Studiu de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Obiectul de activitate: firma Rosendahl Industrial Services S.A este o unitate prestatoare de servicii în industria producătoare de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice. Lucrările executate de societatea comercială pot fi împărţite în doua segmente importante:

- Producţia de utilaje pentru prelucrarea maselor plastice (activitatea de bază)- Activităţi de service, într-o structură variată.Ponderea activităţilor de bază a scăzut de la an la an (94,78 in 2005) şi (72,98 în anul

2007), în timp ce ponderea activităţilor de service a crescut.

Resursele umane ale firmeiActivităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a

unui număr mare de persoane, de la executiv până la personalul de birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:

- Executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal) ;- Funcţional (şeful departamentului salarizare);- Specialişti (salariaţi care se ocupă cu analiza muncii);- De birou (funcţionarii din cadrul departamentului, sectoarelor). Societatea dispune de personal calificat şi competent, motivat satisfăcător, destul de

fidel, tânăr dar cu experienţă suficientă. Acţiunile de restructurare continuă dar nu au repercusiuni asupra desfăşurării normale a activităţii, disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competenţă şi în strânsa corelare cu volumul de activitate disponibil.

Structura de organizareEste exprimată prin organigrama societăţii, regulamentul de organizare şi funcţionare

(ROF) şi fişele de post.Structura de organizare a SC Rosendahl Industrial Services SA, este de tip ierarhic

funcţională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii; în linii generale, satisface cerinţele de funcţionare ale societăţii; numărul de nivele ierarhice este de cinci, respectiv de 4 raportat la AGA şi Consiliul de Administraţie.

Structura şi calitatea resurselor umaneDezvoltarea societăţii şi creşterea eficienţei activităţilor ei este condiţionata, în

principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinţelor producţiei şi a complexităţii lucrărilor cu structura şi calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.

Analizăm în continuare potenţialul uman din anii 2005- 2008 ca număr, structură şi nivel de pregătire.

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Categoria de 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

1

personalTotal personal 336 100 102 100 212 100 180 100Muncitori 270 80 76 75 181 85 151 84Personal TESA 62 18 22 21 27 13 25 14Personal de conducere

4 2 4 4 4 2 4 2

270

62

4

76

224

181

274

151

254

0

50

100

150

200

250

300

2005 2006 2007 2008

Structura resurselor umane după domeniul de activitate

Muncitori

Personal TESAPersonal de conducere

Ţinând seama de domeniul de activitate al societăţii, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii să fie majoritari.

Structura personalului după nivelul de pregătire este redată în tabelul următor:

Categoria de personal

2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

Total 336 100 102 100 212 100 180 100Studii superioare 59 18 23 22 26 12 25 14Studii medii 59 18 25 25 41 19 40 22Sc. Profesionala 102 30 24 24 65 31 60 33Sc Generala 116 34 30 29 80 38 56 31

2

Structura personalului după nivelul de pregătire

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2005 2006 2007 2008

Sc Generala

Sc. ProfesionalaStudii medii

Studii superioare

Personalul cu studii superioare în anul 2008 era format din 23 ingineri din care :- ingineri de foraj 16- ingineri mecanici 2- ingineri chimişti 1- ingineri geologi 1- subingineri 3- jurist 1Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii şi

generale) poate fi apreciată ca bună.

Structura personalului după vârstă

Categorii de personal 2005 % 2006 % 2007 % 2008 %TOTAL 336 100 102 100 212 100 180 10025 ani 5 1 1 1 2 1 2 125-35 ani 67 20 25 24 28 15 31 1735-45 ani 121 36 26 26 85 40 70 3945-55 ani 135 40 48 47 95 45 75 42Peste 55 ani 8 3 2 2 2 1 2 1

3

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

25 ani 25-35 ani 35-45 ani 45-55 ani Peste 55 ani

Structura personalului după vârstă

2008

20072006

2005

Structura personalului după vârstă pe toţi ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât şi personal cu experienţă de viaţă şi de muncă mai mare. Acest echilibru fiind păstrat de la an la an.

Având în vedere cerinţele şi exigenţele economiei de piaţă, precum şi obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunzătoare, o serie de activităţi importante ca: pregătirea producţiei (tehnică, materială şi organizatorică), programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă, nu se regăsesc în actuala structură de organizare.

