Managementul resurselor umane

Nota

70% examen scris

30% seminar

10% prezenta

20% un proiect la seminar

Examenul 10 intrebari, 1-2 aplicative restul de la curs, ce ne da ea cu completari din manual

1 introducere in managementul resurselor umane

2 strategii si politici in MRU

3 Potul si analiza prostului

4 asigurarea cu resurse umane (R-S-A)

5 Cariera SI dezvoltarea carierei

6 Formarea profesionala

7 Evaluarea performantelor

8 Managementul Recompenselor

Proiect pe resurse umane

Un capitol de tradus, si prezentat

Modele in menegementul resurselor umane seminar

Constructii sau forme ale tututror activitatilor care intra in componenta managementului r umane

Are un caracter interdiciplinar, manageriala prin abordarea capitalului uman din mai multe puncte de vedere.

Modele clasice: Modelul milkovich – boudrean

Amstrong

Hermeram

De cenzo si robbins

Apoi modelul europena, modelul american si japonez

Modelul de cenzo si robbins si modelul european

1 a fost conceput in 1988 de catre cenzi si robbins si care cuprinde 4 activitati fundamantale ale managementului resurselor umane asigurare, mintinere si dezvoltare

Asigurare- mentinere-motivare –dezvoltare ----influente externe

1. asigurarea organizatiilor cu capital uman

3 subactivitati planificarea necesarului de angajati, recrutare selectie incadrare pe post, integrarea resurselor umane si socializarea angajatilor

2. mediul de munca in care individul lucreaza(asigurarea si protectia munci) si relatiile de munca care insumate realizeaza climatul muncii

3. analiza si proiectarea posturilor, recompensarea in functie de performanta, evaluarea posturilor

4. formarea si perfectionarea profesianala, dezvoltarea carierei, dezvoltarea managementului din punct de vedere profesional

Toate aceste activitati sunt influentate de mediul extern

Managementul resurselor umane model european si care scoate in evidenta faptul ca spatiul european este extrem de complex astfel incat organizatiile private si cele din public sa se adapteze acestei multicularitati devenind mult mai flexibile

1 contextul international(reglementarile uniuni europene)4 strategia organizationala globala

2 contextul national(cultura, mediului politic, mediul legislativ,economic, social, forma de propietate 5 strategie in MRU

3 specificul national al MRU 6 practici in MRU.

Conform constructiei acestui model org europene depind de urmatoarele comeponente reglementarile legislative la Uniunea europeana(contesct internationale) depind de contextul national al tarilor (mediul politic, economic, social, cultural, forma de propietate predominanta)

3 Specificitatea nationala a resurselor umane existente in fiecare tara(sistemul educational legislatia munci piata muncii , ununile sindicale

4 dimensiunea organizationala care ne arata conforma constructiei legatura dintre strategia globala si strategia in domeniul resurselor umane care e pus in aplicare prin intrmediul politicilor si practicilor resurselor umane.

Acest model uman la nivelul european scoate in evidenta diversitatea modelului european si complexitatea, si crestera gradului de adaptabilitate din toate punctele de vedere.

Introducere in notiunea resurselor umane

3 SUBCAPITOLE

1 definirea managementului resurselor umane

2 evolutia sau etapele de dezvoltare ale resurselor umane

3 functiunea de resurse umane

Definirea

Manangementul resurselor umane este un termen relativ recent modern ceea ce recent s-a numit administrarea amangementului sau managementul persoanal

Mru reprezinta in viziunea specialistilor o abordare interdiciplinara si profesionala a problematici din domeniul personalului

In acceptiunea specialistilor managementul resurselor umane reprezinta ansamblul activitatilor de ordin profesional(planificarea encesar resurse umane, asigurarea, mentitnerea, utilizare si dezvoltarea, ) cat si cele de ordin energetic mentinerea de consens) care sa permita organizatiei sa isi asigure capitalul uman

Vezi manualul Manangementul Resurselor Umane, in administratia publica revizuita si adaugia 2013 iarna

Evolutia resurselor umane

1 etapa empirica derulata din cele mi vechi timpuri pana in seculul 19 perioada in care propietarul era unicul posesor al resurselor umane, el ocupanduse de organizarea munci

Deci nu putem vb de un manangement sau administrare de personal

In aceasta etapa capitalul uman era utilizat in mod irational in procesele de munca in sensul ca exista o exploatare a muncitorului de catre patron deci existau ralatii extrem de incordata intre patron si toti

In aceasta perioada durata zilei de munca depasea frecvent 8-10 ore ceea ce avea o scoatere prematura a fortei de munca in procesul de productie.

Etapa bunastari sau prosperitatii s-a derulat de la finele secolului 19 la secolul 20

Aceasta etapa a fost marcata de un renumit fidric wiliam taylor care arevolutinaont relatiile dintre patron si angajati pentru ca a conceput pentru prima data norma de timp de munca stabilind simultan si anumite principi de organizare sitintifica a munci fondatorul organizarii stintifice a munci

Toata aceasta imbunatatire a normelor de munca

Avand in vedere bazele pe care le-a pus tailor in domeniul munci organizarea internationala a munci inca de la infintarea ei a adoptat durata zilei de munca de 8 ore care se mentine si in prezent.

3 etapa administrari persoanlului (interbelic)

DATORITA DEZVOLTARII econnomice din acea perioada a avut loc o dezvoltare apietei munci a legislatiei a munci cat si a celor unuiuni sindicale

In aceasta perioada a inceput existarea premisiuni de functiune resurse umane.

