MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI · PDF fileCap. 8. Managementul resurselor umane şi...

144 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

Capitolul 8

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI CALITATEA

8.1. Problematica resurselor umane

Schimbările produse în managementul resurselor umane trebuie avute în vedere în contextul românesc al tranziţiei spre economia de piaţă. Dacă resursa umană reprezintă o resursă vitală pentru orice organizaţie, practica arată că încă puţine firme acordă cu adevărat atenţie acestui fapt. Obiectul suprem al oricărei societăţi comerciale este profitul, dar acesta nu se poate obţine dacă nu se investeşte în resursa umană. Practica arată că societatea comercială care abordează profesionist angajarea salariaţilor obţine performanţă.

Dacă până în 1990, un loc de muncă se ocupa cu ajutorul unei "relaţii influente" şi eventual, cu ajutorul unei diplome, astăzi se pune din ce în ce mai mult accentul pe valoarea profesională, pe flexibilitate şi pe creativitate. Aşa se explică de ce oamenii cu anumită vechime în domeniu se adaptează cu greu schimbărilor. Astăzi, angajaţii doresc un loc de muncă care să le asigure un venit material rezonabil, dar să le permită şi afirmarea în carieră.

Dacă managerii privesc munca omului în cadrul societăţii ca modalitate de procurare a mijloacelor de existenţă, pentru angajaţi cariera ocupă un loc important, aceasta deoarece managerul trebuie să recunoască valoarea angajaţilor (tab.8.1). În cazul în care aceştia constată că nu se pot afirma profesional în societatea respectivă, părăsesc locul de muncă.

Rolul managementului resurselor umane este esenţial pentru asigurarea calităţii resursei umane prin recrutare şi selecţie umană, prin determinarea cerinţelor specifice de pregătire şi perfecţionare a angajaţilor şi prin programul de training. Managementul resurselor umane asigură instaurarea unor relaţii de colaborare şi încredere comună între toţi angajaţii, relaţii care să asigure funcţionarea sistemului calităţii şi performanţa tuturor activităţilor societăţii comerciale.

Managementul resurselor umane presupune o nouă viziune asupra problematicii personalului din cadrul unei societăţi comerciale. Managementul resurselor umane este definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţia, încadrarea, perfecţionarea profesională, stimularea materială şi morală a acestuia.

În tab.8.2. sunt prezentate elementele comparative ale "conducerii personalului" în raport cu "Managementul resurselor umane". Evoluţia managementului resurselor umane este prezentată în tabelul 8.3.

În prezent, rolul managementului resurselor umane se reevaluează şi creşte în importanţă. Performanţa şi calitatea nu se pot realiza fără o resursă umană competentă. În acest context, recrutarea, selecţia, perfecţionarea profesională capătă noi dimensiuni legate de actualitatea problematicii TQM.

Tabelul 8.1. Relaţia firmă - angajat

Ce aşteaptă angajaţii de la firmă

Ce aşteaptă firma de la angajaţi

Înainte de 1989

• Post pentru toată viaţa • Securitate • Salariu sigur • Dezvoltarea carierei

• Loialitate • Performanţă • Hărnicie

După 1990

Formare continuă • Nu post pentru o viaţă • Nu carieră în aceeaşi

firmă • Nu securitate

Flexibilitate la locul de muncă din punct de vedere al:

• Timpului şi locului • Conţinutului muncii • Dezvoltării • Îmbogăţirii

Tabelul 8.2. Elemente comparative

Concepţii privind personalul Elemente de caracterizare Teoria tradiţională a

întreprinderii Managementul resurselor umane

noţiuni folosite • forţa de muncă • mâna de lucru • resursa umană

categorii cu caracter

discriminatoriu

• munca productivă • creatori de bunuri

materiale • munca neproductivă • personal neproductiv

• munca eficientă • munca ineficientă • munca aducătoare de profit • munca neprofitabilă

modul de abordare a

personalului

• global, ca masa de oameni capabili să muncească

• ca individualităţi, cu personalităţi, nevoi, comportamente şi viziuni specifice

principiul fundamental de

salarizare

• în funcţie de munca depusă

• în funcţie de rezultatele obţinute

evaluarea performanţei

• nesemnificativă • formală • esenţială

stimularea iniţiativei salariaţilor

• absentă • susţinută şi promovată prin salarizare şi promovare

Cap. 8. Managementul resurselor umane şi calitatea 145 146 Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism

Tabelul 8.3. Evoluţia managementului resurselor umane Evoluţia managementului resurselor umane (MRU)

2000 Contracte Flexibilitate Parteneriat

1990 Competenţă Procese de replanificare Planificare MRU, Comunicare

1980 Dezvoltare MRU Cultură Recompensare

1970 Succesiuni, Performanţe Administraţie, Welfare Relaţii industriale

8.2. Managementul personalului (resurselor umane) şi cultura de întreprindere

Concepţia despre factorul de muncă a evoluat de la abordarea taylor-istă, în care omul era o simplă unealtă, un mecanism aflat într-o corelaţie mecanică cu maşina, la o concepţie abordată dintr-o perspectivă sociologică a "relaţiilor umane".

În economiile moderne, relaţionalitatea inter-umană este analizată atât din punct de vedere al raporturilor de schimb cât şi a relaţiilor ofertant - client, cât şi din privinţa participării la procesul de producţie, indiferent de forma juridică de organizare a acestora. La nivelul organizaţiilor, compartimentul de personal stabileşte necesarul de personal utilizând metode de previziune şi normative de personal, sau pe baza experienţei firmelor cu tradiţie în domeniu, cât şi elemente ce rezultă de la propriile unităţi aflate în funcţiune în condiţii asemănătoare.

Necesarul de personal se stabileşte în structură în funcţie de: • natura operaţiilor de efectuat şi problemelor care se pot pune; • volumul de activităţi şi conţinutul acestora pe domenii; • modul de organizare a activităţii pe specificul ei; • gradul de folosire prevăzut în diversele activităţi; • productivitate care să menţină personalul conectat la problemele firmei, dar

care să-i permită fundamentarea deciziilor prin diversitatea cererii şi a cadrului de desfăşurare a prestaţiilor. Pentru organizaţiile prestatoare de servicii, în locul productivităţii muncii, la

baza stabilirii necesarului de personal stau şi indicatorii: mărimea clientelei corelată cu timpul de servire aferent şi obiectivele privind volumul de prestaţii, de încasări, mărimea profitului etc.

Necesarul de personal variază în funcţie de nivelul pentru care este determinat (unităţi operative, formaţii de lucru, ansamblul întreprinderii), prin optimizări la faţa locului, în timp ce productivitatea muncii devine un indicator secundar.

Recrutarea şi formarea personalului sunt activităţi permanente pentru asigurarea, completarea şi adaptarea efectivului (reînnoirea, actualizarea). Alegerea personalului se face în contextul activităţii sau al marketingului intern, printr-o propagandă a locurilor de muncă vacante, stimularea unei competiţii benefice

pentru ocuparea lor în condiţiile de calitate şi performanţă, cele mai avantajoase pentru firmă, ţinând seama de nevoia la un moment dat şi de necesarul previzionat pe baza perspectivelor dezvoltării, pe baza cunoaşterii tendinţelor de mişcare a acestuia, pornind de la personalul existent.

Recrutarea propriu-zisă se realizează: prin firme de profil sau prin contract direct, personal, oral sau în scris, ori folosindu-se mijloace de telecomunicaţii şi comunicare în masă. Recrutarea sau selecţia personalului face parte din manage-mentul resurselor umane, alături de alte aspecte care vizează problematica de calitate a factorului de muncă (promovarea, perfecţionarea şi policalificarea).

Cadrele care realizează selecţia trebuie să aibă capacitatea, experienţa şi intuiţia de a determina comportamentul posibil al potenţialului angajat, folosind metodele de selecţie cele mai riguroase posibile.

Testele la care sunt supuşi candidaţii sunt potrivite fiecărui post şi pe cât posibil personalizate fiecărui candidat, măsurând puterea de iniţiativă, stăpânirea de sine, stabilitatea emoţională şi spiritul de observaţie.

Testele profesionale măsoara cunoştiinţele şi adecvarea acestora la cerinţele postului, testele de performanţă măsoară puterea de concentrare, abilitatea, rezistenţa la efort, măsura în care pot fi atinse anumite rezultate deosebite, testele de abilitate psihică generală măsoară iscusinţa în rezolvarea de probleme apărute în general, completate cu testele de aptitudine specifică referitoare la iscusinţa şi abilitatea într-un domeniu particular, acestea din urmă putând fi mai aprofundate.

Perfecţionarea profesională şi recalificarea trebuie considerate la nivelul fiecărei persoane angajate la o firmă, trebuie percepută ca o modalitate curentă de existenţă şi persistenţă şi ca un instrument de conducere.

Rolul managerului de personal este de a identifica nevoile de perfecţionare ale firmei, de a stabili pe baza acestora acţiuni de perfecţionare cu obiective specifice folosind metode eficiente şi tot ce este necesar eficacităţii maxime (cadre aferente, aparate, materiale etc.).

Participarea personalului la viaţa societăţii comerciale, se urmăreşte prin stimularea productivităţii angajatului, bazată pe satisfacerea aspiraţiilor personale.

Ocuparea unui post impune identificarea persoanelor potrivite să ocupe sau să se perfecţioneze pentru postul respectiv şi să posede cunoştinţe şi trăsături adecvate perfecţionării respective. Totodată trebuie să se ţină seama de trăsăturile perene ale candidatului, de eventualele schimbări în comportamentul său în raport cu funcţia îndeplinită, în atitudine şi participare.