De asemenea, activităţile privind resursele umane sunt dispersate şi nu au o coordonare metodologică unitară, deşi în actuala este un compartiment de resurse umane pe în subordinea directorului general.

Structura personalului după sex:

Categorii de personal

2005 % 2006 % 2007 % 2008 %

Total 336 100 102 100 212 100 180 100Bărbaţi 296 88 95 93 197 93 165 92Femei 40 12 7 7 15 7 15 8

4

Structura personalului după sex

88% 93% 93% 92%

12% 7% 7% 8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2005 2006 2007 2008

FemeiBărbaţi

Ţinând seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi şi reorganizarea altora în cadrul numărului de personal existent. Societatea deşi dispune de regulament de organizare şi funcţionare, precum şi de fişe de post, acestea sunt depăşite din punct de vedere al atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor şi ca atare revizuirea şi reîmbunătăţirea lor.

Analiza economico-financiară

Indicatorii economici generaliPentru analiza principalilor indicatori s-au luat în calcul realizările societăţii din

ultimii patru ani, respectiv din perioada 2005-2008.Pentru a ilustra realitatea în care se afla societatea, cu toate consecinţele ei şi pentru a

identifica punctele forte şi slabe, capacităţile şi oportunităţile, prezentăm datele din tabelul următor:

Nr. Crt. Indicatori Simbol UM 2005 2006 2007 2008

1. Venituri totale Vt lei 21.341.101 83.729.459 149.886.074 85.000.7052. Cifra de afaceri Ca lei 21.328.129 81.225.289 92.662.865 84.885.8603. Salariaţi Ns Nr. 336 102 212 1804. Productivitate

a munciiWm lei 63476,56 796326,36 437088,98 471588,11

5

5. Cheltuieli totale Ct lei 34.045.320 67.857.845 141.594.328 81.223.6056. Cheltuieli

salarialeFs lei 6.135.028 13.265.600 16.582.540 18.369.000

7. Salariu mediu Sm lei 2.190 2.550 2.800 3.9008. Profit brut Pb lei 15.000.000 15.871.614 8.291.746 3.767.1009. Profit net Pn lei 1.270.429 12.309.087 6.625.931 3.220.870

Evoluţia productivităţii muncii, cheltuielilor salariale şi salariului mediu

63476,56

796326,36

437088,98471588,11

6135,02 13265,6 16582,54 183692.190 2.550 2.800 3.9000

100000

200000

300000

400000

500000

600000

700000

800000

900000

2005 2006 2007 2008

Productivitatea muncii (lei) Cheltuieli salariale (mii lei) Salariu mediu (lei)

Din analiza datelor prezentate in tabel rezultă faptul că cifra de afaceri, ca indicator care reflectă rezultatele finale ale activităţii de producţie, inclusiv vinderea şi încasarea valorii produselor, are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8 % faţă de anul precedent.

Productivitatea muncii este unul din cei mai importanţi indicatori care evidenţiază dimensiunea calitativă a activităţii economice, iar ca indicator sintetic ce exprimă în mod concludent rodnicia muncii are o evoluţie crescătoare în anul 2006, iar în anii 2007, 2008 are o evoluţie descendentă.

Salariul mediu prezintă, de asemenea, creşteri de la an la an.Profitul brut si net au evoluţii descrescătoare în toţi cei patru ani.Intr-o dezvoltare normală şi eficientă, este recomandabil ca dinamica principalilor

indicatori să respecte inegalităţile:- ICA >IFS>INS şi- IW>IS în care:- ICA - dinamica cifrei de afaceri- IFS - dinamica fondului de salarii- INS - dinamica numărului de salariaţi- IW - dinamica productivităţii muncii - IS - dinamica salariului mediu

6

Indicii în dinamică ai principalilor indicatori sunt prezentaţi mai jos:INDICATORI PERIOADA

ICA IFS INS IW

2006 2005 380 216 30 112,542007 2006 114 125 208 54,882008 2007 91,6 111 85 107,89

Din datele prezentate rezultă urmatoarele :- dinamica cifrei de afaceri este superioară dinamicii fondului de salarii numai în

perioada 2005-2006; - indicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;- dinamica fondului de salarii devansează dinamica numărului de salariaţi, făcând

excepţie anul 2007;- dinamica productivităţii muncii este inferioară dinamicii salariului mediu;Analiza evidenţiază faptul că există corelaţii nefavorabile între principalii indicatori

care diminuează gradul de eficientă al activităţii

Analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii munciiPentru analiza factorială a cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii analizăm datele

din tabelul de mai jos:

Nr. crt.