In aceasta perioada apare scola de relatii interumane elton mayo

4 etapa managementul personalului

Faza de dezvoltare incadreate de specialisit

Datorita deficitului de forta de munca existent la nivelul pietelor de munca s-au creat conditiile dezvoltari fucntiuni de persoanla la nivelul organizatiilor au inceput sa apara anumite activitati in domeniul persoanlului care nu se dezvoltau

Faza matura dezvoltata in ani 60-70 a insemant o abordare complexa din partea managerilor de persoanal a intregii problematici in domeniul resursei umen...

Acesti manageri de persoanl au inceput sa se implice tot mai mult in conceperea strategiilor in domeniul resurselor umane sau care faceau parte in dezvoltarea resurselor ume

In aceasta perioada capitalul umane devine din ce in ce mai iprtant la nivele internationale el incepand sa inlocuiasca capitalul financiar resursa strategica a organizatiei.

Etapa managementului resurselor umane

1 la inceputul anilor 80 apare pentru prima data in universitatile americane human resorces management inlocuid vechea resura a persoanlului care a inceput sa se dezvolte in domeniul personalului in cadrul organizatiilor

Aceasta denumire a fost preluata in managementul international

Functiunea de persoanal s-a transformat in functiune de resurse umane si din ani 80 i s-a acordat ca si alt statul din nivel organizational

La inceputul anilor 80 a aparut noi activitati cum ar fi evaluarea de performata profesionala, recomensa in functie de performanta cariera si menegementul carierei etc..

Faza anilor 90

Cu inceputul anilor 90 cand a continuat devoltarea d resurse umane punnd accent pe lucrul in echipa, climatul de consens colaborare, si au continuat sa se dezvolte alte sectoare managementul recompenselor, managementul culturi organizationale, informatizarea in resurse umene si auditul etc...

Functiunea de resurse umane

Are in consceptia specialistilor o dubla finalitate

Pe de o parte coordoneaza o genstiune a persoanlului la nivel de persoanl iar pe de alta partea aceasta funtctiune are rolul de a integra obiectivele fiecarui angajat in obiectivele globale.

In cumponenta acestei functiuni intra mai multe activitati vizavi de care punctul de vedere al specialistilor a coincis...

In 1996 un reputat specialist jean marie peretti a stabilit urmatoarele activitati care intra in componeta resurselor umane aceasta structura fiind organizata la nviel international

1 ADMINISTRAREA PERSOANALULUI

2 GESTIUNEA PROPIUZISA A PERSOANLULUI, GESTIUNEA COSTURILOR, FORMAREA PERSOANALA , INFORMAREA SI COMUNICAREA, MEDIUL SI CONDITIILE DE MUNCA RELATIILE SOCIALE INTELRE SI EXTERNE COSNILIERA IERARHICA

10 CHESTI..

Motivatia muncii studiu de caz.

Motivatia in general reprezinta un ansamblu de factori si elemente care determina conduita oricarui individ.

La baza motivatiei stau nevoile sau trebuintele, dorintele interesele tendintele intentiile

Motivatia este cea care stimuleaza actiunea oricarui individ

Iar prin actiune se ajunge la obiective

Piramida lui maslow 1954

8 concordanta intre cele 3 (7,6, 5)

7 estetica, simtire

6 cognitiva

5 actiune sau autodepasire

4 stima sau afirmare sociala

3 Nevoile sociale sau apartenenta la un grup

2 Nevoile de securitate sau siguranta

1 Nevoile fiziologice

In 1970 s-a completat piramida cu 6, 7 si 8

Studiu

Cu ocazia unui interviu angajatii unei organizatii au raspuns la urmatoarea intrebare: ce va intereseaza cel mai mult in munca dumneavoastra?

Raspunsuri Motivatii1 castig destul de bine A securitatea in munca2 am o oarecare libertate sa imi organiez munca caci seful acorda incredere

B ambianta buna

3 sunt mandru ca fac parte dina ceasta C exercitarea responsabilitatii

organizatie4 ca responsabil al departamanrtului meu pot avea initiative

D interesul si utilitatea muncii

5 am visat intotdeauna sa fac aceasta munca

E remuneratie atractiva

6 aici cel putin nu risc sa fiu concediat F competenta responsbililor7 munca mea ma intereseaza si fac ceva util G recunoasterea meritelor8 invat multe lucruri aici si am ocazia sa fac cariera

H posibilitatea de a face sgestii

9 patronul meu e un foarte bun profesionist I independenta in munca10 cand munca e bine facuta se recunoaste acest lucru

J conditi de munca interesante

11 ma simt bine in grupul meu si formam o echipa

K posibilitatea de promovare si perfectionare

12 patronul primeste foare bine propunerile mele

L o buna reputatie a organizatiei

13 munca nu este obositoare, am numeraose avantje si mai ales e aproape de casa

M o buna adaptare la aptitudinile si gusturile persoanale

Cititi cu atentie cele 13 raspunsuri apoi gasiti in drepata motivatile corespunzatoare acestora...

1-e, 2-f, 3-i, 4-c, 5-m, 6-a, 7-d, 8-k , 9-f , 10-g , 11- b, 12- h, 13-j

Cele 13 motivatii corespund celor 4 tipuri de nevoie fundamentale enuntate mai jos:

1 nevoia de securitate a, j, e

2 nevoia sociala b, l, d

3 nevoia de stima recunoastere , g, h, m, k

4 nevoia e actiune-autodepasire c, d, f, h, i, j

Gasiti corespondenta intre motivatii si nevoi pentru aceasta indicati motivele in dreptul neoilor indicate

Administrarea persoanalului este acea activitate a functiuni de persoanal care se refera la 2 mari aspecte

Evidenta intregului personal din organizatie prin asa numitul dosar profesional care in multe

Administrarea intregului sistem de recomense adica determinarea calcului si evolutia in timp atat a salariilor cat si a celorlalte recompense de venit