8.3. Calitatea resursei umane şi managementul schimbării pentru implementarea sistemului de asigurare a calităţii

Managementul schimbării pentru implementarea "sistemului de management al calităţii" este o prioritate importantă a etapei de tranziţie către economia de piaţă. Resursa umană joacă rolul de agent al schimbării, motiv pentru care trebuie să stăpânească mecanismele şi metodele schimbărilor organizaţionale pe care să le


adapteze la specificul implementării unui sistem de management al calităţii. În acest sens, directorul general trebuie să devină motorul schimbării iar stabilirea sistemului calităţii nu poate fi delegată.

Managementul resurselor umane trebuie să-şi asume responsabilitatea unei preocupări constante pentru calitatea şi performanţa acestor specialişti şi manageri, care trebuie să stăpânească metode, tehnici şi instrumente care favorizează schimbarea şi implementarea sistemului de asigurare a calităţii.

Managementului resurselor umane îi revine deci un rol important în implementarea unui sistem de management al calităţii prin educarea şi pregătirea organizată a întregului personal, care trebuie orientată spre conştientizarea calităţii şi obţinerea de experţi în domeniu. Implementarea unui sistem de management al calităţii, se poate realiza printr-o muncă de educare şi comunicare care se desfăşoară de la propunerea de schimbare şi continuă şi după implementarea acestuia.

În procesul implementării unui sistem de asigurare a calităţii trebuiesc luate următoarele acţiuni esenţiale:

- încorporarea valorilor declarate prin TQM în programele de pregătire profesională; - recrutarea şi selecţia angajaţilor să asigure calitatea resursei umane angajate; - informarea şi motivarea tuturor angajaţilor şi explicarea procedurilor de calitate; - stabilirea şi definirea sarcinilor pentru implementarea sistemului ISO 9000 şi

alocarea responsabilităţilor pentru aceste sarcini compartimentelor corespunzătoare; - antrenarea angajaţilor în procesul implementării.

Sensibilizarea angajatilor pe probleme de calitate şi susţinerea implementării unui sistem privind asigurarea calităţii este o responsabilitate importantă a conducerii organizaţiei.

8.4. Promovarea politicilor de calitate şi managementul resurselor umane

Un rol important în promovarea unei politici de calitate şi resurse umane novative îl au managerii. Dacă nu se fac progrese în acest domeniu, înseamnă că managerii:

- nu se implică în mod evident în promovarea în instituţia / societatea comercială a principiilor Managementului calităţii totale (TQM);

- nu sprijină şi nu se implică suficient pentru a furniza resurse şi asistenţă; - nu se implică personal în relaţiile cu "clienţii", furnizorii şi alte organizaţii; - nu recunosc şi nu apreciază întotdeauna eforturile şi meritele personalului.

Valorificarea potenţialului resurselor umane pentru managementul calităţii necesită realizarea concordanţei dintre exigenţele standardului elaborat şi acceptat şi realităţile instituţionale prin:

- planificarea şi ameliorarea resurselor umane, preocuparea pentru îmbunătăţirea politicii de personal, aplicarea criteriilor de recrutare, selecţie, promovare etc.;

- sprijinirea şi dezvoltarea competenţelor personalului societăţii comerciale;

- faptul că personalul instituţiei îşi exprimă acordul în legătură cu obiectivele prestabilite şi îşi evaluează cu regularitate propiile performanţe;

- faptul că personalul instituţiei se implică, acceptă şi asigură delegarea compe-tenţelor şi este recompensat recunoscându-i contribuţia;

- dacă instituţia stabileşte şi întreţine dialogul cu personalul său; - dacă instituţia se preocupă de personalul său.

Dar pentru eliminarea formalismului în implementarea sistemelor de mana-gement al calităţii se impun:

- orientarea către aşteptările clienţilor interni şi externi; - gestionarea Sistemului Calităţii; - procese - cheie pentru obţinerea produselor şi serviciilor; - îmbunătăţirea continuă a proceselor; - reengineering-ul proceselor învechite care anihilează orice tentativă de

modernizare şi creştere a competitivitaăţii, respectiv măsuri de reconversie a personalului, prin educare şi instruire.

În evaluarea resurselor umane, există tendinţa evaluării pe baza exclusivă a rezultatelor, pe cele care se referă la satisfacţia personalului, neglijând rezultatele cu privire la "satisfacţia clienţilor" şi la "integrarea în viaţa colectivităţii". Această tendinţă conduce la următoarele implicaţii: a) Satisfacţia clienţilor externi:

♦ Modul în care clienţii percep produsele / serviciile furnizate şi relaţiile lor cu organizaţia: - neglijând percepţia clienţilor asupra imaginii generale a organizaţiei, ceea ce va

conduce la izolarea şi la pierderea de segmente ale pieţei; - absenţa feedback - ului de la client, în legătură cu bunurile şi serviciile furnizate,

creează dificultăţi societăţii comerciale în activitatea de menţinere şi îmbunătăţire a performanţelor şi competitivităţii;

- lipsa feedback - ului în legătură cu serviciile pentru vânzare poate influenţa mult gradul de fidelitate al clienţilor.

b) Integrarea în viaţa colectivităţii: ♦ Obligaţia faţă de societate:

- aspecte de mediu (reducerea şi prevenirea nivelului de zgomot, poluarea şi ape uzate, reducerea cantităţilor de deşeuri şi utilizarea de materiale reciclabile);

- reducerea şi prevenirea riscurilor de îmbolnăvire şi securitatea locurilor de muncă; ♦ Implicarea activă în viaţa comunităţii; ♦ Gestionarea resurselor financiare:

- nu sunt finanţate activităţile în funcţie de necesităţile reale şi nu sunt stăpâniţi parametrii - cheie financiari, pe termen scurt şi termen lung;

- alocarea şi utilizarea resurselor financiare corelat cu necesitatea de sprijinire reală a strategiei şi a planurilor organizaţiei;

- evaluarea corespunzătoare a deciziilor referitoare la investiţii; - preocupări majore pentru asigurarea managementului riscului.


♦ Gestionarea resurselor informaţionale: - asigurarea disponibilităţilor informaţiilor corespunzătoare, necesare fiecărui

angajat pentru realizarea sarcinilor proprii; - asigurarea accesului rapid la informaţiile relevante în funcţie de necesităţi; - asigurarea accesibilităţii, securităţii şi exactităţii informaţiilor şi respectarea

reglementărilor relevante. ♦ Gestionarea furnizorilor şi a materialelor:

- realizarea unor relaţii între furnizori, corespunzător strategiilor şi planurilor proprii; - managementul să asigure o conducere efectivă a selecţiei furnizorilor; - asigurarea unor preocupări susţinute pentru îmbunătăţirea continuă a lanţului

de aprovizionare; - asigurarea în mod corespunzător a conservării, reciclării şi diminuării cantităţii

de deşeuri în cazul resurselor globale regenerabile. ♦ Gestionarea altor resurse:

- utilizarea optimă a clădirilor, echipamentelor şi a celorlalte resurse; - identificarea şi evaluarea tehnologiilor noi şi alternative şi implementarea acestora

în propriul avantaj comercial şi competitiv; - protejarea, stimularea şi exploatarea proprietăţii intelectuale (invenţii, inovaţii etc.).

Ţinând seama de piedicile în promovarea calităţii, conducerea departamentului resurse umane va trebui să fundamenteze cu grijă politicile din domeniul resurselor umane.

8.5. Obiective şi strategii în domeniul resurselor umane

Într-o concepţie sistemică, societăţile comerciale reunesc resurse umane, materiale, financiare şi informaţionale, contribuţia lor fiind de intercondiţionare reci-procă. Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman.

Etapele principale ale realizării subsistemului resurse umane sunt: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă a subsistemului, întreţinerea, funcţionarea şi dezvoltarea subsistemului (tabelul 8.4).

Pentru ca subsistemul de calitate să fie eficace şi capabil să obţină beneficii pe termen lung, se impune participarea activă şi angajarea tuturor forţelor începând cu managementul de vârf şi cu implicarea tuturor angajaţilor societăţii comerciale. În acest context, Subsistemul Resurse Umane asigură calitatea persoanelor implicate în procesul de asigurare a calităţii. Pe baza obiectivelor globale, Compartimentul Resurse Umane îşi stabileşte obiectivele la nivelul departamentului, pe baza cărora îşi va fixa strategia şi politicile. Pentru ca strategia de resurse umane să fie performantă este necesar să se îndeplinească următoarele condiţii:

• Să fie clară, redactată în scris şi să acopere întreaga arie de preocupări a funcţiei de resurse umane;

• Să conţină prevederi care să asigure transmiterea şi înţelegerea strategiei stabilite la nivel de societate comercială;

• Strategiile derivate trebuie să fie corelate şi să se sprijine reciproc.

Tabelul 8.4. Etapele realizării Subsistemului Resurselor Umane Denumirea etapelor Conţinutul activităţilor

Conceperea

• Obiectivele organizaţiei • Planificarea strategică • Performanţele individuale • Motivarea şi participarea • Perspectiva globalizării

Proiectarea

• Descrierea şi analiza postului • Dimensionarea necesarului de personal • Proiectarea strategiilor de comunicare • Drepturile şi obligaţiile angajaţilor • Echitatea şi discriminarea • Sistemul informaţiilor

Realizarea

• Recrutarea • Selecţia • Integrarea • Instruirea

Utilizarea optimă a subsistemului

resurselor umane

• Formarea personalului • Dezvoltarea angajaţilor şi a carierei • Evaluarea personalului • Motivarea personalului • Compensaţiile şi stimulentele • Echitatea şi discriminările • Protecţia şi securitatea muncii • Eficienţa utilizării resurselor umane • Relaţii cu sindicatele

Întreţinere şi funcţionare

• Evaluarea posturilor • Formarea personală • Protecţia şi securitatea muncii • Echitatea şi discriminările • Costul întreţinerii

Dezvoltarea subsistemului

resurselor umane

• Formarea personalului • Analiza posturilor • Echitatea şi discriminările • Costurile dezvoltării • Eficienţa utilizării resurselor umane

Strategia resurselor umane joacă un rol hotărâtor pentru restructurarea organi-zaţiilor şi pentru implementarea unui sistem de management al calităţii performant. Lipsa unor strategii de resurse umane concrete sau formularea unora nonconforme cu realitatea nu pot constitui premise pentru implementarea unui sistem de mana-gement al calităţii.


