3

1. Managementul resurselor umane notiuni generale

Societatea modern se prezint, dup cum se poate constata, ca o reea de firme care apar,

se dezvolt sau dispar. n aceste condiii, oamenii reprezint o resurs vital, de azi i de mine, a

tuturor organizaiilor care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora1.

Fiecare organizaie combin n diferite proporii resurse materiale, resurse financiare,

informaionale i resurse umane pentru a produce bunuri i servicii. Dintre toate acestea, resursele

umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricrei afaceri. Fr angajai capabili, o firm

produce ineficient i risc falimentul .

Resursele umane reprezint una dintre cele mai mari investiii financiare ale firmei i este

normal ca utilizarea lor eficient s constituie o prioritate.

Rolul i particularitile resurselor umane n diverse firme au constituit n ultimii ani

obiectul a numeroase analize si studii care au concluzionat c resursele umane sunt principalele

resurse strategice ale firmelor.

Noua filozofie a firmelor pune pre deosebit pe rolul resurselor umane deoarece2:

Resursele umane reprezint organizaia;

Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale

crei rezultate devin tot mai evidente n timp;

Resursele umane sunt unice n ceea ce privete potenialul lor de cretere i dezvoltare, precum

i capacitatea lor de a-i cunoate i nvinge propriile limite;

Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile deoarece

acestea interconecteaz factorii individuali, organizaionali i situaionali care influeneaz i se

regsesc n deciziile respective;

Resursele umane constituie un potenial uman deosebit, care trebuie neles, motivat sau

antrenat n vederea implicrii ct mai depline sau mai profunde a angajailor la realizarea

obiectivelor organizaionale;

Oamenii dispun de o relativ inerie la schimbare, compensat ns de o mare adaptabilitate la

situaii diverse;

Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbrii mentalitilor,

obiceiurilor, comportamentelor etc.;

Oamenii sunt autonomi i liberi, chiar dac sunt dependeni de anumite influene;

1 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 7

2 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2001, pg. 15-39

4

Oamenii triesc i acioneaz n colectiviti fiind ataai de anumite grupuri;

Relaiile manageri-subordonai trebuie s fie generate de principiul demnitii umane;

Eficacitatea utilizrii tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii depinde ntr-o

msur din ce n ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane;

Dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaii, resursele umane sintetizeaz i exprim

cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate uman.

Pn cnd s-a ajuns la aceast abordare modern care propune atragerea oamenilor n

diverse companii pentru rolul deosebit pe care l au i nu pentru simpla ocupare a unui post vacant,

a trecut o perioad ndelungat . Implicarea resurselor umane n procesul muncii cu ntreaga lor

personalitate i specificitate este o problem pe care teoria clasic a organizaiilor a neglijat-o

continuu. Abia ncepnd cu perioada antreprenorial a anilor 80 apare conceptul de management

al resurselor umane, iar istoricul organizaiilor cunoate mutaii importante n privina

reconsiderrii rolului resurselor umane.

Definitie.

Conducerea i administrarea resurselor umane sau managementul resurselor umane poate fi

definit concomitent ca tiina i arta de a coordona efortul uman astfel nct s fie atinse obiectivele

de cretere a eficienei i eficacitii organizaionale. Managementul resurselor umane este o tiin

pentru c formuleaz i generalizeaz concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i

instrumente de conducere, i art pentru c aplicarea lor n practic ine seama de specificitile

care apar la nivelul fiecrei organizaii, solicitnd mult experien mai ales n domeniul

comportamentului uman, al negocierii i al gestionrii conflictelor.

Sintagma,, resurse umane nlocuiete particula,,personal, dar nu-i este echivalent (cum

cred foarte muli manageri) depind-o n coninut i marcnd o etap superioar n modul de a

nelege oamenii. Se trece de la nelegerea angajailor n termeni de costuri, la nelegerea acestora

n termeni de resurse i investiii pentru dezvoltarea ulterioar a firmei.

Din pcate, importana managementului resurselor umane nu a fost neleas i acceptat pe

deplin de ctre toi factorii de decizie ai firmelor ce activeaza pe piata romneasca. Situaia este

cauzat att de lipsa cunotinelor i experienei manageriale n acest domeniu, ct i de

mentalitile ce mai persist din perioada vechiului regim economic i politic.

n mod evident aceasta are un impact nefavorabil asupra ocuprii i folosirii eficiente a

forei de munc.

n Romnia departamentele de resurse umane sunt nc destul de rare. ntreprinderi cu sute

de angajai dispun mai degrab de un departament, serviciu sau birou de personal i salarizare,

5

care, de altfel exist datorit cerinelor legale. nfiinarea i dezvoltarea unui departament de

resurse umane nseamn trecerea la un nivel superior de conducere a activitii economice, n

beneficiul reciproc al antreprenorilor, dar i al angajailor.

Managementul resurselor umane este o component de management situat n zona

decizional strategic i de maxim importan n gestionarea ntreprinderii.

Coninutul managementului resurselor umane este dat de ansamblul activitilor de resurse

umane care reflect politicile i procedurile conducerii n privina personalului.

Obiective.

Managementul resurselor umane vizeaz dou obiective primordiale:

atragerea, obinerea i reinerea forei de munc n cadrul firmei, dat de: reducerea

absenteismului, a fluctuaiei de personal, creterea siguranei n munc ;

eficacitatea personalului, adic realizarea cu succes a sarcinilor ce sunt alocate fiecrui

angajat,lucru ce depinde ntr-o mare msur de motivarea personalului i capacitatea

acestuia.

Cu toate acestea, fiind foarte clar c toate organizaiile indiferent de mrimea lor trebuie s

ntreprind activiti de personal, se pot desprinde activiti principale ale managementului

resurselor umane menite s gseasc i s coordoneze resursele umane:

Asigurarea cu resurse umane care presupune n principal planificarea resurselor umane,

recrutarea i selecia acestora, integrarea noilor angajai;

Organizarea resurselor umane i stabilirea condiiilor de munc care presupune stabilirea

volumului de munc necesar atingerii obiectivelor organizaiei i atribuirea unei pri din acest

volum de munc oamenilor (proces ce se realizeaz n principal prin analiza posturilor), stabilirea

programului de lucru, a condiiilor de munc i protejarea sntii i a securitii n munc;

Dezvoltarea resurselor umane, adic orientarea noilor angajai i iniierea pe post,

formarea i perfecionarea profesional, managementul carierei profesionale;

Evaluarea i recompensarea resurselor umane, activitate ce presupune evaluarea

performanelor angajailor, stabilirea unui sistem coerent, echitabil i stimulativ de retribuire a

recompenselor sau a altor compensaii, ajutoare i stimulente;

Relaiile cu angajaii i sindicatele, activitate ce presupune informarea i comunicarea,

concilierea privind problemele personale ale angajailor, prevenirea i soluionarea conflictelor de

munc.

Clasificarea posturilor si pregatirea unor grile salariale.

Consilierea angajatilor.

6

Asistarea indivizilor in privinta eforturile lor de a se perfectiona si de a capata abilitatile

necesare pentru posturi mai avansate.

Planificarea si supravegherea programelor de training.

Pentru a intelege mai bine rolul managerului de personal, analizati comportamentul cu

angajatii in urmatoarele situatii dificile:

Angajatii firmei in special cei mai calificati pot dobandi posturi asemanatoare, sau chiar mai

bune la alta firma.

Atunci cand o firma duce lipsa de personal specializat si de supraveghere, cu experienta si

abilitati adecvate, trebuie sa-si pregateasca si sa-si perfectioneze proprii specialisti. Acest proces

poate consuma mult timp si poate fi costisitor.

Costul pentru angajarea si pregatirea angajatilor la toate nivelele este din ce in ce mai ridicat, de

exemplu, cateva mii de dolari pentru un agent de vanzari. O greseala privind angajarea sau o

greseala legata de utilizarea unor metode lente si ineficiente de training poate fi costisitoare.

Majoritatea angajatilor, indiferent daca sunt sau nu inscrisi in sindicate, continua sa urmareasca

obtinerea unor imbunatatiri in ceea ce priveste compensarea directa, beneficiile angajatilor, si

conditiile de munca. Toate angajamentele trebuie sa se bazeze pe posibilitatile financiare ale firmei,

sa se sincronizeze cu practicile curente aplicate de ceilalti angajatori, si sa fie intelese si acceptate

de catre angajat. Pentru a realiza acest lucru, toate politicile care-i privesc pe angajati si procedurile

in vigoare ar trebui sa fie stabilite si negociate cu multa atentie.

Anumiti angajati pot avea o performanta nesatisfacatoare chiar daca firma lor ofera compensatii,

beneficii si conditii de munca competitive. Pe langa aceste compensatii financiare sau fizice, isi

doresc responsabilitati, oportunitati de perfectionare, si recunoasterea meritelor.

Managementul personalului se straduieste sa afle solutii practice pentru astfel de probleme. In

firmele mari se ofera de obicei sprijin managerilor de departament. La acest nivel, departamentul

responsabil de personal are responsabilitatea de a dezvolta si implementa politicile, procedurile si

programele de recrutare, selectie, training, plasament, siguranta, beneficii si servicii pentru

angajati, compensatii, relatii de munca, planificare in organizatie si perfectionarea angajatilor.

Managementul resurselor umane este un proces de echilibrare. La o extrema, angajezi

numai persoane calificate care raspund nevoilor firmei. La cealalta extrema, pregatesti si

perfectionezi angajatii astfel incat acestia sa indeplineasca cerintele firmei. Majoritatea firmelor

mici aflate in expansiune, se incadreaza intre aceste doua extreme, de ex. angajeaza cei mai buni

oameni pe care-i gasesc si pe care si-i pot permite, dar recunosc de asemenea si nevoia de a pregati

si perfectiona atat angajatii actuali cat si pe cei nou veniti, pe masura ce firma se dezvolta.

7

2. Planificarea resurselor umane

Planificarea resurselor umane reprezint elementul de legtur ntre planul strategic al unei

firme i funciunea de personal. Planul strategic al resurselor umane este o proiecie a felului n

care firma urmrete s acioneze i s-i utilizeze resursele umane.

