajaţii, să afle ce gândesc, ce este important pentru ei, şi cum

ar putea îmbunătăţi lucrurile.

8 J. Dyché – „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

15

să introducă obligaţia oficială ca toţi managerii să-şi petreacă cel puţin o treime din

timpul lor cu clienţii sau cu personalul din prima linie de deservire a clienţilor.

să caute dovezi de îmbunătăţire a deservirii clienţilor prin stimularea angajaţilor,

şedinţe pe echipe, iniţiative individuale.

să fie atenţi tot timpul la concurenţă şi de preferinţă să fie cu câţiva paşi înaintea lor

din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienţilor.

1.5 . Avantajele aplicării managementului relaţiilor cu clienţii

Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor, care, la rândul ei, va avea

ca rezultat o creştere a profitabilităţii firmei. Companiile trebuie să-şi stabilească drept obiectiv

prioritar fidelizarea clienţilor, pentru că, din dezvoltarea relaţiilor apar mai multe avantaje:

reducerea costurilor - aşa cum am menţionat, costurile furnizării serviciilor către un

client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea

costurilor apare, de asemenea, şi din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998)9

susţine că în relaţiile business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor

şi respectării unor procese care îl implica atât pe furnizor cât şi pe client. De exemplu,

controlul calităţii, care ar fi făcut, in mod normal, faţă de furnizor, cât şi de client, ar

putea fi împărţit între cei doi.

reducerea timpilor de producţie - una din caracteristicile managementului relaţiilor cu

clienţii este implicarea clienţilor în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are şansa

de a reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piaţă şi odată ajuns acolo de a-i

îmbunătăţii atractivitatea.

reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului

ca organizaţia să piardă clienţi în favoarea concurenţilor. Prin urmare în loc de a

cheltui pentru atragerea de clienţi noi, se obţin venituri mai mari de la cei existenţi.

creşterea numărului de clienţi satisfăcuţi - un alt avantaj este probabilitatea mai mare

ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea şi livrarea unui serviciu să-i sporească

nivelul de satisfacţie, ceea ce în cazul organizaţiilor comerciale, înseamnă revenirea

lui şi in viitor. Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea

9 M. Gordon – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

16

beneficiarilor are rolul de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizaţia cât mai

curând posibil.

1.6 . Rolul tehnologiei informaţiei in managementul relaţiilor cu clienţii

În implementarea unei strategii CRM, tehnologiei informaţiei îi revine un rol

fundamental în scopul maximizării profitabilităţii printr-o segmentare fină a pieţei. Suntem în era

tehnologiei informaţiei care implică o legătură strânsă între o firmă şi clienţii săi, datorită

apariţiei bazelor de date, sistemelor informatice integrate, depozitele de date, facilităţilor oferite

de Internet, etc. Toate aceste tehnologii, determină creşterea cotei şi profitabilităţii clienţilor.

Tehnologia informaţiei asistă diferite procese de management a datelor şi cunoştinţelor,

îndreptate spre înţelegerea nevoilor clienţilor, astfel cele mai eficiente strategii CRM pot fi

adoptate. În plus, utilizarea tehnologiei informaţiei face posibilă culegerea datelor necesare

pentru a determina profitabilitatea achiziţiei şi menţinerii clienţilor.

Cercetările efectuate arată că o creştere cu 5% a gradului de păstrare a clienţilor determină

o creştere a profitului în termeni ai valorii nete prezente, între 20-125%. Cu toate că managerii

cunosc importanţa menţinerii clienţilor de, puţini cunosc impactul asupra profitului a relaţiilor

strânse cu clienţii. Drept consecinţă, de multe ori ei nu adoptă cele mai eficiente strategii de

achiziţie şi fidelizare a clienţilor.

Datorită efectului benefic al păstrării clienţilor asupra profitabilităţii, organizaţiile

apelează din ce în ce mai mult la tehnologia informaţiei pentru a mări loialitatea clienţilor. Pentru

a îmbunătăţi păstrarea clienţilor sunt necesare trei etape: măsurarea ratei de păstrare a clienţilor,

identificarea cauzelor care au determinat nemulţumirea clienţilor şi aplicarea unor acţiuni

corective.

Pentru a măsura rata de păstrare a clienţilor un grup de cercetători în domeniul CRM de la

Institutul Cranfield (Marea Britanie) a elaborat un model pe care l-au denumit „Retention Gram”

care permite managerilor să determine impactul unor factori de reţinere a clienţilor asupra

profitabilităţii: costul de achiziţie, numărul noilor clienţi cuceriţi, profitabilitatea clienţilor reţinuţi

precum şi rata de reţinere a clienţilor. Pentru a facilita procesele în cadrul acestui model se

impune automatizarea forţei de vânzare si crearea unor centre de contact, bazate pe tehnologii

web şi client-server.

17

Modelul Retention Gram implică crearea unei platforme IT formată din reţele de

calculatoare, baze de date, depozite de date (data warehouses) şi software ce oferă soluţii CRM

integrate. Obiectivul final al acestui model este de a identifica noi oportunităţi de găsire şi

fidelizare a clienţilor.

Un alt model care descrie legăturile între atitudinele angajaţilor, reţinerea clienţilor,

loialitatea lor şi profitabilitatea firmei, este lanţul „service-client-profit” elaborat de Harvard

Business School10. In cadrul acestui model sunt evidenţiate cinci elemente cheie: clienţii,

angajaţii, inovaţiile, performanţa financiară şi valorile organizaţiei, precum şi obstacolele care

intervin în relaţia organizaţie - clienţi.

Firmele trebuie să ştie ce acţiuni de management trebuie să întreprindă (Ex: Investiţii în

trainingul în domeniul IT a forţei de vânzare, apelarea pentru acţiuni e-CRM la un Web Call

Center, etc) pentru a îmbunătăţi satisfacţia clienţilor, reţinerea şi fidelizarea lor. Acest model a

fost aplicat companiei Roebuck & Co., unde rezultatele au fost impresionante: au fost identificate

legături între gradul de satisfacţie al clienţilor ca urmare a soluţiilor e-CRM aplicate şi indicatori

ai profitabilităţii firmelor respective. Atitudinea angajaţilor faţă de firmă a fost considerată critică

pentru modul de abordare al clienţilor, în timp ce impresia clienţilor datorată strategiilor e-CRM a

afectat pozitiv reţinerea lor. Modelul este utilizat ca un sistem de previzionare a creşterii

veniturilor: o creştere cu 5 unităţi a atitudinii angajaţilor determină o creştere de 1,3 unităţi în

impresia clienţilor şi 0,5 unităţi în creşterea veniturilor, iar în cazul în care sistemul de baze de

date clienţi este integrat se poate ajunge până la o creştere de 4 unitati în impresia clienţilor care

determină o creştere semnificativă a veniturilor.