Comunicarea misiunii şi strategiei este realizată de directorul general şi echipa de conducere, iar mesajele nu trebuie să fie lungi, dar trebuie să fie consistente, concise şi clare. Asigurarea calităţii este un proces de sus în jos, şi numai directorul general are credibilitatea şi autoritatea de a comunica un asemenea mesaj.

Managerul resurselor umane ca şi colegii săi de la celelalte funcţiuni ale societăţii comerciale, reprezintă primul factor public căruia i se adresează mesajul directorului general, având responsabilitatea de a acţiona pentru concretizarea obiectivelor şi strategiilor. Aceste aspecte sunt aduse apoi la cunoştinţa angajaţilor prin mijloace de comunicare cunoscute. Când fiecare angajat se va simţi răspunzător pentru asigurarea calităţii şi a înţeles care este contribuţia sa în acest proces, atunci comunicarea şi-a atins scopul.

Totodată Departamentul Resurselor Umane trebuie să se implice în reproiec-tarea posturilor pentru a asigura roluri pentru cerinţele viitoarelor posturi. Se vor dezvolta noi identităţi şi valori pentru firmele nou constituite. În aceste firme se va lega strategia afacerii de strategia pentru managementul calităţii şi de cea a resur-selor umane. Politicile de resurse umane trebuie să asigure inovarea şi schimbarea în management pentru promovarea managementului calităţii. Departamentul resurselor umane trebuie să asigure personalului demersuri egale pentru o cultură a calităţii cu un volum egal cu demersurile pentru comerţ şi finanţe. Astfel se vor asigura compe-tenţele legate de piaţă, de vânzări, de cercetare - dezvoltare.

8.6. Organizarea activităţii de resurse umane

Activităţile privind resursele umane trebuie să se subordoneze strategiei globale a societăţii comerciale şi să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia. Aceste activităţi variază ca număr şi conţinut de la o ţară la alta şi chiar de la o societate comercială la alta în cadrul aceleiaşi ţări. Activităţile componente al Managementului resurselor umane se reduc în principiu la: recrutarea, selecţia, angajarea, integrarea profesională, formarea profesională, perfecţionarea profesională, salarizarea, promovarea, activităţile şi serviciile cu caracter social.

Managementul resurselor umane ca autoritate funcţională, are următoarele responsabilităţi:

- activităţi de consultanţă internă concretizate în informaţii; - asigurarea de servicii specifice pentru toate celelalte compartimente din cadrul

societăţii comerciale (recrutare, selecţie, evaluare); - activităţi de coordonare (participarea la implementarea unui sistem de asigurarea

calităţii etc.). Activităţile specifice Managementului resurselor umane sunt grupate şi coor-

donate de Departamentul Resurselor Umane, structurată într-o echipă de muncă specializată pe diferite probleme ale resurselor umane, cu delimitarea atribuţiilor fiecărui grup. Prezenţa unui Departament al Resurselor Umane se justifică în funcţie de dimensiunile societăţii comerciale, în societăţile comerciale mici patronul condu-când singur sau apelează la manageri specialişti.

Tabelul 8.5. Atribuţiile Departamentului Resurselor Umane Domenii Atribuţii

Recrutare, selecţie, angajare

• stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie • elaborarea şi aplicarea pentru selecţie • angajarea • negocierea contractelor individuale • desfacerea contractului de muncă • evidenţa personalului

Motivare, salarizare

• stabilirea metodelor de evaluare • evaluarea performanţelor angajaţilor • salarizarea • asigurarea unor corelaţii în creşterea producţiei, a

productivităţii muncii, fondului de salarii şi salariului individual

Calificare, perfecţionare profesională

• stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare profesională

• elaborarea programelor de training • organizarea cursurilor de perfecţionare • evaluarea programelor de perfecţionare

Planificarea resurselor umane

• normarea muncii • stabilirea necesarului de nevoi • analiza şi descrierea posturilor • elaborarea planului de muncă şi salarii

Activităţile Departamentului Resurse Umane sunt coordonate şi structurate în

forma centralizată sau descentralizată, diferit de la o societate comercială la alta. În organizarea centralizată, responsabilităţile luării deciziilor în domeniul resurselor umane este concentrată de manageri iar într-o organizare descentralizată competenţele sunt distribuite în întreaga organizare structurală.

Nivelul centralizării sau descentralizării luării deciziilor în domeniul resurselor umane este determinat de mărimea societăţii comerciale, stilul de management, cheltuielile aferente etc. Departamentul Resurselor Umane este subordonat directorului general al Societăţii comerciale.

În tab .8.5. sunt prezentate principalele atribuţii ale Departamentului Resurselor Umane pe domenii de activitate.

Managementul Resurselor Umane este implicat în majoritatea compartimentelor societăţii comerciale, întrucât calitatea muncii conduce la îmbunătăţirea sau creşterea productivităţii muncii, calităţii produselor, calităţii condiţiilor de muncă, reacţiei la schimbare etc.

Dar nerespectarea disciplinei tehnologice şi a disciplinei muncii poate conduce la mari prejudicii pentru organizaţie şi pentru calitate. Introducerea unor sisteme erformante de evaluare a muncii angajaţilor asigură şi creşterea gradului de valorificare a celorlalte resurse.


- determinarea necesarului total de angajaţi de o anumită calificare pentru atingerea obiectivelor la nivel de compartiment şi organizaţie; 8.7. Asigurarea calităţii resurselor umane

- determinarea cerinţelor curente de personal; - elaborarea planurilor operaţionale pentru satisfacerea nevoilor anticipate de personal; Dinamica continuă a proceselor şi structurilor economice impune ca societăţile

comerciale să-şi fixeze misiunea, obiectivele şi strategia şi să elaboreze planuri opera-ţionale pentru realizarea acestora. Managementul trebuie să se ocupe de previzionarea necesarului de personal din punct de vedere numeric, al nivelului de calificare şi al structurii profesionale.

Etapele planificării resurselor umane sunt prezentate în fig.8.1. Planificarea resurselor umane este un proces continuu, care se evaluează

permanent, în funcţie de modificările care apar în interiorul societăţii comerciale şi în mediul extern în care aceasta funcţionează.

Fiecare societate comercială trebuie să-şi stabilească propriul sistem de planificare a resurselor umane, care să rezulte din misiunea şi obiectivele societăţii comerciale şi să faciliteze implementarea unui sistem de asigurare a calităţii.

Planificarea resurselor umane este definită ca un proces prin care societăţile comerciale stabilesc necesarul viitor de resurse umane pe profesii, calificări, vârstă, sex şi elaborează programe pentru asigurarea ocupării posturilor existente cu angajaţi performanţi. Planificarea resurselor umane ţine seama atât de condiţiile concrete din societatea comercială (misiune, obiective, strategii, cultură organi-zaţională, resurse existente sau previzionale), cât şi de condiţiile, tendinţele, oportu-nităţile şi riscurile pe care le prezintă mediul extern.

Responsabilitatea pentru planificarea resurselor umane revine managerilor de pe toate nivelurile ierarhice.

8.8. Resurse umane adecvate, recrutarea, selecţia, integrarea şi motivarea resursei umane pentru managementul calităţii

Expresia resurse umane adecvate se referă la persoanele dintr-o organizaţie care îşi aduc o importantă contribuţie la îndeplinirea obiectivelor de management. Această contribuţie este reprezentată de productivitatea pe care o au în posturile pe care le deţin. Expresia resurse umane inadecvate se referă la membrii organizaţiei care nu-şi aduc o contribuţie valoroasă la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management. Dintr-un motiv sau altul, aceste persoane sunt ineficiente în activitatea pe care o prestează.

Productivitatea în toate organizaţiile este influenţată de modul în care interacţionează şi se combină resursele umane pentru a folosi toate celelalte resurse ale sistemului de management. Factori cum ar fi vârsta, experienţa la locul de muncă şi nivelul de educaţie formală joacă un rol în stabilirea compatibilităţii persoanei cu o anumită organizaţie.

Pentru asigurarea resurselor umane care să acopere atât posturile manageriale, cât şi pe cele de execuţie, managerii trebuie să parcurgă următoarele etape secvenţiale:

1. Recrutarea este atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Scopul ei este acela de a limita un câmp larg de salariaţi potenţiali la un grup relativ mic de persoane din rândul cărora se vor face, de fapt, angajările. Recrutarea este atragerea şi trierea iniţială a ofertei de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui anumit post. Activitatea de recrutare a postului sau analiza postului, impune o cunoaştere aprofundată a posturilor care urmează a fi ocupate astfel încât gama largă de salariaţi potenţiali să poată fi restrânsă.

Fig.8.1. Etapele planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane este un proces de analiză şi identificare a nece-sarului de personal pe profesii, calificări, vârstă etc. În acest sens, sunt necesare următoarele activităţi: Recrutarea constă în identificarea şi atragerea la selecţie a unui număr cât

mai mare de candidaţi, care să aibă calităţile necesare postului care trebuie ocupat, pentru a participa la selecţie. Dintre aceşti candidaţi se alege potenţialul angajat.