Strategia n domeniul resurselor umane mbin cunoaterea prezentului cu previziunea

fundamental a viitorului. Pentru ca un manager s fie capabil s cunoasc viitorul n domeniul

resurselor umane este necesar s apeleze la prognoz, respectnd cel puin urmtoarele cerine:

cunoaterea corect a realitii;

existena unor date din trecut pe perioade suficient de lungi ;

eliminarea din calcul a datelor cu caracter accidental;

folosirea concomitent a mai multor metode de prognoz ;

Obiectivele organizaiei constituie punctul de plecare al oricrei prognoze a resurselor

umane. Pe baza obiectivelor i a planurilor organizaiei, planificarea resurselor umane realizeaz

concordana ntre previziunea cererii de resurse umane (ce posturi vor aprea sau vor deveni

vacante n perioada urmtoare) i previziunea ofertei de resurse umane (cei ce pot fi selectai din

interiorul organizaiei sau din afara ei).

Necesitatea planificrii resurselor umane apare evident datorit duratei de timp care exist

de obicei ntre recunoaterea nevoi de a ocupa un post i gsirea persoanei potrivite pentru acel

post. Aceast dificultate de a gsi repede angajaii de care este nevoie pune n pericol realizarea

planurilor de dezvoltare a organizaiei.

Planificarea resurselor umane este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor

etape (fig.1)

Dup cum se observ din fig. 1, punctul de pornire l reprezint obiectivele organizaiei.

Trebuie avute n vedere influena factorilor externi de mediu, ca i a oportunitilor / posibilitilor

de pia; de asemenea un rol important i revine managerului care trebuie s aib calitatea de a

formula aceste obiective n concordan cu posibilitile organizaiei.

8

Mediul social,

economic, juridic,

politic

Determinarea

obiectivelor

organizaiei

(de extindere sau

restrngere)

Oportuniti de pia

Determinarea

obiectivelor de resurse

umane

Prognoza cererii de

resurse umane(planuri

de producie,planuri

financiare, de vnzri)

Prognoza ofertei de

resurse umane :

- surse interne

- surse externe

Analiza (descrierea i

specificaia postului)

Estimarea necesarului

de personal (pe

calificri, aptitudini,

experien)

Comparaie

Estimarea disponibilului

de personal (pe calificri,

aptitudini, experien)

Estimarea crizei sau surplusului de resurse umane pentru

fiecare post/categorie profesional

Stabilirea planurilor operaionale de recrutare, selecie,

pregtire, promovare, concediere, pensionare.

Fig. 1. Etapele procesului de planificare a resurselor umane

9

Odat ce obiectivele organizaiei au fost specificate, comunicate i nelese de toi cei n

cauz compartimentul de resurse umane trebuie s-i specifice obiectivele de resurse umane.

Acestea sunt diferite de la o organizaie la alta n funcie de strategia i necesitile fiecreia.

Dup ce s-au stabilit obiectivele organizaiei i implicit obiectivele de resurse umane, este

necesar o prognoz a cererii i ofertei de personal.

Prognoza cererii de resurse umane implic:

numrul de angajai necesari, avnd n vedere planul de afaceri al firmei, lund n calcul

previziunile privind producia i vnzrile, productivitatea, structura organizaiei,

schimbrile tehnologice ce pot aprea etc. ;

tipul de angajai necesari ;combinaia de caliti, aptitudini i experien necesare

angajailor firmei este mai greu de estimat. De cele mai multe ori se menine distribuia

actual de angajai pe departamente i categorii de posturi.

Prognoza ofertei de resurse umane presupune:

prognoza ofertei de personal din interiorul firmei,ceea ce implic:

- analiza resurselor umane existente n organizaie n funcie de ocupaie,

aptitudini, vechime etc. ;

- o analiz a pierderii de personal adic msura n care diferite categorii de

angajai prsesc organizaia pentru a produce previziunea viitoarelor cerine de

nlocuire ;

- prevederea rezultatului diferitelor programe de pregtire ;

- estimarea modificrii condiiilor i a programului de munc .

prognoza ofertei de personal din exteriorul firmei,de pe piaa forei de munc ;piaa

forei de munc este privit ca totalitatea calificrilor,calitilor i aptitudinilor care vor fi

solicitate n caz de nevoie ; pentru majoritatea posturilor, persoanele cu

pregtire/calificare specific sunt disponibile. Totui, uneori, organizaiile

experimenteaz o lips n ceea ce privete persoanele cu anumite nsuiri sau

calificri,sau descoper c salariul mediu pe piaa forei de munc corespunztor

ocupaiei respective este att de mare,nct nu i permit s angajeze persoane necesare

pentru posturile respective.

Urmtorul pas important ce ine de planificarea resurselor umane este analiza (descrierea i

specificaia) posturilor; astfel se vor obine informaii privind sarcinile, ndatoririle,autoritatea i

responsabilitatea fiecrui post i cunotinele,experiena,calitile i aptitudinile necesare

ocupantului postului respectiv.

10

Dup analiza postului se estimeaz necesarul de personal (pe calificri,aptitudini i

experien).

n funcie de analiza postului i prognoza ofertei de resurse umane se estimeaz disponibilul

de personal ( pe calificri, aptitudini, experien).

Comparndu-se necesarul cu disponibilul se estimeaz criza sau surplusul de resurse umane

n funcie de care se stabilesc planuri i strategii de recrutare, selecie, pregtire, promovare,

concediere etc.

Dac este o criz / deficit de resurse umane, organizaia trebuie s apeleze la recrutri,

selecii, programe de instruire, transferuri, promovri.

n schimb, dac organizaia se confrunt cu un surplus, trebuie s apeleze la transferuri,

concedieri sau pensionri.

Ca i o concluzie putem afirma c planificarea resurselor umane este deosebit de important

i trebuie s se concentreze asupra cererii de resurse umane ce decurge din planurile pe termen lung

ale firmei i nu doar asupra nevoilor de nlocuire de personal ce apar pe termen scurt.

Proiectarea postului este procesul prin care se stabilesc sarcinile, autoritatea i

responsabilitile ce vor fi alocate unui anumit post, precum i metodele/procedurile ce vor fi

folosite pentru ndeplinirea acestora, relaiile care trebuie s existe ntre ocupantul postului i

superiorii, subordonaii sau colegii si i recompensele ce i se cuvin titularului postului.

n procesul de proiectare al postului trebuie stabilite:

coninutul postului: acesta se concentreaz asupra sarcinilor,a numrului i varietii

acestora (anvergura postului) precum i a libertii titularului de a-i planifica i organiza

munca,de a-i stabili ritmul de munc i modul de comunicare cu colegii (autonomia

postului) ;

calitile titularului postului :se refer la cunotinele (studiile),abilitile, aptitudinile,

deprinderile i experiena necesare postului ;

recompensele postului: se refer la toate beneficiile i avantajele pe care le ofer un post,

titularului acestuia: salariu, promovri, condiii de lucru plcute, sentimentul de realizare

profesional,autonomie n activitate,recunoaterea performanelor proprii,dezvoltare

profesional etc.

Indivizii sunt foarte diferii unii fa de ceilali att n ceea ce privete capacitile i

abilitile lor ct i n ceea ce privete nevoile i aspiraiile acestora.

Managementul resurselor umane trebuie s realizeze n cele mai bune condiii concordana

angajat-post. Corespondena dintre cerinele postului i cunotinele (studiile), calificarea unei

persoane determin capacitatea acesteia de a realiza ceea ce firma stabilete ca obiective pentru

11

postul respectiv. Corespondena dintre nevoile, aspiraiile ce-l caracterizeaz pe angajat i

recompensele pe care le ofer postul determin motivaia individului de a se angaja n

comportamentul cerut de post.

Principalele activiti prin care se poate realiza concordana angajat-post, ar fi urmtoarele:

- recrutarea i selecia corespunztoare,alegnd candidaii care se potrivesc cel mai bine cerinelor

postului ;

- promovarea i transferul n cadrul organizaiei ;

- programe de instruire i perfecionare a angajailor pentru ndeplinirea n condiii mai bune a

sarcinilor postului .

12

3. Recrutarea si selectia resurselor umane

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea resurselor umane este activitatea de cutare i atragere n organizaie a unui grup

de persoane care au acele caracteristici i aptitudini solicitate de posturile vacante, grup din cadrul

cruia urmeaz s fie alei candidaii care corespund cel mai bine cerinelor acestor posturi.

Principalul scop al activitii de recrutare este de a atrage un numr suficient de mare de

candidai (posibili angajai) astfel nct s poat fi selectai cei care ndeplinesc condiiile posturilor

vacante.

Recrutarea resurselor umane trebuie s aib un caracter continuu i sistematic chiar dac nu

exist n mod curent posturi vacante sau dac organizaia se afl ntr-o perioad de reducere a

activitii. Numai aa se va putea menine un contact permanent cu piaa forei de munc ceea ce va

avea ca rezultat meninerea unei reele de candidai poteniali necesari n viitor.

Recrutarea accidental, intensiv (declanat n momentul apariiei unui post vacant) este n

general rezultatul lipsei unui sistem eficient de planificare a resurselor umane care ar permite

identificarea anticipat a nevoilor de for de munc n organizaie.

Avnd n vedere c n Romnia piaa forei de munc se caracterizeaz printr-un omaj

ridicat, cu un numr din ce n ce mai mare de persoane care caut de lucru, dificultatea activitii de

recrutare nu const n gsirea anumitor persoane pentru ocuparea posturilor vacante n organizaie;

problema care se pune este cum i unde pot fi gsii candidaii cei mai potrivii, care prin calitile

lor s ofere garania performanei.

O serie de specialiti n domeniul resurselor umane apreciaz c n Romnia, recrutarea

angajailor se face adesea n mod empiric, folosindu-se numai ntr-o mic msur practica existent

pe plan mondial. Multe organizaii se confrunt cu dificulti specifice perioadei de tranziie i nu

au locuri de munc disponibile, iar cele care au nu aplic o metodologie adecvat de recrutare.3

Recrutarea resurselor umane este o activitate complex fiind nglobat n procesul de

asigurare a organizaiei cu resursele umane necesare; recrutarea are ca punct de pornire planificarea

resurselor umane i este indisolubil legat de selecia acestora n organizaie. (fig. 2).

3 Mathis, R.L., Mica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pg. 84.

13

Fig.2. Legtura ntre planificarea resurselor umane, recrutarea i selecia angajailor.

n consecin, o selecie corespunztoare este condiionat de o recrutare corespunztoare.