Gestiunea propiuzisa a resurselor umane cuprinde ansamblul sau toate activitatile cu caracter operational curs anterior incepand cu planificarea necesarului de persoanal si continuand cu asigurarea resurselor umene, dezvoltarea lor car si mentinerea lor la nivel institutionalâ

Gestiunea costurilor cu personalul(post) in opinia specialistilor aceasta activitate consta in principal in determinarea calculul si urmarirea in timp a tuturor cheltuelilor cu resursa umana la nivel institutional

Cheltueli cu salarizarea angajatilor , gestionarea, fondarea acarierelor

Formarea persoanlului care presupune conceperea de manageri a unui plan de formare profesionala la nivel organiational gestiont pe un program bine pus la punct iar in final urmarirea acestor rezultate

Dezvoltarea sociala ce presupune pe de oaparte organizarea munci pe subdiviziuni organizatorice pana la fiecare loc de munca iar pe de alta parte presupune analiza si proiectarea posturilor care asigura compatibilitatea intre cerintele sau caracteristicile unui post si caracteristicile titularului acestuia

Informarea si comnicarea cu persoanalul

Este cunoscut facptul ca la nivel organizational exista pe de o parte o informare sau comunicare oficiala sau formala prescirsa pe baza organizational cat si una informala neprescisa pe o baza informala

Din punct de vedere managerial este normal sa se suprapuna in momentul in care exosta o comunicare informala in paralel cu cea informala sau oficiala mesajul transmis de catre emitator ajunge in mod distorionat la receptor

Mediul si conditiile de munca

Din totdeauna manageri au fot si sunt preocupati de asigurarea unui mediu profesional optim care sa permita asigurarea prtectiei munci acestora, igiena munci acestora.

Aprecierea calitatii conditiilor de munca de catre angajati are la baza defapt 2 mari criterii: pe de o parte critariile obiective: durata program de munca, venitul obtinut de catre angajat, asigurari de boala la angajat iar pe de alta parte criteriile subiective respectiv

modul in care personalitatea angajatului se armonizeaza cu caracteristicile mediului profesional

Relatiile sociale interne care fac parte din tot resursele umane care fac parte dintre lagaturile anagajati si superiori, angajati si patroni

Relatiile profesionale externe sunt legturile cu principalele organisme existente , minsterele , organizatiile singicale

Consilierea ierarhica se refera la asistarea de catre manageri de resurse umane a tututror celro angajati care se confrunta cu probleme la locul lor de munca.

Cpitolul 2 postul si analiza posturilor

Ce se intelege prin acest post?

Postul reprezinta adaptarea unuei functi pe de o parte cu particulariltatile fiecarui loc de munca pe de alta cu particularitatile fiecarui titular de munca

Functia Ansamblul posturilor care se regasesc pe acelasi nivel organizatoric, care au acelasi atributii si acelasi criterii

In opinia specialistilor esxista ansamblul obiectivelor, sarcinilor competentelor si responsabilitatilor ce-i revin unui anumit angajat.

Elementele comonate ale postului obiective, sarcini

Functie manageriala o sfera mult mai larga de competente si responsabilitati,

Funcita manageriala imiplica adoptarea de decizi care influenteaza munca altor persoane

Functia de executie este la munca proptri

2 munca si sarcinile sunt pentru un singur post si presupun obtinerea de bunuri si servicii ceea ce nu se regaseste la functia manageriala.

Definirea cantitativa si calitativa avuta in vederea la crearea unui anumit scoap

Pentru a fi indeplinite titaularului postului ii sunt date sarcini competente si responsabilitati

Sarcina reprezinta cea mai muca unitate de munca fixat titularului postului iar suma sarcinilor identice formeaza atributia

Cometenta acordata sau autoritatea reprezinta limitele in interiorul carora titularul postului are dreptul de a actiona in vederea indeplinir obiectivelor stabilite, iar responsabilitatile reprezinta obligtia titualrului postului de a indelini sarcinile si obiectivel derivate din obiectivele idividulae

Proiectarea posturilor de catre manageri presupune stabilirea unor obietive stabile intre angajatii postului

ORCIE exagerare in acest proces supra sau subdimensionarea acotor componante la nvelul postului duce sau are ca efect ruperea echilibrului organizatoric cu numeroase efecte negative cum sunt: nendeplinirea sarcinilor profesionale, indeplinirea lor partiala, aparitia abuzurilor de putere si sau a sarcinilor conflictuale

Orcie post existent in strucntura organizatorica e influentat de mai multi factori sau variabile, acestea sunt: variabile ale mediului organizational, variabile ale titualarului postului, varabile desfasurate la nivelul postului

Varabile ale mediului prganizatiionaleSistemul economic al organizaitei, sistemul organizational si ssistemul decizional, tehnologic

Variabile ale titualarului postului varsa, sex evolutie persoanal , personalitatea

Factori de la nivelul postului

1 elementele de baza la nivelul postului utilaje instalati dotari

2 activitatile legate de acivitatile de baza, de asigurare de mentinere si utilizare, activitatea de desfasurare

3 activitatea propiusizis al anivelul postului

4 mijoacele de control evaluare la niveleul organizatie

Analiza posturilor

3 o mai buna evaluare a performantelor

4 dezvoltarea carierelor

Imbunatatirea relatiilor cu sindicatele

Tipologia analizelor de post

In practica manageriala intalnim 4 tipuri de analiza a posturilor

-analiza orientata postului

Anliza orientata asupra titularului postului

Analiza cobinata

Analiza strategica

1 aceasta analiza are in vedere toate elementele componente ale unui post deci ea trebuie efectuata incat sa acopere urmatoarele componente

Denumirea si obiectivul postului, nivelul sau ierarhic, superiorul direct, resursele disponibile la nivelul postului

Relatiile organizatorice, precum si toate celelalte atributi ale postului, competente si responsabilitati