- determinarea cerinţelor de personal care rezultă din obiectivele societăţii comerciale;


Dificultatea recrutării constă în: - căutarea şi identificarea persoanelor care să corespundă postului vacant; - atragerea acestor persoane pentru a participa la selecţie. - bazele unor resurse umane de calitate se pun în momentul recrutării.

Bazele unor resurse umane de calitate se pun în momentul recrutării, rezultând de aici importanţa unei căutări atente şi a unei evaluări detaliate a candidaţilor.

Recrutarea este o activitate componentă a procesului de asigurare cu personal a unei organizaţii. Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi sau când cele existente devin vacante prin transferări, promovări, restructurări etc.

Recrutarea personalului se face apelând fie la surse din interiorul societăţii comerciale, fie din exterior, cu observaţia că se acordă prioritate surselor interne, deoarece asemenea opţiune oferă perspectiva promovării, fiind stimulativă pentru personalul existent. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi importante sau pentru recrutarea managerilor se face apelând şi la alte surse de recrutare, acaparând specialiştii în recrutare numiţi "vânători de capete", apelând la aşa zisele firme de consultanţă, a căror activitate depăşeşte posibilităţile unui departament de resurse umane.

Pentru recrutarea personalului se apelează la publicitate, reţeaua de cunoştinţe, folosirea consilierilor, căutarea persoanelor, fişierul potenţialilor angajaţi, activităţi de marketing. Societăţile comerciale îşi aleg în general propriile metode de recrutare, în funcţie de natura posturilor ce trebuie ocupate, conform legislaţiei în vigoare.

Activitatea de recrutare ţine de compartimentul de resurse umane. În scopul orientării acţiunii de recrutare, Compartimentul resuselor umane trebuie să întocmească un plan de recrutare a personalului, care prevede numărul de persoane, pe categorii, pentru ocuparea posturilor care vor apărea şi cele care vor rămâne vacante pe parcursul unei perioade de timp.

Fazele planului de recrutare sunt: studiul politicii de personal a societăţii comerciale, culegerea informaţiilor privind cuplul oameni - posturi, definirea nevoilor de recrutare, resursele interne şi externe, planificarea acţiunilor în vederea recrutării.

Strategiile şi politicile de recrutare decurg din strategia departamentului resurse umane şi sunt condiţionate de alte strategii şi politici din domeniul de personal. Departamentul resurse umane va asigura angajarea acelor persoane capabile care, prin activitatea pe care o desfăşoară, să favorizeze îmbunătăţirea continuă a rezultatelor societăţii comerciale.

Pentru a fi performantă, o organizaţie are nevoie de resurse umane. În aceste condiţii, procesul de recrutare presupune noi competenţe. Descrierea postului, concretizată în societatea comercială sub forma fişei postului, este un document important care stă la baza recrutării. Rolul pe care îl are recrutarea în asigurarea calităţii resurselor umane este decisiv.

Recrutarea şi selecţia resurselor umane reprezintă activităţi interdependente de bază al managementului resurselor umane, care au ca finalitate asigurarea societăţii comerciale cu personal calificat, potrivit exigenţelor societăţii comerciale.

Analiza postului stabileşte fişa postului (activităţile impuse de un post) şi specificaţiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie să fie angajate pentru respectivul post). Analiza postului reprezintă tehnica folosită în mod obişnuit pentru a cunoaşte care sunt sarcinile impuse de post şi tipul de persoană care trebuie angajată pentru a îndeplini aceste sarcini. În fig.8.2. se prezintă legătura dintre analiza postului, fişa postului şi specificaţiile postului.

Analiza postului Procesul pentru obţinerea tuturor informaţiilor pertinente legate de post

__________________⇓__________________ ↓ ↓

Fişa postului O listă care conţine următoarele

elemente: • Denumirea postului • Locaţia • Rezumatul postului • Obligaţii • Maşini, utilaje, echipamente • Materiale şi formulare folosite • Supravegherea acordată sau

primită • Condiţiile de muncă şi riscurile

Specificaţiile postului O listă privind aptitudinile umane

necesare pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului. Cuprinde:

• Educaţia, experienţa şi pregătirea • Raţionamentul şi iniţiativa • Efortul fizic şi psihic • Responsabilitatea • Atitudinile de comunicare • Caracteristicile emoţionale • Solicitările neobişnuite impuse de

senzori: lumina, mirosul şi zgomotul

Fig.8.2. Legătura dintre analiza postului, fişa postului şi specificaţiile postului

Fişa postului constituie o listă de activităţi specifice care trebuie executate pentru a îndeplini sarcinile proprii unui post. Specificaţiile postului reprezintă o listă de caracteristici ale persoanei care trebuie angajată pentru a îndeplini sarcinile specifice unui post.

2. Selecţia reprezintă alegerea unei persoane care va fi angajată din rândul celor care vor fi potenţial angajaţi şi depinde în mod evident de prima etapă: recrutarea. Selecţia este reprezentată de o serie de etape prin care trebuie să treacă persoanele care candidează la un post pentru a fi angajate. Fiecare etapă reduce grupul de salariaţi potenţiali până ce, în cele din urmă, va fi angajată o singură persoană.

În fig. 8.3. sunt prezentate etapele specifice ale procesului de selecţie, pre-zentând motivele pentru eliminarea candidaţilor în fiecare etapă şi modul în fiecare grup de salariaţi potenţiali este restrâns până la punctul în care rămâne un singur salariat care va fi angajat.

Selecţia are ca obiective majore: - găsirea de angajaţi calificaţi pentru posturile vacante; - eliminarea candidaţilor care nu corespund exigenţelor sarcinilor; - asigurarea ocupării de către potenţialii candidaţi a acelui post care le asigură

satisfacţie în munca şi dezvoltare personală.


Pregătirea persoanelor este un proces în patru etape: Etapele procesului de selecţie Motive de eliminare

• Trierea preliminară ţinând cont de informaţiile deţinute despre respectiva persoană

• Interviu preliminar • Teste de inteligenţă • Teste de aptitudine

• Teste de personalitate• Referinţe privind

performanţele • Interviu diagnostic

• Examen medical • Judecăţi personale

• Lipsa unei pregătiri şi a unor performanţe adecvate

• Slăbiciuni evidente care rezultă din aspectul şi comportamentul persoanei

• Incapacitatea de a îndeplini standardele minime

• Incapacitatea de a dispune de aptitudinile minime necesare

• Aspecte negative de personalitate

• Informaţii nefavorabile sau negative despre performanţele din trecut

• Lipsa unei capacităţi înnăscute, a ambiţiei sau a altor trăsături necesare

• Inapt din punct de vedere fizic pentru post

• Candidatul care rămâne ocupă postul disponibil

Personalul potenţial

disponibil din interiorul sau din

afara firmei

Respingerea salariaţilor potenţiali

↓

Salariatul angajat

1. Stabilirea nevoilor de pregătire. 2. Conceperea programului de pregătire 3. Administrarea programului de pregătire 4. Evaluarea programului de pregătire

Aceste etape sunt prezentate în fig.8.4.

----

Etapa 1 Stabilirea nevoilor

de pregătire

---

Etapa 4

Evaluarea programului de pregătire

Etapa 2 Conceperea programului

de pregătire

_________

Etapa 3 Administrarea

programului de pregătire

------

Fig. 8.4. Etapele procesului de pregătire

4. Evaluarea performanţelor personalului şi a posturilor reprezintă cea de-a patra etapă în procesul de asigurare a resurselor umane adecvate pentru organizaţie. Evaluarea performanţelor reprezintă procesul de trecere în revistă a activităţii productive din trecut a salariaţilor pentru evaluarea contribuţiei pe care şi-au adus-o la îndeplinirea obiectivelor sistemului de management.

Fig.8.3. Sinteza principalilor factori care intervin în procesul de selecţie

Selecţia personalului este o activitate importantă a managementului resurselor umane, concretizată în alegerea, pe baza unor criterii, a candidatului celui mai potrivit pentru ocuparea unui post, bine definit, aceasta printr-o evaluare foarte atentă, bazată pe toate informaţiile oferite de solicitanţii înşişi prin documentele scrise pe care aceştia le prezintă prin răspunsuri date la interviurile la care participă.

Evaluarea performanţelor angajaţilor şi evaluarea posturilor pentru mana-gementul resurselor umane, este o activitate principală a managementului resurselor umane. Aceasta va ajuta angajaţii să depună efort să facă ceea ce trebuie şi cum trebuie. Evaluarea trebuie să fie pozitivă, constructivă şi să privească spre viitor.

Evaluarea va fi efectuată de cel care efectuează activitatea (autoevaluare), dar şi de către şeful acestuia, de către un coleg sau de către un evaluator extern, de către o singură persoană sau de către o echipă, cu observarea că persoanele care fac evaluarea trebuie să fie instruite să folosească criteriile de evaluare acceptate de societatea comercială. Evaluarea se face cu ajutorul unor caracteristici de perfor-manţă după cum urmează: aptitudini, comportament, personalitate, competenţă etc. Ca metode de evaluare a performanţelor se utilizează metoda scărilor de valoare, metode compara-tive, tehnica incidentului critic, metoda listelor de verificare sau control, eseuri scrise şi testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă şi managementul prin obiective.

Selecţia personalului influenţează hotărâtor calitatea resurselor umane dintr-o societate comercială. Realizarea unei selecţii este considerată ca o investiţie de valoare, având în vedere că de calitatea persoanelor angajate depinde realizarea obiectivelor societăţii comerciale. Din mulţimea candidaţilor prezenţi în urma procesului de recrutare se va alege acela care corespunde cel mai bine portretului robot întocmit pentru postul vacant sau standardelor de performanţă stabilite, parcurgându-se o serie de etape eliminatorii, pentru care fiecare candidat va obţine în final un punctaj total, pe baza căruia se va lua decizia de angajare.

