Copyright 2011, UEFISCDI

Unitatea Executiv pentru Finanarea nvmntului Superior,a Cercetrii, Dezvoltrii i InovriiAdresa: Str. Mendeleev nr. 21-25,sector 1, cod 010362, Bucureti, RomniaSite: http://uefiscdi.gov.ro

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a RomnieiManagementul Resurselor Umane(Ediie online, 2011) Panaite Nica, Adriana Prodan, Dan Maniu Due, Carmen Sonia Due,Viorel Lefter, Simona Mlescu, Camelia Moraru, Elena Marilena Porumb, Ramona tefania Puia

ISBN 978-973-0-11686-1

MANAGEMENTUL

RESURSELOR

UMANE

2

CUPRINS

Capitolul 1. CULTURA ORGANIZAIONAL (Prof. dr. Panaite NICA, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai)

Obiectivele capitolului 5

1.1. Conceptul de cultur organizaional 5

1.2. Impactul culturii naionale asupra culturii organizaionale 8

1.3. Elementele componente ale culturii organizaionale 15

1.4. Dimensiuni ale culturii organizaionale 17

Bibliografie 21

Anexa 1 2 24

Capitolul 2. EVALUAREA PERFORMANELOR: IMPLICAII ASUPRA RECRUTRII, PARTICIPRII I MOTIVRII RESURSELOR UMANE DIN

UNIVERSITI (Prof.dr. Viorel LEFTER, Asist. drd. Ramona tefania PUIA, Academia de Studii Economice Bucureti)

Obiectivele capitolului 28

2.1. Introducere 28

2.2. Evaluarea performanelor, parte component a managementului performanei i importana sa n dezvoltarea resurselor umane din sistemul universitar

29

2.3. Implicaii ale procesului de evaluare a performanelor asupra recrutrii i seleciei resurselor umane din universiti

33

2.4. Metode de evaluare a performanelor cadrelor universitare i impactul acestora asupra motivrii

34

2.4.1. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile locurilor de munc

34

2.4.2. Metoda Feedback 360 35

2.5. Avantaje i dezavantaje ale evalurii performanei resurselor umane din universiti

39

2.6. Concluzii 40

Bibliografie 41

Studiu de caz privind evaluarea periodic a performanelor personalului didactic n Academia de Studii Economice din Bucureti

42

Anexe I VIII 45

3

Capitolul 3. PROCESUL DECIZIONAL VIZND RESURSELE UMANE N UNIVERSITI (Prof. dr. Dan Maniu DUE , prof.dr. Carmen Sonia DUE Universitatea Lucian Blaga Sibiu)

Obiectivele capitolului 52

3.1. Procesul decizional 52

3.1.1. Modele ale procesului decizional 53

3.1.2. Riscul i procesul decizional 56

3.2. Influene individuale n luarea deciziei 57

3.2.1. Rolul intuiiei n luarea deciziei 58

3.2.2. Creativitatea n munc 59

3.2.3. Participarea n luarea deciziei 63

3.3. Procesul decizional de grup 61

3.3.1. Avantaje ale deciziei de grup 61

3.3.2. Gndirea grupului 62

3.3.3. Polarizarea grupului 64

3.3.4. Tehnici pentru decizii de grup 65

3.4. Diversitate i cultur n procesul decizional 66

Bibliografie 67

Studiu de caz 68

Capitolul 4. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE (Prof. dr. Adriana PRODAN, Universitatea Alexandru Ioan Cuza Iai)

Obiectivele capitolului 72

4.1. Dezvoltarea resurselor umane:concepte i diferene 72

4.2. Resursele umane i nvarea 74

4.3. Politica de dezvoltare a resurselor umane n universitate 78

Bibliografie 79

Studiu de caz 1. Conceperea politicii de dezvoltare a resurselor umane 80

Studiu de caz 2. Descrierea procedurii de dezvoltare la Universitatea

Alexandru Ioan CuzaIai

81

Capitolul 5. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR (Romana Cucuruzan , Simona Mlescu , Camelia Moraru, Dr. Elena Marilena

Porumb, Universitatea Babes- Bolyai Cluj Napoca)

5.1. Ce este conflictul? 84

5.1.1. Teoria cooperativa a conflictului 85

5.1.2. Tipuri de conflicte 86

5.2. Metode de soluionare a conflictelor 88

4

5.2.1. Negocierea 88

5.2.2. Medierea 92

5.2.3. Arbitrajul 95

5.3. Metode si proceduri de rezolvare a conflictelor de tip cooperativ 95

Bibliografie 99

5

Capitolul 1. CULTURA

ORGANIZAIONAL

Obiectivele capitolului

n urma parcurgerii acestui capitol vei ti:

- n ce const cultura organizaional i care sunt factorii de influen n formarea

i evoluia acesteia;

- care sunt caracteristicile prin care se individualizeaz cultura organizaional a

unei universiti;

- corelaiile existente ntre cultura organizaional i cultura naional;

- cum ar putea fi orientat sistemul de valori i ce efecte s-ar obine pe planul

performanelor organizaionale ale unei universiti;

- care sunt dimensiunile culturii organizaionale ale unei universiti i cum le-ai

putea evalua;

- care este tipul de cultur organizaional din universitatea dumneavoastr, ce

schimbri ai putea face i care ar fi implicaiile acestora.

1.1. Conceptul de cultur organizaional

Fiecare organizaie, inclusiv o universitate, indiferent de mrimea i domeniul ei de

activitate, are o cultur organizaional proprie, care depinde de propria ei istorie, de modul

de abordare a problemelor i de practicile de conducere ale activitilor. Cultura

organizaional reflect mix-ul personalitilor i al stilurilor de leadership, ea punndu-i

amprenta asupra modului n care vor fi realizate lucrurile, se vor efectua schimbrile, se va

manifesta personalitatea organizaional i climatul psio-social.

Cultura organizaional i are rdcinile n ipotezele de baz despre lume, care se

manifest n credinele, valorile i atitudinile acelei organizaii. Nivelul cel mai superficial al

culturii este cel care poate fi observat. Aici putem include povestiri despre companie, eroi,

imnul organizaiei, cldirile i brandurile.

Folosind o analogie simpl, cultura reprezint pentru o organizaie ceea ce pentru un

individ este personalitatea sa. Mac Millan consider cultura ca fiind ideologia acelei

organizaii, iar T. Peters i R. Waterman apreciaz c ea este rezultatul efortului managerilor

de orientare a personalului n spiritul unei prestaii excelente. Cultura i are originea n

interaciunea relaiilor interpersonale la nivel organizaional.

6

Conceptul de cultur organizaional i

are rdcinile n tiinele sociale, n antropologie,

sociologie, psihologie social i comportament

organizaional. Primele studii specifice dateaz

din perioada anilor 1970 (Clark, 1972; Pettigrew,

1973). Apoi, Schein (1985) contribuind la

conturarea conceptului de cultur

organizaional, a abordat posibilitile de

analiz i de intervenie n modificarea acesteia.

n perioada 1980 1990, cultura organizaional a nceput s fie tot mai mult analizat,

companiile vest-europene i cele nord-americane fiind preocupate s neleag i s explice

performanele superioare ale companiilor japoneze de la acea vreme.

Cultura organizaional a fost definit n mod foarte diferit n literatura de specialitate.

Brown (1994, p. 6-7) meniona unsprezece definiii diferite. Chiar dac definiiile sunt

diferite, toi autorii sunt de acord cu faptul c, la nivel de organizaie, cultura se refer la

persoanele organizaiei, la relaiile lor cu altele, la gndurile i sentimentele lor. Unii autori

subliniaz unicitatea culturii fiecrei organizaiei. Schein o descrie ca fiind "un model de

ipoteze de baz", n timp ce Lorsch apreciaz c aceasta reprezint "credinele mprtite de

managerii de top ntr-o organizaie privind modul n care acestea ar trebui s fie conduse, att

de ei ct i de alii, i care ar trebui s fie conduita lor n afaceri "(Lorsch, 1986).

Cultura organizaional a fost abordat ntr-o manier raional de ctre Peters &

Waterman (1982), ntr-o perspectiv funcional de ctre Schein (1985) sau ntr-o manier

metaforic de ctre antropologi, precum Geertz (1993). Unii autori precum Schein (1992) i

Pettigrew (1985) prezint cultura organizaional ca fiind implicarea valorilor comunicate,

dar nu fac distincie clar ntre valorile liderilor acestor organizaii i valorile celorlali

membri ai organizaiei.

Conform altor definiii ale culturii organizaionale, aceasta ar fi: ... un set de

comportamente ateptate i care, n general, sunt susinute n cadrul grupului.(Silverzweig &

Allen, 1976); un sistem coerent de ipoteze i valori de baz, prin care se distinge un grup

la altul (Gagliardi, 1986); model integrat al comportamentului uman care include

gndirea, vorbirea, aciunea i care depinde de capacitatea omului de a nva i a transmite

cunotine generaiilor viitoare" (Websters New Collegiate Dictionary).

n fine, Hofstede (1997) definete cultura organizaional ca fiind programarea

colectiv a modului de gndire prin care membrii unei organizaii se deosebesc de cei ai altei

organizaii. El argumenteaz c valorile fondatorilor i ale celorlali membri ai organizaiei

au un rol nsemnat, dar modul n care aceste culturi afecteaz gndirea membrilor obinuii ai

acestor organizaii va fi determinat de practicile adoptate.

Cultura este cheia excelenei organizaionale iar leadership-ul este unul dintre factorii care

contribuie la crearea culturii.

Edgar Schein - Organizational Culture and

Leadership

Cultura organizaional influeneaz comportamentul oamenilor, aspiraiile lor n carier, formarea profesional i statutul lor

n societate.

7

innd seama de toate aceste opinii, putem defini cultura organizaional ca fiind

modul specific de gndire, simire i aciune, pe care oamenii dintr-o organizaie l-au nvat

ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar i a influenei mediului

social n care au trit i s-au format.

La nivelul universitii, cultura organizaional poate fi definit ca fiind valorile i

credinele stakeholderilor universitii (manageri academici i administrativi, membrii

senatului i ai consiliilor la nivel de facultate, personal didactic, studeni i personalul

administrativ), bazate pe tradiie, comunicate verbal sau nonverbal (Deal i Kennedy, 1982;

Bartell, 2003). Cultura universitii poate fi considerat ca fiind personalitatea acelei

organizaii. Prin observarea arhitecturii cldirilor, a campusului, a modului de ntreinere a

infrastructurii, precum i a interaciunii dintre studeni sau dintre studeni i personalul

didactic, a modului n care acetia se mbrac ne putem face o imagine despre cultura

universitii.