Descrierea posturilor se realizeaza intr-un mod asemanator atat in organizatiile mici care au cativa zeci de angajati cat si in organizatiile mari cu sute de angajati cu diferenta ca in cazul org mari pot fi culese sau pot culege mult mai multe informatii in legatura cu posturile analizate, astfel incat acestea pot fi mult mai specializate

Rezultatele descrierilor de post se regasesc intr-un document fisa postului

Pentru a realiza descrierea postului este necesra parcurgerea mai multor etape

1 identificarea postului ce urmeaza a fi identificat sau descris

2 identificarea obiectivului urmarit prin simplificarea munci, stabilirea standardelor de munca

3 culegerea informatiilor cu posturile ce urmeaza a fi analizat

4 redactarea descrieri

Specificatia postului

Reprezinta aceea analiza prin care analistul stabileste cerintele pe care trebuie sa le intruneasca titularul postului in vederea orientari respectivului post

Specificatia postului se realizeaza pe baza descrierilor de post

Analizele combinate sunt acele care imbina caracteristicile descrierilor de post cu cele ale caracteristicilor lor

4 analizele strategice au in vedere dinamica poturilor adica modul in carea acestea se mofifica in timps si modul in care sunt influentate natura acelor posturi

Metode si tehnic de analiza posturlor

In practica manageriala exista numeroase tehnici pentru realizarea analizelro de post

Deciziza manageriala de a utiliza una dintre aceste metode are la baza mai multe aspecte

Avantajele aduse de una sau alta din metode

Timpul necesar aplicari uneia sau alteia dintre nevoi

Costurile aplicarii uneia sau alteia din metode

Eficacitatea uneia sau alteia dintre maetode

1 analiza documentelor existente

2 metoda observarii

3 interviul

4 chestionarul pentru analiza posturilor

5 tehnica incidentelor critice

Analia documentelor existente e o metoda simpla de culegere a informatiilor cu privire la posturile ce urmeaza a fi analizate

Aceasta metoda presupune ca unu sau mai multi analisti sa consulte diferitele documente existente la nivel organizational rof roi state de functie etc si sa extaga informatiile ce le sunt necesare pentru realizarea descrieri posturilor.

Desi e o metoda relativ simpla presupune o pregatire speciala sau experienta din partea analistilor pentru ca acestia sa poata decanta volumul mare de informatii care le este oferit de documentele respective si sa extraga din acest volum numai informatiile care le sunt absolut neceare in efectuarea descrieri

Principalul dezavantaj al acestei metode este faptul ca documentele pe care analisti le au la dispozitie fie nu ofera inf necesare descrieri de post, de aceea aceasta metoda se combina cu practica manageriala cu alte metode de analiza

Metoda observaris au observarea este o metoda simpla dar mult mai precisa

Conform acestei metode unu sau mai multi analisti observa in mod direct a mai multor angajati sau unu fara a interveni in activitatea lor

Fiind o metoda de observare directa aceasta le va permite analistilor sa inteleaga in profunzime intreaga activitate desfasurata la nivelul posturilor si sa inteleaga cerintele posturlor urmarite

Ca dezavantaj presupune o perioada mare de timp

Astfel se limiteaza la cicluri de munca scurte si repetitive astfel ca animite fenomene sau evenimente rare care apar la nivelul posturilor sar putea sa nu fie observate de analisti

Interviul pentru analiza posturilor

E tehnica de culegere a informatiilor in legatura cu un post sau mai multe care are la paza un raport de comunicare ce are la baza un raport intre interviator si intervievat

Interviul reprezinta o discutie pertinenta pe baza unor intrebari cu raspunsuri si care urmareste culegerea informatiilro cu privire la postul respectiv, constatarea faptelor l nivelul psotului sau oferirea unor solutii de catre analist cu privire la solutii la poroblemele exitente

Intr-o analiza a posurilor existe urmatoarele tipusri de interviuri ce pot fi urikizate

Interviu formal si neformale structurat si nestructuralt

Interviul formal au intrebari prestabilite

Informal este cel care decurge liber in sunsul ca intrebarile sunt puse intamplator

Interviul structurat este acea fosrma de interviu in carea analistul foloseste anumite informatii standard cu intrebari prestabilite

Acest tip de interviu nu exclude aparitia unor intrebari suplimentare puse de catre analist atunci cand acestea vrea sa obtina mai multe informatii cu privire la psotul analizat.

Interviul nestructurat este interviul care nu contine formulare standard si in care intrebarile sutn puse aleatoriu

Avantaje interviul pt analiza postului permite sa adopte o metodologie unitara de analiza a posturilor mai ales cand sunt intervievati mai multi angajati ce detin aceleasi posturi

Insa ca si dezavantaje aceasta metoda presupune o durata mare pentru culegerea informatiilor imlicand costuri cu atat mai mari iar de multe ori rezultatel obtinute nu sunt tocmai simplu de analizat, interpretat mai ales cand

Metode de analiza a posturilor continuare

Chestionarul pentru analiza posturilor, sau ancheta scrisa

Este una dintre metodele cele mai utilizate in analiza posturilor deoarece aceasta metoda ofera analistilor informatii in legatura cu posturile respective, informatii ce nu pot fi obervate in mod direct sau cu ochiul liber.

Acest chestionar se prezinta sub forma unui set de intrebari dispuse intr-o ordine logica in concordanta cu obiectivele urmarite de analist, simplificarea munci, stabilirea standardelor sau stabilirea strategiei la nivel zonal.

Problema principala pe care o indica acest chestionar este aceea a modului de concepere si structurare a lui.

Analisti cunosc faptul ca in functie de modul in care e conceput acest chestionar, depinde cantitatea informatiilor obtinute, calitatea acestor informatii si modul in care ele pot fi structurate in analiza posturilor respective.