Orict efort ar fi investit n activitatea de selecie, aceasta nu poate duce la rezultate

satisfctoare dac recrutarea resurselor umane a fost defectuoas.

n organizaiile mari, responsabilitatea pentru activitatea de recrutare aparine

compartimentului de resurse umane, iar n unitile mici i chiar mijlocii, de aceast activitate se

ocup managerii de la diferite niveluri ierarhice.

Aa cum se observ n figura 2., recrutarea personalului urmeaz n mod logic planificrii

resurselor umane deoarece are ca scop atragerea unui numr suficient de candidai competitivi

dintre care se vor alege prin procesul de selecie cei mai potrivii pentru acoperirea deficitului de

resurse umane.

Cunoaterea din timp a necesarului de personal ca urmare a procesului de planificare a

resurselor umane este o premis pentru succesul activitii de recrutare.

Efortul de recrutare al unei organizaii i metodele care trebuie folosite sunt dependente de

procesul de planificare a resurselor umane i de cerinele specifice posturilor ce urmeaz s fie

ocupate.4

Persoanele responsabile cu recrutarea personalului trebuie s cunoasc foarte bine

descrierile i specificaiile posturilor vacante; acest lucru este posibil prin analiza posturilor, proces

care permite identificarea att a sarcinilor, autoritii i responsabilitilor posturilor n cauz

4 Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti., 2001, pg. 269.

Planificarea resurselor umane

Analiza (descrierea i specificaia posturilor)

Determinarea nr. de candidai necesari pe calificri, aptitudini, experien

Recrutarea resurselor umane

Selecia resurselor umane

14

(descrierea postului) ct i a profilului candidatului ideal, adic calitile, aptitudinile, cunotinele

i experiena necesare titularului postului (specificaia postului).

Dup ce au fost stabilite clar toate elementele ce in de descrierea i specificaia posturilor

vacante, fiecare organizaie (prin intermediul persoanelor desemnate s realizeze recrutarea) trebuie

s hotrasc modalitatea n care se va desfura activitatea de recrutare. Ne referim aici la sursele

de recrutare i metodele de recrutare, care se vor alege n funcie de bugetul alocat acestei activiti,

de specificul postului vacant i de politica firmei n ceea ce privete recrutarea i selecia.

O etap foarte important a procesului de recrutare a resurselor umane o reprezint

identificarea surselor de recrutare care pot fi interne (din cadrul organizaiei) sau externe (de pe

piaa forei de munc).

Nu se poate aprecia cea mai bun surs de recrutare n general. Fiecare organizaie trebuie

s ncerce cea mai potrivit surs de recrutare n funcie de natura posturilor vacante, de mrimea,

imaginea i situaia economico-financiar a firmei, de situaia de pe piaa forei de munc i, nu n

ultimul rnd, de bugetul alocat activitii de recrutare.

Majoritatea organizaiilor au n vedere ambele alternative posibile cu att mai mult cu ct

ambele surse, conform teoriei i practicii manageriale, prezint att avantaje ct i dezavantaje.

Specialitii n domeniu recomand s se nceap cu recrutarea din sursele interne ale

organizaiei fiind o modalitate de stimulare i motivare a propriilor angajai. Recrutarea din

interior presupune o schimbare de post a unor angajai, fie pe plan orizontal, de acelai rang (prin

intermediul transferului), fie pe plan vertical, pe un post de rang superior (prin intermediul

promovrii).

Cnd firma are la dispoziie angajai capabili, o surs util i necostisitoare de recrutare este

constituit din proprii angajai. Pentru succesul recrutrii interne trebuie s existe n cadrul

organizaiei un sistem de evaluare a performanelor corect i obiectiv precum i un inventar, o

baz de date privind calitile, aptitudinile, experiena i capacitatea fiecrui angajat; astfel vor fi

mult diminuate ansele de a lua decizii greite de promovare.

Avantajele surselor interne de recrutare:

organizaiile au posibilitatea de a cunoate mult mai bine punctele tari i punctele

slabe ale candidailor, ceea ce reduce probabilitatea de a grei n luarea deciziei de transfer sau

promovare; cunotinele, aptitudinile, competena i capacitatea angajailor interni sunt cunoscute

n general prin informaiile existente privind activitatea lor i prin evalurile efectuate anterior;

contribuie la creterea motivaiei pentru performane mai bune, a moralului i satisfaciei

profesionale a angajailor datorit oportunitilor de promovare sau obinerii unor posturi mai

convenabile n cadrul organizaiei;

15

recrutarea i selecia personalului este mult mai rapid i mai puin costisitoare;

se reduce timpul necesar acomodrii i integrrii noilor angajai deoarece angajaii cunosc

organizaia i sunt familiarizai cu activitile i colectivul din cadrul acesteia;

se realizeaz o investiie n resursele umane ale organizaiei, prin folosirea capacitilor i

experienei propriilor angajai ceea ce contribuie la mbuntirea rezultatelor organizaiei;

reduce fluctuaia de personal prin creterea sentimentului de loialitate i ataament fa de

organizaie; n urma politicii de recrutare din interior angajaii percep mult mai bine oportunitile

de promovare ceea ce le ofer sentimentul de siguran i satisfacie n munc.

Pe lng aceste avantaje numeroase i semnificative, recrutarea din interiorul organizaiei

prezint i o serie de dezavantaje care nu pot fi ignorate.

Dezavantajele surselor interne de recrutare:

posibilitatea apariiei unor probleme psihice i morale a celor nepromovai, ceea ce poate

declana numeroase conflicte; acetia pot fi nemulumii datorit modului diferit de percepere a

criteriilor de selecie, a unor fapte sau situaii;

conduce la o diminuare a flexibilitii angajailor, organizaiei n general, la diminuarea

inovaiei i creativitii n cadrul acesteia deoarece nu favorizeaz aportul unor idei noi, a unui

suflu nnoitor n cadrul organizaiei prin perpetuarea (n virtutea obinuinei) a unor metode i

practici vechi de operare;

n situaiile n care criteriile de selecie sunt necorespunztoare (promovarea fcndu-se pe

baza vrstei sau vechimii n munc fr a se lua n considerare competena profesional) poate

aprea favoritismul ceea ce duce la scderea moralului angajailor, i ostilitate fa de manageri, de

organizaie n general;

posibilitatea apariiei manifestrii cunoscute sub numele principiul lui Peter; potrivit

acestui principiu, angajaii sunt promovai, sunt ridicai pe scara ierarhic pn cnd ating nivelul

lor de incompeten, adic pn ajung la acele posturi ale cror cerine sunt superioare potenialului

lor;

n cazul unui ritm rapid de extindere a activitii sau introducerii unor tehnici i tehnologii

noi este posibil ca angajaii actuali s nu dispun de calitile sau cunotinele necesare sau s fie

nevoie de programe costisitoare de pregtire profesional a acestora;

provoac apariia de posturi vacante n lan n momentul promovrii sau transferrii unor

angajai i implicit nevoia de recrutare i selecie pentru alte posturi, devenite vacante prin

succesiune; n literatura de specialitate acesta a fost denumit efectul de und.

16

n general se apeleaz la surse externe de personal cnd se nregistreaz o dezvoltare rapid

a organizaiei, cnd aceasta nu abordeaz o politic de promovare din interior sau cnd nu dispune

de un candidat potrivit pentru un anumit post.

Avantajele surselor externe de recrutare:

permit identificarea i atragerea unui numr mai mare de candidai, oferind mai multe

opiuni pentru alegerea candidatului potrivit;

furnizeaz aportul de idei i abordri noi, un suflu nnoitor n organizaie, ncurajnd

progresul ntreprinderii;

diminuarea cheltuielilor cu pregtirea personalului; pentru anumite posturi, costurile

angajrii unei persoane din exterior sunt mai mici dect cele necesare instruirii i pregtirii unor

angajai interni pentru ocuparea posturilor respective (mai ales pentru posturile de conducere);

persoanele venite din afar, fr nici un fel de obligaii fa de cele din interior, pot fi mai

obiective n anumite situaii mai dificile;

se evit efectul de und, al apariiei de alte posturi vacante ca urmare a transferului sau

promovrii angajailor interni.

Cu toate avantajele menionate, sursele externe de recrutare a personalului au i o serie de

dezavantaje de care trebuie s se in cont.

Dezavantajele surselor externe de recrutare:

necesit timp ndelungat pentru identificarea, atragerea i evaluarea candidailor;

risc destul de mare de a grei, prin selectarea unei persoane care nu este potrivit postului;

ntr-adevr, avnd n vedere diversitatea pieei forei de munc i faptul c evalurile celor recrutai

din exterior sunt bazate pe surse mai puin sigure ca referinele sau interviurile sumare, exist

probabilitatea s fie angajat un candidat care nu se menine la aparentul potenial nalt pe care l-a

demonstrat n timpul procesului de selecie; pe de alt parte, candidaii selectai pot s fie

dezamgii vis-a-vis de ateptrile lor privind organizaia sau postul respectiv, ntmpin dificulti

n integrarea n organizaie i n consecin au performane profesionale slabe;

costul este mult mai ridicat, avnd n vedere c recrutarea se realizeaz pe piaa forei de

munc caracterizat prin complexitate i diversitate;

timpul necesar adaptrii, orientrii i integrrii noilor angajai este mult mai mare;

poate afecta moralul personalului organizaiei; n cazul n care se apeleaz frecvent la

sursele externe de recrutare, pot s apar tensiuni, nemulumiri, descurajri i frustrri n rndul

angajailor mai vechi care se simt nedreptii deoarece li se reduce ansa de promovare.

17

Strategia de recrutare din exterior are n vedere i definirea nivelului la care se va desfura

aceasta: local, regional sau naional; att ct permite bugetul alocat recrutrii, nivelul ales trebuie s

fie cel mai nalt posibil.

n funcie de sursele de recrutare la care apeleaz, organizaiile pot folosi diverse metode de

recrutare, de la cele mai simple pn la cele mai complexe i costisitoare.

n toate situaiile, activitatea de recrutare trebuie privit ca un efort concentrat att din

partea compartimentului de resurse umane ct i a managerilor organizaiei. Trebuie aleas cea mai

adecvat metod de recrutare (n funcie de bugetul i situaia concret la un moment dat n

organizaie) care s aib ca rezultat atragerea candidailor cei mai potrivii posturilor vacante

existente.