Cultura organizaional este reprezentat de sistemul de valori, de convingerile

comune ale membrilor organizaiei privind existena i funcionarea acesteia, de ritualuri,

mituri i ntmplri care determin modul n care angajaii gndesc i acioneaz.

Formarea i evoluia unei culturi organizaionale este un proces complex, de durat

care se realizeaz n condiiile aciunii unui complex de factori, dintre care pot fi menionai:

mrimea organizaiei; gradul de integrare a activitii; caracteristicile mediului i gradul de

adaptare la mediu; istoria organizaiei; personalitatea fondatorului; evenimentele importante

prin care a trecut organizaia; managerii; situaia economico-financiar a organizaiei;

resursele de care dispune i cele la care are acces (a se vedea i caseta urmtoare).

Factorii de influen n formarea i evoluia culturii organizaionale

Mrimea organizaiei, care face ca n organizaiile mici, cultura s fie axat pe personalitile mai importante (cultura de club), iar n organizaiile mari, spre o cultur de roluri, specific organizaiilor birocratice.

Gradul de integrare a activitii. Atunci cnd activitile sunt succesive i interdependente sau cnd pot fi divizate n grupuri autonome de activiti, cultura organizaional tinde s devin de tip birocratic.

Caracteristicile mediului i gradul de adaptare la mediu. Un mediu stabil, previzibil, favorizeaz rutina organizaional i birocratizarea.

Istoria organizaiei. Personalitatea fondatorului, reputaia acestuia, evenimentele importante prin care a trecut organizaia, marcheaz trsturile culturii organizaionale, orice schimbare fiind dificil de ntreprins.

Managerii i n special managerii superiori influeneaz cultura organizaiei prin personalitatea i carisma lor.

Situaia economico-financiar a organizaiei, resursele de care dispune i cele la care are acces influeneaz cultura organizaional.

C. Handy - Gods of Management, Arrow Books Ltd., London, 1985

8

Cultura permite obinerea unor importante avantaje i pe planul imaginii, a prestigiului

unei organizaii. Din acest punct de vedere, pentru a fi eficace, cultura organizaional

trebuie s fie vizibil att prin tipul cldirilor, birourilor, unitilor de distribuie, ct i prin

imaginea proiectat de mesajele publicitare i sistemul de relaii publice.

Principalele caracteristici prin care se individualizeaz o cultur organizaional sunt

urmtoarele:

1. Identitatea membrilor: gradul n care angajaii se identific cu organizaia;

2. Orientarea spre grup: msura n care activitile sunt organizate n jurul grupurilor

sau a persoanelor individuale;

3. Orientarea spre oameni: gradul n care deciziile managerilor iau n considerare

efectele deciziilor asupra personalului organizaiei;

4. Gradul de integrare a unitilor componente: msura n care unitile componente

sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat sau independent;

5. Exercitarea controlului: msura n care regulile, reglementrile, sistemul de

supervizare sunt folosite pentru controlul comportamentului salariailor;

6. Tolerarea riscului: msura n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i s-i

asume riscul;

7. Criteriile de recompensare: msura n care creterea salariului i promovarea sunt

acordate dup criterii de performan a salariailor sau pe baz de vechime, favoritism

sau ali factori care nu sunt legai de performane;

8. Tolerarea conflictelor: gradul n care angajaii sunt ncurajai s-i exprime opiniile

contrare i s critice n mod deschis;

9. Orientarea: msura n care managerii sunt orientai pe rezultate sau pe tehnici i

proceduri pentru obinerea acestor rezultate;

10. Gradul de deschidere fa de mediul nconjurtor: gradul n care organizaia

monitorizeaz i rspunde la semnalele din mediul nconjurtor.

1.2. Impactul culturii naionale asupra culturii organizaionale

Datorit faptului c o organizaie i desfoar activitatea ntr-un spaiu naional sau

multinaional, n care resursele umane au o anumit specificitate din punct de vedere al

valorilor sociale, religioase, estetice, cultura organizaional este puternic influenat de

trsturile caracteristice ale unor niveluri de cultur de rang superior, dintre care cultura

naional are cea mai puternic influen.

9

Cultura naional, n opinia lui F. Fukuyama [1995] este un model moral intrinsec, ce

poate consta din idei, valori i relaii. Societatea i regleaz comportamentul cu ajutorul

unor coduri morale, formate din modele privind ideile, valorile i relaiile. Acestea sunt

dezvoltate prin tradiie, repetiie, exemple i sunt ntrite prin imagini, obiceiuri i opinii

sociale.

Geert Hofstede [1996] consider c exist o cultur n sens restrns, adic o

civilizaie sau rafinament al minii, care se concretizeaz n rezultate cum ar fi educaia,

arta i literatura i o cultur ca software mental, care corespunde conceptului de cultur din

antropologie, care include tipare de gndire, simire i aciune.

Conform modelului de analiz elaborat de Hofstede, cultura naional poate fi

caracterizat prin cinci dimensiuni: distana fa de putere, individualismul, masculinitatea,

prevenirea incertitudinii i orientarea pe termen lung.

1. Distana fa de putere se poate msura, conform modelului elaborat de Geert

Hofstede prin indicele distanei fa de putere (IDP) care semnific msura n care membrii

unei culturi se ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit n societate i n

organizaii. Un indice al distanei fa de putere mare reflect inegaliti din punct de

vedere al accesului oamenilor la putere i avuie. Aceste societi sunt orientate spre sistemul

de caste, cu posibiliti reduse de mobilitate i de progresare ale cetenilor. Un indice al

distanei fa de putere redus semnific faptul c n acele societi, egalitatea anselor i

oportunitatea oamenilor de a accede la un status mai bun sunt evidente. Impactul situaiei

concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii

organizaionale este redat n tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Manifestri concrete ale managementului n organizaii cu diferii indici ai distanei fa de putere (IDP)

Organizaii cu un IDP ridicat (100 IDP 50) Organizaii cu un IDP sczut (0 IDP 50)

Ierarhia din cadrul organizaiei reflect inegalitatea dintre indivizi i grupuri;

n cadrul organizaiilor, centralizarea este frecvent;

Diferene mari de salarii ntre posturile de la vrful piramidei ierarhice i cele de la baza acesteia;

Subordonaii ateapt s li se spun ce au de fcut;

eful ideal este autocratul binevoitor (un tat bun);

Privilegiile i simbolurile statutului managerilor sunt de ateptat s fie frecvent invocate / utilizate.

Ierarhia reflect importana rolurilor, stabilit n mod convenional;

n cadrul organizaiilor este promovat ideea descentralizrii;

Diferene mai mici de salarii ntre posturile de la vrful piramidei ierarhice i cele de la baza acesteia;

Subordonaii ateapt s fie consultai i s aib iniiativ n ceea ce fac;

eful ideal promoveaz un leadership participativ;

Invocarea privilegiilor i simbolurilor statutului managerilor nu sunt bine privite de

ctre ceilali.

2. Individualismul (IDV). Un nivel ridicat de individualism reflect faptul c drepturile

individului au un rol important n cadrul societii. n aceste organizaii, indivizii tind s

10

dezvolte un mare numr de relaii libere, oamenii preocupndu-se de propriile interese i de

cele ale familiei lor restrnse (familia nucleu). Un nivel sczut de individualism

(colectivismul) este specific culturilor cu un mare grad de colectivism, cu legturi strnse

ntre indivizi. n acest caz, oamenii se ateapt ca alii din grupul lor (familia extins, clanul,

organizaia) s le apere interesele n schimbul loialitii manifestate fa de grupul respectiv.

Impactul situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni

asupra culturii organizaionale este redat n tabelul 1.2.

Tabelul 1.2. Manifestri concrete ale managementului n organizaii cu diferite niveluri ale individualismului (IDV)

Organizaii i cu un IDV ridicat(100 IDP 50) Organizaii cu un IDV sczut (0 IDP 50)

Relaiile angajat-angajator stabilite n baza unui contract, presupus ca fiind reciproc

avantajos;

Angajarea i promovarea sunt pe baz de aptitudini i reguli impersonale;

Se practic mai mult un management al indivizilor;

Sarcinile de munc sunt mai importante dect relaiile inter-personale.

Relaiile angajat-angajator stabilite mai mult n termeni morali, ca o legtur de familie;

Deciziile de angajare i promovare sunt influenate de grupurile de interese;

Se practic mai ales un management al grupurilor cu interese distincte;

Relaiile inter-personale sunt mai importante dect sarcinile de munc.

3. Masculinitatea (MAS), ca dimensiune cultural, presupune diferenierea clar a

rolului social al sexelor, accentueaz nevoia de afirmare de sine, de succes profesional i

material. O masculinitate nalt semnific o mare difereniere ntre sexe, brbaii avnd un

rol dominant ntr-o proporie semnificativ. La polul opus, masculinitatea sczut

(feminitate) semnific un grad redus al discriminrii, femeile fiind tratate n mod egal cu

brbaii. Feminitatea cultural estompeaz rolul social al sexelor, valoriznd preocuparea

pentru relaii umane agreabile i calitatea vieii. Impactul situaiei concrete a culturii naionale

din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale este redat n tabelul

1.3.

Tabelul 1.3. Manifestri concrete ale managementului n organizaii cu diferite niveluri ale masculinitii (MAS)

Organizaii cu un MAS ridicat(100 IDP 50) Organizaii cu un MAS sczut (0 IDP 50)

Se ateapt de la manageri s fie ncreztori, stpni pe ei nii;

Accent pe competiie i performan;

Rezolvarea conflictelor n mod tranant, prin confruntare direct.

Managerii i pun n valoare intuiia, urmrind realizarea consensului;

Accent pe calitatea condiiilor de munc i performan;

Rezolvarea conflictelor prin negociere i compromis.

4. Prevenirea incertitudinii semnific msura n care membrii unei culturi se simt

ameninai de situaii incerte sau comportamente neconvenionale. Indicele de prevenire a

incertitudinii (IPI) este orientat asupra nivelului de toleran pentru incertitudine i

ambiguitate n societate. Un IPI ridicat indic faptul c n acea cultur exist o toleran

11

redus pentru incertitudine i ambiguitate i drept urmare, se elaboreaz un numr mare de

reglementri i norme. Un IPI sczut semnific faptul c acea ar este mai tolerant pentru o

varietate de opinii. Este cazul societilor mai puin orientate pe reguli, mai deschise s

accepte schimbarea i dispuse s-i asume un mai mare risc. Impactul situaiei concrete a

culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii organizaionale

este redat n tabelul 1.4.