1.6.1 Implementarea unui proiect CRM

La un proiect CRM vor participa angajaţi ai Departamentelor Vânzări, Marketing,

Asistenţă Tehnică, Finanţe-Contabilitate, precum şi specialişti în domeniul IT din interiorul sau

exteriorul organizaţiei. În structura organizatorica a firmei vor avea loc unele schimbări

temporare, creându-se o structura matricială specifică managementului prin proiecte11.

Echipa care va participa la proiectul CRM va interacţiona activ cu clienţii, acordându-le

sprijinul de care au nevoie.

10 www.crmlearning.com/ecrm-models.html11 R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati, 2003

18

La baza unei strategii CRM se află tehnologia client-server cu ajutorul căreia se pot

distribui rapid informaţiile în format digital între membrii echipei ce participă la proiect. Ca

suport IT sunt folosite soft-uri care permit facilitarea lucrului în echipă, precum şi diferite

aplicaţii web.

Departamentul de Vânzări beneficiază de un instrument automatizat de vânzări cu ajutorul

căruia se identifică potenţialii clienţi pe baza nevoilor acestora care nu sunt satisfăcute sau sunt

doar parţial satisfăcute.

Departamentul de Marketing utilizează tehnologia informaţiei pentru vânzări şi promovări

încrucişate, prezentările comerciale pe web constituind modalităţi de promovare eficiente.

Strategiile de personalizare a ofertelor devin preponderent. De exemplu pe site-ul www.nike.com

li se oferă posibilitatea clienţilor să-şi creeze propria încălţăminte sport, alegându-şi culoarea

preferată, sistemul de amortizare, etc.

Departamentul Tehnic colectează într-o bază de date problemele tehnice pe care le

transmit clienţii, asigurându-le rapid asistenţa tehnica necesară. Se ştie că rapiditatea serviciilor

post-vânzare reprezintă un factor important în alegerea unei oferte de către clienţi.

Figura 1.3. Modelul unui proiect e-CRM

Departamentul Finanţe - Contabilitate furnizează rapoarte privind profitabilitatea

clienţilor, prezintă costurile implicate de o strategie CRM, corelate cu veniturile aşteptate,

costurile determinate de training-ul resurselor umane implicate în acest proces, etc.

19

Specialiştii în domeniul IT creează infrastructura sistemului informatic de interacţiune cu

clienţii şi sunt responsabili de buna funcţionare a sistemului şi a fluxurilor de informaţii

desfăşurate.

În vederea aprecierii eficienţei unei strategii CRM, un rol important îl are feed-back-ul

furnizat de clienţi, care arată modul în care obiectivele stabilite au fost îndeplinite.

Prin conlucrarea acestor departamente cu specialiştii în domeniul IT nu trebuie să se

piardă nici o oportunitate de vânzare, iar fiecare client trebuie să primească prompt produsele şi

serviciile comandate, asistenţă atât în timpul cumpărării, cât şi după efectuarea achiziţiei, sugestii

şi programe de fidelizare personalizate.

Bill Gates12 propune managerilor de proiect CRM: „Cheltuiţi informaţie şi cumpăraţi timp

în schimbul ei. Folosiţi instrumentele digitale pentru a-i ajuta pe clienţi să-şi rezolve singuri

problemele şi rezervaţi-vă timpul dedicat contractelor personale pentru a răspunde unor necesităţi

şi mai importante ale clienţilor”.

O firmă cu un management performant conştientizează importanţa clientului care aşteaptă

un tratament personalizat care poate fi uşor de realizat cu o strategie CRM.

Dacă luăm în considerare triunghiul de proiect în cadrul unei strategii CRM putem

evidenţia restricţiile sale referitoare la timp, buget si obiective13.

Durata planului de proiect CRM poate scade deoarece managerul firmei care adoptă acest

proiect decide reducerea cu 1/3 a timpului dedicat implementării sistemului CRM pentru a obţine

mai rapid un avantaj competitiv. Va fi nevoie să crească bugetul alocat proiectului sau să fie

redus obiectivul.

Dacă bugetul alocat proiectului CRM scade, managerul de proiect va avea nevoie de mai

mult timp pentru a finaliza proiectul sau va fi necesară o reducere a obiectivelor proiectului.

Bugetul alocat unui proiect CRM poate fi diminuat din diferite motive: fie reflectă o

situaţie financiară înrăutăţită a firmei, fie managerul decide să degreveze o parte din sarcinile

personalului propriu referitoare la CRM şi să le transfere unui centru de contact specializat.

Daca obiectivul proiectului se măreşte, managerul de proiect va avea nevoie de mai mult

timp sau de mai multe resurse pentru executarea activităţilor suplimentare generate de obiectivul

extins. De exemplu: obiectivul iniţial al proiectului CRM era automatizarea forţei de vânzare,

12 B. Gates – „Afaceri cu viteza gândului”, Ed. Amaltea, Bucureşti, 200113 R. Nistor, C. Nistor, A. Capatina – “Metodologii manageriale informatice”, Ed. Academica, Galati, 2003

20

obiectivul extins constă pe lângă obiectivul iniţial în realizarea unui sistem electronic integrat de

comunicare cu clienţii.

1.6.2 Cei „4T” ai Managementului relaţiilor cu clienţii (CRM), axat pe baze de date

de marketing

CRM axat pe baze de date vine în completarea celor „4P” ai mix-ului de marketing cu cei

„4T”, desemnaţi prin termenii: Targeting, Tailoring, Tying si Tapping.

În acest context, conceptul TARGETING14 poate fi tradus printr-o segmentare fină a

portofoliului de clienţi al unei firme, facilitată de utilizarea unei baze de date clienţi.

În ultimii 30 de ani, marketingul a trecut de la o abordare de masă (aceleaşi produse

destinate tuturor consumatorilor potenţiali) la o abordare personalizată a clienţilor (conceptul

„one-to-one”). Aplicarea permite selectarea şi ierarhizarea clienţilor pe de o parte; pe de altă parte

determina alocarea unor resurse umane, tehnologice, materiale şi financiare diferitelor ţinte vizate

de strategiile de marketing.

Firmele sunt astăzi constrânse să optimizeze alocarea resurselor, proces bazat pe analiza

unor date permanante, fiabile si operative.