Indicatori Simbol UM 2007 2008 Devierea (+ / -)

Indice (2008/2007)

*1001 Cifra de afaceri CA lei 92.662.865 82.885.860 - 7.777.005 91,62 Salariaţi NS Nr 212 180 -32 84.93 Total zile-om

lucrateTZ zile-

om35.934 25.200 -10.734 70.12

4 Total ore-om lucrate

TH ore-om

301.845 196.560 -105.285 65.12

5 Productivitatea medie anuala

WA lei 437.088 471.588 +34.500 107,89

6 Nr. Mediu de zile pe 1 salariat

NZ Zile-om

169,5 140 -29,5 82,59

7 Productivitatea medie zilnica

WZ lei 2.578,7 3.368,5 +789,8 130,62

8 Durata medie a zilei de lucru

NH Ore 8,4 7,8 -0,6 92,85

9 Productivitatea orara

WH lei 306,98 431,85 +124,87 140,68

Din datele prezentate în tabel se observă că în anul 2008 faţă de anul 2007, s-au înregistrat devieri negative la cifra de afaceri, numărul de salariaţi şi durata medie a zilei de lucru.Ca urmare a reducerii numărului de salariaţi şi a numărului total de ore-om lucrate sau înregistrat variaţii pozitive la productivitatea muncii anuală, zilnice si orară.

Sinteza analizei activităţilor economice şi manageriale

Analiza activităţilor economice şi manageriale evidenţiaza atât o serie de aspecte favorabile cât şi nefavorabile dezvoltării şi eficenţei societăţii.

Puncte forte

7

Productivitatea muncii, are o evoluţie crescătoare în primul interval de timp analizat (2005 – 2006); Cifra de afaceri are o evoluţie ascendentă cu excepţia ultimului an când se înregistrează o reducere de circa 8% faţă de anul anterior; Salariul mediu prezintă creşteri de la an la an; Structura de organizare este de tip ierarhic – funcţională, corespunzătoare pentru o societate cu profil de servicii/ producţie şi care în linii generale satisface cerinţele actuale de funcţionare.

Constrângeri, servituţi sau puncte slabeIndicele de creştere al cifrei de afaceri a scăzut accentuat de la an la an;Profitul net şi brut au evoluţii descrescatoare în toti cei patru ani analizati;A scăzut durata zilei de lucru şi a numărului de zile lucrate de către un salariat într-un

an, ceea ce a avut efecte negative asupra cifrei de afaceri şi a productivităţii muncii;Deşi productivitatea orară şi productivitatea medie zilnică ânregistrează în anul 2008

creşteri semnificative faţă de anul 2007 (40% şi respectiv 30%), productivitatea anuală înregistrează o creştere de numai 7,89%, fapt ce demonstrează existenţa unor carenţe în organizarea şi conducerea activităţilor de servicii / producţie;

Faţă de obiectivele asumate, şi exigenţele economiei de piaţa, actuala structură de oraganizare devine necorespunzătore, neregăsindu-se activitaţi ca: pregătirea producţiei, programarea, lansarea şi urmărirea producţiei, organizarea ergonomică a locurilor de muncă;

Activităţile privind resursele umane sunt dispersate în compartimente diverse şi nu beneficiază de o coordonare metodologică unitară;

Recrutarea şi selectarea resurselor umane

Analiza muncii este lucrul cel mai lung şi cel mai greu căci pune cu precizie problema stiinţei.( J.M. Lahy 1993).

Pornind de la citatul de mai sus şi cunoscând rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi, deci implicit la nivelul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. , trebuie să nu uităm nici un moment că resursa umana este singura creatoare, nu doar sub aspect economic, ci şi sub aspect spiritual şi stiinţific. De resursele umane depind într-o măsură hotărâtoare eficacitatea şi eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale.