3. Pregătirea reprezintă, după recrutare şi selecţie, următoarea etapă în asigurarea resurselor umane adecvate pentru organizaţie. Pregătirea este procesul de dezvoltare a trăsăturilor resurselor umane care le vor permite acestora să fie mai productive şi astfel să contribuie mai mult la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Scopul pregătirii este acela de a spori productivitatea salariaţilor prin influenţarea comportamentului lor.

Evaluarea personalului constituie punctul de pornire al îmbunătăţirii perfor-manţei, deoarece aceasta permite să cunoaştem nivelul evaluatului şi să stabilim obiective pentru viitor.

Un al doilea obiectiv al Managementului resurselor umane îl constituie evaluarea posturilor, constând în stabilirea unui sistem corect de recompensare a personalului


unei societăţi comerciale. Se determină valoarea sau importanţa relativă a posturilor dintr-o societate comercială fără a se ţine seama de performanţele angajaţilor pe posturile respective. Evaluarea posturilor nu vizează angajaţii ca persoană, ci calităţile pe care aceştia trebuie să le aibă pentru a ocupa postul respectiv.

Evaluarea postului decurge din analiza acestuia şi se bazează pe o descriere a posturilor şi ierarhizarea lor într-o "grilă a posturilor". Evaluarea posturilor se face de către o singură persoană sau de către o echipă. În funcţie de mărimea şi de diver-sitatea activităţii societăţii comerciale sau de precizia dorită, se pot aplica următoarele metode de evaluare: metoda ierarhizării (rangurilor), metoda clasificării, metoda comparării factorilor şi metoda punctelor.

Societăţile comerciale îşi aleg şi folosesc o anumită metodă de evaluare a pos-turilor în funcţie de cultura organizaţională şi de particularităţile desfăşurării activităţii.

Evaluarea performanţei urmăreşte elaborarea periodică a bilanţului muncii depuse de angajaţi, în scopul discutării progreselor înregistrate şi a măsurilor necesare a fi luate în viitor. Evaluarea se face cu ajutorul unor caracteristici de performanţă cum ar fi: aptitudini, comportament, personalitate, competenţă, etc.

Evaluarea performanţelor - care se mai numeşte şi trecerea în revistă a performanţelor - este o activitate continuă care se focalizează atât asupra resurselor umane existente în organizaţie, cât şi asupra noilor veniţi. Scopul său principal este acela de a oferi un feedback membrilor organizaţiei privind modul în care pot deveni mai productivi şi mai utili organizaţiei în cursa acesteia pentru calitate. În fig. 8.5. sunt descrise câteva metode de evaluare a performanţelor.

Metode de evaluare Descriere

Scala de ierarhizare

Persoanele care evaluează performanţele folosesc un formular care conţine câteva trăsături ale salariaţilor care trebuie evaluaţi

(ex. dependenţa, iniţiativa, conducere). Fiecare factor evaluat primeşte un anumit punctaj (de ex. între 1 şi 7 puncte).

Comparaţii între salariaţi

Cei care fac evaluarea ierarhizează salariaţii pe baza unor factori cum ar fi performanţele la locul de muncă şi valoarea adusă organizaţiei.

Fiecare salariat va ocupa un loc distinct în cadrul ierarhiei.

Eseu liber Cei care fac evaluarea îşi scriu impresiile despre salariaţi într-o formă liberă.

Eseu critic Cei care fac evaluarea notează faptele bune sau rele ale salariaţilor pe măsură ce acestea au loc. Aceste fapte sunt folosite apoi pentru

evaluarea performanţelor.

Fig.8.5. Descrierea metodelor de evaluare a performanţelor

Dacă evaluarea performanţelor nu este gestionată corespunzător, avantajele sale vor fi minime pentru organizaţie. Următoarele principii pot ajuta manage-mentul să îmbunătăţească modul în care se derulează evaluarea performanţelor:

• Primul principiu: evaluarea performanţelor trebuie să pună accentul atât pe performanţele pe care le obţine salariatul pe postul pe care lucrează, cât şi pe succesul cu care îndeplineşte obiectivele organizaţiei;

• Al doilea principiu: evaluarea trebuie să pună accentul pe cât de bine îşi îndeplineşte salariatul sarcinile proprii postului şi nu impresiile evaluatorului privind modul de lucru al salariatului. Obiectivul este o analiză obiectivă a performanţelor şi nu o evaluare subiectivă a modului de lucru a salariatului;

• Al treilea principiu: evaluarea trebuie să fie acceptabilă atât pentru evaluare, cât şi pentru subiect - adică, ambii trebuie să fie de acord că are avantaje atât pentru organizaţie, cât şi pentru salariat;

• Al patrulea principiu: evaluarea performanţelor trebuie să asigure o bază pentru îmbunătăţirea productivităţii salariaţilor în cadrul organizaţiei făcându-i pe aceştia să fie mai bine înzestraţi pentru a produce. 5. Integrarea personalului. Noul angajat trebuie să-şi facă integrarea la locul

de muncă, să-şi facă aşa zisa integrare profesională. Integrarea profesională are implicaţii de ordin economic, psihologic, sociologic, organizatoric, dar şi pedagogic. Integrarea profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. La rândul său managerul în subordinea căruia se află postul ce va fi ocupat are o serie de responsabilităţi în domeniul integrării profesionale a noului angajat. Integrarea managerilor comportă o abordare diferită faţă de cea a unui executant.

Managerilor trebuie să li se acorde o perioadă de adaptare, timp în care pot fi îndrumaţi de un membru al echipei manageriale. Integrarea noului angajat va lua sfârşit atunci când acesta este capabil să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă.

Pentru integrarea profesională a noilor angajaţi, se apelează următoarele metode: - integrarea directă pe post, ce conferă noului angajat o anumită siguranţă; - îndrumarea directă, noul angajat fiind îndrumat de un alt salariat, care are

aceeaşi profesie, dar se află pe o poziţie ierarhică superioară; - descoperirea organizaţiei, presupune trecerea noului angajat într-o anumită

perioadă de timp, prin toate compartimentele societăţii comerciale; - încredinţarea unei misiuni, ce constă în stimularea iniţiativei noului angajat

încă din perioada programului de integrare; - rotirea pe posturi, în sensul că noul angajat se va "plimba" prin societatea

comercială, ocupând prin rotaţie diferite posturi. Numai la sfârşitul unui asemenea stagiu va fi repartizat pe un post fix.

În final, angajaţii trebuie să se integreze relaţiilor de muncă în societatea comercială, specifice unui sistem de asigurare a calităţii. Integrarea profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte.

6. Instruirea personalului. Odată integrat personalul în societatea comercială, dezvoltarea şi instruirea personalului au devenit o cerinţă a perioadei actuale, constituind un domeniu strategic al societăţii comerciale orientate spre viitor.


Standardul ISO 9001, pune problema instruirii şi motivării personalului de calitate, subliniind necesitatea identificării cu atenţie a nevoilor de training pentru toţi angajaţii unei societăţi comerciale ce efectuează activităţi care afectează calitatea. Trainingul urmăreşte furnizarea de cunoştinţe şi abilităţi necesare desfăşurării unei activităţi performante pe un post dat.

Standardul ISO 9001, face referiri la: - instruirea managerilor, pentru ca aceştia să înţeleagă perfect sistemul calităţii,

modul său de funcţionare şi criteriile de evaluare a eficienţei sale; - instruirea personalului tehnic, a specialiştilor şi conducătorilor compartimentelor

funcţionale, pentru asigurarea competenţei lor în domeniu; - instruirea personalului de execuţie şi de supraveghere, pentru ca aceştia să-şi

îndeplinească performant sarcinile ce i-au fost atribuite. Responsabilitatea implementării programului de training cât şi formarea

continuă pentru asigurarea managementului calităţii revine managerilor din compartimentele implicate în asigurarea calităţii, respectiv trebuie să fie un efort comun din partea managementului societăţii comerciale şi a fiecărui angajat în parte. Derularea unui program de training se desfăşoară în mai multe etape, fundamentarea nevoilor de training fiind cea mai importantă dintre ele.

7. Motivarea resurselor umane. A motiva un angajat înseamnă "a-l determina să facă bine şi din proprie iniţiativă lucrurile pe care trebuie să le facă". Motivaţia încetează atunci când oamenii sunt obligaţi să se supună unei cereri. Performanţa angajatului depinde de motivaţie. Motivarea angajaţilor este importantă şi pentru implementarea eficientă a unui sistem al calităţii.

Managerii au responsabilitatea de a analiza periodic şi de a înţelege ce-i motivează şi ce-i demotivează pe angajaţi şi de a întreprinde acţiuni concrete "pro inovaţie". Motivaţia principală trebuie să vină din convingerea angajaţilor că sistemul ISO 9000 este avantajos din punct de vedere al dezvoltării şi profitabilităţii societăţii pe termen lung. Rolul managerului este de a crea motivaţie pentru acceptarea şi implementarea sistemului calităţii. Preocuparea pentru sensibilizarea angajaţilor pentru calitate trebuie să cuprindă toţi angajaţii.

Dintre factorii motivaţionali în asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii se pot menţiona: instaurarea unui climat de încredere; practicarea unui management performant al resurselor umane; motivaţia prin intermediul implicării managerului în problemele calităţii; motivarea prin acţiunile întreprinse de manager; motivarea prin asumarea de responsabilităţi de către manager; motivarea prin felul în care managerul efectuează controlul; motivarea prin adaptarea modului de comunicare la diferite tipuri de angajaţi.