Tabelul 1.4. Manifestri concrete ale managementului n organizaii cu diferite niveluri ale indicelui de prevenire a incertitudinii (IPI)

Organizaii cu un IPI ridicat(100 IDP 50) Organizaii cu un IPI sczut (0 IDP 50)

Nevoia emoional de reguli, chiar dac acestea nu vor fi niciodat operaionale n ntregime;

Nevoia emoional de a fi n permanen ocupat i de a munci din greu;

Precizia i punctualitatea sunt considerate ca fiind implicite;

Rezisten la schimbare i tendin de suprimare a ideilor i comportamentelor care se abat de la reguli i norme;

Motivare prin securitate i aparen.

Se pornete de la premisa c nu trebuie s existe mai multe reguli dect este necesar;

Munca este dimensionat astfel nct s nu duc la inconfort i repulsie;

Precizia i punctualitatea sunt atitudini care se nva prin educaie;

Toleran fa de comportamente care se abat de la norme i susinerea ideilor inovatoare;

Motivare prin realizare de sine, stim i sentimentul de aparen la grup.

5. Orientarea pe termen lung (OTL) reflect msura n care o societate accept sau nu

dedicarea pe termen lung, orientarea ctre tradiie i valori de gndire. OTL ridicat

semnific orientarea ctre valorile pe termen lung, respectul pentru tradiie i o puternic etic

a muncii, unde recompensarea pe termen lung este considerat ca fiind rezultatul muncii de zi

cu zi. n culturile cu o OTL redus, schimbrile pot fi fcute mult mai rapid. Impactul

situaiei concrete a culturii naionale din punct de vedere al acestei dimensiuni asupra culturii

organizaionale este redat n tabelul 1.5.

Tabelul 1.5. Manifestri concrete ale managementului n organizaii cu diferite niveluri ale orientrii pe termen lung (OTL)

Organizaii cu un OTL ridicat(100 IDP 50) Organizaii cu un OTL sczut (0 IDP 50)

Orientarea ctre tradiie i valori de gndire;

Orientarea valorilor organizaionale spre etica muncii, loialitate i corectitudine;

Recompensare prin creterea prestigiului ca urmare a recunoaterii efortului depus n timp.

Pragmatism i orientare spre valori viznd performana i excelena;

Orientarea spre etic datorit efectelor ce pot fi obinute pe planul performanelor i a prestigiului;

Sisteme transparente i msurabile de recompensare n funcie de performanele concrete.

n tabelul 1.6 sunt prezentate rezultatele determinrilor lui Hofstede pentru ase zone

geografice i Romnia iar n figura 1.1, evalurile pentru Romnia i media european.

12

Tabelul 1.6. Dimensiuni ale culturii naionale pe zone geografice N

r. c

rt.

Zone geografice

Dimensiuni ale culturii naionale (Geert Hofstede)

Distana fa de putere

Individualism Masculinitate

Indicele de

prevenire a

incertitudinii

Orientarea pe

termen lung

1 Asia 70.8 26.8 53.8 56.3 74.0

2 Africa 67.5 37.5 50.5 55.8 20.5

3 SUA i Canada 39.5 85.5 57.0 47.0 26

4 America de Sud 68.2 22.1 49.3 75.2 56.5

5 Australia i N. Zeeland

29.0 84.5 59.5 50 30.5

6 Europa 46.4 59.3 47.7 70.6 30.6

7 Romnia 90 30 42 91 n.a.

Sursa: http://www.geert-hofstede.com

Caracteristicile culturii naionale creia i aparin indivizii unei organizaii i pun

amprenta asupra culturii acelei organizaii.

Conform opiniilor exprimate de Hofstede (1997), culturile naionale difer ndeosebi

din punct de vedere al valorilor, n timp ce culturile organizaionale sunt specifice prin

practicile folosite, care sunt cele mai vizibile pri ale culturii i care pot fi orientate n

anumite limite. Astfel, este de dorit ca valorile fondatorilor i ale altor lideri importani s

devin practici pentru ceilali membri ai

organizaiei.

Acest lucru nu este simplu pentru

c cele mai multe valori au fost nsuite

59,330,60

90

42

30,60

47,770,6

46,4

91

300

20

40

60

80

100

Distana fa de putere

Individualism

MasculinitateIndicele de prevenire a

incertitudinii

Orientarea pe termen lung

EUROPA

ROMANIA

Figura 1.1. Dimensiuni ale culturii naionale pentru Romnia i media

european conform evalurilor lui Hofstede

Not: ntruct pentru Romnia nu sunt evaluri pentru Orientarea pe termen lung, n

reprezentarea grafic s-a luat n considerare media european.

Cultura

naional

Cultura

organizaional

Leadershipul

organizaional

Figura 1.2. Corelaii ntre cultura naional / societal, cultura organizaional i leadership

13

din familie i din coal. n aceast viziune este important concordana care se realizeaz

ntre valorile promovate de fondatori i cei mai importani lideri, pe de o parte, i valorile

asumate de majoritatea angajailor, pe de alt parte. Din acest punct de vedere, pot exista

organizaii cu o cultur puternic i organizaii cu o cultur labil, slab.

Un alt model, cu o larg aplicabilitate, folosit n analiza culturii naionale este cel

elaborat de GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness). n

cadrul consoriului de cercetare GLOBE sunt implicai peste 200 de cercettori, specialiti n

sociologie i management, din 62 de ri reprezentnd majoritatea culturilor lumii, printre

care i Romnia. Modelul propus de GLOBE are la baz cercetrile iniiate de R. J. House

(2002) i se bazeaz pe corelaia ce exist ntre cultura naional / societal, cultura

organizaional i leadership (figura 1.2).

Ipoteza de baz a cercetrilor GLOBE este urmtoarea: atributele sau entitile care

difereniaz o anumit cultur de altele pot prezice care practici organizaionale, caracteristici

i comportamente ale liderilor vor fi cel mai frecvent promovate, acceptate i eficiente ntr-un

anumit mediu cultural.

Obiectivul general al investigaiilor GLOBE const n a dezvolta, pornind de la o baz

empiric, un model teoretic care s descrie, s evidenieze i s prezic impactul unor valori

culturale specifice asupra leadershipului i proceselor organizaionale, precum i asupra

eficienei acestora.

Conform acestui model, pentru cultura naional / societal, dar i pentru cultura

organizaional sunt analizate nou dimensiuni iar pentru leadership sunt identificate ase

dimensiuni care grupeaz 21 de variabilele primare.

Cele nou dimensiuni ale culturii societale / organizaionale sunt urmtoarele:

1. Evitarea incertitudinii: msura n care activitatea este structurat, previzibil,

ordonat i consecvent, conform normelor i regulamentelor

2. Egalitarismul din punct de vedere al genului (brbai vs. femei): msura n care

ntr-o societate / organizaie rolurile pe genuri sunt difereniate (n practic dar i ca

valori), brbailor fiindu-le atribuit un statut diferit dect cel al femeilor.

3. Fermitate / agresivitate: msura n care o societate / organizaie se angajeaz n

practici ferme, hotrte, dure.

4. Colectivism I: colectivismul instituional: gradul n care prin practicile instituionale

la nivelul societii sau organizaiei se ncurajeaz i recompenseaz, prin modul de

distribuire a resurselor, aciunile colective; msura n care loialitatea fa de grup este

primordial n raport cu obiectivele individuale. Scorul mai ridicat reflect un grad

mai mare de colectivism.

5. Colectivism II: colectivismul de grup: gradul n care indivizii i exprim mndria,

loialitatea, coeziunea fa de organizaiile sau familiile lor; exprim interdependena

14

ntre membrii familiilor, n care copiii sunt mndri de realizrile individuale ale

prinilor lor i invers. Copiii tind s locuiasc cu prinii pn se cstoresc.

6. Orientarea uman: msura n care oamenii n organizaie sau societate sunt

ncurajai i recompensai s fie coreci, altruiti, prietenoi, generoi, tolerani la

greeli sensibili fa de alii.

7. Orientarea spre viitor: gradul n care indivizii dintr-o organizaie/societate sunt

ncurajai s aib un comportament orientat spre viitor prin planificare, investigarea

viitorului i soluionarea unor probleme pe termen lung.

8. Orientarea spre performan este gradul n care o organizaie sau o societate

ncurajeaz i recompenseaz membrii grupului s-i mbunteasc performana i a

excelena.

9. Distana fa de putere: gradul n care membrii unei organizaii sau a societii se

ateapt i sunt de acord ca puterea s fie repartizat n mod inegal, la cele mai nalte

niveluri ierarhice ale organizaiei sau societii.

Leadershipul, n accepiunea GLOBE, reprezint capacitatea unei persoane de a

influena, motiva, i de a permite altora s contribuie la eficiena i succesul organizaiei din

care face parte. Conceptual, modelul leadershipului conceput de GLOBE are un caracter

normativ, care s reflecte comportamentul ateptat, trsturile i atributele de leadership

identificabile n diferite culturi. Au fost identificate astfel ase dimensiuni ale leadershipului

care grupeaz 21 de variabilele primare (tabelul 1.7).

Tabelul 1.7. Dimensiuni i subtipuri primare de leadership

Nr.

crt.

Dimensiuni ale

leadershipului

Nr.

crt.

Subtipuri primare de leadership

Denumire Caracteristici

1 Carism / bazat pe valori

1 Carismatic, vizionar Vizionar, anticipativ, stimulativ din punct de

vedere intelectual, educat, orientat spre viitor

2 Inspirator Entuziast, pozitiv, ncurajator, ridic moralul, d ncredere, motivant, dinamic

3 Dispus la sacrificiu de sine i asum riscul, convingtor

4 Integru Onest, sincer, corect, demn de ncredere

5 Decis/hotrt ncpnat, categoric, decis, intuitiv, logic

6 Orientat spre performan Orientat spre excelen i performan

2 Orientare ctre echip

7 Orientat spre colaborare n echip

Orientat spre grup, cooperativ, loial, constructiv,

mediator

8 Integratorul echipei Clar, discret, informat, comunicativ,

coordonator, constructor de echip

9 Diplomatic Diplomatic, orientat spre soluionarea probleme-lor de tip ctig/ctig, eficace, de comitet

10 Ruvoitor, invidios Iritabil, egoist, rzbuntor, necooperant, cinic, ostil, incorect, nu este demn de ncredere

11 Bun administrator Ordonat, abiliti administrative,organizat, bun administrator

3 Participare 12 Autocratic

Autocratic, dictatorial, elitist, dominator,

despotic

13 Participativ Ne-individualist, egalitarist, deleag atribuiile

4 Orientare ctre 14 Orientat spre oameni, Generos, arat compasiune

15

Nr.

crt.