Cheia succesului constă în diferenţierea cât mai clară a portofoliului de clienţi şi

înţelegerea comportamentului lor în scopul de a le propune oferte personalizate. Metodele de

gestiune ale bazelor de date şi de analiză de marketing facilitează transformarea datelor

referitoare la consumatori - „materia primă” obţinută din contractele cu aceştia - în cunoştinţe

despre clienţi, care reprezintă informaţii ce pot fi exploatate din punct de vedere comercial.

Tehnicile „marketing datamining”15 fac parte din procesul de transformare a datelor de

marketing în cunoştinţe indispensabile pentru a conduce eficient acţiunile de marketing axat pe

baze de date la nivel operaţional.

Termenul de TAILORING desemnează o adaptare a ofertei la nevoile clienţilor, după ce a

fost realizată în prealabil segmentarea fină a portofoliului de clienţi. Înainte de elaborarea ofertei

are loc comunicarea pe cât mai multe căi posibile cu clientul, cele mai eficiente dovedindu-se a fi

mediile electronice. Crearea unei oferte în cazul unei strategii de marketing axate pe baze de date

presupune strângerea şi valorificarea informaţiilor provenite de la clienţi; există deja o serie de

14 K. Rohner – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucuresti, 199915 R. Lefebvre, G. Venturi – „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

21

firme, care prin intermediul site-urilor web comerciale le permit potenţialilor clienţi să participe

la conceperea ofertelor. De asemenea, firmele pot cunoaşte preferinţele, obiceiurile de consum,

precum şi alte caracteristici ale consumatorilor - informaţii culese de la aceştia prin intermediul

formularelor on-line şi stocate în baza lor de date.

TYING desemnează atragerea şi fidelizarea clienţilor, termen asociat de unii autori cu cel

de „control asupra clientului”. Această abordare este inspirată dintr-o mentalitate care în prezent

nu mai poate genera relaţii durabile cu clienţii. Datorită faptului că în nici un caz clienţii nu pot fi

controlaţi, tot ceea ce se poate realiza pentru ca o firmă să aibă succes este întemeierea unor

relaţii de încredere şi satisfacţie. A câştiga încrederea şi a genera entuziasmul clienţilor reprezintă

puncte critice in marketingul axat pe baze de date.

Printre principalele avantaje ale unei strategii CRM axat pe baze de date ce vizează

atragerea şi fidelizarea clienţilor putem menţiona:

Rata de penetrare ridicată: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi;

Rapiditatea: sistemele de baze de date de marketing şi tehnologia web permit

schimbul de informaţii cu clienţii în timp real;

Reactivitatea crescuta: capacitatea de a evalua orice schimbare a ofertei, a ţintei vizate

sau a momentului contactului cu clientul în timp real;

Personalizare: capacitatea de a adapta oferta la nevoile individuale ale prospecţilor;

Optimizarea potenţialului de vânzări cu prilejul fiecărui contact cu clienţii: fiecare

interacţiune cu clienţii prin intermediul bazelor de date şi tehnologiilor informatice

reprezintă o ocazie importantă pentru firmă de a formula noi oferte personalizate;

Întreţinerea unui veritabil dialog cu clienţii pentru a evalua nevoile şi doleanţele lor şi

dezvoltarea unor produse şi servicii personalizate care să satisfacă aceste nevoi.

Termenul TAPPING exprimă faptul că în urma fidelizării clienţilor rezultă o creştere a

cifrei de afaceri şi implicit a profitului. Programele de vânzări încrucişate sau adiţionale

determină creşterea valorii adăugate de clienţii existenţi. Oferirea acestor programe generatoare

de profit se bazează pe o cunoaştere detaliată a profilurilor clienţilor fideli. Firmele trebuie să-şi

gestioneze atent această etapă importantă a ciclului de viată al clienţilor şi să le permită acestora

să le poată contacta în orice moment pentru a le satisface orice cerere de informaţii, asistenţă

tehnică, service post-vânzare, etc.

22

În concluzie, cu ajutorul bazelor de date, relaţiile cu clienţii trebuie să fie individualizate

şi orientate spre menţinerea lor pe termen cât mai lung.

1.6.3. Reguli de aur pentru firme in abordarea managementului relaţiilor cu clienţii

Nu sunt puţine cazurile în care managerii afirmă că sunt supraîncărcaţi cu informaţii.

Managerii performanţi sunt aceia care sesizează doar ceea ce este esenţial şi găsesc rapid

informaţiile de care au nevoie pentru fundamentarea deciziilor.

Marketingul modern presupune inovaţii, nu este o activitate care se poate face repetitiv.

Fundamentul activităţilor de marketing e constituit de informaţii. Firmele care conştientizează

acest lucru au plasat responsabilitatea pentru implementarea tehnologiilor informatice în

domeniul marketingului, şi nu în alte domenii. Se asigură în acest mod orientarea sistemelor

informaţionale spre clienţi, care trebuie gestionaţi ca adevărate active, generatoare de profit.

În continuare vom prezenta patru reguli care ar trebui aplicate de firme pentru a avea

succes în era informaţională16:

1. prezentaţi informaţiile cât mai atractiv.

Noile medii, în special Internetul, pot satisface nevoile de cunoştinţe şi informaţii ale

clienţilor. Accesarea informaţiilor trebuie să poată fi realizată rapid. Cel mai simplu mod de a

prezenta informaţiile cât mai atractiv este crearea unui site web de prezentare a produselor,

serviciilor oferite. Când accesul la un astfel de site este simplu şi este asociat cu diferite puncte de

atracţie (de exemplu preţuri promoţionale pentru cei care cumpără on-line), clientul răsplăteşte

acest lucru prin revenirea sa într-o navigare ulterioară la acest site şi prin loialitate. În plus, acest

client va împărtăşi informaţii pozitive despre acest site grupului său de referinţă.

Atractivitatea este în prezent şi va rămâne tot timpul o calitate importantă în vederea

sporirii capacităţii de acceptare a produselor sau serviciilor de către clienţi.

2. fiţi întotdeauna pregătit pentru a rezolva problemele clientului.

Aceasta regulă este de fapt un principiu important al managementului relaţiilor cu clienţii.

Clienţii apelează la mediile on-line deoarece vor să poată cumpăra în orice moment; de

asemenea ei vor fi încântaţi dacă vor primi asistenţă în utilizarea produselor achiziţionate în

16 R. Nistor, A. Capatina – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati, 2004

23

momentul în care ei doresc acest lucru. Nemulţumirile legate de unele produse cumpărate pot fi

rezolvate la orice ora în cazul unor legături on-line între client şi furnizor.

