Managementul Serviciilor Publice Micu 2008 2009[1]

5/10/2018 Managementul Serviciilor Publice Micu 2008 2009[1] - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/managementul-serviciilor-publice-micu-2008-20091 1/139

UNIVERSITATEA “DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

CONF. DR. EC. ADRIAN M I C U

MANAGEMENTULSERVICIILOR

PUBLICE

- Galaţi –

2009



2

CUPRINS

CAPITOLUL 1

CON Ţ INUTUL Ş I SFERA DE CUPRINDERE A SERVICIILOR………………………………………4

1. 1. Conceptul de servicii……………………………………………………………………………...4

1. 3. Serviciile şi sectorul terţiar………………………………………………………………………8

CAPITOLUL 2

SERVICIILE ÎN ECONOMIA MODERN Ă ……………………………………………………………..11

2. 1. Sectorul terţiar - apoteoză a serviciilor………………………………………………………..11

2. 2. Serviciile – sector distinct al economiei………………………………………………………...142. 2. 1. Interdependenţele serviciilor cu celelalte ramuri şi sectoare de activitate……………..142. 2. 2. Contribuţia serviciilor la creşterea economică…………………………………………17

CAPITOLUL 3

TIPOLOGIA SERVICIILOR…………………………………………………………………………….19

3. 1. Necesitatea şi oportunitatea clasificării serviciilor……………………………………………193. 2 Criterii şi modalităţi de clasificare a serviciilor…………………………………………………20

CAPITOLUL 4

PIAŢ A SERVICIILOR……………………………………………………………………………………27

4. 1 Caracteristicile pieţei serviciilor…………………………………………………………………27

4. 2 Intervenţia statului şi tendinţe de liberalizare în sectorul serviciilor. Justificarea economică areglementărilor. ……………………………………………………………………………………….29

4. 3. Raporturi între piaţa serviciilor şi piaţa bunurilor……………………………………………31

CAPITOLUL 6…………………………………………………………………………………………….44

PROCESUL DE MANAGEMENT……………………………………………………………………….44

6. 1. Conceptul şi continutul procesului de management…………………………………………...44

6. 2. Ideea de management……………………………………………………………………………45

6. 3. Ştiinţa managementului………………………………………………………………………..46

6. 4 Argumente pentru managementul serviciilor publice………………………………………...47

6. 5. Premisele managementului serviciilor publice……………………………………………….48

CAPITOLUL 7

SECTORUL PUBLIC: delimitari conceptuale…………………………………………………………..52

7. 1. Sectorul public…………………………………………………………………………………527. 2 Domeniul public…………………………………………………………………………………56

7. 3 Bunuri publice…………………………………………………………………………………..58

7. 4 Diferenţe între sectorul public şi sectorul privat……………………………………………...60

7. 5. Serviciile publice…………………………………………………………………………………61

7. 6. Infrastructura, locuinţe şi transport…………………………………………………………...647. 6. 1. Serviciile urbane……………………………………………………………………………64



3

7. 6. 2. Comunicarea şi transporturile……………………………………………………………..647. 6. 2. 1. Energia ………………………………………………………………………………...65 7. 6. 2. 2. Locuinţele ……………………………………………………………………………..65 7. 6. 2. 3. Asistenta socială şi sănatate …………………………………………………………..65

7. 7. Educaţie şi cultură ……………………………………………………………………………...66

7. 8. Rolul organizaţiei publice ………………………………………………………………………66

CAPITOLUL 8

ADMINISTRAŢ IA-CA SERVICIU, PUBLICUL-CA Ş I CLIENT ……………………………………68

8. 1. Teoria promovării intereselor consumatorilor………………………………………………..70

CAPITOLUL 9

SERVICIILE PUBLICE …………………………………………………………………………………73

9. 1. Tipologia serviciilor publice…………………………………………………………………….73

9. 2. Trasăturile serviciilor publice…………………………………………………………………..74

9. 3. Principiile organizării şi funcţionarii serviciilor publice……………………………………...75

Capitolul 10............................................................................................................................................... 103 INSTITU Ţ IA PUBLIC Ă .......................................................................................................................... 103

10.1 Prezentarea instituţiilor publice ........................................................................................... 103

10. 2. Scurt istoric al instituţiei publice ............................................................................................ 103

10. 3. Caracterizare generală ............................................................................................................. 104

10. 4. Autoritatea executivă ................................................................................................................ 108

10.5. Managementul instituţiei publice ............................................................................................. 109

10.6. Definirea actului managerial..................................................................................................... 112

10.7. Componentele externe ale managementului public ................................................................ 11810.8. Funcţia publică .......................................................................................................................... 118

10.9. Concluzie – modele de analiză structurală .............................................................................. 120

Capitolul 11............................................................................................................................................... 123

ELABORAREA DECIZIEI ÎN INSTITU Ţ IILE PUBLICE .................................................................. 123

11.1.Introducere .................................................................................................................................. 123

11.2.Definiţia deciziei .......................................................................................................................... 123

11.3.Condiţiile elaborării deciziilor ................................................................................................... 124

11.4.Tipuri de decizii........................................................................................................................... 12411. 5. Decizia administrativă .............................................................................................................. 125

11.6. Metode şi tehnici utilizate în managementul public................................................................ 131



4

CAPITOLUL 1

CONŢINUTUL ŞI SFERA DE CUPRINDERE A SERVICIILOR

Evoluţia economiei moderne înscrie între orientările sale fundamentale dezvoltarea şi

diversificarea serviciilor constituite astăzi într-un sector distinct al economiei.Caracterizate printr-un

dinamism înalt, serviciile îşi pun amprenta asupra modului de valorificare a resurselor umane şi natural-

materiale, având o contribuţie major ă la progresul economic şi social.

Expansiunea serviciilor, creşterea rolului lor în viaţa societăţii se manifestă ca tr ăsături ale

evoluţiei în majoritatea ţărilor lumii, argumentând, pentru etapa actuală, denumirea de „societate a

serviciilor”.

Prezenţa serviciilor în structura tuturor economiilor, rolul lor stimulator, dezvoltarea aproape f ăr ă

limite a unora dintre ele reclamă cercetarea atentă a acestora, a legităţilor şi mecanismelor de funcţionare

a sectorului ter ţilor, a impactului asupra celorlalte sectoare.

1. 1. Conceptul de servicii

Importanţa crescândă a serviciilor în economie, ascensiunea rapidă şi evoluţia spectaculoasă din

ultimele decenii au intensificat preocupările pentru cunoaşterea acestui sector. Eforturile în această

direcţie sunt motivate şi de faptul că teoria economică a acordat prea puţină atenţie serviciilor; se poate

vorbi chiar de o r ămânere în urmă a teoriei, a clarificărilor conceptuale faţă de amploarea practică a

serviciilor.

Astfel, serviciile pot fi privite ca „ocupaţia” (îndatoriri) ale unor persoane, ca „funcţii”, „acţiuni”

său „munci prestate în folosul cuiva”, ca „organisme” sau subdiviziuni f ăcând parte dintr-un ansamblu

administrativ sau economic. De asemenea, termenul de servicii este asociat şi ideii de „ter ţiar” sau

„sector ter ţiar” având două accepţiuni diferite: pe o parte, ansamblul de „meserii” (de exemplu,

contabili, secretare, vânzători ) care se exercită în societăţi de servicii (bănci, companii aeriene) sau în

întreprinderi industriale sau agricole; pe de altă parte, ansamblul unităţilor de producţie,

individualizabile din punct de vedere statistic, a căror activitate principală constă în oferirea de servicii şi

care corespunde noţiunii statistice de ramur ă.

Puncte de vedere asemănătoare, oferind totodată un plus de sistematizare se întâlnesc la mulţi

autori, aceştia apreciază că termenul de „servicii” poate fi utilizat în patru modalităţi diferite şi anume:

1. „service industry” – cu referire la întreprinderile cu activitate intangibilă său nestocabilă;

2. „service products” – însemnând rezultatul obţinut de industria serviciilor dar, şi de alte sectoare

economice;

3. „service ocupation” – vizând îndatoririle / tipologia muncii lucr ătorilor din domeniul serviciilor;



5

4. „service function” – ca activităţi implicate în munca desf ăşurată în interiorul economiei primare

său în afara acesteia.

În acest context, serviciile sunt definite ca activităţi utile, destinate satisfacţiei unei nevoi sociale.

Abordarea serviciilor ca o categorie economică, presupune restrângerea la acele activităţi ce implică

anumite relaţii sociale de producţie.

Majoritatea definiţiilor pun accent pe faptul că serviciile sunt „activităţi al căror rezultat este

nematerial şi deci nestocabil”, nu se concretizează în produse cu existenţă de sine stătătoare.

În încercarea de a sintetiza experienţa teoretică şi practică privind definirea serviciilor şi

delimitarea lor de bunuri trebuie evidenţiat că acestea reprezintă o activitate umană, cu un conţinut

specializat, având ca rezultat efecte utile, imateriale şi intangibile destinate satisfacerii unei nevoi sociale.

Totodată, serviciile sunt activităţi de sine stătătoare, automatizate în procesul adâncirii diviziunii sociale

a muncii şi sunt organizate distinct într-un sector denumit sector ter ţiar.

1. 2. Caracteristicile serviciilor

Definiţiile incomplete şi chiar contradictorii ale conceptului de servicii necesită abordarea

particularităţilor acestora.

Avem în vedere următoarele:

a) intangibilitatea;

b) inseparabilitatea;

c) variabilitatea;

d) perisabilitatea;

e) lipsa proprietăţii.

a) Intangibilitatea serviciilor

Intangibilitatea serviciilor are în vedere acea particularitate a serviciilor prin care acestea nu pot fi

expuse şi implicit percepute prin simţurile umane înaintea achiziţionării lor. Această caracteristică

determină ca în unele cazuri, solicitantul de servicii în momentul achiziţionării să nu se afle decât în

postura de a primi o promisiune referitoare la o prestare viitoare.

Ca o consecinţă a intangibilităţii serviciilor apar incertitudini şi riscuri mai mari, comparativ cu

bunurile referitoare la achiziţionarea lor. În vederea diminuării acestora, solicitantul de servicii trebuie să

se documenteze mai amplu asupra serviciului şi a calităţii acestuia căutând în acest sens detaliile

materiale asupra serviciilor şi despre prestatorul de servicii, avem în vedere şi energia productivă cât şi

comercială.



6

b) Inseparabilitatea serviciilor

Bunurile materiale impun inevitabil o scindare între activitatea de producţie şi aceea de consum,

perioada respectivă cuprinzând activităţile de stocare şi comercializare. Spre deosebire de aceste bunuri

materiale, serviciile impun mai întâi comercializarea, apoi prestarea acestora care se suprapun în timp şi

spaţiu şi cu consumul serviciilor. Caracteristica inseparabilităţii serviciilor vizează tocmai această

existenţă simultană dintre serviciu şi prestator.

Această concordanţă dintre prestare şi consumul serviciului elimină activitatea de stocare care aparent

poate fi benefică având în vedere eludarea imobilităţilor incumbate de respectiva activitate care are şi un

important impediment care constă într-o vulnerabilitate mai mare la oscilaţiile pieţei.

c) variabilitatea serviciilor

Această caracteristică este urmare a faptului că pentru un serviciu anume există o atomicitate de agenţi

care participă în calitate de prestatori şi consumatori de servicii.

Variabilitatea serviciilor care vizează latura calitativă se refer ă la următoarele întrebări: cine le

prestează, când le prestează, unde le prestează şi cum sunt prestate. Specificitatea privind prestările de

servicii determină variate rezultate, care ajung până la nivelul în care acelaşi prestator, în condiţii identice

de dotare, să obţină rezultate diferite ca urmare a dispoziţiei de moment.

d) perisabilitatea serviciilor

Perisabilitatea ca o caracteristică a serviciilor derivă din inseparabilitatea dintre producţie şi consum,

care determină imposibilitatea stocării serviciilor. Ca o rezultantă firmele prestatoare se impun a fi foarte

informate despre fluctuaţiile pieţei în vederea atenuării exceselor cererii şi ofertei de servicii. Firmele

prestatoare de servicii vor practica tarife mai mari în funcţie de evoluţia excesului de cerere dovedind

astfel o mai mare imobilitate în acest sens, comparativ cu un producător al cărui bun material poate fi

stocat şi reciproc în cazul excesului de ofertă.



7

e) lipsa obiectului proprietăţii serviciului

Această caracteristică a serviciului are în vedere deosebirea acestora faţă de bunurile tangibile, la care

accesul este nelimitat în timp, ceea ce determină ca posesorul să poată dispune vânzarea, în condiţiile

lipsei de utilitate său eventual câştig pentru el.

Faptul că serviciul are o existenţă limitată, respectiv, că acela care îl achiziţionează are acces limitat

la serviciu, diminuează şi în unele cazuri elimină această oportunitate.

Toate aceste caracteristice ale serviciilor vor influenţa comercializarea şi vor determina strategii

specifice de promovare a vânzărilor, comparativ cu bunurile materiale.

1. 3. Serviciile şi sectorul terţiar

Economia se împarte în trei sectoare având comportament economic diferit: sectorul primar - ce

cuprinde agricultura, vânătoarea şi pescuitul şi industria extractivă (componentă care după accepţiuni mai

recente este inclusă în sectorul secundar); sectorul secundar – alcătuit din activităţile industriei

prelucr ătoare (şi potrivit unor opinii şi construcţiile) şi sectorul ter ţiar – înglobând toate celelalte activităţi

desf ăşurate în economie, sector corespunzând sferei serviciilor.

În privinţa comportamentului economic, acesta este caracterizat prin nivelul şi dinamica

productivităţii muncii – criteriu de bază al clasificării, prin nivelul progresului tehnic şi, în special, prin

receptivitatea faţă de acesta. Astfel, se consider ă că în sectorul primar nivelul şi creşterea productivităţii

muncii se situează la cote medii, în sectorul secundar la cote ridicate, iar în sectorul ter ţiar la cote

modeste. De asemenea, sectorul secundar este apreciat ca înregistrând cel mai înalt grad de pătrundere a

progresului tehnic, în timp ce ter ţiarul este caracterizat ca fiind total nereceptiv faţă de acesta.

Astfel concepută, clasificarea sectorială a ramurilor economiei are deosebite semnificaţii teoretice şi

practice, mai ales în privinţa cuprinderii şi analizării ca un tot unitar a activităţilor sociale utile, a

ramurilor şi domeniilor vieţii economico-sociale, a reflectării legăturilor lor interfuncţionale, a

evidenţierii modului în care se grupează activităţile din sfera producţiei materiale şi din afara acestora etc.

Ea prezintă însă şi unele limite, determinate, în principal de inconsecvenţa aplicării criteriilor, de

adaptarea lor la evoluţia relaţiilor economice etc.

Identitatea dintre sfera serviciilor şi sectorul ter ţiar este, în general, acceptată, în literatura de

specialitate există însă puncte de vedere diferite cu privire la conţinutul sectoarelor şi chiar în privinţa

numărului acestora şi indirect, în raport cu sfera de cuprindere a serviciilor. Astfel, activităţile de natura



8

serviciilor care servesc producţia materială şi sunt integrate acesteia (se desf ăşoar ă în interiorul

întreprinderilor producătoare de bunuri şi de multe ori nu pot fi disociate şi evidenţiate statistic separat de

producţia propriu-zisă) sunt cuprinse în ramurile respective – industrie, agricultur ă, construcţii – şi deci

sectoarele primar şi secundar. Astfel de servicii se refer ă la: repararea construcţiilor şi utilajelor,

automatizarea unor lucr ări, culegerea şi prelucrarea informaţiilor, management, protecţia mediului,

cercetare ştiinţifică etc. Prin urmare, se poate aprecia că sfera sectorului ter ţiar, înglobează o serie de

activităţi nemateriale desf ăşurate în sectoarele primar şi secundar.

Fig. 1 – Sfera de cuprindere a serviciilor

Dimensiunile sferei serviciilor se modifică permanent în sensul lărgirii ei, atât ca rezultat al

creşterii nevoii de servicii cât şi pe seama producţiei materiale a transformărilor ce au loc în structura

acesteia (sectorul primar şi secundar).

O alt ă limit ă a modelului clasificării sectoriale se refer ă la criteriile de separare a ramurilor pe

sectoare şi, în mod deosebit, la receptivitatea mai scăzută a ter ţiarului, respectiv a serviciilor, faţă de

progresul tehnic. Acest punct de vedere este infirmat de realitatea care demonstrează pătrunderea

progresului tehnic în toate domeniile vieţii economice şi sociale, deci şi în sfera serviciilor. Însăşi apariţia

şi expansiunea serviciilor reprezintă consecinţa directă a progresului tehnic, iar pe de altă parte, acesta nu

poate fi conceput f ăr ă dezvoltarea corespunzătoare a serviciilor de învăţământ, cercetare ştiinţifică,

informatică şi telecomunicaţii.

SFERA

SERVICIILOR

sector terţiar

sectorprimar

sectorsecundar



9

Dezvoltarea şi multiplicarea serviciilor, apariţia de noi categorii, precum şi ritmurile diferite de

evoluţie ale activităţilor componente ale sferei serviciilor au accentuat eterogenitatea acesteia,

determinând noi abordări. Una dintre ele se refer ă la scindarea ter ţiarului, respectiv la

desprinderea din cadrul lui a unor servicii cu caracter special şi constituirea lor într-un sector distinct –

sectorul cuaternar. Potrivit primelor delimitări, în sectorul cuaternar au fost cuprinse ramurile cele mai

dinamice ale serviciilor, cele purtătoare de progrese ca: cercetarea ştiinţifică, învăţământul etc.

În concluzie, se poate accepta că, sectorul serviciilor, prin dimensiuni şi tr ăsături definitorii,

exprimă cel mai fidel sfera serviciilor. În analizele ulterioare vom apela la identificarea sferei serviciilor

cu sectorul ter ţiar.



10

CAPITOLUL 2

SERVICIILE ÎN ECONOMIA MODERNĂ

2. 1. Sectorul terţiar - apoteoză a serviciilor

Geneza conceptului de sector ter ţiar în teoria economică poate fi plasată imediat după criza

economică mondială dintre 1929 – 1933. Din acest moment până în prezent conceptul a parcurs mai

multe etape, demarcate prin maniera de abordare a locului şi importanţei sectorului ter ţiar în contextul

economic şi social din ţările dezvoltate.

O primă perioad ă, acoper ă trei decenii cuprinse între 1935 – 1965. Aceasta se remarcă prin

trecerea de la analiza empirică şi subsidiar ă a sectorului de servicii la analiza contribuţiei acestui sector încadrul optimului macroeconomic, care a impus pe de o parte necesitatea perfecţionării nomenclatorului

activităţilor de servicii, iar pe de altă parte a reflectării acestora în sistemul contabilităţii naţionale. În

atare condiţii, se poate aprecia că această fază se remarcă prin considerarea importanţei sectorului la

nivelul economiei naţionale.

Cercetările din teoria economică vor urmări contribuţia acestui sector la creşterea economică.

Avem în vedere pe teoreticienii domeniului şi ai perioadei, respectiv: Allan G. B. Fisher, Colin Clark,

Jean Fourrastie şi Alfred Sauvy.

Allan G. B. Fisher este cel care a introdus conceptul de sector ter ţiar în teoria economică şi carea clasificat activităţile economice în:

- sectorul primar ce cuprinde activităţile agricole şi extractive;

- sectorul secundar aferent industriei prelucr ătoare;

- sectorul ter ţiar ce reuneşte activităţile incluse în sfera serviciilor – transport, comer ţ,

educaţie, agrement etc.

Deşi paternitatea noţiunii nu-i poate fi contestată lui Allan Fisher se impune precizat faptul că

analiza sa nu se bazează pe studierea predilectă a sectorului ter ţiar ci numai pe rolul acestuia în asigurarea

unei mai mari mobilităţi în sectorul structurii sectoriale a economiei.În lucrarea sa de referinţă „The Clash of progress and Security”1, Allan G. B. Fisher şi-a propus

prezentarea acestei mobilităţi pornind de la constatarea că istoria umanităţii se caracterizează prin trecerea

de la formele primare, la cele secundare şi ulterior la cele ter ţiare.

1 Allan G. B. Fisher - The Clash of progress and Security, Welley, London, 1935



11

Colin Clark a realizat o împăr ţire în trei sectoare a economiei pe care le analizează din punct de

vedere al comportamentului diferitelor activităţi economice legate de creşterea venitului naţional şi a

productivităţii.

Potrivit clasificării lui Colin Clark, activităţile ter ţiare, denumite „activităţi reziduale”2, sunt

caracterizate printr-o productivitate mai redusă, care este evidenţiată ca urmare a unor calcule având la

bază o valoare adăugată care nu este inclusă în celelalte două activităţi, realizată de către populaţia activă,

exclusiv a celei din industrie şi agricultur ă. În mod evident, Colin Clark, deşi intuieşte particularităţile

sectorului ter ţiar în privinţa productivităţii, nu realizează că în cazul serviciilor o parte din contribuţia

acestui sector se poate regăsi şi în producţia celorlalte două sectoare, autorului lipsindu-i o abordare

sistemică.

Jean Fourrastie reprezintă un teoretician cu semnificative contribuţii la clasificarea sectoarelor

economice, având la bază un criteriu general respectiv după obiectul activităţii şi ratele de creştere a

productivităţii muncii pe baza impactului progresului tehnic. Jean Fourrastie emite următoarele aprecieri

asupra sectoarelor economice:

- în sectorul primar, care include: agricultura, producţia de energie şi minereuri, productivitatea creşte

lent şi consumul stagnează său chiar regresează, în timp ce for ţa de muncă marchează un recul;

- în sectorul secundar, căruia îi sunt specifice industria şi construcţiile, sporurile de productivitate sunt

foarte ridicate, iar ocuparea for ţei de muncă depinde de creşterea consumului;

- în sectorul terţiar, care grupează ansamblul serviciilor, creşterile de productivitate sunt reduse, în

schimb creşterea este puternică şi aparent nelimitată, remarcabil fiind în cadrul acestui sector crearea de

noi locuri de muncă.

Notabil este impactul diferit al progresului tehnic pe diferite sectoare. Astfel sectorului primar îi

sunt specifice acele activităţi ce înregistrează un progres mediu, secundarul pe cele cu progres tehnic mai

intens, iar ter ţiarul pe cel cu progres tehnic slab sau nul. Deşi, Jean Fourrastie introduce în analiza sa

progresul tehnic, acesta nu poate explica în mod izolat modificările structurale ale producţiei active,

adăugând în acest sens şi modificările în structura consumului populaţiei.

Alfred Sauvy, un alt teoretician al primei perioade introduce un alt criteriu în clasificarea

structurală a economiei, respectiv natura specifică a relaţiei dintre om şi natur ă. Sauvy apreciază în acest

sens: „exploatarea resurselor naturale care se concentrează în producerea de alimente sau de materii

prime” constituie sectorul primar. El este suportul general al oricărei omeniri. Transformarea materiei

prime, care comportă operaţiuni manuale său artizanale, corespunde sectorului secundar. Activitatea

ter ţiar ă care este în mod esenţial intelectuală, în sensul cel mai general, sau mai exact nemanuală. Ea nu

comportă un contact direct cu materia3.

2 Colin Clark –The condition of economic progress, London, Ed. McMillan, 19573 A. Sauvy – Progrès technique et séparation professionnelle de la population, Paris, janvier – mars, 1949, pg. 59



12

A doua perioad ă a evolu ţ iei teoriei economice privind sectorul ter ţiar, cuprinde perioada dintre

1965 – 1975. Din punct de vedere pragmatic, serviciile cunosc o dezvoltare explozivă în ţările avansate.

Cei mai reprezentativi teoreticieni ai perioadei sunt Daniel Bell şi Victor Fucs.

Daniel Bell abordează societatea post industrială, stabilindu-i drept principală dominantă

ponderea major ă a populaţiei din sectorul ter ţiar în totalul populaţiei active din economie. Daniel Bell

apreciază ca urmare a impactului ritmului rapid de introducere a progresului tehnic a prognozat chiar o

reducere spectaculoasă a ponderii muncitorilorlor din industrie în economia SUA. Într-o tendinţă inversă

se găseşte sectorul ter ţiar care se va dezvolta susţinut. Predicţia lui Bell se adevereşte dacă avem în

vedere, pe de o parte, deplasarea din industrie către servicii a for ţei de muncă, iar, pe de altă parte, că

noile locuri de muncă se găsesc predilect în acest sector.

Societatea post industrială se caracterizează, în concepţia lui Bell „prin acea calitate a vieţii care

asigur ă comodităţile şi satisfacţiile care sunt dorite şi posibil de oferit pentru fiecare. ”

Victor Fucs este teoreticianul care a introdus, atât prin titlul lucr ării sale, cât mai ales prin

conţinutul acesteia, conceptul de economie a serviciilor.

A treia perioad ă a evolu ţ iei teoriei economice referitoare la activitatea sectorului ter ţiar începe la

finele anilor 1970 şi continuă să se manifeste până în prezent.

Este perioada în care tot mai mulţi cercetători susţin crearea unei teorii economice a serviciilor,

care se constituie ca o componentă care se înregistrează în teoria economică generală. Este perioada în

care pe lângă noţiunea de sector ter ţiar se foloseşte şi aceea de cuaternar, menită a desemna din cadrul

serviciilor pe cele mai moderne şi mai active din cadrul perioadei, respectiv comunicaţii, servicii

informatice, cercetare, învăţământ, servicii de consultanţă etc.

În această etapă, aşa după cum releva Robert B. Reich în întreaga clasă producătoare de mare

valoare, profiturile nu mai sunt condiţionate de volumul producţiei ci dintr-o împletire a activităţii

productive cu aceea a prestărilor de servicii. Astfel, dihotomia dintre activităţile de producţie şi aceea a

prestărilor de servicii devine deplin estompată şi apreciind după ponderea serviciilor în valoarea

produsului final se poate afirma că în viitor aceasta va spori substanţial în toate domeniile economice.

2. 2. Serviciile – sector distinct al economiei

Natura specifică a activităţii desf ăşurate în sfera serviciilor confer ă acestora tr ăsăturile unui

domeniu distinct, cu dimensiuni bine conturate, cu legităţi proprii de evoluţie. Totodată, integrarea

serviciilor în structurile şi mecanismele reproducţiei sociale, participarea lor în toate fazele acestui proces,

aportul lor deopotrivă la realizarea producţiei materiale şi la satisfacerea nevoilor oamenilor, determină

înscrierea acestora între componentele de bază ale ansamblului şi sectoarelor economiei.



13

Definirea, în acest context, a locului şi importanţei serviciilor, evaluarea participării lor la

dezvoltarea socială reclamă caracterizarea dimensiunilor acestui sector, a principalelor schimbări

înregistrate în evoluţia lui şi a factorilor ce le-au determinat, a interdependenţelor şi interferenţelor cu

celelalte ramuri şi sectoare de activitate.

2. 2. 1. Interdependenţele serviciilor cu celelalte ramuri şi sectoare de activitate

Ca parte integrantă a sistemului unitar al economiei naţionale, serviciile se găsesc în relaţii de

intercondiţionare cu toate celelalte ramuri şi sectoare de activitate; ele intr ă în componenţa multora dintre

ramuri, iar dezvoltarea lor este influenţată şi influenţează, la rândul ei, progresul şi eficienţa activităţii

din celelalte sectoare. Totodată, serviciile contribuie la crearea cadrului general al evoluţiei şi se

constituie ca un factor stimulator al creşterii economice.

În acest context, asigurarea echilibrului socio-economic presupune realizarea unor corespondenţe

între dezvoltarea serviciilor şi a celorlalte ramuri.

Pornind de la aceste considerente şi având în vedere atât complexitatea şi eterogenitatea sferei

serviciilor cât şi implicarea lor în majoritatea activităţilor desf ăşurate în economie, sistemul lor de legături

se structurează pe două direcţii principale:

a) impactul cu procesul de producţie propriu-zis şi

b) asupra omului cu nevoile sale.

Serviciile se află în conexiune directă cu producţia materială, cu evoluţiile şi mutaţiile structurale

pe care aceasta le înregistrează. Pe de o parte, producţia furnizează mijloacele necesare dotării şi

funcţionării ramurilor prestatoare de servicii, ca şi obiectul de activitate al unora dintre ele (transport,

comer ţ etc. ), pe de altă parte, serviciile reprezintă condiţia desf ăşur ării normale a procesului de

producţie şi factorul principal de creştere a eficienţei acesteia.

Astfel, progresul ştiinţific şi tehnic în raporturile directe productive, sporirea producţiei materiale

sunt determinate în bună măsur ă de nivelul de dezvoltarea al unor servicii cum ar fi: cercetarea ştiinţifică,

proiectarea, informaţia, selecţia şi pregătirea for ţei de muncă etc. De asemenea, servicii ca:

transporturile, comunicaţiile, comer ţul, cele financiar bancare, juridice etc., contribuie în mod direct la

realizarea pe piaţă a productivităţii materiale.

Totodată, adâncirea diviziunii sociale a muncii şi cerinţele economiei de piaţă provoacă o serie de

mutaţii în privinţa poziţiei întreprinderii – ca verigă principală a procesului economic corespunzător,

întreprinderea va funcţiona într-un cadru tot mai complex, în permanenţă evoluţie şi într-un mediu

concurenţial tot mai intens; în aceste condiţii, supravieţuirea presupune dezvoltarea capacităţii de

adaptare şi respectiv a unor servicii adecvate: studierea pieţei, sistem informaţional, cooperare,

management etc.



14

Serviciile se află aşadar, fie într-un raport organic cu producţia materială, exercitându-se în chiar

interiorul întreprinderii producătoare de bunuri, fie într-un raport funcţional, desf ăşurându-se în

întreprinderi sau de către persoane autohtone. Indiferent de modul de organizare, ele exercită o influenţă

asupra producţiei, totodată ele preiau şi amplifică evoluţiile înregistrate de producţia materială.

Dezvoltarea producţiei materiale şi a serviciilor se stimulează şi condiţionează reciproc, serviciile

reprezintă astfel o premisă şi un efect al industrializării, al creşterii şi modernizării producţiei.

Serviciile sunt, de asemenea, destinate consumului final şi corespunzător, implicate în

satisfacerea nevoilor de consum ale populaţiei.

Avem în vedere, în primul rând, de nevoile spirituale cum sunt acelea de instruire, de lărgire a

orizontului de cunoaştere, de utilizare a timpului liber, de recreere etc., dar şi de nevoi materiale cum ar

fi cea pentru confort, nevoi cu o evoluţie permanent ascendentă pe măsura dezvoltării societăţii.

Satisfacerea acestor trebuinţe presupune dezvoltarea serviciilor de învăţământ, cultural – artistice, de

radio şi televiziune, turistice şi de agrement etc., dar şi a celor de transport, telecomunicaţii etc.

totodată, serviciile intervin şi în acoperirea unor cerinţe materiale tradiţionale (alimentaţie, îmbr ăcăminte,

locuinţă) intrând de această dată, în competiţie cu bunurile, în acest caz, serviciile asigur ă un nivel

calitativ superior de satisfacere a nevoilor de consum respective. Raporturile între sfera serviciilor şi

nevoile de consum se desf ăşoar ă în ambele sensuri, apariţia de nevoi determinând, la rândul ei,

dezvoltarea şi diversificarea serviciilor. Interacţiunea serviciilor se manifestă şi pe alte planuri cum ar fi

cel privind conectarea său intensificarea participării unei ţări la circuitul mondial de valori sau al relaţiilor

cu mediul înconjur ător.

Totodată, trebuie evidenţiat că dezvoltarea serviciilor se produce sub impactul revoluţiei tehnico

– ştiinţifice, impact preluat direct sau ca efect mijlocit al mutaţiilor induse în alte compartimente ale

economiei.

Fig. 2 Sistemul interdependenţelor serviciilor în economie

Sferaserviciilor

Revoluţia tehnico - ştiinţifică

Mediul înconjur ător

Nevoile producţiei Nevoile populaţiei



15

Toate acestea argumentează înregistrarea şi intercondiţionarea serviciilor cu ansamblul economic

şi social, caracterul lor de cauză şi efect al progresului, prezenţa tot mai semnificativă în viaţa societăţii.

2. 2. 2. Contribuţia serviciilor la creşterea economică

Implicate direct sau mijlocit în toate activităţile desf ăşurate în economie, serviciile contribuie

într-o măsur ă tot mai importantă la progresul general. Rolul lor în continuă expansiune se datorează, pe

de o parte, evoluţiei explozive a serviciilor şi, pe de altă parte, mutaţiilor înregistrate în structura

modelelor de creştere economică.

Aportul serviciilor la dezvoltarea economiei trebuie pus în evidenţă, în primul rând, în relaţie cu

producţia materială pe care o stimulează, îi asigur ă modernizarea, eficienţa, circulaţia şi valorificarea.

Serviciile sunt considerate un factor de progres, de stimulare a creşterii economice, substituindu-

se industriei în rolul de motor al dezvoltării sociale.Schimbarea opticii cu privire la rolul serviciilor este rezultatul prezen ţei tot mai semnificative a

acestora în viaţa economică şi socială, şi al reconsider ării caracterului muncii depuse în acest sens.

Astfel, una din caracteristicile definitorii ale societăţii moderne o reprezintă preponderenţa

serviciilor, exprimată în creşterea ponderii acestora în ocuparea for ţei de muncă, în crearea produsului

intern brut etc.

Afirmarea acestei caracteristici, deşi dobândeşte forme concrete diferite exprimă în esenţă,

sporirea importanţei serviciilor şi sugerează, totodată, spre ce direcţie se îndreaptă societatea.

Corespunzător acestei tendinţe, realitatea a evoluat spre „un sistem economic în care costurile de producţiei nu reprezintă decât o parte minor ă a costurilor implicate de disponibilizarea produsului în

favoarea consumatorului”, o parte tot mai consistentă revenind, evident, serviciilor.

Dezvoltarea serviciilor are un rol esenţial pentru creşterea economică, dar nu orice dezvoltare a

sectorului ter ţiar constituie în egală măsur ă, la progresul economic intern său la obţinerea unor avantaje

propor ţionale din comer ţul internaţional cu servicii.

În funcţie de conţinut, dar şi de aportul la creşterea economică, serviciile pot fi împăr ţite în

prestaţii intensive în muncă (ce presupun un volum mare de muncă manuală sau puţin calificată) şi

prestaţii intensive în inteligenţă (ce necesită un personal puţin numeros, dar având calificare înaltă)4

.Dacă sectorul ter ţiar este dominant de servicii intensive în muncă (comerciale, de reparaţii cu caracter

gospodăresc etc. ) participarea acestuia la creşterea economică internă şi la exportul total al ţării va fi

modestă. Dimpotrivă, o structur ă a ter ţiarului dominantă de servicii intensive în inteligenţă (cercetare

ştiinţifică, învăţământ, informatică) va mări considerabil aportul acestuia la dezvoltarea economico –

socială.



16

Pe lângă aportul considerabil asupra creşterii producţiei materiale, rolul serviciilor în economie

poate fi argumentat şi prin contribuţia acestora la valorificarea superioar ă a resurselor natural – materiale.

Multe dintre servicii se integrează, prin conţinutul lor, privind descoperirea de noi surse de materii prime,

materiale şi energie, introducerea de noi tehnologii de fabricaţie cu randamente mai înalte, recuperarea

materialelor refolosibile şi reintroducerea lor în circuitul economic, asigurând astfel folosirea intensivă a

resurselor naturale. Utilizarea raţională a potenţialului natural, dar şi conservarea lui se realizează prin

servicii de amenajare a teritoriului, de zonare, de protejare a mediului etc., servicii ce contribuie la

stabilirea destinaţiei optime a fiecărei zone şi modalităţilor de exploatare a acestora.

Serviciilor contribuie, de asemenea, al conservarea bunurilor materiale (prin întreţinere şi

reparaţii) şi chiar la sporirea valorii lor de întrebuinţare, la prelungirea duratei lor de folosire şi ridicarea

randamentului în consum materiale şi investiţionale.

Totodată, raportul dintre servicii şi creşterea economică trebuie privit şi prin prisma contribuţiei

serviciilor la sporirea eficienţei întregii activităţi. Un asemenea aport este argumentat prin faptul că

serviciile influenţează optimizarea structurii producţiei, corespondenţa acesteia cu nevoile consumatorilor

finali, ritmurile ei de evoluţie. Totodată, serviciile contribuie la organizarea ştiinţifică, raţională a

diferitelor procese şi activităţi, la desf ăşurarea lor fluentă f ăr ă perturbaţii, la realizarea echilibrului

macroeconomic şi respectiv la stabilirea propor ţiilor de dezvoltare a diferitelor ramuri şi sectoare, a

legăturilor şi interdependenţelor dintre activităţi, la valorificarea superioar ă a resurselor de muncă, vie şi

materializată, a celor naturale de care dispun societatea.

4 Al. Puiu – Comer ţul invizibil, Institutul de economie mondială, 1987, pg. 10



17

CAPITOLUL 3

TIPOLOGIA SERVICIILOR

Eterogenitatea ramurilor cuprinse în sfera ter ţiarului şi diversitatea tipologică a

activităţilor de măsur ă a serviciilor întâlnite în orice economie, pe de o parte, şi dificultăţile de măsurarea dimensiunilor sectorului ter ţiar, de evaluare a contribuţiei acestora la dezvoltarea economico – socială şi

mai ales, de asigurarea a comparabilităţii între ţări cu privire la nivelul atins de servicii şi perspectivele

acestora, pe de lată parte, au adus frecvent în actualitate necesitatea structur ării lor după criterii unitare,

realizarea de categorii omogene din punctul de vedere al conţinutului şi comportamentului economic.

3. 1. Necesitatea şi oportunitatea clasificării serviciilor

Sectorul serviciilor este constituit dintr-o mare varietate de activităţi, rezultat al cuprinderii largi a

acestuia şi diversităţii domeniilor de referinţă. Astfel, din componenţa acestui sector fac parte ramurile

care, prin natura lor, întrunesc caracteristicile serviciilor – transport, telecomunicaţii, comer ţ,

învăţământ, sănătate etc. – şi care alcătuiesc structura de bază a ter ţiarului, dar şi alte activităţi din

celelalte compartimente ale economiei, cum ar fi: cercetare – proiectare, management, consultanţă,

prelucrarea informaţiilor etc, care se autonomizează sub forma serviciilor.

Conţinutul foarte diferit al acestor activităţi ca şi faptul că se regăsesc în toate sectoarele vieţii

economice şi sociale, purtând amprenta specificităţii acestora, se reflectă în eterogenitatea sferei

serviciilor, f ăcând aproape imposibilă tratarea ei globală nediferenţiată. Apare, astfel, ca deosebit de

necesar ă, structurarea serviciilor în categorii omogene, cu tr ăsături comune şi mecanisme proprii de

evoluţie. Necesitatea clasificării serviciilor decurge, totodată, şi din dinamismul înalt al acestora marcat

nu numai printr-o creştere ci, mai ales prin diversificarea lor tipologică.

Pe un alt plan, nevoia grupării serviciilor, a elabor ării unui sistem unitar, coerent de ordonare a

lor, trebuie pusă în corelaţie cu particularul producţiei şi consumului acestora. Astfel, în privinţa

producţiei se remarcă numărul mare de prestatori implicaţi în realizarea serviciilor, precum şi

diferenţierea lor din punctul de vedere al formei de proprietate, scopului urmărit, modului de organizare

etc. De asemenea, consumul se caracterizează prin prezenţa unor beneficiari individuali său colectivi,

finali sau intermediari, interni sau externi etc., la rândul ei, utilizarea serviciilor vizând satisfacerea

efectivă a unei trebuinţe sau crearea cadrului pentru acoperirea acesteia.

Diversitate şi complexitatea serviciilor, creşterea locului şi rolului lor în viaţa economică şi

socială a ţărilor lumii, completată de intensificarea prezenţei serviciilor în ansamblul schimburilor

internaţionale acutizează problema delimitării acestora atât în raport cu alte activităţi sau cu bunurile, cât

mai ales între ele, prin definirea unor categorii omogene, bine determinate. Stabilirea unor frontiere



18

clare, precise între diferite grupe de servicii, deşi dificilă şi labilă, are o mare utilitate practică, privită în

raport cu cerinţele modernizării conducerii proceselor economico – sociale, dar şi teoretică şi

metodologică.

Serviciile, ca activităţi distincte, se regăsesc în structura multora dintre clasificări internaţionale.