Astfel, n cazul recrutrii resurselor umane din interiorul organizaiei (surse interne)

metodele de recrutare sunt:

Inventarul aptitudinilor angajailor

Un astfel de inventar presupune crearea unei baze de date care s cuprind numele

angajailor organizaiei, postul ocupat n prezent, experiena profesional, aptitudini i abiliti

relevante. Organizaia va apela la inventarul de aptitudini pentru a gsi poteniali candidai avnd n

vedere ocuparea postului vacant.

Considerm c aceasta este metoda cea mai eficient de recrutare din interior prezentnd

totui neajunsul c poate genera conflicte n cadrul organizaiei dac unor angajai li se pare c sunt

mai bine pregtii dect persoana care a fost promovat/transferat pe postul respectiv. n plus pot

s existe mai multe persoane potrivite pentru postul n cauz i apare astfel dificultatea alegerii

uneia dintre acestea.

Anun intern privind postul vacant

n organizaiile n care funcioneaz principiul transparenei, se practic anunarea postului

liber n reeaua intern a organizaiei (prin afiaje, scrisori, publicaii i alte modaliti) invitnd

angajaii s solicite funciile respective. Anunurile trebuie s includ toate informaiile relevante

legate de postul respectiv: o scurt descriere a acestuia (sarcini i responsabiliti relevante)

cunotinele, experiena, aptitudinile i abilitile necesare titularului postului.

Aceast metod ofer angajailor posibilitatea de a aspira la o funcie mai bun sau mai

convenabil n cadrul organizaiei.

Dei anunarea postului n interior poate fi o metod eficient de recrutare, se manifest o

oarecare rezerv n ceea ce privete folosirea ei deoarece pentru un anumit post se pot prezenta mai

muli candidai care nu au calitile i aptitudinile cerute, din dorina de a fi transferai sau

promovai.

18

Aceast metod poate fi ineficient dac nu se realizeaz n mod corespunztor. Posturile

vacante trebuie s fie cunoscute de angajaii interni nainte de a se face recrutarea extern, de

asemenea trebuiesc stabilite criterii clare de promovare i transfer care trebuiesc comunicate

angajailor. n cazul respingerii anumitor angajai trebuie s li se aduc la cunotin cu tact

motivele acesteia pentru a evita nemulumirile i frustrrile care i pot afecta performanele n

postul ocupat n prezent.

Recomandrile efilor ierarhici

n multe cazuri transferul sau promovarea unor angajai se realizeaz pe baza

recomandrilor fcute de ctre efii ierarhici ai acestora sau de ctre managerii de rang superior.

Folosirea acestei metode implic n mod inevitabil subiectivismul efilor ierarhici care au

preferine pentru anumii candidai. n plus nu exist certitudinea c dac un angajat a avut

performane bune n postul actual, va fi potrivit i pentru un alt tip de post.

Dup opinia noastr, succesul activitii de recrutare din interiorul organizaiei depinde ntr-

o foarte mare msur de politica organizaiei n ceea ce privete dezvoltarea resurselor umane.

Preocuparea managerilor pentru realizarea n mod continuu a unor programe de pregtire i

perfecionare profesional va avea ca rezultat flexibilitatea forei de munc, va facilita asumarea de

ctre angajai a unor sarcini noi i responsabiliti mai mari.

n cazul recrutrii resurselor umane din exteriorul organizaiei (surse externe) teoria i

practica managerial evideniaz o mare varietate de metode, dintre care menionm:

Publicitatea

Agenii specializate de recrutare i selecie

Reeaua de cunotine

Oficiul forelor de munc

Folosirea consilierilor pentru recrutare

Instituii de nvmnt

Candidaturi directe

Fotii angajai

Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc)

Agenii de head hunters (Vntori de capete)

Internetul.

Publicitatea

Aceasta este metoda cea mai utilizat n ara noastr privind ocuparea unui post vacant.

19

Publicitatea include forme variate, de la prezena n paginile unor ziare i reviste cu oferte

de serviciu sau difuzarea la radio i televizor cu scopul anunrii posturilor vacante, pn la

apelarea la agenii de publicitate specializate n recrutri.

Scopul publicitii trebuie s fie acela de a ptrunde ct mai adnc pe piaa forei de munc,

cu o ofert de angajare ct mai atractiv care s provoace un rspuns corespunztor, adic s atrag

i s ncurajeze prin coninut solicitarea postului de ctre persoanele cele mai potrivite.

Cea mai frecvent form de publicitate ntlnit n practic o reprezint anunul de angajare

din presa scris (ziare locale, ziare cu acoperire naional, reviste de specialitate).

Eficacitatea anunurilor depinde n mare msur de:

atractivitatea i claritatea mesajului transmis

mijlocul de comunicare folosit (audiena i imaginea acestuia pe pia);

aria de difuzare a anunului (acesta trebuie s fie difuzat pe o arie ntins pentru a avea

garania c ajunge la persoanele cele mai potrivite postului);

imaginea organizaiei pe pia.

Redactarea unui anun de recrutare de personal trebuie privit din punctul de vedere al

organizaiei ca i redactarea unei reclame pentru un produs. Textul i imaginea proiectat trebuie s

impresioneze cititorul, s prezinte postul n cea mai bun lumin, dar, oferind n acelai timp o

imagine corect i credibil. Mesajul transmis prin anun influeneaz percepia candidailor n

legtur cu interesul i ansele de a fi angajai.

Din punct de vedere al coninutului, anunul de recrutare trebuie s prezinte cel puin

urmtoarele informaii referitoare la:

Organizaia (firma) angajatoare

Prima parte a anunului trebuie s descrie pe scurt organizaia aflat n cutare de personal.

Cei interesai trebuie s afle aici cteva detalii importante ca de exemplu: numele complet al

acesteia, obiectul de activitate (produsele oferite/comercializate), puncte forte, eventual logo-ul

organizaiei (care permite identificarea rapid).

Postul vacant

n partea a doua a anunului este descris poziia ce trebuie ocupat. Candidaii trebuie s

primeasc informaii referitoare la:

- denumirea postului, exprimat n termeni pe care cititorul s-i poat nelege

- compartimentul n cadrul cruia se afl

- principalele sarcini i responsabiliti pe care le implic

- recompensele postului i alte beneficii pe care le ofer acesta

- posibilitile de instruire, perfecionare asigurate de organizaie

20

- avantaje complementare (prime, autoturism, locuin, orar flexibil etc.)

Candidat

n aceast parte a anunului organizaia trebuie s prezinte sumar profilul candidatului ideal.

Pentru a favoriza autoselecia candidailor acetia trebuie s dispun de o serie de informaii

referitoare la cerinele postului vacant i ale organizaiei, n ceea ce-i privete:

- nivelul i tipul de pregtire profesional

- experiena profesional

- principalele caliti i aptitudini necesare (att cele eseniale ct i cele de dorit)

- cunotine complementare i/sau suplimentare

- observaii particulare (permis de conducere, disponibilitate pentru deplasare, program

suplimentar de lucru etc.)

Formaliti de contact

Ultima parte a anunului este folosit, n general, pentru a transmite informaii referitoare la

documentele cerute candidailor (C.V., scrisoare de intenie) precum i indicarea termenului limit

i a modalitilor de contact: numr de telefon i/sau fax, adresa de e-mail, adresa organizaiei, una

sau mai multe persoane de contact.

Pentru protejarea imaginii organizaiei i respectarea legislaiei n vigoare nu sunt indicate

anunurile discriminatorii care specific o preferin pe baz de vrst, sex, etnie, stare civil etc.

Agenii specializate de recrutare i selecie

Recrutarea prin intermediul unor firme specializate este o metod eficient de recrutare care

ncepe s ia amploare i n ara noastr.

Firmele de recrutare i selecie sunt recomandate n general pentru posturi de nivel mediu,

inclusiv efi de departament. La serviciile acestor firme pot face apel toate firmele sau persoanele

particulare.

Principalul inconvenient al metodei const n costul ridicat al acestor servicii.

Reuita colaborrii depinde ntr-o foarte mare msur de descrierea corect (de ctre

organizaie) a candidatului dorit. Avnd n vedere c o astfel de agenie parcurge toate sau o parte

din etapele recrutrii i seleciei, trebuie aleas cu grij, pe baza rezultatelor anterioare ale acesteia

i a referinelor de la alte organizaii cu care a colaborat. Trebuie stabilit de asemenea un contract

ferm n care s fie precizate durata gsirii candidatului dorit, tarifele percepute, modalitatea i

momentul plii.

Chiar dac se apeleaz la aceste agenii specializate, este de dorit ca organizaiile s fac

propriile verificri n privina candidailor care urmeaz s fie angajai (cel puin printr-un

interviu).

21

Reeaua de cunotine (Referine ale angajailor)

Aceast metod informal de recrutare a resurselor umane este cea mai simpl i puin

costisitoare, realizndu-se prin intermediul relaiilor personale.

Organizaia solicit concursul propriilor angajai de a anuna posturile vacante rudelor,

prietenilor, cunoscuilor, ndemnndu-i s-i depun candidatura.

Aceast metod de recrutare poate s ofere o mulime de perspective deoarece se presupune

c doar o persoan mulumit de organizaia din care face parte i de postul pe care l ocup va

recomanda firma respectiv prietenilor i rudelor. Mai mult, deoarece oamenii au tendina s se

asocieze cu oameni asemntori lor, dac angajatul respectiv s-a integrat n organizaie exist anse

mari ca i persoana pe care o recomand s fac la fel. De asemenea, angajaii valoroi nu vor

recomanda pe cineva care le va tirbi reputaia.

Metoda are dezavantajul c ofer posibiliti reduse de alegere a candidailor, aprecierile

pot fi subiective, iar uneori, pot interveni anumite presiuni n scopul angajrii unor persoane. n

plus, exist riscul s se dezvolte adevrate mici familii n cadrul organizaiilor, n condiiile n

care angajaii au tendina de a recomanda doar prieteni foarte apropiai i rude, ceea ce duce la

proliferarea nepotismului i la apariia fenomenului de corupie.