În perioada anilor 2005-2008, perioadă în care s-a efectuat studiul de caz la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., compartimentul resurse umane din această societate a avut de soluţionat probleme deosebit de complexe referitoare, pe de o parte la găsirea de criterii de selecţionare a persoanelor care au trebuit să fie disponibilizate (disponibilizare având la bază necesităţi economico-financiare de restructurare a activităţii societăţii pentru eficientizarea activităţii), iar pe de altă parte la găsirea de metode moderne de rentabilizare a activităţii de recrutare de pesoane care să facă faţă cerinţelor societăţii sub legile economiei de piaţa şi a concurenţei.

Pe langă clasicele criterii (absenţe nemotivate, indisciplină, etc.), a fost nevoie ca aproape întreg compartimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., să reevalueze gradul de pregătire profesională, de cunostinţe şi, nu în ultimul rând, de îndemânare şi experienţă al fiecărui salariat, analizându-se în final şi capacitatea acestora de a-şi schimba mentalitatea, astfel încât să subordoneze întreaga sa activitate obiectivelor societăţii.

În felul acesta, comparimentul de resurse umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., a reuşit să răspundă problemelor ridicate de conducerea managerială a societăţii, în diferite etape de restructurare a activităţii sale.

Având la bază solicitare de personal transmisă compartimentului de resurse umane al S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. de către conducerea managerială, a fost necesar să se facă o planificare a necesarului de resurse umane, lucru ce a presupus identificarea numărului exact al efectivului de personal pe care fiecare compartiment din cadrul societăţii îl utilizează

8

de la o perioadă la alta. Acest efectiv a fost prevăzut în analiza efectuată de conducerea managerială asupra necesităţii de resurse umane a fiecărui departament, în funcţie de încărcarea globală a societăţii.

Planificarea necesarului de resurse umane

Copartimentul de resurse umane de la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a procedat într-o primă fază la o evaluare a potenţialului intern de resursă umană recuperabilă şi refolosibilă prin redistribuire şi recalificare rapidă.

Efectuând această documentare, compartimentul resurse umane din cadrul societăţii a intrat în posesia unor date care au fost folositoare în situaţii pe termen scurt de necesar de personal calificat.

În tot acest timp, compartimentul de resurse umane a avut în vedere, în cazul planificării necesarului de resurse, de următoarele:

problema efectivului de personal să nu apară sub forma unei crize pe termen scurt; să ia în considerare apariţia incertitudinilor la care este posibil să se facă faţă şi

care se reflectă asupra necesarului calitativ şi cantitativ de resurse umane; să aibă întodeauna grija menţinereii unei organizări flexibile a personalului pentru

a face faţă schimbărilor ce intervin în activitatea societăţii; să aibă pregatit întodeauna un program în legătură cu resursele umane ale

societăţii; să cunoască în permanenţă situaţia existentă în societate cu privire la posturile de

lucru şi resursele umane.Pentru rezolvarea unora din obiectivele prezentate mai sus, compartimentul de resurse

umane din S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. a folosit în principal ca metode pentru determinarea necesarului de resurse umane metode de regresie; aceste metode stabilesc anumite relaţii între efectivele de lucrători (sub aspect calitativ şi cantitativ) şi unii indicatori ai societăţii (volumul vănzărilor pe baza contactelor, volumul producţiei, valoarea adăugată). Pornind de la aceste relaţii, s-a stabilit în permanenţă necesarul de personal pentru perioadele viitoare, ţinând cont de indicatorii planificaţi de conducerea managerială a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

A rezultat întodeauna un necesar probabil de personal, care, însă, a trebuit ajustat în funcţie de evoluţiile uterioare – concurenţa, piaţa de desfacere, etc.