În privinţa tipologiei, aceste clasificări pot fi: pe produs, pe activităţi, pe ocupaţii etc. Cele realizate pe

produs au în vedere caracteristicile acestora şi se subdivizează în clasificări pentru bunuri şi pentru bunuri

şi servicii. Între cele mai frecvent utilizate şi care includ, evident, şi serviciile, se număr ă Clasificarea

Internaţională a Tuturor Bunurilor şi Serviciilor (CITBS) – ONU; Nomenclatorul Tabelelor Input –

Output (NTIO) – CEE; Clasificarea Bunurilor şi Serviciilor pentru Gospodării (CBSG) – ONU etc.

Clasificările pe activităţi regrupează unităţile de producţie în raport cu tipul activităţii pe care o

desf ăşoar ă şi în funcţie de materia primă utilizată, specificul producţiei etc., din această categorie fac

parte: Clasificare Internaţională Tip Industrii a activităţilor economice (CITI) sau International Standard

Industrial Clasification (ISIC), Nomenclatorul General al Activităţilor Economice (NACE) utilizat în

UE; Clasificarea Ramurilor Economiei Naţionale (CREN).

3. 2 Criterii şi modalităţi de clasificare a serviciilor

Una din cele mai cunoscute modalităţi de clasificare a serviciilor are drept criteriu conţinutul

acestora, particularităţile activităţilor respective. Utilizată pe scar ă largă în statisticile naţionale şi

internaţionale pentru identificarea serviciilor şi evaluarea producţiei acestora, cunoscută sub denumirea de

Clasificarea Internaţională Tip Industrii a activităţilor economice (CITI), reuşeşte o abordare completă şi

detailată a ramurilor ce intr ă în alcătuirea sectorului ter ţiar.

Corelaţia cu structura ramurilor economice diferitelor ţări, CITI creează cadrul unitar cercetării

problematicii serviciilor. Meritele ei incontestabile sunt relevate şi de frecvenţa cu care este adusă în

discuţie în lucr ările şi studiile de specialitate.

CITI – Rev 3 este o clasificare de tip arborescent, desf ăşurată pe patru niveluri de agregare şi

simbolizate cu litere şi numere şi anume: categorii (codificate cu litere), diviziuni (cod de 2 cifre), grupe

(cod de 3 cifre) şi clase (cod de 4 cifre). Potrivit acestei clasificări, serviciile, în funcţie de nivelul unu deagregare, sunt reprezentate prin categoriile:

E – hoteluri şi restaurante;

I – transporturi, depozitare şi comunicaţii;

J – activităţi de intermediere financiar ă;

K – activităţi imobiliare, de închiriere şi de servicii pentru întreprinderi;

L – administraţia publică şi apărarea, asigur ările sociale obligatorii;



19

M – învăţământ;

N – sănătate şi asistenţă socială;

O – alte activităţi colective, sociale şi personale;

P – gospodării care folosesc personal casnic;

Q – organizaţii extrateritoriale.

Fiecare categorie are, în structur ă, una său mai multe diviziuni, iar acestea, la rândul lor, grupe

şi clase. De exemplu, categoria K – activităţi imobiliare, de închiriere şi de servicii pentru întreprinderi,

una dintre cele mai dinamice în ţările dezvoltate, cu economie de piaţă, cuprinde diviziunile:

70 – activităţi imobiliare:

71 – închirieri de maşini şi echipamente şi de bunuri materiale şi casnice;

72 – activităţi de informatică şi conexe;

73 – cercetare – dezvoltare;

74 – alte activităţi de servicii pentru întreprinderi;

Diversitatea serviciilor este încă şi mai evidentă luând în discuţie nivelurile 3 şi 4 de agregare,

niveluri care, în situaţia categoriei de mai sus, reflectă tendinţa de apariţie a noi tipuri de servicii; astfel

diviziunea 74 cuprinde o gamă largă de prestaţii structurale în 4 grupe şi 13 clase ş. a. m. d.

Această clasificare (CITI) prezintă o seamă de avantaje între care, faptul că reuşeşte o

inventariere a tuturor activităţilor de natura serviciilor, o delimitare a lor şi evidenţierea raporturilor cu

celelalte sectoare ale economiei; de asemenea, asigur ă un limbaj unitar, o comunicare simplă în analizele

interne şi internaţionale cu privire la servicii, iar prin sistemul de codificare ofer ă posibilitatea utilizării

calculatorului imprimând clasificării aparent greoaie şi complicată, caracteristicile unui instrument de

lucru operaţional. Între neajunsuri, poate fi menţionată cuprinderea, uneori for ţată, în aceeaşi categorie a

unor activităţi sensibil diferite şi mai ales, caracterul limitativ - dispunând de 11 categorii, 100 diviziuni,

1000 grupe şi 10. 000 clase -, cu toate aceste limite, CITI are multe merite şi deosebită valoare,

constituindu-se ca punct de pornire în procesul ordonării şi ierarhizării serviciilor.

În concordanţă cu preocupările internaţionale de modernizare şi armonizare a clasificării

activităţilor, România a adoptat, după 1990, Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională (CAEN),

care asigur ă identificarea tuturor activităţilor şi unificarea denumirilor, sistematizarea şi codificarea într-

un ansamblu unitar, creându-se astfel premisele organizării şi raţionalizării circuitului informatice de

prelucrare şi analiză a datelor, conectarea la structurile internaţionale de tipul tabelelor input – output şi

Sistemul Conturilor Naţionale.

Clasificarea este structurată pe cinci trepte (secţiuni, subsecţiuni, diviziuni, grupe şi clase) după

principiul omogenităţii, utilizându-se drept caracteristici: natura bunului său serviciului, modul de

folosire, materia primă, procesul tehnologic, organizarea şi finanţarea producţiei.



20

Una dintre modalităţile consacrate de grupare a serviciilor are drept criteriu funcţiile economice

îndeplinite de acestea, funcţii ce derivă din circuitul producţiei sau sferele reproducţiei sociale. Sunt

identificate astfel:

- servicii de distribuţie: transport, comunicaţii, stocare, comer ţ cu ridicata şi cu amănuntul;

- servicii de producţie (de afaceri): finanţe, asigur ări, cercetare-dezvoltare, contabilitate, publicitate;

- servicii sociale (sau colective): sănătate, educaţie, apărare;

- servicii personale: hoteluri şi restaurante, reparaţii, turism, îngrijire personală, casnice etc.

Creşterea aportului serviciilor la dezvoltarea economică dublată de necesitatea determinării valorii

(producţiei) lor şi evaluări propor ţiei de participare la formarea produsului intern brut, a condus la

cristalizarea unui model de structurare a acestora. În acest spirit serviciile sunt grupate în materiale, şi

nemateriale, productive şi neproductive, pure şi asociate bunurilor tangibile.

Făcând abstracţie de faptul că aceste modalităţi de clasificare nu se suprapun întru totul, trebuie

subliniat că s-a avut în vedere participarea serviciilor la crearea producţiei materiale şi mai puţin forma de

exteriorizare a acestora.

O altă grupare a serviciilor, cu semnificaţii deosebite pentru practica economică şi ca urmare cu o

foarte largă r ăspândire are drept criteriu prezenţa şi respectiv natura relaţiilor de piaţă. Din acest punct de

vedere serviciile se împart în:

-servicii market (marf ă sau comerciale) şi

-servicii non – market (non marf ă, non comerciale)

Serviciile market sunt cele procurate prin intermediul actelor de vânzare – cumpărare, în cadrul

relaţiilor de piaţă, în timp ce serviciile non-market sunt distribuite prin mecanismul din afara pieţei. 5

În această a doua categorie sunt cuprinse, mai ales, servicii publice, guvernamentale, culturale

său furnizate de organizaţii private non-profit, este vorba în primul rând de servicii publice colective,

asigurând prestaţii în beneficiul general al colectivităţii (armata, poliţia, justiţia etc. ) şi servicii publice

de care beneficiază direct indivizii (şcolar, asistenţă medicală, ajutoare etc. ). Consumul acestor servicii

este „socializat”, adică este decis de colectivitate, consumatorul neavând posibilitatea unei alegeri directe

şi reale. Chiar în cazul serviciilor publice destinate direct consumatorilor, rolul individului se limitează la

un consum aproape obligatoriu, colectivitatea luând deciziile cu privire la nivelul prestaţiilor şi modul de

repartizare între cetăţeni6.

Separarea serviciilor în market şi non-market, deşi oficial recunoscută de organismele

internaţionale (ONU, CEE) nu este acceptată în toate ţările; de exemplu, în SUA, şi nu numai, este

preferată subdivizarea în servicii profit şi servicii non-profit său chiar servicii publice şi servicii private.

Nici una din soluţiile propuse nu poate fi suprapusă celei privind clasificarea în servicii market şi

servicii non-market, deoarece există organizaţii private care prestează servicii f ăr ă scopul obţinerii unui

5 J. C. Delaunaj, J. Gadrey, op. cit. pg. 167, R. K. Shelp, op. cit.



21

profit, după cum există şi organisme publice ale căror servicii sunt destinate comercializării, cu scopul

declarat al obţinerii unui profit (servicii de transport, telecomunicaţii etc. ). Opoziţia „privat - public” nu

este atât de clar ă, managerii şi angajaţii firmelor de afaceri nu urmăresc numai interese private, iar cei

care lucrează în instituţii guvernamentale numai interese publice. De asemenea, deşi sectorul privat este

considerat terenul propice competitivităţii, concurenţa există şi în cadrul organizaţiilor publice, între

angajaţi pentru avansare, între instituţiilor guvernamentale rivale pentru o parte cât mai mare din

subvenţii7.

Distincţia între market şi non-market este vagă şi predispusă diverselor interpretări, mai

ales, prin faptul că, în timp, unele servicii au trecut dintr-o categorie în alta, modalităţile de plată8.

Noţiunile de public şi privat se regăsesc şi în forma de proprietate, respectiv modul de organizare

a prestatorilor de servicii în concordanţă cu acest criteriu se distinge:

- sectorul public reprezentat de tribunale, spitale, cazărmi, poştă, şcoli, agenţii de for ţă de

muncă etc.;

- sectorul asociativ constituit din organisme de ajutor şi asistenţă, biserici, muzee;

- sectorul privat din care pot fi menţionate companiile aeriene, organismele financiar-bancare şi

asigur ările etc.

Un număr impresionant de clasificări ale serviciilor folosesc drept criteriu de structurare,

beneficiarul (utilizatorul) acestora.

Pornind de la acest criteriu, S. P. Hill subdivide prestaţiile în9:

- servicii care afectează bunurile (transport, cur ăţătorie, reparaţii, întreţinere bunuri şi

locuinţe);

- servicii care afectează persoanele – subclasificate în servicii care vizează condiţia fizică său

intelectuală a acestora – (transport de persoane, comunicare, educaţie – învăţământ, frizerie – coafur ă,

îngrijirea sănătăţii etc. );

- unele activităţi (servicii financiare) care influenţează atât condiţia bunurilor cât şi a

persoanelor său sunt asociate cu producţia intermediar ă;

Ulterior, această clasificare a fost perfecţionată în sensul combinării mai multor criterii şi

adaptării la evoluţia economico-socială; în noile condiţii sunt păstrate primele două categorii, respectiv

servicii fizice şi servicii raportate la fiinţa umană, iar ce-a de-a treia devine servicii legate de informaţie

(telecomunicaţii, prelucrarea datelor, bănci, asigur ări, servicii financiare, contabilitate, servicii

juridice, administraţie etc. ).

6 M. Didier, op. cit. pg. 347 P. Heyne, op. cit. pg. 2908 S. Nusbaumer, op. cit. , pg. 169 S. P. Hill, op. cit., pg. 27



22

Beneficiarul (utilizatorul) serviciilor mai poate fi: din punctul de vedere al naturii (tipului)

individual său colectiv, iar în funcţie de localizarea geografică, intern său extern.

Păstrând acelaşi criteriu de referinţă – beneficiarul -, una din cele mai importante şi frecvent

utilizate clasificări grupează serviciile în:

- prestaţii destinate consumului intermediar (producţie său agenţi economici);

- prestaţii destinate consumului final (al gospodăriilor său persoanelor).

Serviciile intermediare sunt activităţi constituite ca parte integrantă, indispensabilă procesului

producţiei materiale; cel mai adesea, aceste servicii nu pot fi izolate de conţinutul producţiei propriu-zise

său nu prezintă interes (utilitate) în afara acestuia. În această categorie intr ă: stocarea şi depozitarea,

transporturile, asigur ările şi reasigur ările, finanţele, activităţile juridice, contabile, pregătirea for ţei de

muncă, managementul, cercetarea ştiinţifică etc.

Serviciile finale sunt destinate consumului direct al gospodăriilor, colectivităţilor sau persoanelor

sau creează condiţii pentru desf ăşurarea normală a acestuia, fiind, din acest punct de vedere un element

constitutiv al calităţii vieţii, în această categorie pot fi cuprinse şi serviciile destinate exportului,

indiferent dacă în ţara de destinaţie sunt utilizate în scop productiv sau pentru consum.

În concordanţă cu varietatea trebuinţelor cărora se adresează, dar şi cu modul de obţinere sau de

consum, serviciile finale reprezintă într-o mare diversitate tipologică, ca urmare, cel mai adesea, ele

sunt subdivizate în servicii comerciale (marf ă sau plătite de populaţie) şi servicii oferite cu titlu gratuit

(non-marf ă sau finanţate public)10, în această a doua categorie pot fi menţionate îngrijirea sănătăţii,

educaţia, prevenirea accidentelor, planningul familial, reciclarea deşeurilor etc.

Din punct de vedere al posibilităţilor de comercializare există servicii transferabile (care pot fi

înmagazinate şi schimbate la distanţă) şi servicii netransferabile care trebuie furnizate „în situ” (produse la

locul de consum)11, pentru realizarea actului vânzării – cumpăr ării şi respectiv consumului, unele servicii

presupun deplasarea ofertantului (a prestatorului), altele a consumatorului.

O altă clasificare a serviciilor cu semnificaţie deosebită pentru organizarea activităţii urmăreşte

dacă desf ăşurarea acestora se bazează, în principal, pe echipamente său personal12.

Un alt criteriu de structurare a serviciilor ţine seama de prezenţa clientului şi de modul activ sau

pasiv de implicare a acestuia în realizarea prestaţiei.

10 J. Nusbaumer, op. cit. pg. 1911 Fr. Ecalle, op. cit. pg. 9712 Ph. Kotler, op. cit. pg 512



23

Modalităţile de clasificare a serviciilor, indiferent de amploare, momentul sau motivul pentru

care au fost realizate, susţin diversitatea tipologică deosebită a acestora. Ele argumentează necesitatea

dobândirii unui sistem de clasificare a serviciilor suficient de detaliat încât să permită identificare unui

număr cât mai mare de activităţi; elastic-flexibil capabil să asigure integrarea în viitor a serviciilor nou

apărute şi să reflecte mutaţiile structurale intervenite în procesele economice şi sociale; compatibil, în

măsur ă să realizeze armonizarea între grupările naţionale şi internaţionale; operaţional – să permită

„standardizarea” activităţilor şi să satisfacă nevoi de evidenţă şi conducere cu ajutorul tehnicii de calcul.



24

CAPITOLUL 4

PIAŢA SERVICIILOR

Piaţa serviciilor este formată din două laturi corelative: cererea şi oferta. Ea reprezintă sferaeconomică în care nevoile de consum pentru servicii apar sub forma cererii, iar producţia sub forma

ofertei şi din confruntarea acestora se finalizează tranzacţii prin intermediul actelor de vânzare –

cumpărare. Astfel, piaţa este locul abstract unde se întâlnesc agenţii economici; ea asigur ă

compatibilitatea acţiunilor lor şi le dă informaţiile necesare definirii proiectelor lor.

4. 1 Caracteristicile pieţei serviciilor

Conceptual nu există deosebiri între piaţa bunurilor şi cea a serviciilor ca şi în cazul pieţei bunurilor şi în cazul pieţei serviciilor există piaţa potenţială ţi piaţă reală (efectivă), piaţă internă şi piaţă

internaţională (mondială), piaţa producătorilor (vânzătorilor) şi piaţa consumatorilor (cumpăr ătorilor),

piaţă nouă, de testare etc.

Piaţa serviciilor nu include în totalitate sfera serviciilor, existând şi servicii non-marf ă sau non -

market13. Acestea sunt reprezentate, pe de o parte, de serviciile publice sau private care nu se

comercializează, iar pe de altă parte de serviciile „gratuite”, pe care şi le fac oamenii lor înşişi.

În domeniul serviciilor, comensurabilitatea indicatorilor prin care se exprimă dimensiunile şi

dinamica pieţei este mai dificilă decât în cazul bunurilor. Astfel, pentru exprimarea ofertei, cererii şi avolumului tranzacţiilor rezultate se foloseşte o mare varietate de indicatori. Pentru cuantificarea ofertei

serviciilor de transport se folosesc indicatori referitori la numărul mijloacelor de transport disponibile,

capacitatea şi tipul acestora, numărul lucr ătorilor etc., pentru exprimarea cererii: număr de clienţi,

cantitatea şi felul mărfurilor de transport ş. a., iar pentru exprimarea dimensiunilor tranzacţiilor rezultate

prin întâlnirea cererii cu oferta, indicatori cum ar fi: număr de călători, kilometri, număr de vehicule în

circulaţie, valoarea cheltuielilor (său încasărilor), consumul de combustibil.

Pe lângă elementele cantitative, în cazul serviciilor, elementele calitative, au o deosebită

semnificaţie. În cazul evaluării comparative a serviciilor de transport oferite de mai multe firme,esenţiale sunt criteriile de calitate cum ar fi: rapiditate, siguranţă, regularitate, flexibilitate, confort,

posibilitatea de a asigura legături „din poartă în poartă” etc.

O altă caracteristică a pieţei serviciilor se refer ă la modul de manifestare a concurenţei. Pe piaţa

concurenţa se manifestă în primul rând prin preţuri. În determinarea preţului trebuie să se ţină seama,

conform teoriei subiective marginaliste a valorii, mai întâi de faptul că valoarea unui produs este proprie



25

fiecărui individ (individualism) care o estimează în funcţie de propria ierarhie subiectivă a nevoilor

(subiectivism). În al doilea rând, această valoare depinde de cantitatea produselor de care dispune

individul pentru consumul său, intervine deci raritatea: pentru acelaşi individ, un produs rar va avea o

valoare mai mare decât un produs din care poate dispune până la saţietate14.

În domeniul serviciilor însă, mai marea sau mai mica raritate a acestora nu poate fi un element

determinant al stabilirii preţului şi deci al concurenţei având în vedere că serviciile nu sunt omogene, deci

nu sunt comparabile. Prin urmare, concurenţa prin preţuri este de o manier ă deosebită, fiind vorba în

aprecierea preţului serviciului de un ansamblu de consideraţii calitative, chiar psihologice, subiective,

determinate de legăturile, adesea personale, între prestator şi client.

În multe sectoare ale serviciilor intrarea liber ă în ramur ă şi libera circulaţie a capitalurilor

îngr ădite de costurile mari de intrare sau de ieşire de pe piaţă, ceea ce conduce la frecvente situaţii de

monopol său oligopol. Fiecare producător de servicii dispune de o paletă întreagă de mijloace pentru a se

diferenţia: bineînţeles, calitatea prestaţiei sale pe care clienţii sunt adesea incapabili de a aprecia la justa

să valoare, relaţia personală pe care o întreţine cu clientela sa, atmosfera din unitate şi amplasarea sa

geografică15.

Consumatorii, fiind supuşi la restricţiile de timp se găsesc în imposibilitatea de a compara riguros

raporturile calitate – preţ a tuturor prestaţiilor care sunt oferite.

Transparenţa în cazul pieţei serviciilor este limitată de caracterul imaterial al acestora, serviciile

spre deosebire de bunuri neputând fi „cercetate” de concurenţi pentru a descoperii noile tehnologii de

producţie sau dacă preţurile de vânzare nu fac obiectul unei politici de dumping.

Produsele nefiind omogene, intrarea liber ă pe piaţă şi libera circulaţie a capitalurilor fiind deseori

îngr ădite, informarea consumatorilor şi concurenţilor fiind limitată, fiecare producător dispunând de un

fel de monopol, ne găsim în faţa unor structuri ale pieţei caracteristice concurenţei imperfecte.

Imperfecţiunile concurenţei în domeniul serviciilor au fost folosite pentru intervenţia mai mare a

statului în acest sector şi îngr ădirea prin reglementări a regulilor jocului pieţei libere.

4. 2 Intervenţia statului şi tendinţe de liberalizare în sectorul serviciilor. Justificarea economică a

reglementărilor.

Reglementările din sectorul serviciilor au fost justificate de diverse teorii economice, bazate în

general pe percepţia unor deficienţe ale mecanismelor pieţei16.

Una dintre aceste teorii este aceea a monopolului natural şi a pieţelor contestabile.

13 În CAEN (Clasificarea Activităţilor din Economia Naţională) acestea au fost denumite necomerciale.14 Valoarea poate devenii chiar negativă, pentru că datorită abundenţei sale prea mari produsul devine inutil.15 Fr. Ecalle, op. cit., pg 9216 Fr. Ecall, op. cit. pg. 61 - 74



26

Monopolul natural este considerat monopolul justificat economic.

Apariţia monopolului natural este legat de faptul că producţia unui bun sau a unui serviciu se face

cu randamente continuu crescătoare, pe măsur ă ce cresc dimensiunile producţiei. În acest caz, cele mai

mari unităţi au un avantaj care le permite să-şi elimine concurenţii şi să obţină pe termen mai lung său

mai puţin lung un monopol care poate fi calificat ca natural. Această unitate, în situaţie de monopol

natural va produce o cantitate de bunuri sau servicii la un cost mai mic decât întreprinderile concurente.

Este deci, mai eficient şi justificat economic ca o singur ă întreprindere să opereze pe această piaţă.

Întreprinderea în situaţie de monopol va fi tentată să mărească preţurile pentru a obţine un profit

mai mare. În această situaţie se impune un control administrativ al preţurilor practicate, pentru a evita

abuzurile.

Această abordare tradiţională a monopolului natural cu referire la firmele care realizau un singur

produs a fost extinsă la cazul oligopolurilor naturale (de exemplu: în transportul aerian şi la acela al

firmelor cu mai multe activităţi).

Fiind dată cantitatea de diverse bunuri său servicii pe care o produce, o întreprindere este în

situaţie de monopol natural când costul său de producţie este inferior sumei costurilor mai multor

întreprinderi între care s-ar repartiza activitatea respectivă, oricare ar fi repartiţia.

Această expresie la multi - producţii este esenţială pentru analiza activităţii de servicii, deoarece

serviciul produs de o întreprindere din sectorul ter ţiar este, cel mai adesea, compus dintr-un mare număr

de servicii elementare distincte.

Astfel noţiunea de monopol natural vizează atât conceptele de „economie de scar ă” cât şi de

„economie de anvergur ă”. Există economii de scar ă deoarece, multiplicând cantităţile produse de o firmă

cu un coeficient A, costul său de producţie se multiplică cu un coeficient inferior lui A (datorită existenţei

costurilor fixe). Există economii de anvergur ă, său de sinergie, deoarece producţia combinată a mai

multor servicii are un cost mai mare decât producerea lor separat în firme distincte. Economiile de scar ă

şi economiile de anvergur ă justifică existenţa monopolului natural. Teoria monopolului natural a fost

îmbogăţită cu asocierea ei cu teoria pieţelor contestabile.

O piaţă este contestabilă când o firmă poate intra său ieşi liber de pe piaţă.

Intrarea liber ă pe o piaţă înseamnă, în primul rând, că nu există bariere care ar putea-o împiedica,

în al doilea rând, intrarea pe o piaţă presupune investiţii. Ele pot fi relativ mici (ca în cazul deschiderii

unui nou magazin), său din contr ă foarte mari (de exemplu în transporturi, telecomunicaţii etc. ). De

asemenea, în cazul închiderii unei întreprinderi poate fi vorba de instalaţii care pot fi uşor redestinate altui

scop, fie de echipamente atât de specifice încât valoare lor pentru alte utilizări este practic nulă. În

situaţiile în care costurile de intrare sau de ieşire sunt foarte mari, vor fi, practic puţini candidaţi dornici

de a intra pe piaţa respectivă, apărând astfel monopolul natural şi justificarea intenţiei statului pentru a

împiedica practicarea de preţuri abuzive.



27

Teoria concurenţei distructive reprezintă o altă încercare de justificare a intervenţiei statului în

sectorul serviciilor. Noţiunea de concurenţă distructivă se consider ă că ar fi specifică, în principal,

pentru două configuraţii de piaţă. Mai întâi, concurenţa poate fi distructivă în sectoarele unde costurile

fixe sunt ridicate şi care se găsesc într-o fază de recesiune. Intrarea de noi firme accentuează concurenţa şi

poate determina ca societăţile existente să vândă la costul marginal pe termen scurt şi să piardă. De aici

pot decurge falimente cu toate consecinţele negative pe care le antrenează în general.

Al doilea caz corespunde sectoarelor unde intrarea este foarte uşoar ă, sau numărul întreprinderilor

este ridicat şi unde există un risc de capacitate şi de „r ăzboaie” de preţuri permanente. Profiturile ar putea

atunci tinde către zero, ceea ce ar antrena falimente în număr mare. Se vorbeşte atunci de o

contestabilitate excesivă.

Acest argument a fost des invocat pentru a justifica reglementările de acces pe piaţă a anumitor

categorii de servicii (comer ţ, asigur ări etc. ).

Reglementările în sectorul serviciilor au fost justificate şi prin necesitatea unor servicii publice

pentru care tarifele să fie mai mici decât cele care ar rezulta luând în considerare numai calcule de

eficienţă economică. Asemenea servicii pot fi prestate atât de întreprinzători publici cât şi privaţi.

Necesitatea finanţării său subvenţionării prestatorilor unor astfel de servicii se explică prin efecte

externe pozitive ale acestora (ex.: serviciile de învăţământ, sănătate, cercetare etc. ) Poate apare

necesar ă, de asemenea, administrarea directă de stat a sectorului respectiv.

În cazul acestor servicii, reglementarea economică a intr ării pe piaţă s-ar putea justifica prin aceea

că dacă s-ar lăsă intrarea liber ă sau n-ar putea fi menţinute structurile de preţuri „social dezirabile” sau s-ar

încărca finanţarea serviciilor publice.

Justificarea reglementărilor în servicii administrative are ca argumente şi efecte externe negative.

Acestea se manifestă prin pierderi ocazionate de activitatea unor întreprinderi, al căror cost nu-l

suportă ele însele. Exemplul cel mai caracteristic în acest sens este poluarea. Teoria economică

furnizează două soluţii principale la această problemă: dotarea fiscală a acestor activităţi, cu eventuale

indemnizaţii a victimelor şi elaborarea de norme tehnice obligatorii, vizând o reducere său a elimina

aceste efecte indezirabile.

4. 3. Raporturi între piaţa serviciilor şi piaţa bunurilor

Relaţiile între piaţa serviciilor şi piaţa bunurilor sunt complexe, putând fi atât de concurenţă

(substituţie), cât şi de stimulare reciprocă sau indiferenţă.

Aceste raporturi sunt valabile atât pentru piaţa serviciilor de consum cât şi a serviciilor de

producţie.

Pe piaţa serviciilor şi bunurilor de consum, relaţiile de concurenţă provin, în primul rând din

faptul că bunurile şi serviciile îşi dispută veniturile populaţiei. Deoarece cheltuielile pentru servicii nu au



28

întotdeauna un caracter de primă necesitate, la un nivel redus al veniturilor ponderea lor în bugetele de

consum ale familiilor va fi relativ redusă, comparativ cu ponderea bunurilor. Pe măsura creşterii

veniturilor partea relativă a serviciilor în cheltuielile de consum al populaţiei va fi din ce în ce mai mare

(conform legilor lui Engel).

Raportul dintre piaţa serviciilor de consum şi piaţa bunurilor poate fi analizat prin examinarea a

doi indicatori care exprimă cel mai semnificativ dinamica celor două pieţe şi anume:

- vânzările de mărfuri cu amănuntul;

- servicii comerciale prestate populaţiei.

Şi în structura pieţei serviciilor şi bunurilor de consum pot fi întâlnite astfel rela ţii de concurenţă

sau de substituţie.

Recunoscându-se legitatea creşterii nevoilor de servicii (educative, culturale, transport, sănătate

etc. ), pe măsura dezvoltării societăţii, există totuşi opinii diferite în ceea ce priveşte modul de satisfacere

a acestor nevoi.

Astfel, teoriile referitoare la societatea post – industrială, avându-l ca iniţiator pe sociologul

american Daniell Bell, consider ă că o primă caracteristică a noii societăţi este aceea că este o societate

ter ţiar ă, respectiv o societate bazată pe primatul serviciilor asupra bunurilor şi pe preponderenţa

populaţiei ocupate în sectorul serviciilor.

Pe de altă parte, teoriile neo – industriale cum este aceea numită „self - service”, se opun tezelor

societăţilor post – industriale, pe care le consider ă idealiste.

Analiza şi previziunea cererii pentru servicii care se află în relaţii de substituţie cu diferite bunuri

pentru satisfacerea aceloraşi nevoi de consum poate fi realizată şi cu ajutorul unor metode statistico –

matematice.

Una din acestea este metoda curbelor de indiferenţă17 ce permite evaluarea influenţelor pe care le

pot avea asupra cererii de servicii modificările în veniturile populaţiei şi în nivelul tarifelor său al

preţurilor mărfurilor substituite.

Astfel, satisfacerea unei nevoi (u) poate fi realizată, la diferite niveluri ale veniturilor, tarifelor,

preţurilor şi preferinţelor consumatorilor, printr-o multitudine de combinaţii:

u = f (x, y), unde:

x = cererea pentru un anumit serviciu;

y = cererea pentru bunul cu care serviciul poate fi înlocuit în consum.

Aceste combinaţii conduc, în fapt, la nivele diferite de utilitate, respectiv de satisfacţie pentru

consumator.

17 I. Mărculescu, N. Nichita, op. cit., pg. 219 - 221



29

În ceea ce priveşte cererea pentru servicii (X), ea este determinată pe de o parte de nivelul

veniturilor destinate pentru satisfacerea nevoii respective (V), iar pe de altă parte de tariful serviciului

respectiv (Px), precum şi de preţul bunurilor ce care serviciul se află în relaţii de substituire (Py).

Astfel, X = f (Px, Py)

iar

V = xPx + yPy

În condiţiile unei cote constante din venit alocate pentru satisfacerea unei anumite cerinţe, panta

liniei bugetului (Δ) va fi determinată de raportul dintre preţul bunurilor şi tariful serviciilor substituite în

consum:

Δ = Px / Py

Majorarea preţului bunurilor sau diminuarea tarifului serviciului va modifica panta liniei

bugetului în favoarea serviciilor şi invers.

De asemenea, o majorare a veniturilor şi a cotei alocate pentru satisfacerea cerinţei (u) va

influenţa atât cererea de bunuri, cât şi de servicii, dar în propor ţii diferite, în funcţie de raportul: Px / Py

Combinaţia cea mai avantajoasă dintre cererea de servicii şi bunuri substituibile va putea fi găsită,

optimizând sistemul de ecuaţii:

V = xPx + yPy

u = f (x, y)

Introducând în sistemul de ecuaţii de mai sus, eventualele modificări previzibile ale nivelului

venitului (V), ale tarifului serviciilor (Px), ori ale preţului bunurilor (Py) substituibile, se vor putea

determina schimbările probabile în panta liniei bugetului şi în panta curbei de indiferenţă, respectiv în

raportul de înlocuire în consum dintre bunuri şi servicii.

Estimarea transferurilor dintre consumul de bunuri şi cel de servicii, în situaţia în care acestea

sunt substituite în consum poate fi realizată prin utilizarea metodei lanţurilor MARKOV.

În acest caz se porneşte de la o matrice a structurii consumului de servicii şi bunuri care se

concurează în satisfacerea unei anumite trebuinţe, de felul:



30

Anii Structura consumului pentru satisfacerea trebuinţei (u)

Serviciul Bunul 1 Bunul 2 ………………………... ………….. Bunul n

(X) (Y1) (Y2) (Yn)

1

2

.

.

.

.

n

Cu ajutorul acestei metode se pot analiza modificările în structura consumului de servicii şi bunuri

implicate în satisfacerea unei anumite cerinţe de consum şi se poate previziona structura consumului

pentru perioada viitoare.

Modelele de substituţie folosite pentru previzionarea schimbărilor tehnologice pot fi şi ele

adaptate pentru estimarea modificărilor structurale ale consumului de bunuri şi servicii substituibile.

Un astfel de model este cel elaborat de J. C. Fisher şi R. H. Pry (1970)18, descris de o funcţie

logistică.

Adaptat la analiza şi previziunea consumului de bunuri şi servicii substituibile care satisfac

aceeaşi cerinţă, modelul ar putea avea următoarea formă:

β α +=−

t e f

f

1, unde:

f - ponderea definită de consumul de bunuri în satisfacerea cerinţei respective;

18 Fl. Luban, V. Dumitru, „Asupra unor modele şi metode de previziune a schimbărilor tehnologice”, în „Teorie şi practică economică”, nr. 3 / 1981



31

1- f - ponderea consumului de servicii în satisfacerea aceleaşi cerinţe;

e – numărul natural;

t – timpul;

α şi β - constante

Acest model poate fi extins la n bunuri şi servicii şi de asemenea se poate determina punctul în

care cererea de bunuri (său de servicii) intr ă în faza de declin.

Între cererea de servicii şi cea de bunuri există nu numai relaţii de concurenţă, de substituire ci şi

de stimulare.

Astfel, creşterea gradului de înzestrare a gospodăriilor populaţiilor cu bunuri de folosinţă

îndelungată (autoturisme, aparate electrotehnice de uz casnic, aparate electrice, mobile etc. )

generează o cerere sporită de servicii de întreţinere a acestor bunuri19. Deşi creşterea gradului de

fiabilitate a produselor acţionează ca factor limitativ al cererii de servicii pentru repararea bunurilor

respective, această influenţă este contracarată de apariţia de noi produse şi de creşterea gradului de

dotare a gospodăriilor.

Între ciclul de viaţă al acestor produse şi al serviciilor corespunzătoare există o relaţie care poate fi

reprezentată grafic, ca în figura 4.

19 I. Mărgulescu, N. Nichita, op. cit., pg. 200 - 201



32

cerere

viaţa bunului

viaţa serviciului

timp

Fig. 4 - Ciclul de viaţă al bunurilor de uz îndelungat şi al serviciilor de reparare a bunurilor

respective.

De asemenea cererea pentru astfel de servicii este influenţată de relaţia dintre preţul bunurilor şi

tarifele pentru servicii.

Astfel, în general repararea unui bun este considerată eficientă dacă raportul dintre tarif (p) şi

perioada pentru care se restabileşte valoarea de întreţinere a bunului în urma repar ării (t) este inferior

raportului dintre preţul bunului (P) şi perioada de folosire până la prima reparare (T), respectiv:

t

p<

T

P

Relaţia dintre preţ şi tarif nu trebuie absolutizată, intervenind şi alţi factori care pot să încline

balanţa într-un sens său altul, respectiv în favoarea său defavoarea serviciilor.

Relaţii de stimulare există, de asemenea, între cererea pentru servicii de confecţionare la

comandă a unor bunuri (îmbr ăcăminte, încălţăminte, mobilă, obiecte de podoabă etc. ) şi cererea pentru

produse care reprezintă materia primă pentru confecţionarea lor (ţesături, piele său înlocuitori din piele

etc. ).

Acelaşi tip de relaţii pot fi menţionate între piaţa serviciilor de educaţie, culturale, sănătate,

turistice şi piaţa bunurilor care contribuie la realizarea acestor servicii (căr ţi, medicamente, alimente,

bunuri de îmbr ăcăminte şi încălţăminte adecvate, obiecte sportive ).

Relaţii de indiferenţă se manifestă mai ales între piaţa bunurilor şi serviciilor de primă necesitate,

al căror consum este de importanţă vitală pentru individ, cum ar fi de exemplu piaţa bunurilor alimentare

de strictă necesitate şi piaţa serviciilor legate de chiria locuinţei, distribuirea apei, gazului, electricităţii,

îngrijirea sănătăţii etc.

Aceste tipuri ale raportului pot fi puse în evidenţă şi pentru piaţa serviciilor de producţie. Astfel,

creşterea dimensiunilor pieţei bunurilor, a producţiei şi tranzacţiilor cu bunuri materiale conduce la

creşterea pieţei serviciilor legate de producţia şi comercializarea bunurilor cum ar fi cele de transport,



33

depozitare, servicii bancare, asigur ări, cercetare ştiinţifică, pregătirea şi perfecţionarea for ţei de muncă,

informatică etc.

De asemenea, dezvoltarea pieţei serviciilor conduce la stimularea pieţei bunurilor de uz

productiv: echipamente tehnice, maşini, utilaje, instalaţii şi mai ales calculatoare care sunt din ce în ce

mai mult necesare în sectorul ter ţiar al serviciilor. Pe de altă parte, pot exista şi unele situaţii de

concurenţă cum ar fi de exemplu între comer ţul cu unele echipamente de producţie şi serviciile de leasing

(închiriere a echipamentelor respective), între comer ţul cu bunuri şi comer ţul cu licenţe, brevete,

drepturi de autor etc. Între anumite segmente ale pieţei bunurilor de producţie şi pieţe particulare ale

serviciilor pot exista, de asemenea, relaţii de indiferenţă.



34

CAPITOLUL 5

OFERTA, TARIFELE ŞI CEREREA PENTRU SERVICII

5. 1 Oferta de servicii

Caracteristicile specifice şi tendinţele în evoluţia ofertei, precum şi problemele legate de

măsurarea valorii adăugate şi a contribuţiei serviciilor la crearea acesteia, reprezintă unele din cele mai

importante tr ăsături definitorii ale economiei serviciilor.

5. 1. 1 Caracteristici ale ofertei

În sens generic, oferta de servicii este reprezentată de producţia de servicii destinată

comercializărilor pe piaţă. Spre deosebire de oferta de bunuri, oferta de servicii, datorită caracteristicilor

de nematerialitate şi nestocabilitate nu îmbracă forma stocurilor existente pe piaţă şi a cantităţilor de

mărfuri care pot fi aduse pe piaţă, deci a livr ărilor de mărfuri în cadrul relaţiilor contractuale dintre

furnizori şi beneficiari.

Astfel, o primă caracteristică a ofertei de servicii rezultă din modul specific în care ea poate fi

definită şi anume ca fiind capacitatea organizatorică a furnizorilor de servicii de a satisface în anumite

condiţii de calitate, structur ă şi termene cerinţele beneficiarilor.

Din această capacitate organizatorică a furnizorilor de servicii de a presta activităţi utile

consumatorilor fac parte for ţa de muncă ce urmează a presta serviciile, baza tehnică necesar ă, precum şi

sistemul de relaţii între prestatorii şi consumatori (Utilizatori).

Prin urmare, în primul rând personalul (şi mai ales cel care vine în contact direct cu clienţii) este

integrat în această capacitate organizatorică de a oferi servicii deoarece de pregătirea şi aptitudinile lui

depinde calitatea ofertei de servicii.

Baza tehnică (suportul material), mai ales pentru anumite sectoare ale serviciilor (transporturi,

telecomunicaţii, alimentaţie publică etc. ) este, de asemenea, un element foarte important ce

caracterizează capacitatea organizatorică de a produce servicii.

Referitor la sistemul de relaţii între prestatori şi consumatori, el evidenţiază influenţa tot mai exigentă a

consumatorilor asupra producătorilor. Astfel, tot mai mult clientul unei societăţi de servicii poate fi

considerat ca o „resursă umană externă” cu influenţă esenţială asupra strategiei firmei respective.

Se poate afirma că în anumite întreprinderi de servicii, clientul face parte din lanţul de producţie.

Este cazul mai ales al „autoservirii” în comer ţ şi alimentaţie publică, dar şi alte domenii ale serviciilor,

cum ar fi cele bancare (automate pentru schimbarea valutei, a căr ţilor de credit în „cash”, ş. a. ), al

prestatorilor de servicii care pun la dispoziţia clienţilor un microordinator, pentru a-şi alege o destinaţie

turistică său pentru a-şi concepe amenajarea locuinţei după propriile dorinţe şi nevoi etc. Astfel, prin



35

integrarea clientului în procesul de producţie, oferta de servicii poate fi adaptată problemelor sau nevoilor

specifice clientului.