Oficiul forelor de munc

Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc dispun de evidena permanent a

locurilor de munc disponibile din organizaii i a persoanelor fr loc de munc (omerii

nregistrai).

Serviciile oferite de AJOFM pot reprezenta o surs gratuit de candidai dar ofer

posibiliti reduse de alegere. De aceea metoda este recomandat numai n cazul posturilor

necalificate sau cu o calificare redus.

Folosirea consilierilor pentru recrutare

Aceasta este o metod care se practic n multe ri cu o economie de pia. Consilierii sunt

persoane specializate n probleme de recrutare i selecie, iar dac sunt bine pregtii tiu unde i

cum s gseasc poteniali candidai i reuesc s-i determine s participe la procesul de selecie.

Avnd n vedere c, calitatea procesului de recrutare este direct proporional cu

competena consilierilor, alegerea lor trebuie fcut cu mare grij pe baza recomandrilor din

partea organizaiilor cu care au colaborat anterior i au avut rezultate bune.

Instituii de nvmnt

Aceast metod presupune concentrarea eforturilor de recrutare asupra absolvenilor

(ultimul an de studiu) i studenilor din diverse centre universitare. Apelarea la aceast metod este

oportun n cadrul organizaiilor care doresc s angajeze tineri care au acumulat cunotine

22

teoretice, cu scopul de a-i forma i instrui n cadrul organizaiei. n plus este o metod ieftin de

recrutare deoarece ntlnirile se realizeaz ntr-un singur loc i ntr-un timp relativ scurt cu un

numr relativ mare de viitori absolveni.

Apelarea la aceast metod prezint totui cteva neajunsuri, cum ar fi: tinerii nu se pot

prezenta la serviciu dect dup ncheierea studiilor, sau n cel mai bun caz cu un contract de munc

n timp parial, necesit un timp relativ lung de acomodare i integrare n organizaie neavnd

experien n munc i evaluarea lor este destul de dificil.

Multe organizaii decid s recruteze doar de la anumite instituii de nvmnt. Pentru a

limita numrul candidailor, recrutrile se fac de la universitile de prestigiu (pentru a menine

reputaia organizaiei), de la universitile la care organizaiile fac sponsorizri sau de la acelea a

cror absolveni s-au dovedit a fi angajai eficieni i valoroi.

Candidaturi directe (nesolicitate)

Pentru multe firme, (n special pentru cele de prestigiu) o surs important i necostisitoare

o constituie cei ce se prezint din proprie iniiativ la sediul firmei (sau expediaz prin pot C.V.-

ul i o scrisoare de intenie) oferindu-i serviciile, chiar dac nu s-a publicat un post vacant.

Organizaiile trebuie s-i includ ntr-o baz de date i astfel s intre n procesul de

recrutare i selecie atunci cnd se ivesc posturi vacante. Trebuie revzute de asemenea persoanele

care au candidat n trecut deoarece n multe situaii unii candidai de valoare nu sunt acceptai doar

pentru c nu exist un post liber adecvat lor.

Fiind o surs limitat, nici o organizaie nu ar trebui s conteze doar pe aceast metod de

recrutare.

Fotii angajai

n unele situaii se poate apela la fotii angajai care s-au pensionat, au fost disponibilizai

sau au prsit organizaia din diferite motive.

O persoan reangajat prezint avantajul c este familiarizat cu activitatea organizaiei i

cu personalul acesteia.

Trebuie avute n vedere n luarea deciziei de reangajare motivele concedierii, respectiv

plecrii din organizaie pentru a face o triere a candidailor n funcie de acestea.

Bursa locurilor de munc (Trguri de for de munc)

Ageniile Judeene pentru Ocuparea Forei de Munc, n colaborare cu Camerele de Comer

i Industrie, organizeaz ncepnd cu anul 1997 Bursa locurilor de munc, cunoscut i sub

denumirea de Trg de for de munc.

23

Din perspectiva A.J.O.F.M., Bursa locurilor de munc este o msur activ de protecie

social care pune accent pe iniiativa personal a omerilor n rezolvarea problemelor care decurg

din statutul lor.

Pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc, implicarea ntr-o astfel de aciune

nseamn posibilitatea de a lua contact direct cu agenii economici, de a observa care sunt

tendinele pieei forei de munc, respectiv meseriile cele mai cutate, domeniile aflate n

dezvoltare, cerinele angajatorilor etc.

Participarea la Burs ofer organizaiilor posibilitatea de a-i completa baza de date cu

candidai, de a-i recruta i seleciona personalul necesar, beneficiind cu aceast ocazie i de

consultan n domeniul managementului resurselor umane.

Agenii de head hunters (Vntori de capete)

Aceste agenii sau persoane se ocup numai de recrutri pentru funcii de conducere i

posturi care necesit un grad mare de specializare i presupune localizarea i identificarea

persoanelor supercalificate i cu experien n funcii de conducere.

Din cauza tarifelor extrem de ridicate, la serviciile firmelor de head hunters pot apela

numai firmele mari i de prestigiu. Relaiile firmei cu clienii (organizaiile care se afl n cutarea

candidailor) sunt foarte strnse; ntre acestea au loc o serie de discuii n ceea ce privete postul,

condiii de munc, pachetul salarial etc., firma de head hunters participnd de obicei i la

negocierile finale dintre candidat i organizaie n ceea ce privete salariul sau alte chestiuni de

procedur.

Firmele de head hunters dein o baz de date actualizat permanent cu cele mai

importante organizaii din ara respectiv i pentru fiecare, cu persoanele care ocup posturile de

conducere, ntreinnd relaii cu cei care se dovedesc extrem de calificai i competeni.

Internetul

O alt metod de recrutare ( nou pentru ara noastr) este utilizarea Internetului prin

intermediul cruia organizaiile pot face cunoscute posturile vacante. Avnd n vedere modalitatea

de recrutare prin Internet, aceast metod ar putea fi inclus n categoria publicitii.

n SUA utilizarea Internetului este o metod de recrutare larg folosit datorit avantajelor

pe care le are. n urma unui studiu5 efectuat asupra marilor companii ale acestei ri a reieit c mai

mult de 2/3 din cele care au fost chestionate au considerat c Internetul este mai avantajos din

punct de vedere financiar dect alte metode de recrutare.

5 Anthony, P.W. .a., Human Resource Management, a strategic aproach, Dryden Press, Forth Worth,SUA, 1999, pg.

252.

24

Unele avantaje ale recrutrii pe Internet au fost oferite de utilizatorii Internetului

chestionai:

- acces la multe persoane

- o mai mare autoselecie a candidailor

- uurin i vitez n utilizare

- posibilitatea de a identifica tipul de candidat dorit.

Exist ns i numeroase dezavantaje ale utilizrii Internetului ca metod de recrutare:

- nu toat lumea are acces la Internet;

- afluxul de candidai poate s fie o problem, anumite firme fr un sistem computerizat

de date sunt inundate de cereri i nu au timp suficient pentru a le revizui i a rspunde

la ele;

- firmele pot s piard anumite persoane calificate care ar accepta o nou slujb dar nu i

caut loc de munc pe Internet.

Selecia resurselor umane

Selecia resurselor umane reprezint procesul de alegere dintr-un numr mai mare sau mai

mic de candidai recrutai pe cei mai potrivii pentru posturile vacante existente n organizaie.

Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a angaja acel individ care se afl

cel mai aproape de standardele de performan dorite i care are cele mai mari anse de a-i realiza

att propriile obiective individuale ct i pe cele organizaionale.

n vederea atingerii acestui obiectiv, selecia trebuie s se bazeze pe o serie de criterii

prestabilite, n concordan cu cerinele postului (rezultate din specificaia postului) i ale

organizaiei n general. n plus, tratamentul candidailor n timpul procesului de selecie trebuie s

fie acelai, ceea ce impune stabilirea clar i obiectiv a unor criterii de alegere.

Selecia resurselor umane (avnd la baz totui o serie de aprecieri subiective), trebuie s se

evite orice form de discriminare.

Evident c fiecare organizaie i va stabili n urma procesului de analiz a postului criteriile

specifice de selecie a personalului i ponderea fiecrei caracteristici n funcie de importana

acordat.

Avnd n vedere c unul dintre cele mai importante principii ale dezvoltrii organizaionale

const n armonizarea nevoilor indivizilor cu cele ale firmei, n procesul de selecie a personalului

trebuie s se pun accent i pe compatibilitatea aspiraiilor, valorilor i nevoilor indivizilor cu

cultura organizaional existent sau dorit.

25

n acest context, selecia resurselor umane trebuie s fie un proces dinamic i foarte flexibil.

Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de mrimea i

profilul firmei, natura posturilor ce trebuie ocupate i numrul persoanelor care candideaz pe

postul respectiv.

n aprecierea majoritii specialitilor un proces de selecie presupune parcurgerea

urmtoarelor etape:

Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)

Completarea unei cereri (formular) de angajare

Interviul

Testarea

Verificarea referinelor

Examenul medical

Oferta de angajare

Fiecare etap trebuie astfel conceput nct s permit obinerea unor informaii specifice,

utile i relevante pentru a alege candidatul considerat cel mai corespunztor. Trecerea ntr-o etap

este condiionat de acceptarea n etapa precedent. Totui, n practic nu se parcurg de fiecare dat

toate aceste etape, mai ales la posturile de nivel elementar sau la cele de nivel mediu. Cnd este

ns vorba de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, este indicat s se parcurg

toate etapele n mod minuios.

Evaluarea i selectarea C.V.-urilor i a scrisorilor de intenie (de prezentare)

Curriculum vitae constituie punctul de plecare n orice proces de selecie. El a devenit un

fel de carte de vizit a oricrei persoane. Fiind unul din mijloacele de triere preliminar a

candidailor (alturi de scrisoarea de intenie i formularul/cererea de angajare) el mediaz, de

regul, ntrevederea ntre solicitanii unui loc de munc i reprezentanii firmei, ntr-o etap

ulterioar prin intermediul interviului.

Majoritatea C.V.-urilor sunt o combinaie de dou elemente:

Informaii standard despre candidai (nume, adres, telefon, vrst, studii etc.)

Informaii personalizate (experien, caliti, aptitudini, realizri, domenii de interes etc)

Coninnd informaii biografice, C.V.-ul ofer posibilitatea realizrii unui autoportret al

candidatului.