3. întreţineţi contactul cu clienţii pe termen lung.

Strategiile din cadrul marketingului relaţional trebuie să fie corelate cu etapele din ciclul

de viaţă al clienţilor. Prin intermediul reţelelor informatice, se dezvoltă legături strânse cu

clienţii, iar firmele trebuie să fie pregătite să proceseze rapid comenzile şi să prelucreze mii de

tranzacţii într-un timp foarte scurt. Acest lucru este posibil datorită noilor tehnologii

informaţionale.

4. concentraţi-vă atenţia pe clienţii care contribuie în cea mai mare măsură la realizarea

cifrei de afaceri dar nu neglijaţi nici clienţii mai puţin importanţi din acest punct de vedere.

Cunoscând facilităţile oferite de noile tehnologii ale informaţiei, clienţii doresc un

„tratament” personalizat din partea firmelor. O întrebare la care ar trebui sa mediteze orice

manager este: „Cum îşi poate dezvolta afacerea în viitor prin valoarea aportată de clienţii săi?”.

Un posibil răspuns încearcă să descopere câţiva factori evidenţi17:

a. un client fidel este un client care achiziţionează frecvent produse sau servicii

de la acelaşi ofertant;

b. nu toţi clienţii sunt egali în valoare;

c. există un raport de echilibru între satisfacţia şi rentabilitatea unui client;

O strategie CRM vizează toate stadiile ciclului de viaţă al clienţilor:

atragerea de noi clienţi, pentru a lărgi baza de date clienţi;

oferirea clienţilor deja existenţi de servicii special concepute pentru ei;

valorificarea clienţilor existenţi, determinându-i să devină fideli.

1.6.4 Soluţii web oferite de o strategie de management a relaţiilor cu clienţii

Legătura între CRM şi noile tehnologii ale informaţiei nu

se limitează doar la un simplu site web personalizat ci se întinde

la toate funcţiunile întreprinderii care sunt însărcinate cu

gestionarea datelor referitoare la clienţi. Au fost create pachete

software şi aplicaţii web care se adresează forţelor de vânzare,

celor care planifică campaniile promoţionale, teleoperatorilor

17 C. Allard – Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

24

însărcinaţi cu gestionarea problemelor clienţilor. O strategie e-CRM oferă numeroase soluţii web,

de la simplul e-mail personalizat pana la Web Call Centers.

Vom prezenta in continuare cele mai des utilizate soluţii web oferite de strategia e-

CRM18.

E-mail personalizat

Este instrumentul utilizat de majoritatea firmelor pentru a comunica cu clienţii. Pe

paginile web ale firmelor există un buton contact care poate fi accesat de un client potenţial sau

actual. Clientul trimite un e-mail în care explică problemele sau nemulţumirile sale privind

produsul achiziţionat sau cere detalii despre un anumit produs. Firma va răspunde tot prin

intermediul mesageriei electronice în cel mai scurt timp.

E-mail-ul reprezintă cea mai ieftină soluţie web a unei strategii e-CRM; de asemenea nu

implică tehnologii speciale; principalul sau dezavantaj este ca nu oferă posibilitatea unui dialog

clientului în timp real.

Accesând informaţia din baza de date clienţi, o firmă poate trimite e-mail-uri

personalizate clienţilor fideli în care le prezintă oferte speciale, promoţii, etc.

Fereastra CHAT/dialog interactiv

Un client vizitează site-ul firmei dorind să primească un răspuns imediat la o problemă

survenită în utilizarea produsului care tocmai l-a achiziţionat . Nu trebuie decât să apese butonul

CHAT existent pe site-ul firmei şi pe monitorul său i se deschide o fereastră de dialog interactiv.

Va scrie întrebarea în acea fereastră şi în scurt timp răspunsul la întrebare va fi afişat, astfel

putând comunica în timp real cu un angajat al firmei care i-a vândut produsul. Firma trebuie să

dispună de o persoană care să ofere asistenţă tehnică în orice moment.

Forum/grup de discuţii

Un grup de discuţii permite participanţilor dezbaterea unor subiecte care-i interesează în

mod direct, prin centralizarea raporturilor acestora şi redistribuirea lor prin e-mail. În cazul unei

18 A. Capatina – Soluţii web oferite de o strategie e-CRM, INTERNET MAGAZIN, nr. 5/2003

25

strategii e-CRM clienţii fideli unei mărci se întâlnesc pe cale electronică într-un forum şi discută

despre produsele noi lansate de firma lor, despre oferte ale concurenţilor, etc. Un astfel de

exemplu de forum este creat de firma Nike prin conceptul „Nike Town” prezent pe web-site-ul

firmei în cadrul căruia cei interesaţi de marca favorită se întâlnesc şi discută on-line.

Videoconferinţe

Sunt utilizate destul de rar în cadrul unor strategii e-CRM doar de acele firme care dispun

de resurse financiare importante.

Se apelează de obicei la videoconferinţe când se lansează un nou produs; auditoriul

electronic este format din clienţii care contribuie semnificativ la creşterea cifrei de afaceri a

firmei. Produsele care incorporează tehnologii de vârf fac obiectul unor videoconferinţe în cazul

strategiilor e-CRM.

Mailing List/listă de adrese e-mail

Cu ajutorul acestei aplicaţii web sunt transmise mesaje standardizate clienţilor firmei

existenţi în lista de adrese furnizată de baza de date clienţi. Aceste mesaje sunt transmise cu

ajutorul unui Mailing List Manager, care este un software ce colectează şi distribuie mesaje e-

mail unui Mailing List. Acest mod de comunicare este mult mai eficient decât trimiterea unor e-

mail-uri personalizate.

În „Guerilla Marketing on-line”, J.C. Levinson prezintă câteva tipuri de documente care

pot fi trimise utilizând un Mailing List:

- note de mulţumire pentru precedentele cumpărături;

- cupoane de reducere de preţuri;

- buletine informative care prezintă noile produse ale firmei;

- felicitări trimise cu ocazia zilei de naştere a clientului;

- sondaje de opinie în legătură cu gradul de satisfacţie al clientului şi solicitări de comentarii;

Aplicaţii de voce pe Internet/Voice Over IP

26

Aplicaţiile VOIP necesită tehnologii şi software speciale care procesează sunetele.

Accesarea unui link spre o aplicaţie VOIP va determina inserarea în browser-ul clientului

potenţial sau actual al unei firme a unei ferestre de dialog şi totodată a unui software de voce.