Managerul trebuie să accepte discuţia cu orice angajat, adoptând un stil de comunicare direct, însă plăcut şi politicos, şi încearcă să soluţioneze toate problemele care apar.

8. Productivitatea în servicii este dependentă de reţelele tehnice care asigură cadrul de prestare caracteristic anumitor servicii, ea este limitată de aceasta, de organizarea, intercorelarea şi interfuncţionalitatea lor, de posibilităţile de exploatare, cunoscută fiind rigiditatea acestora, a dotărilor în general, pe termen scurt şi mediu.

Obiectivul managerilor în servicii este aceea a industrializării activităţii lor, adică a mecanizării, tehnicizării şi standardizării, pe cât posibil, a unor operaţiuni şi chiar servicii.

Productivitatea muncii se află în corelaţie cu numărul personalului, însă acest indicator poate sta la baza stabilirii necesarului de personal în producţia materială, dar nu şi în activităţile de servicii, datorită particularităţilor acestor activităţi, în principal caracterului lor imaterial şi imposibilităţii exprimării în formele tradi-ţionale (proprii producţiei de fabrică) a rezultatelor. În general, normele de cuanti-ficare a productivităţii în servicii sunt improprii, mult criticate, limitate sau incapabile să reziste la o analiză mai profundă.

Productivitatea în servicii trebuie înţeleasă într-o optică diferită de cea tradiţională construită pe modelul unităţii de producţie de tip fabrică sau uzină. Productivitatea în servicii este mai scăzută decât în industrie şi totodată creşterea productivităţii în servicii are loc mai încet. Productivitatea în servicii se calculează pe baza definirii numărului de vânzări raportată la volumul de muncă depus pentru aceasta, sau la întregul cost, la ansamblul imput-urilor în proces.

Productivitatea în servicii, în condiţiile coproducţiei cu clientul este influenţată de acesta, precum şi de o serie de factori, cum ar fi: vadul de amplasare, dimensiunile unităţii, numărul de puncte de contact din cadrul unei unităţi, numărul de unităţi din cadrul aceleiaşi firme, gradul de dotare a unităţii cu diverse echipa-mente şi facilităţi şi organizarea muncii.

Productivitatea este corelată cu problema calităţii şi cu posibilităţile de perspectivă privind realizările viitoare. Indicatorii de productivitate pot fi îmbună-tăţiţi prin aplicarea unor indici de ponderare. Pentru aprecierea mărimii productivităţii fizice în cazul serviciilor se apelează la calcule valorice de productivitate.

Spre deosebire de industrie, în servicii factorii externi influenţează calitatea prestaţiei şi productivitatea acesteia, fără ca managerul să poată să-i influenţeze sau să-i ţină sub control.

Spre deosebire de industrie, în domeniul serviciilor contează mai puţin rezultatele absolute ale firmei sau evoluţia acesteia, fiind mai relevantă compararea randamentului propriu cu cel al firmelor concurente.

Un aspect specific al productivităţii în servicii, apare atunci când o pondere mare o are personalul şi nu instalaţiile sau reţelele de distribuţie, când în multe întreprinderi greutatea specifică a activităţilor de birou este mai mare, sau când în majoritatea afacerilor creşte ponderea muncii intelectual - intensive.

Productivitatea aşa numită a "gulerelor albe" are un caracter special în serviciile imateriale. Munca intelectuală, munca imaterială, de idei şi informaţii este cea mai calitativă, cea mai greu de cuantificat. Rezultatele nu numai că nu pot fi cuantificate, dar sunt diferite de la o prestaţie la alta, de la un caz la altul, neproporţionale cu timpul consumat, cu efortul depus, indiferent de formele în care s-a manifestat, indiferent de formele de exprimare a acesteia.

Îmbunătăţirea activităţii "gulerelor albe" şi creşterea "productivităţii" acestora constau în utilizarea biroticii, în formarea adecvată a personalului, în creşterea şi perfecţionarea comunicării managerului cu acesta şi comunicării în interiorul firmei


în general, pe fondul unui control al cheltuielilor generale de întreprindere şi al cheltuielilor totale.

Productivitatea "gulerelor albe" constituie nu numai o componentă a producţiei globale a întreprinderii, dar şi un determinant principal al acesteia influenţând atât comportarea acestor categorii de personal asupra clientelei cât şi asupra întregii întreprinderi (prin funcţiile - cheie deţinute de gulerele albe: funcţii de legătură şi comunicare, de organizare, de decizie etc.).

8.9. Managementul resurselor umane şi serviciile turistice

Resursa umană reprezintă o resursă importantă pentru orice societate comercială. Rolul managementului resurselor umane este esenţial pentru asigurarea calităţii resurselor umane prin recrutarea, selecţia, perfecţionarea, promovarea, salarizarea şi motivarea acestora. Managementului resurselor umane îi revine un rol important în implementarea cu succes a unui sistem de asigurare a calităţii şi de promovare a unor politici de calitate. Managementul resurselor umane trebuie aplicat şi adaptat pentru nevoile noii economii şi trebuie integrat în practicile Uniunii Europene. Mai mult, Managementul resurselor umane este influenţat de procesul de internaţionalizare a pieţelor, migrarea forţei de muncă din Europa de Est, realizarea unei pieţe interne Europene, schimbarea structurii ofertei şi cererii, ca urmare a evoluţiei tehnologice, nivelului informaţional, organizării sociale, modificării cadrului politic.

O altă cauză a schimbărilor din domeniul Managementului Resurselor umane o constituie modificările în sistemul de valori. Managementul resurselor umane trebuie să definească o politică de personal adecvată valoric. Mai mult, Managementul Resurselor Umane interacţionează cu Managementul Calităţii prin:

- structura neconvenţională a personalului actual şi viitor al societăţii comerciale; - corectitudinea îndeplinirii sarcinilor din fişele posturilor, aplicării întocmai a

prevederilor de lucru; - modul de a privi activitatea, ca un mecanism dominant al împlinirii individuale

sau nu. Specialiştii în conducerea resurselor umane (CRU) din ţara noastră apreciază

că, în cadrul iniţiat de şcoala relaţiilor umane, noua orientare care se face tot mai mult simţită în practica conducerii este pe plan uman, tot atât de spectaculoasă pe cât a fost şcoala clasică în plan tehnic. Ei motivează evoluţia importantă a politicilor de personal prin:

a) schimbările tehnice care au antrenat transformări profunde în organizarea muncii şi conduita oamenilor;

b) schimbări economice şi sociale (evoluţia nevoilor şi exigenţelor consuma-torilor, ridicarea nivelului cultural şi schimbările modurilor de viaţă), care au marcat puternic politicile sociale ale întreprinderilor influenţate în aceeaşi măsură de evoluţia cadrului juridic şi dezvoltarea sindicalismului;

c) schimbările sociologice intervenite în concepţia referitoare la raporturile individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului trebuie să se ţină cont de recunoaşterea apartenenţei sociale şi luarea în considerare a motivaţiilor personale, psihologice şi intelectuale, pentru a obţine o perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă. Serviciile turistice prin natura şi conţinutul lor, se diferenţiază substanţial de

un produs sau altul în funcţie de o serie de criterii specifice, printre care se numără obiectivele propuse a fi realizate de o agenţie de turism, formele de turism practicate, sezonabilitatea activităţilor desfăşurate etc. Resurselor umane le revine un rol esenţial în conceperea, producerea şi valo-rificarea, în condiţii de profitabilitate preliminară, a serviciilor şi produselor turistice. Prin caracteristica lor de perisabilitate, serviciile nu pot fi depozitate şi se cer a fi pregătite şi valorificate operativ. În consecinţă, managerii întreprinderilor turistice sunt interesaţi să dispună de personalul adecvat şi să coordoneze activitatea personalului angrenat în desfăşurarea diferitelor categorii de servicii turistice. Managementul resurselor umane se referă la setul de decizii prin care agenţiile de turism şi întreprinderile prestatoare de servicii atrag candidaţii pentru angajare, selecţionează candidaturile corespunzătoare după caracterul profesionalis-mului şi experienţei personalului, angajează, motivează, recompensează, perfecţio-nează şi controlează împlinirea atribuţiilor ce le-au fost repartizate, analizează per-formanţele personalului angajat în vederea selecţionării candidaturii în eventua-litatea avansării în funcţii manageriale la nivel mediu. Acordând importanţa cuvenită investiţiilor cu caracter nematerial pentru obţinerea calificării necesare, managementul întreprinderilor turistice analizează şi performanţele personalului angajat în vederea selecţionării candidaturii, în evaluarea avansărilor în funcţii manageriale la nivel mediu. Managementul resurselor umane trebuie să se ocupe şi de problemele de încetare a activităţii angajaţilor cu ocazia pensionării, concedierii sau demisiei volun-tare a unor angajaţi, precum şi analiza diferitelor forme de control pentru asigurarea nivelului calitativ al serviciilor. Diferitele activităţi din sistemul operaţional al serviciilor implică şi forme diferite de control pentru asigurarea nivelului calitativ al serviciilor. Dacă la personalul tehnic poate fi statornicit un control riguros asupra performanţelor prin standarde cantitative, norme individuale etc., iar rezultatele obţinute pot fi comparate cu aceste standarde, pentru personalul operativ direcţionat pentru prestarea serviciilor şi spre contacte directe cu clientela, primează standardele comportamentale, controlul calităţii prestărilor devine mai dificil de realizat, reclamând o supraveghere directă, sondaje comportamentale şi stabilirea unor norme de grup.