Avnd n vedere c C.V.-urile permit exprimarea creativitii candidailor (coninnd o serie

de similariti dar i o mulime de particulariti n ceea ce-i privete pe candidai) compararea lor

n vederea trierii preliminare este destul de dificil.

26

Coninutul C.V.-ului; urmreste:

- datele personale ale candidatului

- informaii despre studii:

- se verific dac studiile efectuate de candidat i calificrile obinute corespund

cerinelor postului;

- se verific continuitatea studiilor i apariia eventualelor ntreruperi

- informaii despre pregtirea profesional i experien:

- identificarea locurilor de munc anterioare

- denumirea posturilor deinute, care poate indica o staionare, o evoluie sau o

schimbare a carierei profesionale

- durata staionrii pe fiecare post i frecvena schimbrilor locurilor de munc

anterioare; acest aspect reflect stabilitatea/instabilitatea individului ntr-un loc de

munc

- perioadele menionate; se verific dac nu au aprut ntreruperi n activitatea

executantului cu scopul de a afla ulterior care au fost cauzele ntreruperilor.

- calitile, aptitudinile personale ale candidatului precum i alte informaii relevante

- identificarea concordanei dintre calitile, aptitudinile i abilitile candidatului cu

cerinele postului vacant

- identificarea eventualelor aprecieri deosebite, succese ale candidatului

- existena altor informaii relevante cerute de postul vacant ca de exemplu: cunotine

de informatic, limbi strine, carnet de ofer etc.

Alturi de C.V., n aceast prim etap a seleciei resurselor umane se analizeaz i se

evalueaz i scrisorile de intenie (prezentare) a candidailor.

Scrisoarea de intenie nu este o cerere de angajare tipizat ci nsoete de obicei C.V.-ul, i

se redacteaz de ctre candidat, anunndu-i interesul i motivaia pentru postul pentru care

concureaz.

Citit cu atenie, scrisoarea de intenie poate s ofere indicii importante privind candidatul.

Interviul

Majoritatea organizaiilor, indiferent de dimensiuni, folosesc interviul ca metod de

selecie.

Ce este interviul? Este un schimb de informaii, idei, puncte de vedere, ntre un posibil

angajator (patron/manager) i un posibil angajat, avnd n vedere acceptarea sau respingerea

reciproc.

27

Interviul nu trebuie s fie un interogatoriu ci o conversaie cu un scop. Scopul este de a

obine informaii despre candidat, astfel nct s i se poat evalua calificarea, calitile i

aptitudinile personale, de a face astfel o previziune despre capacitatea lui de a efectua munca cerut

i de a se integra n organizaie.

De obicei, doar un candidat este intervievat dar numrul intervievatorilor poate varia;cele

mai obinuite variante sunt:

Un intervievator (de ex. managerul de resurse umane, managerul general sau managerul

compartimentului care include postul scos la concurs)

Doi intervievatori

Un grup de intervievatori (de obicei trei sau patru persoane)

n general se consider c cu ct este mai mare numrul de intervievatori cu att este mai

mare i formalitatea. Majoritatea candidailor consider grupul de intervievatori descurajator,

acetia se intimideaz, devin confuzi i le este greu s dea rspunsuri naturale. Pe de alt parte,

prezena a cel puin doi intervievatori permite adresarea unor ntrebri mai variate candidailor,

reduce gradul de subiectivism n evaluare i permite o anumit repartizare a sarcinilor n timpul

interviului (de a pune ntrebri, a lua notie sau a urmri reaciile candidailor).

Examenul medical

Solicitanii selectai sunt supui controlului medical care se efectueaz de ctre instituiile i

personalul medical abilitat n acest sens (dispensarul medical al organizaiei, policlinici, clinici,

spitale). Examenul medical este necesar att pentru a verifica starea general de sntate ct i

pentru anumite capaciti i aptitudini fizice i psihice speciale ale candidailor necesare pentru

ocuparea anumitor posturi; referitor la acestea din urm n special, standardele medicale pentru

fiecare post trebuie s fie justificate, realiste i adecvate condiiilor specifice pe care le presupune

munca n postul respectiv.

Oferta de munc (de angajare)

Ultima etap a procesului de selecie este oferta de angajare, dup care urmeaz angajarea

propriu-zis.

O ofert de angajare trebuie s reconfirme condiiile stabilite n cadrul interviului i

prezentate eventual n anunul iniial i s ofere detalii suplimentare referitoare la: principalele

sarcini i responsabiliti ale postului, compartimentul din care va face parte angajatul respectiv,

ziua de ncepere, salariul, sporuri i alte avantaje etc.

n cazul n care nu exist un salariu fix pentru postul respectiv, n aceast etap se poate

negocia n jurul cifrei enunat la interviu sau dorit de candidat. n cazul n care organizaia nu

28

ofer un salariu echivalent cu cel mediu pe pia (pentru categoria profesional respectiv) este

puin probabil ca individul s accepte oferta sau s rmn prea mult timp n cadrul organizaiei.

n cazul n care candidatul este foarte bun i potrivit postului pentru care a concurat dar are

pretenii salariale foarte mari, angajarea acestuia ar putea afecta structura salarizrii n organizaie

i poate genera nemulumiri printre ceilali angajai.

29

4. Fromarea resurselor umane

Pregtirea resurselor umane este o problem extrem de important n orice

organizaie deoarece contribuie la dezvoltarea cunotinelor, aptitudinilor, deprinderilor

angajailor, conducnd la performan n munc i implicit la eficien organizaional.

Din pcate, n Romnia, pregtirea profesional (formarea i perfecionarea

profesional) sunt percepute ca fiind absolut necesare mai mult la nivel individual (de

ctre cei care i doresc o carier de succes) dect organizaional. Chiar i aceti indivizi

,,alearg dup ct mai multe diplome i atestate, fr a-i stabili concret nevoile de

instruire i implicit satisfacerea lor n funcie de planul propriilor cariere. Ce este

important de reinut este faptul c dei diplomele i atestatele au importana lor, evaluarea

resurselor umane se va face dup eficiena dovedit la locul de munc, dup bagajul de

cunotine i competene pe care l dein.

Pregatirea profesionala de baza

Formarea primara, de baza a resurselor umane se refera la scolarizarea

institutionalizata, la pregatirea profesionala propriu-zisa.

Pregatirea profesionala este un proces de instruire pe parcursul caruia participantii

dobandesc cunostinte teoretice si practice necesare desfasurarii unei activitati.

Referitor la formarea personalului in Legea Invatamantului nr.84/1995 este

mentionat: "invatamantul are ca finalitate formarea personalitatii umane prin:

Insusirea cunostintelor stiintifice, a valorilor culturii nationale si universale;

Formarea capacitatilor intelectuale, a disponibilitatilor afective si a abilitatilor

practice, prin asimilarea de cunostinte umaniste, stiintifice, tehnice si estetice;

Asimilarea tehnicilor de munca intelectuala, necesare instruirii si autoinstruirii pe

durata intregii vieti;

Educarea in spiritul respectarii drepturilor si libertatilor fundamentale ale omului, al

demnitatii si tolerantei, al schimbului liber de opinii;

Cultivarea sensibilitatii fata de problematica uman, fata de valorile moral-civice, a

respectului pentru natura si mediul inconjurator;

30

Dezvoltarea armonioasa a individului, prin educatie fizica educatie igenico-sanitara si

practicarea sportului;

Profesionalizarea tinerei generatii pentru desfasurarea unor activitati utile,

producatoare de bunuri materiale."

"Cetatenii Romaniei au drepturi egale de acces la toate nivelurile si formele de

invatamant, indiferent de conditia sociala si materiala, de sex, rasa, nationalitate,

apartenenta politica sau religioasa."

In tara noastra sistemul national de invatamant cuperinde invatamantul prescolar,

invatamantul primar, invatamantul secundar, invatamantul liceal, invatamantul

profesional, invatamantul postliceal, invatamantul superior, educatia permanenta. In

Romania invatamantul obligatoriu cuprinde invatamantul primar si gimnazial.

Invatamantul preuniversitar permite trecerea elevilor de la o unitate scolara la alta de la

un profil la altul. Invatamantul superior are un caracter deschis, acesta fiind asigurat de

prevederile Cartei Universitare. Invatamantul universitar se organizeaza sub forma de

invatamant de scurta durata si invatamant de lunga durata.

Activitatea didactica se poate desfasura prin cursuri de zi, seral, cu frecventa

redusa si la distanta. Pentru a oferi sanse reale de dezvoltare profesionala Legea

invatamantului prevede ca nomenclatorul specializarilor si al grupelor de specializari se

stabileste de catre Ministerul Educatiei si Cercetarii impreuna cu Ministerul Muncii si

Solidaritatii Sociale, cu consultarea Consiliului National de Evaluare Academica si

Acreditare a institutiilor de invatamant superior si a altor factori interesati.

Prin invatamantul postuniversitar personalul se poate specializa in domeniul in

care sa desfasurat formarea universitara initiala sau in alte domenii. Invatamantul

postuniversitar cuprinde urmatoarele forme: studii aprofundate, studii de masterat, studii

academice postuniversitare, studii de specializare, cursuri de perfectionare, doctorat si

studii post doctorale.

Perfectionarea si specializarea

Formarea profesionala si perfectionarea se intrepatrund. Formarea initiala a

resurselor umane nu poate fi considerata suficienta pentru activitatea de-a lungul intregii

vieti. Formarea si perfectionarea sunt complementare.

31

Formarea initiala Pefectionare profesionala1

Formarea initiala Perfectionare profesionala

Pregatire generala;

Pregatire de specialitate;

Dobandirea unei meserii

Insusirea de noi cunostinte profesionale,

deprinderi de munca, tehnici si tehnologii;

Policalificarea;

Recalificarea;

Conversia profesionala

Policalificarea reprezinta obtinerea unor calificari suplimentare profesiei de

baza(conform Legii nr.2/1971).

Recalificarea reprezinta schimbarea calificarii atunci cand profesia de baza numai

raspunde cerintelor tehnicii moderne si structurii economiei sau numai poate fi exercitata

din cauza modificarii unor conditii de mediu.

Reciclarea are drept scop improspatarea si imbogatirea sistematica a cunostintelor

profesionale, aprofundarea unui anumit domeniu a specializarii de baza, insusirea noilor

realizari ale stiintei si tehnicii.