O consecinţă importantă a participării clientului la producţia serviciului este şi relaţia strânsă între

client şi organizaţie. Acest raport strâns constituie o sursă de oportunităţi pentru întreprinderile care ştiu

să le valorifice. Imaginea întreprinderii de servicii este un factor cheie de reuşită, deoarece clienţii nu

doresc să se identifice cu o întreprindere perdantă, care nu se bucur ă de o reputaţie bună.

Reuşita întreprinderilor de servicii se bazează pe capacitatea lor de a valorifica raporturile

întreprinderii cu clientela, în aceasta rezidând veritabilul lor avantaj concurenţial. Aceasta implică şi o

nouă abordare a organizării întreprinderii, respectiv în formă de „piramidă inversă”, vezi figura 5.

Fig. 5 – Piramida inversă

Pentru clientul unei întreprinderi de servicii, persoana cea mai importantă este, de obicei, cea

care se găseşte în contact cu el. De aceea, în cadrul unei astfel de organizări toate sistemele şi echipele

funcţionale „lucrează” pentru persoana din prima linie.

Această structur ă în „piramidă inversă” este potrivită mai ales pentru întreprinderile al căror

personal de contact are un nivel înalt de calificare (cabinete de consultanţă, profesiuni liberale etc. ).

O altă caracteristică, determinată de nematerializarea serviciilor şi participarea clientului la

procesul de producţie se refer ă la raportul diferenţiere / asemănare (personalizare / standardizare) în cadrul

ofertei de servicii.

Astfel, absenţa barierelor „materiale” şi implicarea consumatorului în producţia serviciilor

conduce la „diferenţierea” acestora, fiecare producător putând să-şi conceapă „oferta” într-o manier ă

proprie.

C L I E N Ţ I

PERSONALUL DE CONTACT

Personalul operativ care nueste în contact direct cu

clienţii

Personalul funcţional(administrativ)

Direcţiagenerală



36

Pe de altă parte, tot datorită imaterialităţii este dificil de a proteja serviciul pe plan juridic, riscul

de imitaţie de către concurenţi fiind ridicat.

Integrarea clientului în procesul de producţie complică de asemenea orice inovaţie. Consumatorul

serviciului, clientul, „interiorizează” modul de utilizare şi orice modificare rupe schema de învăţare. În

timpul lansării unui nou serviciu, întreprinderea trebuie să-şi concentreze eforturile pentru formarea de

către clienţi a noi comportamente.

Numele serviciului (marca) poate contribui la concretizarea şi difuzarea serviciilor dacă posedă

următoarele patru caracteristici:

1. originalitatea - întreprinderea trebuie să evite să recurgă la nume generice care nu-i permit să

se distingă de rivalii săi şi nu trebuie abuzat de semne sau acronime;

2. pertinen ţ a – numele trebuie să evoce serviciul şi să-l situeze în spiritul clientului. Astfel,

marca (numele) este un fel de sumar care evocă anumite caracteristici ale serviciului şi ajută consumatorul

să le regăsească;

3. u şurin ţ a de memorizare – originalitatea, pertinenţa şi simplitatea numelui facilitează

memorizarea;

4. suple ţ ea – alegerea numelui trebuie să ţină seama de evoluţia strategiei întreprinderii.

Legat de cerinţa de personalizare şi diferenţiere a serviciilor apare întrebarea dacă în domeniului

serviciilor este necesar ă şi posibilă stabilirea unei norme privind oferta de servicii. Stabilirea unei norme

de serviciu constituie un angajament de a furniza serviciul în condi ţii precise. Existenţa acestor norme

obligă întreprinderea să stabilească sarcini clare pentru fiecare angajat (funcţie) şi să stabilească priorităţi

în cadrul organizaţiei.

Se pot distinge două tipuri de norme:

1. norma general ă – relativă la serviciul de bază. Exemplu: o marf ă livrată la domiciliu

dumneavoastr ă în 24 h;

2. norme particulare – decurg din norma generală şi se refer ă la diferite posturi de muncă.

Respectarea acestora asigur ă o mai bună prestare a serviciilor în conformitate cu norma generală.

Când aceste norme nu sunt respectate, întreprinderea se angajează să repare erorile comise asupra

clientelei.

Contrar aparenţei că stabilirea de „norme” ar conduce la uniformizare, pot fi găsite soluţii pentru

„personalizarea” serviciilor.

Astfel, pornind de la „norma generală”, pot fi imaginate diferite variante care să conducă la

diferenţierea produselor în funcţie de nevoile şi dorinţele clienţilor, chiar pentru prestaţii foarte

personalizate.

Dacă procesul de producţie este bine studiat poate fi „personalizat la scar ă mare”, oferind astfel

clienţilor nu numai cele mai bune preţuri, datorită economiilor de scar ă legate de producţia în serie, dar şi

un maxim de personalizare.



37

O altă caracteristică a ofertei de servicii este aceea că ea reprezintă un element potenţial aflat într-

o stare de aşteptare activă în raport cu cerinţele clienţilor, caracterul activ al ofertei de servicii se

manifestă prin faptul că aceasta nu poate fi indiferentă faţă de cerere, ci trebuie să se adapteze permanent

la aceasta, să o stimuleze şi chiar să o creeze.

Un rol important revine în acest sens cercetărilor de marketing, studierii nevoilor de servicii şi a

măsurii în care acestea se pot transforma din cerere potenţială în cerere efectivă.

La fel de important este şi activitatea de publicitate de promovare a serviciilor, de informare şi

influenţare a consumatorilor potenţiali.

În conceperea şi realizarea acestor activităţi trebuie să se ţină seama şi de faptul că în cadrul

ofertei de servicii se împletesc, totodată, o serie de elemente, din care unele îi confer ă un grad înalt de

rigiditate, iar altele o anumită flexibilitate20.

O altă caracteristică care rezultă în principal din caracterul nestocabil al serviciilor este aceea că

dimensionarea ofertei de servicii se face, de regulă, în condiţii de risc, respectiv de probabilitate a

manifestării cererii de servicii în aceste condiţii, teoria deciziei ne furnizează mai multe metode pentru

luarea celor mai bune decizii, dintre care cele mai cunoscute sunt: maximin (maximizarea minimului de

rezultat), minimax (minimizarea maximului de regret) şi calculul speranţei matematice (respectiv al

nivelului cererii) care are cea mai mare probabilitate – „speranţă” – de realizare.

5. 1. 2. Tendinţe în evoluţia ofertei de servicii

Pe măsur ă ce piesele se lărgesc la dimensiune naţională şi apoi internaţională, pe măsur ă ce

producţia şi cererea se diversifică, minimul de servicii indispensabile creşte rapid.

Astfel, nivelul de dezvoltare a producţiei şi respectiv ofertei de servicii este în corelaţie directă cu

nivelul de dezvoltare economică generală a ţărilor.

Pe lângă această tendinţă generală de creştere a ofertei de servicii pe plan mondial, în evoluţia

ofertei de servicii se manifestă şi tendinţa de disociere – asociere (o dublă tendinţă), atât în raport cu

oferta de bunuri, cât şi în interiorul ofertei de servicii înseşi.

În ceea ce priveşte tendinţa de disociere o ofertei de servicii faţă de oferta de bunuri, trebuie

menţionat că o perioadă relativ îndelungată de timp, serviciile au fost comercializate împreună cu

bunurile.

Paralel cu această tendinţă de disociere se manifestă şi tendinţa de asociere între oferta de bunuri

şi servicii, deoarece producătorii bunurilor folosesc diversificarea serviciilor asociate bunurilor ca o

strategie de a depăşi concurenţa, pentru a cuceri sau pentru a se menţine pe o anumită piaţă.

20 V. Olteanu, I. Cetină – Marketingul serviciilor, Coediţie marketer, Expert, Bucureşti, 1994, pg. 52



38

Este vorba de servicii complementare bunurilor, cum ar fi: serviciile după vânzare, întreţinere,

consultanţă în utilizare etc.

Această tendinţă este legată de o altă caracteristică a serviciilor şi anume aceea a „prelungirii

ciclului de viaţă a produsului”21. Specific revoluţiei industriale a fost „ciclul de viaţă scurt” al produselor,

existând tendinţa de a se ignora deteriorarea inerentă a mediului înconjur ător la nivelul ambelor finalităţi:

epuizarea resurselor naturale prin producţie (inclusiv consumul ridicat de energie şi de apa care o

însoţeşte) şi acumularea deşeurilor şi îndepărtarea acestora după perioada de utilizare.

În comparaţie cu acesta, sistemul de înlocuire lentă, respectiv dublarea perioadei de utilizare a

bunurilor prin prelungirea ciclului lor de viaţă ar conduce la reducerea la jumătate, pe de o parte, a

consumului de resurse naturale, iar pe de altă parte, a costurilor legate de transportul şi eliminarea

deşeurilor.

În prelungirea ciclului de viaţă a produselor sunt „asociate” serviciile care asigur ă refolosirea,

reparaţia, recondiţionarea combinată cu modernizarea tehnologică, utilizând produse sau componente

folosite ca sursă pentru noi produse sau componente şi reciclarea, folosind deşeuri ca materie primă

disponibilă pe plan local.

Tendinţa de disociere – asociere se manifestă chiar şi în interiorul ofertei de servicii.

Referitor la tendinţa de „disociere”, în cadrul ofertei de servicii, aceasta se poate realiza chiar cu

mai multă uşurinţă, având în vedere lipsa sau importanţa mai redusă a restricţiilor materiale, ca şi absenţa

unei definiţii apriori a unui serviciu dat.

O astfel de tendinţă poate fi întâlnită în cadrul serviciilor de alimentaţie publică, prin practicarea

aşa-numitului sistem de „caterig” (respectiv prelucrarea componentelor care intr ă în compoziţia unui

produs realizată de unităţi specializate).

În cadrul ofertei de servicii apare simultan şi mişcarea de asociere, respectiv de reunire a mai

multor servicii într-o „ofertă globală”. Un exemplu de asociere îl reprezintă, în turism, conceptul de

„inclusiv tour” care se refer ă la asocierea mai multor servicii care compun produsul turistic: transport,

cazare, alimentaţie, agrement, practicându-se un preţ forfetar, în general avantajos pentru client.

Asocierea permite crearea unui produs al cărui succes sau eşec va depinde de aprecierea globală a

acestuia, susceptibil de a-l diferenţia în raport cu alte produse, mai mult sau mai puţin concurente. În

principiu, este posibil ca nici unul din elementele ansamblului să nu fie cu adevărat original, dar

rezultatul final să aibă acest atribut.

O altă tendinţă importantă care se manifestă în evoluţia ofertei de servicii este accentul din ce în

ce mai puternic pus pe calitatea serviciilor.

Această tendinţă este impusă de creşterea concurenţei între firmele de servicii şi sporirea

exigenţelor consumatorilor privind calitatea.

21 O. Giarini, W. Stahe, op. cit. pg. 117 - 154



39



40

CAPITOLUL 6

PROCESUL DE MANAGEMENT

6. 1. Conceptul şi conţinutul procesului de management

Realizarea obiectivelor organizaţiei impune efectuarea unui ansamblu de procese de muncă.

Procesele de muncă derulate în cadrul organizaţiei se clasifică în:

- procese de execuţie

- procese de management

Procesele de execuţie reprezintă ansamblul acţiunilor prin care for ţa de munca acţionează asupra

capitalului în vederea obţinerii de produse şi servicii sau în acţiuni cu caracter funcţional: aprovizionare,

contabilitate, personal s. a, prin care se pregătesc sau se aplică deciziile managerilor.

Procesele de execuţie sunt efectuate de executanţi – muncitori şi personal din aparatul managerialcare nu au funcţii de conducere (ingineri, economişti, sociologi, tehnicieni s. a. )

Procesul de management reprezintă ansamblul integrat al acţiunilor de prevedere, organizare,

coordonare, antrenare a personalului şi control- reglare exercitate de sistemul conductor în vederea

stabilirii şi realizării obiectivelor organizaţiei.

Procesul de management este exercitat de manageri, care constituie subiectul sau sistemul

conductor.

Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funcţiile sale, întrucât niciuna din

funcţii nu poate defini complexitatea managementului şi nu poate asigura eficienţa acestui proces.Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială. Aceasta

reprezintă momentul esenţial al procesului de management întrucât se regăseşte în toate funcţiile

managementului; astfel previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţionare,

organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare a producţiei, muncii şi

managementului, coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi a activităţilor,

antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul stimulentelor care motivează personalul, control –

reglarea se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor.

Totodată, calitatea deciziilor adoptate influenţează sensibil eficacitatea procesului managerial.La baza tuturor funcţiilor managementului şi a deciziilor manageriale stau informarea şi

comunicarea. Exercitarea tuturor funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor necesită informaţii

relevante asupra mediului intern şi extern al organizaţiei. Calitatea informării influenţează calitatea

deciziei şi, implicit, calitatea procesului de management.



41

Exercitându-şi funcţiile sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice grupate

după omogenitatea lor în funcţiunea de cercetare – dezvoltare, de producţie, comercială, financiar –

contabilă.

6. 2. Ideea de management

Apariţia şi dezvoltarea conceptului de management corespunde unei evoluţii progresive a

societăţii. Pot fi identificate o multitudine de definiţii ale managementului, dar următoarele pot fi

considerate că reprezintă puncte de referinţă în teoria managementului.

„în sensul larg al cuvântului, din punct de vedere social, managementul este o tehnică sau o

metodă dezvoltată datorită tendinţei proprii omului de a se constitui în grupuri”.

„... direcţionare, conducere şi control al eforturilor unui grup de indivizi în vederea realizării

unui anumit scop comun..., în condiţiile unui minim de cheltuieli, de resurse, de eforturi. Opinia lui

Mackenzie, potrivit căreia „managementul este un proces”, este completată de cea a lui J. Massi’e:

„procesul comporta un număr de atribuţii fundamentale prin care un grup cooperativ orientează activităţile

către scopuri comune”

„... semnificaţia generală: arta de a conduce, de a administra..., presupunând un efort conştient,

metodic şi ştiinţific pentru a studia şi realiza condiţiile optime de funcţionare”.

Influenţele conceptuale ale lui Peter Drucker, Robert MacNamara, Galbraith, asupra

managementului, se concretizează în definiţia modernă: „Managementul este organizarea schimbării,

orientată către crearea de bogăţii cu ajutorul omului”.

Se poate constata ca managementului i se dau diferite accepţiuni, fiind considerat un proces, o

activitate sau un grup de persoane (manageri) având un obiect, legităţi.

În concluzie, se poate defini managementul ca ansamblul tehnicilor de organizare şi administrare,

de previzionare şi modernizare a structurilor organizaţionale, acceptând noile provocări privind

competitivitatea, reglementările, exigenţele sociale, nevoile multiple ale utilizatorilor, restricţiile cu

privire la mijloace.

6. 3. Ştiinţa managementului

Managementul este un cuvânt care desemnează o practică curentă, dar este şi un domeniu de

cunoaştere a teoriilor sale, a legilor sale, a principiilor sale specifice, experimentale.

Putem afirma ca managementul reprezintă arta responsabilului de a organiza cel mai bine

mijloacele şi resursele. Deci managementul se aplica atât în organizaţii cu scop lucrativ, servicii publice,

acţiuni individuale.



42

Managementul presupune ca finalităţile acţiunii vizate să fi fost bine delimitate şi acceptate. Deci

el este o metodă şi un stil de acţiune, care ne învaţă nu ce trebuie f ăcut, ci cum să facem mai bine ceea ce

vrem să facem.

Nu exista management f ăr ă o anumită reflecţie asupra acţiunii viitoare şi f ăr ă o analiza

constructivă a acţiunii trecute.

Întreaga lume se schimbă în direcţia unei stări pe care managerul o previzionează prin sortarea

problemelor şi a opiniilor într-o perspectivă pe termen lung, globală în care sunt integrate aspectele

organizaţiei sale. Planificarea pe termen lung şi alegerea pertinentă a marilor opţiuni sunt însoţite de

determinarea susţinută a obiectivelor aşa – zis strategice. În acest caz, eficacitatea reală nu este

instantanee, are în parametrii ei acţiunea pe termen lung.

Studiul constructiv al acţiunii trecute, un alt factor al eficacităţii, ne permite identificarea costului

minim, gestionarea mai bună a resurselor, controlul acţiunilor.

Controlul acţiunilor permite evaluarea rezultatelor pe măsura apariţiei lor, distanţa dintre

rezultatele prevăzute şi cele obţinute fiind luată în calcul, rezultatele sunt apreciate, iar măsurile concrete

sunt imediat puse în aplicare pentru reorientarea cursului ac ţiunii către obiectivul propus. Această

concepţie asupra controlului se inspir ă din cibernetică, dar provine de la o situaţie de fapt: grija de a

corecta în fiecare moment diferenţele constatate în raport cu planul eficacităţii globale pe termen scurt,

mediu sau lung.

Managementul nu este conservator: căutarea celor mai bune performanţe, concurenţa între dificil

şi facil, încet şi repede, complex şi simplu sunt incompatibile cu menţinerea anumitor lucruri.

Managementul implică mobilitate, flexibilitate, deschidere, dinamism.

Deschiderea este înţeleasă ca o stare de acceptare de către manager a problemei şi care poate fi

rezolvată prin încrederea că orice situaţie poate fi schematizată, după un model simplu – acesta poate fi

considerat începutul unei atitudini ştiinţifice. Managementul presupune o stare de curiozitate şi de

deschidere către toate disciplinele. Dinamismul poate fi înţeles ca o acţiune de adaptare, de transformare,

în ciuda iner ţiei sistemelor administrative. Managementul nu este o reflectare asupra acţiunii, el este

chiar acţiunea, iar din acest punct de vedere dinamismul reprezintă energia care caracterizează

managementul.

Managementul implică aplicarea sistematică a metodei în organizaţie. Diversitatea metodelor este

dependentă de spiritul inventiv al omului şi de necesitatea elabor ării soluţiilor cât mai aproape de

certitudine şi eficienţă. Organizarea sistematică pentru o organizaţie reprezintă un factor de stabilitate

pentru un viitor care nu este cunoscut. În acest sens, Galbraith afirma ca planificarea, acţiunea şi

coeziunea acţiunilor organizaţiei există pentru a asigura viitorul.

6. 4 Argumente pentru managementul serviciilor publice



43

O concepţie pur administrativă a managementului structurilor publice a fost substituită cu o

concepţie diferită a raporturilor cu utilizatorii şi cu mediul structurilor publice, concepţie legată de un

univers concurenţial şi de noile aşteptări ale contribuabililor şi ale utilizatorilor serviciilor publice.

Datorită faptului ca intervenţiile publice s-au dezvoltat, responsabili publici au fost puşi în situaţii

noi, distincte de funcţiile administrative clasice şi care necesită din partea lor o concepţie diferită despre

organizaţie şi despre exigenţele managementului public.

Rolul structurilor publice în viaţa economică şi socială s-a extins din ce în ce mai mult,

împrumutând forme juridice variate, în special forme provenite din dreptul privat, această evoluţie

progresivă a condus la o diluţie a diferenţei între „public” şi „privat”.

Apariţia şi dezvoltarea managementului public corespund unei evoluţii progresive a metodelor de

management în sectorul public.



44

6. 5. Premisele managementului serviciilor publice

Statul încearcă să satisfacă nevoile colective apărute ca urmare a progresului tehnic şi a

insuficienţei private.

În secolul XX sectorul public a cunoscut un ritm accelerat de dezvoltare atât în plan cantitativ

(creşterea numărului de funcţionari), cât şi calitativ (servicii publice în domeniul social al urbanismului,

al energiei etc. ).

În opinia unor specialişti, cele două r ăzboaie mondiale şi perioadele de reconstituire au pus în

evidenţă rolul statului în viaţa economică şi socială, prin crearea obiceiurilor şi structurilor

permanentizate de oameni. Într-un astfel de context, încărcat de reprezentări şi evoluţii ideologice, pot fi

evidenţiate componentele istorice şi simbolice ale sectorului public, fundamentat pe valori stăvechi

specifice fiecărui mediu public propriu ţărilor.

Evoluţia conceptuală a managementului public trebuie analizată din perspectiva înţelegerii

concepţiei tradiţionale a managementului în sectorul public, a teoriilor dezvoltării organizaţiilor şi a

specificităţii administraţiei publice.

Organizaţiile există de mai mult timp, dar dezvoltarea structurilor formale este un fenomen relativ

recent, apărut în administraţiile publice şi regăsit uneori în întreprinderile capitaliste. „Birocraţia

transcede frontierelor publicului şi privatului...; ea penetrează progresiv cele mai diferite sfere, în măsura

în care sunt întrunite condiţiile administraţiei şi producţiei de masă caracteristice modernităţii”, aprecia

sociologul şi istoricul german Max Weber. El realizează o paralelă între modalităţile de administrare şi

cele de „dominare”(putere) şi formulează pe această bază modelul birocratic care ilustrează, în opinia sa,

tr ăsăturile distincte ale raţionalismului occidental „modern”. Acesta se bazează pe următoarele elemente:

- o diviziune a muncii fixă şi oficializată;

- o ierarhie clar definită;

- un sistem de reguli şi norme, stabil şi explicit;

- o separaţie între drepturi şi instrumente personale şi colective;

- o selecţie şi o carier ă a personalului după criteriul calificărilor tehnice, în opinia lui Weber,

aceste caracteristici corespund unui model „ideal”,

numit birocratic şi care se bazează pe o autoritate „legal – raţională”, spre deosebire de celelalte tipuri

care reprezintă autoritatea „tradiţională” şi cea „carismatică”.

Teoriile lui Weber, Fayol, Taylor au permis definirea modelelor structurate pentru

organizaţiile complexe, utilizate atât în sectorul public, cât şi în cel privat.

Inspirat de teoriile lui Fayol, Weber susţine că modelul ideal al birocraţiei este valabil atât în

administraţia publică cât şi în „sectorul întreprinderilor de altă natur ă”. Analiza realizată de Fayol privind

originea definiţiei procesului de conducere a stat la baza analizei practice a lui Weber, într-un context

public şi cu obiective diferite. Definind modalităţile de funcţionare, organizare, conducere, control ale



45

birocraţiei administrative, „Weber este acela care a introdus într-o oarecare măsur ă viermele

organizaţional în punctul instituţional”. Se poate considera concepţia weberiană ca fiind una managerială,

în care este stabilită distincţia clar ă între responsabilitatea decizională luată de conducători politici şi

obligaţia de a se supune a funcţionarilor birocratici, indiferent de convingerile proprii. El critica situaţiile

vechi sau actuale în care membrii birocraţiei ocupă funcţii de conducere ale statului, considerând că există

un mare risc ce deriva şi contraperformanţa birocraţiei.

Din perspectiva concepţiei tradiţionale a managementului public, putem identifica

următoarele caracteristici:

- o centralizare puternică manifestată la nivelul centralizării puterii şi a responsabilităţilor

aparatului de stat pe de o parte, iar pe de altă parte, a altor persoane juridice ale dreptului

public;

- personalul recrutat şi administrat după sistemul carierei, caracterizat prin faptul că agenţii

publici au posibilitatea de a-şi urma planul de carier ă în cadrul instituţiilor publice;

- utilizarea unor instrumente ale managementului privind decizia responsabilităţilor publice,

amintim metoda costuri – avantaje, contabilitatea analitică şi raţionalizarea alegerilor

bugetare;

- o diluare a responsabilităţilor de gestiune prin aplicarea unui principiu fundamental al

contabilităţii publice, având în vedere separarea ordonatorului de contabilul public.

Conformitatea primează în faţa eficacităţii;

- absenţa grijii pentru rentabilitate, care se manifesta şi la nivelul remuner ării.

În ceea ce priveşte evoluţia managementului serviciilor publice, în perioada existentei unui

volum mai redus de activitate a instituţiilor publice, acesta îşi exercita funcţiile de autoritate sau

caracterul public. Grija pentru bunurile publice, pentru cheltuielile publice, pentru egalitatea în faţa

serviciului public este caracteristica regulilor tradiţionale ale managementului public şi codificate în

Dreptul public, Dreptul administrativ şi Dreptul financiar.

Noţiunea de management public, considerată ca fiind o concepţie modernă, introdusă în

instituţiile publice, apare pe fondul unor evoluţii de tipul:

a) creşterea intervenţiilor publice, prin diversificarea activităţilor şi implicarea autorităţilor publice

în activităţi economice;

b) critici aduse metodelor tradiţionale de conducere şi în special aspectelor paralizante;

c) evoluţiile sociologice care au condus la o anumită diluare a noţiunilor de bunuri publice şi de

serviciu public, fenomen strict legat de dezvoltarea intervenţiilor publice.

Ele au condus la întoarcerea instituţiilor publice către sectorul privat pentru examinarea

modului de exercitare a managementului în sectorul privat. Acest fapt s-a realizat prin introducerea

modurilor de organizare şi funcţionare inspirate din sectorul privat în administrarea instituţiilor publice,

câteodată chiar în contradicţie cu dreptul acestor instituţii. În aceste momente, managementul structurat



46

din întreprinderile private cunoştea importante evoluţii, prin schimbarea tehnicilor de administrare, noile

funcţii ale întreprinderii, integrarea noţiunii de descentralizare etc.

Instituţiile publice promovează o nouă cultur ă a instituţiei, având ca exemplu o importantă

evoluţie a sectorului care i-a servit drept model – sectorul privat. În acelaşi timp, au fost păstrate

exigentele sectorului public şi ale dreptului care îi sunt aplicate.

Dezvoltarea a impus noi exigente:

- căutarea eficacităţii a determinat organizaţiile publice să construiască în jurul noţiunii de

eficacitate o nouă concepţie, concepţie născută din întreprinderile private, redusă la

rezultatul exploatării, care nu poate fi transferată majorităţii sistemelor publice;

- recunoaşterea responsabilităţilor individuale apare atât la nivelul exercitării misiunii, cât şi

în administrarea carierei;

- procedurile de contractualizare, pentru descentralizarea responsabilităţilor şi exigenţa

recunoaşterii acestor responsabilităţi individuale;

- introducerea tehnicilor moderne de management, cum ar fi managementul participativ,

tehnicile calităţii, administrarea crizei sau marketing public.

Dinamica „reînnoirii” serviciului public şi definirea noii culturi a întreprinderii serviciului

public obligă la trecerea de la logica mijloacelor considerate ca date şi inepuizabile la logica rezultatelor.

Introducerea noilor metode de management în organizaţiile publice prezintă atât avantaje,

cât şi dezavantaje.

În ceea ce priveşte avantajele, putem identifica reevaluarea creatoare a unor stereotipuri:

- introducerea preocupării pentru performanţa finală reuşeşte reechilibrarea conformităţii a

priori faţă de reguli;

- dezvoltarea unor numeroase dezbateri asupra interesului şi limitelor managementului;

- deschiderea sectorului public fata de alte medii;

- efectul pozitiv al rezultatelor activităţilor.

În ceea ce priveşte dezavantajele, observăm că nu în puţine cazuri transpunerea metodelor

de management al organizaţiilor private s-a f ăcut f ăr ă a ţine cont de specificitatea modului de acţiune a

administraţiei publice, de istoria sa, de cultura sa. Acestea au condus la:

- apariţia unor situaţii mai degrabă mediatice decât eficace;

- amestecul termenilor din cele doua sectoare, public şi privat;

- o ostilitate crescândă a angajaţilor faţă de iniţiativele de schimbare;



47

CAPITOLUL 7

SECTORUL PUBLIC: delimitări conceptuale

7. 1. Sectorul public

Există un ansamblu de principii, de norme şi de aşteptări care disting organizaţiile publice de

cele private. Legitimitatea sectorului public presupune abordarea a două teme:

1. cea care vizează distincţia public/ privat şi;

2. cea care vizează funcţionarea şi impactul sectorului public.

Această problemă, a legitimităţii sectorului public, abordată din diferite puncte de vedere

ale politologilor, economiştilor, juriştilor, evidenţiază fundamentele construcţiei sferei publice, pe de o

parte, şi rolul statului în societate, pe de altă parte. Aspectul legitimităţii este frecvent abordat de către

„evaluatori” fiind legat de teoria sistemelor sociale, legitimitatea autorităţii şi a deciziilor în sistemuladministraţiei publice.

Teoriile economice au contribuit la dezvoltarea conceptelor şi fundamentelor structurilor

publice; Adam Smith atribuia mai multe sarcini conducătorului. Acestea sunt frecvent puse în discuţie:

apărarea, justiţia, lucr ările publice, educaţia, ceea ce ne conduce să gândim ca liberalismul lui Smith

este temperat. În lucrarea „întreprinderile publice de astăzi”, Voişin susţine ca teoria economică

„standard” justifica recurgerea la întreprinderile publice datorita eşecurilor pe piaţă şi datorită posibilităţii

pe care ele o ofer ă, de a creste prosperitatea colectivităţii. Concluziile intervenţioniştilor (de inspiraţie

mai mult său mai puţin keynesiana) reţin logica instrumentală a intervenţiei publice şi o pun în serviciul politicii economice.

Prin convenţie, economia este împăr ţită în sector privat şi sector public. Unii autori

consider ă că sectorul public „furnizează serviciile (şi în unele cazuri şi bunurile) a căror extindere şi

varietate sunt determinate nu prin exprimarea directă a dorinţelor consumatorilor, ci prin decizia

organismelor guvernamentale, adică, într-o democraţie, prin reprezentanţii catăţenilor”.

Această definiţie nu cuprinde întreaga extindere a activităţii sectorului public, dar conţine

elementele cheie, în sensul că sectorul public reprezintă mai degrabă rezultatul deciziei publice, politice

decât al proceselor de piaţă. Guvernele sunt bazate pe comandă – ele pot for ţa oamenii să respecteaceasta, în timp ce pieţele sunt voluntare.

În prezent sunt evidenţiate patru concepţii: concepţia birocratică tradiţională, concepţia

liberală, concepţia juridică şi concepţia modernistă.

Concepţia birocratică tradiţională constă în promovarea existenţei unui sector public, pentru

a r ăspunde direct nevoilor sociale ale populaţiei. Această concepţie foloseşte fundamentul valorilor

„serviciului public” şi apăr ă garanţiile funcţionarilor.



48

Concepţia liberală care pune în evidenţă necesitatea delegării activităţilor publice şi limitarea

rolului statului privind controlul şi reglarea unor activităţi.

Există mai multe grade pe scara acestui liberalism. Adepţii extremelor considera ca statul nu

trebuie să intervină decât pentru a arbitra sau pentru a constrânge, când relaţiile şi contractele individuale

sau interorganizaţionale nu funcţionează. Argumentele concepţiei liberale sunt, pe de o parte,

delimitarea proprietăţii de stat de ineficacitate şi, pe de alta parte, nevoia de libertate a cetăţeanului în

faţa riscurilor puterii excesive a agenţilor publici.

Concepţia juridică insista asupra statului de drept, punând în existenţa sa primordialitatea

dreptului ca sursă incontestabilă a alegerilor şi a modalităţii de funcţionare a organismelor publice, vizând

dezvoltarea valorilor unui funcţionar „neutru şi impar ţial”.

Concepţia modernistă pune accentul pe interes şi pe principiile existente, îmbunătăţindu-le,

pentru a le adapta unui context în evoluţie. Această concepţie de dată recentă este mai mult

administrativă, fiind dezvoltată de sociologii şi managerii promotori ai managementului public.

Deşi sectoarele privat şi public sunt de obicei văzute separat, structurarea economiei în două

sectoare exclusive poate fi artificială şi există foarte multe interacţiuni între cele două sectoare, astfel

încât stabilirea unei stricte dihotomii ar putea fi mai degrabă greşită.

S-ar putea afirma că economia capitalistă modernă este „un sistem combinat profund, în care

for ţele sectorului public şi privat interacţionează şi sistemul economic „nu este nici public, nici privat,

dar implică un mix al celor două sectoare”.

Sectorul privat se bazează pe rolul guvernului pentru asigurarea infrastructurii şi legislaţiei,

f ăr ă de care nu ar putea funcţiona.

Guvernul se sprijină pe sectorul privat pentru ca, acesta produce şi ofer ă produse, servicii şi

impozite.

Interacţiunea între cele două sectoare este mult mai subtilă şi este mult mai bine să apar ă în

interacţiune decât separate şi antagonice.

Discuţia despre guvern şi politică se refer ă de obicei la partide sau conducători politici şi se

acordă puţină atenţie formelor de politică. Concentrarea discuţiei se concentrează asupra acelei

componente a guvernului care este preocupată de modalitatea de transpunere a proceselor politice în

rezultate pentru comunitate şi către sistemul administrativ. Prin orice definiţie, guvernul trebuie să

includă personalul angajat de stat pentru a realiza instrucţiunile guvernului ales, pentru a administra sau a

conduce instituţiile sale.

Procesul politic poate stabili agenda politică, dar detaliile sunt precizate de administraţie.

Chiar dacă guvernul este pretutindeni în societatea modernă, ar fi virtual imposibil pentru un individ să

existe complet detaşat de guvern. Contactul cu guvernul al celor mai mulţi oameni nu este la nivel politic

– cu excepţia votării.



49

Vasta agendă a abordărilor zilnice a guvernului referitoare la cetăţeanul obişnuit este

realizată de birocraţie. Rezultatele guvernării sunt numeroase şi variate şi includ: furnizarea de bunuri şi

servicii; impunerea impozitării; relaţia cu alte guverne; controale asupra oamenilor şi bunurilor;

implementarea legilor şi a regulamentelor. Administraţia reprezintă, pentru cei mai mulţi oameni,

realitatea guvernului.

Toate activităţile guvernului necesită organizare şi personal – serviciul public. Dar

operaţiunile birocraţiei, teoriile şi principiile sale nu sunt bine înţelese şi exista o curioasă ambivalenţă a

atitudinilor publice faţă de acestea. În acelaşi timp, deoarece se cere ca guvernele să lucreze mult mai

efectiv şi mai eficace, serviciile publice sunt adesea văzute ca parazite pentru sectorul privat.

Dominanta guvernului „poate reflecta prezenţa ideologiilor politice şi sociale care se

depărtează de premisele alegerii consumatorului şi de decizia descentralizării”. De asemenea,

„mecanismul pieţei nu poate realiza singur toate funcţiile economice” şi, f ăr ă guvern, pieţele nu pot

funcţiona din următoarele motive:

i) Nu trebuie să existe obstacole la intrarea liber ă pe pieţe şi consumatorii şi producătorii trebuie

să aibă cunoştinţe profunde despre piaţă. Pentru a asigura aceste condiţii, este nevoie de

reglementari ale guvernului său alte măsuri.

ii) Ar putea fi necesar acolo unde concurenţa nu este eficientă datorită costurilor în scădere.

iii) Mai general, aranjamentele contractuale şi schimbările necesare pentru funcţionarea pieţei nu

ar putea exista f ăr ă protecţia şi impunerea unei structuri juridice oferite de guvern.

iv) Apar probleme de „relaţii externe”, care conduc la „eşecul pieţei” şi necesită soluţii prin

intermediul sectorului public.

v) Valorile sociale pot necesita ajustări în distribuţia veniturilor, care rezultă din sistemul pieţei

şi din transmiterea drepturilor de proprietate prin moştenire.

vi) Sistemul de piaţa nu aduce în mod necesar o creştere a numărului de angajaţi, stabilitatea

preţului şi o rată socială dorită de creştere economică.

Sectorul public este necesar pentru a asigura aceste obiective.

Sectorul public este un sector multiform, care integrează sub diferite aspecte exigentele

managementului public. Putem distinge astfel:

- statul şi colectivităţile locale care sunt structuri ale dreptului public, finanţate din

contribuţia publică şi care nu cunosc fenomenul concurenţei;

- instituţiile publice;

- structurile de drept privat sub controlul autorităţilor publice, fie datorită obiectului său

social, fie datorita regulilor de organizare, fie datorita posesiunii de capital.

Întreprinderea publică este o componentă importantă a sectorului public, dar, o dată cu

privatizarea, dimensiunea sectorului public a scăzut.



50

O întreprindere publică sau cu participare publică în accepţiunea Uniunii Europene poate fi

orice întreprindere în care statul, colectivităţile său instituţiile publice sunt proprietare independent său

împreuna, direct său indirect, cu o parte de capital a cărei importanţă:

- fie excede o jumătate din capitalul întreprinderii;

- fie r ămânând minoritare în capitalul întreprinderii, permit existenţa sa sau se conjugă cu

drepturile specifice, cu puterea publică, dispunând astfel de o putere efectiva în

întreprindere.

Sunt două motive pentru a considera întreprinderea publică ca parte a managementului

sectorului public:

- pentru argumentarea domeniului de activitate al guvernului, iar privatizarea întreprinderilor

publice are implicaţii asupra sectorului public ca întreg;

- întreprinderile publice generează probleme particulare de management, chiar în comparaţie

cu restul sectorului public, cele mai remarcabile fiind controlul şi responsabilitatea

organizaţiilor guvernamentale.

Întreprinderile publice au avut întotdeauna probleme particulare de management:

responsabilitatea, reglementarea, politici sociale şi industriale, politici de investiţii, control financiar.

O întreprindere publică poate fi considerată un tip particular de autoritate: vinde bunuri şi

servicii publicului, veniturile revenindu-i în primul rând ei. Cele mai multe întreprinderi publice sunt în

sectorul nou – bugetar şi funcţionează cu o independenţă importantă.

Definirea activităţilor publice din perspectiva teoretică presupune acceptarea unei distincţii

între diferite tipuri de activitate:

- derivatele care pun în aplicare „for ţa publică”, de tipul justiţiei, apăr ării, administraţiei

fiscale, sunt cu precădere monopoliste prin natura lor şi sunt încredinţate organizaţiilor

publice;

- activităţile sociale de tipul educaţiei, sănătăţii, protecţiei sociale;

- activităţile „obişnuite” de producţie de bunuri şi servicii. Aceste activităţi provin în

principiu din sectorul privat, dar din motive „istorice” unele sunt din sectorul public;

- activităţile intermediare, care sunt justificabile serviciilor publice şi/ său de interes public.

Întreprinderile publice furnizează multe servicii publice sau de utilitate publică:

telecomunicaţii, electricitate, furnizare gaze, apa, canalizare, transport feroviar, aerian, maritim şi

transport public, urban, servicii financiar – bancare şi societăţi de asigurare, marketing agricol etc.

Eterogenitatea sectorului public este evidentă. Pot fi distinse structuri care apar ţin sau nu

câmpului concurenţial. Dacă acceptăm că managementul public recenzează ansamblul tehnicilor prin care

responsabilii sectorului public conduc instituţiile, identificam câmpul de competenţe şi metode de acţiune.



51

7. 2 Domeniul public

Literatura de specialitate evidenţiază faptul că domeniul public include bunuri mobile

şi imobile, care nu sunt susceptibile de a face obiect de proprietate privată şi sunt destinate folosinţei

publice sau funcţionarii serviciului public.

Domeniul public cu propriile sale scopuri şi condiţii reprezintă arena în care valorile se pot

realiza şi care nu pot fi realizate adecvat în exteriorul său. Unii economişti spun că domeniul public este

necesar pentru a corecta imperfecţiunile pieţei, pentru a furniza servicii care nu pot fi oferite de piaţa sau

pentru că ele definesc domeniul public în mod negativ.

Valorile exprimate în domeniul public stabilesc scopurile pentru management, determina

condiţiile şi specifică sarcinile distincte. Ele constituie baza pentru un model de management public, care

se individualizează de cel din domeniul privat.

Din analiza modelelor sectorului privat şi cel al sectorului public, tabelul 1, distingem că

domeniul public stabileşte condiţiile care reglementează sectorul privat. În acelaşi timp, domeniul public,

pe lângă propria să raţiune, protejează sectorul privat. Organizaţiile particulare impun propria lor ordine

şi practică, dar existenţa lor presupune domeniul public. Activităţi ale domeniului public sunt

subcontractate de sectorul privat.

Tabelul nr. 1: Caracteristicile sectoarelor public şi privat

MODELUL SECTORULUI PRIVAT MODELUL SECTORULUI PUBLIC

• Alegere individuală pe piaţa • Alegerea colectivă prin politică

• Cerere şi preţ • Nevoia pentru resurse

• Închidere pentru acţiunea privată • Deschidere pentru acţiunea publică

• Egalitatea pieţei • Egalitatea nevoii

• Căutarea satisfacţiei pieţei • Căutarea justiţiei (dreptăţii)

• Suveranitatea clientului • Cetăţenia

• Concurenta, ca instrument al pieţei • Acţiunea colectivă ca instrument al politicii

Domeniul public definit ca organizaţie cu scop lucrativ, unde se caută valori colective, este

nemărginit. El este domeniul acţiunii colective, al cetăţenilor ca indivizi, fiecare cu opiniile, cererile şi

reclamaţiile sale. Politica este procesul de determinare a valorilor colective din diversitatea de interese

sociale şi economice.