Din acest punct de vedere chestionarul trebuie conceput in asa fel incat sa ofere posibilitatea titularilor de costuri sa-si exprime in intregime pinile si activitatea la nivelul posturilor, iar pe de alta parte analistilor sa le permita prelucrarea si interpretarea cu usurinta a informatiilor obtinute

Principalul avantaj este acela ca aceasta metoda permite obtinerea unui volum mare de informatii pentru un numar mare de posturi

Putem culege multe informatii cu unu timp scurt

Dezavantajul ca poate insemna un grad mare de subiectivism, si poate reprezenta fiecare sistem de valuri al fiecarui subiect chestionat deci metoda inseaman o antentie mare din partea analistilor in ceea ce priveste metoda obtinuta.

Tehnica incidentelor ctritice

Aceasta metoda permite analistilor sa obtina date sau informatii in legatura cu posturile analizate in termeni comportamentali

Aceasta metoda presupune ca analistul sa observe si sa identifice anumite comportamente critice pe care titularii de posturi le dezvolta in activitatea desfasurata la nivelul posturilor in realizarea sarcinilor profesionale

De asemena aceasta metoda permite analistilor sa oberve modul in care comportamentele critice ale titualrilor de posturi influenteaza rezultatele activitatile lor.

Termenul de incident critic nu are semnificatia de conflict de munca sau de acident sau indient de munca, ci are semnificatia unui aspect particular neobisnuit pozitiv sau negativ, eficient sau ineficient al compoatamentului titularului postului

Principalul avantaj al acestei metode este acela ca ea ofera analistului o imagine destul de clara asupra cerintelor efective ale posturilor permitandule analistilor ca informatiile obtinute sa le utilizeze in alte activitati de personal.

Dezavantjul acestei metode este acela ca ea necesita un timp relativ mare iar costurile sunt ridicate pentru observarea si gruparea incidentelor critice in functie de natura pe care incidentele le descriu.

***********de preluat din manual despre proiectarea posturilor*************

Alt capitol asigurarea cu resurse umane a organizatiei

Recrutarea

Recrutarea persoanlului reprezinta procesul complex de cautare localizare, identificare si atragere a potentialului de angajati pentru posturlie vacante

Recurutarea ca si activitate de aza in procesul de activitate cu capital uman urmeaza proiectarea posturilor deoarece recrutorii incep sa caute potentialii candidati trebuie sa stie exact care sunt cerintele posturilor vacante a celor ce urmeaza sa fie scoase la concurs.

Recrutarea urmeaza in mod logic, ca urmare aplanificari necesarului de perosanal prin care se stabileste necesarul net si suplimentar de persoanl.

Defapt acest proces de planificare de persoanal este influentata atat de miscarile interne de personal, promovarile , tranformarile, recalificarile, dezvoltarea resurselor umene cat si de pierderile de persoanal care apar la nivel organizational: pensionari, concedieri, demisi si decese.

Recrutarea este urmata in mod logic de selectia candidatilor cat si de orientarea profesionala pe posturi, orinetare

La baza recrutari persoanalui stau 3 criteri fundamentale, competenta candidatilor care are o acceptiune destul de larga in sensul ca aceasta reprezinta pe langa pregatirea persoanlui si multe alte caltitati pe care trebuie acestia sa le aiba(PROEICTE PERSOANALE,TASATURI FIZICE)

Potentialul de dezvoltare a candidatilor.

3 vechimea pe post.

Din acest punct de vedere organizatiile trebuie sa conceapa acele politici si strategi de recrutare in asa fel incat ele sa permita realizarea acelei piramide de varsta care sa asigure posibilitati normale de angajare a angajatiilor.

Recrutarea personaluui ca orice activitate de persoanal trebuie sa se deruleze pe baza ami multr principi

1 efectuarea recrutari pe baza unor politici si strategi viguros stabilite la nivel organizational(caracterisiticile si politicile angajatiilor)

2 efectuarea recrutarii de catre persoane specializate in domeniu care stiu unde sa caute candidati si cum sa ii aleaga

3 alegerea cu discernamant a surselro de recrutare

4 informarea cat mai exact a cerintelor posturilor vacante scoase la concurs.

5 interzicerea demigrari celorlalte organizatii care recruteaza ceilalti candidati.

In practica manageriala exista urmatoarele surse de rectutare impartite pe 2 mai zone

Locale si in afara zonei locale

locala Sistemul de invatamant(scoli profesionale, licee si universitati)Propiria organizatieAlte organizatiiOficiile de forta de muncaOrice alta sursa care asigura candidatului cu competenta necesara

In afara zonei locale Toate sursele mentionate la zona localaTargul de jobuirFirme specializate in recrutoarea persoanluluiProgramele de recrutare din univeristatiAsociatiile profesionale ale celor cu dizabilitati

In practica amangeriala exista urmatoarele metode de recrutate

1 metoda publicitatii

2 reteaua de cunostinte

3 folosirea consilierilor

4 cautoarea persoanelor

5 fisierul cu potential candidati

6 activitatea de marketing

Seminar

1 FACTORI FIZICI IN care isi desfasoara munca angajatilor influenteaza starea de santatate(nevoia fizilogica)

2 Pentru ca angajatii sa cunoasca ce se cere de la ei sa cunoasca lucruri cat mai corecte ale posturilor( nevoie de securitate)

3 Trebuie sa se aminteasca angajatiilor ca locul lor de munca depinde de capacitatea companiei de a face fata concurentei(nevoie de securitate)

4 un superior trebuie sa acorde multa atentie conditiilor de munca ale subordonatiilor sai(nevoia de estetica)