Perfectionarea profesionala se realizeaza prin:

- instruirea la locul de munca;

- cursuri organizate de firma sau in centre de perfectionare;

- programe personale de perfectionare;

- stagii de practica si de specializare (in tara sau in strainatate);

- studii postuniversitare de specializare;

- cursuri postuniversitare de perfectionare;

- studii aprofundate;

- studii de masterat;

- studii doctorale.

Educatia permanenta este o forma de pregatire profesionala continua. In cadrul

sistemului de formare continua firmele pot organiza impreuna cu unitati de invatamant

1 Sursa: Stanciu Stefan Managementul resurselor umane SNSPA, Bucuresti 2001

32

sau separat cursuri de calificare, perfectionare si de conversie profesionala prin care ofera

certificate de competenta profesionala recunoscute pe piata muncii.

Problema pregatirii pentru someri

Pregatirea profesionala a somerilor poate avea o durata de pana la 9 luni si

depinde de complexitatea calificarii sau a activitatii respective. Pentru recalificarea unor

persoane in meserii, profesii sau activitati pentru care acestea au deja cunostinte si

deprinderi practice, durata programelor de pregatire poate fi redusa pana la jumatate din

durata unui curs din acelasi profil.

Pregatirea profesionala a somerilor se poate face atat in perioada primirii

ajutorului de somaj sau ajutorului de integrare profesionala cat si in perioada primirii

alocatiei de sprijin.

La formele de pregatire profesionala prevazute sunt admise persoane apte de

munca pentru meseria profesia sau activitatea respectiva, care au studiile corespunzatoare

si care au fost selectate si orientate profesional.

Legea nr.1/1991 prevede obligativitatea incheierii unui angajament intre persoana

ce urmeaza cursul de calificare si directia de munca prin care cel in cauza se obliga sa

restituie ajutorul primit pe durata cursurilor precum si cheltuielile de scolarizare daca va

refuza fara motive temeinice sa se incadreze in munca.

Actul aditional la contractul individual de munca privind pregatirea

profesionala

Atunci cand personalul din cadrul unei firme este inclus intr-un curs de calificare

sau perfectionare cu scoatere din productie se incheie un act aditional la contractul

individual de munca. In acest caz se va semna inainte de inceperea cursurilor actul

aditional; daca persoanele parasesc firma fara acordul conducerii in urmatorii 3(5) ani de

la absolvirea cursului sunt obligati sa suporte cheltuielile de scolarizare proportional cu

timpul lucrat ori cu perioada celor 3(5) ani.

Actul aditional este un act de drept al muncii tinand seama de subiectele

raportului juridic, de drepturile si de obligatiile acestuia. Acest document are caracter

33

bilateral, implicand in egala masura firma si angajatul, stabilind drepturile si obligatiile

partilor.

Actul aditional prevede:

obligatia firmei de a suporta cheltuielile pentru instruirea angajatului respectiv;

obligatia angajatului de a lucra la firma respectiva la terminarea formei de instruire, o

anumita perioada de timp inscrisa in contract;

obligatia angajatului ca in cazul nerespectarii angajamentului de a lucra in firma

respectiva in perioada stabilita sa plateasca o despagubire egala cu cheltuielile

suportate de firma pentru stagiul de instruire;

Identificarea obiectivelor instruirii

Obiectivele instruirii pot lua mai multe forme, n funcie de postul de lucru n

discuie i de persoana care va fi instruit. Obiectivele instruirii rezult din analiza

nevoilor de instruire i se refer la acele aspecte ale muncii pe care angajaii vor ajunge s

le cunoasc i s le poat realiza la sfritul programului de instruire.

Obiectivele instruirii trebuie stabilite ct mai exact posibil pe domenii ca de

exemplu cunotine dobndite (msurate n urma unui test de evaluare) , abiliti,

deprinderi, atitudini i n final rezultate organizaionale deoarece servesc n final drept

criterii n raport cu care este evaluat succesul unui program de instruire.

Stabilirea coninutului programului de instruire

Pe baza obiectivelor fixate, trebuie determinat coninutul programului de instruire,

menionnd :

- locul, durata, perioada de instruire;

- tematica ce va fi abordat;

- metodele de instruire;

- resursele ce vor fi alocate (materiale i umane);

- alegerea instructorilor (din interiorul sau exteriorul organizaiei).

Dintre toate aspectele coninutului unui program de instruire cea mai dificil este

decizia n alegerea celei mai potrivite metode de instruire. Aceasta este condiionat de

numrul participanilor, tematica abordat, constrngerile bugetare, resursele de timp i

materiale disponibile, experiena instructorilor.

34

Atunci cnd vorbim despre metode de instruire ne referim n primul rnd la cele

dou posibiliti generale i anume: instruirea la locul de munc sau n afara locului de

munc.

Instruirea la locul de munc const n explicaii verbale, demonstraii practice sau

simpla observare de ctre cel instruit a efecturii unor sarcini . Acest tip de instruire se

poate realiza prin: instruirea n cadrul postului (funciei) , rotaia pe posturi,

mentorat/consiliere, delegarea sarcinilor, ncredinarea unor proiecte speciale.

Instruirea poate fi iniiat i n afara locului de munc , n general n cadrul unui

centru/instituii de instruire sau chiar n incinta organizaiei dar ntr-un cadru special

amenajat. n funcie de instructori i tematica abordat, acest tip de instruire se poate

realiza prin: expuneri teoretice, discuii individuale i n grup, analiza studiilor de caz, joc

de roluri, exerciii de simulare.

Derularea instruirii

n perioada stabilit va avea loc derularea efectiv a activitii de instruire. n

cazul n care se apeleaz la instruirea n afara locului de munc este necesar o

monitorizare din partea organizaiei a modului de derulare a programului, urmrind:

prezena angajailor la cursuri (muli dintre acetia nu iau n serios activitatea de instruire

i nu frecventeaz orele rezervate acesteia) feed-back-ul din partea angajailor i a

instructorilor n ceea ce privete modul de derulare i eventualele probleme aprute.

Evaluarea instruirii

Ultima etap a instruirii const n evaluarea rezultatelor acesteia. Evaluarea

instruirii presupune compararea rezultatelor dup instruire cu obiectivele i standardele

stabilite i include o apreciere a relevanei i coninutului materialului prezentat, a

metodei de instruire i a efectului asupra participanilor.

Se constat c, foarte des, n practic, se evalueaz cu ajutorul unui test doar

cunotinele i abilitile cursanilor la ieirea din stagiu. Acest lucru este doar un prim

nivel al evalurii instruirii la care, din pcate majoritatea organizaiilor se opresc.

Evaluarea instruirii trebuie continuat i la celelalte nivele. Ne referim aici la faptul c un

program de instruire trebuie s conduc (pe lng acumularea de cunotine i deprinderi)

la o modificare de comportament i atitudine, la o evoluie pozitiv a randamentului n

munc i n final la performane superioare.

35

Pentru evaluarea unui program de instruire se pot folosi diverse metode sau

combinaii de metode de evaluare: testarea (test oral, scris, simularea unei situaii de

munc), chestionarul, interviuri cu participanii la programul de instruire, observarea

direct, evaluarea rezultatelor muncii.

Specialitii n domeniu6 evideniaz principalele cauze ale nereuitei unui

program de pregtire profesional i anume:

- cursanii nu au nevoie de pregtirea respectiv;

- cursanii au nevoie de pregtire ns nu tiu acest lucru sau nu vor s-l admit;

- nu exist condiii materiale i didactice pentru a realiza programe specifice de

pregtire;

- instructorul nu are cunotinele necesare sau nu poate s i le exprime;

- materialul predat este foarte general sau prea abstract pentru a putea fi aplicat la locul

de munc al cursantului;

- cursantul, rentors la locul de munc, nu este lsat de superiori s aplice cunotinele

dobndite;

- cursanii au nevoie de pregtire, tiu c au nevoie de ea, ns ei se opun din diferite

motive.

Dei dificil de realizat, este foarte necesar o comparaie i o analiz a costurilor

i beneficiilor programului de instruire. Informaiile rezultate sunt extrem de utile n

deciziile viitoare privind programele de instruire. (fig. 3)

Pregtirea profesional a angajailor este un proces dificil i costisitor. Indiferent

de modalitatea de realizare, instruirea nu va da rezultate dorite dect dac se va stabili cu

exactitate de ce trebuie realizat, pentru cine i n ce mod.

6 Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997,

pg. 128

36

Fig. 3. Costurile i beneficiile unui program de instruire

Costuri

Salariul instructorilor;

Salariul cursanilor;

Cheltuieli de echipament (materiale necesare, dotarea

slilor, etc.);

Cheltuieli de transport i cazare a instructorilor i/sau cursanilor;

Pierderile de producie;

Timp de pregtire.

Beneficii

Creterea produciei/vnzrilor;

Reducerea costurilor;

Creterea productivitii;

Creterea calitii;

Reducerea fluctuaiei;

Scderea nevoii de supraveghere;

Flexibilitate i adaptabilitate la noi sarcini;

Reducerea erorilor i a rebuturilor;

mbuntirea climatului organizaional;

Reducerea absenteismului, a plngerilor, accidentelor;

Modificarea de atitudine .

37

5. Motivarea resurselor umane

Teorii motivaionale

Motivarea este procesul de selecie, orientare i meninere a comportamentului

uman n sensul dorit.

Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe, variabila care influeneaz

i dirijeaz comportamentul oamenilor.

Motivaia pentru munc a unui individ nseamn certitudinea c el va obine,

efectund o munc n condiii stabilite elemente care i vor satisface propriile nevoi.

Muli teoreticieni au dezvoltat propriile opinii i teorii cu privire la motivaie,

pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condiiile sociale i

politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordri nu poate fi considerat cea mai

corect, dar fiecare i aduce contribuia la nelegerea comportamentului uman.

Teoriile motivaionale se pot mpri n trei categorii:

1) teorii de coninut (teorii bazate pe nevoi) ;

2) teorii de proces ;

3) teorii de ntrire.