Dimensiuni ale

leadershipului

Nr.

crt.

Subtipuri primare de leadership

Denumire Caracteristici

oameni: sensibil

15 Modest Modest, retras, se pune n umbr

5 Autonomie 16 Autonom Autonom, individualist, independent, unic

6 Auto-protecie

17 Centrat pe sine Auto-interesat, neparticipativ, solitar, nesociabil

18 Contiin de statut Contiin de stare, de statut, de clas

19 Generator de conflict Creeaz competiie n cadrul grupului, ascuns, discret, normativ

20 Salvator de aparene (de suprafa)

Indirect, evaziv, evit aspectele negative

21 Birocratic Respect ritualurile, formal, procedural, prudent

Sursa: Syntax for GLOBE National Culture, Organizational Culture, and Leadership Scales.

http://www.bsos.umd.edu/psyc/hanges/index_files/Syntax_for_GLOBE_Leadership_and_Culture_Scales.pdf

Analiza culturii naionale / societale, a culturii organizaionale, precum i a

leadershipului se poate analiza prin intermediul a dou chestionare denumite ALPHA i

BETA

1.3. Elementele componente ale culturii organizaionale

Unele dintre elementele culturii organizaionale sunt vizibile din afara organizaiei, ca

o reflectare a practicilor n raport cu

partenerii, cu comunitatea sau cu instituiile

guvernamentale, n timp ce altele sunt

sesizabile numai la o analiz atent. Datorit

acestui fapt, cultura organizaional poate fi

analizat la dou niveluri: de suprafa i de

adncime.

Principalele elemente ale culturii

organizaionale sunt: sistemul de valori,

normele, simbolurile, ntmplrile, eroii,

sloganurile i ceremoniile.

Nivel de la suprafa

(elemente observabile, vizibile:

modul de a se mbrca, simboluri fizice, ntmplri, sloganuri, eroi, ceremonii).

Nivel de adncime (elemente neobservabile n mod

direct: valori, norme

comportamentale, ntmplri,

limbaj, simboluri etc.)

CULTURA ORGANIZAIONAL

Figura 1.3. Niveluri ale culturii

organizaionale

CULTURA ORGANIZAIONAL

Sistem de valori

Norme

Ceremonii

Mituri,

ntmplri

Simboluri

Sloganuri

Eroi

Figura 1.4. Elementele

componente ale

culturii organizaionale

16

Valori i norme. Valorile constituie elementul esenial al culturii organizaionale. Datorit

acestui fapt, cultura mai poate fi definit i ca un sistem de valori-cheie, de concepii,

modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii unei organizaii. Datorit

caracterului complex, sistemul de valori i pune amprenta asupra concepiei de ansamblu

privind cultura unei organizaii.

Valorile sunt definite ca fiind concepii sau maniere de interpretare a ceea ce este

bine, adevrat sau de dorit pentru o organizaie. Ca urmare a valorilor promovate de

manageri i asumate mai mult sau mai puin de ctre angajai, pot fi reliefate dou

dimensiuni: una preferat, dezirabil i una nedorit.

n funcie de aceste dou dimensiuni vor fi

judecate: rul n raport cu binele; nefirescul n raport

cu naturalul; anormalul n raport cu normalul;

paradoxalul n raport cu logicul; iraionalul n raport

cu raionalul; urtul n raport cu frumosul.

Valorile i credinele au o influen foarte important asupra procesului decizional la nivel de universitate (Tierney, 1988; Bartell, 2003) dar i asupra comportamentelor organizaionale i individuale.

Valorile permit formularea standardelor

privind cile de aciune posibile i modul n care vor fi judecate. Pentru a deveni operaionale

este necesar ca valorile s fie convertite n norme clare pentru toi angajaii, practice i posibil

de aplicat n activitatea curent.

Normele sunt reguli de conduit prin care se descriu ce ar trebui fcut n diferite

situaii organizaionale. Din punct de vedere al constanei aplicrii zilnice, oamenii tind s fie

mai sensibili la norme dect la valori. Valorile sunt principii mai generale i adesea este

nevoie ca acestea s fie interpretate pentru a le aplica la situaii specifice. n timp ce normele

sunt instrumente clare care ghideaz interaciunea organizaional, valorile servesc la

alegerea modelelor alternative de aciune. Valorile i normele sunt promovate prin formare

profesional i prin orientare concret.

Analiza intensitii de manifestare a valorilor n aciunile managerilor sau a gradului

de asumare a acestor valori de ctre angajaii unei organizaii permite caracterizarea culturii

organizaionale.

Aciunile eseniale ce trebuie ntreprinse n procesul de implementare a valorilor sunt:

ncorporarea valorilor n codurile de conduit i dezvoltarea unor programe specifice de

pregtire; acordarea unei atenii explicite valorilor n selecia salariailor; informarea tuturor

Cultur puternic

(Toi membrii organizaiei agreeaz i i asum un set specific de valori,

comportamente dezirabile)

Cultur labil (slab)

(o slab acceptare a valorilor, comportamentelor ateptate sau un set

neclar de norme comportamentale)

17

salariailor asupra valorilor, explicarea procedurilor i perfecionarea managerilor; asigurarea

suportului motivaional n vederea susinerii de ctre toi salariaii a valorilor organizaiei.

n procesul de implementare a valorilor, o atenie deosebit va fi acordat domeniilor n

care organizaia este vulnerabil. Efortul de implementare a valorilor ar trebui s fie

permanent i s se exercite la toate nivelurile ierarhice.

n anexa 1 este prezentat un chestionar care permite analiza sistemului de valori a unei

universiti.

ntmplrile. Unele organizaii fac apel la evenimente care au avut loc n trecut i

care au semnificaii importante asupra valorilor ce definesc cultura organizaional. Aceste

fapte, ntmplri sunt transformate n adevrate mituri i sunt povestite fiecrui nou angajat.

Orice salariat de la Ford afl nc din prima zi cum a distrus Ford prima main pe care a

realizat-o pentru c una dintre portiere nu se nchidea etan. De fapt, mesajul transmis noului

angajat este acela c nimic nu iese pe poarta fabricii dac nu este perfect.

Simbolurile sunt obiecte, reprezentri grafice ori cromatice, acte, evenimente etc. cu

o anumit semnificaie pentru organizaie, prin care se ncearc transmiterea unui mesaj sau

crearea unei atitudini. Simbolurile pot sugera puterea organizaiei, calitatea, tradiia, climatul

organizaional etc. Unele organizaii folosesc piese de art sau o misiune pentru a simboliza

valorile importante.

Eroii. Adesea, organizaiile i aleg personaliti importante ale cror trsturi de

caracter corespund celor mai puternice atribute ale culturii organizaionale, eroii servind ca

modele pentru salariai. De regul, eroii sunt persoane reale (fondatorii organizaiei sau alte

personaliti importante). Alteori, eroii au un caracter mitic.

Sloganurile. Pentru definirea ntr-o form ct mai simpl a culturii organizaionale i

pentru comunicarea ei ctre proprii salariai, clieni sau ali parteneri de afaceri, se folosesc

fraze care exprim, n mod succint, valorile-cheie ale organizaiei. Adesea, ele i elaboreaz

un imn propriu pe care salariaii l cnt cu ocazia unor ceremonii.

Ceremoniile la care particip salariaii, membrii lor de familie, precum i

principalii parteneri de afaceri sau membrii comunitii sunt organizate cu ocazia unor

evenimente speciale pentru promovarea valorilor cheie ale culturii manageriale. Astfel de

ceremonii se organizeaz la anumite perioade de timp sau cu prilejul acordrii unor premii

salariailor proprii (pentru rezultate meritoase sau pentru un comportament etic deosebit).

18

1.4. Dimensiuni ale culturii organizaionale

Analiza valorilor i a mijloacelor / instrumentelor de promovare a acestora a fcut

posibil identificarea dimensiunilor n baza crora s-au elaborat diverse modele de evaluare i

comparare a culturii organizaionale. Dintre acestea, un rol deosebit n procesul de evaluare l

au modelele de cultur organizaional elaborate de Hofstede, Trompenaars i alii.

Investignd cu mijloace specifice cercetrii sociologice valorile i climatul

organizaional caracteristice unor organizaii din Olanda i Danemarca, Hofstede a pus n

eviden ase dimensiuni culturale care difereniau semnificativ unitile analizate:

orientarea ctre proces n raport cu orientarea ctre rezultate (focalizarea ateniei

asupra mijloacelor sau asupra obiectivelor);

orientarea ctre salariai n raport cu orientarea ctre munc (o preocupare mai

mare pentru oameni i problemele lor sau pentru ce se ntmpl la posturile de

munc);

abordarea parohial n raport cu abordarea profesional (angajaii se identific cu

organizaia sau organizaia este considerat ca fiind un loc distinct de viaa lor privat,

unde sunt tratai prin prisma competenei i a contribuiilor lor la realizarea

obiectivelor organizaionale);

sistem deschis n raport cu sistem nchis (vizeaz relaiile i atitudinea pe care

organizaia o are fa de noii venii n firm i fa de indivizii din afara ei. n

organizaiile percepute ca sisteme deschise, ca urmare a unor politici explicite, noii

venii ntlnesc un mediu prietenos, relaii armonioase de munc, oamenii fiind

dispui s-i accepte. n sistemele nchise, angajaii sunt necooperani, secretoi, iar

mediul, ostil);

controlul redus n raport cu controlul intens (modul n care este conceput i exercitat

controlul n cadrul organizaiei);

orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (vizeaz cu precdere

orientarea fa de clieni. n organizaiile pragmatice, accentul principal este pus pe

ndeplinirea cerinelor clienilor, rezultatele fiind mai importante dect respectarea

riguroas a procedurilor interne).

Aa cum afirm Hofstede, cele ase dimensiuni sunt descriptive, dar nu i

prescriptive, nici o poziie prin ea nsi nefiind bun sau rea. Ceea ce este bun sau ru

depinde de fiecare caz, de ceea ce este bine pentru organizaie i pentru orientarea ei

strategic. Drept urmare, modelul lui Hofstede servete la realizarea unor comparaii ntre

culturile diferitelor organizaii sau ntre subculturile aceleiai organizaii.