5 un sef trebuie sa lucreze el insusi serios in vederea creari unui climat de munca in care sa domneasca prietenia intre angajati(nevoia de socializare)

6 o recunoastere idividuala a aunui randamant peste norma are o mare seminificatie pentru angajati nevoia de recunoastere

7 o conducere indiferenta poate deseori rani sentimentele angajatiilor (nevoia sociala)

8 angajatiilor le place sa vada ca abilittile si capacitatile lor sunt pe deplin utilizata in activitatea desfasurata (nevoia de stima)

9 planurile de pensionare si programaele de cumparare de actiuni oferit de catre companie ii incita puternic pe indivizi sa isi pastreze locurile de munca

10 orice post de munca poate fi structurat intr-un mod atragator si poate reprezenta o provocare pentru titularul acestuia (nevoia de actiune)

11 multi angajati sunt gata sa dea cel mai bun in munca pe care o fac

12 conducerea ar trebui sa ofere mai mult interes fata de angajati organizand intalniri sociale dupa orele de program

13 mandria resimtita fata de propria munca consitituie in prezent o recompensa importanta(nevoia de actiune)

14 angajatiilor le place sa se creada ”cei mai buni” in tipul de activitate ce le este incredintat nevoia de stima

15 calitatea raporturilor sociale in cadrul grupurilor de munca este un aspect important

16 este important pentru angajati sa fie apreciati de catre manageri de varf nevoia de stima

17 angajatilor le place, in general sa isi stabileasca orarul de munca si sa ia decizi legte de munca lor in conditiile unui control minimal.(nevoia actiune)

18 securitatea locului de munca constituie un element important pentru angajati

19 un echipament de protectie adecvat este un element important pentru angajati.

Notati in dreptul fiecarui enunt categoria de nevoi corespunzatoare

Recrutare intrna sau promovare

Avantaje

Se cunosc foarte bine aspectele pozitive si negative ale potentialilor candidati

Recrutarea e mult mai facila avand in vedere zona de cautare

Durata de recrutare este mica ceea ce determina cost total(ct) mic redus in comparatie cu recrutarea externa

Durata integrari este mult mai mica ceea ce determina costuri cu integrarea mult mai mici.

Desi costul total e unu scazut, costul cu formarea noilor angajati e unu ridicat deoarece nu corespund intocmai cu cerintele posturilor.

Promovare angajatilor dezvolta lialitate fata de organizatie, cresterea satisfactiei profesionale si cresterea numarului angajatilor multumiti

Dezavantaje

Nu mermite infuzia de suflu proaspat si idei noi in organizatie

Nu permite atragerea unui numar mare de potentiali candidati

Duce la aparitia efect de unda sau de propagare...

Determina manifestarea principiului lui peter care spune asa: orice individ poate urca pe scara ierarhica pana la nivelul sau de incompetenta.

Poate determina demoralizarea anumitor angajati care nu sunt promovati si care le scade sentimentul de loialitate, creste insatisfactia profesionala, si apar performate slabe.

Recrutarea externa

CAUTAREA SI RECRUTAREA DIN AFARA ORGANIZATIEI.

Avantaje

Ofera un numar mare de angajati datorita ariei mult mai mari de recrutare

Permite infuzia de suflu proaspat

Costurile cu formarea noilor angajati sunt mault mai mici datorita specializari persoanelor aduse din afara...

Dezavantaje

Datorita complexitatii pietei munci recrutarea e mult mai dificila, durata de recrutare e mult mai mare deci rezulta ca costul total este mult mai mare

Durata de integrare e mult mai mare si cheltuiala cu integarea e mult mai mare

Apare sentimentul ca repsectivi angajati interni deoarece li se diminueaza sansele sa intre pe aceste posturi.

Sursele externe de recrutare pot avea unele dezavantaje care se regasesc printre rumatarele comeonente

1 Identificarea selectia si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil

2 timpul necesar orientari si integrari pe posturi a noilor angajati e mult mai mare ceea ce atrage costuri suplimentare

3 provoaca aparitia de posturi vanante in lant

4 pot aparea nemultumiri, descurajari chiar probleme majore in randul propriilor angajati

5 exista uneori riscul de a angaja candidati care ulterior nu dovedesc sau nu se mentin la potentialul inalt pe care l-au demonstrat in timpul selactiei

6 implica elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesionala- nu e dezavantaj al recutarii externe

Recrutarea interna prezint ao serie de avantaje

1 permite atragerea unui numar mare de angajati

2 timpul aferent activitatilor de orientare si integrare este mult diminuat+

3 permite realizarea unor schimabri semnificative la nivelul posturilor

4 atragerea coandidatilor e mult mai usoara iar selectia mult mai rapida+

5 permite eliminarea unei anumite rutine la nivelul posturilor

6 incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiilor

7 punctele forte si slabe sunt cunoscute mult mai bine+

Polititica exlusivista din rec int poate avea si urmatorele dezvantaje

1 costul recrutari persoanalului e mult mai ridicat

2 impiedica infuzia de suflu proaspat in organizatie si nu organizaeaza promovarea unor idei noi -

3 provoaca apariatia de posturi vancante in lant -

4 angajatul poate fi actionat in judecata daca detine unele date si informatii

5 favorizeaza manifestarea principiului lui peter -

6 politica de recrutare poate proesupune in mod gresit ca angajatii din interior dispun de calitatile necesare pentru a fi promovati -

7 permite diminuarea cheltuelilor cu pregatirea persoanalului

Recrutarea externa prezinta urmatoarele avantaje

1 Permite indentificarea si atragere unui numar mare de angajati+

2 recurtarea pers e mult mai rapida si mai putin costisitoare

3 incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul org +

4 permite eliminarea unor posibile stagnari sau rutine+

5 motivarea pers creste iar ambianta se imbunatateste

Cv

Media nu se trece in cv doar daca angajatorul nu cere diplomele

Activitatea profesionala

In acest capitol inscrie totte locurile de munca avute anterior(functiile detinute) oferind informatii cat mai precise cu privire la denumirea organizatiilor, adresele cat si de principlele sarcini si responsabilitati pe care le-a avut la nivelul fiecarui post ocupat, ca si incelalalt capitol acestea se inscriu invers cronologic.