Acţiunea colectivă poate fi determinată de reprezentanţii aleşi care acţionează în numele

comunităţii sau prin participarea activă a acelei comunităţi. Idealul unei comunităţi participative este o



52

provocare pentru administraţia aleasă. De aceea, democraţia este o valoare de bază pentru managementul

în domeniul public.

În managementul în domeniul public, valorile comunităţii pot fi căutate, precum şi

conceptele privind interesul public. Se caută egalitatea şi se stabileşte dreptatea, se caută cooperarea şi

concurenţa.

Managementul în domeniul public trebuie să se bazeze pe acceptarea realităţii şi a

legitimităţii cererii publice, sensibil la valorile inerente din cadrul acţiunilor sale.

7. 3 Bunuri publice

Un bun public este considerat produsul al cărui consum de către un singur individ nu reduce

cantitatea valabilă pentru alţii. O altă definiţie arată că un bun public (colectiv) este acel bun ce poate fi

utilizat în acelaşi timp sau în momente diferite de toţi membrii unei comunităţi şi de la folosirea căruia un

producător privat nu i-ar exclude pe cei care nu doresc să contribuie la finanţarea bunului (respectiv).

Teoria economică introduce noţiunea de bun public pur, care are proprietatea de a nu afecta

„consumul unei persoane dintr-un astfel de bun, consumul pentru nici o altă persoană”. Odată ce bunurile

publice sunt furnizate pentru un singur consumator, ele devin disponibile pentru toţi consumatorii f ăr ă

cost marginal suplimentar. Formal, consumul unui bun privat poate fi reprezentat de relaţia:

X j=∑ Xi j

în care: X j – reprezintă cantitatea totală consumată din bunul „j”;

X ji – reprezintă cantitatea consumată din bunul „j” de fiecare „i” consumator.

Aceasta explică divizibilitatea bunurilor între indivizi.

Formal, consumul unui bun public este reprezentat prin:

Xn+j > Xin+j

unde: Xn+j – este cantitatea totala a bunurilor publice posibil consumabilă (pentru j=1... m),

de către un „i” consumator.

În acest caz, fiecare al i – lea consumator are la dispoziţie pentru consum cantitatea (Xn+j),

indivizibilă grupului de consumatori.

Din relaţiile prezentate, bunul privat este acela când consumul de către un individ împiedică

sau limitează consumul către alţii.

Caracteristica esenţială distinctă a bunurilor publice constă în „consumul nominal”. Astfel

spus, utilizarea bunului public de către un individ nu reduce disponibilitatea pentru alţii.



53

Modelele bunurilor publice întâlnite în literatura de specialitate utilizate în clasificarea

acestora, se bazează pe caracteristicile bunurilor publice de nonexclusivitate şi nonrivalitate. Un bun

public este nonexclusiv deoarece poate fi utilizat (consumat) simultan de mai multe persoane. Un bun

public se caracterizează prin nonrivalitate, deoarece pentru orice consumator adiţional, costul social

marginal este egal cu zero. Aceste două caracteristici sunt ale bunurilor publice pure (ex. apărarea

naţională, iluminatul str ăzilor etc. ).

Frecvent se întâlnesc confuzii între sectorul public, serviciul public şi funcţia publică.

Delimitând cele trei noţiuni prin dimensiunea structurală dată sectorului public, dimensiunea politico –

culturală pentru serviciul public şi dimensiunea juridică în cazul funcţiei publice, se regăsesc următoarele

situaţii:

- activităţi care se găsesc în acelaşi timp în sectorul public, serviciul public şi funcţia publică

(acelea ale ministerelor, colectivităţilor teritoriale) şi realizate de organizaţii statale;

- activităţi ale serviciului public ce ţin de funcţia publică, dar nu apar ţin în mod direct de

sectorul public (întreprinderile din sectorul privat aflate sub controlul sectorului public);

- activităţi din sectorul public ce ţin de funcţia publică, dar nu sunt din serviciul public;

- activităţi din sectorul public cu destinaţie în serviciul public, dar care nu au statutul funcţiei

publice.



54

7. 4. Diferenţe între sectorul public şi sectorul privat

Argumentul pentru o formă specializată de management în sectorul public se bazează pe

diferenţele între sectorul public şi sectorul privat.

Într-un moment în care teoriile, tehnicile şi condiţiile de muncă în sectorul public au premise

în sectorul privat, aspectul diferenţelor devine deosebit de important. Dacă există motive de ce cele două

sectoare nu sunt la fel şi nu pot fi similare, cazul necesităţii unui management public special devine şi mai

puternic.

Stillman T. citează câteva atribute unice ale organizaţiilor publice:

- diversitatea acordurilor instituţionale;

- fragmentarea organizaţiilor publice şi a autoritarilor;

- sensibilitatea specială a marilor schimbări socio – economice;

- complexitatea, rigiditatea şi diversitatea subsistemelor profesionale interne;

- perspective diferite de timp ale fiecărui subsistem;

- incapacitatea de a selecta grupul - ţinta de audienţă;

- limite constituţionale şi legale asupra metodelor/ mijloacelor serviciului.

Există diferenţe majore care influenţează modul de conducere a sectorului public.

1) Deciziile în sectorul public pot fi coercitive, într-un mod care nu este caracteristic

sectorului privat. Cetăţenii pot fi for ţaţi să respecte deciziile, impozitele şi sunt supuşi sancţiunilor care

derivă, în final din puterile coercitive ale statului.

Elementul coercitiv nu este prezentat în sectorul privat, dar este important datorită

modalităţii dificile de abordare a sectorului public de către mulţi oameni. Deoarece oamenii au dat putere

societăţii, ei doresc un tratament corect şi echitabil de la instituţiile ei. Elementul coercitiv restricţionează

de asemenea modalitatea de a considera publicul în calitate de clienţi.

Nu toate activităţile publice sunt coercitive, dar acelea care sunt trebuie tratate mai atent

decât în sectorul privat. Întreprinderile private au o mare libertate în a fi arbitrare. Ele pot cere diferite

preţuri de la diferiţi clienţi, ele pot refuza să trateze cu ei, ele pot ignora procedurile normale. Puterea

coercitivă a statului trebuie să însemne limitarea derogării procesului.

2) Sectorul public are forme diferite de responsabilitate în comparaţie cu sectorul privat. În

timp ce managerii întreprinderilor private r ăspund în faţa acţionarilor, angajatul public r ăspunde în fata

conducerii politice, a parlamentului, publicului şi a variatelor componente ale parlamentului public şi a

variatelor componente ale sistemului judiciar.

3) Managerul serviciului public trebuie să facă faţă unei agende impuse din exterior de către

conducerea politică. Acest aspect este diferit faţă de „o organizaţie” unde motivaţia împărtăşită la toate

nivelurile organizaţiei constă în „a face bani”. Prezenţa autorităţii politice reprezintă diferenţa cheie.



55

4) Sectorul public întâmpină dificultăţi inerente în măsurarea rezultatului sau a eficienţei şi

anume îi lipsesc criteriile de evaluare. Multe componente ale sectorului au o problemă în măsurarea

performanţei, de asemenea – personalul de conducere, unităţile de cercetare – chiar întreaga organizaţie

poate fi monitorizată prin măsuri de profitabilitate în sectorul public, rareori există un acord privind

scopurile sau măsurile activităţilor proprii. Măsura brută a profitabilităţii ofer ă un sprijin pentru manageri

în sectorul privat.

Dificultatea măsur ării performanţei în sectorul public, fie că este a indivizilor, grupurilor

sau întregii organizaţii, penetrează managementul ca întreg.

Măsurarea şi evaluarea sunt posibile în sectorul public, dar sunt mai dificile şi, probabil,

mai puţin semnificative.

Lipsa unei măsur ări adecvate poate permite unor păr ţi ale serviciului public să nu

îndeplinească o funcţie folositoare şi să nu fie analizate. Acest aspect poate să apar ă şi în sectorul privat,

dar este cu mult mai improbabil decât în sectorul public.

Dimensiunea totală şi diversitatea sectorului public fac ca orice control sau coordonare să fie

dificile. Guvernele şi consultanţii lor încearcă să coordoneze activităţile cele mai mari şi mai complexe

ale societăţii. În teorie, există responsabilitate politică, dar în practică, guvernele elaborează o gamă

largă de proceduri de control care adesea se aplică pretutindeni şi sunt frecvent schimbate.

7. 5. Serviciile publice

Serviciile pot fi considerate ”ocupaţii” (îndatorii) ale unor persoane, ”funcţii”, ”acţiuni” sau

„munci prestate în interesul cuiva”, ”organisme” sau subdiviziuni f ăcând parte dintr-un ansamblu

administrativ sau economic în opinia unor specialişti şi a teoriei economice, termenul de „servicii” este

utilizat în următoarele specificaţii:

• „service industry” – referindu-se la organizaţiile cu activitate intangibilă sau nestocabilă;

• „service products” – reprezentat de rezultatul industriei serviciilor, dar şi a altor sectoare

economice;

• „service function” – activităţi la nivelul economiei sau în afara acesteia.

Depăşind graniţele teoriei economice şi concentrându-ne asupra valorii de întrebuinţare „a

serviciului”, serviciile publice sunt definite ca activităţi utile, destinate satisfacerii unei nevoi sociale.

Termenul de serviciu public este utilizat atât în sens de organizaţie, de organism social, cât şi în

sens funcţional, de activitate desf ăşurată. Pe parcursul timpului noţiunea de serviciu public a cunoscut o

evoluţie contradictorie.



56

În prima etapa, societatea a tins spre extensia noţiunii de serviciu public. Creşterea intervenţiilor

statului şi ale colectivităţilor locale, multiplicarea structurilor publice, cererea crescută a utilizatorilor în

vederea întreţinerii prin puterea publică, nevoile individuale şi colective, jurisprudenţa administrativă au

concurat pentru extinderea câmpului de aplicare a noţiunii. Definiţia clasică a serviciului public pune în

evidenta natura juridică a organului care-l prestează şi care este persoana publică, statul, colectivitatea

locala sau o alta instituţie publică.

Conţinutul definiţiei clasice sufer ă modificări în perioada interbelică, prin condiţiile impuse de

practica administraţiei publice, respectiv: delimitarea păr ţilor „interes general”/”interes particular”,

subliniindu-se că obiectivul major al serviciului public este interesul celor administraţi şi nu obţinerea

profitului; mijloacele puterii publice cu influenţă asupra raportului de autoritate dintre persoana privată

care serveşte interesul general şi ter ţii, în favoarea prestatorului şi ultima condiţie „controlul

administraţiei” asupra activităţii de prestări servicii publice.

Prin serviciu public, unii autori înţeleg „un organism administrativ creat de stat, judeţ sau comună,

cu o competenţă şi puteri determinate, cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al

administraţiei creatoare, pus la dispoziţia publicului pentru a satisface un mod regulat şi continuu, o

nevoie cu caracter general, a cărei iniţiativă privată nu ar putea să-i dea decât o satisfacţie incompletă şi

intermediar ă”.

„Serviciile publice înţelese în sens larg sunt ansambluri de persoane şi lucruri create în vederea

satisfacerii unei nevoi publice de către o colectivitate publică, supuse autorităţii şi controlului acesteia”.

Furnizorul unui serviciu poate fi public sau privat. Acest lucru presupune în primul rând realizarea

distincţiei între persoană publică şi cea privata. Cea mai mare parte a sistemelor de drept operează cu

aceasta distincţie (îndeosebi sistemele latine şi germanice); alte sisteme realizează distincţia, dar mai puţin

clar (sistemul englez). În acest sens, putem întâlni în ţările europene următoarele situaţii:

1. furnizorul poate fi public, dar f ăr ă a se distinge de autoritatea publică însărcinată cu determinarea

regulilor de organizare a serviciului;

2. furnizorul poate fi public, având statut de drept public dar distinct de colectivitatea responsabilă

de organizarea serviciului. Este vorba de managementul printr-un organism de drept public (în

dreptul francez este vorba de sistemul stabilimentelor publice);

3. furnizorul poate avea capital public, dar să fie supus unui regim de drept privat. Este vorba de

managementul printr-o societate privată cu capital public;

4. furnizorul poate fi privat, dar să dispună de un act de putere publică, de privilegii de drept public.

Este modelul gestiunii delegate din dreptul francez şi de modelele comparabile cu dreptul anglo-

saxon;

5. furnizorul poate fi privat şi să nu dispună de nici un privilegiu particular. Este o gestiune

concurenţială.



57

Se observă că statutul furnizorului nu este legat de forma de proprietate. Există modele în care proprietatea

publică este însoţită de prezenţa unui operator privat-element specific regimului francez de delegare a

serviciului public, în care furnizorul dispune de bunuri ce sunt proprietatea colectivităţii publice.

Organizaţiile care pot presta servicii publice sunt: organele administraţiei publice, instituţiile

publice şi regiile autonome de interes public.

În literatura europeană statul reprezintă toate componentele puterilor publice interne ale unei ţări

membre a Uniunii Europene. Dar responsabilitatea privind serviciile publice poate reveni într-o ţar ă fie

puterii centrale fie puterilor locale. Aceasta responsabilitate poate determina scheme de punere în aplicare

diferite, în funcţie de modul de organizare a naţiunii: federalism. regionalism, descentralizare sau

centralizare în ţările Uniunii Europene.

În unele ţări ale Europei Centrale şi de Est, sistemele de asigurare a serviciilor publice locale

variază în funcţie de tipul serviciului şi mărimea comunităţii locale, individualizându-se pentru fiecare

ţar ă.

Funcţiile asumate tradiţional de către stat care corespund exigentelor primare de solidaritate

politica au justificat apariţia şi dezvoltarea puterilor de tip monarhic. Sunt funcţii tradiţional exactice, care

formează fundamentele statului, structurile de bază ale comunităţii. Este vorba de servicii publice prin

excelenţă care nu pot fi încredinţate mecanismelor pieţei, chiar dacă anumite componente ale acestora pot

fi asigurate de întreprinderi private.

7.6. Infrastructura, locuinţe şi transport

7. 6. 1. Serviciile urbaneSe numesc servicii urbane acelea pe care colectivitatea este chemată să le furnizeze cetăţenilor

datorită imposibilităţii tehnice de a fi realizate individual.

Sunt numite urbane pentru ca sunt dezvoltate cu precădere în spaţiul urban, dar f ăr ă a fi rezervate

exclusiv locuitorilor acestui spaţiu. Este vorba despre distribuţia de apă, canalizare, colectarea şi tratarea

deşeurilor, serviciilor funerare etc.

Sfera serviciilor urbane tinde să se mărească în funcţie de constrângerile pe care le creează

administrarea şi efectele asupra spaţiului colectiv.

Aceste servicii sunt marcate în funcţionarea lor de constrângerile născute din protecţia mediului,care tinde să devină unul dintre elementele esenţiale ale dezvoltării lor.

7.6. 2. Comunicarea şi transporturile

Drumurile fac parte în mod tradiţional din serviciile publice.



58

Dezvoltarea mijloacelor de comunicare au fost întotdeauna o importan ţa sursă de creare a

serviciilor publice. Termenul „comunicare” înglobează un ansamblu de funcţii între care trebuie distinse:

• transportul: se face distincţie între infrastructura de transport şi mijloacele de transport,

care pot apar ţine unor sectoare diferite (public/privat);

• comunicarea informaţiilor: este astăzi serviciul colectiv care cunoaşte datorită evoluţiei

tehnologice, expansiunea cea mai importantă;

• serviciul poştal: se situează între primele două categorii de servicii.

Este un serviciu cu statut de serviciu public şi care, din ce în ce mai mult, în contextul

mondializării şi al evoluţiilor tehnologice rapide, tinde să se extindă.

7. 6. 2. 1. Energia

Opusă altor sectoare, energia s-a dezvoltat individual înainte de a deveni un serviciu public.

Revoluţiile industriale şi emergenţa politicilor economice ale ţărilor sunt cele care au condus ca anumite

activităţi energetice să fie considerate strategice- cu sens economic şi monetar-, fiind subordonate treptat

statutelor colective. Dar este un sector par ţial subordonat statutului public, aceasta tendinţa fiind

accentuată de evoluţia tehnologiilor şi de contextul mondializării.

7. 6. 2. 2. Locuinţele.

Politicele publice privind locuinţele pot avea finalităţi diferite:

• o finalitate socială: locuinţe sociale. Serviciul public al locuinţelor se îmbină astfel

cu politicile sociale;

• o finalitate urbanistica: politica locuinţelor se îmbină cu serviciile urbane, cu

implicaţii în materie de mediu şi de urbanism.

În ţările Uniunii Europene există politici privind locuinţele sub forma de reglementări şi de alocaţii

şi servicii privind locuinţele cu finalităţi restrânse care îndeplinesc îndeosebi obiective sociale.

7.6. 2. 3. Asistenţă socială şi sănătate.

Funcţia de asistenţă socială nu poate fi absentă din exercitarea responsabilităţii politice moderne

care a luat progresiv locul sistemelor de ajutoare tradiţionale. Secolul XX a fost caracterizat prin

dezvoltarea funcţiei sociale a statelor şi punerea în aplicare a formulelor de protecţie socială. Dar

dimensiunea acestei funcţii poate fi variabilă, manifestată în grade diferite astfel:

intervenţie în beneficiul anumitor categorii de populaţie defavorizate (persoane în vârstă,

copii, handicapaţi);



59

sisteme de asigur ări sociale cu grupe de risc (boală, accidente de muncă, şomaj);

venit minim garantat.

Funcţia de sănătate reprezintă un serviciu public, expresie a acţiunii sociale.

O dată cu dezvoltarea rolului economic şi social al statului, activitatea sanitar ă a devenit un

adevărat serviciu public.

În ţările dezvoltate coexistă adesea atât o funcţie sanitar ă publică şi o funcţie sanitar ă privată ale căror

contururi şi relaţii mutuale pot fi foarte variate în funcţie de situaţie, cât şi o funcţie de asistenţa socială

publică cu susţinere din sectorul privat.

7. 7. Educaţie şi cultură

Funcţia educativă este foarte general considerată serviciu public. Această funcţie a fost, din punct

de vedere istoric, în cea mai mare parte a ţărilor Europene, un obiect de litigiu între puterea politica şi cea

religioasă. Doar târziu puterea politică a reuşit să asigure acestă funcţie.

Este asigurată cel mai des prin gestiune directă de către instituţiile publice, coexistând şi

instituţiile educative private cu sistemele educative publice. Acest fapt a animat dezbateri şi divergenţe

asupra coexistenţei unui învăţământ privat şi a unui învăţământ public şi asupra categoriilor de forme

cărora trebuie să le r ăspundă învăţământul public (formare iniţială şi/sau continuă; formare primar ă,

secundar ă sau superioar ă).

Sportul şi cultura. Efectele acestor activităţi sunt importante din punct de vedere individual şi

colectiv şi justifică însumarea colectivităţilor sportive şi culturale de către colectivitate, în primul rând în

ceea ce priveşte infrastructura şi activităţile propriu-zise.

Aceste activităţi sunt în multe cazuri de tip comercial, care rar sunt echivalente prin taxe de utilizare.

7. 8. Rolul organizaţiei publice

Conceptul „organizaţie” prezintă caracteristica de evidenţiere a unor principii sau realităţi. Ea

poate fi ansamblu organizat sau invenţii sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de

grup.

Contrar a ceea ce considera Weber, birocraţia-tipul ideal de organizatie care include o linie de

comandă strictă, reguli detaliate, specializare înaltă, putere centralizată în mediul public, organizaţiile sunt

mult mai complex de definit. Complexitatea provine de la elementele specifice sectorului public, funcţia

publică, gradul de structuralizare, capacitatea de adaptare, specificitatea deciziei.



60

Sarcina organizaţiei publice cu sensul ansamblurilor de organizaţii în mediul public este se creeze

eficienţă, eficacitate şi valoare adăugată, să fie performantă. Din punct de vedere etimologic, conceptul de

performanţă este asociat cu verbul „a realiza”, „a îndeplini” o misiune şi a obţine rezultate. În opinia unor

cercetători, nu exista un sistem de evaluare capabil să evidenţieze bilanţul performanţei în organizaţiile

publice, singura modalitate fiind studierea conformităţii legale şi regulamentare.

Chiar dacă această opinie are limitele sale, se consider ă că este posibilă extrapolarea relaţiilor din

triunghiul performanţei specific sectorului privat în sectorul public.

eficacitate eficienţa

proces bugetar

Triunghiul performanţei

Ca şi în cazul oricărei organizaţii există un raport de dependenţă între rezultate, mijloace şi

obiective şi politica generală a organizaţiei, ceea ce implică trei logici posibile: logica eficacităţii, logica

eficienţei şi logica elabor ării bugetului.

În realitate, în jurul noţiunii de performanţă apar următoarele dificultăţi:

• structura organizatorică;

• sensul care trebuie dat conceptului;

• definirea performanţei aşteptate;

• modalităţi de obţinere a performanţei aşteptate;

• criterii şi indicatori de evaluare a performanţei.

Structura organizatorică intervine între obiectivele şi realizările organizaţiei, influenţând eficienţa

organizaţională. Structura afectează eficacitatea şi eficienţa.

CAPITOLUL 8

ADMINISTRAŢIA-CA SERVICIU, PUBLICUL - CA ŞI CLIENT

Cerinţele care se impun managementului public astăzi sunt mult mai complexe decât erau acum

treizeci de ani când s-a înfiinţat OCDE. Guvernele ţărilor membre OCDE sunt încă angajate să promoveze

politici menite să realizeze cea mai durabilă creştere economică şi să contribuie la prosperitatea

economică şi socială într-un context diferit. Economia mondială este din ce în ce mai dinamică, deschisă

REZULTATE

OBIECTIVE MIJLOACE



61

şi competitivă. Importanţa sectorului public a crescut semnificativ în sensul că eficienţa sa are un impact

profund asupra eficienţei economice totale. Mai mult decât oricând activităţile sectorului public

influenţează mediul operaţional al sectorului privat. Un bun management public trebuie să asigure

abordarea adecvată a provocărilor cu care se confruntă societatea.

Structurile nemodificate ale administraţiei sunt inadecvate pentru un mediu politic complex

deoarece:

• maximizarea performanţei economice şi asigurarea coeziunii sociale necesită o adaptare rapidă a

administraţiei la condiţiile în schimbare, crearea şi exploatarea noilor posibilităţi şi astfel o

alocare şi o realocare mai rapidă şi flexibilă a resurselor;

• organizaţiile foarte centralizate, inflexibile, care accentuează procesul mai mult decât rezultatele,

împiedică obţinerea unor bune performanţe;

• datoriile publice mari şi dezechilibrele fiscale exacerbate de recesiune şi consecinţele acestora

pentru dobânzi, investiţii, crearea locurilor de muncă-limitează dimensiunea sectorului public şi

solicită administraţiilor să se concentreze pe relaţia cost-beneficiu şi managementul public;

• reglementările extinse şi greoaie care influenţează structura cheltuielilor şi deci productivitatea

sectorului privat, restricţionează flexibilitatea necesar ă pe o piaţă din ce în ce mai competitivă pe

plan internaţional;

• schimbările demografice şi evoluţiile economico-sociale se adaugă la serviciile pe care

comunitatea le aşteaptă de la administraţie, iar consumatorii au un cuvânt puternic de spus

referitor la activităţile administraţiei şi modul de realizare a acestora.

A determina administraţia să fie mai orientată spre client reprezintă aspectul central pentru a o

determina să fie mai orientată spre performanţă. Încercările timpurii de succes au fost întreprinse pentru a

schimba cultura instituţiilor din sectorul public de la preocuparea pe interesul propriu îngust la orientarea

pe client care să accentueze valoarea pentru bani.

Au fost realizate progrese semnificative privind îmbunătăţirea accesului clientului la servicii,

creşterea transparenţei operaţiunilor procesului decizional, acordarea unor compensaţii pentru tratament

incorect şi reducerea greutăţii administrative prin eliminarea birocraţiei.

Încorporarea flexibilităţii, opţiunii şi libertăţii de acţiune în mecanismele politicii publice şi

delegarea autorităţii decizionale către funcţionarii care se ocupă direct de clienţi au îmbunătăţit de

asemenea deschiderea şi receptivitatea sectorului public. Acestea au fost de asemenea accentuate de

stabilirea unor mecanisme consultative care permit proiectarea serviciilor astfel încât să reflecte mai bine

nevoile clienţilor.

În ciuda progresului înregistrat există necesitatea de a insufla această orientare spre client în tot

sectorul public şi la toate nivelurile organizatorice astfel încât calitatea să devină a doua caracteristică a

acestuia. Câteva ţări au stabilit standarde ale serviciilor care specifică direct calitatea serviciilor care se



62

aşteaptă de la acestea şi în raport cu care se evaluează performanţa; această practică trebuie aplicată pe

scar ă mai mare. Realizând acest lucru, interesele clientului trebuie să fie echilibrate cu interesele mai largi

ale contribuabilului, ca echilibru între cost şi calitate, menţinându-se şi receptivitatea clientului.

Activităţile sectorului public sunt mai eficiente atunci când pieţele sunt competitive. Atunci când

intensificarea concurenţei nu poate fi întotdeauna posibilă sau adecvată, se apelează la respectarea

regulilor legate de piaţă, ceea ce reprezintă un element cheie al reformei în majoritatea ţărilor. Asemenea

schimbări reflectă o înţelegere profundă ca rezultat al concentr ării pe rezultate; o dată ce s-a decis să se

presteze un anumit serviciu, administraţiile au la dispoziţie un număr de mijloace pentru a fi sigure că

acesta se va presta cu un optim raport cost-eficacitate. Crearea condiţiilor în care organizaţiile sectorului

public trebuie să concureze pentru realizarea unor anumite activităţi ofer ă puternice stimulente pentru a

îmbunătăţii calitatea şi eficienţa.

În acest context, înfiinţarea întreprinderilor şi privatizarea reprezintă opţiuni importante pentru

politica publică.

Experienţa de succes cu mecanismele de piaţa sugerează capacitatea pentru adoptarea lor de către

un număr din ce în ce mai mare de tari. Acordurile orientate spre piaţă, inclusiv taxarea utilizatorului,

pieţele interne, testarea pieţei şi subcontractarea în anumite condiţii, raţionalizarea cererii şi economisirea

resurselor au produs economii semnificative, bine documentate, bazate pe eficienţă. De asemenea, ele au

contribuit la îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi a valorii pentru bani. Cerea generată în aceste condiţii a

oferit indicatori relevanţi de performanţă şi astfel a sprijinit obiectivul privind o mai bună evaluare a

performanţelor în sectorul public.

8. 1. Teoria promovării intereselor consumatorilor

Rolul primar al instituţiilor publice este în primul rând, acela de a oferi un serviciu sau un produs

unui consumator sau beneficiar, spre deosebire de acela de a oferi locuri de muncă pentru funcţionarii

publici. Există o acceptare generală a creşterii puterii consumatorilor în defavoarea luării deciziilor

importante de către prestatorul de servicii f ăr ă consultarea acestora.

Consumatorul poate fi extern, un membru al publicului sau o firmă particular ă, sau intern, un

minister, o altă organizaţie din sectorul public sau un alt departament al aceleiaşi organizaţii, cum ar fi un

serviciu de contabilitate sau de personal.Serviciul oferit poate fi legat de plăţi, consultanţă sau informare, precum şi din domeniul sănătăţii, al

educaţiei, al transporturilor. Un serviciu poate fi prestat în regim de piaţă, adică el trebuie să fie plătit de

beneficiar sau poate fi finanţat de la buget.

Teoreticienii afirmă că există un dezechilibru de putere între cei care furnizează produse şi servicii şi

cei pentru care le furnizează. Primii posedă toate avantajele puterii şi organizaţiei, resurselor şi influenţei



63

politice. Ultimii cel mult au pe piaţă opţiunea de a cumpăra sau nu un produs sau servicii şi -acolo unde

există pieţe competitive-, de a alege conform propriilor lor preferinţe.

Pentru a inclia echilibrul de putere în favoarea consumatorilor, cei care reprezintă interesele lor

au identificat cinci factori cheie care ofer ă un suport structural pentru promovarea intereselor

consumatorului. Acestea sunt principiile de: acces, alegere, informare, corectare şi reprezentare.

Ca prioritate este faptul că oamenii trebuie să aibă acces la beneficiile oferite de un produs sau

serviciu. Alegerea lor de produse şi servicii trebuie să fie cât mai largă posibil, pentru a stabili măsuri

pentru suveranitatea consumatorului şi ei au nevoie de cât mai multe informaţii, atât pentru a le permite să

facă alegeri raţionale, cât şi pentru a le utiliza la maximum în căutările lor. De asemenea, ei au nevoie de

mijloace pentru a transmite reclamaţiile, nemulţumirile lor, când lucrurile merg prost şi pentru a primii

corecţiile adecvate.

În final ei au nevoie de anumite mijloace ca să se asigure că interesele lor sunt adecvat

reprezentate în faţa celor care iau decizii ce le afectează bunăstarea lor.

Aceste cinci principii au fost întâi dezvoltate în relaţie cu bunurile şi serviciile vândute pe piaţă.

Opţiunea consumatorului joacă un rol-cheie aici. Oamenii au diferite cerinţe şi preferinţe diferite

capacităţi pentru a plăti şi diferite opinii despre ceea ce o constituie valoarea banilor. Acolo unde există

alegere, indivizii pot influenţa profiturile şi comportamentul producătorului prin selectarea produselor şi

serviciilor cu cel mai potrivit mix - pentru ei-preţ şi calitate.

Existenţa concurenţei tinde să lucreze în favoarea consumatorilor prin păstrarea preţurilor mici şi

a calităţii superioare pentru fiecare produs/serviciu.

Serviciile reprezintă o serie de tranzacţii între client şi prestator acoperind domenii mai mult său

mai puţin palpabile, servicii şi produse foarte variate.

Tipul de client căruia se adresează un serviciu variază în funcţie de genul de serviciu precum şi de

contextul politic şi instituţional al acestui serviciu. Pentru o serie de servicii se interferează interese ale

unor categorii ce includ publicul în general, grupuri de interese distincte şi clienţi. În unele ţări se foloseşte

cuvântul ”client” pentru a descrie o relaţie legală dintre cetăţeni şi administraţie.

Iniţiativele privind calitatea serviciilor influenţează şi sunt în acelaşi timp influenţate de relaţia

dintre client şi prestator care la rândul său este influenţată de tipul serviciului.

Majoritatea serviciilor publice sunt furnizate pentru că ele se consider ă a fi pentru interesul

public. În sens larg, există două tipuri de servicii: unele menite să ofere oamenilor acces la servicii, de

care altfel nu s-ar putea bucura şi altele legate de anumite forme de control social. În acelaşi timp,

resursele sectorului public sunt finite, limitate şi distribuite pe baza unui act de voinţă politică. Aceasta

creează o dilemă pentru aplicarea principiilor privind promovarea intereselor consumatorului.

Pe de o parte, natura serviciilor publice sugerează ca ele sunt de cea mai mare importanţă pentru

acei consumatori care doresc să le utilizeze; pe de altă parte, interesele consumatorilor individuali trebuie

să fie constant corelate cu interesele comunităţii ca întreg şi alte grupuri care sunt în comunitate.



64

Receptivitatea în sectorul public se produce la nivelul operaţional, unde sectorul public se află zi

de zi în contact direct cu clientul. Acesta este nivelul unde se poate produce, dezvolta şi consolida dialogul

fundamental dintre sectorul public (instituţiile, acţiunile sale, funcţionarii săi ) şi clienţi.

Dialogul la nivelul operaţional depinde însă de funcţionarea unei ordini similare la alte niveluri,

superioare din sectorul public.

În primul rând, cerinţele şi necesităţile clienţilor trebuiesc să fie mediate la nivelul superior al

ierarhiei pentru a permite nivelului operaţional să ofere clienţilor serviciul. În al doilea rând, priorităţile

centrale (politice şi manageriale) privind strategiile, standardele serviciilor şi cantitatea resurselor ce pot fi

cheltuite trebuie să fie mediate la nivelul inferior al ierarhiei; cel operaţional, în al treilea rând, standardele

serviciilor pot necesita coordonarea de către diferite niveluri ale administraţiei. Dialogul trebuie să

depăşească nivelul operaţional şi să fie incorporat în relaţiile de guvernare la toate nivelurile sectorului

public prin următoarele sfere de dialog:

1. prima sfera de dialog: între politicieni şi cetăţeni (dezbaterea”politică”). Aceasta este în

esenţa relaţia dintre politicienii de la nivelurile central şi local şi cetăţeni.

2. ce-a dea doua sfera de dialog: implicarea clienţilor în specificarea standardelor serviciilor.

Această tendinţă este reprezentată de schimbarea naturii sectorului public şi deplasarea acestuia de la un

sistem de asistenţă socială la unul receptiv.

3. a treia sfera de dialog: specificarea standardelor serviciilor în contracte (politicienii şi

personalul de specialitate).

Se refer ă la relaţia dintre nivelurile politic şi operaţional din cadrul sectorului public. Introducerea

principiilor dialogului în această sfer ă a sectorului public înseamnă înlocuirea birocraţiei tradiţionale

bazate pe comunicarea unidirecţională, de sus în jos, cu un nou gen de comunicare în doua direcţii.

4. a patra sfera de dialog: acordurile interguvernamentale privind standardele serviciilor.

Acest dialog privind standardele serviciilor are loc între diferitele niveluri ale administraţiei şi anume între

administraţia locală şi cea centrală. Acest dialog poate avea drept rezultat crearea unor contracte sau

acorduri care mediază între cerinţele de la centru privind reglementarea şi controlul, pe de o parte şi auto-

guvernare şi autonomie pe de altă parte.



65

CAPITOLUL 9

SERVICIILE PUBLICE

9. 1. Tipologia serviciilor publice

Puterea politica este cea care determină nevoile ce au un caracter public şi care sunt satisf ăcutenumai de sectorul public.

Literatura de specialitate distinge:

• serviciul public de legiferare;

• serviciul public judiciar;

• serviciile publice administrative.

Serviciul public de legiferare, la care participa şi Parlamentul (camera deputaţilor şi senatul),

adopta normele juridice obligatorii, care reglementează în mod uniform la nivel naţional, raporturile

sociale.Serviciul public judiciar, înf ă ptuit de instanţele judecătoreşti, soluţionează cu”putere de adevăr

legal” conflictele juridice.

Serviciile publice administrative asigur ă executarea legilor şi a hotărârilor judecătoreşti, ordinea publică,

siguranţa naţională, crearea condiţiilor optime de sănătate, instrucţie publică, cultur ă, transport.

Criteriile de clasificare a serviciilor publice sunt:

1. după nivelul de realizare sau interesul satisf ăcut:

• servicii naţionale;

• servicii locale;2. după natura serviciilor publice sau din punct de vedere juridic:

• servicii publice administrative;

• servicii publice industriale şi comerciale;

3. după forma de proprietate sau regulile juridice aplicabile:

• servicii publice monopolizate său regim administrativ;

• servicii publice realizate de sectorul public si/sau privat.

4. după modul de organizare :

• ca autorităţi ale administraţiei publice;

• ca instituţii publice.

9. 2. Trăsăturile serviciilor publice



66

Un serviciu este orice acţiune sau execuţie pe care un subiect o poate efectua pentru un altul care

este eminamente intangibilă şi care nu are drept consecinţă transferul proprietăţii asupra unui lucru.

Teoreticienii analizează serviciile din perspectiva unui sistem de utilităţi în care consumatorul cumpăr ă

sau foloseşte „o anumită utilitate”, care-i confer ă „anumite avantaje sau satisfacţii”, neconcretizate în

bunuri materiale şi destinate satisfacerii nevoilor personale sau sociale.

Serviciul este o activitate, un efort, o performanţa care este în general intangibil şi care are loc în

momentul interacţiunii dintre consumator şi prestator.

Serviciul public este activitatea sau ansamblul de activităţi de interes general şi/sau individual

prestate de o instituţie publică sau de organisme ce fac parte dintr-un ansamblu administrativ cu scopul

satisfacerii nevoilor publice.

Serviciile publice locale, potrivit legislaţiei romaneşti în domeniu (Legea nr215/2001). pot fi

subordonate consiliului local. Acesta se regăsesc în organizarea consiliului local şi sunt organizate de

consiliul local ca regii autonome, societăţi comerciale sau în alte forme publice său private. Sunt întâlnite

serviciile publice locale considerate servicii publice industriale şi comerciale în domeniul energiei, în

domeniul transporturilor publice, în domeniul salubrizării, distribuţiei apei, canalizării, distribuţiei

gazelor sau servicii publice administrative, serviciile cu caracter excluşi administrativ (protecţia civila sau

autoritatea tutelar ă, starea civilă, serviciile în domeniul educaţiei etc).

Doctrina economică caracterizează serviciile prin intangibilitatea, inseparabilitate, variabilitate,

perisabilitate.

a). intangibilitatea serviciilor exprimă faptul că ele nu pot fi văzute, prestate, simţite, auzite sau mirosite

înainte de a fi cumpărate.

Serviciul public poate fi perceput de către potenţialii cumpăr ători prin păr ţile tangibile,

evidenţiate de acele aspecte legate de: facilităţile acordate consumatorului / utilizatorului, componenta

umană a mediului, capacitatea de comunicare prin serviciul public şi atunci când este cazul, preţul. Deci,

instituţia publică sau privată este obligată să „producă dovezi” pentru a „materializa serviciul public”.

b). inseparabilitatea serviciilor, constă în aceea că prestarea şi consumul au loc simultan, prestatorul

fiind parte componentă a serviciului respectiv în cazul serviciilor publice (educaţia, sănătatea, cultura)

simultaneitatea prestării şi consumului serviciului presupune şi participarea consumatorului/utilizatorului

la prestarea serviciului.

c). variabilitatea serviciilor, caracteristici ce semnifică imposibilitatea repetării acestora în mod identic

de la o prestaţie la alta, ele depinzând de factorul uman prestator şi de variabila timp. Standardizarea

prestării serviciilor publice nu poate fi asigurată întâlnind situaţia personalizării serviciilor. Această

caracteristică impune instituţiilor publice şi/sau private realizarea controlului calităţii serviciului public.

Pentru aceasta, literatura de specialitate evidenţiază existenţa procesului de control al calităţii serviciilor în

trei etape: selectarea, pregătirea personalului, elaborarea hartei serviciului.

d). Perisabilitatea, reprezintă capacitatea serviciilor publice de a nu fi stocate sau inventariate.



67

9. 3. Principiile organizării şi funcţionarii serviciilor publice

În conformitate cu legislaţia din România (Constituţia Romaniei ”215/2001 privind

administraţia”) autorităţile administraţiei publice locale pot înfiinţa servicii publice respectând principiile:

eficienţei, descentralizării, necentralităţii, cuantificării, adoptării, continuităţii. Legea stabileşte caadministraţia publică în unităţile administrativ-teritoriale se întemeiază pe principiile autonomiei locale,

descentralizării serviciilor publice, eligibilităţii autorităţilor administraţiei publice locale şi consultării

cetăţenilor în problemele locale de interes deosebit.

Principiul descentralizării.

Serviciile publice se manifestă prin transferarea serviciilor de la „centru” spre comunităţile locale

cu scopul satisfacerii nevoilor sociale.

Descentralizarea permite serviciilor publice să se administreze ele însele sub controlul statului

care le confer ă personalitate juridică, le permite constituirea unor autorităţi proprii şi le dotează curesursele necesare.

Literatura de specialitate consider ă că descentralizarea serviciilor publice este o descentralizare

tehnică, prin care i se confer ă serviciului public personalitate juridică. Descentralizarea serviciilor

publice constă, pe de o parte în acordarea personalităţii juridice (constituirea unor instituţii publice,

instituţii de utilitate publică, bazate pe proprietatea statului sau a persoanelor fizice sau a unor persoane

juridice), iar pe de altă parte scoaterea acestora de sub controlul ierarhic şi plasarea lor sub regulile tutelei

administrative. Deci, conducerea serviciului public are putere de decizie, autonomie financiar ă, are

personalitate juridică, patrimoniu şi drept de a se prezenta în justiţie.Principiul egalităţii în fata serviciilor publice este un principiu general al dreptului care a

suscitat o jurisprudenţă complexă. Acest principiu este impus de faptul ca toţi cetăţenii se bucurâ de

aceleaşi drepturi şi toţi trebuie să beneficieze în aceeaşi măsur ă de serviciile publice.