Aplicarea normelor de grup nu exclude însă iniţiativa personală, fructificarea experienţei proprii şi selecţionarea acelor procedee operative care se adaptează cel mai bine exigenţelor personalizate ale clientelei consumatoare.

Datorită frecventelor mutaţii care intervin în rândul cererii privind diversificarea şi permanenta înnoire a serviciilor turistice, toate aceste activităţi legate de manage-


mentul resurselor umane se desfăşoară pe durata ciclului de viaţă, a însăşi existenţei firmelor turistice.

8.9.1. Managementul resurselor umane în turism Acceptând aprecierea că în turismul românesc se impune asigurarea unor

servicii de calitate, atunci prioritară devine problematica resurselor de muncă, aceasta indispensabilă cu asigurarea calităţii bazei materiale a activităţii turistice. Competenţa, educaţia şi pasiunea personalului care activează dau întreaga măsură calităţii produsului turistic, instruirea şi perfecţionarea personalului constituind pârghia principală prin care unităţile turistice reuşesc să se afirme.

Experienţa naţională şi internaţională arată că acolo unde serviciile turistice sunt realizate la parametrii calitativ superiori, oferta turistică este mai solicitată. Mai mult, solicitudinea din partea personalului care activează în unităţile turistice reprezintă factorul principal în asigurarea prestigiului şi succesului produsului turistic în rândul potenţialilor solicitanţi. De obicei, se adaugă produsului sau serviciului "o încărcătură psihică", iar consumatorul plăteşte bucuros pentru acest avantaj intangibil. În aceste condiţii, personalul unităţilor de turism trebuie să fie caracterizat printr-o fiabilitate remarcabilă. Erorile, neglijenţele, lipsa de politeţe a personalului pot provoca pagube unităţilor de turism, iar forţa prosperităţii unităţilor de turism vine de la calitate, de la comportamentul personalului.

În vederea asigurării calităţii prestaţiilor turistice, din punct de vedere al resurselor de muncă, trebuiesc îndeplinite următoarele condiţii:

• pregătirea corespunzătoare a personalului; • respectarea disciplinei de producţie.

Urmărirea şi înfăptuirea acestor obiective este corelată cu evoluţia resurselor umane în turism. În turismul românesc, din analiza statisticilor existente rezultă o tendinţă de scădere mai accentuată a personalului ocupat în turism, mai accentuată decât evoluţia la nivelul întregii economii naţionale, situaţie nefirească ţinând seama de avantajele turismului în raport cu alte ramuri.

O modalitate de grupare a lucrătorilor din turism o reprezintă funcţia îndeplinită, funcţie care poate fi asociată unui comportament de activitate, importanţei şi nivelului de pregătire. Din punct de vedere al sectorului în care lucrează, personalul este ocupat în următoarele zone de activitate:

- hoteluri: circa 45 % - alimentaţie: 35 % - agenţii de voiaj: 5 % - administraţia turismului: 2 % - alte sectoare ale industriei turistice: 3 %

Din punct de vedere al rolului sau importanţei funcţiei, lucrătorii din turism îndeplinesc funcţii directe şi funcţii indirecte, după cum este prezentat în tab.8.6.

Din punct de vedere al pregătirii profesionale, grila structurii personalului se prezintă astfel (tabelul 8.7):

a) cadre de conducere (cu studii superioare) - director, director adjunct - 10 %;

b) tehnicieni în specialitate (şcoli postliceale, colegii, alte forme de pregătire) - 8 %; c) personal de bază, având calificarea de specialitate (medie şi submedie) - 42 %; d) personal de bază fără calificare - 40 %.

Tabelul 8.6. FUNCŢII DIRECTE FUNCŢII INDIRECTE

În: - hoteluri - alimentaţie - agenţii de voiaj - transporturi

90 % din personal

În sectoarele: - cultural sportiv - recreative - de divertisment

10 % din personal

Tabelul 8.7. Structura populaţiei ocupate pe grupe de vârstă şi ramuri ale economiei naţionale.

Grupe de vârste Total 15-24

ani 25-34

ani 35-49

ani 50-64

ani 65 ani şi peste

Total economie naţională 100 13 24 35,1 18,7 9,2

Hoteluri şi restaurante 100 17,5 31,1 38,1 11 0,3

Din total, femei: - Total economie naţională 45,7 5,3 10,8 16,3 8,6 4,7

- Hoteluri şi restaurante 65 12,8 21,7 24,6 5,8 0,1

După sex şi grupele de vârstă, populaţia ocupată în turism este preponderent feminină şi relativ tânără, diferenţiindu-se net de situaţia înregistrată la nivelul economiei naţionale. Ponderea mai mare a femeilor, mai ales în hoteluri şi restaurante, reflectă specificul muncii din acest domeniu care, în anumite compartimente, presupune apti-tudini mai apropiate femeilor (răbdare, înţelegere, tact, bună dispoziţie, sensibilitate).

Din acest punct de vedre, dezvoltarea turismului la nivelul potenţialului de care dispunem ar reprezenta o şansă pentru reducerea şomerilor din rândul populaţiei feminine şi a tineretului, ceea ce nu poate fi decât benefic pentru România.

Sub aspectul formelor de proprietate populaţia ocupată este concentrată în sectorul privat al turismului, tendinţă care este de aşteptat să se accentueze în viitor (tabelul 8.8).

Tabelul 8.8. Structura populaţiei ocupate pe forme de proprietate (%) Forme de proprietate Total

Publică Privată Mixtă Cooperatistă Obştească Total economie naţională 8813 2108 5446 1117 127 15 Hoteluri şi restaurante 98 8 63 19 8 -


Din punct de vedere al statutului profesional, în turism, situaţia se prezintă în felul următor:

• angajaţi cu statut de salariaţi: 90 %; • angajaţi cu statut de patroni: 7 %: • lucrători pe cont propriu: 3 %.

Creşterea personalului ocupat în turism, în concordanţă cu obiectivele de piaţă ale turismului şi ale creşterii productivităţii muncii în acest sector, este prezentată în tabelul 8.9.

Tabelul 8.9. Necesarul de forţă de muncă în turism 1998

Sector Managerial Supraveghere Calificaţi Operativi Hoteluri 9.020 12.026 33.072 96.209 150.327

Transport 2.347 3.129 8.604 25.030 39.199Companii de turism 1.525 2.034 5.593 16.270 25.421

Alte / agrement 1.775 2.366 6.507 18.929 29.577Total angajaţi direct 14.666 19.555 53.775 156.438 244.434

2003 Sector Managerial Supraveghere Calificaţi Operativi

Hoteluri 11.345 15.127 41.600 121.018 189.091Transport 2.952 3.936 10.823 31.484 49.194

Companii de turism 1.919 2.558 7.035 20.465 31.976 Alte / agrement 2.232 2.976 8.185 23.810 37.203

Total angajaţi direct 18.448 24.597 67.642 196.778 307.465

Paralel cu asigurarea necesarului de forţă de muncă, turismul este interesat şi de formarea sa profesională. Profesiile în turism, îndeosebi din turismul hotelier, se disting prin următoarele caracteristici:

• consum superior de muncă vie comparativ cu alte ramuri de dimensiuni şi / sau producţie apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători şi conduce la o productivitate mai redusă, aceasta deoarece mecanizarea şi automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată;

• marea mobilitate a forţei de muncă, chiar dacă activitatea respectivă nu este sezonieră, au loc frecvente fluctuaţii ale gradului de antrenare a forţei de muncă, ceea ce necesită utilizarea personalului suplimentar ocazional pentru zilele de maximă intensitate turistică;

• munca în contratimp faţă de programul obişnuit de muncă (week-end -uri, sărbători, concedii etc.) provoacă mari dificultăţi de recrutare a forţei de muncă, în special a persoanelor tinere;

• dimensiunea largă a zilei de muncă, în sensul că munca în turism presupune angajarea întregului timp disponibil pe parcursul unei zile, provocând pe plan familial şi social consecinţe grave;

• oboseala fizică şi nervoasă, în perioadele de maxim aflux turistic; • constrângeri psihologice, în sensul că personalul care intră în contact cu

clientela turistică trebuie să aibă stăpânire de sine, bună dispoziţie şi răbdare; • un nivel ridicat şi complex de pregătire, apropiat de cel al clienţilor, mai

ales pentru acei lucrători care intră în contact direct cu turiştii (cunoaşterea unei limbi de circulaţie internaţională, să poată oferi informaţii de largă utilitate, comportament civilizat etc.);

• răspundere materială şi morală ridicată, prin implicarea nemijlocită a unei părţi importante a lucrătorilor în turism în procesul servirii consumatorilor; răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă, le gestionează şi le manipulează lucrătorii, la care se adaugă şi responsa-bilitatea pentru bunurile turiştilor aflaţi în unităţile de cazare hotelieră şi similare; răspunderea morală se manifestă prin realizarea unor elemente de ordin cantitativ (volum de servicii prestate, număr de turişti / clienţi serviţi cât şi a unor cerinţe de ordin calitativ, cum sunt cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Aceste caracteristici ale profesiilor în turism îşi pun amprenta asupra

activităţii de recrutare şi permanentizare a personalului, cât şi asupra procesului de formare profesională. Activitatea de formare profesională a forţei de muncă are drept scop stabilirea unui raport între formarea profesională şi utilizarea sa, rolul învăţământului în formarea personalului din domeniul turismului fiind prioritară, îndeosebi a celui de conducere şi cu activitate permanentă.