Procesul de selectare a personaluluiPornind de la definirea conţinutului activităţii de recrutare, care este activitatea

managementului resurselor umane ce identifică surse de candidaţi calificaţi pentru ocuparea unui post şi îi determină să candideze pentru ocuparea unor posturi noi sau vacante în cadrul unei societăţi, compartimentul de resurse umane din SC Rosendahl Industrial Services SA a încercat în permanenţă să aplice în practică şi obiectivele ce derivă din definiţie:

concordanţa dintre calităţile, opţiunile şi cunostinţele personei cu cerinţele postului;

legăturile dintre activitatea de recrutare şi celelalte activităţi ale compartimentului de resurse umane;

interdependenţa dintre activitatea de recrutare şi imaginea societăţii; stabilirea caracteristicilor interviului de recrutare.Dacă procesul de recrutare conceput de compartimentul de resurse umane se

desfăşoară după proceduri adecvate, este asigurat automat şi succesul acelei societăţi. Recrutarea asigură persoanele din care se va efectua selecţia. Existenta unui număr mare de candidaţi, face posibilă recrutarea acelor candidaţi care corespund cel mai bine cerineţelor postului şi care, prin calităţile lor, oferă garanţia performanţei. Recrutarea este, în primul rând activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi, în al doilea rând, activitatea de atragere a acestor personae în cadrul societăţii.

9

Modalităţi practice de aplicare a procesului de recrutareÎn toată această muncă laborioasă pe care a desfăşurat-o compartimentul de resurse

umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., s-a ţinut cont în permanenţă de toate căile ce le-au satat la îndemână pentru a face cunoscută existentă eventualelor locuri vacante, cum ar fi: presa locală, s-a luat în considerare şi anunţarea lor în zone în care industria petrolieră este bine reprezenată..

Nu s-a neglijat nici studierea şi luarea în considerare a cazurilor apărute din studiul efectuat de catre compartimentul de resurse umane din cadrul S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. pentru descoperirea eventualei forţi de muncă ce putea fi redristibuită sau recalificată cu cheltuieli minime şi cu grad mare de reuşită, acţiuni de care s-a mai amintit şi care a constitui o bază de studiu pentru colectivul managerial în multe ocazii.

Trebuie menţionat că la baza datelor transmise în teren pentru a face conoscute locurile vacante, s-a avut în vedere datele reieşite din fişele întocmite în cadrul compartimentului de resurse umane şi aprobate de conducerea managerială, fişe ce defineau posturile în conformitate cu noile structuri organizatorice.

Procesul de selectare a personaluluiFaza care urmează dupa recrutare şi care, prin specialitatea ei, este mult mai rigidă faţă

de candidaţi, este selectarea. Această fază reprezintă activitatea compartimentului de resurse umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii bine puse la punct, a acelui candidat al cărui profil psihosocioprofesional corespunde cel mai bine cerinţelor unui post.

Datorită modificărilor profunde ce au afectat activitatea S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., ca urmare a schimbării radicale a climatului economic, compartimentul de resurse umane a trebuit să se adapteze din mers, în sensul adaptării metodelor de selecţie la nivelul crescut al exigenţelor momentului. Din documentările facute, a reieşit faptul că este momentul să crească ponderea în activitatea de selecţie a analizelor psihosociale făcute candidaţilor şi totodată s-a apreciat faptul că este imperioasă luarea în considerare a factorilor externi care pot influenţa rezultatele obţinute de candidaţi ( lucrul în condiţii izolate, expunerea la factori de risc, la efort prelungit).

CONCLUZIIAnaliza critică privind planificarea, recrutarea şi selecţia personalului

Aspecte critice privind planificareaO activitate de o asemenea amploare, cum este reorganizarea în ansamblul ei, reflectă

activitatea compartimentului de resurse umane, nu putea să nu aibă şi lipsuri.Lipsurile constatate la capitolul planificare ţin în primul rând de lipsa unui pachet

informativ, cât mai complet, în ceea ce priveşte restructurarea la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A., perspectivele economice ale societăţii mai apropiate sau mai îndepărtate.

Aceste lipsuri din informaţii nu puteau fi înlocuite total de către un studiu de perspectivă, studiu alcătuit de o echipă specializată, echipa aflându-se sub comanda conducerii manageriale a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

Aspecte critice privind recrutarea forţei de muncăŞi activitatea de recrutare a prezentat destule puncte negative care au adus neajunsuri

în activitatea desfăşurată de compartimentul de resurse umane la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A.