Principiul eficienţei serviciului public presupune realizarea raportului optim între cost,

cantitatea şi calitatea serviciilor în condiţiile satisfacerii nevoilor publice.

Principiul neutralităţii presupune funcţionarea serviciului public cu scopul satisfacerii nevoilor

sociale şi nu cel al satisfacerii unor interese particulare sau în detrimentul altora.

Principiul cuantificării permite cuantificarea serviciului public, evaluarea rapidă a activităţilor serviciului.

Principiul cuantificării serviciului public presupune ca administratorul serviciului public să fie

în măsur ă să asigure o funcţionare regulată pe care utilizatorii să aibă dreptul să o menţină, iar

regularitatea serviciului public induce reguli complexe.

Principiul adaptării serviciilor publice are un conţinut ambiguu. Într-o anumită măsur ă el este

contragreutatea principiului continuităţii. El semnifică faptul că serviciile trebuie să se adopte la



68

exigenţele evoluţiilor tehnologice sau sociale. Dar nu semnifică şi faptul că serviciile au obligaţia să se

transforme în orice condiţii şi în funcţie de orice dorinţă exprimată de către utilizator.

Situaţia monopolului de care beneficiază încă utilizatorii serviciului public, justifică determinarea

regulilor care se aplică serviciilor publice şi de natur ă să garanteze utilizatorilor un nivel al prestaţiilor pe

care aceştia îl aşteaptă. Absenţa concurenţei nu le permite să se întoarcă la produsele alternative, în cazul

unei nemulţumiri.

ELEMENTE DE MARKETING PUBLIC

De ce marketing public?

Marketingul permite exploatarea mai bună a slă biciunilor diferitelor segmente, sugerând

serviciului însărcinat cu producţia, punerea la punct a produselor adaptate la cerinţele fiecăruia.

Segmentarea pe care marketingul public ar putea să o pună în aplicare ar trebui să conducă la şi o mai

mare egalitate.

Punerea în funcţiune a unei structuri de marketing public necesită utilizarea metodelor de

cercetare a nevoilor clientului.

În ultimele decenii specialiştii şi-au pus problema existenţei unei „tr ăsături-concept” a „noului

marketing” evolutiv într-o epocă marcată de deteriorarea mediului înconjur ător, epuizarea resurselor

naturale, creşterea explozivă a populaţiei, săr ăcie şi foamete, neglijarea serviciilor sociale. Acesta a fost

denumit marketing social şi definit ca „sarcină” a unei organizaţii să determine nevoile şi interesele

pieţelor-ţintă şi să ofere satisfacţia aşteptată într-un mod mai eficient decât concurenţii săi, în aşa fel încât

să menţină său să sporească bunăstarea consumatorilor şi a societăţii. (Kotler, 1933). În aceste condiţii,

politica de marketing a întreprinderii tine cont de profilurile ei, de satisfacţia consumatorilor şi de interesul

public.

Cine spune marketing spune schimbări între o organizatie şi „piaţa sa”. Dincolo de conotaţiile mai

mult său mai puţin fericite ale acestui termen trebuie să aflăm înainte de toate dacă în sectorul public se

poate vorbi despre conceptul de piaţa. Aşadar, mai întâi trebuie să ne ocupam de acest

”public”/consumator care intr ă acum în joc.

Managementul public utilizează în mod tradiţional pentru beneficiarii serviciului termenul de

utilizator, termen care acoper ă noţiunea de serviciu public. Dar din ce în ce mai mult, administratorii

publici utilizează termenul de „client”, care acoper ă o relaţie clasică între furnizor şi beneficiarul de

servicii.

„Promovarea intereselor consumatorilor” a devenit o modă aprobată oficial. În spitale, şcoli,

servicii de consultanţă şi informaţii, managerii sunt îndrumaţi să acorde mai mare atenţie dorinţelor

consumatorilor, să ofere consumatorului opţiuni mai largi şi să dezvolte tehnici pentru „marketingul

serviciilor”.



69

Specificul activităţii publice şi consecinţele sale în planul pieţei.

1. O activitate a serviciilor

Sectorul public furnizează mult mai multe servicii decât bunuri. Principalele caracteristici ale

activităţii serviciilor sunt:

• caracterul nematerial al „produsului” sau al prestaţiei;

• simultaneitatea dintre producţie şi utilizare;

• contactul direct între prestator şi utilizator;

• participarea utilizatorului la „producerea”prestaţiei.

În cadrul sectorului public, dimensiunile care vizează inter-relaţia prestator/utilizator sunt

fundamentale deoarece ele privesc întreaga populaţie, iar prestaţia este deosebit de „vizibilă”. Serviciul

public tradiţional se caracterizează tocmai printr-o relaţie dezumanizată şi procedurală între funcţionarul

public şi utilizator, o activitate impersonală, recurge la nişte formalităţi standardizate la circulare şi

imprimante tip pentru concretizarea prestaţiei. Acest fapt generează două mari dificultăţi: mai întâi

acutizarea insatisfacţiei utilizatorului care poate fi legată atât de prestaţia în sine (nepersonalizată, deci

puţin adaptată la nevoile specifice), cât şi de relaţia cu interlocutorul public care se dovedeşte a fi în mod

clasic rece şi indiferentă; apoi este vorba despre sistemul crescut al greşelilor, datorită participării

utilizatorului la activitatea respectivă (de exemplu, în ceea ce priveşte completarea unui formular), totul

fiind lipsit de explicaţii şi de o „pedagogie” individualizată. De aici rezultă termenele foarte mari,

amânările, costurile tot mai ridicate.

2. O eterogenitate a misiunilor

Numeroşi autori (Labourdette, Kotler) şi practicienii publici au căutat să evidenţieze

caracteristicile serviciilor publice.

O primă diferenţiere se face adesea între cele două extreme: pe de o parte activităţile statului şi pe

de alta parte activităţile de furnizare a serviciilor având o conotaţie „comercială” (chiar dacă avem adesea

şi servicii gratuite) într-un context mai mult sau mai puţin concurenţial. Aceasta face ca „marketingul” să

vizeze în mod direct activităţile de furnizare a serviciilor din a doua categorie şi mai puţin evident este în

privinţa activităţilor statale din prima categorie.

În perioada anilor ’70 unul dintre cei mai mari specialişti americani din domeniul marketingului,

Kotler, propunea diferenţierea în patru familii de activităţi publice:

• întreprinderile publice din sectorul afacerilor, la care autorul considera ca marketing-ul este

aplicabil;



70

• organizaţiile care furnizează în mod gratuit servicii utilizatorilor (de tipul: şcolile, poliţia,

pompierii) pentru care numai dimensiunea „preţului” nu ar fi transferată din marketig-ul

privat.

Management public

Organismele de transfer (de tipul: securitatea socială, administraţia fiscală, vama etc. ), puţin

preocupate a priori de marketing, chiar dacă contribuabilul poate fi considerat mai degrabă un client.

Mediul marketingului

Toate elementele din mediul marketingului sunt legate între ele şi deci nu trebuie privite ca

elemente izolate. Marketingul însuşi este un element care influenţează societatea. Principalele elemente

ale macromediului sunt: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul instituţional,

mediul cultural.

Demografia descrie populaţia în termeni de dimensiune şi rata de creştere, distribuţia pe

grupe de vârsta şi sexe, densitatea, gradul de urbanism, migraţia şi structura etnică, tipuri de gospodării,

venit şi educaţie. Dezvoltarea infrastructurii (şosele, căi ferate, porturi, aeroporturi, telecomunicaţie etc.

) poate duce la creşterea pieţei pentru serviciile unei organizaţii, dar poate reprezenta o oportunitate prin

ea însăşi. Elementul geografic trebuie luat în considerare în special când se încearcă pătrunderea pe pieţe

externe.

Economic/ Mediul macro Ecologic/Instituţii Grup deFinanciare interes

Mediul microSocial/Guvern Furnizori Clienţi Legal/Municipalitate Guvern

ORGANIZATIEDistribuitori Concurenţi

Tehnologic Fizic

Demografic Cultural/ Geografic Infrastructura

Mass-media



71

Mediul economic afectează puterea de cumpărare. Este esenţial pentru marketing să urmărim

evoluţia structurii venitului, structura cheltuielilor şi a economiilor şi elasticitatea cererii în funcţie de

venitul utilizatorului. Venitul net este cheltuit pe consum sau economisit.

Regula generală este ca, cu cât venitul este mai mare, are loc o creştere a economisirii. Şablonul după

care au loc cheltuielile este legat de venitul disponibil ( procentul cheltuit pe hrană scade pe măsur ă ce

cresc veniturile). Elasticitatea cerere-venit arată tendinţa cererii pentru un produs, la diferitele trepte de

venit. Mediul economic general este descris de către produsul intern brut, balanţa de plăţi, datoriile

externe, datoriile naţionale, rata inflaţiei şi rata şomajului. Evoluţia acestor indicatori arată că tendinţa

pieţei este de creştere (revigorare) sau de descreştere (recesiune).

Mediul tehnologic reprezintă atât oportunităţile, cât şi pericolele. Apariţia unor tehnologii

elimină din competiţie vechile tehnologii. Impactul tehnologic asupra marketingului se manifestă asupra

sarcinilor şi instrumentelor ( de ex., telecomunicaţiile şi mijloacele de comunicare), cât şi asupra cererii

de piaţă (de ex., cererile pentru sistemul de calcul).

Sistemele de piaţă

Considerând existenta tipologiilor de pieţe (guvernamentale, interne, ale

utilizatorilor/consumatorilor, producătorilor şi de resurse) şi a sistemului relaţional stabilit la nivelul

acestora, Kotler apreciază că raportul dintre Guvern şi celelalte pieţe este caracterizat de următoarele

elemente:

- Guvernul reprezintă o piaţă;

- Guvernul cumpăr ă bunuri de pe pieţele resurselor, producătorilor şi le plăteşte;

- Guvernul impozitează pieţele (interne, ale producătorilor, de resurse, ale

utilizatorilor/consumatorilor);

- Guvernul ofer ă serviciile publice şi/sau de interes public.

Serviciile publice pot fi asigurate sub un regim de monopol sau sub un regim concuren ţial,

distingând patru serii de probleme legate de această alternativă:

(1) concurenţa sau absenţa concurenţei prin atribuirea dreptului de exploatare;

(2) concurenţa sau monopolul în gestiune;

(3) reglementarea pieţei;

(4) efectele asupra preţurilor.



72

Resurse ResursePieţele de resurse

Bani Bani

Servicii ImpoziteBani Bunuri

ImpoziteBunuri Servicii

Pieţele Pieţele guverna- Pieţele utilizatorilor producătorilor mentale consumatorilor Servicii

Bani

Impozite ServiciiBunuri Bani

Bani BaniPieţele interne

Bunuri, Servicii Bunuri, Servicii

Fluxurile într-un sistem economic

A. Accesul la pia ţă - când accesul la piaţă nu este deschis tuturor, atunci se ridică problema

procedurii de acces.

Dacă a existat un monopol legal, aplicarea concurenţei pentru accesul pe piaţă nu mai are sens.

În caz contrar, ea este utilă şi chiar necesar ă şi nu ar face decât să garanteze că operatorul/operatorii cei

mai competitivi vor beneficia de pe urma ei.

UE a dorit să formalizeze regulile concurenţei, care sunt cu precădere regulile de organizare a

competenţelor, pentru atribuirea drepturilor de exploatare. Ea a f ăcut acest lucru din motive evidente ale

concurenţei intraeuropene.

Diferite ţări au practici diferite, corespunzând specificaţiilor lor, dar care sunt constrânse să

respecte directivele europene.

B. Concuren ţ a să u monopolul gestiunii – situaţia monopolului de exploatare este destul de larg

r ăspândită în ceea ce priveşte gestiunea serviciilor colective.

Aceasta ar trebui să asigure cea mai bună alocare a resurselor, să garanteze utilizatorului

satisfacţia regulilor serviciilor colective (egalitatea de acces, egalitatea de tratament, continuitatea), să

contribuie la dezvoltarea economică şi socială a naţiunii şi, câteodată, să furnizeze venituri suplimentare

la buget, fie că aceasta este naţional sau local.



73

Marile sisteme în reţea au fost concepute, din raţiuni evidente ale economiei mijloacelor şi

spaţiului, sub regimul monopolului. Extinderea şi gestiunea acestora sunt concepute astăzi mult mai

simplu, atât în sisteme ale monopolului, cât şi în sisteme concurenţiale.

Toate acestea explică faptul că o parte destul de semnificativă a serviciilor colective trebuie să fie

asigurată de un regim tip „monopol”. Aceasta este dreptul comun al serviciilor necomerciale, cele pe care

legislaţia europeană le numeşte servicii de interes general , f ăr ă să adauge aici calificativul „economic”.

În această categorie se regăsesc serviciile regale (justiţia, poliţia, apărarea, activităţi externe) şi,

într-o mare măsur ă, serviciile sociale, educative, sanitare, care corespund a ceea ce legislaţia franceză

numeşte servicii publice cu caracter administrativ.

Monopolurile îşi găsesc, în egală măsur ă, justificări puternice în existenţa marilor reţele:

energie, transport. Managementul acestor mari reţele se deschide posesiv către concurenţă, dar destul de

mult monopolizat.

Noţiunea de monopol nu induce implicit sistemele omogene şi unice ale managementului

serviciilor colective. Când sistemul este de competenţă locală, monopolul există doar pe plan local. Din

acest moment, sistemul care rezultă de aici nu dă imaginea unui monopol. Acestei definiţii îi corespunde

reţeaua de distribuţie a apei, dar şi reţelele de salubritate, în numeroase ţări ale Europei.

Unii autori apreciază că, într-un univers concurenţial, statutul public este un obstacol, datorită

dificultăţilor din arierate şi slă biciunilor procesului decizional şi al managementului personalului; în

acelaşi mod ei apreciază că acţionarul public, datorită constrângerilor la care este supus, are un

comportament mai puţin raţional decât acţionarul privat. Alţii apreciază că o societate cu capital public

poate să supravieţuiască şi chiar să se dezvolte într-un univers concurenţial, din momentul în care statutul

sau /şi modul de funcţionare sunt identice cu cele ale unei întreprinderi private.

C. Reglarea pie ţ ei – Regimul concurenţial nu poate fi conceput f ăr ă un mecanism de reglare a

pieţei, motiv pentru care activitatea asigurată nu mai are caracterul serviciului colectiv. O activitate care

va fi exercitată f ăr ă ca autoritatea publică să impună constrângeri, altele decât cele acceptate de legislaţia

în vigoare, nu ar putea, cu siguranţă, să se constituie serviciul colectiv.

Concurenţa care există pe piaţă este o concurenta încadraţă. De altfel, sistemele concurenţial ale

serviciului colectiv nu sunt cel mai adesea sisteme oligopol.

Adesea, concurenţa apare târziu, prin suprimarea unui monopol care nu a permis numeroaselor

întreprinderi să se poziţioneze pe piaţa vizată (în anumite cazuri, concurenţa este produsul împăr ţirii

monopolurilor preexistente).

Costurile de intrare pe aceste pieţe, adică investiţiile f ăcute, sunt adesea dintre cele mai ridicate:

transporturi, energie, telecomunicaţii.

Exemplul-tip în acest domeniu este cel al telecomunicaţiilor. Ieşirea dintr-un sistem monopolizat

nu permite numeroaselor întreprinderi să apar ă pe piaţa, ţinându-se cont, printre altele, de costurile

ridicate la intrarea în acest sector.



74

Mecanismele, chiar cele de funcţionare a pieţei, conduc la alianţe sau regrupări. Aceste situaţii

oligopoliste sunt argumente suplimentare pentru care se organizează sistemele de reglare a pieţei, pentru a

exista recrearea monopolurilor sau constituirea alianţelor.

Astfel, există o distanţă remarcabilă între imaginea teoretică a unui sistem concurenţial a

serviciului public şi realitatea sistemelor de piaţă a serviciilor colective în Europa.

D. Efectele asupra pre ţ urilor – Se pleacă în general de la principiul conform căruia concurenţa

este un factor de scădere a preţurilor.

3. Studiul comportamentului clientului

Obiectivul acestui studiu constă: în amonte, în cunoaşterea pieţei (studii de piaţa) şi în aval, în

evoluţia şi interpretarea comportamentului clientului (anchete ale gradului de satisfacere).

Studiile "în amonte"

Logica „în amonte” se desf ăşoar ă din ce în ce mai mult la nivelul comunicaţiilor locale. Astfel, o

autoritate a administraţiei locale studiază practicile şi aşteptările utilizatorilor, cetăţenilor, realizează

sondaje în scopul testării unor idei de activitate şi al înţelegerii reacţiilor la o situaţie generală etc.

Pentru ca metodologia să fie riguroasă, aceste sondaje şi studii, se sprijină pe tehnici statistice,

alegerea unor eşantioane şi segmentarea utilizatorilor pentru a identifica diferite tipuri de nevoi. Astfel de

criterii, precum: categorii de vârsta, socio-profesionale, tendinţa politica eventuală, vor constitui

variabile utile pentru înţelegerea „pieţei” actuale său potenţiale.

Studiile pot permite confruntarea dintre cererea mai mult sau mai puţin explicită a clienţilor şi

posibilităţile de ofertă ale organizaţiei publice, iar după aceasta operarea unor opţiuni în consecinţă.

4. Segmentarea

Prin segmentare se înţelege gruparea clienţilor în grupe omogene.

„Segmentarea este identificarea grupelor de indivizi sau întreprinderi cu caracteristici comune,

care au o implicaţie semnificativă în strategia de marketing”.

Scopul segmentării pieţei este de a dezvolta un mix de marketing, care să fie efectiv în slujba

clienţilor. Metoda constă în gruparea subiecţilor care au nevoi şi preferinţe similare, în aceeaşi grupă şi

apoi identificarea acestora.

Procesul segmentării include:

1. Definirea pieţei potenţiale.

2. Înţelegerea nevoilor şi a preferinţelor.

3. Descrierea variabilelor şi a criteriilor de segmentare.

4. Gruparea subiecţilor după criteriile de segmentare relevante şi opţionale.

5. Alegerea unuia sau a mai multor segmente drept ţintă a campaniei de marketing.

Pentru a grupa subiecţii pe piaţa consumatorului se utilizează trei criterii principale de segmentare:

comportamentul, aspectul psihologic şi profilul.

Demografia

Profilul

Aspectul psihograficComportamentul

ţine cont de:



75

Evaluarea segmentelor se realizează din perspectiva următorilor factori:

a) Factori de piaţa:

- dimensiunea segmentului şi rata creşterii;

- rata creşterii segmentului;

- bariere la intrarea şi la ieşirea din segment.

b) Factori de concurenţă:

- natura concurenţei;

- ameninţarea din partea noilor intraţi.

c) Capabilităţi:

- marketing;

- tehnologie;

- management.

Pentru evaluarea unui serviciu public este necesar să determinăm numărul potenţial de clienţi, sau

în unele cazuri a clienţilor grupului ţintă şi compararea acestora cu populaţia clienţilor reali. Orice

discrepanţă poate să indice problemele privind disponibilitatea sau accesibilitatea serviciului. Acest lucru

indică următorii paşi:

a) Identificarea necesit ăţ ilor şi a clien ţ ilor grupului- ţ int ă . Cine sunt clienţii potenţiali ai

serviciului? Ce caracterizează acest grup?

b) Examinarea resurselor . Aceasta înseamnă examinarea diferitelor servicii disponibile unui

anumit grup de consumator, examinare care ar trebui să conţină informaţii de genul: cine şi

ce servicii ofer ă , unde şi când sunt disponibile aceste servicii, care este nivelul ofertei. Sunt

de asemenea importanţi factori care determină accesul la servicii (preţul, disponibilitatea,

criteriile de selecţie etc. )



76

O problemă importantă în analiza necesităţilor este identitatea clienţilor potenţiali ai unui serviciu

dat. Se pot face cercetări pentru a determina gradul problemelor potenţiale şi soluţiile acestora, pentru a

stabili caracteristicile populaţiilor care pot folosi un astfel de serviciu. O astfel de cercetare ofer ă şi

informaţii privind gradul în care este folosit un serviciu de diferite subgrupuri de consumatori, surse

importante de informaţii de acest gen sunt statisticile publice, cercetările precedente etc. Un alt

instrument este estimarea sintetică: utilizarea statisticilor populaţiei pentru a estima r ăspândirea unei

probleme sau a unei necesităţi în cadrul unui subgrup sau a unei categorii a popula ţiei, presupunând că

ratele r ăspândirii sunt similare.

c) Analiza clien ţ ilor : Pentru a descrie un grup vizat se foloseşte un model comparativ.

Comparaţiile estimărilor privind populaţia şi profiturile actualelor populaţii de clienţi său

utilizatori, pot evidenţia probleme privind preţurile sau diferenţe privind disponibilitatea,

accesibilitatea unui serviciu dat.

d) Analiza utiliză rii reale: Studiile privind frecvenţa utilizării serviciilor publice raportată la

aşteptări pot evidenţia diferenţe care să ridice problemele existente. Analiza de acest fel ar

trebui, de asemenea să includă studii privind obstacolele în utilizarea serviciilor (obstacole

fizice, financiare, obstacole legate de timp, variaţii culturale care fac serviciile inacceptabile

sau competiţia din partea altor prestatori). Acceptabilitatea ar trebui raportată şi la cunoaşterea

serviciilor. Pentru aceasta, este adecvată adesea şi sondarea unui segment relevant al populaţiei

utilizatorilor potenţiali. Aceste sondaje ar trebui folosite pentru a indica atât frecventa cât şi

distribuţia problemelor sau necesităţilor şi a variaţiilor în rândul populaţiei. În general, sunt

disponibile trei metode de sondare:

1. Interviurile. Acestea sunt costisitoare, dar permit schimburi de la o persoana la alta,

în profunzime. Este de asemenea, cea mai bună metodă de a include membrii

defavorizaţi sau marginalizaţi ai societăţii.

2. Interviurile prin telefon. Permit în mare măsur ă aceleaşi tipuri de schimbări ca şi cele faţă

în faţă, dar este mai uşor pentru clienţi să refuze participarea. Ele sunt mai puţin

costisitoare.

3. Sondajele prin posta. Sunt flexibile şi ieftine. Costurile scăzute permit creşterea

eşantioanelor. Tehnicile moderne garantează o rată adecvată a primirii r ăspunsurilor.

e)Sondajele popula ţ iei. Sondajele mai mult său mai puţin locale caută să depăşească tendinţa

sondajelor de piaţa de a oferi estimări părtinitoare sau prea restrictive, privind necesităţile său

dorinţele în rândul populaţiei vizate.

În acest caz, scopul este de a se crea o impresie privind acceptabilitatea său legitimitatea unui

serviciu disponibil, precum şi de a se intra în contact cu potenţialii utilizatori care dintr-un motiv său altul

nu utilizează serviciul.



77

Trebuie remarcat faptul ca sondajele nu sunt numai instrumente de colectare a informaţiilor, ci ele

sunt şi reactive într-o oarecare măsura. Ele produc aşteptări în rândul persoanelor chestionate.

În vederea ilustr ării conceptului general de strategie se pot folosi următoarele definiţii:

a) un plan stabilit pentru un scop anumit;

b) procesul de planificare pentru ceva anume sau un plan întocmit cu pricepere.

În contextul de marketig, o strategie se refer ă la următoarele:

• planul activităţilor pe termen lung (1-5 ani) pentru atingerea obiectivelor bine definite;

• resursele necesare pentru atingerea acestor obiective.

Strategia de marketig este abordarea fundamentală, utilizată de organizatie, pentru a-şi atinge

obiectivele şi ea consta în decizii cu caracter de lege, cu privire la pieţe ţintă, la plasarea pieţei, la

variabilele de care dispune organizaţia pentru influenţarea pieţei - marketing mix – şi la nivelul

cheltuielilor de marketig.

Strategiile de marketig sunt concepute conform cu ierarhia obiectivelor stabilite de organizaţie, în

funcţie de sarcina sa, care depinde de atingerea obiectivelor formulate explicit.

O primă formulare strategică se dovedeşte a fi fundamentată pentru organizaţia publică: aceea a

poziţionării sale, mai ales faţă de prestările sale în mediul său. Odată cu dezvoltarea unor multiple

turbulenţe economice, socio-culturale, tehnologice, pe care le înregistrează sfera publică, poziţionările

iniţiale s-au pierdut în mod progresiv şi nu sunt întotdeauna reactualizate în termeni precişi. Or, o poziţie

constă în precizarea misiunii, a valorilor, a prestaţiilor, a specificaţiilor şi a diferentelor sale, în raport

cu alţi „ofertanţi” concişi, şi în păstrarea acestei formulări ca pe o referinţă internă şi externă.

Succesul sau eşecul organizaţiei depinde de:

(1) strategiile eficiente de organizare:

• încotro se îndreaptă?

• cum se ajunge acolo?

• care este planul de acţiune?

(2) sisteme eficiente de operare cu elemente-cheie:

• creşterea calităţii serviciilor;

• satisfacerea clienţilor/nevoilor publice;

• mişcarea cheltuielilor;

• creşterea eficienţei.

(3) utilizarea eficientă a resurselor umane solicitată:

• capturarea intereselor individuale;

• motivarea;

• promovarea aprecierii şi a sistemului de compensare.



78

Sintetizând, strategia de marketing reprezintă abordarea fundamentală care sprijină realizarea

obiectivelor. Ea presupune luarea deciziilor cu caracter complex privind:

a)- pieţele-ţintă;

- plasarea pieţei;

-grup ţintă de utilizatori/consumatori;

b)- variabilele organizaţiei pentru influenţarea pieţei-marketig mix;

c)- nivelul cheltuielilor de marketing.



79

Elementele definitorii ale strategiei de marketing:

A. Strategia de ac ţ iune

Ce servicii trebuie furnizate?

Cu ce costuri?

La ce preţ?

Pe ce piaţă?

Care vor fi canalele de distribuţie?

Produsul/serviciul

Identitatea organizaţiilor publice este cu atât mai clar ă cu cât aceasta poate explica opţiunea

produselor/serviciilor sale, evitând „să facă totul” inclusiv ceea ce nu ţine de rolul său, într-o logică

imperialistă mai mult sau mai puţin conştientă.

Prima sarcină a marketingului, în general, este să cunoască nevoile publicului înainte de a da o

formă definitivă produsului/serviciului pe care îl are de oferit. Marketingul public nu scapă acestei reguli.

În orice caz, caracterul public îi dă o orientare diferită: nu este vorba despre căutarea formei său a

formelor unui produs/serviciu susceptibil să valorizeze la maximum ci, mai curând de încercarea de a

satisface cel mai mare număr de cetăţeni-beneficiari.

Când gusturile beneficiarilor sectorului public sunt foarte diverse, marketingul trebuie să ajute la

definirea diferitelor tipuri de servicii care trebuie să fie oferite la standardele satisfacerii nevoilor sociale.

Experienţa europeană demonstrează existenţa unor strategii de implementare a standardelor serviciilor

publice (SSP): modelul central, modelul standard, modelul contextual şi modelul descentralizat.

Modelul central are multe în comun cu „Carta cetăţeanului” din Marea Britanie, unde

standardele şi rezultatele serviciilor sunt stabilite, publicate şi raportate la nivelul administraţiei centrale.

Modelul standard. Cererile cu un grad de asemănare în privinţa informaţiilor, facilitează

opţiunea clientului şi competiţia dintre instituţii.

SSP= standardele serviciilor publice

Modelul contextual, la fel ca şi modelul descentralizat se potriveşte cu strategia pentru creşterea

receptivităţii sectorului public. Diferenţa dintre cele două modele este voinţa sau interesul politic naţional,

în impunerea unor astfel de măsuri pentru toate zonele sectorului public.

Modelul descentralizat se pretează foarte bine sectorului public descentralizat. Prin comparabile

cu alte modele acesta are o serie de avantaje.

OBLIGATORIE OPTIONALA

Uniforma

Modelul central Modelul standard

SSP sunt obligatorii anumite standarde stabilite de Guvern trebuie



80

respectate, dacă sunt introduse SSP

Părtile importante ale conţinutului SSP

sunt stabilite la nivelul administraţiei

Varianta

Modelul contextual Modelul descentralizat

SSP sunt obligatorii, dar conţinutul estestabilit de autorităţile responsabile.

autorităţile responsabile decid asupra folosirii şiconţinutului SSP

Diferitele modele de implementare a declaraţiilor privind standardele serviciilor publice

În primul rând, aceasta facilitează acumularea de experienţă dintr-o serie de experienţe cu diferite

forme ale SSP. În al doilea rând, se potriveşte cu tendinţa în creştere spre autonomia locală; când

responsabilitatea pentru serviciile publice revine autoritărităţilor locale, pare normal ca deciziile privind

informarea să fie luate la nivel local. În al treilea rând, modelul descentralizat poate fi mai eficient, înspecial atunci când ultimul obiectiv este intensificarea dialogului cu clien ţii. Acest model nu este

birocratic şi tinde să crească responsabilitatea.

Exista şi dezavantaje. În primul rând, acest model nu garantează acceptarea conceptului într-un

sector public foarte diversificat; ideea transparenţei şi receptivităţii sporite poate să întâmpine rezistenţă

din partea funcţionarilor publici şi specialiştilor. În al doilea rând, în absenţa standardizării conţinutului

SSP pot apărea multe informaţii relevante pentru clienţi.

Astfel, creşterea receptivităţii sectorului public SSP creează o dilemă. Pe de o parte,

receptivitatea este locală şi concretă şi depinde de dialogul activ dintre instituţiile publice, iar pe de altă parte, o iniţiativă pur locală poate fi nesigur ă şi ineficace.

Pentru a implementa SSP prin modelul descentralizat, dar impunând în acelaşi timp nişte principii

generale pentru toate serviciile publice, este posibilă stabilirea unor îndrumări generale- un fel de cod

etic- care să poată fi urmate în instituţiile publice locale şi centrale la conceperea SSP.

Localizarea serviciilor . Pentru fiecare beneficiar apropierea de serviciile publice constituie un

avantaj determinat. Dacă trebuie să se deplaseze mult prea mult pentru a putea utiliza serviciile publice,

datorită costului transportului va renunţa în mod sigur la utilizarea acestora.

Marketingul şi determinarea pre ţ urilor . Marele principiu al tarif ării publice este cel pe care beneficiarul trebuie să-l plătească, ceea ce acoper ă doar costul-limită. Costul -limită se înscrie drept costul

unei unităţi suplimentare.

Acesta se calculează ca derivată a unei funcţiuni a costului. Tariful serviciului curent este, în

general, mai mult politic decât economic şi nu integrează pentru profit datele referitoare la costurile-

limită.



81

PREŢUL

Preţurile ocupă mai multe funcţii diferite. Ele sunt în strategia internă a întreprinderii o

componentă esenţială a rentabilităţii şi a poziţionării comerciale. În sfera publică, tarifele permit

conducerea unei politici particulare, macro sau micro economice.

Preţul nu este o noţiune univocă pentru un organism public. Se pot întâlni următoarele categorii de

preturi:

• un preţ efectiv constatat de practicile contabile. El se deduce din datele analitice ale repartizării

cheltuielilor pe fiecare activitate sub rezerva că orice cost (în special indirect, cum ar fi cheltuieli

de structur ă sau financiare) să fie imputate furnizorilor de prestaţii;

• un preţ calculat din cheltuielile de exploatare directe;

• un preţ în plăti neîncasate;

• un preţ economic care corespunde totalităţii cheltuielilor pe care un operator privat ar putea să le

suporte.

Cunoaşterea costurilor este astfel indispensabilă pentru definirea politicii de tarifare a unui

organism public. Dificultatea sa provine din sarcinile suportate cu titlu de misiune de serviciu public,

care nu este uşor de identificat şi de evaluat. Un principiu întărit de logica economică recomandă luarea în

calcul a unei subvenţii a preţurilor (exemplu: accesul gratuit la anumite prestaţii pentru anumite categorii

sociale) şi de a face preţul „normal” adică complet pentru beneficiarii care se mişcă puţin mai greu.

Elasticitatea faţă de preţ măsoar ă varietăţile de volum al cererii provocate de deplasarea de preturi.

În funcţie de meseriile exercitate, ea este mai mult sau mai puţin puternică, traducând astfel, o

sensibilitate diferită pentru constrângerile externe şi reflectând intensitatea concurenţei.

Tarifarea serviciului public se construieşte după ce se iau în calcul două fenomene principale:

• constrângerile serviciului public, care pot să aibă ca efect majorarea preţului de venit din

prestaţia oferită, chiar dacă ea nu este corect acoperită printr-o subvenţie;

• constrângerea pieţei, care leagă, în afar ă de cazul monopolului, volumul cererii de preţul

practicat, cu importante efecte induse.

Finanţarea publică a unei prestaţii poate să opereze în funcţie de diferite moduri şi motive

principale ale alegerii fiecărei formule.

Subvenţia globalizată reprezintă ultima responsabilitate pentru administratori iar aplicarea ei

trebuie să fie strict limitată la cazurile în care esenţialul activităţii este serviciul public, care nu poate fi

măsurat decât ex ante. Subvenţia de punere în aplicare (complementul tarifului vărsat către beneficiari

fiind plătit de colectivitatea publică) este calculat pentru a asigura un echilibru financiar al instituţiei din

punct de vedere al costurilor.

Ajutoarele directe pentru persoane ridică probleme de accesibilitate beneficiarilor la serviciul

public în cazul în care nu există o ofertă (privată său publică) în condiţiile fixate prin tarife.



82

Puterea stă în recunoaşterea că tarifarea publică este frecvent mai mult politică dacât tehnică.

Sensibilitatea utilizatorilor pentru principiul egalităţii în faţa serviciului public, limitează posibilităţile de

discriminare tarifar ă.

Organizaţia trebuie să fie foarte clar ă în privinţa opţiunilor sale, vizând diferitele faţete ale

comunicării care se rezumă la trei aspecte:

• experienţa (legată de activitate);

• existenţa (legată de aspectul economic raţional „relaţii publice”);

• informarea (legată de promovare).

Aparent, serviciul public nu încerca, în urmă cu mult timp,să-şi formalizeze comunicarea şi

r ămânerea efectiv la stadiul de informare necesar pentru buna activitate.

Cel de-al treilea aspect, mai semnificativ astăzi („informarea”) trimite acum la comunicarea

instituţională din ce în ce mai dezvoltată în organizaţiile publice.

Comunicarea cu beneficiarii

Comunicarea cu beneficiarii este o necesitate absolutâ a întreprinderilor plasate într-un univers

concurenţial. Faţă de aceste întreprinderi, problema legislatorului nu este aceea de a defini incitări ale

comunicării, ci de a reglementa această formă de comunicare din care provine existenţa regulilor speciale,

care privesc publicitatea sau vânzarea la domiciliu.

În întreprinderile publice comunicarea cu beneficiarii nu este o necesitate vitală. Acest fapt

explică de ce comunicarea cu utilizatorii constituie un amestec de iniţiativă din partea întreprinderii şi de

obligaţii legale.

A. Informarea beneficiarilor

Informarea clienţilor este produsul unei combinări între obligaţiile legale şi iniţiativele unei

întreprinderi. Obligaţiile legale vizează totalitatea structurilor publice plasate în afara cadrului

concurenţial, adică statul, colectivităţile locale şi instituţiile publice cu caracter administrativ.

Administraţia trebuie să r ăspundă la cererile de informaţii şi la reformularea deciziilor

administrative, deoarece acesta este sensul tuturor dispoziţiilor care vizează relaţiile dintre administraţii şi

beneficiari.

Informarea despre servicii poate avea scopuri multiple ceea ce face ca sarcina de a concepe

modalităţi eficace de comunicare să fie mai complexă:

• creşterea legitimităţii democratice;

• întărirea drepturilor cetăţenilor;

• creşterea influenţei clienţilor asupra serviciilor;

• abordarea aşteptărilor clienţilor;

• facilitarea opţiunilor clienţilor;



83

• impunerea performanţei pentru prestator;

• restabilirea încrederii în sectorul public.

Obiectivele informaţiilor despre servicii pot fi prezentate sintetic astfel;

(1) Cre şterea legitimit ăţ ii democratice

Informaţiile despre funcţionarea serviciilor finanţate în întregime sau par ţial din taxe, îi permit clientului

– care poate fi în acelaşi timp şi contribuabil – să evalueze rezultatele şi să participe la dezbaterile politice

privind problemele strategice ale prestării serviciilor. A şadar, informarea devine o modalitate de a

impune transparen ţ a în serviciile publice.

(2) Acordarea posibilit ăţ ii clien ţ ilor de a- şi cere drepturile. Clienţii îşi pot exercita drepturile doar atunci

când sunt informaţi pe deplin şi deci deplin conştienţi în privinţa drepturilor lor.

(3) Modelarea a ştept ă rilor clien ţ ilor în privin ţ a nivelelor serviciilor şi calit ăţ ii serviciilor în funcţie de

resursele disponibile. Aşteptările clienţilor pot fi prea mari sau prea mici. Informaţiile despre servicii pot

ajuta la performanţa reală sau realizabilă având în vedere resursele limitate.

(4) Facilitatea şi crearea condi ţ iilor pentru op ţ iuni. Opţiunile sunt potenţial necesare în cazul în care

clienţii nu le cunosc şi/sau nu sunt educaţi să opteze pentru ceea ce corespunde cel mai bine nevoilor lor.

Informaţiile relevante despre servicii pot remedia acest lucru.

(5) Impunerea performan ţ ei de partea prestatorilor. Informaţiile despre servicii, dar mai ales standardele

serviciilor le permit clienţilor şi factorilor de decizie să evalueze performanţa, ducând astfel la

responsabilizarea prestatorului.

(6) Reinstaurarea încrederii clien ţ ilor în sectorul public şi agenţiile sale.

În multe cazuri informaţiile despre servicii servesc mai mult decât unui singur scop. De obicei,

informaţiile despre performanţă sunt folosite atât pentru a impune prestatorilor performanţă cât şi pentru a

le permite clienţilor să facă cele mai bune alegeri.

Dispozitivul informării clienţilor funcţionează sub controlul jurisdicţiei administrative dar cu

sprijinul autorităţilor administrative independente.

Mediatorul intervine pentru a ajuta la soluţionarea într-un mod amiabil a litigiilor susceptibile să

apar ă între administraţii şi beneficiari. Intervenţia sa vizează frecvent funcţionarea serviciilor publice.

Dacă nu dispune de nici un mijloc juridic pentru a-i constrânge pe administratorii serviciilor publice,

autoritatea sa morală îi permite rezolvarea numeroaselor cazuri care i-au fost încredinţate.

Elementele informaţiilor despre serviciile publice pot fi clasice după cum urmează:

• informaţii care permit clienţilor să-şi îndeplinească obligaţiile;

• informaţii care permit clienţilor accesul la servicii;

• informaţii despre performanţă care le permit clienţilor şi factorilor de decizie să evalueze

funcţionarea administraţiei şi investiţiilor sale;



84

• informaţii „pentru participare” care le permit clienţilor să influenţeze deciziile publice;

• informaţii concepute pentru a motiva un anumit comportament al clienţilor;

• informaţii care dau naştere unor dezbateri publice privind chestiunile politice, cum ar fi nivelul

serviciilor şi priorităţile în rândul serviciilor.

Exercitarea procedurilor legale pentru a putea beneficia de informaţii nu este contradictorie cu

dezvoltarea informaţiilor furnizate în mod spontan de catre organizaţiile publice. Cea mai mare parte

dintre ele cuprind concluzii şi interese ale unei bune informări furnizate către clienţi ceea ce nu limitează

sarcinile pe care le au serviciile chemate să r ăspundă cerinţelor clienţilor.

B. Participarea beneficiarilor.

Participarea beneficiarilor la procesul deciziei publice nu este un comportament tradiţional al

organizaţiilor publice. Legea sau iniţiativele serviciului public creează condiţii pentru definirea procesului

participării care permite clienţilor să se exprime asupra funcţionării serviciilor publice.

Publicitatea

Organizaţiile publice supuse unui univers concurenţial au condus la dezvoltarea mesajelor

publicitare pe diferite suporturi utilizabile în acest scop.

Utilizarea mijloacelor publicitare de către organizaţiile publice urmează aceleaşi căi ca şi în

întreprinderile private: publicitatea în ziare, la radio, la televizor, prin afişe; acţiunea de sponsorizare a

activităţilor sportive sau culturale, crearea fundaţiilor.