În acest scop, în domeniul formării şi desăvârşirii personalului în turism se preconizează:

• perfecţionarea pregătirii manageriale a cadrelor din turism, prin Institutul Naţional de Formare şi Management în Turism şi cu colaborarea experţilor străini;

• stimularea ridicării nivelului calitativ al pregătirii profesionale prin semi-narii şi concursuri organizate la nivel naţional, pe specialităţi;

• accelerarea procesului de restructurare, privatizare şi modernizare a învăţământului turistic;

• asigurarea reconversiei forţei de muncă disponibilizată din alte ramuri prin recalificare în turism. Pe categorii profesionale necesităţile de pregătire includ:

• pentru manageri: ⇒ modul de operare în economia de piaţă; ⇒ tehnici de formare profesională astfel încât aceştia să joace un rol important

în formarea forţei de muncă; ⇒ managementul personalului şi probleme de marketing;

• pentru supraveghetori: ⇒ concepţii privitoare la modul de oferire a serviciului; ⇒ formarea profesională în cadrul unităţii;


• pentru lucrători calificaţi:

⇒ formarea profesională specializată; ⇒ tehnici de formare profesională la locul de muncă;

• pentru lucrătorii operativi: ⇒ formarea profesională funcţională pe sistem policalificare. Cunoaşterea limbilor de circulaţie internaţională, pentru toate categoriile de

personal, constituie o necesitate prioritară, deoarece permite intrarea cu uşurinţă în contact cu turiştii din alte ţări.

Formarea forţei de muncă pentru activităţile de calificare medie sau superioară revine fiecărei unităţi turistice prestatoare, ceea ce reclamă organizarea de cursuri eficiente de formare a formatorilor.

Introducerea de noi tehnologii afectează formarea forţei de muncă, îndeosebi în activităţile de catering şi de gestiune hotelieră, fiind necesară, periodic, operaţiunea de recalificare.

Succesul implantării sistemului calităţii în turism se află în participarea întregului personal al unităţii, realizarea calităţii constituind rezultatul unui efort colectiv din partea tuturor celor interesaţi.

8.9.2. Planificarea necesarului de personal

Stabilirea necesarului de personal este o activitate ce presupune fundamen-tarea riguroasă, ştiinţifică a numărului şi structurii personalului astfel încât să fie îndeplinite, în condiţii de calitate, sarcinile ce revin fiecărui post, precum şi satisfa-cerea cerinţelor clienţilor la un nivel ridicat.

Stabilirea necesarului de personal presupune realizarea unui echilibru între interesele imediate ale societăţii comerciale ce se concretizează în obţinerea de profit prin realizarea unor cheltuieli cât mai mici cu personalul, şi interesele pe termen lung, ce se concretizează în nivelul de satisfacere al clienţilor (fig.8.6; fig.8.7).

OBŢINEREA DE PROFIT ← NECESAR DE

PERSONAL → SATISFACEREA CLIENŢILOR Fig.8.7. Procesul planificării personalului

Fig.8.6. Echilibrul intereselor imediate ale societăţii comerciale

Pentru întreprinderea de turism, la stabilirea necesarului de personal, se vor urmări următoarele criterii (fig.8.8):

• Stabilirea numărului de personal necesar (operativ, administrativ etc.); • Stabilirea structurii angajaţilor (ospătari, bucătari, îngrijitori, recepţioneri,

bagajişti, guvernante etc.); • Pregătire profesională (studii de specialitate); • Cunoştinţe generale (limbi străine, cultură generală); • Moralitate şi interdependenţe profesionale.

Turismul, ca activitate economică de servicii, se încadrează în tendinţa de adaptare, datorită eterogenităţii ocupaţiilor din domeniul turismului, precum şi a sistemelor de ocupare a forţei de muncă din acest domeniu. Fig.8.8. Graficul necesarului de personal pentru o întreprindere de turism


Principalii factori care determină eterogenitatea ocupaţiilor în turism sunt: • eterogenitatea tehnică - are efecte asupra necesarului de forţă de muncă,

nivelului de calificare etc.; • concentrarea economică - exprimată în numărul angajaţilor.

Planificarea necesarului de personal în domeniul turismului trebuie să ţină seama de următoarele caracteristici care se manifestă în acest domeniu în privinţa angajaţilor:

• tendinţa de feminizare a ocupaţiilor - femeile, prin aptitudinile pe care le au, fiind mai potrivite anumitor cerinţe profesionale specifice turismului (ex. bucătărie, servire, curăţenie etc.);

• folosirea muncii cu timp parţial - soluţie preferată de tineri şi femei şi care este datorată sezonalităţii şi fluctuaţiei cererii din turism (ex. angajările de elevi şi studenţi în perioada vacanţelor de vară, pe litoral, când cererea este foarte mare). Pentru domeniul turismului se pretează modelul de gestiune flexibilă a forţei

de muncă cu următoarele categorii de angajaţi: • manageri generali şi operaţionali (director, maitre d'hotel); • specialişti - cu un grad înalt de specializare (somelier, sosier); • salariaţi generalişti - relativ polivalenţi (cameriste, recepţioneri, barmani); • angajaţi cu timp parţial (ospătari, bagajişti etc.); • colaboratori (ghizi).

Calitatea resurselor umane ale unei întreprinderi de turism depinde de profesionalismul ce se manifestă în toate etapele recrutării personalului. La baza acestora se găseşte necesarul de personal. (fig.8.9).

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL ↓

DEFINIREA PROFILULUI POSTULUI ↓

STABILIREA SURSELOR DE RECRUTARE ↓

SELECŢIA ↓

ÎNTOCMIREA FORMALITĂŢILOR DE ANGAJARE ↓

INTEGRAREA NOULUI ANGAJAT

Fig.8.9. Etapele recrutării personalului

Dezvoltarea şi modernizarea economiei are efecte asupra activităţii turistice, acestea manifestându-se prin creşterea complexităţii activităţii, cât şi prin necesitatea obţinerii unei eficienţe sporite pe toate planurile (profit, productivitatea muncii, satisfacţia clienţilor etc.).

Managementul de personal presupune folosirea şi aplicarea unui ansamblu de principii care să asigure valorificarea la maximum a posibilităţilor, acesta realizându-se prin:

• orientarea profesională adecvată (cursuri de calificare, informare permanentă); • selecţie şi recrutare pe criterii profesionale; • recrutarea din rândul absolvenţilor diferitelor forme de învăţământ; • diviziunea muncii cu efecte asupra:

⇒ uşurării eforturilor şi creşterii productivităţii muncii; ⇒ folosirea integrală şi eficientă a timpului; ⇒ repartizarea în funcţie de pregătire şi însuşiri; ⇒ delimitarea şi creşterea răspunderii personale în activitatea desfăşurată; ⇒ înlesnirea coordonării şi controlului sarcinilor repartizate.

8.9.3. Politici de personal - cerinţe, obiective şi factori care influenţează politica de personal

Politica de personal constă în ansamblul preocupărilor pe termen mediu şi lung privind organizarea şi conducerea previzională a resurselor umane în turism. În fig.8.10. sunt prezentate obiectivele generale ale politicii de personal.

Răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care lucrătorii le au în grijă, le gestionează şi le manipulează (mobilier, echipamente, utilaje şi instalaţii, materii prime). La aceste valori se adaugă, pentru multe categorii de persoane, responsabilitatea faţă de bunurile turiştilor aflaţi în unităţile de cazare hotelieră şi similare.

Răspunderea morală se referă, în principal, la raporturile între lucrătorul de turism şi consumator. Munca lucrătorilor presupune, alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ, volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de turişti / clienţi - şi îndeplinirea unor cerinţe de ordin calitativ, precum şi cele legate de nivelul servirii sau gradului de satisfacere a nevoilor consumatorilor.

Dezvoltarea turismului şi sporirea exigenţelor consumatorilor antrenează o creştere a răspunderii materiale şi morale a personalului, ceea ce se reflectă şi în obiectivele generale ale politicii de personal.

În procesul de selecţie va trebui să se ţină seama atât de o serie de cerinţe generale ale politicii de personal cât şi de pregătirea profesională, corectitudinea, răbdarea, solicitudinea, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului şi de a anticipa nevoile acestuia (fig. 8.11).

Datorită specificului activităţii de turism, în special în perioadele de vârf, lucrătorul trebuie să facă faţă multor solicitări complexe, să îndeplinească atribuţii conexe celor pe care le incumbă funcţia, ceea ce conduce uneori la carenţe în politica de personal (fig. 8.12).

Pentru a evita aceste carenţe, politica de personal trebuie să ţină seama, în primul rând, de particularităţile muncii în turism, şi anume:

- contactul direct între lucrător şi client / turist; - ocuparea sezonieră / temporară;


Fig.8.12. Carenţe legate de politica de personal

Fig.8.13. Politica de personal

În ansamblul lor, particularităţile muncii în turism influenţează nemijlocit numărul şi dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivităţii muncii, sistemele de cointeresare şi, corespunzător, politicile de selecţie şi recrutare (fig.8.13), organizarea pregătirii profesionale.

- prezenţa muncii cu timp parţial; - munca în contratimp.

Crearea de condiţii pentru

utilizarea eficientă a resurselor umane

Răspunderea materială ⇑

Asigurarea de condiţii moderne de muncă,

creşterea calităţii vieţii Răspunderea materială

⇐ OBIECTIVELE

GENERALE ALE POLITICII DE PERSONAL

⇒ Asigurarea premisei pentru

dezvoltarea individuală (planul de carieră)

Răspunderea morală ⇓

Răspunderea morală Creşterea cointeresării

şi motivării

Fig. 8.10. Obiectivele generale ale politicii de personal

Fig. 8.11. Cerinţele politicii de personal

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI · PDF fileCap. 8. Managementul resurselor umane şi...

Documents

Transcript of MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ŞI · PDF fileCap. 8. Managementul resurselor umane şi...