19

Modelul elaborat de Fons Trompenaars (Trompenaars, 1997) vizeaz de asemenea,

identificarea diferenelor dintre culturile organizaionale. Pentru aceasta, Trompenaars a

identificat urmtoarele apte dimensiuni:

universalism n raport cu pluralism (reguli i proceduri sau relaii inter-umane);

individualism n raport cu comunitarism (accent pe individ sau pe grup);

specific n raport cu difuz (relaii inter-personale profunde sau superficiale; suntem

pri care acioneaz separat sau lucrm mpreun);

neutru n raport cu afectiv (inem secret sau ne exteriorizm emoiile);

orientarea spre interior n raport cu orientarea spre exterior (n ce direcie este

focalizat atenia);

statutul real obinut n raport cu statutul oficial oferit (de la cine primeti sarcini i

cum procedezi);

abordarea secvenial n raport cu abordarea sincron (activiti succesive sau

simultane).

Studierea manifestrilor concrete ale valorilor, normelor i instrumentelor de

promovare ale acestora n organizaiile romneti ne-a permis formularea a nc dou

dimensiuni relevante pentru identificarea mbuntirilor necesare. Acestea sunt:

a) orientarea spre climatul autoritar n raport cu orientarea spre comunicaii, ncredere

i respect ntre colaboratori;

b) ce li se cere angajailor n raport cu ce li se ofer.

n cazul primei dimensiuni, reducerea caracterului autoritar n favoarea orientrii spre

colaborare, ncredere i respect ntre colaboratori poate stimula creterea gradului de

participare afectiv a resurselor umane dintr-o organizaie la soluionarea problemelor, la

creterea loialitii i a gradului lor de satisfacie. Aceasta poate duce mai departe la creterea

satisfaciei i a loialitii stakeholderilor i, n mod implicit, la mbuntirea performanelor

organizaionale.

Analiznd cele dou dimensiuni putem identifica aciunile necesare n scopul

intensificrii promovrii unora dintre valori i a diminurii altora. Chestionarul din anexa 1

permite analiza celor dou dimensiuni ale unei universiti.

Efectund o investigaie a modelelor utilizate n analiza culturii organizaionale a

universitilor se constat c cea mai larg utilizare o are modelul valorilor competitive

dezvoltat de Kim S. Cameron i Robert E. Quinn n 1998. Acesta este un model general

destinat s promoveze managementul de succes, mbuntirea eficienei organizaionale i

crearea de valoare pentru organizaie. Modelul permite identificarea tipului de cultur al unei

universiti i strategiile ce pot fi aplicate pentru schimbarea acesteia n viitor. Prin acest

model sunt identificate patru tipuri de cultur, corespunztor celor patru cadrane din tabelul

1.8, prin luarea n considerare a urmtoarelor axe:

20

- flexibilitatea i spontaneitate vs. stabilitate i control;

- orientare spre interior i integrare vs. orientare spre exterior i difereniere.

Tabelul 1.8. Tipuri de culturi organizaionale conform modelului valorilor competitive

Caracteristicile fiecruia dintre cele patru tipuri de culturi organizaionale sunt prezentate n tabelul 1.9.

Tabelul 1.9. Caracteristicile tipurilor de culturi organizaionale ale unei universiti

A. Cultura de grup / familial / de

tip clan / relaii umane B. Cultura ad-hoc / n dezvoltare /

inovare / sistem deschis

Orientare

general: colaborare, participare, lucru n echip, moral, coeziune

creativitate, flexibilitate, inovare

Tipul liderului: facilitator, mentor, constructorul echipei inovator, ntreprinztor, vizionar

Valorile

managementului:

angajare, comunicare, dezvoltare rezultate inovatoare, transformare, agilitate

Realizarea

eficacitii: prin dezvoltarea resurselor umane i participare

prin orientarea spre inovare, viziune i noi resurse

Universitatea se concentreaz spre interior cu flexibilitate, preocupare

pentru oameni i stakeholderi.

Universitatea se concentreaz spre exterior, cu un grad ridicat de flexibilitate i individualitate.

- Componenii universitii au valori i obiective comune, de coeziune,

individualitate i un sentiment de angajament.

- Universitile par s fie mai degrab familii extinse dect entiti tiinifice

- Se bazeaz mai puin pe norme i proceduri, fiind concentrate pe munca

n echip i implicarea angajailor n programe i preocuparea universitii fa de angajai.

- Presupune ceva temporar, de specialitate i dinamic. Adhocraia este asociat cu construciile provizorii care pot fi reconfigurate rapid atunci cnd apar noi mprejurri.

- Favorizeaz adaptabilitatea, flexibilitatea i creativitatea n cazul n care incertitudinea, ambiguitatea i excesul de informaii sunt tipice.

- Accentul se pune pe individualitate, asumarea riscului i anticiparea viitorului.

Flexibilitate i spontaneitate

Ori

enta

re s

pre

in

teri

or

i

inte

gra

re

A. Cultura de grup / familial / de tip

clan /orientat spre relaii umane

B. Cultura ad-hoc / n dezvoltare / inovare /

sistem deschis

Ori

enta

re s

pre

ext

erio

r i

dif

eren

ier

e

Universitate care se concentreaz spre interior cu flexibilitate, preocupare pentru

oameni i sensibilitate pentru stakeholderi

Universitate care se concentreaz spre exterior, cu un grad ridicat de flexibilitate i

individualitate

D. Cultura ierarhic / procesului intern

/ bazat pe reguli

C. Cultura raional / de pia / bazat pe

obiective

Universitate care se concentreaz pe probleme interne, cu orientare spre

stabilitate i control

Universitate care se concentreaz spre exterior, cu orientare spre stabilitate i control

Stabilitate i control

21

Tabelul 1.9. Caracteristicile tipurilor de culturi organizaionale ale unei universiti (continuare)

D. Cultura ierarhic / procesului intern / bazat pe reguli

C. Cultura raional / de pia / bazat pe obiective

Orientare

general: control, centralizare, ordine, reglementri competiie, eficien, planificare, adoptarea

obiectivelor

Tipul liderului: coordonator, monitor, organizator lucreaz din greu, concurenial, orientat spre rezultate

Valorile

managementului:

eficien, respectarea termenelor, coeren i uniformitate.

cote de pia, realizarea obiectivelor, eficien

Realizarea

eficacitii: prin control i economii prin competiie agresiv i orientarea spre

client

Universitate care se concentreaz pe probleme interne, cu orientare spre

stabilitate i control.

Universitate care se concentreaz spre exterior cu orientare spre stabilitate i control.

- Este a ntlnit n universitile formalizate, structurate, orientate spre

stabilitate, predictibilitate i eficien.

- Se bazeaz pe reguli, proceduri standardizate i norme.

- Locurile de munc sunt specializate

- Pentru c mediul este relativ stabil, sarcinile sunt de obicei integrate i coordonate.

- Se bazeaz pe linii clare de autoritate a lurii deciziilor. Deciziile sunt centralizate.

- Controlul i mecanismele de responsabilizare sunt apreciate drept

chei ale succesului.

- Tind s fie orientate spre mediul extern i se concentreaz pe conexiunile cu entiti externe universitii.

- Spre deosebire de ierarhie, unde controlul intern este meninut prin reguli, acest tip de cultur opereaz n primul rnd prin mecanisme economice de pia, fiind orientat spre competitivitate i competiie.

- Stabilete obiective i targhete ridicate pentru componenii ei (personal didactic, studeni, personal administrativ).

- Este orientat spre rezultate.

Pentru colectarea datelor i evaluarea culturii organizaionale utiliznd modelul

valorilor competitive Cameron i Quinn (Cameron and Quinn, 2006) au elaborat un

instrument specific numit OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument), care este

compus dintr-un chestionar cu ase domenii, ce urmeaz a fi completate de angajai, unde

fiecare domeniu este compus din cte patru elemente. Pentru fiecare domeniu sunt mprite

cte 100 de puncte ntre cele patru alternative n funcie de msura n care fiecare alternativ

este perceput ca fiind prezent sau dorit.

Cele ase domenii sunt urmtoarele: caracteristici dominante; leadership

organizaional; managementul angajailor; liantul organizaional; orientarea strategic;

criteriile de succes. Modelul unui astfel de chestionar este prezentat n anexa 2.

22

Bibliografie

72

1. Alvesson, M. (2002). Understanding organizational culture. Thousand Oaks, CA: Sage.

Ardichvili, A., Cseh, M., Gaspirashvili, A., Krisztian, B., & Nemeskeri, Z. (2003). Organizational

culture and socio-cultural values: Evidence from five economies in transition. In S. A. Lynham &

T. M. Egan (Eds.). Academy of Human Resource Development 2003 Conference Proceedings (pp.

327-334)

2. Bartell, M. (2003). Internationalization of universities: a university culture-based framework.

Higher Education, 45, 43-70.

3. Bates. R., & Khasawneh, A. (2004). Organizational learning culture, transfer climate and

perceived innovation in Jordan. In T. B. Egan, M. L. Morris & V. Inbakumar (Eds.), Academy of

Human Resource Development 2004 Proceedings (pp. 513-519). Bowling Green, OH: AHRD.

4. Black, Richard J. (2003) Organisational Culture: Creating the Influence Needed for Strategic

Success, London UK, ISBN 1-58112-211-X

5. Brown, Andrew D. (1994), Organisational Culture (London: Pitman), ISBN 02-736-0454-6

6. Cameron, K. and Quinn, R. (1998) Diagnosing and changing organizational culture: Based on

the competing values framework, Addison-Wesley

7. Charles W. L. Hill, and Gareth R. Jones, (2001), Strategic Management. Houghton Mifflin.

8. Cummings, Thomas G. & Worley, Christopher G. (2005), Organization Development and

Change, 8th Ed., Thomson South-Western, USA, ISBN 0324260601

9. Deal T. E. and Kennedy, A. A. (1982), Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate

Life, Harmondsworth, Penguin Books.

10. Deal, T. E., & Kennedy, A. A. (1982). Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life.

11. Denison, D. R. (1990). Corporate culture and organizational effectiveness. New York: John

Wiley & Sons.

12. Dodsworth M. et al (2007), Organizational Climate Metrics as Safety, Health and Environment

Performance Indicators and an Aid to Relative Risk Ranking Within Industry. Process Safety and

Environmental Protection, Trans IChemE, Vol 85 (B1) 59-69, Part B, January.