Publicitatea organizaţiilor publice este definită prin originalitate:

A. Este o publicitate informativă . Publicitate informativă există în sectorul privat dar ea are un loc minor

şi nu prezintă nici o garanţie. Se poate obiecta asupra faptului că un serviciu public nu ofer ă mai multă

garanţie strict din punct de vedere legal. Totuşi administratorul unui serviciu public nu urmăreşte

obţinerea de profituri personale ci urmăreşte în primul rând satisfacerea cerinţelor clienţilor.

Această ultimă remarcă valorează cu atât mai mult cu cât serviciul public nu are concurent.

B. Este o publicitate care urmă re şte scă derea pre ţ urilor . Acesta este cazul tuturor companiilor

publicitare care luptă împotriva unui flagel ce urmăreşte, fie utilizarea într-un mod mai sigur a

echipamentelor, fie diminuarea numărului efectelor negative (campaniile antialcool, antitabac etc).

Acest tip de publicitate este foarte rar în întreprinderile private.

C . Este o publicitate complementar ă reglement ă rilor . Pentru a incita comportamentele, marketingul

public se găseşte în concurenţă cu alte acţiuni.

Puterea publică dispune de alte mijloace: reglementarea şi for ţa publică sunt însărcinate cu

respectarea acestora. Puterea publică caută care este cel mai eficient mijloc pentru fiecare caz special,

adică care-i permite să-şi atingă scopul la cel mai mic preţ.



85

Frecvent, doar o combinaţie de două elemente dă cel mai bun rezultat: marketig şi reglementare, prima

păstrează libertatea individuală, dar permite celor care sunt puţin operativi să aibă un comportament

antisocial, cea de-a doua aşează toţi cetăţenii pe acelaşi plan, dar libertatea acestora, libertatea

individuală este redusă. Mai mult, costul executării reglementărilor este câteodată mult mai ridicat.

Aplicarea marketingului public

Principalele demersuri angajate într-un mod concret şi destul de amplu sunt:

• studiul nevoilor şi anchetele privind gradul de satisfacere a nevoii publice;

• demersurile de „calitate” a prestaţiilor;

• acţiuni şi suporturi ale comunicării interne;

• primirea şi asistenţa acordată publicului.

În ceea ce priveşte calitatea, aceasta constituie un obiectiv deosebit de important al organizării

publice, integrat adesea în „proiectul lor de servicii ”. Nu se pune problema noţiunii „calităţii absolute” ci

în raport cu poziţia adoptată faţă de nevoia care trebuie satisf ăcută şi de cum va percepe utilizatorul

această satisfacere a nevoilor sale. În acest sens, majoritatea marilor organizaţii publice desf ăşoar ă astăzi

procese de calitate. Totuşi, sunt regretabile două neregularităţi: pe de o parte distanţa între discurs (sau

intenţie) şi practică; pe de altă parte confuzia între „calitate” şi „norme” sau „proceduri”.

Cercetarea de marketing

Cercetarea de piaţa face parte din sistemul informaţional al marketingului. ”Cercetarea de

marketing se ocupă în primul rând de obţinerea informaţiilor cu privire la pieţe şi la reacţia acestor pieţe

faţă de servicii”.

Cercetarea de marketing este mai mult decât o simplă culegere de informaţii şi de preluare a

acestora pe calculator. ”Cercetarea de piaţa ofer ă baza pentru luarea deciziilor în scopul creşterii gradului

de satisfacere a nevoilor publice, ceea ce nu se poate obţine decât printr-o analiză complexă a

elementelor”. Holbert introduce cele cinci elemente de bază:

1. Bisiness. Cercetarea de marketing este ea însăşi o mare activitate. Cercetarea de marketing este cea

care trebuie să evidenţieze nevoile publice.

2. Arta. Arta este un element vital, dar în acelaşi timp şi cel mai dificil de realizat în cercetarea de

marketing. Pe de o parte, cercetarea de marketing este o disciplină sistematică şi cu toate acestea este

foarte greu ca două analize să dea aceleaşi rezultate. Scopul analizelor nu poate fi atins f ăr ă a adăuga

un procent substanţial de creativitate şi inovaţie.

3. Ş tiin ţ a. Metodele utilizate în cercetarea de marketing trebuie să fie ştiinţifice, adică de încredere şi

valabile.

4. Integrarea informa ţ iilor . În cercetarea de marketing trebuie luate în considerare toate elementele

mediului în care există organizaţia şi apoi integrate în analiza finală.



86

5. Profesionalism. Pentru a realiza cercetarea de marketing este nevoie de cunoaşterea unor

instrumente specializate şi de aptitudini deosebite în domenii cum ar fi: informatica, statistica,

sociologie şi psihologie.

În principiu, cercetarea de marketing poate cuprinde analize de diverse dimensiuni pe o gamă

care se întinde de la mici analize f ăcute de organizaţia însăşi până la analize complexe realizate de

întreprinderi de marketing specializate. Indiferent de amploarea activităţii, orice cercetare de marketing

trebuie să urmeze şi acea abordare sistematică.

Procesul cercet ă rii de marketing

1. Definirea problemelor şi obiectivelor/contact iniţial;

2. Definirea şi stabilirea priorităţilor informaţiilor necesare/cuprinsul cercetării;

3. Întocmirea planului şi bugetului pentru cercetare/propunerea de cercetare şi proiectul iniţial;

4. Culegerea datelor;

5. Analiza şi interpretarea datelor;

6. Scrierea raportului şi pregătirea prezentării;

7. Prezentarea orală şi scrisă.

Există două tipuri principale de cercetare de piaţă: cea descriptivă şi cea cauzală.

Cercetarea descriptivă descrie piaţa, de exemplu, profilul demografic al clienţilor, iar

cercetarea cauzal ă indică relaţia între variabila dependentă şi una sau mai multe variabile independente.

Deoarece, în general, nu este posibil culegerea de date despre întregul univers, trebuie ales un

eşantion fie aleator fie dirijat.

În eşantioanele aleatoare simple fiecare membru al universului are aceeaşi probabilitate de a fi

selectat şi inclus în eşantion. Când se utilizează eşantionarea aleatorie stratificată, universul se împarte în

grupe separate sau straturi pentru a ne asigura că unul sau mai multe grupuri sunt reprezentate în cadrul

eşantionului.

O cerinţă a priori o constituie posibilitatea identificării membrilor stratului precum şi posibilitatea

de a alege un eşantion aleatoriu în mod independent în fiecare strat.

Eşantionarea pe zone, în trepte, este utilizată când celelalte metode sunt foarte costisitoare.

Eşantionările convenabile sunt alese în funcţie de locul în care se întâmplă să se găsească subiecţii

la momentul când se extrage eşantionul.

Eşantioanele convenabile sunt principala metodă de eşantionare nealeatoare.

Cu toate că analiza lor nu este foarte relevată sau precisă există o mulţime de probleme pentru

care nu este necesar ă o estimare precisă a parametrilor populaţiei (când un magazin sau întreprinderea

doreşte să aibă o evaluare a unui nou serviciu oferit în cazul cercetării pilot).

O metodă mai avansată o reprezintă eşantionarea procentuală care se utilizează atunci când nu este

posibil să se determine apriori ce indivizi apar ţin unor grupe anume.



87

Dimensiunea eşantionului se decide în funcţie de mai mulţi factori şi anume: costurile cercetării,

timpul necesar realizării interviurilor şi gradul de precizie dorit.

Exista o paletă de metode disponibile pentru a studia satisfacţia sau nemulţumirea clienţilor şi

anume:

1. Sondaje adresate unor informatori-cheie: informatorii-cheie sunt persoane importante care se

presupune că dispun de cunoştinţele şi calificarea necesare pentru a discuta despre necesităţile

sociale. Astfel de sondaje nu sunt nici costisitoare şi nici nu consumă mult timp. Informatorii-cheie

ar trebui aleşi în aşa fel încât să acopere o mare varietate a opiniilor din cadrul comunităţii. Astfel de

sondaje sunt adesea foarte utile în detectarea unor probleme neobişnuite care afectează acceptarea

ofertelor serviciului (probleme culturale etc). Oricum aceste sondaje au tendin ţa de a supraestima

abilitatea consumatorilor de a selecta. De asemenea, informatorii-cheie tind să aibă o predilecţie

spre anumite organizaţii în ceea ce priveşte necesităţile comunităţii.

2. Sondaje adresate clien ţ ilor . Sondajele adresate clienţilor actuali sau precedenţi sunt importante

deoarece persoanele chestionate au experienţa utilizării serviciului şi pot evalua modul de

funcţionare al acestuia şi gradul de satisfacere a nevoilor sociale. De asemenea, aceştia pot, în

general, să comenteze motivele consumatorilor şi opţiunile acestora.

Dacă sondajul se adresează utilizatorilor actuali ai serviciului r ăspunsurile pot fi afectate de relaţiile

acestora cu funcţionarii din cadrul unui serviciu şi acest lucru reflectă faptul că persoanele chestionate care

au optat pentru un anumit serviciu vor avea în general o atitudine pozitivă în mai mare măsur ă decât

populaţia globală care include şi consumatori care nu au optat pentru serviciul respectiv.

3. Sondaje adresate popula ţ iei. Segmentarea populaţiei din punct de vedere geografic caută să

compenseze tendinţa sondajelor de piaţă de a oferi estimări părtinitoare sau prea restrictive asupra

nevoilor şi dorinţelor din rândul populaţiei vizate. Scopul este de creare a unei impresii privind

acceptabilitatea şi legimitatea unui serviciu.

4. Observarea. Rezultatele privind populaţia vizată sunt măsurate direct prin măsur ători cantitative şi

statistici cuprinzătoare privind realizările şi mai puţin prin dări de seamă personale sau ale altora. În

unele cazuri, statisticile pentru unii indicatori pot servi acestui scop (de exemplu, statisticile privind

infracţionalitatea). Se mai pot folosi şi experimente.

5. Experien ţ ele din prima linie. Funcţionarii care intr ă în contact direct cu consumatorii acumulează

experienţe care pot fi utilizate sistematic. Sursa de informaţii poate fi părtinitoare: acolo unde este

posibilă obţinerea pentru un serviciu, funcţionarii din prima linie vor întâlni utilizatori care înclină

spre o atitudine pozitivă odată ce au optat pentru serviciul respectiv, funcţionarii din prima linie pot

oferi dări de seamă selective: este mai probabil să fie raportate aspectele pozitive decât cele

negative sau cele negative care îi interesează mai mult pe funcţionarii decât pe consumatori. De

asemenea, în majoritatea organizaţiilor există coduri care prevăd protejarea colegilor faţă de

superior şi de ceilalţi. De aceea, această sursă de informaţii ar trebui folosită în combinaţie cu



88

sondajele de piaţă obişnuite, cu datele obţinute din reclamaţii şi cu observarea sistemică. Această

metodă este de asemenea eficientă dacă este utilizată în organizaţii care ofer ă stimulente

funcţionarilor care se preocupă de satisfacerea nevoilor utilizatorilor/ consumatorilor.

6. Procedurile privind reclama ţ iile consumatorilor . Reclamaţiile consumatorilor constituie declaraţii

de opinie privind serviciile şi reprezintă o valoroasă sursă de informaţii. Reclamaţiile pot reflecta

nemulţumiri legate de preţ, disponibilitate, calitate, serviciu şi aproape toate celelalte dimensiuni

relevante pentru consumatori. Aceste informaţii sunt foarte părtinitoare tinzând să se refere numai la

probleme şi să exagereze nemulţumirea. Mai mult decât atât, doar un segment minoritar al celor care

sunt de fapt nemulţumiţi aduce reclamaţii. De asemenea, un număr mare de reclamaţii poate

reflecta doar un sistem accesibil reclamaţiilor. O altă problemă aici este cum poate fi crescută

probabilitatea utilizării acestei surse de informaţii de către oranizaţiile din sectorul public. O

posibilitate poate fi instituirea unor reguli care să asigure considerare reclamaţiilor consumatorilor

de către factorii de decizie. O altă posibilitate ar fi instituirea unor reguli care să cear ă organizaţiilor

publice să publice statisticile privind reclamaţiile şi tratarea lor (de exemplu în rapoarte anuale). Un

al treilea mijloc ar fi înfiinţarea pentru reclamaţii a unor canale de comunicare cu autorităţile din

afara organizaţiei care să fie bine cunoscute şi accesibile.

7. Comitetele de consiliere ale clien ţ ilor . Comitetele de consiliere ofer ă informaţii nefiltrate foarte

utile pentru detectarea diferenţelor dintre aştepările şi experienţele clienţilor. În comitete sunt

reprezentaţi numai clienţii reali nu şi cei potenţiali. Este important să se acorde atenţie reprezentării

varietăţii deferitelor interese în aceste comitete. Funcţia acestor comitete este mai degrabă de a

sf ătui decât de a decide, diversitatea este în general mai importanţa decât reprezentativitatea.

Activitatea acestor comitete evocă aşteptările de schimbare, aspect care influenţează înfruntarea lor

numai atunci când organizaţia este pregătită pentru schimbarea pe baza sfaturilor pe care le

primeşte.

8. Reprezentarea clien ţ ilor în consiliile directoare. Reprezentanţii clienţilor în consiliile directoare pot

avea diferite funcţii: ei reprezintă o cale de influenţă permanentă a clienţilor; ei ofer ă o cale de

informare de la consiliile directoare către consumatori dacă raportează celor pe care îi reprezintă.

9. „Focus group-uri”. „Focus grupurile ” sunt folosite în marketing pentru a ob ţine reacţii directe din

partea consumatorilor privind bunurile şi serviciile obţinute şi pentru a oferi consumatorilor

oportunitatea de a se exprima. Această metodă este utilă în special pentru identificarea necesităţilor

şi evaluarea acceptabilităţii şi disponibilităţii unui anumit serviciu sau pentru testarea rezultatelor

prin analizarea indicatorilor sociali sau a utilizării unui serviciu. Participanţii la aceste grupuri îşi pot

exprima sentimentele şi punctele de vedere, metoda oferind un cadru dinamic care face posibilă

înţelegerea perspectivelor consumatorilor.

10. Grupuri nominale. Grupurile pentru schimb de idei pot fi utilizate pentru a genera idei cât şi pentru

evaluare. Aceste grupuri ar trebui să cuprindă funcţionari, informatori-cheie, utilizatori şi membri



89

ai populaţiei în general. Participanţilor li se dau nişte întrebări la care trebuie să r ăspundă în scris.

Nu au loc discuţii între participanţi. Ideile sunt înregistrate şi afişate. Ele sunt explicate dar nu

criticate. Participanţilor li se cere să alcătuiască un clasament al acestor idei. Rezultatele sunt

înregistrate iar apoi sunt discutate ideile. Participanţii clasifică încă o dată ideile şi se obţine un nou

rezultat. Problema care apare în acest caz este că valabilitatea rezultatelor de obicei trebuie să fie

testată prin alte metode.

11. Audierea publicului. Audierea publicului poate fi utilă atunci când este important să se ajungă la un

consens privind diferitele interese legate de un anumit serviciu public şi când acest consens

presupune interacţiunea dintre păr ţile interesate. Audierile publice pot să crească legitimitatea

analizelor şi propunerilor. Dacă nu se ajunge la un consens sau la o părere majoritar ă clar ă audierele

publicului pot duce la intensificarea conflictelor între diferite interese.

Metodele disponibile pentru organizaţia publică interesată de preferinţele, experienţele clienţilor

privind serviciile oferite implică atât culegerea şi transmiterea informaţiilor cât şi forme de participare a

lor. Culegerea informaţiilor şi folosirea lor sunt două activităţi diferite.

Pentru a sistematiza tipurile de analize le vom împăr ţi în trei grupe: analize de comportament,

analize de motiva ţ ie şi analize de reac ţ ie. Analizele pot fi, fie descriptive sau cauzele, fie statice sau

dinamice. Se face de asemenea, distincţia între analizele ad-hoc (care se realizează pentru un scop anume

sau pentru o anumită întreprindere) şi analizele continui (care repetă acelaşi tip de analiză pe o perioadă

mai îndelungată de timp). Pentru a obţine o imagine a dezvoltării viitoare se pot face prognoze care indica

dezvoltarea posibilă în viitor a uneia sau mai multor variabile.

Analize de comportament cuprind informaţii despre consumatori, comportamentul acestora şi

relaţiile între comportarea consumatorului, structura furnizorului şi poziţia concurenţilor şi mix-ul de

marketing. Există trei căi pentru a obţine aceste informaţii:

1. analizele ad-hoc;

2. date publicate referitoare la consumatori şi compararea acestora;

3. apelarea la analizele continui desf ăşurate de agenţii de publicitate.

Foarte adesea se obţin informaţii particulare necesare din date publicate şi de aceea întreprinderea

este nevoită să-şi facă propria ei cercetare care costă foarte mult. Principalele surse de date publicate pot

fi Comisia Naţională pentru Statistică şi direcţiile judeţene care includ date cu privire la comportarea

consumatorului, atitudini, interese etc. Când se lucrează cu eşantioane în locul întregii populaţii apar

erori de eşantionare. Pentru a măsura eroarea de eşantionare trebuie calculate erorile standard de estimare

şi intervalele de încredere.



90

Erori statistice Erori sistematice

• populaţia greşit aleasă; • erori de chestionar;

• eşantion prea mic; • erori ale persoanei care realizează interviul;

• metoda de eşantionare inadecvată. • erorile persoanei supuse interviului;

• erori prin lipsa r ăspunsului.

În cazul în care organizaţia îşi desf ăşoar ă activitatea într-un mediu supus unor schimbări

permanente şi când trebuie f ăcută o planificare pe termen lung, este necesar să se apeleze la prognoze

sistematice.

Există

două

tipuri de prognoze principale: prognoze cantitative, care folosesc cifreşi m

ăsur

ători

concrete şi prognoze calitative, care au la baza descrieri generale şi ipoteze subiective.

Promovarea în organizaţiile publice o constituie folosirea în prestaţia serviciilor a informaţiilor

primite. Dacă se reuşeşte acest lucru este în folosul clientului. Modificarea relaţiei dintre sectorul public şi

clienţi poate fi şi în folosul funcţionarilor din serviciul public.

„ Administra ţ ia ca serviciu-Publicul ca şi client ” relevă un număr de tendinţe şi teme generale care

au determinat o orientare spre clienţi mai pronunţată:

• un nivel extins al cunoştinţelor populaţiei în general prin educaţie şi progresul în comunicaţii;

•

schimbările demografice;• potenţialul evident de evoluţie rapidă a tehnologiei;

• introducerea şi transformarea noilor metode ale managementului din sectorul privat;

• iniţiativele privind garantarea drepturilor individuale şi promovarea egalităţii tuturor membrilor

societăţii;

• necesitatea de a r ăspunde constrângerilor privind resursele şi bugetul.

Multe cazuri determină o mai mare flexibilitate managerială sau operaţională (autonomie) în

scopul îmbunătăţirii performanţei (un aspect al acesteia fiind creştea satisfacţiei clienţilor printr-o mai

mare satisfacere a nevoilor acestora) în sectorul public.Opţiunile pot crea: o presiune constructivă asupra prestărilor pentru performanţă;

responsabilitatea faţă de clienţi şi permit cunoaşterea performanţelor acestora în privinţa serviciilor.

Legitimitatea democratică a opţiunilor este puternică. Opţiunile pot creşte eficienţa, eficacitatea şi

calitatea serviciilor, dar numai daca sunt îndeplinite condiţiile preliminare.

Din perspectiva unui client, performanţa unui prestator de servicii poate fi măsurată în raport de

eficienţă, eficacitate şi calitate- în funcţie de rolul clienţilor:



91

• cetăţean: rezolvarea eficace a problemelor la cele mai scăzute costuri cu putinţă (eficacitatea

costurilor) – accentul este pe impactul social;

• contribuabil: eficienta urmărilor şi rezultatelor – accentul este pe valoarea banilor cheltuiţi de

guvern;

• utilizator: cel mai adecvat serviciu, calitate adecvată, cantitate adecvată, timp de prestare adecvat

şi accesibilitate.

Tr ăsătura fundamentală a serviciilor publice este abilitatea acestora de a rezolva probleme din

cadrul societăţii şi de a încuraja creşterea economică şi socială.

Îmbunătăţirile serviciului public sunt evaluate în funcţie de următoarele:

1. Standarde. Pentru fiecare serviciu public ar trebui stabilite standardele specifice care să fie

monitorizate şi publicate şi care să indice calitatea la care clienţii ar trebui să se aştepte.

2. Informarea şi deschiderea. Informaţiile oferite trebuie să fie complete, corecte, accesibile, într-

un limbaj simplu privind serviciile, obiectivele propuse şi performantele realizate. Acest lucru ar

trebui să le permită cetăţenilor, atunci când este posibil, să compare performanţele diferiţilor

furnizori. Serviciile publice ar trebui, de asemenea, să opereze cu transparenţă. Publicul ar trebui

să ştie cine se ocupă de un serviciu şi dacă standardele sunt sau nu respectate. Ecusoanele cu

numele funcţionarilor reprezintă un simbol important al transparenţei.

3. Op ţ iunile şi consultarea clien ţ ilor . Serviciile publice ar trebui să ofere opţiuni ori de câte ori acest

lucru este posibil şi în orice caz, să se asigure ca r ăspund necesităţilor clienţilor printr-o consultare

sistematică.

4. Amabilitatea şi utilitatea. Carta cetăţeanului se refer ă la serviciile de înaltă calitate pentru toţi

cetăţenii şi la accesul egal la acesta. Acest lucru nu înseamnă numai amabilitatea în prestarea

serviciilor ci şi asigurarea că se pot folosi de servicii toţi clienţii. Programul flexibil, o bună

semnalizare, serviciile telefonice de calitate şi formularele şi broşurile accesibile sunt importante

în aceeaşi măsur ă.



92

Capitolul 10 INSTITUŢIA PUBLICĂ

10.1 Prezentarea instituţiilor publice

Instituţiile publice reprezintă ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea aface publice. Instituţiile publice, în sensul birocratic pe care îl au în ziua de astăzi, reprezintă singurul mod de organi

social-economică a statului care poate face faţă provocărilor modernităţii (numărul mare al populaţiei, diversitate

complexitatea nevoilor umane ce se cer satisf ăcute). Ceea ce face din instituţiile birocratice instrumente eficiente

caracterul lor raţional – observa Max Weber – manifestat în cele patru dimensiuni principale ale acestora:

- pot manevra un număr mare de sarcini;

- pun accent pe cuantificare;

- operează într-un mod previzibil, standardizat;

- pun accent pe controlul asupra celor angrenaţi în sistemul instituţiilor.Într-un stat democratic ele au următoarele funcţiuni:

- pregătirea şi adoptarea de acte normative;

- punerea în executare a legilor;

- supravegherea punerii în executare a hotărârilor luate la nivel politic.

O instituţie publică „vinde” bunuri şi servicii care asigur ă facilităţi precum: servicii de telecomunic

electricitate, aprovizionarea cu gaze şi apa, transport (căi ferate, aeriene, navale), transportul public urban, ser

financiare (bănci, companii de asigurare). Obiectivul unei instituţii publice este servirea interesului public.

situaţii în care iniţiativa particular ă nu poate acoperi cerinţele societăţii şi de aceea sunt necesare instituţii specifice10. 2. Scurt istoric al instituţiei publice

Agregarea comunităţilor umane la nivelul unor sisteme naţionale a condus la apariţia primelor guverne.

Pentru gestionarea situaţiei la nivel teritorial au fost necesare forme administrative.

Putem enumera aici:

- Sistemele administrative din Egiptul antic;

- Sistemele administrative din timpul dinastiei Han (206 î.e.n. – 220 e.n.), care sugerau pornind

la preceptele confucianiste, modul de acces al indiviziunilor la guvernare (calitatea indivizilo

nu poziţia socială);

- Imperiile administrative grec şi roman controlate de la centru prin legi şi proceduri.

- Modelul tradiţional de administraţie publică datează de la mijlocul secolului al XIX

structurile democratice dezvoltându-se odată cu apariţia statului modern.

- S-a trecut astfel de la sistemele de administraţie bazate pe loialitatea faţă de un individ (r

ministru etc.) la sisteme administrative în care individul este devotat statului în raport



93

componentele sistemului legislativ.

- În ultima parte a secolului al XIX-lea au fost necesare reforme asociate cu modelul tradi ţiona

administraţie.

10. 3. Caracterizare generală

Instituţiile publice au deţinut pentru multă vreme un rol important în majoritatea ţărilor dezvoltate, dar, odat

privatizarea unor servicii publice, unele instituţii au trecut într-un plan secundar.

Aceste instituţii sunt importante pentru că:

- Activitatea lor este dependentă de sectorul guvernamental;

- Managementul sectorului public controlează activitatea organizaţiilor cu scop lucrativ.

- În cadrul acestor instituţii avem în vedere şi politicile sociale, industriale şi de investiţii. În c

în care controlul guvernamental este prea rigid, instituţiile publice îşi pierd statutul de ent

independente, astfel că nu mai sunt rentabile pentru public.

- Sunt situaţii în care instituţiile publice nu pot fi controlate eficient iar randamentul lor

inferior companiilor private. Este oportun ca atunci să se pună problema privatizării unor ser

publice.

Dacă managerii din organizaţiile private au în vedere, în primul rând, profitul, scopul managementului pu

este satisfacerea interesului general.

Succesul instituţiilor publice depinde şi de modul în care Guvernele vor găsi mecanismele de motivare şi con

adecvate f ăr ă a implementa proceduri rigide la nivelul fiecărei entităţi publice.

A) Serviciile publice

Caracteristicile lor sunt :

Satisfac o nevoie socială;

Se creează / desfiinţează prin decizie administrativă de management;

Regimul lor juridic este reglementat de reguli ale dreptului public;

Se realizează prin stabilimente publice; etc.

Serviciile publice pot asigura servicii precum aprovizionarea cu apă, electricitate, gaz, telecomunicaţii, conside

esenţiale pentru economie, în ansamblu.

Sunt situaţii în care activităţile de interes nu apar ţin serviciului public. Sunt considerate servicii publice nu

activităţile care satisfac nevoi sociale apreciate de puterea politică ca fiind de interes public (furnizate ca servic

reţea). De multe ori, guvernele acordă facilităţi grupurilor dezavantajate.

Aceste servicii impun investiţii iniţiale mari conducând la tendinţe monopoliste. Prin natura lor, aceste servicii

avea un impact politic.

Controlul susţinut prin reglementări asigur ă coordonarea instituţiilor publice. Există riscul, din cauza gestion

defectuoase a resurselor financiare, ca bugetele să aibă de suferit.



94

B) Companiile publice se află în competiţie directă cu companiile private: bănci, companii de asigur

aeriene, petroliere.

Pentru a stimula competiţia şi pentru a menţine controlul unor ramuri strategice, guvernele controlează ac

companii.

Sunt ţări, în care statul deţine monopolul asupra companiilor:

- producătoare de maşini;

- de alcool şi tutun.

Apar astfel diferenţieri în dezvoltarea sistemelor fiscale de la ţar ă la ţar ă.

Există patru motive care determină existenţa companiilor publice :

- minimalizarea erorilor de pe piaţă;

- creşterea rentabilităţii economice;

- facilitarea planificării centralizate a economiei;

- schimbarea naturii economiei.

Sectorul public a avut întotdeauna şi alte scopuri decât cele financiare. Orice guvern are autoritatea de a se implic

toate sectoarele economiei, ceea ce presupune şi crearea de companii proprii.

Interesul public a fost întotdeauna o prioritate care presupunea angajarea celor mai competente persoane pent

orma o elit ă administrativă care să ac ţ ioneze în conformitate cu legea şi precedentele existente.

C) Exemple – modele

Conform modelului tradiţional, o administraţie funcţionează sub controlul formal al elitei politice. Exist

sistem strict de ierarhie birocratică, cu oficialităţi anonime motivate de interesul public şi care susţin partidele afla

guvernare.

Teoriile lansate la sfâr şitul secolul al XIX-lea s-au menţinut neschimbate şi au fost utilizate până la sfâr

secolului al XX-lea în majoritatea ţărilor occidentale. La începutul anilor ’80 guvernele au început să caute r ăspun

la marile probleme sociale şi economice apărute. S-a constat că r ăspunsurile rapide şi flexibile, la stimuli din ce î

mai variaţi, sunt necesare într-o societate dinamică.

Exemplificare – Modelul birocratic weberian

Weber are în vedere şase principii ale sistemului birocratic modern, derivate din conceptul de autoritate lega

raţională:

- principiul teritoriilor stabile aflate sub o jurisdicţie specifică.

Sunt stabilite în general prin legi sau regulamente administrative.

principiul ierarhiei oficiale şi a nivelelor de autoritate.

Presupun o subordonare a cadrelor inferioare celor superioare.

managementul birocraţiei moderne.

Se bazează pe documente scrise, „dosare” ce sunt păstrate.

managementul birocratic.



95

Presupune o pregătire de specialitate.

persoanele implicate în aceste activităţi le pun pe primul plan.

managementul birocratic urmează anumite legi, mai mult sau mai puţin stabile sau exhaustive, care pot fi invalidat

Cunoştinţele celor ce fac parte din domeniu trebuie să includă jurisprudenţa, management administrativ şi de aface

Comparaţie model weberian cu alte modele :

MODEL WEBER MODEL GULICK MODELUL LEWIS

regulamente clare

rigiditate comunicare manager-

subordonat

dimensiune exagerată a

organizaţiei

conducere unipersonală

ierarhie clar definită

rezultatele duc la promovare

evaluare angajaţi după rezultate

atenţie mare la coordonare,

comunicare şi conducere

valorificare potenţial creativ

subordonat

tipuri de organizaţii – funcţie de

loc şi obiective

manager performant

leadership conjunctural

rol mărit leadership

organizaţia asigur ă structura

pentru exercitarea puterii

politice

instituţia determină schimbări în

structura politicului

BIROCRATIC RATIONAL STIINTIFIC

D) Concluzii

Evoluţia societăţii a impus mai multe tipuri de sisteme administrative.

Dacă în sistemul birocratic tradiţional, personalul r ăspundea la stimuli simpli f ăr ă să ia decizii, astăzi se acordă o

mare importanţă managementului decât administraţiei, rezultatelor decât mijloacelor.

În situaţii de criză există posibilitatea ca autoritatea personală să ia locul regulilor iar funcţionarii publici să

obligaţi să se supună unor factori de putere.

Aceste crize pot ajuta sistemul de organizare birocratică.

Este clar că această adaptare contribuie la dezvoltarea sistemului de organizare birocratică. Acest sistem este for

din proceduri de rutină dar şi din perioade de criză care asigur ă apoi, perioadele de stabilitate.

Schimbările iniţiate în administraţiile publice impun:

investiţii în tehnologii de vârf;

redefinirea relaţiilor cu clienţii;

reorganizarea muncii;

utilizarea managementului calităţii;

campanii de informare.



96

10. 4. Autoritatea executivă Este reprezentată de instituţiile administraţiei publice centrale care alături de celelalte instituţii reprezintă autorită

nivel central:

A) Rolul Guvernului

Transferul tot mai accentuat de resurse şi de funcţii către sectorul privat îi afectează în mod evident pe cei

lucrează în sectorul public sau se bazează pe acesta. Managerii instituţiilor publice sunt preocupaţi de felul în

sunt privite aceste activităţi de către comunitate.

Adepţii modelului unei pieţe libere, consider ă că guvernele sunt uneori implicate în activităţi inadecvate şi că rolu

trebuie redus drastic. În legătur ă cu activitatea guvernelor sunt de actualitate mai multe teme:

- guvernele au o mulţime de roluri şi scopul lor este greu de evaluat;

- sectorul public afectează întreaga economie şi societate. Făr ă un cadru legal nici activit

privată nu ar putea funcţiona;

- regulamentele, taxele, infrastructura, standardele, condiţiile de angajare, influenţează deci

luate pe pieţele private;

- sectorul public are un rol important în stabilirea standardelor de viaţă: calitatea şcolilor, spital

serviciilor comunitare, mediul înconjur ător, transportul public, legea şi ordinea, urbanism

protecţia consumatorului;

- eficienţa economiei naţionale, rata tehnologizării, schimbările structurale şi preţurile

influenţate de activitatea guvernului.

B) Funcţiile de bază ale Guvernului :

- coordonarea activităţii autorităţilor administrative;

- punerea în executare a actelor legislativului;

- asigurarea unei infrastructuri economice;

- furnizarea de bunuri şi servicii publice;

- rezolvarea şi intermedierea conflictelor sociale;

- menţinerea competitivităţii;



97

- protecţia resurselor naturale;

- asigurarea accesului minim al indivizilor la bunurile şi serviciile economice;

- stabilitatea economică.

Pentru realizarea acestora guvernul foloseşte următoarele mijloace :

- furnizarea de bunuri şi servicii finanţate de la buget;

- susţinerea sectorului privat în măsura în care acesta asigur ă bunurile şi serviciile nece

societăţii;

- reglementări legale care permit sau interzic anumite activităţi în economia privată.

Rolul statului se va margini în viitor la cel de mediator care să permită indivizilor să-şi satisfacă nevoile în

mai mare măsur ă. Datoria managerului public nu este numai de a alege strategii şi de a le implementa, ci şi

participa într-un sistem de guvernare democratică, în care valorile publice sunt rearticulate şi recreate în

continuu.

10.5. Managementul instituţiei publice

A) Prezentare generală

Tranziţia spre economia de piaţă determină o transformare şi în calitatea administraţiei, conducând la profesiona

(ceea ce înseamnă o instruire permanentă a funcţionarilor publici la un înalt nivel).

MANAGEMENTUL PUBLIC:

studiază procese şi relaţii de management

se bazează pe principii şi legităţi

este determinat şi determină: valori economice, politice , sociale, culturale

încearcă satisfacerea interesului public

sporeşte nivelul de performanţă în organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice.

B) Definiţia managementului public

ANSAMBLUL proceselor şi relaţiilor de management, bine structurate, existente între componente ale sistem

administrativ , prin care , în regim de putere publică, se aduc la îndeplinire legile/procesele de acţiune, şi/sa

planifică, organizează, coordonează, gestionează şi controlează activităţi ce satisfac interesul public.

C) Caracteristicile şi principiile managementului public

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

1. INTEGRATOR Scopul: fundamentare soluţii de perfecţionare şi raţionalizare sistem administrativ

2. POLITIC Este influenţat de factorul politic.

Tr ăsătura dominantă a managementului public este tocmai caracterul său politic.

3. DE DIVERSITATE Există instituţii cu competenţă materială generală şi instituţii cu competenţă speci

instituţii centrale şi locale.

4.COMPLEX Reuneşte elemente specifice managementului din diferite domenii apar ţinând sector



98

public: învăţământ, cultur ă, sănătate etc .

5 . DE SINTEZĂ Preia din alte domenii concepte, metode, teorii ce sunt folosite cu succes de func ţion

publici.

PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

LEGALITĂŢII Cadrul legal în care se desf ăşoar ă activitatea

RESTRUCTUR ĂRII Scopul : crearea unui aparat administrativ eficient

FLEXIBILITĂŢII Adaptare rapidă la schimbări

PERFECŢIONĂRII Impuse de schimbările continue

CONDUCERII

AUTONOME

Adaptarea sistemului la condiţiile de timp şi loc

Se îmbină cu conducerea unitar ă pentru a nu cădea în

birocratism

CONDUCERII UNITARE Subordonarea instituţiilor administraţiei unele faţă de

altele – ierarhie bine definită Relaţii intre structurile sistemului de administraţie

RELATII CU CINE

1. INTERNE Intre :

Autorităţile Puterii Executive

Legislative

Judecătoreşti

2. EXTERNE Intre :

Administraţie şi :

ONG-uri

Agenţi Economici

Persoane fizice, etc.

D) Managementul componentelor interne presupune :

- Organizare: managerul stabil este o condiţie pentru structura şi procedurile de coordonare

activităţii căutând să recruteze persoana cea mai potrivită pentru un anumit post;

- Eficienţa organizaţiei depinde în primul rând de membrii săi, de cunoştinţele şi pregătirea lo

calitatea procesului de recrutare şi selecţie, de directivele stabilite de management;

- Sistemele informaţionale manageriale susţin conducerea în luarea unor decizii şi în cuantific

eficienţei.

E) Managementul financiar

Pentru orice activitate de interes public sunt necesare fonduri care sunt atrase prin sistemul de impozite şi taxe. Na

şi limitele activităţii guvernamentale sunt determinate de consistenţa bugetului. Tranzacţiile guvernamentale, pol



99

de echilibrare a economiei naţionale sunt susţinute de către Buget. Bugetul este şi un document politic pentr

cererea este mai mare decât Bugetul (există criterii de repartiţie de la Buget).

Sunt de menţionat trei elemente:

- alocarea (raportul dintre sectorul public şi cel privat);

- distribuirea (încercarea guvernului de a echilibra venitul mediu);

- furnizarea de informaţii adecvate.

- Funcţiile financiare ale bugetului sunt:

- evaluarea cheltuielilor sectorului public privat;

- acţiunea ca instrument legislativ şi de control.

F) Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane stabileşte un anumit set de proceduri privind:

- recrutarea şi selecţia de personal;

- motivarea şi definirea posturilor;

- dezvoltarea şi evaluarea personalului;

- evoluţia în carier ă.

Teoria lui Weber avea în vedere, relativ la această temă:

- angajarea pe viaţă;

- asigurarea unei pensii;

- construirea unei cariere în interiorul instituţiilor publice.

- Instituţiile publice au în vedere în prezent:

- recrutarea după merit;

- realizarea unei unităţi interne;

- recrutarea independentă, f ăr ă control guvernamental;

- reglementari care descurajează recrutarea „str ăinilor” în poziţii superioare;

- proiecte legislative împotriva concedierilor arbitrare;

- structur ă ierarhica a posturilor;

- un sistem stabil de ordonare salarială;

- promovare în funcţie de eficienţă;

- asigurarea pensiilor.

G) Managementul performanţei

Pentru măsurarea performanţelor sectorului public sunt necesari indicatori specifici. Trebuie f ăcută distincţia î

eficienţa clasică şi calitatea serviciului public.

Managerii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii :

• să aibă o viziune clar ă a obiectivelor şi a mijloacelor de realizare a acestora, să măsoare aceste performan

raport cu obiectivele;

• să înţeleagă care sunt resursele şi căile cele mai eficiente de a le investi;



100

• să deţină informaţii despre posturi, pregătire şi accesul la expertiza de specialitate;

H ) Interdependenţe cu alte domenii ale ştiinţei

10.6. Definirea actului managerial

Există mai multe modele ale conducerii: Mintzberg, Fayol şi Stewart.

Fayol consider ă că operaţiunile din întreprinderi pot fi grupate în şase categorii:

• Operaţiuni tehnice (producere, fabricare, transformare);

• Operaţiuni comerciale (cumpăr ări, vânzări, schimburi);

• Operaţiuni financiare (căutarea şi întrebuinţarea capitalurilor);

• Operaţiuni de pază;

• Operaţiuni contabile (inventar, bilanţ, preţ, statistică, etc.);

• Operaţiuni administrative (prevedere, organizare, conducere, coordonare, control).

Fayol stabileşte cinci activităţi de bază ale conducerii: prevederea, organizarea, conducerea, coordonarea şi contro

A. PrevedereaA prevedea înseamnă:

- a pregăti viitorul;

- a acţiona în consecinţă.

Programul de acţiune se bazează pe:

- resursele întreprinderii;

- natura şi importanţa operaţiilor în curs;

- posibilităţile de viitor.

B. Organizarea

Stabilirea responsabilităţilor fiecărui membru al organizaţiei, modul de elaborare a deciziilor, un set de relaţii form

care să susţină scopurile organizaţiilor, să faciliteze pregătirea şi implementarea planurilor – acestea sunt element

care managementul trebuie să le aibă în vedere.

C. Conducerea

Pentru a conduce eficient managerul trebuie să:

- cunoască personalul pentru a putea poziţiona oamenii în posturile în care produc max



101

eficienţă;

- cunoască natura contractelor dintre întreprindere şi agenţii săi;

- conducă prin exemplul personal;

- inspecteze periodic corpul social;

- nu se lase absorbit de amănunte;

- facă să predomine unitatea, activitatea, iniţiativa şi devotamentul.

A conduce înseamnă: a fi exemplu, a inspira, a stimula, a insufla simţul datoriei.

D. Coordonarea

Coordonarea înseamnă verificarea încadr ării activităţilor realizate la nivel departamental în planul genera

instituţiei, valorificarea fluxului informaţional, corelarea cheltuielilor cu componentele resurselor financiar

vânzărilor cu producţia, a aprovizionării cu consumul.