În primă fază s-a constatat că anunţul făcut privind locurile de muncă vacante nu a prevăzut toate cerinţele postului inclusiv cele de vărstă şi pregătirea de care trebuia să dea dovadă candidaţii. Astfel la compartimentul de resurse umane s-au prezentat şi şomeri sau

10

solicitanţi care depăşiseră limita de vârstă şi care nu corespundeau în general cerinţelor postului în ceea ce priveşte pregătirea profesională.

Lipsa unui program informatizat care să uşureze înscrierea datelor şi a evidenţelor a îngreunat activitatea din cadrul compartimentului de resurse umane.

Aspecte critice privind selecţia personaluluiSelecţia este un proces complex şi din aceast motiv aici se pot face multe greşeli.Se face simţită lipsa unui sistem informaţional , astfel încât să poată să prelucreze

rapid toate datele pentru a obţine cu promtitudine rezultatele testelor de selectare.Condiţiile de desfăşurare a probei practice uneori au fost improprii, deoarece această

probă s-a desfăşurat la locul de muncă, iar alteori într-o curte, dotată fiind cu instalaţii din producţie.

Recomandări şi propuneri pentru perfecţionarea managementului, în general şi a managementului resurselor umane, în special

La elaborarea şi fundamentarea recomandărilor, propunerilor şi măsurilor de perfecţionare, în ceea ce priveşte activităţile la S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. s-au avut în vedere: conceptele teoretice privind managementul resurselor umane; aspecte pozitive şi constrângeri rezultate din analiza activităţilor economice şi manageriale ale societăţii; obiectivele cantitative şi calitative asumate de conducerea societăţii pentru perioada 2004 – 2007.

Reorganizarea departamentului de resurse umaneResursele umane, la fel ca toate funcţiile majore ale business-ului, trebuie să acopere o

arie largă de activităţi, de la procesarea tranzacţiilor de bază, până la planificarea strategică, pentru a asigura succesul operaţiunilor. Importanţa acordată fiecarei dintre aceste activităţi funcţionale defineşte în mare parte strategia de resurse umane abordată de o societate comercială.

Pentru a avea un impact strategic pe o anumită piaţă este necesară dezvoltarea unei strategii pentru sprijinirea obiectivelor societăţii prin alinierea şi stabilirea de priorităţi numeroaselor activităţi din societate. Deşi există un număr impresionant de strategii de resurse umane, cele mai utilizate se încadreaza într-un numar relativ mic de modele. Nu este recomandat să se adopte o anumită strategie de resurse umane doar pentru faptul că o firmă importantă o utilizează pentru că fiecare model are avantajele, costurile şi dezavantajele sale.

Reproiectarea structurii organizatorice a întreprinderiiPentru asigurarea calitatii si eficientei de structurii de organizare, la reproiectara

structurii de organizare a societatii se vor avea in vedere uramatoarele principii si criterii: principiul gruparii activitatilor si individualizarii functiilor in structura de organizare; criteriul economic de legaturi ierarhice si functionale; criteriul economic de personal si asigurarii unui grad rational de ocupare a personalului; criteriul elasticităţii si adaptabilităţii rapide a organizarii şi structurii la modificările pieţii şi ale mediului. Având în vedere exigenţele economiei de piaţă şi obiectivele asumate pentru perioada următoare, restructurarea vizează atât organismele de conducere (Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori) cât şi direcţiile şi compartimentele de muncă.

Sistemul de productie, desi asigura in cea mai mare parte realizarea obiectivelor fundamentale ale societatii, este slab reprezentat la nivelul compartimentelor functionale si intr-o anumita masura la nivelul compartimentelor operationale. Pentru remendierea acestei situatii se propune:

infiintarea si oragnizarea, in cadrul numarului de personal existent a compartimentelor:

pregatirea si programarea productiei; organizarea ergonomica a locurilor de munca si normelor muncii reorganizarea

sectiilor si atelierelor de reparatii si servicii dupa criteriul tehnologic si al metodei de conducere prin bugete.

11

Revizuirea şi completarea ROF-ului şi a fişelor de postIn conformitate cu atributiile si sarcinile noi aparute, prin ROF – ul revizuit se va

urmarii ca pentru fiecare entitate organizatorica (organ de conducrere/compartiment de munca) sa se precizeze:

locul (pozitia) in structura de organizare, subordonarea pe linie ierarhica si componentele structurale;

rolul (necesitatea) organului de conducere sau al compartimentului de munca; atributiile ce revin compartimentului sau organului de conducere; competentele de care dispune; responsabilitatile;In fisele de post se vor relua si detalia pentru fiecare post elementele prevazute in

ROF.