13. Fralinger, B., Olson, V. (2007), Organizational Culture At The University Level: A Study Using

The OCAI Instrument. Journal of College Teaching & Learning, November, Volume 4, Number 11, pp. 85 - 98

14. Gagliardi, P. (1986), The Creation and Change of Organizational Cultures: A Conceptual

Framework. Organization Studies, Vol. 7, No. 2, 117-134

15. Garibaldi de Hilal, A.(2008), Organisational Culture Dimensions: Findings From a Brazilian

Company. http://www.tilburguniversity.nl/globus/seminars/sem03.03.pdf

16. * * * Guidelines for the Use of GLOBE Culture and Leadership Scales, August 1, 2006,

http://www.bsos.umd.edu/psyc/hanges/index_files/GLOBE_Culture_and_

Leadership_Scales_Guidelines.pdf

17. Handy, C.B. (1985) Understanding Organizations, 3rd Edn, Harmondsworth, Penguin Books

18. Handy, Charles (1999), Understanding Organizations (fourth edition, London: Penguin), ISBN 0-

14-015603-8

19. Hansen, C .G., & Kahnweiler, W. M. (1994), Organizational and occupational cultures: A

comparative inquiry through organizational stories. In A. Brooks & K. Watkins (Eds.), Academy

of Human Resource Development 1994 Proceedings (pp. 72-78).

73

20. Hofstede, G. (1980), Culture's Consequences: International Differences in Work Related Values,

Beverly Hills, CA, Sage Publications

21. Hofstede, G. (1993), Cultural constraints in management theories, Academy of Management

Executive, 7(1): pp. 81-94

22. House, R.J. Javidan, M. (2002), Leadership and cultures around the world:findings from GLOBE. An Introduction to special issue. Journal of World Business Vol. 37.(2002) No. 1.

23. House, R. J. - Hanges, P. J. - Javidan, M. - Dorfman, P. W. - Gupta, V. (eds.) 2004, Culture,

Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies, (Vol. 1), 2004. Thousand

Oaks, CA: Sage.

24. Kotter, John. 1992 Corporate Culture and Performance, Free Press; (April 7, 1992) ISBN 0-02-

918467-3

25. J. Lorsch, Managing Culture: The Invisible Barrier to Strategic Change, California Management Review 28, no. 2 (1986):95109

26. Martin, J. (2002). Organizational culture: Mapping the terrain. Thousand Oaks, CA: Sage.

27. McGuire, Stephen J.J. (2003). Entrepreneurial Organizational Culture: Construct Definition and

Instrument Development and Validation, Ph.D. Dissertation, The George Washington University,

Washington, DC.

28. Nica, P., Iftimescu, A. (2008), Management. Concepte i aplicaii , Ed. Sedcom Libris, Iai

29. Nica, Panaite (2008), Intensitatea promovrii valorilor i identificarea unor noi dimensiuni ale culturii organizaionale n firmele romneti, International Cconference: Leadership and Organizational Culture, May 9 10, 2008, Cluj-Napoca

30. O'Donovan, Gabrielle (2006), The Corporate Culture Handbook: How to Plan, Implement and

Measure a Successful Culture Change Programme, The Liffey Press, ISBN 1-904148-97-2

31. Parker, M. (2000), Organizational Culture and Identity, London: Sage.

32. Peters, T. J., & Waterman, R. H. (1982). In search of excellence: Lessons from Americas best-run companies. New York: Harper & Row.

33. Pettigrew, AM, Woodman, RW, & Cameron, KS, (2001), Studying Organizational Change and

Development: Challenges for Future Research, The Academy of Management Journal > Vol. 44,

No. 4 (Aug., 2001), pp. 697-713

34. Phegan, B. (1996-2000), Developing Your Company Culture, A Handbook for Leaders and

Managers, Context Press, ISBN 0-9642205-0-4

35. Powell, T. (1997). The impact of organizational sub-cultures on information sharing: A

manufacturing companys dilemma. In Academy of Human Resource Development 2001 Conference Proceedings (paper 6-1). Baton Rouge, LA: AHRD.

36. Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

37. Schein, Ed. H. (1984), Coming to a New Awareness of Organizational Culture, Sloan Management Review, Winter, 25 (2)

38. Schein, E.H. (1985-2005) Organizational Culture and Leadership, 3rd Ed., Jossey-Bass ISBN 0-

7879-7597-4

39. Silverzweig,S., Allen, R.F (1976 ), Changing the Corporate Culture. Sloan Management Review,

17 (3), 33 - 49.

40. Smircich, L. (1983), Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science

Quarterly, 28(3), 339-355.

74

41. Tierney, W.G. (1988). Organizational culture in higher education: defining the essentials. Journal

of Higher Education, 95, 2-21.

42. Trompenaars, Fons (1997), Riding the Waves of Culture: Understanding Cultural Diversity in

Business, McGraw-Hill.

43. * * * AMA 2002 Corporate Values Survey, AMA Research, April/May 2002, American

Management Association, New York, http://www.amanet.org/research/pdfs/2002_corp_value.pdf

75

Anexa 1

Chestionar

privind cultura organizaional a unei universiti (I) V rugm s precizai, prin marcarea cu un (x) , a urmtoarelor informaii despre universitate i despre dumneavoastr

Numrul personalului

didactic al

universitii

Statutul

profesional

Domeniul studiilor Vechimea n

organizaie Natura postului ocupat

1. Studii superioare:

Sub 2 ani Manager superior (rector,

prorector)

Personal didactic 1.1. Art 2 5 ani Manager de nivel ierarhic mediu (decan, prodecan)

Sub 50 Cercettor 1.2. Economie 5 10 ani

Personal didactic

auxiliar, adm.

1.3. Inginerie 10 20 ani Manager de prim linie (ef de catedr, ef serviciu etc.)

50 250 1.4. Juridice Peste 20 ani

250 - 500 Student (ciclul I) 1.5. Medicin Nonmanager

500 - 1000 Student master 1.6. Socio-umane Student

Peste 1000 1.7. tiine

2. Studii medii Judeul

1. Selectai trei dintre sursele de informaii privind valorile organizaiei, pe care le considerai ca fiind cele mai frecvent utilizate, marcnd cte un singur (X), pe fiecare dintre coloanele 1 3. Cu (X) n coloana 1, marcai sursa de informaii cea mai frecvent utilizat, cu (X) n coloana 2, marcai sursa de informaii situat pe locul al doilea i aa mai departe.

Locul 1 Locul 2 Locul 3

1 Regulamente ale universitii

2 Brouri ale universitii i diverse materiale cu rol publicitar

3 edine, instructaje

4 Website

5 Altele ()

3. V rugm s selectai cinci dintre valorile de mai jos, pe care le considerai ca fiind cele mai intens mprtite i frecvent utilizate n cadrul universitii, marcnd cte un singur (X), n fiecare dintre coloanele Locul 1 Locul 5. Cu (X) n coloana (Locul 1), marcai valoarea cea mai evident, cu (X) n coloana (Locul 2), marcai valoarea situat pe locul al doilea i aa mai departe. Evaluai att situaia existent n prezent, ct i situaia ce ai dori s existe peste 2 3 ani.

n cazul n care considerai c mai sunt i alte valori care se manifest n cadrul universitii, nscriei-le n rndurile 43 45, dar astfel nct pe total s avei marcate cinci valori.

Nr.

crt

.

Valori

Situaia existent n prezent

Situaia dorit peste 2 3 ani

Lo

cul

1

Lo

cul

2

Lo

cul

3

Lo

cul

4

Lo

cul

5

Lo

cul

1

Lo

cul

2

Lo

cul

3

Lo

cul

4

Lo

cul

5

1 Asumarea responsabilitii

2 Autonomie

3 Calitate

4 Comunicaii deschise ntre studeni i personalul didactic

5 Comunicaii deschise ntre studeni i personalul didactic, pe de o parte i personalul de conducere, pe de alt parte

76

Nr.

crt

.

Valori

Situaia existent n prezent

Situaia dorit peste 2 3 ani

Lo

cul

1

Lo

cul

2

Lo

cul

3

Lo

cul

4

Lo

cul

5

Lo

cul

1

Lo

cul

2

Lo

cul

3

Lo

cul

4

Lo

cul

5

6 Consecven, tenacitate, perseveren

7 Corectitudine, comportament etic i integritate

8 Creativitate, inventivitate

9 Deschidere, transparen

10 Diversitate cultural

11 Eficien organizaional

12 Evaluarea corect a performanelor individuale i recunoaterea meritelor

13 Executarea ntocmai a dispoziiilor managerilor

14 Flexibilitate, adaptabilitate

15 Inovare continu i schimbarea organizaional

16 Interesul fa de comunitatea local

17 mbuntirea climatului de munc

18 Loialitate

19 Onestitate, demnitate

20 Ordine i disciplin

21 Orientarea spre parteneri i colaboratori

22 Orientarea spre rezultate

23 Orientarea spre excelen i mbuntirea performanelelor

24 Orientarea spre responsabilitatea social a universitii

25 Orientarea spre satisfacia angajatorilor fa de calitatea absolvenilor

26 Orientarea spre satisfacia personalului

27 Orientarea spre satisfacia studenilor

28 Pasiune

29 Profesionalism

30 Promptitudine

31 Realism

32 Respect fa de alte culturi, tradiii

33 Respectarea angajamentelor managerilor

34 Respectarea regulamentelor

35 Respectul managerilor fa de opiniile celorlali

36 Securitate / siguran (personal, a postului etc.)

37 Simplitate

38 Spirit de echip

39 Stabilitatea organizaional

40 Stimularea spiritului de iniiativ

41 Talent

42 Tradiie

43

77

Nr.

crt

.

Valori

Situaia existent n prezent

Situaia dorit peste 2 3 ani

Lo

cul

1

Lo

cul

2

Lo

cul

3

Lo

cul

4

Lo

cul

5

Lo

cul

1

Lo

cul

2

Lo

cul

3

Lo

cul

4

Lo

cul

5

44

45

V mulumim ! Anexa 2

Chestionar privind cultura organizaional a unei universiti (II)

V rugm s precizai, prin marcarea cu un (x) , a urmtoarelor informaii despre universitate i despre dumneavoastr

Numrul personalului

didactic al

universitii

Statutul

profesional

Domeniul studiilor Vechimea n

organizaie Natura postului ocupat

1. Studii superioare:

Sub 2 ani Manager superior (rector,

prorector)

Personal didactic 1.1. Art 2 5 ani Manager de nivel ierarhic mediu (decan, prodecan)

Sub 50 Cercettor 1.2. Economie 5 10 ani

Personal didactic

auxiliar, adm.