E. Control

Controlul constă în verificarea realizărilor şi a termenelor prevăzute, a bunei desf ăşur ări a programului adopt

ordinelor date şi a respectării principiilor admise. Sunt mai multe feluri de control.

• Control administrativ

Verificarea programului, aplicarea lui, verificarea respectării principiilor.

• Control comercial

Verificarea resurselor intrate şi ieşite (cantităţi, preţuri) a inventarelor (corectitudinea lor), a respec

angajamentelor.

• Controlul tehnic

Verificarea mersului operaţiilor, a stării echipamentului.

• Controlul financiar

Verificarea registrelor de casă, a resurselor, a întrebuinţării fondurilor.

Cele cinci funcţiuni manageriale întâlnite la Fayol: prevedere, organizare, conducere, coordonare şi control au o m

importanţă în evaluarea performanţelor unui manager.

O altă abordare a procesului managerial apar ţine lui Henry Mintzberg.

Mintzberg defineşte rolurile pe care managerul trebuie să le joace în cadrul organizaţiei şi în afara ei. Există trei m

grupe de roluri: roluri interpersonale, roluri informaţionale şi roluri decizionale defalcate astfel:

roluri interpersonale

figur ă reprezentativă;

lider;

legătur ă;

roluri informaţionale

monitor;

difuzor



102

purtător de cuvânt:

roluri decizionale

antreprenor (iniţiator);

factor de soluţionare a perturbaţiilor;

factor de alocare a resurselor;

negociator.

ROLURI INTERPERSONALE

A. Figur ă reprezentativă

Managerul este formal pe pozi ţ ia ierarhică cea mai înaltã, iar activit ăţ ile specifice acestui rol sunt mai degrabă a

activit ăţ i în care managerul apare ca simbol al institu ţ iei.

B. Lider

Managerul catalizează organizaţia prin activitatea sa. Funcţia de conducere implică relaţii interpersonale între lid

subordonaţi. Rolul de lider este cel mai important rol, fiind prezent în toate activităţile managerului.

Trebuie f ăcută diferenţa între liderul informal care conduce un grup informal şi care se impune prin personalitate

charisma sa şi liderul formal care conduce un grup social şi este numit de o autoritate superioar ă.

Rolului unui lider este de a realiza o compatibilizare între nevoile individuale şi ţelurile organizaţionale.

C. Legătur ă

Rolul de legătur ă se manifestă pe orizontală în relaţia cu diver şi indivizi şi organizaţii din afara celei pe ca

conduce. Acesta dobândeşte o poziţie specială care-i permite să întreţină legături specifice. Managerul îşi întăr

acest rol prin dezvoltarea reputaţiei sale.

Rolul de legătur ă reprezintă o parte esenţială a activităţii unui manager – legătura mediului cu organizaţia sa.

ROLURI INFORMAŢIONALE

Managerul ocupă o poziţie centrală în fluxul unui anumit tip de informaţie. Culegerea informaţiei necesare elabo

deciziei într-o organizaţie revine managerului, datorită accesului unic al acestuia la informaţia externă şi internă.

A. Monitorizare

Managerul monitorizează organizaţia obţinând informaţii care să-i permită să înţeleagă ce se întâmplă, să detec

schimbările, să identifice problemele şi oportunităţile.

Tipurile de informaţii primite de manageri pot fi:

operaţiuni interne, rapoarte, observaţii personale, etc.

evenimente externe:

informaţie privitoare la clienţi;

contacte personale;

informaţie despre competiţie, asociaţi, furnizori;

informaţie despre schimbările pieţei;

analize.

Avantajul managerului constă şi în accesul la informaţia verbală pe care o poate procesa.



103

O bună parte din informaţie este retransmisă. Partea stocată este procesată pentru a dezvolta poziţii de valoare pe

organizaţia sa, pentru a afla problemele şi oportunităţile sale. Controlul informaţiei este ceea ce deosebeşte

manager performant de unul neperformant. Poziţia de manager şi controlul informaţiei sunt inseparabile.

B. Difuzare

Accesul la informaţie îl face pe manager să joace un important rol de difuzare a acesteia. Informa ţia este de d

feluri:

Factuală – (ex.: corect sau incorect). Managerul primeşte multă informaţie factuală prin însăşi poziţia lui.

De valoare – ţine de preferinţe. Sunt afirmaţii de valoare în organizaţie pentru a orienta subordonaţii în lu

deciziilor. Afirmaţiile de valoare sunt f ăcute de manager ca r ăspunsuri specifice la întrebări specifice.

C. Purtător de cuvânt

Acest rol se refer ă la transmiterea de informaţii mediului socio-economic. Managerul este o autoritate formală

trebuie să vorbească în numele organizaţiei. Jucând acest rol managerul trebuie să aibă în vedere două gru

informale:

grupul de conducere;

publicul organizaţiei – furnizori, organizaţii de comer ţ, agenţii guvernamentale, clienţi, presă.

Planurile organizaţiei, politicile şi rezultatele sunt transmise de manager către cele două grupuri.

ROLURI DECIZIONALE

Decizia este componenta crucială a activităţii manageriale. Managerul ia decizii prin rolurile de antreprenor, facto

soluţionare a problemelor, factor de alocare a resurselor şi negociator.

A. Antreprenor

Managerul acţionează ca iniţiatorul şi designerul schimbării controlate în cadrul organizaţiei.

B. Factor de soluţionare a conflictelor

Acţiunea managerului poate fi în funcţie de tipurile de conflicte existente:

Conflicte între angajaţi şi angajatori – greve;

Dificultăţi între organizaţii;

Pierderi de resurse.

C. Factor de alocare a resurselor

Alocarea resurselor este o activitate extrem de importantă prin care: timpul, banii, echipamentele, resursele um

sunt utilizate optim în raport cu obiectivele organizaţiei.

D. Negociator

Negocierea se poate purta în cadrul organizaţiei fie în momente de criză, fie activitatea de zi cu zi şi are în ve

relaţionări specifice atât cu membrii instituţiei cât şi cu mediul extern.

Chiar dacă managerii au cam aceleaşi preocupări, cerinţele, constrângerile şi opţiunile specifice oricărei m

diferenţiază rezultatele activităţii lor (modelul lui Stewart).

Stewart are în vedere următoarele elemente:

cerinţele (ceea ce trebuie să facă deţinătorul postului)



104

impuse de şeful direct;

impuse de colegi;

impuse de exterior;

impuse de sistem;

impuse de subordonaţi;

autoimpuse.

constrângerile (factorii interni şi externi care limitează acţiunile deţinătorului unui post)

limitările în privinţa resurselor;

reglementările legale;

acordurile sindicale;

limitările tehnologice;

amplasarea managerului în cadrul organizaţiei;

politica şi procedurile specifice din organizaţie;

atitudinea şi aşteptările oamenilor.

opţiunile

activitatea concretă care trebuie realizată;

modul în care trebuie procedat;

momentul în care se realizează activitatea;

iniţiativele pe care le poate promova.

Cele trei modele ofer ă unui manager posibilitatea de aşi analiza activitatea din mai multe perspective,

Un manager eficace este un conducător care reuşeşte să:

aloce optim resursele existente (materiale, umane, top);

planifice activitatea;

organizeze / motiveze eficient oamenii;

controleze întreg procesul.

Deci trebuie să ştie şi poate r ăspunde la întrebările: cine? ce? unde? când? cum? pe cine?

10.7. Componentele externe ale managementului publicProcesul de deschidere şi dinamizare a politicii publice a condus la schimbarea de atitudine a grupurilor de presiu

care sunt parte activă a procesului decizional.

Deci, mediul extern influenţează sistemul birocratic. Managementul instituţiilor publice se dezvoltă şi în raport defor ţele externe;

componenţa politică;

orientarea economică.

10.8. Funcţia publică A) Prezentare generală

Statutul funcţionarilor publici, intrat în vigoare la 8 decembrie 1999, reprezintă legea cadru a funcţiei public



105

România. Această lege se înscrie pe linia tradiţiei din perioada interbelică a României, justificându-se şi cu argum

de drept comparat.

Dacă prin Statut al funcţionarilor publici înţelegem ansamblul de reguli referitoare la situaţia funcţionarilor,

funcţie publică înţelegem situaţia juridică a persoanei fizice investită legal cu atribuţii în realizarea competenţei

autorităţi publice (ansamblul drepturilor şi obligaţiilor care formează conţinutul juridic dintre persoana fizică inve

şi organul de stat care a investit-o în funcţia publică). Toate aceste drepturi şi obligaţii sunt create şi organizat

vederea realizării puterii publice.

Tr ăsăturile funcţiei publice:

drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici sunt stabilite pe cale unilaterală de către organele statale

norme juridice;

drepturile şi obligaţiile prevăzute în statut – ca atribuţii ale funcţiei de stat – sunt exercitate în ved

realizării puterii publice sunt:

continuitatea exercitării acestei funcţii;

cel investit cu o funcţie publică se află într-un raport de subordonare faţă de cel care l-a investit cu ace

funcţie cel investit cu o funcţie publică se află într-un raport de autoritate faţă de ter ţi (exemplu: magist

care sunt investiţi cu atribuţia de a aplica legea)

B) Clasificarea funcţiei publice :

din punctul de vedere al importanţei funcţiei distingem între :

funcţii de conducere :

funcţii de execuţie:

din punctul de vedere al domeniului de exercitare a funcţiei publice :

funcţii civile;

funcţii cu caracter militar ;

din punct de vedere al regimului aplicabil:

funcţii cărora li se aplică regimul juridic prevăzut în Statut – ca drept comun;

funcţii cărora li se aplică regimuri speciale prevăzute – pe lângă Statutul funcţionarilor – în alte Sta

speciale;

din punctul de vedere al naturii funcţiei:

funcţii de conducere exclusiv administrative (ex. ministru, director, secretar general)

funcţii de conducere de specialitate (ex. contabil, inginer).

C) Drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici

Drepturi:

dreptul la opinie (art. 36 din Statut) ;

dreptul de asociere sindicală (art. 37 din Statut) ;

dreptul la grevă – în condiţiile legii (art. 38 din Statut);

dreptul la un salariu pentru munca prestată (art. 40 din Statut)



106

dreptul de cumul de funcţii (art. 52 din Statut) ;

dreptul la concediu (art. 43 din Statut) ;

dreptul de perfecţionare (art.43 din statut) ;

dreptul la uniformă (art. 41 din Statut);

dreptul la protecţie (art. 46, 47, 50 din Statut) ;

dreptul la pensie (art. 47, din Statut);

Obligaţii :

obligaţia îndeplinirii atribuţiilor (art. 55 din statut);

obligaţia de fidelitate faţa de instituţie (art. 56. din Statut) ;

obligaţia de rezervă în manifestarea opiniilor politice (art. 57 din Statut);

obligaţia de subordonare ierarhica (art. 58, 62 din Statut);

obligaţia de a păstra secretul (art. 59, 60 din Statut);

obligaţia de demnitate (art. 61 din Statut);

obligaţia de r ăspundere (art. 58);

obligaţia de perfecţionare profesională (art. 67 din Statut).

Perfecţionarea şi pregătirea profesională a funcţionarilor este nu numai un drept dar şi o obligaţie.

10.9. Concluzie – modele de analiză structurală Vom prezenta patru modele care sugerează dar nu direcţionează tipurile de politici publice:

A) MODELUL „ELITIST“

Descrie politica publică în termenii preferinţelor şi valorilor unei elite dominante în care nu se reflectă vo

poporului ci mai degrabă interesele, sentimentele, valorile unui număr foarte mic de oameni care participă la pr

(policy – making process). Schimbările apar când elitele îşi redefinesc propriile interese şi îşi modifică propvalori. Elitele pot fi îndreptate către public şi bunăstarea maselor poate fi un aspect important în luarea decizi

Modelul vede masele ca fiind pasive, apatice şi puţin informate în ce priveşte politicile publice. Opinia publică

manipulată uşor în mass-media dominată de elite. Astfel comunicarea între mase şi elite se face unidirecţional.

B) MODELUL PLURALIST

DESCRIE politica publică drept rezultat / produs al competiţiei, negocierii şi compromisului între multe gru

sociale diferite Sunt indivizi – puţini la număr – care pot participa la actul de politică publică prin grupuri de presi

Politica publică reflectă în orice moment un echilibru al influenţei relative a grupurilor de interes. Comunicare

face de jos în sus prin intermediul grupurilor de interese, al partidelor şi mai ales prin intermediul alegerilor.C) MODELUL OLIGARHIC

Presupune ca resursele iniţiale pentru cercetare, studiu, planificare şi formulare a politicilor publice

obţinute/derivate din avuţia personală. Această avuţie este canalizată spre fundaţii, universităţi, grupuri de planifi

a politicilor (policy planing) sub forma contractelor, a subvenţiilor etc. Decidenţii, oamenii influenţi sunt prezenţi

consiliile de administraţie ale acestor fundaţii etc, pentru a superviza modul în care sunt folosite aceste fonduri.

D) MODELUL “ ADVOCACY COALITION “



107

Importanţa teoretică a rolului ideilor a luat amploare odată cu accentuarea factorilor cognitivi în procesul politicilo

special în lucr ările lui Peters Haas asupra comunităţilor epistemice. Acesta a definit comunităţile epistemice c

reţea de profesionişti într-un domeniu, cu autoritate bazată pe competenţă şi expertiză recunoscute şi o pretenţi

autoritate asupra cunoaşterii relevante la nivelul politicilor din acel domeniu sau arie de probleme”. Caracter

pentru aceste comunităţi sunt:

un set împărtăşit de credinţe normative;

credinţe cauzale împărtăşite;

noţiuni comune asupra validităţii;

proiecte comune asupra validităţii;

proiecte comune de politici.

Abordarea comunităţilor epistemice este eficientă în descrierea modului în care decidenţii, marcaţi de condiţi

nesiguranţa, ajung să-şi asigure deciziile la comunităţile de exper ţi. Sunt câteva probleme de abordare a rel

cunoaştere – politică :

prin definiţie se presupune o relaţie clar ă între credinţele / opiniile cauzale şi valori – însemnând astfel ca

împărtăşite ambele concepte.

accentuarea asupra circumstanţelor în care comunităţile epistemice existente influenţează decidenţii –

abordează condiţiile în care se formează ele însele.

Cea mai influentă teorie care face operabil conceptul de idei/învăţare în procesul politicilor este modelul dezvolta

Sabatier – “Advocacy Coalition Framework” – ACF. Învăţarea orientată către politici este definită ca “schimbăr

termen lung ale intenţiilor comportamentale şi cognitive rezultate din experienţă, implicate în atingerea sau revizu

obiectivelor politicilor”. Premisele de bază ale ACF sunt:

înţelegerea schimbării politicilor necesită o perspectivă mai lungă – o decadă sau chiar mai mult – d

Sabatier;

unitatea analizei este subsistemul politicilor; politicile pot fi interpretate ca seturi de priorităţi valoric

asumpţii cauzale, sau “sisteme de opinii”.

Modelul ACF are câteva vulnerabilităţi:

redefinirea actorilor implicaţi în procesul politicilor duce la mai multe probleme decât e capabil să rezo

ACF are probleme legate de caracterul de “agent” când e vorba de a adopta decizii de politici (Hoberg);

se coagulează conceptul unui sistem de opinii, f ăcând dificilă distingerea influenţelor independente

fenomenelor analitice în procesul politicilor publice. Sistemele de opinii au o structur ă tripartită : cele

“miezul” adânc sunt fundamentale, implicând opinii de bază ontologice şi normative, cum ar fi percep

naturii umane a persoanelor, opiniile din “miezul politicilor” se refer ă la angajări fundamentale normativ

la percepţii cauzale într-o coaliţie dintr-un domeniu sau subsistem de politici;

conţine aspecte secundare care implică interpretări ale opiniilor relative la contextele specifice, adică AC

bazează pe premisa că opiniile din miezul adânc al politicilor reprezintă principalul liant care ţine împreu

coaliţie“;



108

ACF nu acordă atenţie variabilelor instituţionale. Instituţiile sunt relativ stabile pe termen lung, atenţia acor

schimbărilor de politici în timp într-o jurisdicţie / domeniu provoacă confuzie asupra rolului instituţiilor.

Capitolul 11

ELABORAREA DECIZIEI ÎN INSTITUŢIILE PUBLICE



109

11.1. Introducere

Atunci când apare o problemă este necesar să fie analizate toate variantele de rezolvare ale acesteia. Suntem

situaţia de luare a unei decizii. Pentru fiecare variantă sunt analizate punctele tari şi punctele slabe, resurs

alocate, timpul necesar, riscurile. Alegerea unei variante dintre multele opţiuni posibile în urma combin

factorilor de mai sus înseamnă luarea unei decizii.

În teoriile manageriale apar în general patru funcţii ale unui manager:

Funcţia de planificare (pe termen scurt sau pe termen lung);

Funcţia de organizare şi conducere efectivă;

Funcţia de control a activităţii depuse pentru atingerea obiectivelor fixate;

Luarea deciziilor.

Funcţiile enumerate mai sus se exercită în condiţii de timp limitat, de stres şi presiune.

Decizia este un proces de schimbare a realităţii, a resurselor naturale, financiare şi umane de care dispune unitat

de alegeri raţionale dintre alternative.

În elaborarea deciziei trebuie să avem în vedere:

acţiunea;

un rezultat unic cuantificabil;

un interval de timp

investiţia maximă pentru atingerea scopului

11.2. Definiţia deciziei

Putem defini decizia astfel: un act social, deliberat, al unei persoane sau al unui grup de persoane, prin care

stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, direcţiile şi modalităţile de realizare a acesteia, toate determinate

funcţie de o anumită necesitate, pe baza unui proces de informare, reflecţie şi evaluare a mijloacelor ş

consecinţelor desf ăşur ării acţiunii respective.

11.3.

Condiţiile elaborării deciziilor

Luarea unei decizii necesită anumite condiţii:

11.4. trebuie să existe unul sau mai multe obiective care trebuie atinse;

11.5. mai multe alternative de acţiune trebuie să fie la îndemâna managerului;

11.6. factorii limitativi economici (bani, timp, muncă), să fie incluşi în planul decizional;

11.7. fundamentarea ştiinţifică a deciziei;



110

11.8. dublarea autorităţii formale de adoptare a deciziei de către consiliul împuterniciţilor statului

11.9. unitate de decizie şi acţiune;

11.10. încadrarea în perioada decizională optimă;

11.11. formulare clar ă.

11.4. Tipuri de decizii

Din punct de vedere al conţinutului funcţional, deciziile sunt:

Decizii de planificare;

Decizii organizaţionale;

Decizii de conducere;

Decizii de stimulare (a angajaţilor, de exemplu);

Decizii de control.

După nivelul de elaborare a deciziilor :

Decizii strategice. Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectivă; ele se iau în colectiv, vizea

ansamblul activităţii economice a societăţii comerciale.

Decizii tactice. Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an

vizează o activitate sau o subactivitate a societăţii comerciale.

Decizii operaţionale. Sunt decizii repetative, de rutină şi se refer ă la perioade scurte, care vize

îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale.

În funcţie de certitudinea atingerii obiectivelor, deciziile pot fi: Decizii certe

Decizii incerte

Decizii de risc

În raport cu sfera de cuprindere a decidentului deciziile se clasifică astfel:

Decizii individuale. Ele sunt adoptate de către un singur cadru de conducere.

Decizii colective – adoptate în grup.

ETAPELE DECIZIEI MANAGERIALE

Elaborarea deciziei manageriale presupune mai multe etape:

definirea problemei, a domeniului de activitate în care ea a apărut;

identificarea elementelor necesare pentru soluţionare;

idei privind posibilele soluţii (care să vină inclusiv din partea angajaţilor);

adoptarea celei mai bune soluţii (pentru aceasta, este de recomandat organizarea de grupuri de discuţie).



111

11. 5. Decizia administrativă

A) Definiţia deciziei administrative

Decizia administrativă poate fi definit ă ca un proces complex de alegere a unei variante decizionale din mai mu

osibile, în vederea realiză rii unui obiectiv al administra ţ iei publice şi care influen ţ ează activitatea a cel pu ţ in u

alte persoane din sistem, a sistemului administrativ în ansamblul lui sau a societ ăţ ii, în general.

B) Particularităţi ale deciziei administrative :

Rezultă din colaborarea a diferitelor persoane din compartimente diferite;

Există un volum mare de muncă;

Avizarea o fac(e) una sau două persoane;

Responsabilitatea apar ţine mai multor persoane – titulare ale unor funcţii publice;

Presupune derularea unui proces în mai multe etape.

C) Cerinţe ale deciziei administrative

Orice decizie administrativă trebuie să r ăspundă următoarelor cerin ţ e:

să fie fundamentată ştiinţific;

să aibă un caracter realist;

să intervină în timp util;

să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;

să fie oportună.

Având în vedere că organele şi instituţiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunităţii este nece

ca acestea să adopte deciziile în legătur ă cu soluţionarea problemelor locale. Este necesar ca funcţionarii publici

administraţia centrală, respectiv din instituţii locale să aibă o viziune sistemică, asupra realităţilor din sistem

administrativ şi o capacitate ridicată de analiză şi sinteză a informaţiilor provenite de la administraţia locală şi/

de la cetăţeni.

Rezolvarea situaţiilor din unitatea administrativ-teritorială prin decizii ale organelor administrative centra

ierarhic superioare, comportă riscul unor soluţii neadecvate, datorită cunoaşterii, nu totdeauna suficiente de că

acele organe, a problemelor care privesc colectivităţile locale.

Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele de la nivelur

superioare, de către organele de la nivelurile inferioare. Este important ca rezolvarea problemelor de interes pen

comunităţile locale să se facă din iniţiativa administraţiei locale.

D) Tipuri de decizii administrative

Există mai multe tipuri de clasificări ale deciziilor administrative:

După situaţia concretă la care se refer ă:

Decizii normative, care se fundamentează în situaţiile cu caracter de generalitate şi se regăsesc în conţinu

diferitelor acte normative integrate în cadrul general al managementului public;



112

Decizii individuale, care se fundamentează în situaţii concrete, particulare de către funcţionari publici c

au competenţe decizionale în acest sens.

După nivelul ierarhic pe care se află decidentul:

Decizii de nivel superior, fundamentate de către preşedinte, parlament, guvern;

Decizii de nivel mediu, fundamentate de regulă de instituţiile administrative situate pe nivelul mediu

managementului;

Decizii de nivel inferior, fundamentate în instituţiile publice de funcţionari publici ai instituţiilor

autorităţilor administraţiei locale situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice

administraţia centrală şi locală.

După orizontul de timp la care se refer ă:

Decizii administrative pe termen nelimitat (deciziile fundamentate la nivel de parlament şi guvern c

îmbracă forma decretelor, legilor, ordonanţelor de urgenţă etc.)

Decizii administrative pe termen lung, (fundamentate la nivelul administraţiei centrale şi locale).

Decizii administrative pe termen mediu, (fundamentate la nivel de guvern, dar şi la nivelul administra

locale).

Decizii curente, (fundamentate la toate nivelurile sistemului administrativ şi care vizează orizonturi scu

de timp).

După frecvenţa adoptării:

Decizii periodice, adoptate la anumite intervale de timp, regulate, de către organele administraţiei de s

Decizii aleatorii, care se adoptă la intervale neregulate de timp,

Decizii unice, care au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil.

După amploarea sferei decizionale a decidentului:

Decizii integrale, care se adoptă din iniţiativa decidentului, un posibil reprezentant al administraţiei loca

f ăr ă a fi necesar avizul unor funcţionari publici de pe nivelul ierarhic superior, respectiv administra

centrală.

Decizii avizate, a căror aprobare şi aplicare sunt condiţionate de avizarea de către funcţionarii publici de

nivelul ierarhic superior. Se adoptă în mod expres la nivelul administraţiei locale, şi la nivelurile medii

structurii sistemului administrativ.

După numărul persoanelor participante la procesul de fundamentare:

Decizii de grup, care se fundamentează atât la nivelul central, cât şi local al administraţiei, la elabora

acestora participă mai multe persoane reunite în birouri, comisii sau consilii, ministere, guvern, parlamen

Decizii individuale sunt fundamentate cu precădere la nivelul administraţiei locale.

Din punct de vedere al conţinutului şi al modificărilor pe care le aduc în ordinea juridică se disting:

Decizii generale, ce cuprind reglementări, care contribuie la stabilirea unui cadru juridic corespunză

desf ăşur ării proceselor de management şi de execuţie din instituţiile publice.



113

Decizii specifice, care statuează o persoană, un funcţionar public nominal desemnat pentru a se implica

procesul de realizare a obiectivelor compartimentului şi/sau instituţiei publice în ansamblu.

Decizii determinate de cererea de servicii publice. Acestea creează, în beneficiul particularilor, dreptur

facilităţi, de exemplu decizia de eliberare a autorizaţiilor administrative.

Decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii publice şi care confer ă funcţionarilor pub

un statut în care coexistă drepturi şi obligaţii. De exemplu, numirea funcţionarilor publici.

Din punct de vedere al competenţei decidentului:

Decizii executorii, care au caracter practic şi sunt fundamentate numai de autorităţile administrative.

Decizii de administrare, care au caracter teoretic pentru că urmăresc procesul de management, p

desf ăşurarea unor activităţi de planificare, organizare, coordonare, gestionare, control şi prin modul

aplicare a conţinutului deciziilor în procesul de realizare a obiectivelor managementului public. (

Andronicescu, 1994)

E) Fundamentarea deciziei administrative

Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea deciziei depinde

respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de către funcţionarii publici.

Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare pentru aplicarea lor.

Decizia administrativă este rezultatul unei strânse colabor ări între diferitele compartimente din cadrul unui organ

administraţiei de stat, între organe diferite ale administraţiei de stat sau, între organe ale administraţiei de stat, pe

o parte, alte organe de stat, organizaţii nestatale, cetăţeni, pe de altă parte. (vezi figura de mai jos)

În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singur ă persoană.

Putem delimita două categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea deciziilor administrative, în funcţie d

Modul de implicare;

Nivelul administrativ – poziţia în structura organizatorică.

După modul de implicare în procesul decizional sunt:

Funcţionarii publici implicaţi direct;

Funcţionarii publici implicaţi indirect;



114

Cetăţenii consultaţi şi/sau specialişti implicaţi direct şi/sau indirect.

Funcţionarii publici se pot afla în trei contexte:

de decizie;

de consultanţă;

de decizie,

În raport cu situaţia în care se află, gradul de r ăspundere este diferit. Pentru luarea unor decizii optime este neces

consultarea cetăţenilor din comunităţile interesate.

În funcţie de nivelul administrativ pe care se situează în structur ă, funcţionarii publici pot fi grupaţi în do

categorii:

funcţionari publici din administraţia centrală;

funcţionari publici din administraţia locală.

O primă categorie o formează conducătorii organelor respective, precum şi alte persoane care deţin funcţii

conducere în structura de la acest nivel. (persoanele cu drept de decizie, care adoptă efectiv deciziile administrativ

Adaptarea deciziilor administrative este dependentă şi de participarea cetăţenilor:

în organele de conducere colectivă;

cu sugestii şi propuneri pentru rezolvarea problemelor comunităţii.

Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex şi presupune derularea a opt etape succesive

care sunt implicate mai multe persoane:

iniţiere decizie;

definire obiectiv decizional;

documentarea;

selectare / analiza informaţiei;

conturarea şi analiza alternativelor decizionale;

adoptare decizie;

urmărire aplicare decizie;

formulare concluzii.

F) Abordarea managerială a procesului decizional

Fundamentarea deciziilor raţionale înseamnă:

permanenta raţionalizare;

eficienţă şi eficacitate – ca reguli;

sistem coerent de corelaţii;

alternative decizionale reduse;

considerarea ierarhiei;

atragerea unor persoane cu anumite calităţi şi aptitudini;

stimulare, formare cultur ă, organizaţie publică; etc.



115

Limitele de competenţă ale funcţionarilor publici sunt dependente de poziţia în ierarhie.

Autoritatea jurisdicţională şi autoritatea managerială, sunt limitate de specializarea instituţiilor publice, respectiv

ierarhia acestora.

Îndeplinirea sarcinilor şi realizarea obiectivelor impun creşterea competenţei funcţionarilor publici.

G) Modelul raţional – comprehensiv

Pornind de la necesitatea realizării unor decizii eficiente şi a unei raţionalităţi maxime într-o instituţie publică, a f

conceput modelul raţional- comprehensiv caracterizat prin:

Derulare proces decizional în etape:

Determinarea obiectivelor

Formularea alternative decizionale

Alegerea alternativei maxime

Maximizare eficienţă / eficacitate;

Criterii de bază : eficienţă – eficacitate – raţionalitate;

Specializare accentuată a funcţionarilor implicaţi;

Costul total; etc.

H) Abordarea politică a procesului decizional

Caracteristici:

Considerarea obiectivelor politicii;

Existenţa coaliţiei politice;

Existenţa pachetelor de probleme;

Considerare cost;

Derulare în etape:

redefinirea obiectivelor şi modalităţilor de realizare,

obţinere consens,

fundamentarea deciziei acceptabile.

Într-o societate cu politică pluralistă obiectivele politicii din administraţia publică sunt generale contribuind

operaţionalizarea programelor administrative.

Modelul creşterii stabileşte trei etape pentru elaborarea deciziilor administrative:

definirea ţelurilor, a obiectivelor şi a modalităţilor de realizare a acestora.

ajungerea la un consens.

fundamentarea unei decizii satisf ăcătoare, acceptabile.

I) Abordarea legală a procesului decizional

Abordarea legală privind fundamentarea deciziilor administrative impune luarea în considerare a interesului pub

pe termen (crearea unui pachet de legi care să permită cunoaşterea şi satisfacerea interesului public).

Caracteristici:



116

Procedura specială de adjudecare;

Identificarea factorilor situaţionali;

Considerarea intereselor partidelor din Opoziţie;

Corelarea intereselor politice cu legislaţia;

Orientarea către satisfacerea interesului politic;

Considerarea interesului public pe termen lung;

Crearea pachetelor de legi; etc.

11.6. Metode şi tehnici utilizate în managementul public

În funcţie de obiectivele urmărite, metodele aplicabile în administraţia de stat se pot grupa în trei categori

METODA CLASIFICĂRI

1. EXECUTARE Constrângere

Convingere

Cointeresare

2. ORGANIZARE şi

FUNCŢIONARE

Organizare ştiinţifică

Şedinţa

Conducerea eficientă Valorificarea experienţei în muncă

Structurarea corespunzătoare a programului

3 . CERCETARE Analiza / diagnostic

Simularea

Diagrama cauză-efect

Altele



117

A) Metode de executare

Pentru a motiva funcţionarii publici şi cetăţenii, statul poate acorda recompense materiale pentru realizări deoseb

în propria activitate cu ajutorul unor sisteme de indicatori pentru sensibilizarea angajaţilor instituţiilor publice f

de realizarea intereselor publice generale.

Pentru determinarea cetăţenilor să respecte şi să execute deciziile administrative, statele democratice pot of

condiţii: politice, juridice, economice, sociale, în concordanţă cu normele statului de drept (metoda cointeresări

convingerii) sau metoda constrângerii când este cazul. În prezentarea politicilor economice şi sociale sunt neces

campaniile de informare.

B) Metodele de organizare şi funcţionare

Consider ăm că este util să facem o prezentare sumar ă a cinci metode de organizare folosite în administraţia de sta

metoda organizării raţionale a activităţilor administrative;

metoda şedinţei;

metoda conducerii eficiente;

metoda valorificării experienţei în muncă;

metoda structur ării corespunzătoare a programului funcţionarilor publici.

Menţionăm că metoda şedinţei se foloseşte şi la nivelul administraţiei locale ori de câte ori este necesar (dur

şedinţei poate varia de la 15 minute la 2-4 ore în raport de problemele dezbătute; numărul participanţilor depinde

metoda utilizată şi tipul deciziilor adoptate).

Calitatea deciziilor depinde de acurateţea utilizării metodelor. Pentru desf ăşurarea unor activităţi eficiente de că

administratorii publici aceştia trebuie să cunoască foarte bine:

activitatea pe care o desf ăşoar ă;

realitatea socială;

interesele sociale;

legile specifice;

oamenii cu care colaborează.

Metoda structur ării programului funcţionarilor publici conduce la sporirea eficacităţii muncii lor prin :

confort,

climat organizaţional deschis,

dotare tehnică adecvată, etc.

C) Metodele de cercetare

Impun analiza – diagnostic prin :

documentare / investigare domeniu care e abordat,

analiză cauzală date / informaţii folosindu-se diagrama cauză-efect,

identificare deficienţe şi aspecte pozitive,

formulare propuneri de perfecţionare.



118

Capitolul 12

Modul de elaborare şi conţinutul strategiilor sectoriale elaborate la nivelul ministerelor, prefecturilor şi

consiliilor judeţene

12.1. Introducere

Funcţionarea unei administra ţ ii publice moderne, flexibile şi eficiente constituie ocondiţie esenţia

transformării structurale a societăţii româneşti, a realizării unei reforme profunde în toate domeniile vieţii so

economice, a creşterii rolului cetăţeanului în luarea deciziilor.

Acest proces de reformă este, însă, unul de o complexitate sporită, întrucât presupune modificări majore, de fond

viaţa societăţii, în mentalitatea oamenilor, dificil de realizat în condiţiile unei rezistenţe încă sporite la schimbare.

În plus, realizarea acestor mutaţii profunde trebuie să se înscrie pe coordonatele impuse de procesul de integrar

Uniunea Europeană, ceea ce presupune atingerea – la termenele stabilite – a unor standarde de functio

caracteristice statelor membre.

Prin strategiile proprii de modernizare, instituţiile urmaresc întarirea capacităţilor proprii de funcţionare ş

modernizare a structurilor necesare susţinerii implementării măsurilor de reformă în administraţia publică axat

cele trei mari priorităţi: reforma funcţiei publice, reforma administraţiei publice locale cu referire directă la proc

de descentralizare/deconcentrare şi îmbunătăţirea procesului de formulare a politicilor publice.

12.2. Actiuni pregatitoare, la nivelul UCRAP, pentru elaborarea strategiilor si planurilor de actiune

In conformitate cu prevederile Circularei Primului Ministru al Guvernului Romaniei privind elaborarea Strateg

autoritatilor publice centrale si locale pentru accelerarea reformei administratiei publice, ministerele, prefecturi

consiliile judetene au elaborate si inaintat Ministerului Administratiei si Internelor strategiile si planurile de act

proprii vizand modernizarea functionarii acestora.

Pentru a asigura coerenta si uniformitate acestui proces, Unitatea Centrala pentru Reforma Administratiei Publi



119

desfasurat in perioada 16 iulie – 24 august 2003 urmatoarele actiuni:

Impreuna cu grupul de experti ai programului PAL – Banca Mondiala a elaborat Mecanismul

de elaborare, implementare si evaluare a strategiilor proprii de accelerare a reformei administratiei in domeniu

activitate in conformitate cu metodologia Programarii Multianuale de Modernizare (PMM) ;

Organizarea de intalniri cu reprezentanti ai ministerelor, prefecturilor si consiliilor judetene in

vederea clarificarii unor aspecte legate de elaborarea celor doua documente ;

Consultanta oferita autoritatilor administratiei publice centrale si locala in procesul de

elaborare.

La finalul acestor actiuni, au transmis cele doua documente 13 ministere, toate prefecturile si 36 de consilii judet

Este de remarcat faptul că la cerinţele Circularei Primului Ministru a r ăspuns şi primaria oraşului Oradea, fapt

denotă interesul pentru acţiunile de modernizare a autorităţilor locale.

12.3. Analiza modului de elaborare a strategiilor şi planurilor de acţiune la nivelul instituţiilor administraţi

publice

12.3.1 Elaborarea strategiilor de modernizare conform metodologiei indicate de Ministere

Din analiza strategiilor proprii şi a planurilor de acţiune ale ministerelor se constată că în mare parte institu

administraţiei centrale au respectat elementele importante ale metodologiei de elaborare.

Ministerele a căror strategii şi planuri de acţiune se apropie de o forma posibil de implementat şi monitor

avand specificate destul de clar obiectivele şi actiunile corespunzatoare sunt:

Ministerul Administratiei şi Internelor,

Ministerul Agriculturii, Padurilor, Apelor şi Mediului,

Ministerul Justiţiei, Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului.

Doar par ţial, indeplinesc cerinţele metodologiei documentele elaborate de urmatoarele instituţii centrale:

Ministerul Finanţelor Publice,

Ministerul Sănătăţii,

Ministerul Muncii, Solidarităţii Sociale şi Familiei,

Ministerul Educaţiei, Tineretului şi Cercetării.

Pe lângă ministere, a elaborat şi transmis la UCRAP, documentele solicitate prin Circulara Primului Mini

Agenţia Naţională a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii.

La o serie de ministere s-a remarcat faptul că, strategia de modernizare a administraţiei a fost par ţial confundat

strategia sectorială, specifică domeniului de activitate.

In unele cazuri, o serie de acţiuni curente, desf ăşurate în cadrul ministerelor au fost considerate

activităţi de modernizare: întocmirea fiselor de post, implementarea legislaţiei, implementarea

anumitor programe guvernamentale specifice domeniului respectiv, etc.



120

Prefecturi si consilii judeţene

Din analiza efectuată cu privire la planurile de acţiune ce însoţesc strategiile de modernizare

elaborate la nivelul prefecturilor şi consiliilor judeţene, se poate observa că numai o mică parte a

acestora au redactat strategia de modernizare ţinând seama în totalitate de recomandările şi metodologia elaborat

UCRAP (Mehedinţi, Neamţ, Olt, Sălaj, Timiş). La celelalte judeţe, din

cadrul strategiilor lipsesc anumite capitole – cel mai frecvent – „Activităţile de modernizat în cadrul serviciilo

interes judeţean”, „Procedurile de implementare, monitorizare şi evaluare a strategiei de modernizare”, „Cooper

instituţională”, specificarea consecinţelor întreprinderii acţiunilor propuse prin strategie în plan politic, econo

organizatoric, din punct de vedere al satisfacţiei publicului general, personalului şi partenerilor domeniului, precu

în planul integr ării în Uniunea Europeană.

De asemenea, s-a observat că o serie de strategii şi planuri de acţiune cuprind mai mult activităţi curente

trebuie să se desf ăşoare la nivelul instituţiei şi nu acţiuni de modernizare propriu-zise.

Merită menţionat faptul că la nivelul unor consilii judeţene au fost elaborate strategii de modernizare şi planur

acţiune complexe, incluzând servicii de interes judeţean (Neamţ, Olt, Vaslui, Sălaj, Maramureş, Hunedoara).

12.3.2. Corelarea strategiei de modernizare cu planul de acţiune Ministere, Prefecturi şi Consilii Judeţene

De cele mai multe ori, între strategiile de modernizare şi planurile de acţiune elaborate la nivelul minister

prefecturilor şi consiliilor judeţene nu există o corelare între obiectivele şi acţiunile urmărite. Nu este vorba de

faptul că obiectivele şi activităţile prevăzute în planul de acţiune sunt mai detaliate decât cele menţionate în cupri

strategiilor, ci se pune problema existenţei unor neconcordanţe între propunerile din cele două documente. Se p

observa că cele mai multe dintre strategiile şi planurile de acţiune nu structurează obiectivele şi activităţile prop

pentru atingerea acestora, pe cele patru mari domenii de interes: îmbunătăţirea organizării interne, manageme

resurselor umane, gestiunea publică şi noile tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor.

12.3.3. Alocarea de resurse umane şi financiare

Ministere

Dintre ministerele care, în planul de acţiune aferent au specificat în detaliu resursele financiare şi um

necesare implementării activităţilor propuse, se remarcă:

Ministerul Justiţiei,

Ministerul Administratiei şi Internelor,

Ministerul Agriculturii, Padurilor, Apelor şi Mediului,



121

Ministerul Transporturilor, Construcţiilor şi Turismului.

Unele ministere, însă, au precizat doar generic resursele financiare şi umane necesare (ex. „de la Bugetu

Stat”, „specialişti în domeniu”).

Prefecturi si consilii jude ţ ene

Majoritatea planurilor de acţiune elaborate la nivelul prefecturilor şi consiliilor judeţene conţin obiec

complexe şi numeroase activităţi pentru care sunt menţionate superficial şi incomplet resursele umane, financia

materiale necesare derulării acestora.