Astfel clientul poate conversa în timp real cu persoana responsabilă cu asistenţa tehnică din

cadrul firmei. Sunetele sunt convertite în format digital, în acest caz clientul putând urmări şi pe

ecran discuţia avută cu responsabilul de asistenţă tehnică al firmei.

Aplicaţii de imagine pe Internet/Video Over IP

Tehnologia multimedia permite acest tip de aplicaţii care îl entuziasmează pe client, care

pe lângă asistenţă tehnică, sugestii, indicaţii de utilizare, poate vedea şi cum rulează în realitate

produsul pe care l-a cumpărat, în general, aplicaţiile Video Over IP sunt costisitoare şi destinate

în general produselor industriale complexe.

Aplicaţii CALL BACK/Live Agent Call-back

Acest gen de soluţie e-CRM combină tehnologia web cu telefonul, accesând butonul Call-

back de pe site-ul unei firme, un client care are anumite nelămuriri în legătură cu produsul sau

serviciul achiziţionat poate cere să fie sunat imediat sau la o anumită oră de un responsabil cu

asistenţa tehnică al firmei. Aceste aplicaţii au apărut în momentul în care s-a observat dorinţa

clienţilor de reintroducere a elementului „uman” în comerţul on-line.

Acest element „uman” a dispărut practic în primii ani de utilizare a Internetului: firmele

cheltuiau sume considerabile pe construirea de site-uri sau publicitate on-line, dar lăsau clienţii să

se descurce singuri în procesul de cumpărare. Era echivalentul construirii unui hyper-market în

care nici o persoană din forţa de vânzare nu era disponibilă sa ofere informaţii şi să asiste clienţii

în procesul de cumpărare. Astfel în ultima perioada s-a remarcat creşterea numărului Operatorilor

(agenţilor) „Live Call-back”.

Web Call Center/Centru de contact multimedia

27

Cea mai complexă şi completă soluţie de gestiune a relaţiilor cu clienţii cu ajutorul

tehnologiei informaţiei şi în special a tehnologiilor web este crearea unui Web Call Center, care

dispune de experienţa acumulată în timp în managementul relaţiilor cu clienţii cu ajutorul IT şi

oferă firmelor posibilitatea unei externalizări a sarcinilor de contact şi service acordat clienţilor.

În cele mai multe cazuri este mai avantajos pentru o firmă sa încredinţeze aceste sarcini unui

Web Call Center, iar persoanele care ar fi trebuit să gestioneze relaţiile cu clienţii pot primi alte

sarcini în cadrul firmei.

În cadrul unui Web Call Center acţiunile privind relaţiile cu clienţii sunt de două tipuri:

1. reactive: când iniţiativa contractului este lăsată clientului. Clientul poate cere

informaţii despre firmă, produse sau servicii, căutare asistată pe web, plăţi din cont,

asistenţă în procesul de cumpărare. Teleoperatorii centrului de contact trebuie sa

răspundă rapid la aceste cereri.

2. proactive: o abordare „ofensivă” a clienţilor prin contacte iniţiate de către firma şi

orientate spre client. Teleoperatorii centrului de contact pot trimite spoturi publicitare

personalizate, newsletters, pot reactiva relaţii cu anumiţi clienţi, confirma realizarea

unei tranzacţii, atrage clienţii în programe de fidelizare, etc.

Principalele avantaje ale apelării la serviciile unui Web Call Center sunt următoarele19:

acumularea unei baze de informaţii prin care o firmă cunoaşte nevoile

clienţilor, problemele şi sugestiile lor. Folosind aceste informaţii, firma va

putea crea strategii de marketing personalizate;

reducerea cheltuielilor de comunicare cu clienţii;

creşterea segmentului orar, un Web Call Center fiind disponibil 7/7 zile, 24/24

ore;

După o anchetă realizată de portalul www.Planete-client.com în octombrie 2002, 52% din

proiectele CRM vizează o ţintă business-to-business, 13% o ţintă business-to-consumer, 25% o

ţinta mixtă. Fidelizarea rămâne obiectul prioritar pentru 43% din firme, pentru 21% obiectivul

principal este achiziţia unor noi clienţi, iar pentru 18% capitalizarea clienţilor cei mai profitabili.

Piaţa CRM este în expansiune, la nivelul anului 2002 era de 22mld $, va atinge conform

previziunilor 47mld. $ în 200620.

19 B. Liautaud – „E-Business Intelligence”, Maxima, 200120 Gartner Dataquest- rezultate publicate în revista ”Marketing Direct, nr.60, dec. 2002

28

Capitolul 2

Managementul operaţional al relaţiilor cu clienţii

Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clienţi cu costuri minime, de motivarea

suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor programe

de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii ofertei sau de

a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate clienţilor,

managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional eficient, în

perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.

Pentru cele trei tipuri de programe CRM- atragerea de noi clienti, fidelizarea clienţilor

existenţi şi creşterea valorii aportate de clienţi prin intermediul vânzărilor încrucişate şi adiţionale

- obiectivul unei politici operaţionale de management a relaţiilor cu clienţii trebuie să asigure o

coerenţă a lanţului de creare a valorii, aliniind managementul fluxurilor de contact cu clienţii la

tactici operaţionale eficiente.

2.1. Atragerea noilor clienţi

Dezvoltarea sectorului telecomunicaţiilor şi globalizarea pieţelor oferă consumatorilor

posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau altul. În acest context,

reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o cerere din ce în ce mai

sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii esenţiali care asigură succesul

unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi. Eşecul unei politici de recrutare de

noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în declin. Principiul atragerii clienţilor este

următorul: „A propune cea mai buna ofertă, celei mai reprezentative ţinte, la cel mai bun

moment şi cu cea mai bună argumentaţie.”21

Chiar dacă formula de mai sus este uşor de reţinut, se dovedeşte adesea că este dificil de

pus în practică. O atragere de noi clienti reuşită nu se rezumă doar la valorile generate de o primă

21 Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996.

29

vânzare. Ea trebuie mai degrabă considerată ca un prim pas spre fidelizarea unui client care, pe

de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va oferi oportunităţi de vânzare

adiţionale, generând astfel o creştere în viitor. Intr-adevăr, rata de rentabilitate a unui program de

atragere a clienţilor este legată de suma totala cheltuită în timpul ciclului de viaţă de către fiecare

client. Rata de rentabilitate a unui program CRM (ROI – Return on Investment) reprezintă

cel mai important indicator în cadrul strategiilor CRM şi se calculează prin împărţirea valorii

cumulate a veniturilor generate de un client la valoarea investiţiilor necesare atragerii şi fidelizării

acelui client.