Perfecţionarea sistemului de recrutare şi selecţie a personaluluiPerfectionarea sistemului de recrutare a S.C. Rosendahl Industrial Services S.A. se va

face prin asigurarea corespondentei intre cerintele postului si aptitudinile individualele ale titularului postului. Se va avea in vedere in acest proces complex pe de o parte, piata muncii cu subiectii si aptitudinile lor si, pe de alta parte, intreprinderea cu postul si profilul.

Stabilirea unui sistem de evaluare a performanţelor individualeAcest sistem de evaluare ar trebui să se bazeze pe analiza rezultatelor muncii din punct

de vedere cantitativ, calitativ şi al termenelor de realizare, precum şi analiza potenţialului individual (cunostiinţe, aptitudini, iniţiativă, creativitate, capacitate de organizare). Evaluarea performanţelor va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării personalului.

Perfecţionarea sistemului de motivare şi salarizareAceastă perfecţionare ar trebui să vizeze o serie de principii cum ar fi: adoptarea unor

strategii manageriale care sa permita atingerea reciproca a obiectivelor societatii si a obiectivelor individuale; intensificarea cooperarii manager – salariati; asigurarea egaliatii sanselor, dezvoltarea si promovarea personalului dupa criterii de performanta.

Dezvoltarea unui mediu ambiant (fizic şi psihologic)Nimic nu este mai plăcut decât desfăşurarea procesului de muncă într-un mediu

ambiental prietenos, organizat ergonomic, în scopul eliminării riscurilor de îmbolnăvire profesională şi accidentare în muncă, concomitent cu creşterea productivităţii muncii, prin afirmarea plenară a fiecărui individ.

Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a informatiilor, pentru a dezvolta initiativa si implicarea mai activa a salariatilor in fundamentarea unor decizii se va infiinta „cutia cu propuneri si sugestii” adresata conducerii societatii.

Încurajarea promovării din interior, ca parte a politicii de recrutare şi selectare a resurselor umane

Promovarea personalului din interiorul organizaţiei pentru posturi de conducere, prezinta avantaje atat pentru firma (costuri reduse, perioada de integrare minima, cresterea motivarii personalului, etc.), cat si pentru personalul existent (cresterea increderii si a atasamentului fata de firma).

Procedura de asigurare a competenţei personaluluiScopul procedurii este de a stabili metodologia aplicată la Rosendahl Industrial

Services S.A. pentru a asigura ca activitatile ce influenteaza calitatea produsului sunt efectuate de personal competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilitatilor si al experientei adecvate.

Fundamentarea şi elaborarea bilanţului socialBilantul social, ca document de referinta in managementul resurselor umane

evidentiaza atat coerenta echipei manageriale, cat si eficienta intregii organizatii.Bilantul social permite realizarea unei reprezentari a situatiei existente la un moment

dat in cadrul unei organizatii, si astfel, identificarea actiunilor care pot fi intreprinse pentru imbunatatirea acesteia.

12

Realizarea anuala a bilantului social releva cu ajutorul indicatorilor utilizati, atat evolutia politicii organizatiei in domeniul managementului resurselor umane, cat si evaluarea rezultatelor dupa aplicarea acestei politici.

Bilantul social contine sapte capitole: posturile, efectivul de resurse umane, salarizarea, conditiile de munca, formarea, relaţiile profesionale, alte conditii de munca relevante pentru societate.

BibliografieLect. Univ. dr. Scholtz Bela – „Managementul resurselor umane”, Universitatea

„Vasile Goldiş” Arad, 2009Burloiu Petre – „Managementul resurselor umane”, Editura Lumina Lex, Bucureşti,

2001Cole A. G. – „Managementul personalului”, Editura CODECS, Bucureşti, 2000Rădăceanu Eduard, - „Management. Generatorul succesului”, Ed. Bren, Bucureşti,

2001Radu Emilian (coordonator), - „Managementul resurselor umane, Editura ASE,

Bucureşti, 2003

13