1.3. Inginerie 10 20 ani Manager de prim linie (ef de catedr, ef serviciu etc.)

50 250 1.4. Juridice Peste 20 ani

250 - 500 Student (ciclul I) 1.5. Medicin Nonmanager

500 - 1000 Student master 1.6. Socio-umane Student

Peste 1000 1.7. tiine

2. Studii medii Judeul

Afirmaiile de mai jos sunt mprite n ase seciuni. Fiecare seciune are cte patru formulri, notate cu A, B, C i D. V rugm s repartizai 100 de puncte pe cele patru formulri ale fiecrei seciuni n funcie de gradul n care suntei de acord cu aceste afirmaii. Acest sistem de alocare al celor 100 de puncte se va efectua att pentru situaia existent n prezent n cadrul universitii, ct i pentru situaia dorit a avea loc n viitor, peste 2 3 ani.

Ex

iste

nt

Pre

fera

t

1. Caracteristici dominante

A. Universitatea este un loc foarte personal. Este ca o familie extins, n care oamenii par

s mpart o mulime de lucruri ntre ei.

B. Universitatea este un loc foarte dinamic i antreprenorial. Oamenii sunt dispui s i

asume riscuri.

C. Universitatea este puternic orientat spre rezultate. Modul n care oamenii i-au ndeplinit responsabilitile reprezint o preocupare major. Oamenii sunt foarte competitivi i orientai spre realizare.

D. Universitatea este un loc foarte controlat i structurat. n general, procedurile formale

stau la baza a ceea ce fac oamenii.

Total 100 100

2 Leadershipul organizaional

A. Liderul, n general, urmrete s exemplifice, s ndrume, s faciliteze, s cultive.

B. Liderul are rolul de a stimula spiritul antreprenorial, inovarea i asumarea de riscuri.

C. Liderul are rolul de a nu se face greeli, fiind orientat spre rezultate.

78

Ex

iste

nt

Pre

fera

t

D. Rolul liderului este de a coordona, organiza i a asigura eficiena activitilor.

Total 100 100

3 Managementul angajailor

A. Stilul de leadership n cadrul universitii este caracterizat de munca n echip,

consens i participare

B. Stilul de leadership n cadrul universitii este caracterizat de asumarea riscului

individual, de inovare, libertate i unicitate

C. Stilul de leadership cadrul universitii este caracterizat de competitivitate, un efort

deosebit din partea managerilor, cerine i realizri ridicate

D. Stilul de leadership n cadrul universitii este caracterizat de securitate a ocuprii

resurselor umane, conformitate, predictibilitate i stabilitate n relaiile inter-umane

Total 100 100

4 Liantul organizaional

A. Liantul care ine membrii universitii mpreun este de dat de loialitatea i ncrederea

reciproc. Angajamentul fa de universitate este ridicat.

B. Liantul care ine membrii universitii mpreun este reprezentat de angajamentul fa

de inovare i dezvoltare.

C. Liantul care ine membrii universitii mpreun este accentul pus pe realizare i

atingerea obiectivelor.

D. Liantul care ine membrii universitii mpreun este dat de regulile i politicile

formale. Este important meninerea unei bune derulri a operaiunilor.

Total 100 100

5 Orientarea strategic (pe ce se pune accentul)

A. Universitatea pune accentul pe dezvoltarea uman. Este prezent o mare ncredere,

deschidere i participare activ a componenilor universitii.

B. Universitatea vizeaz dobndirea de noi resurse i crearea de noi provocri. ncercrile

de a face lucruri noi i de a prospecta oportuniti sunt apreciate.

C. Universitatea este orientat spre aciuni competitive i realizare. Adoptarea unor obiective relevante, de importan major pentru dezvoltare reprezint o preocupare dominant a managerilor.

D. Universitatea este orientat spre persisten i stabilitate. Sunt considerate ca fiind

importante eficiena, controlul i funcionarea fr impedimente a activitii.

Total 100 100

6 Criterii de succes

A. Universitatea i definete succesul prin dezvoltarea resurselor umane, a muncii n

echip, a angajamentului angajailor, precum i prin preocuparea pentru oameni

B. Universitatea i definete succesul prin a avea cele mai noi programe didactice i de

cercetare. Universitatea este un lider n domeniul inovrii.

C. Universitatea i definete succesul prin a se poziiona n fruntea ierarhiilor. Cheia

succesului este dat de a fi lider n fiecare domeniu didactic sau de cercetare.

D. Universitatea i definete succesul prin eficien, costuri reduse, o bun organizare i

controlul riguros al tuturor activitilor.

Total 100 100

V mulumim !

79

Capitolul 2. EVALUAREA

PERFORMANELOR: IMPLICAII ASUPRA RECRUTRII, PARTICIPRII I MOTIVRII RESURSELOR UMANE DIN

UNIVERSITI

Obiectivele capitolului:

- nelegerea conceptului de evaluare a performanelor angajailor unei instituii de

nvmnt superior;

- contientizarea importanei utilizrii unor criterii variate i potrivite pentru evaluarea

obiectiv a performanelor angajailor;

- evidenierea unor metode relevante de evaluare a performanelor salariailor unei

organizaii;

- nelegerea impactului pe care procesul complex de evaluare a performanelor l poate

avea asupra alegerii carierei universitare i motivaiei n munc a cadrelor didactice

din universiti;

- identificarea principalelor avantaje i dezavantaje ale evalurii performanelor

resurselor umane din universiti;

- nelegerea procesului complex de evaluare a performanelor cadrelor didactice ntr-o

instituie de nvmnt economic superior din Romnia.

2.1. Introducere

Evaluarea performanelor profesionale ale angajailor unei organizaii este o activitate

a managementului resurselor umane ce capt o arie de rspndire din ce n ce mai larg,

devenind activitate strategic n cadrul procesului de gestionare a resurselor umane. n

contextul obinerii performanelor economice i a avantajului competitiv, organizaiile private,

dar, din ce n ce mai mult i instituiile publice, contientizeaz necesitatea implementrii unui

sistem ct mai adecvat de evaluare a performanelor profesionale ale angajailor.

Evaluarea performanelor profesionale ale angajailor din organizaiile contemporane

reprezint o activitate absolut necesar n contextul economiei bazate pe cunotine i cu att

mai mult n centrele i instituiile universitare, formatoare de for de munc. Totui, dintre

toate activitile cuprinse de managementul resurselor umane, evaluarea performanelor este,

cu siguran, una dintre cele mai contestate i mai puin populare activiti desfurate, pentru

toate persoanele implicate n acest proces, ntruct, nedesfurat corespunztor, poate genera

80

o multitudine de conflicte organizaionale. Din acest motiv, sistemele de evaluare a

angajailor trebuie s fie adaptate specificului activitilor desfurate, s aib un grad ct mai

mare de obiectivitate, fiind necesar realizarea unei aprecieri n raport cu cerinele i

particularitile locului de munc, dar i evaluri difereniate, n funcie de responsabilitile

atribuite fiecrui loc de munc.

Printre obiectivele principale ale evalurii performanelor profesionale sunt, cu

siguran, identificarea nivelului de performan al unui salariat pe o perioad de timp,

mbuntirea comunicrii dintre angajai i conducerea organizaiei, stabilirea unor metode

de training n viitor, identificarea unor noi modaliti de salarizare i, foarte important,

promovarea n cadrul organizaiei i managementul carierei.

In ultimii ani, evaluarea performanelor a devenit o trstur cheie a organizaiilor

competitive, aflate n permanen n cutarea avantajului competitiv i a schimbrii. Acest

fapt a determinat dezvoltarea unor sisteme integrate de management al performanei (PMS

performance management systems), de foarte multe ori axate pe competene. Chiar i n

sectorul public, printr-o micare denumit n literatura de specialitate noul managerialism

sau noul management public (Pollitt, 2000), managementul performanei este privit tot mai

mult ca fiind calea spre responsabilitatea administrativ, atingerea standardelor i oferirea de

plus valoare serviciilor prestate.

2.2. Evaluarea performanelor, parte component a managementului performanei i importana sa n dezvoltarea resurselor umane din sistemul universitar

Pentru a putea nelege importana procesului de evaluare a performanelor resurselor

umane din universiti, trebuie s avem n vedere i faptul c aceasta este o component de

baz a managementului performanei. Privit ca o modalitate de a obine rezultate individuale

i organizaionale mult mai bune prin nelegerea i conducerea performanei ntr-un cadru

unitar i contextual al nvmntului, managementul performanei poate fi definit ca o

abordare strategic i integrat a asigurrii succesului de durat n activitatea organizaiilor,

prin mbuntirea performanei oamenilor care lucreaz n ele i prin dezvoltarea

capabilitilor echipelor i a participanilor individuali (Armstrong i Baron, 1998).

Conform altor specialiti n domeniu, managementul performanei const ntr-o

abordare sistematic a managementului resurselor umane n general i a evalurii

performanelor n special, folosind obiectivele, performanele, aprecierile i feedback-ul ca

mijloace de motivare a angajailor pentru a nelege i a folosi la maximum potenialul lor

creator n vederea atingerii obiectivelor organizaionale (Lefter & Deaconu, 2008)

Managementul performanei este strategic n sensul c are ca obiect problemele mai

generale cu care se confrunt universitatea pentru a putea funciona cu eficacitate n mediul n

care se afl i direcia general pe care dorete s o adopte pentru a-i ndeplini obiectivele pe

81

termen mai lung. Managementul performanei trebuie s fie integrat n procesul complex de

gestionare a organizaiei i s fie corelat cu alte procese eseniale, cum ar fi strategia

universitii, dezvoltarea angajailor i managementul calitii totale. Caracterul integrat

presupune:

- integrare pe vertical se realizeaz cu strategia economic a organizaiei. La

nivel de echip i individual se convin obiective care s susin realizarea

scopurilor organizaionale. Acestea iau forma obiectivelor coordonate n sens

descendent, de la nivel organizaional, la nivelul funciunii, la nivel de echip i

angajat individual. Alinierea strict a acestor obiective este esenial i mai ales

convenirea de comun acord asupra obiectivelor, la care trebuie s se ajung prin

dialog deschis ntre manageri i angajai.

- Integrarea orizontal presupune alinierea strategiei de management al

performanei cu alte strategii de resurse umane referitoare, n mod deosebit la

dezvoltarea organizaional, evaluare, remunerare, pentru a se realiza o abordare

coerent a managementului i dezvoltrii personalului organizaiei;

- Integrarea necesitilor individuale cu cele organizaionale.