Acest indicator trebuie să aibă obligatoriu o valoare de peste 100%; o valoare a sa de

peste 200% demonstrează o eficacitate mare a respectivului program CRM.

Schema valorii aportate de un client în această primă etapă a ciclului de viaţă a clientului 22

este redată în schema de mai jos:

Figura 2.1. Valoarea aportată de clienţi în prima etapă a ciclului de viaţă

Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a

managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă sa se dezvolte o

„mentalitate de atragere a clienţilor”. În această etapă, este necesară o segmentare fină a pieţei şi

poziţionarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firma trebuie să asigure în


30

Programe de atragere de noi clienţi

Oferte;Ţinte vizate;

Alegerea momentului

oportun.

Vânzări brute

Vânzări nete

confirmate

Vânzări adiţion

ale

Vânzări iniţiale

- costul produsului sau serviciului- costul atragerii clienţilor=marja obţinută din vânzările iniţiale

Vânzări adiţionale

- costul produsului sau serviciului- costul service-ului acordat clienţilor=marja obţinută din vânzările adiţionale

această fază iniţială oferte de calitate care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care

cumpără pentru prima data un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză, impresia

lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a firmei în acest stadiu riscând să antreneze pierderea

iremediabilă a clienţilor.

După contactele viitoare cu clienţii, de exemplu în cadrul unui serviciu de asistenţă

tehnică, obiectivul va fi de a construi o relaţie bazată pe încredere, asigurându-i că au făcut cea

mai bună alegere. Eficacitatea programelor de management a valorii clienţilor se evaluează după

impactul asupra valorii ciclului de viaţă şi nu doar în termenii de beneficii imediate. Schema

creării valorii în cadrul ciclului de viaţă al clienţilor este redată în cele ce urmează23:

Figura 2.2. Crearea valorii în cadrul primei etape a ciclului de viaţă al clienţilor

Datorită capacităţilor de a combina diferite medii şi costului scăzut generat de atragerea

de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale firmelor care doresc

să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele oferite de aceste centre de

contact24, putem enumera:

grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de prospecţi;

rapiditate: capacitatea de a penetra piaţa rapid;

23 M. Faulkner – “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 200224 D. Blumberg – „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, dec. 2002

31

VÎNZĂRI ADIŢIONALE

OBIECTIV:creşterea cifrei de afaceri. CUM?cea mai bună ofertă la momentul oportun

ATRAGEREA CLIENŢILOR

OBIECTIV:dezvoltarea afacerii CUM?Oferte atrăgătoare, raport calitate preţ optim, promoţii, etc.

SERVICII ACORDATE CLIENŢILOR

OBIECTIVE:crearea unei afinităţi în relaţia cu clienţii, creşterea achiziţiilor, fidelizarea clienţilor cifrei de afaceri. CUM?profitând de orice contact, pentru a sensibiliza clienţii şi a crea noi oportunităţi de vânzare.

reactivitate crescuta: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la nivelul

ofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor,

astfel încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid;

rentabilitate: capacitatea de a exploata modele de cost de atragere a clienţilor care

asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;

personalizare: capacitatea de adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.

Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile direct

legate de activităţile de „cucerire” de noi clienţi sau „recucerire” a clienţilor pierduţi. Această

valoare o putem calcula după formula25:

Venituri = P x RA x VA x MBA

Costuri = P x COA

unde P = număr de prospecţi contactaţi

RA = rata de acord netă

VA = venitul pe vânzare netă

MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut

COA = costul unui contact efectiv

Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de clienţi se poate

determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri.

VACA= valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora

VACA= P [( RA x VA x MBA) - COA ]

În continuare, vor fi explicaţi indicatorii utilizaţi în această formulă:

Rata de acord: după natura activităţilor de atragere a clienţilor, calculul ratei nete de acord

(numărul de clienţi care trec la actul de cumpărare) implică una sau două etape. Rata de acord

brută este dată de numărul prospecţilor care acceptă o vânzare, în timp ce rata de acord netă este

dată de numărul vânzărilor urmate de efectuarea plăţii.

25 C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

32

Venitul generat de o vânzare netă: se referă la venitul generat de activitatea de atragere a

clienţilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale aceluiaşi produs sau

serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii aceluiaşi client

(vânzări încrucişate sau adiţionale).

Costul unui contact efectiv: se calculează ţinând cont de costul total legat direct de

activitatea de atragere a clienţilor împărţit la numărul de contacte minus clienţii efectivi.

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de atragere este redată

în tabelul de mai jos26:

Litera Descriere indicator Mod de calcul

A Număr prospecţi contactaţi variabil

B Cost pe contact variabil

C Cost total al programului AxB

D Rata de acord brută variabilă

E Număr de vânzări brute AxD

F Rata de acord netă variabilă

G Număr de noi clienţi ExF

H Rata de acord globală G/A

J Costul atragerii unui client B/H

K Venitul generat de o vânzare netă variabil

L Venitul generat în faza de atragere GxK

M Rata marjei brute variabilă

N Marja brută pe client KxM

P Marja brută totală LxM

Q ROI (Rata de revenire a investiţiei) P/C

R Valoarea pe client N-J

T Valoarea totală aportată de clienţi P-C

Figura 2.3. Calcul valorii aportate de clienţi în faza de atragere


33

2.2. Fidelizarea clienţilor existenţi

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete foarte

mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de fidelizare se

disting prin incidenţa pe termen lung şi prin efectul adesea spectaculos asupra creşterii

profitabilităţii unei firme.

Migrarea clienţilor către firmele concurente, reprezintă un proces ce se manifestă pe orice

piaţă, proces ce trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de fidelizare

complexe. Relaţia dintre o firma şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice firma

urmăreşte să minimizeze rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie puternică între

acest indicator şi profitabilitatea sa.

Pentru a orienta politica de fidelizare către o calitate de excepţie a serviciilor şi către

oferte personalizate special concepute pentru clienţii fideli, centrele de contact-clienţi oferă

soluţii diferenţiate care integrează:

întreţinerea unui dialog veritabil cu clienţii pentru a evalua nevoile şi exigentele lor;

dezvoltarea de produse şi servicii personalizate pentru a răspunde acestor nevoi;

combinarea celor mai eficiente medii pentru promovarea produselor serviciilor;

Pentru a calcula valoarea clienţilor în faza de fidelizare, trebuie să ţinem cont de faptul că

procesul de fidelizare se dezvoltă într-o succesiune de perioade de timp.