In cazul proaspetilor absolventi in acest capitol se inscriu stagiile de practica, voluntariate

Competentele candidatului

Limba straina cunoscuta scris citit vorbit

Competente digitale

Alte abilitati si aptitudini

Principalele noastra trasaturi creativitate, punctualitate, bun organizator, dobandit in urma a ceva...

Referinte

Candidatul trebuie sa inscrie numele persoanelor de referinta, organizatia in care lucreaza si datele de contact al acestor persoane.

Pasiuni

Indiferent de forma lui cv acesta se semneaza la finalul cv si la finalul se pune data

obiectivul

Dupa date persoanale se inscrie obiectivul sau datele pentru obiectivul propriu

Metode si tehnici de formare profesionala

In practica mamageriala din resurse umane exista mai multe metode respectiv tehnici ce pot fi utilizate in instruirea persoanlului

Metodele de instruire pe post

Metodela de instruire tip sala de clasa

Programele de instruire pe post,

rotatia pe posturi

Coaching-ul

Programele de instruire pe post prezinta un anasamblu de proceduri de instruire pe care le utilizeaza un instrucor sau formator in vederea pregatirii noului angajat la nivelul locului sau de munca

Aceasta metoda ii permite formatorului sa urmareasca in timp evolutia angajatului cursant respectiv sa urmaresca nivelul de performanta atins de acesta la nivelul postului iar pe de alta parte aceasta metoda ii da posibilitatea anagajatului sa sa rentalneasca cu instructorul sau ori de cate ori e nevoie si sa lamureasca eventualele probleme care apar la locul sau de munca

Rotatia pe posturi este o metoda utilizata in cazul managerilor noi angajati dar nu numai, cu scopul ca acestia sa cunoasca in detaliu fiecare componenta a organizatiei(dezvoltare pe orizontala)

Aplicarea aceastei metode presupune existenta unei persoane, sau formator in cadrul fiecarei subdiviziuni organizatorice prin care trece respectivul cursant, formator care se ocupa atat de pregatirea cursantului cat si de evaluarea rez obtinute in urma acestei activitati

Coucingul este acea metoda de instruire pe post care presupune 2 aspecte:

Analiza nivelului de performanta realizat de catre angajat la nivelul postului sau,

Iar pe de alta parte presupune discutia intre angajat si coucer(formator, superior) referitor la nivelul de performanta obtinut

AnALIZA ESTE facacuta de mananger pe baza raportului dintre nivelul performantei profesionale obtinut de angajat la nivelul postului si nivelul prestabilit de manager si acceptat de titularul postului

Atunci cand coucerul constata persistenta unei non performante sau performanta slaba la nivelul persoanei in urma analizei efectuate atunci intervine dialogul sau discutia dintre cele 2 parti

Obiectivul fundamental urmarit de catre couceri in acest dialog este cresterea gradului de implicare a respectivului angajat in rezvolvarea problemelor care au generat nivelul scazut de dezvoltare persoanalA(MANAGERUL INCEARCA SA STIMULEZE ANGAJATUL PRIN DIVERSE MODALITATI SA OFERE SOLUTII

Metodele de instruire tip sala de clasa

Studiile de caz

Jocuri de roluriInvatarea din actiune

Metoda de training grup t

Studiile de caz presupun utilizarea unor metode reale din respectiva organizatie

Aceasta metoda ca metoda de instruire se poate aplica indivial si colectiv

Formatorul are ca obiectiv fundamental cresterea capacitatii de analiza a cursantilor cat si cresterea acestora de rezolvare a problelor cu care se confrunta in cadrul organizatiei.

Concret aceasta metoda presupune exersarea cunostintelor teoretice de care angajatii dispun in vederea solutionarii problemelor existente, argumantarea propriilor puncte de vedere cat mai ales lucrul in echipa

Jocuir de roluri este o metoda sala ce clasa ce presupune interpretarea a unui instructor a mai multe roluri cum ar fi rolul de manager, rolul de lider de sindicat, de maestru aceasta cu scopul invatari de catre acestia a diferitelor tipuri de comportamant profesional iar pe de alta parte cu scopul autoexaminari autoevaluari modului propriu de evaluare al posturilor

Invatarea din actiune este iar o metoda utilizata managerilor in principiu

aCEASTA moetoda prepupune ca manageri sa invete unul din experienta celuilalt

MnGERI SE ADUNA IN GRUP, Sa Aleaga o problema la nivel orgniaztional si sa o supuna dezbateriilor

In CADRUL acestei discutii fiecare manager fiecare va argumenta propriul punct de vedere visa-vi de modul de rezolvare al problemei

De fapt la baza acestei metode sta urmatorul principiu:

Cel mai important, eficace mod de a invata sa actionezi ca si manager este actionand si nu ascultand prelegeri despe cum ar trebrui actionat

Metoda de training grup t este imbunatatirea lucrului de echipa din punct de vedere comportamantal si presupune ca formatorul sa reuneasca intr-un grup mai multi angajati cursanti sa ii lase pe acestia sa actioneze in mod liber, si punandu-i pe fiecare sa-si exprime parerea viza-vi de ceilalti membri ai grupului

Defapt prin aceasta metoda formatorul rumareste cresterea capacitatii de percepere corecta a reactiilor celorlalti visavi de propriul comportament.