Un model al managementului performanei unanim acceptat de literatura

internaional de specialitate i aplicabil i n universiti nu exist n prezent, ns foarte

muli autori vorbesc despre existena unui ciclu al managementului performanei. Autorii

modelului prezentat n continuare (Mabey, Salaman & Story, 2001) au identificat cinci

elemente ale acestui ciclu: stabilirea obiectivelor performanei; msurarea rezultatelor;

obinerea feedback-ului n urma msurrii; recompensarea n relaie direct cu rezultatele;

modificarea i completarea obiectivelor i activitilor.

Figura 2.1. Ciclul managementului performanei

(adaptat dup Mabey, Salaman & Storey, 2001)

Aceste elemente ale ciclului managementului performanei pot fi att descriptive ct i

prescriptive. Unii autori folosesc managementul performanei ca un cadru de desfurare n

vederea analizrii diferitelor aspecte ale managementului strategic al resurselor umane. Alii

argumenteaz c, evideniind elementele eseniale ale procesului de management al

Stabilirea

obiectivelor

Msurarea performanelor

Feedback-ul

Recompensarea n funcie de rezultate

Modificarea i completarea obiectivelor

i activitilor

82

performanei, ciclul prezint o modalitate prin care procesul ar trebui s fie condus de

organizaiile ce doresc s adopte o perspectiv strategic de gestionare a resurselor umane.

Nivelul la care poate opera un astfel de sistem de management al performanei, precizeaz

autorii, depinde de modul n care organizaia dorete s aplice acest model. Modelul nu

precizeaz nivelul la care se aplic aceste elemente: la nivel de individ, la nivel de echip, n

departamente sau uniti strategice sau la nivelul ntregii organizaii, ci las la latitudinea

managementului organizaiei alegerea nivelului. Experiena autorilor subliniaz ns faptul c

ciclul managementului performanei se aplic n mod special la nivel individual.

Dup cum prezint i autorii acestui model, msurarea performanelor angajailor unei

organizaii este un proces esenial al managementului performanei. Cerina de a evalua

personalul unei organizaii este impus de ritmul accelerat de dezvoltare tehnico-tiinific, de

apariia unor tehnologii performante n mai toate domeniile de activitate, de concurena acerb

rezultat n urma internaionalizrii activitii multor companii. Este motivul pentru care, n

foarte multe domenii de activitate i inclusiv n universiti, diferena i avantajul competitiv

este determinat, n ultim instan de performanele oamenilor angajai.

ntr-o lucrare de specialitate, Pitariu (2006) precizeaz faptul c n Romnia exist

diverse sisteme de apreciere a personalului din organizaii ntruct este contientizat efectul

benefic al acestei activiti asupra productivitii angajailor, recunoscndu-se necesitatea ei n

creterea nivelului de competitivitate a organizaiilor. Specialistul precizeaz ns c n

practic ne confruntm cu fie de evaluare standardizate, impuse prin lege, criterii de

performan stabilite anual de ctre un for tutelar. n instituiile publice, de exemplu,

coeficienii de pondere, adic gradele de importan sunt stabilii arbitrar iar stabilirea

calificativului general nu are o baz tiinific. Obiectivitatea este o alt problem cu care se

confrunt organizaiile n procesul de evaluare, de foarte multe ori evaluatorii nenelegnd

coninutul standardelor de performan i complcndu-se n a evalua superficial.

Principalele obiective pe care o universitate trebuie s le aib prin intermediul

procesului complex de evaluare a performanelor angajailor trebuie:

- s ajute la mbuntirea performanelor angajailor i s determine schimbarea

atitudinii i comportamentelor n direcia celor promovate de organizaie;

- s asigure angajailor informaiile necesare dezvoltrii lor profesionale,

conferindu-le ncredere n sine;

- s identifice nevoile de dezvoltare profesional a cadrelor didactice i s evalueze

rezultatele programelor anterioare;

- s contientizeze salariaii asupra legturii dintre performanele lor i

performanele universitii;

- s promoveze atitudinile i comportamentele cheie pentru fiecare post n parte;

- s evalueze obiectivele individuale i de echip (catedr, facultate);

- s se constituie ntr-un suport pentru o comunicare eficient;

- s creasc motivaia n munc a angajailor;

83

- s fie punctul de plecare n vederea dezvoltrii carierei profesionale a cadrelor

didactice.

Legislaia din Romnia (Guvernul Romniei, 2000, Hotrrea nr.238) reglementeaz

normele metodologice pentru evaluarea performanelor profesionale individuale ale

personalului didactic din nvmntul superior, aceasta fcndu-se de ctre rector, pe baza

propunerilor efilor de catedr/departament, cu avizul decanilor/directorilor de colegiu,

potrivit criteriilor de evaluare.

Criteriile de evaluare i indicatorii de performan pentru personalul didactic din

nvmntul superior sunt urmtorii:

1. Elaborarea de materiale

- Introducerea unor cursuri noi, didactice pe direcii neelaborate anterior;

- Cursuri universitare proprii, cu nalt grad de originalitate;

- Suporturi de studiu pentru seminarii (antologii, companioane, culegeri tematice),

laboratoare, proiecte;

2. Cercetare tiinific

- Cri, monografii, tratate publicate n edituri recunoscute;

- Studii publicate n reviste de specialitate, cu refereni i colective editoriale;

- Conferine/lucrri de sintez prezentate la manifestri tiinifice recunoscute;

- Lucrri publicate n volumele unor conferine naionale i/sau internaionale, cu

refereni i comitet de program;

- Brevete omologate, produse aplicate;

- Premii tiinifice, acordate prin lucrri;

- Granturi ctigate prin competiie;

- Contracte de cercetare tiinific;

- Rapoarte de cercetare tiinific.

3. Recunoatere naional i internaional

- Profesor invitat pentru prelegeri la universiti de prestigiu;

- Membru n academii de tiine i arte;

- Membru n societi tiinifice internaionale;

- Membru n comisii de doctorat;

- Membru n colective de redacie ale unor reviste recunoscute;

- Membru n comitetele internaionale de program;

- Membru n echipe de expertizare/evaluare a procesului educaional;

- Membru n consilii naionale de specialitate;

- Organizator de manifestri tiinifice internaionale i/sau naionale;

- Referent tiinific/expert naional i internaional.

84

4. Activitate cu studenii

- Evaluarea cadrelor didactice de ctre studeni (comunicare, aprecierea

cursului/seminarului/proiectului, aprecierea metodei de lucru, claritatea expunerii

etc.) pe baza unei metodologii stabilite de senatul universitar;

- Conducerea unor cercuri tiinifice studeneti;

- Numrul de studeni nscrii la cursurile i seminariile aferente postului de baz.

5. Activitatea n comunitatea academic

- Numrul de lucrri de absolvire, licene (diplom), disertaie, doctorat, conduse;

- Participarea la sesiuni tiinifice, simpozioane, mese rotunde, organizate n

instituia de nvmnt superior.

Toate criteriile de evaluare a performanelor menionate se aplic difereniat n raport

cu funciile didactice din nvmntul superior. Aceste criterii minime menionate n

legislaia romneasc n vigoare pot fi completate de ctre senatele universitare cu alte criterii

de evaluare i indicatori de performan care s susin politica de dezvoltare instituional i

c ntreasc competitivitatea instituiei.

Fiecare indicator de performan este evaluat pe o scar de la 0 la 5. Salariul de baz al

fiecrui cadru didactic va fi stabilit n funcie de rezultatul obinut prin nsumarea punctelor

acordate pentru indicatorii de performan, combinat cu ponderea criteriilor de evaluare

stabilit la nivelul instituiei pentru fiecare funcie didactic, innd seama de limitele

prevzute de lege i de veniturile instituiei.

Prin intermediul evalurii cadrelor didactice se urmrete identificarea nevoilor de

formare pe un anumit domeniu, mbuntirea activitii didactice, evidenierea calitilor

personale ale fiecrui salariat, crearea unui climat de ncredere reciproc ntre conducerea

instituiei de nvmnt superior i cadrele didactice, autocunoaterea i contientizarea

calitilor i competenelor personale i profesionale i, nu n cele din urm, salarizarea

corespunztoare nivelului de performan.

2.3. Implicaii ale procesului de evaluare a performanelor asupra recrutrii i seleciei resurselor umane din universiti

Dup cum am menionat anterior, evaluarea performanelor resurselor umane din

universiti permite desfurarea corespunztoare a unor activiti din domeniul resurselor

umane, printre acestea numrndu-se i recrutarea i selecia. Datele i informaiile privind

evaluarea performanelor permit elaborarea unor decizii manageriale raionale n legtur cu

activitatea de recrutare i selecie, evitnd desfurarea la ntmplare sau pe baze subiective a

acesteia. Rezultatele obinute n urma procesului de evaluare a performanelor cadrelor

universitare valideaz programele de recrutare i selecie, ntruct ofer numeroase informaii

pentru inventarele de aptitudini i creeaz, totodat, baza necesar pentru un sistem integrat al

85

resurselor umane, precum i pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora

(Manolescu, Lefter & Deaconu, 2007).

Un proces obiectiv de evaluare a performanelor cadrelor didactice universitare poate

aciona ca o prghie n atragerea tinerilor absolveni, cu aptitudini didactice i reale

preocupri n domeniul tiinific. De asemenea, din perspectiva instituiilor universitare,

indicatorii obinui n urma evalurii performanei evideniaz calitatea forei de munc

angajate, sunt nite indici elocveni ce sugereaz necesarul de resurse umane pe diferite

departamente i faculti.

2.4. Metode de evaluare a performanelor cadrelor universitare i impactul acestora asupra motivrii

2.4.1. Evaluarea salariailor n funcie de cerinele i particularitile locurilor de munc

n sistemul de nvmnt, poate mai mult dect n oricare alt domeniu de activitate,

evaluarea salariailor, pentru a fi ct mai realist, trebuie s in cont de cerinele i

particularitile specifice fiecrui loc de munc. Ulterior abia, trebuie analizat msura n care

profilul angajatului corespunde activitii ce trebuie desfurate la nivelul postului. O aplicaie

de evaluare anual multicriterial pentru postul de profesor universitar (Universitatea Lucian

Blaga din Sibiu) aduce n prim plan o serie de criterii de evaluare a posturilor:

1. Pregtirea profesional impus

- Pregtirea de baz;

- Pregtirea de specialitate;

- Perfecionri (conform Legii nr. 128/1997)

2. Experiena executrii operaiunilor specifice postului:

- Experiena n munc;

- Experiena n specialitate.

3. Dificultatea operaiunilor specifice postului:

- Complexitatea postului;

- Gradul de autonomie n aciune;

- Efortul intelectual cerut;

- Aptitudini deosebite;

- Tehnologii speciale.

4. Responsabilitatea implicat de post:

- De conducere, coordonare str