Veniturile obţinute în această fază se pot calcula după formula:

V = Cft x Rft x MBft

unde Cft = numărul clienţilor în perioada t

Rft = venitul per client in perioada t

MBft = marja bruta per produs/serviciu vândut in perioada t

Costurile aferente acestei faze a ciclului de viaţă a clienţilor se determină după formula:

C= Cft x CEft

unde CEft = costul unui contact efectiv

34

În această fază intervine şi rata de neplată, care se calculează ca un procent al clienţilor

care nu-şi onorează obligaţiile de plată pentru un produs sau serviciu de care a beneficiat. Suma

neplătită de clienţi într-o perioadă se calculează astfel:

Snp= Cft x Rft x Rnp

unde Rnp= rata de neplata

În concluzie, contribuţia acţiunilor de fidelizare la valoarea clienţilor se determină astfel27:

VAcf= Cft [(Rft x MBft ) - CEft -(Rft x Rnp )]

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de fidelizare este

redată în tabelul de mai jos:


A Venit lunar alocat de client variabil

B Rata lunară de pierdere a clienţilor variabilă

C Rata marjei brute variabilă

D Costul retenţiei unui client variabil

E Rata de neachitare a plăţii variabilă

F Numărul de clienţi la începutul unei perioade Ht-1

G Număr de clienţi pierduţi FxB

H Numărul de clienţi la sfârşitul unei perioade F-G

J Venituri HxA

K Marja brută JxC

L Costul de retenţie a clienţilor FxD

M Costul neachitării datoriilor clienţilor JxE

N Valoarea clienţilor în faza de fidelizare K-L-M

Figura 2.4. Valoarea clienţilor în faza de fidelizare


35

2.3. Creşterea valorii aportate de clienţi prin dezvoltarea relaţiilor cu aceştia

Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor, respectiv creşterea valorii aportate de

aceştia prin creşterea volumului de produse sau servicii de la firma cărora le sunt fideli. Clientul

de-a lungul ciclului său de viaţă din perspectiva unei firme, este supus unor „evenimente” care

contribuie la prelungirea ciclului său de viaţă, care au urmări în creşterea nivelului său de consum

care se repercutează pozitiv asupra profitabilităţii.

Pentru a determina într-o abordare operaţională aportul vânzărilor încrucişate şi adiţionale

la valoarea totala a clienţilor, vom determina următorii indicatori28:

V= Cct x Tct x Rct x MBct

unde V = venituri în ultima etapă a ciclului de viaţă al clienţilor

Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t

Tct= rata de acceptare a ofertei în perioada t

Rct= venitul generat prin acceptarea ofertei în perioada t

MBct= marja bruta a ofertei în perioada t

t= perioada în care firma a căutat să genereze prin intermediul unor oferte

personalizate venituri suplimentare

C= Cct x COct

unde C= costuri în ultima perioadă a ciclului de viaţă al clienţilor

Cct= numărul clienţilor supuşi ofertei în perioada t

COct= costul de marketing al ofertei in perioada t

Snp= Rct x TIct

unde Snp= suma neplătită de clienţi în ultima etapă a ciclului lor

de viaţă

TI ct = rata de neplată în perioada t


36

Contribuţia vânzărilor adiţionale şi încrucişate la valoarea totală aportată de clienţi se

calculează după formula:

VAcva i= C ct [(T ct x R ct x MB ct ) - CO ct ] - (R ct x TI ct)

O altă posibilitate de a calcula valoarea aportată de clienţi în etapa de creştere a

profitabilităţii acestora prin vânzări adiţionale şi încrucişate este redată în tabelul de mai jos:


A Număr de clienţi fideli variabil

B Procentul de clienţi expus la oferte noi variabil

C Număr de clienţi expus la noile oferte AxB

D Rata de acceptare a noilor oferte variabilă

E Număr de vânzări realizate CxD

F Venitul generat de noile oferte variabil

G Venituri totale generate ExF

H Rata marjei brute a unei oferte variabilă

J Marja brută generată de noile oferte GxH

K Cost pe client şi pe noua ofertă variabil

L Costul noii oferte CxK

M Rata de neplată variabilă

N Costul generat de neachitarea datoriilor clienţilor GxM

P Valoarea aportată de clienţi J-L-N

Figura 2.5. Valoarea aportată de clienţi în etapa creşterii valorii clienţilor prin subscrierea la

noi oferte

2.4. Asistenţa tehnică

37

Asistenţa tehnică face parte din categoria instrumentelor operaţionale de management a

relaţiilor cu clienţii, vizând creşterea fidelităţii şi a profitabilităţii clienţilor. Două motive

principale pot conduce o firmă să furnizeze un asemenea serviciu: utilizarea unor sisteme

tehnologice complexe, de către partenerii sau angajaţii săi şi manipularea de către clienţi a unor

produse ce incorporează tehnologii speciale, a căror utilizare necesită anumite cunoştinţe tehnice.

Asistenţa tehnică răspunde unor nevoi reale, furnizând un serviciu cu o puternică valoare

adăugată, care contribuie, pe de o parte, la menţinerea fidelităţii clienţilor, iar pe de altă parte la

promovarea utilizării unor produse oferite de firmă.

Atât pe plan intern, cât şi extern, trebuie aplicată o etică a service-ului acordat clienţilor.

Este vorba de un serviciu pe care clienţii l-au plătit şi de la care aşteaptă o calitate excelentă.

Reuşita asistenţei tehnice se bazează pe previziunea corectă a fluxurilor de cereri şi pe

competenţa angajaţilor Departamentului de Asistenţă tehnică. Ea necesită de asemenea o utilizare

optimă a tehnologiei pentru a facilita distribuţia fluxurilor de apel, personalizarea contactului şi a

răspunsurilor.

Ecuaţia economică a asistenţei tehnice este29:

+ preţul serviciului de asistenţă tehnică;

+ valoarea achiziţiilor viitoare a aceluiaşi produs sau serviciu;

+ valoarea viitoarelor achiziţii de alte produse sau servicii;

- costurile punerii în practică şi cheltuielile curente generate de asistenţa tehnică

Pot fi stabilite şi alte modele similare pentru a evalua eficienţa centrelor de asistenţă

tehnică, măsurând performanţele acţiunilor de service acordat clienţilor.