Consilii judeţene care nu menţionează deloc resursele umane necesare derulării activităţilor

propuse – Hunedoara, Mehedinţi, Satu Mare, Teleorman, Timiş, Tulcea;

Prefecturi care nu menţionează deloc resursele umane necesare derulării activităţilor propuse –

Br ăila, Maramureş, Cluj, Bucureşti, Timiş, Tulcea, Arad;

Consilii judeţene care menţionează evaziv resursele umane necesare – Iaşi („funcţionari publici”), Olt, Prahova

precizează numai pentru anumite activităţi), Suceava (se arată numai

faptul că consiliul judeţean beneficiază de personalul necesar pentru desf ăşurarea activităţilor menţionate), Vâ

(resursele umane sunt specificate numai pentru activităţile care se derulează

pentru atingerea obiectivului referitor la informatizare);

Consilii judeţene care menţionează necesarul de resurse umane şi îl cuantifică – Ilfov (evidenţiază necesit

major ării numărului de personal pentru desf ăşurarea în condiţii optime a

fiecărei activităţi), Maramureş, Prahova (numai pentru unele activităţi), Vaslui;

Prefecturi care menţionează necesarul de resurse umane şi îl cuantifică – Călăraşi, Braşov,

Hunedoara, Vrancea;

Consilii judeţene care menţionează necesarul de personal în funcţie de direcţia sau compartimentul de provenien

acestora – Neamţ, Sălaj, Sibiu,

Consilii judeţene care evidenţiază necesitatea atragerii unor colaboratori din afara instituţiei –

exper ţi str ăini, ONG-uri – Sălaj, Sibiu

În majoritatea planurilor de acţiune, activităţile propuse pentru atingerea obiectivelor din strategia de moderni

sunt însoţite de precizări privind resursele financiare necesare. Totuşi, o parte a prefecturilor şi consiliilor jude

menţionează doar sursa de provenienţă. Altele, menţionează sumele exacte de care au nevoie pentru desf ăşur

activităţilor identificate.

Consilii judeţene care nu specifică resursele financiare necesare – Hunedoara, Mureş, Satu Mare, Teleorman;

Prefecturi care nu specifică resursele financiare necesare – Br ăila, Maramureş, Vaslui, Cluj,

Bucureşti, Harghita, Arad;

Consilii judeţene care specifică necesarul de resurse financiare numai pentru unele activităţi –

Maramureş, Olt, Tulcea, Vaslui, Vâlcea (sunt specificate sumele numai pentru activităţile aferente atin

obiectivului referitor la informatizare), Suceava (se menţionează numai

„conform hotărârii CJ”);



122

Prefecturi care specifică necesarul de resurse financiare numai pentru unele activităţi – Braşov,

Timiş, Alba, Hunedoara;

Consilii judeţene care specifică numai sursa de provenienţă a resurselor financiare bugetul

consiliului judeţean, bugetele locale, finanţări externe), f ăr ă a face calculul sumelor exacte – Iaşi,

Ilfov, Mehedinţi, Neamţ, Sibiu;

Consilii judeţene care menţionează atât sumele necesare, cât şi sursa acestora de provenienţă –

Prahova (sume defalcate pe categorii de cheltuieli), Sălaj, Timiş (buget estimativ pe 3 ani), Olt

(deşi sumele nu sunt precizate pentru toate activităţile);

Prefecturi care menţionează atât sumele necesare, cât şi sursa acestora de provenienţă – Călăraşi, Vrancea

12.3.4 Precizarea responsabilităţilor şi a termenelor.

Ministere

În general, instituţiile administraţiei centrale au precizat în planurile lor de acţiune responsabilii şi termenelrealizare a activităţilor propuse. Totuşi, sunt necesare a fi f ăcute următoarele remarci:

elaborarea planului de acţiune pe un singur an (MAE),

precizarea ca responsabili pentru unele acţiuni a mai multor ministere deoarece s-au confundat acţiunil

reformă ale administraţiei publice în ansamblul ei cu cele de modernizare de la nivelul fiecărei insti

(MCTI).

Prefecturi si consilii judeţene

Responsabilităţile privind îndeplinirea activităţilor cuprinse în planurile de acţiune sunt specificaţi fie gen

la nivelul conducerii consiliului judeţean, fie la nivel de direcţie sau compartiment, fie la nivel de post sau de funcţ Prefecturi care nu specifică deloc responsabilii – Braşov;

Consilii judeţene care specifică responsabilii la nivel de conducere a consiliului judeţean sau la

nivel de direcţie ori compartiment – Hunedoara, Iaşi, Ilfov, Maramureş, Mehedinţi, Neamţ, Olt,

Prahova, Satu Mare, Suceava, Tulcea, Vâlcea;

Consilii judeţene care specifică responsabilii atât la nivel de direcţie sau compartiment, cât şi la nivel de funcţie

post – Sălaj, Sibiu, Teleorman, Timiş, Vaslui;

Prefecturi care specifică responsabilii atât la nivel de direcţie sau compartiment Călăraşi, Br ăila, Cluj, Ti

Bucureşti, Vrancea.În planurile de acţiune, activităţile sunt eşalonate până în anul 2006. Sunt propuse activităţi cu

termen permanent (în domeniul organizării interne, asigur ării pregătirii funcţionarilor publici şi al

gestiunii publice); activităţi care urmează a se desf ăşura anual, activităţi care urmează a se finaliza în câteva luni

activităţi prevăzute a se finaliza în 2006.

Consilii judeţene care precizează termenele în detaliu – Hunedoara, Maramureş, Mehedinţi,

Sibiu, Teleorman, Timiş, Vaslui, Vâlcea;



123

Prefecturi care precizează termenele în detaliu – Călăraşi, Br ăila, Braşov, Cluj, Timiş, Bucureşti, Hunedo

Tulcea, Arad, Vrancea;

Consilii judeţene care prevăd pentru activităţile prevăzute termene foarte largi, anuale sau

permanente sau care nu prevăd termene pentru toate activităţile propuse – Iaşi, Olt, Prahova, Satu

Mare, Sălaj, Suceava, Tulcea, Vâlcea.

În general, instituţiile administraţiei publice locale şi centrale nu au precizat indicatorii de progres al acţiun

propuse intr-un mod care să permită urmărirea derulării activităţilor şi a impactului acestora asupra funcţio

instituţiei.

12.4. Analiza conţinutului strategiilor şi planurilor de ac iune elaborate la nivelulinstitu iilor administr

publice

Plecând de la metodologia de elaborare a strategiilor şi planurilor de acţiune, acestea trebuiau să aib

vedere o serie de capitole minimale care se refereau la: organizarea internă, managementul resurselor um

gestiunea publică, introducerea noilor tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor şi alte acţiuni de moderniz

Fiecare autoritate publică şi-a identificat pe baza diagnozei pe care a f ăcut-o la nivelul propriei instituţii, puncte ta

puncte slabe, care au indicat posibile direcţii de modernizare, incluse în planurile de acţiune ca şi activităţi.

12.4.1 Ministere

I. Contextul intern

În urma analizei diagnostic realizată la nivelul fiecărui minister, in acord cu cerinţele metodologiei,

au fost identificate o serie de puncte tari şi puncte slabe care caracterizează funcţionarea acestora.

O parte din acestea prezintă un grad mare de generalitate, care se regăsesc la majoritatea

ministerelor, existând însă şi aspecte specifice.

A. Puncte tari cu grad mare de generalitate:

Însuşirea şi utilizarea unor noi instrumente de management în diferite domenii;

Demararea procesului de descentralizare institutionala si fiscala;

Experienţă în gestionarea programelor cu finanţare externă si relaţii active cu instituţii

similare internaţionale.

B. Puncte tari specifice / sectoriale:

Lansarea programelor prioritare de acţiune în domeniul ordinii şi sigurantei publice (MAI);

Crearea şi operaţionalizarea de structuri specializate: Institutul Naţional de Administraţie,

Unitatea Centrală pentru Reforma Administraţiei Publice, Agenţia Naţională a Funcţionarilor

Publici, Agentia Natională Antidrog, Oficiul Naţional pentru Protecţia Martorilor (MAI);

Crearea şi operaţionalizarea reţelei nationale de modernizatori care să susţină procesul de

reformă în administratia publică (MAI);

Transparenţă în relaţia cu mass-media (MAI);



124

Conducere activă, bine structurată pe domeniile specifice ale ministerului (MTCT);

Vârstă medie relativ scazută (MTCT);

Bază logistica adecvata (MTCT);

C. Puncte slabe cu grad mare de generalitate:

Constrângerile bugetare;

Nivelul scazut al salariilor functionarilor publici;

Numarul mic a aplicaţiilor informatice specializate existente, precum şi lipsa unui sistem de

management al documentelor;

Lipsa unui sistem eficient de gestiune a resurselor umane;

Nivel crescut al birocratismului institutional;

Lipsa unor evaluari periodice a impactului actiunilor instituţiilor administraţiei publice

asupra cetăţenilor;

Lipsa unui sistem informatic integrat care să raspundă în timp real la problemele

institutionale;

Insuficienţa numerică a personalului în raport cu activitătile desf ăşurate;

Posibilităţi reduse de motivare financiar ă a personalului existent şi de atragere în corpul

functionarilor publici a personalului tânăr;

Lipsa resurselor financiare destinate perfectionării profesionale;

Lipsa spatiilor adecvate de lucru şi a echipamentelor;

Lipsa unui parteneriat veritabil privind tranziţia in planul descentralizării instituţionale;

Lipsă de coerenţă în adoptarea politicilor şi strategiilor sectoriale;

Deficienţe în delimitarea atribuţiilor departamentale;

Insuficienta implementare a cadrului normativ şi metodologic;

Standardizarea redusă a procedurilor.

D. Puncte slabe specifice / sectoriale:

Standardizarea redusă a procedurilor (MAI)

Lipsa instrumentelor şi a mecanismelor aferente punerii în aplicare a legislatiei privind

managementul functiei publice (cazul ANFP);

Capacitate redusă de formare continuă a functionarilor publici (aprox. 10 % din necesar) în

cadrul INA şi a centrelor regionale de formare continuă în administratia publică (MAI);

sistem cadastral în continuare neunitar, cu diferenţe semnalate între aria de

inscripţiuni/trascriptiuni imobiliare şi aria de carte funciar ă veche (cazul ONCGC);

MEC nu dispune de o reţea teritorială de reprezentare, care să constituie o sursă de informaţii

economice (MEC);

O serie de ministere nu au realizat această diagnoză: MFP, MAN, MAPAM, MS, MJ.



125

II. Activit ăţ i de modernizat

II.1. Îmbunătăţirea activităţii proprii

II.1.1 Organizarea internă

În acest sens, cele mai semnificative propuneri de obiective care să conducă la îmbunătăţirea

organizării interne au fost:

Uniformizarea sistemelor de evidentă existente la nivelul compartimentelor din minister;

crearea şi dezvoltarea sistemului unic de evidentă şi supraveghere a circuitului documentelor la

nivelul ministerului;

Fluidizarea circuitului lucr ărilor în cadrul ministerului în vederea soluţionării acestora cu

respectarea termenelor legale;

Stabilirea exactă a competenţelor şi repartizarea în mod corespunzător a sarcinilor ce revin

angajaţilor, potrivit normelor de organizare şi funcţionare a ministerului;

Dotarea ministerului şi a unitătilor subordonate cu mijloace fixe şi obiecte de inventar necesare

desf ăşur ării activitătilor specifice.

Dintre obiectivele specifice urmărite în funcţie de sectorul de activitate au fost reţinute :

Degrevarea conducătorilor de instanţe şi parchete de atribuţiile administrative prin înfiinţarea

instituţiei managerului de instanţă (MJ);

Codificare legislativa (MJ);

Realizarea de for ţe logistice şi structur ă modular ă (MAN);

Utilizarea unor elemente din sistemul de comunicatii al NATO (MAN);

Implementarea protocoalelor de schimb de informaţie privind determinanţii stării de sănătate

(MS);

Monitorizarea transformărilor şi tendinţelor din mediul extern cu influenţe asupra propriei

activităţii (MCTI);

Programe-pilot pentru unele solutii informatice de tipul sistemelor multiexpert menite sa

simplifice actul administrativ si sa optimizeze activitatea institutiilor publice (MCTI);

Introducerea unui sistem integrat de management public strategic „SIMPS’’ce asista alocarea

sarcinilor specifice si urmarirea indeplinirii lor (MCTI);

Arhivarea electronica si managementul documentelor ((MCTI);

Aplicarea prevederilor OG nr. 20/2002 privind achizitiile publice prin sistemul electronic la

nivelul MTCT şi al unitătilor de sub autoritatea sa (MTCT);

Perfectionarea sistemului statistic propriu şi a interconexiunilor cu furnizorii de informatii

statistice primare (MTCT);

Externalizarea unor activităţi (deconcentrare) în conditii de eficientă şi operativitate (MTCT)



126

Reevaluarea oportunitătii mentinerii actualelor autorizatii, licente, avize eliberate de MTCT şi

de unitătile care functionează în subordine şi sub autoritatea sa (MTCT);

Sporirea atributiilor structurilor de control (inclusiv în domeniul auditului) din cadrul

ministerului (MTCT);

dezvoltarea managementului pe programe si a serviciilor de evaluare si masurare a

performanţelor (MEC);

Intarirea legaturii intre agentii economici, mediul universitar si institutele de cercetare (MEC);

Monitorizarea procesului de inspecţie şcolar ă, evaluare instituţională şi consiliere de

specialitate (MECT).

II.1.2 Managementul resurselor umane

Toate autorităţile administraţiei publice au conştientizat faptul că este deosebit de importantă

formarea şi perfecţionarea personalului având la bază strategia de formare continuă la nivel naţional

a funcţionarilor publici, precum şi cea proprie, dezvoltată la nivel local.

Pentru îmbunătăţirea managementului resurselor umane, ministerele au propus:

Ca obiective generale :

Îmbunătătirea comunicării pe orizontală şi verticală în cadrul ministerului;

Elaborarea şi implementarea cadrului general de autoevaluare a modului de functionare a

ministerului (CAF); elaborarea şi actualizarea planurilor de activitate la nivelul fiecărui

compartiment

Actualizarea fişelor postului, în functie de atributiile şi competentele pe care personalul le

dobândeşte/elaborarea fişei de activitate lunar ă pentru fiecare angajat;

Implementarea strategiei de formare continuă a funcţionarilor publici la nivelul ministerului şi

autoritătilor subordonate;

Delegarea responsabilităţilor;

Gestiunea informatizată a evidenţei personalului.

Ca obiective sectoriale:

Definirea posturilor pe grade militare, în sistem piramidal (MAN);

Repartizarea computerizată pe posturi a profesorilor care au promovat concursul naţional de

titularizare în învăţământ (MECT).

II.1.3 Gestiunea publică

Pentru îmbunătăţirea gestiunii publice, ministerele propun următoarele măsuri:

Elaborarea şi implementarea sistemului de indicatori de performantă la nivelul ministerului şi a administr



127

publice teritoriale (prefecturi, consilii judetene) (MAI);

Asigurarea asistentei tehnice în elaborarea şi implementarea sistemului de indicatori de

performantă la nivelul administratiei publice (MAI);

Reducerea numărului de ordonatori secundari de credite, astfel încât numai directorii de

programe să detină această calitate (MAN);

Introducerea ca mod de lucru a ,, atelierelor de discutii’’ (workshop-uri) atat la nivel de direcţii, cât şi la niv

intregului minister (MEC);

Constituirea unui sistem flexibil de normare şi salarizare a personalului din învăţământ

(MECT).

II.1.4 Noile tehnologii ale informaţiei şi comunicaţiilor

Ministerele, în planurile lor de acţiune, au prevăzut următoarele masuri din domeniul tehnologiei

informaţiei şi comunicării:

Ca obiective generale:

Crearea şi implementarea unui sistem informatic integrat de management electronic al

documentelor la nivelul ministerului;

Prezentarea informatiilor de interes public pe o pagină Web proprie;

Modernizarea retelei informatice a ministerului;


Crearea şi implementarea unui sistem informatic integrat de management electronic al

documentelor la nivelul MAI şi al administratiei locale;

Analizarea strategiilor în domeniul TIC pentru fostul MI şi fostul MAP (MAI);

Generalizarea sistemului electronic de licitatie publică (MAI);

Elaborarea noii strategii în domeniul TIC pentru MAI;

Realizarea retelei nationale integrate de comunicatii de mare viteză de voce şi date a MAI (3

etape);

Implementarea sistemului de certificare prin semnătur ă electronică (MJ);

Dotarea cu echipamente informatice a tuturor birourilor de carte funciar ă (MJ);

Protejarea sistemului informatic al ministerului împotriva atacurilor de tip virus informatic

(MJ);

Asigurarea transmiterii şi oper ării, în timp util, a informatiilor privind dobândirea sau

renunţarea la cetătenia română (MJ);

Introducerea comunicării electronice între Directiile de Sănătate Publică teritoriale şi Directia

Generală de Sănătate Publică şi Inspectie Sanitar ă de Stat (MS) ;

Crearea unei pagini Web proprii a Directiei Generale de Sănătate Publică şi Inspectie Sanitar ă

de Stat (MS).



128

III. Îmbună t ăţ irea calit ăţ ii serviciilor deconcentrate

Pentru realizarea acestui scop, autorităţile administraţiei publice centrale şi-au propus:

Ca obiective generale:

adoptarea unei strategii proprii pentru managementul procesului de

descentralizare/deconcentrare, ca parte a strategiei naţionale de continuare a procesului.


Continuarea procesului de demilitarizare prin trecerea unor structuri ale MAI de la nivel central la niv

colectivitătilor locale (politia comunitar ă, serviciul paşapoarte, evidenta populatiei, etc.); elaborarea sistemulu

indicatori de măsurare a performantei (introducerea sistemului de benchmarks) proprii servic

descentralizate/desconcentrate (MAI);

Înfiintarea de „farmacii militare descentralizate” (MAN);

Declinarea treptata a solutionarii sesizarilor formulate impotriva judecatorilor de la judecatorii

si tribunale, catre judecatorii inspectori ai Curtilor de Apel (MJ);

Delegarea competentelor de supraveghere a pietei dispozitivelor medicale la nivel localregional

(MS);

Delegarea competentelor de înregistrare locala a furnizorilor si dispozitive medicale de clasa I

la nivel local-regional (MS);

Crearea retelei informatice intre structura de specialitate din MS si structurile locale din

teritoriu (MS);

Creşterea gradului de competente a structurilor din teritoriu în relatia cu agentii economici

(MTCT);

Creşterea capacităţii de decizie a consiliilor locale în legătur ă cu formarea, repartizarea şi

folosirea eficientă a fondurilor necesare unităţilor de învăţământ preuniversitar de stat (MECT);

Creşterea capacităţii de decizie a directorilor de şcoli în legătur ă cu proiectarea şi execuţia

bugetar ă, cu selectarea şi evaluarea personalului din unităţile de învăţământ (MECT).

In general, problematica descentralizarii / deconcentr ării a fost atinsă puţin de către instituţiile

administraţiei publice centrale.

IV. Îmbună t ăţ irea calit ăţ ii serviciilor cu impact direct asupra cet ăţ eanului

Ca obiective generale, pentru imbunatatirea calitatii serviciilor cu impact asupra cetateanului,

ministerele şi-au propus:

Optimizarea accesului la informatie prin : reorganizarea/actualizarea pagini oficiale web,

elaborarea de ghiduri de competenţa si rapoarte de activitate;



129

Asigurarea uni sistem de audienţe eficient ; amenajarea spatiilor de audienţe;

Instruirea permanenta a personaluilui în spiritul respectului fata de cetăţean;

Tipizarea formularelor pentru sesizări adresate instituţiilor publice;

Evaluarea periodica a gradului satisfactie a beneficiarilor;

Îmbunătătirea comunicării externe a ministerului cu alte institutii şi cu cetătenii.

Obiective sectoriale:

Initierea si dezvoltarea sistemului ”FORUM on-line” la nivelul institutiilor administratiei

publice centrale si locale pentru consultarea cetatenilor in luarea deciziilor, elaborarea

proiectelor de lege si a proiectelor de hotarare (MCTI);

Periodic, Directia Relaţii cu Parlamentul şi Armonizare Legislativă va transmite comunicate de presă către m

media, referitoare la initiativele legislative din domeniul apăr ării (MAN);

Asigurarea accesului liber la informatii de interes public, în limitele prevăzute de lege (MAN);

Familiarizarea publicului specializat şi nespecializat din tar ă şi din str ăinătate cu problemele

specifice structurii militare (MAN);

Instalarea unor terminale integrate in reteaua informatica a MJ/instantelor judecatoresti,

destinate publicului (MJ);

Largirea sferei de servicii de consultanta oferite ONG-urilor (MJ);

Instalarea a trei linii telefonice tip linia verde pentru sesizarea faptelor de coruptie in justitie

(MJ);

Reducerea perioadei de solutionare a cererilor de acordare, renuntare şi redobândire a cetăteniei române (MJ);

Antrenarea în activitatea de administrare şi finanţare a învăţământului a tuturor partenerilor

interesaţi în educaţia şi formarea profesională a copiilor şi tinerilor – comunitatea şcolii,

comunitatea locală, agenţii economici, consiliile locale şi primăriile (MECT).

V. Îmbună t ăţ irea cooper ă rii institutionale

Obiective generale:

îmbunătătirea comunicării externe a ministerului cu alte institutii şi cu cetătenii.

Obiective sectoriale :

asistentă tehnică în cadrul procesului de elaborare a PMM la nivelul ministerelor,

prefecturilor şi consiliilor judetene (MAI).

VI. Proceduri de implementare, monitorizare şi evaluare a strategiei de modernizare a administra ţ i

domeniu

Monitorizarea implementării strategiei şi planului de acţiune la termenele stabilite s-a propus a fi

realizată de către grupurile de monitorizare a reformei constituite la nivelul fiecărui minister.

Obiective generale propuse:



130

Monitorizarea va avea caracter permanent şi va fi însoţită de activităţi de evaluare de etapă şi

o evaluare finală;

Reglementarea modalităţii şi periodicităţii monitorizării;

Identificarea deficienţelor aparute în aplicarea strategiei şi formularea de propuneri pentru

asigurarea aplicării corespunzătoare a planului de acţiune;

Evaluarea rezultatelor obţinute sa se faca in cadrul Raportului anual de monitorizare;

Actualizarea planului de acţiune funcţie de constatarile înregistrate în Raportul anual de

monitorizare.

12.4.2. Prefecturi

I. Contextul intern

A. Probleme critice

Dotarea insuficientă cu tehnică de calcul;

Resurse financiare reduse pentru perfecţionare;

Resurse financiare reduse pentru funcţionare;

Reglementarea insuficientă a atribuţiilor prefectului;

Lipsa posibilităţilor de motivare a personalului;

Comunicare internă şi externă deficitar ă;

Insuficienţa resurselor umane în raport cu noile atribuţii conferite prin actele normative

adoptate;

Resurse umane slab specializate la nivelul comunităţilor locale;

Lipsa standardelor de calitate;

Coordonare deficitar ă a activităţii secretarilor autorităţilor publice locale datorită procedurii

greoaie de sancţionare;

Capacitate redusă a prefecturii de a accesa fonduri externe din cauza vidului legislativ;

Lipsa unui compartiment de IT la nivelul prefecturii.

B. Priorităţi sectoriale

Achiziţionarea de tehnică de calcul;

Formarea unui corp profesionist de funcţionari publici la nivelul prefecturii;

Profesionalizarea funcţiei de prefect;

Formarea continuă a funcţionarilor publici;

Informarea populaţiei despre activităţile de integrare în UE;

Cresterea transparentei in activitatea prefecturii si a liberului acces al populatiei la

informatiile publice.





131




Îmbunătăţirea circuitului documentelor şi a informaţiilor, a managementului documentelor;

Intărirea disciplinei;

Stabilirea unei structuri de organizare interne suple şi eficiente care să permită realizarea

optimă a atribuţiilor cu consum minim de resurse umane şi financiare;

Creşterea capacităţii de planificare şi îmbunătăţirea managementului privind conducerea şi

coordonarea procesului bugetar.



formarea şi perfecţionarea personalului având la bază strategia de formare continuă la nivel naţional a funcţiona

publici, precum şi cea proprie, dezvoltată la nivel local.

Pentru îmbunătăţirea managementului resurselor umane, prefecturile au propus:

Creşterea capacităţii de punere în practică a politicilor de formare a personalului;

Gestiunea eficientă a funcţionarilor publici, cu accent pe managementul orientat pe realizarea

atribuţiilor;

Asigurarea condiţiilor pentru perfecţionarea continuă a tuturor angajatilor din prefectur ă;

Elaborarea unui plan de carier ă;

Instruirea personalului în utilizarea tehnicilor moderne de prelucrare a informatiilor şi în

utilizarea calculatoarelor, obţinerea atestatelor ECDL.


Pentru îmbunătăţirea gestiunii publice, prefecturile propun următoarele măsuri:

Fundamentarea bugetului pe programe;

Transparenţă faţă de cetăţean prin informări privind competenţele şi atibuţiile prefecturii şi

infiinţarea de infochioscuri;

Organizarea eficientă a activităţii de control al legalităţii actelor administrative prin acţiuni

comune de îndrumare în teritoriu organizate de prefectur ă, consiliul judeţean, serviciile

publice descentralizate impreună cu autorităţile publice locale;

Promovarea procedurii de arbitraj administrativ ca alternativă la contenciosul administrativ;

Realizarea unui audit intern efficient;

Asigurarea transparentei modului de gestionare a bugetului.



132

II.1.4 Noile tehnologii ale informaţiilor şi comunicaţiilor

Pentru reducerea birocraţiei, creşterea eficienţei şi calităţii serviciilor publice, instituţiile

administraţiei publice locale au prevăzut în planurile lor de acţiune următoarele masuri din domeniul tehnolo

informaţiei şi comunicării:

Îmbunătăţirea şi extinderea reţelelor de calculatoare existente;

Constituire de arhive electronice;

Achiziţionare de software specializat;

Realizarea/îmbunătăţirea paginilor de web ale prefecturilor;

Informatizarea serviciilor de registratur ă şi arhivă, a celui de de preluare a petiţiilor de la

cetăţeni şi optimizarea procesului de soluţionare a acestora;

Generalizarea sistemului de ghişeu unic.

II.1.5 Alte acţiuni necesare modernizării

Au fost propuse de asemenea, de unele instituţii, o serie de alte activităţi de modernizare:

Creşterea capacităţii de gestionare a problemelor grupurilor minoritare;

Creşterea accesului cetăţenilor la informaţiile publice;

Cunoaşterea satisfacţiei cetăţeanului faţă de serviciile furnizate;

Promovarea judeţului;

Creşterea gradului de informare a cetăţeanului din mediul rural şi oraşe mici;

Reducerea timpului de transfer a informaţiilor către cel care are iniţiativa legislativă;

Imbunatatirea comunicarii cu mass-media.

III. Îmbună t ăţ irea activit ăţ ilor serviciilor deconcentrate

Instituirea unui sistem pentru monitorizarea serviciilor deconcentrate de către prefect;

Intărirea rolului de mediator al prefecturii între serviciile publice deconcentrate şi autorităţile

locale.

IV. Îmbună t ăţ irea calit ăţ ii serviciilor cu impact direct asupra cet ăţ eanului

Pentru realizarea acestui scop, prefecturile şi-au propus să îmbunătăţească:

Îmbunătăţirea mecanismelor de consultare a cetăţenilor;

Perfecţionarea funcţionarilor – publici şi contractuali - în tehnici de comunicare şi relaţii

publice;

Creşterea transparenţei;

Redactarea “Ghidului petiţionarului”;

Dezbateri publice.



133

V. Proceduri de implementare, monitorizare şi evaluare a strategiei de modernizare a administra ţ ie

domeniu

Monitorizarea implementării strategiei şi a planului de acţiune la termenele stabilite s-a propus a fi realizată, la niv

prefecturilor şi consiliilor judeţene, de către grupurile de monitorizare a reformei constituite la nivelul consili

judeţean şi al prefecturii.

În acest context, prefecturile au mai propus:

Însusirea strategiei si a planului de actiune de către personalul implicat în impălementare şi

stabilirea responsabilitatilor in fisa postului ;

Organizarea de conferinte de presa, mese rotunde, dezbateri pe problematica aplicarii

strategiei de modernizare a administratiei publice;

Monitorizarea prin raportări periodice;

Realizarea de chestionare de evaluare a impactului acţiunilor intreprinse;

Corelarea actiunilor prefecturii cu cele ale autoritatilor locale si serviciilor publice

descentralizate.

12.4.3. Consilii Judeţene

I. Contextul intern

În urma analizei diagnostic realizată la nivelul fiecărui consiliu judeţean in acord cu cerinţele

metodologiei, au fost identificate o serie de puncte tari şi puncte slabe care caracterizează

funcţionarea acestora.

O parte din acestea prezintă un grad mare de generalitate, care se regăsesc la majoritatea consiliilor judeţene, exis

însă şi aspecte specifice.

A. Puncte tari cu grad mare de generalitate:

Transparenţă în relaţia cu cetăţenii şi mass-media;

Existenţa posibilităţilor de accesare a fondurilor externe comunitare sau extra-comunitare,

nerambursabile, în condiţii avantajoase pentru susţinerea reformei administrative;

Existenţa protocoalelor de sprijin şi colaborare cu societatea civilă reprezentată de sindicate,

patronate, asociaţii profesionale, ONG-uri care activează pe domenii de activitate;

B. Puncte slabe cu grad mare de generalitate:

Insuficienţa resurselor financiare proprii;

Funcţia publică nu este suficient de bine remunerată astfel încât să conducă la motivarea

funcţionarului către un act administrativ de calitate;

Infrastructur ă sub nivelul standardelor de calitate şi slabă dotare cu echipamente;

Insuficienţa resurselor umane în raport cu noile atribuţii conferite prin actele normative

adoptate;



134

Resurse umane slab specializate la nivelul comunităţilor locale;

Lipsa standardelor de calitate;

Acces dificil la informaţii;

Lipsa serviciilor alternative la nivelul comunităţilor locale;

Spaţiu insuficient;

Lipsa instrumente moderne de management;

Lipsa experienţei în gestionarea programelor cu finanţare externă.

O serie de consilii judeţene (Alba, Harghita, Cluj, Giurgiu, Br ăila, Buzău, Bistriţa, Arad, Botoşani) nu au rea

diagnoza instituţiei. Altele au precizat doar una din cele două categorii. Punctele tari nu sunt amintite de Consi

Judeţene din Bistriţa, Galaţi, Arad, Botoşani, Alba, Buzău, Br ăila, Giurgiu, Cluj, Harghita, iar punctele slabe nu

amintite de Consiliile Judeţene din Cluj, Giurgiu, Br ăila, Botoşani, Arad, Bihor.

C. Probleme critice

Capacitate redusă de implementare a aquis-ul comunitar;

Lipsa evaluării impactului privind implementarea actelor normative;

Actualele reglementări în domeniu tind către o centralizare excesivă la nivelul ANFP, privind

funcţia publică cu diminuarea autonomiei locale;

Lipsa instrumentelor moderne de management în gestiunea resurselor umane;

Nu s-au stabilit prioritati şi directii majore de dezvoltare a judetului şi localităţilor pe termen

mediu şi lung;

Lipsa unui cadru legislativ pentru protecţia intereselor financiare ale instituţiei împotriva

fraudei şi corupţiei;

Lipsa cooper ării între instituţiile guvernametale şi serviciile publice descentralizate cu

consiliile locale şi judeţene;

Lipsa instrumentelor informatice necesare unui management adecvat al documentelor;

D. Priorităţi sectoriale

Alocarea unui fond destinat susţinerii acţiunilor specifice implementării, monitorizării şi

evaluării reformei în administraţia publică;

Implementarea sistemelor de management al resurselor umane performante;

Reglementarea clar ă a modului de colaborare intre consiliile judeţene, prefecturi şi servicile

descentralizate ale ministerelor în teritoriu;

Atragerea capitalului privat în finanţarea investiţiilor în domeniul infrastructurii locale.







135


Stabilirea unor standarde de calitate pentru organizaţiile care furnizează servicii publice;

Generalizarea sistemului ghişeului unic;

Simplificarea comunicării pe verticală şi orizontală, a schimbului de informaţii şi a fluxului

documentelor atât în interiorul instituţiei, cât şi cu instituţii sau servicii publice externe;

Stabilirea unei structuri de organizare interne suple şi eficiente care să permită realizarea

atribuţiilor cu consum minim de resurse umane şi financiare;

Creşterea capacităţii de planificare şi îmbunătăţirea managementului privind conducerea şi

coordonarea procesului bugetar.



formarea şi perfecţionarea personalului având la bază strategia de formare continuă la nivel naţional a funcţiona

publici, precum şi cea proprie, dezvoltată la nivel local.

Pentru îmbunătăţirea managementului resurselor umane, consiliile judeţene au propus:

Introducerea indicatorilor de performanţă privind evaluarea activităţii desf ăşurate de angajaţi;

Instituţiile administraţiei publice locale, în sensul principiului descentralizării, propun creşterea

atribuţiilor în stabilirea numărului de personal funcţie de activităţile pe care le desf ăşoar ă şi

resursele financiare de care dispun;

Îmbunătăţirea sistemului de recrutare şi selectare a personalului care să permită atragerea în

funcţia publică a unor profesionişti;

Introducerea managementul orientat pe obiective;

Îmbunătăţirea procesului de formare continuă a personalului prin armonizarea cerinţelor

instituţiei cu cele ale funcţionarilor.


Pentru îmbunătăţirea gestiunii publice, consiliile judeţene propun următoarele măsuri:

Introducerea noilor metode de gestionare a resurselor pe domenii specifice de activitate;

Întărirea controlului gestiunii banului public şi asigurarea transparenţei cheltuielilor prin

informarea periodică a contribuabililor;

Reorganizarea mecanismului de creditare în vederea realizării de investiţii;

Organizarea activităţii de audit intern care să asigure certificarea bilanţului şi controlului de

execuţie bugetar ă, evaluarea performanţei de management efectuarea inspecţiilor de audit;

Introducerea managementului prin bugete – armonizarea bugetului judeţului cu priorităţile şi

programele de dezvoltare economico-socială, în scopul utilizării eficiente a banilor publici;

Evaluarea sistematică a veniturilor şi cheltuielilor publice şi transmiterea acestor informaţii



136

celor implicaţi în procesul decizional.

II.1.4 Noile tehnologii ale informaţiilor şi comunicaţiilor

Pentru reducerea birocraţiei, creşterea eficienţei şi calităţii serviciilor publice, instituţiile

administraţiei publice locale au prevăzut în planurile lor de acţiune următoarele masuri din

domeniul tehnologiei informaţiei şi comunicării:

Introducerea la nivelul instituţiei a sistemului informaţional integrat;

Achiziţionarea de echipamente performante şi licenţe software cu aplicabilitate generală şi

specifică în administraţia publică;

Informatizarea serviciilor de registratur ă şi arhivă, a celui de preluare a petiţiilor de la cetăţeni

şi optimizarea procesului de soluţionare a acestora ;

Pregătirea personalului în domeniu informaticii; obţinerea atestatelor ECDL;

Generalizarea ghişeului unic.

În tabelul de mai jos sunt prezentate consecinţele procesului de informatizare la nivelul consiliilor judeţene.

La nivelul cetăţenilor:

- reducerea costurilor şi a timpului utilizat în

relaţia cu administraţia publică;

- reducerea erorilor administrative;

- reducerea tarifelor serviciilor publice;

- reducerea taxelor;

- acces permanent la serviciile administraţiei

publice;

- schimbarea raportului dintre administraţia

publică şi cetăţean.

La nivelul administraţiei:

- reducerea corupţiei;

- creşterea volumului şi a calităţii datelor

statistice;

- reducerea personalului administrativ;

- creşterea transparenţei actului administrativ

- reducerea birocraţiei;

- creşterea gradului de colectare a veniturilor

bugetare;

- creşterea nivelului de calificare a for ţei de

muncă.



137

II.1.5 Alte acţiuni necesare modernizării

Au fost propuse de asemenea, de unele instituţii, o serie de alte activităţi de modernizare care pot fi generalizate:

Extinderea procedurilor de achiziţie electronicǎ a bunurilor şi serviciilor publice;

Monitorizarea utilizării fondurilor de investiţii publice şi a resurselor bugetare;

Contractarea prin licitaţie publicǎ a lucr ǎrilor ce se executǎ din fonduri publice.

III. Îmbună t ăţ irea calit ăţ ii serviciilor cu impact direct asupra cet ăţ eanului

Pentru realizarea acestui scop, autorităţile administraţiei publice locale şi-au propus să

îmbunătăţească:

introducerea de sisteme procedurale standard de raportare;

implementarea strategiei privind îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice;

înfiinţarea centrelor de informare, implementarea sistemului INTRANET între consiliile

judeţene şi cele locale;

implementarea strategiei de formare continuă prin stabilirea calendarului şi a bugetului destinat acestei activităţi

elaborarea şi implementarea sistemului de indicatori de performanţă;

asigurarea accesului la serviciile oferite pe cale electronică;

asigurarea transparenţei modului de gestionare a bugetului;

înfiinţarea de centre de informare sau “birouri de informare” dotate cu echipamente moderne şi

soft legislativ permanent actualizat.

IV. Proceduri de implementare, monitorizare şi evaluare a strategiei de modernizare a administra ţ i

domeniu

Monitorizarea implementării strategiei şi a planului de acţiune la termenele stabilite s-a propus a fi realizată, la niv

consiliilor judeţene, de către grupurile de monitorizare a reformei constituite la nivelul consiliului judeţean

prefecturii.

Pentru evaluarea performanţei modului de funcţionare a instituţiei în interiorul ei şi în relaţia cu

beneficiarii, consiliile judeţene au propus introducerea unui nou instrument bazat pe managementul calităţii tota

cadrul de autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice.

12.5. Concluzii

Pentru ca acest Program Multianual de Modernizare, prin cele trei documente ale sale –

Strategia proprie de modernizare, Planul de acţiune, Raportul anual de monitorizare – să aibă

finalitatea preconizată se recomandă următoarele:

Se recomandă revizuirea strategiilor şi a planurilor de acţiune elaborate de instituţii, acolo unde este cazu



138

conformitate cu observaţiile f ăcute de UCRAP, acestea urmând a fi transmise

ulterior. Dacă nu există o abordare uniformă a procesului de modernizare şi a respectării

metodologiei elabor ării celor două documente, va apare imposibilitatea implementării,

monitorizării şi evaluării procesului;

Acţiunile cu un grad mare de generalitate, pentru a putea fi implementate, vor trebui să fie

susţinute de un plan de acţiune propriu, cu un grad ridicat de detaliere privind resursele umane

şi financiare care vor estima costurile modernizării, precum şi atribuirea responsabilităţilor şi

termenelor (la nivel de persoană şi pe să ptămâni şi luni);

Elaborarea unui sistem unitar de indicatori pentru măsurarea progresului în implementarea

strategiei, precum şi a performanţei serviciilor din administraţia publică centrală şi locală ;

Menţinerea echipei care a fost implicată în elaborarea strategiei şi a planului de acţiune pe

întreaga perioadă de implementare. Aceasta va asigura continuitatea acţiunilor şi o eficientă

monitorizare şi actualizare a planului de acţiune;

Pentru evaluarea performanţei modului de funcţionare a instituţiei în interiorul ei şi în relaţia cu beneficiari

recomandă introducerea noului instrument bazat pe managementul calităţii

totale – cadrul de autoevaluare a modului de funcţionare a instituţiilor publice;

Echipa trebuie să cuprindă membrii din grupul de monitorizare a reformei din fiecare instituţie

pentru a asigura legatura permanentă cu UCRAP.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

Marius Profitoriu Managementul strategic al colectivit ăţ ilor locale, Editura

”Economică” – 2008

Armenia Androniceanu Management public, Editura ”Economică” – 2006

Ovidiu Nicolescu Strategii manageriale de firmă ,Editura Economică-2003

C. Petraru şi A. G. Simionescu Managementul public şi administra ţ ie, Ed. ”Independenta

Economică” - 2007

Dorian Rais; A. G. Simionescu;

Tudor Pendiuc

Managementul administra ţ iei publice, Ed. ”Independenta

Economică” - 2007

Niţă Dobrotă Liberalizarea schimburilor economice externe avantaje şi riscuri

entru România, Editura Economică – 2003

Nicolescu Verboncu Management , Ed. Economică, Bucureşti 2006

Allan G. B. Fisher The Clash of progress and Security, Welley, London, 2005

Colin Clark The condition of economic progress, London, Ed. McMillan, 13



edition, 1997

Managementul Serviciilor Publice Micu 2008 2009[1]

Documents

Transcript of Managementul Serviciilor Publice Micu 2008 2009[1]