Manangementul recompenselor REPREZINTa in acceptiunea exp un preoces complex de concepere si elaborare si imlementare a strategiilor si politicilor de salarizare cat si a sitemelor de recompensace permit man organizatiilor sa-si indeplineasca ob fata de proprii lor angajati

Se intelege un ansamblu de venituri materiale si non materiale financiare, no financiare prezente s viitoare care sunt determinate in mod direct si sau indirect de calitatea de angajat si de activitatea desfasurata

Defapt sistemul de recompense reprezinta unu dintre cele mai imp mijloace prin care manageri pot actiona asupra comp angajatiilor

Sistemul prioritar al orcarui sistem de recompense e acela de a stabilii anumite modalitati de plata echitabila in raport cu munca prestata de fiecare angajat si in rap cu rez obtinute

In practica manageriala se fac 2 tipuri de recompense directe si indirecte

Recompense directe – salariul debaza (suma de bani pe care il primeste fiecare angajat

-salariul de merit (sum de bani pe care o primeste o persoana sau un angajat pentru rezultate deosebite otinute in activ profesionla

-Sistemul de stimulente sporiile de la salarii adaosurile primie premiile comisioanele

Daca sporurile sau adaosurle la salariu au un caracter obligatoriu, adica ele pot fi revendicate de angajati

Premiile si primele nu au un caracter obligatori fiind facultative ramanand la latitudinea managerilor cui si cand le acorda

Plata amanata cumpararea de actiuni de angajati si obtinerea de dividente in urma distribuiri de profit

Recompensele indirecte

Plata timpului nelucrat concedii de odihna pauza de masa, concedii medicale, maternitate, sarbatori, timpul necesar in delegatii, stagiul militar,

Programele de protectie ajutoare de somaj, pensie si prime de pensionare, si asigurari,

Servicii si alte tipuri de recompense

Concediile fara plata, acordarea de facilitati pentru petrecerea timpului liber, echipamente de protectie, plata de la si la inteprindere, plata scolarizarii, gradinita pt copii etc,

La baza orice sistem de recompense stau cateva principi generale ce le guverneaza:

Principiul fixarii salariului pe baza mecanismelor pietei

Principiul fixari salariului minim pe economie

Principul fixarii salariului in fc de calitatea muncii

Principiu fixarii salariu in fc de cantitatea muncii

Principiu fixari in fc de calificarea persoanala

Principiul fixari salariului in fc de munca

Principiul munca egala salariu egal

Principiul condfidentialitatii salariului

Cm angajator

Om=vine din populatia activa

O creste si cererea scade salariul creste

Of scade cererea creste salariul scade

In literatura de specialitate din ultimi ani manageri marilor companii au stabilit mai multe principii manageriale de stabilire a salariului au la baza optimizarea relatiei dintre angajat si amanager

In practica managerial exista mai multe tipuri de recomapensa

Sistemul de salarizare legat de salarizare sau in functie de nivelul de performanta ssau sistemul de salarizare dupa timpulefectiv lucrat sau plata in regie

Primul conforma acestui sistem anagajatii vor fi salarizati sau recompensati in functie de nivelul performantei obtinuta la nivelul posturilor lor

Suma de bani primita de angajati conform acestui sitem e una variabila din acest punct de vedere, acest sitem nu e de regula preferat de angajati ci e preferat de manageri deoarece el permite stimularea angajatiilor in directia cresterii de performanta, desii costurile totale pe care le genereaza un astfel de sistem sunt mult mai mari in comparatie cu celalalt.

Desigur banii sunt un factor motivator extrem de important pentru angajatii insa in stabilirea salariilor manageri trebuie sa tina cont si de alti factori cum este costul vietii, vechimea in cariera, conditiile de munca etc.

Sistemul de salarizare sau plata in regie presupune ca angajatii sa fie recompensati in functie de timpul efectiv lucrat

Din persoectiva acestui sistem suma de bani primita de angajat e una fixa si predictibila de aceea acest sistem e preferat de angajati si mai putin preferat de manageri

Recapitulare pe capitole

Mnagementul res umane introducere:

1 def resurselor umane man

2 dezvoltarea res umane

3 functiunea de persoanal cu competentele acestei functiuni

2 postul si analiza posturilor

1. postul definire componete post si variabile post2. analiza post definitie obiective si tipologie, descrie, analiza strategice3. metode si tehnici de analiza post analiza documente existente, observarea,

interviul, 4 chestionarul pt analiza posturilor, tehnica incidentelor critice

3 asigurarea cu resurse umene recrutare selectie

1. definitei criterii si2. practici privind recrutarea, 3. Strategii si tehnici de recrutare4. Zonele si sursele de recrutare5. Metodele de recrutare publicitate si activ de marketing

6. Formele de recrutare interna si externa

Procesul de seclectie

Etapele procesului de seclctie

5 CARIERA

Deifnitie si caracteristici

Planificarea carierie si obiectivele individuale

Factori care influneteaza cariera

Stadiile de dezvoltare ale carierei explorarea pana la iesirea din cariera

Desen

Criterii de apreciere ale carierei

Formarea profesionala

Educatie formare perfectionare

Etapele si fazele procesului de perfectionare acomodare si definitivarea

Metodele de perfectionare se impart in 2 grupe metode de instruire pe post si perfectinare

Rotatia de post coucing

Studiile de caz jocurile de roluri si metoda de training grup t

6 evaluarea performantelor profesionale

1 sistemele de evaluare a performantelor

Obiectivele si criteriile de evaluare a performantelor principalele metode de evaluare al performantelor

MnAGEMENTUL RECOMPENSELOR

PRINCIIPIILE GENERALE 10 PRINCIPII

CELE 2 SISTEME DE SLARIZARE CU PARICULARITATIILE LOR