2.5. Gestiunea creanţelor

Oricărei firme i se poate întâmpla ca o parte din clienţi să nu plătească la timp obligaţiile

pe care le au faţă de respectiva firmă. Într-o perioadă de stabilitate economică, reuşita se măsoară

printr-o creştere a numărului de clienţi ai firmei, a cifrei de afaceri şi profitului. În spatele acestei

creşteri există un risc financiar, deoarece cu cât numărul clienţilor creşte, cu atât creşte şi numărul

29 D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation, 1999

38

de credite acordate acestora (în cazul în care clienţii nu sunt obligaţi sa plătească „cash”). Intr-o

perioada de creştere puternică, acest risc este redus, dar se ştie ca o firmă „solidă” astăzi poate

cunoaşte peste câteva luni o perioada de recesiune şi astfel unii clienţi nu vor reuşi să plătească la

termenul convenit.

În acest context, multe firme se focalizează pe încasarea sumelor datorate mai mult decât

pe managementului dezvoltării clientelei. Aceasta atitudine poate avea un impact negativ asupra

încrederii şi fidelităţii clienţilor. Un client pierdut datorita neplăţii unei datorii reprezintă o

datorie neacoperită şi un client în minus. Un program de acoperire a creanţelor trebuie să

gestioneze situaţiile care ar putea genera neplata obligaţiilor contractuale ale clienţilor,

minimizând impactul negativ asupra clientelei vizate.

Tabelul de mai jos indică modul în care riscul financiar determinat de întârzieri de plată

creşte odată cu creşterea timpului30:

Întârzierea de plată

Suma neplătită

Mică Medie Mare

Mică scăzut scăzut mediu

Medie scăzut mediu ridicat

Mare mediu ridicat ridicat

Figura 2.6. Dependenţa riscului financiar de riscul de neplată a datoriilor

Următorul tabel ne arată cum pierderea unui client variază în funcţie de grupa de clientelă

din care face parte şi metodele de acoperire a creanţelor folosite31:

30 C. Allard, D. Dirringer- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 200031 idem

39

Acoperirea creanţei

Tip de client

Amiabilă Contencios Intermediari

Nou scăzut scăzut mediu

Mediu scăzut mediu ridicat

Fidel mediu ridicat ridicat

Figura 2.7. Dependenţa pierderii clienţilor de abordarea acoperirii creanţelor

Mai mulţi parametri trebuie luaţi în considerare în momentul evaluării unui risc financiar:

suma datorată de clienţi, durata creanţei, tipul cheltuielilor clienţilor, obiceiurile de plată,

valoarea potenţială a ciclului de viaţă al clienţilor. Înainte de toate este important pentru o firmă

să înţeleagă de ce nu-şi plătesc clienţii facturile la timp:

se confrunta cu dificultăţi financiare;

nu au primit factura;

profită de condiţiile de credit;

nu sunt mulţumiţi de bunul comandat.

sau factura a fost plătită, dar firma beneficiară a pierdut traseul plăţii.

Ecuaţia economică a gestiunii creanţelor este următoarea32:

+ reducerea costurilor financiare datorită unor plăţi în avans

+ reducerea numărului de cazuri în care creanţa este ireversibilă

+ păstrarea valorii clientului prin intermediul ciclului de viaţă

- costul programelor de management a creanţelor.

În concluzie, managementul operaţional al valorii clienţilor constă în dezvoltarea unei

politici globale de gestiune a relaţiilor cu clienţii vizând valorizarea acestora prin intermediul

unei succesiuni de acţiuni la nivelul fiecărei etape a ciclului de viaţă al clienţilor:

Prospect client nou client fidel alterarea fidelitatii pierderea 32 D. Peppers, M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions d’Organisation, 1999

40

clientului

Figura 2.8. Etapele ciclului de viaţă al clienţilor

Managementul ciclului de viaţă al clienţilor începe cu analiza şi segmentarea clientelei

existente în funcţie de criterii multiple (etapa ciclului de viaţă, valoarea actuală şi potenţială). Pot

fi definite strategii de contact pentru fiecare segment al clientelei ţintă. O data identificate grupele

de clienţi cele mai profitabile, recrutarea altor prospecţi prezentând un potenţial ridicat,

reprezentând un obiectiv prioritar. Sevice-ul post-vânzare se constituie într-o etapă critică şi

trebuie să fie ocazia de a oferi calitatea aşteptată de fiecare categorie de clienţi. Contactele cu

clienţii proactive şi efectuate la momentul oportun condiţionează construirea unei relaţii puternice

între clienţi şi o firmă.

Indiferent de portofoliul de produse care îl deţine, o firmă dacă nu oferă servicii adecvate,

riscă să-şi piardă clienţii, iar obiectivul principal al managementului operaţional al relaţiilor cu

clienţii constă în recuperarea şi valorificarea clienţilor profitabili.

BIBLIOGRAFIE:

1. Allard C. – «Management de la Valeur Client, Ed. Dunod, Paris, 2003

2. Allard C., Dirringer D.- „La Stratégie de la Relation Client”, Dunod, 2000

3. Blumberg D.– „Managing High-Tech Services Using a CRM Strategy”, CRC Press, 2002

41

4. Dyché M.– „The CRM Handbook – A Business Guide to Customer Relationship

Management”, Addison-Wesley Pub Co., 1st Edition, 2001

5. Faulkner M.– “Customer Management Excellence”, Jon Wiley & Sons, 2002

6. Gordon N. – “A Guide to Marketing Relationship”, Ed. J. Wiley, 1998

7. Kaufman M. – „Customer Relationship Management: The Ultimate Guide to the Efficient

Use of CRM”, Amacom, April 2001

8. Kotler Ph.– “Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucuresti, 1999

9. Lacroix H. – Etes vous vraiment oriente client?, Ed. Dunod, Paris, 1996

10. Lefebvre R., Venturi G.– „Le Data Mining”, Éditions Eyrolles, 1999

11. Lehu J.M. – « Fidélisation Client », Editions d’Organisations, 1996

12. Liautaud B. – „E-Business Intelligence”, Maxima, 2001

13. Nistor R., Capatina A. – “Sisteme informatice de marketing”, Ed. Academica, Galati,

2004

14. Nistor R., Nistor C., Capatina A. – “Metodologii manageriale informatice”, Ed.

Academica, Galati, 2003

15. Olaru A. – “Managementul afacerilor”, Ed. Academica, Galaţi, 2003

16. Olaru A. – „Marketing general”, Ed. Fundaţiei Universitare, Galaţi, 2001

17. Peppers D., M. Rogers – „Le One to One: valorisez votre capital client”, Éditions

d’Organisation, 1999

18.Rohner K. – “Cybermarketing”, Ed. All, Bucureşti, 1999

42

Managementul Valorii Clientilor - Proiect Ptr Platforma (1)

Documents

Transcript of Managementul Valorii Clientilor - Proiect Ptr Platforma (1)