1) Teoriile de coninut (teorii bazate pe nevoi).Aceste teorii motivaionale vizeaz

factorii (categoriile de nevoi) care incit sau iniiaz comportamentul motivat; de

exemplu motivaia pentru bani, statut social sau realizri. Dintre acestea amintim:

Teoria ierarhiei nevoilor (Abraham Maslow) conform creia nevoile umane pot

fi mprite n cinci categorii:

- nevoi fiziologice (ap, hran, aer, etc.);

- nevoi de securitate i siguran (mediu relativ stabil,sigurana

postului,etc);

- nevoi sociale, de apartenen (afeciune, acceptare, prietenie, apartenen

la grup, etc.) ;

- nevoi de stim (sentimentul propriei valori, de competen,

independen, aprecierea i recunoaterea de ctre alii, etc.) ;

38

- nevoi de autorealizare (dorina de dezvoltare a potenialului persoanei

pn la posibilitile lui maxime) .

Teoria factorilor duali (Herzberg).Cunoscut i sub denumirea de teoria

motivaiei igienei, aceast teorie motivaional susine c satisfacia n munc

este determinat de un anumit tip de factori (de motivare) iar insatisfacia este

produs de un alt tip de factori (igienici).

Factorii de motivare (intrinseci sau de coninut) care produc satisfacia

constau n responsabilitate, munca propriu-zis, promovare, recunoatere iar cei

igienici (extrinseci sau de context) care produc insatisfacia n munc sunt:

politicile din organizaie, relaiile dintre angajai, stilul managerului, relaia ef-

subordonat, condiiile de munc,remuneraia,etc.)

Teoria achiziiei succeselor (McClelland)

Conform acestei teorii, comportamentul uman este orientat pe baza

nivelului de aspiraie, acesta definind acele nevoi de succese care variaz de la o

persoan la alta i care sunt determinate de performanele obinute anterior.

McClelland nu a fost interesat n stabilirea unei relaii ierarhice ntre

nevoi ci a fost preocupat de consecinele comportamentale specifice ale

necesitilor.

Aceast teorie motivaional particularizeaz trei tipuri de nevoi:

- nevoia de realizare (dorina puternic de a executa ct mai bine

sarcinile de munc, de a cuta situaii noi, provocatoare, care implic

inovare i risc);

- nevoia de afiliere (dorina puternic de a stabili i menine relaii

personale amicale, un contact frecvent cu colegii) ;

- nevoia de putere (dorina puternic de a-i influena pe ceilali, de a

ocupa n organizaie poziii ct mai nalte i autoritare) .

Teoria ERG (Alderfer)

Denumirea ERG provine de la comprimarea sistemului format din

cinci categorii al lui Maslow ntr-unul cu trei categorii:- nevoi legate de existen

(existence), relaii (relatedness) i dezvoltare (growth).

Alderfer clasific aceste nevoi astfel:

39

- nevoi existeniale (hran, adpost, condiii de munc sigure, plata

adecvat a salariilor, etc.);

- nevoi relaionale (implic relaii de prietenie cu familia, colegii, efii,

subordonaii, etc.) ;

- nevoi de dezvoltare (utilizarea complet a abilitilor i deprinderilor

individuale, dezvoltarea de noi abiliti i deprinderi, etc.) .

Teoria X i Teoria Y (Douglas McGregor)

Teoriile X i Z au fost elaborate de Douglas Mcgregor i prezint dou

seturi de presupuneri a comportamentului uman i implicit a motivaiei n munc a

oamenilor (Tab. 1.1)

Tab. 1.1. Sinteza Teoriilor X i Y

Teoria X Teoria Y

Oamenilor le displace munca i vor cuta

s o evite ori de cte ori este posibil.

Celor mai muli oameni le place s fie

condui i vor evita responsabilitile i

tot ce i doresc este s li se spun ce s

fac.

Oamenii trebuie s fie constrni eventual

tratai cu pedepse pentru ca obiectivele

organizaie s fie atinse.

Oamenii apreciaz i doresc n primul

rnd securitatea (a locului de munc, a

zilei de mine) i n consecin ce i

motiveaz sunt nevoile inferioare.

Oamenilor nu le displace munca, cei

mai muli dintre ei muncesc cu plcere.

n condiii normale oamenii nu evit

responsabilitile.

Oamenii doresc s dein controlul

asupra muncii pe care o depun (nu le

place s fie controlai i supravegheai)

i efortul de a ndeplini obiectivele

stabilite este legat de recompensele

asociate cu atingerea acestor obiective.

Oamenii doresc securitate dar au i alte

nevoi cum ar fi autorealizarea i stima.

40

2) Teorii de proces

n contrast cu teoriile de coninut bazate pe nevoi care se concentreaz pe ceea ce

motiveaz oamenii, teoriile de proces se concentreaz pe cum apare motivaia; de

exemplu motivaia prin pornirea interioar a individului pentru munc, performane sau

recunoatere.

Dintre aceste teorii amintim:

Teoria performanelor ateptate (Victor Vroom)

Aceast teorie combin factorii individuali cu factorii organizaionali n

explicarea motivaiei, ideea de baz fiind c motivaia este determinat de

rezultatele pe care oamenii le ateapt ca urmare a aciunilor lor la locul de

munc.

Conform acestei teorii, relaia comportament-performan este

caracterizat de existena a trei mrimi:

- Ateptarea (raportul efort-performan): evaluarea de ctre angajat a

ansei ca un anumit rezultat particular (performan) s poat fi atins.

Individul i pune ntrebri de genul: Sunt capabil s fac aceast

munc (S obin aceast performan)? ;

- Instrumentalitatea (raport performanrecompens): probabilitatea ca

un rezultat (performana) s duc la recompensele dorite. Individul i

spune:Cred c sunt capabil s fac aceast munc, dar voi obine ceea

ce doresc? ;

- Valena: valoarea pozitiv sau negativ atribuit de angajat diverselor

rezultate ateptate de la munca sa; n cazul n care valena este

pozitiv, ne aflm n faa unui motiv pozitiv, de atracie, iar n cazul

unei valene negative, avem n fa motive negative( de evitare).

Individul i spune: Cred c sunt capabil s fac aceast munc i c

astfel voi putea obine ceea ce mi doresc. Dar ceea ce mi doresc este

cu adevrat important pentru mine?.Dac rspunsul este Da ,

individul se afl n faa unei valene pozitive (de atracie). Dac

41

rspunsul este Nu, individul se afl n faa unei valene negative (de

evitare)

Teoria echitii (S. Adams)

Conform acestei teorii, indivizii prefer n general o condiie de echitate,

adic s aib sentimentul c este tratat corect i imparial fa de ceilali n cadrul

organizaiei; teoria afirm c lucrtorii compar eforturile pe care le-au fcut la

locurile lor de munc i recompensele pe care le obin cu eforturile i

recompensele unui alt grup de persoane relevant, ateptnd un schimb corect ntre

el i organizaie, ceea ce duce la satisfacie n munc.

3) Teorii de ntrire: vizeaz factorii care determin repetarea unui comportament;

de exemplu motivaia pentru recompensarea comportamentului. Dintre acestea amintim:

Teoria condiionrii operante: principiul de baz al acestei teorii este c, comportamentul

se manifest n funcie de consecinele sale; de exemplu: individul va obine performan

dac va fi pltit corespunztor.

O serie de teorii motivaionale, concepte i elaborri se completeaz de fapt una

pe alta. Ele trebuie nelese nainte de a ncerca o integrare i o alegere pentru aplicarea n

practic.

Tehnici de motivare a resurselor umane

Pentru a reui s-i motiveze angajaii, orice manager trebuie s descopere ce

anume l motiveaz pe fiecare n parte. Angajaii au motivaii/nevoi diferite care trebuie

satisfcute. Faptul c cineva este motivat de bani nu este mai puin onorabil dect acela

care este motivat de posibilitatea de a se perfeciona n profesie; ceea ce conteaz n final

este contribuia pe care procesul motivrii l are asupra performanelor angajatului.

n vederea motivrii angajailor managerii trebuie s-i ntocmeasc un plan de

aciune pentru a descoperi ce-i motiveaz pe acetia; un astfel de plan presupune cel puin

dou etape:

1) Analiza comportamentului angajailor

42

Angajaii nu sunt motivai de aceleai tipuri de recompense (unii prefer o munc

interesant, alii doresc o promovare sau pur i simplu s ctige bani) ; trebuie s se

determine factorii care i motiveaz pe fiecare dintre angajaii organizaiei.

2) Determinarea nevoilor angajailor

Trebuiesc descoperite pentru fiecare dintre angajaii organizaiei (sau pe grupuri

de angajai) nevoile ce le sunt caracteristice n momentul respectiv, satisfacerea crora va

duce la creterea motivaiei pentru munc.

Cunoscnd teoriile motivaionale, factorii motivatori i nevoile propriilor angajai,

fiecare organizaie poate apela la una sau mai multe tehnici de motivare a personalului.

Dintre acestea, cele mai importante sunt:

Climatul organizaional ca motivator;

Salariul ca motivator;

Proiectarea (reproiectarea) postului ca motivator ;

Climatul organizaional ca motivator

Un manager nu le poate cere angajailor si s fie motivai, dar poate s creeze n

organizaie un climat care s motiveze. Dei climatul organizaional este dificil de

msurat, observarea simptomelor lui (fluctuaia de personal, prezena/absena la lucru,

relaiile de munc) indic apariia unor probleme care sunt deopotriv semnele unei

motivri reduse a personalului.

Dup Victor Vroom relaia dintre performana n munc i motivaia angajailor

este urmtoarea:

P = f(Me,A,M)

unde : P = performana;

Me = mediu/climat de munc ;

A = abiliti ;

M = motivaie.

Adic: performana depinde de mediul de munc (condiii bune sau slabe de

munc, relaiile interpersonale) de abilitile personalului (talent, calificare, experien) i

de motivaia lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumit performan).

Pentru perioade scurte, angajaii pot fi motivai prin diferite stimulente materiale

sau morale, dar numai un climat organizaional bun, poate susine motivarea lor pe

43

termen lung. Adevrata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa,

rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat n organizaie.

Aceste eforturi constau n acordarea ateniei asupra a o serie de activiti din

domeniul managementului resurselor umane: selecia corespunztoare a angajailor ;

concordana angajat-post; dezvoltarea profesional i managementul carierei ;

recompensarea conform rezultatelor ; comunicarea i dialogul constructiv.

Salariul - ca motivator

Salariul primit n cadrul organizaiei este un factor motivator cu condiia ca