UNIVERSITATEA ECOLOGICFacultatea de Management

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

- suport de curs -

Dr. Dan CONSTANTINESCU

Bucureti, 2003CUPRINS

1. Repere conceptualepag.

4

1.1. Relaia individ-organizaie4

1.2. Managementul resurselor umane: definiie, obiective5

1.3. Organizarea activitilor privind resursele umane6

1.4. Modele specifice ale managementului resurselor umane7

2. Abordarea strategic a resurselor umane9

2.1. Procesul planificrii strategice9

2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane10

2.3. Prognoza resurselor umane11

2.4. Planificarea resurselor umane12

2.5. Politici n domeniul resurselor umane14

3. Analiza i proiectarea postului1 5

3.1. Postul - definiie i componente15

3.2. Analiza postului16

3.3. Descrierea postului17

3.4. Proiectarea i reproiectarea postului18

4. Recrutarea i selecia resurselor umane20

4.1. Componenta strategic a procesului de recrutare i selecie20

4.2. Organizarea procesului de recrutare; metode i responsabiliti21

4.3. Selecia personalului - component a procesului de asigurarea organizaiei cu resurse umane4.4. Coninutul i determinrile etapelor de selecie23

24

4.5. Metode statistice i econometrice utilizate n procesul deselecie26

5. Dezvoltarea resurselor umane; managementul carierei27

5.1. Integrarea profesional - precondiie a dezvoltrii27

5.2. Locul i rolul dezvoltrii profesionale n managementulresurselor umane5.3. Metode i programe de pregtire profesional27

29

5.4. Aspecte generale privind managementul carierei30

5.5. Abordarea individual a carierei32

5.6. Abordarea organizaional a carierei34

26. Motivaie i performan; evaluarea performanelor resurselor 35 umane

6.1. Motivaia ca reper managerial; teorii ale motivaiei 35 6.2. Corelarea teoriilor motivaionale dintr-o perspectiv ierarhic 38 6.3. Satisfacia n munc i performana 39 6.4. Evaluarea performanelor: coninut, obiective i criterii 40 6.5. Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti 41

7. Managementul recompenselor 43

7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense 43 7.2. Evaluarea posturilor 44 7.3. Subsistemul recompenselor directe 46 7.4. Subsistemul recompenselor indirecte 49 7.5. Echitate i discriminare n managementul recompenselor 50 I. REPERE CONCEPTUALE

1.1. Relaia individ-organizaie

ntr-o lume a afacerilor aflat tot mai pregnant sub semnul competiiei, capitalul migreaz ctre noi oportuniti, ctre noi zone de profitabilitate, iar transferul tehnologic a devenit o simpl problem de resurse financiare. Cu toate acestea, ntre firme care funcioneaz practic n acelai ambient, pe coordonate asemntoare din punct de vedere tehnic i dimensional, regsim diferene notabile n ceea ce privete parametrii de performan, unele dintre ele situndu-se n topul companiilor de succes, n timp ce altele lupt pentru supravieuire.Elementul esenial prin care firmele n cauz se difereniaz l constituie modul de abordare a problematicii resurselor umane, cu alte cuvinte coninutul i calitatea managementului acestor resurse. De altfel, tot mai muli specialiti n domeniu sunt de prere c avantajul competitiv al unei organizaii rezid n oameniisi.

Din punctul de vedere al angajatului, exist cel puin patru dimensiuni dup care acesta i evalueaz locul de munc (tabelul 1.1), fiecreia dintre elecorespunzndu-i un set de politici sau practici organizaionale.

Termenii angajriiTipul locului de muncRegulile de la locul de muncMiza pentru succes

Remuneraie i beneficii:- comparabile cu media pe ramur- n concordan cu posibilitile de plat ale companieiGarantarea siguranei locului de munc Garantarea unuimediu sigur i plcutde desf-urare a activitiiAsigur creterea responsabilitilor individualeAsigur un program de lucru flexibil Asigur oport-niti dedezvoltare prin:- promovare din interior- training- recunoaterea erorilor ca parte a procesului de nvareReduce deosebrilesociale i economice dintre conducere i restul salariailor Dreptul de a participa la desfurarea evenimentelorDreptul la informaii Dreptul de a se confrunta cu cei care dein autoritatea n organizaieDreptul de a nu face parte din familia- echipParticipare la beneficiile rezultate din mbuntirea productivitiiParticipare la profit Participare la patronaj Recunoatereameritelor

Tabelul 1.1. Politici i indicatori procedurali privind locurile de munc1.2. Managementul resurselor umane: definiie, obiective

Definiiile managementului resurselor umane propuse de diveri specialiti n materie se ncadreaz cel puin ntr-una din cele patru perspective de nelegere a managementului resurselor umane evideniate de Beardweel i Holden i anume:- o expresie a practicii de personal existente;

- o nou disciplin managerial;

- un model bazat pe resurse;

- un fenomen strategic i internaional.

Noi vom considera managementul resurselor umane ca un subsistem integrat n activitatea firmei, definit printr-o serie de caracteristici dimensionale (mrime, structur sociologic, pe profesii, costuri .a.) i funcionale (productivitate, fiabilitate, fluctuaie etc.) i marcat de existena unei game complexe de relaii interne i de conexiune cu celelalte subsisteme.Obiectivul general al managementului resurselor umane este acela de a genera cunotinele necesare i de a valorifica experiena n domeniu, n vederea asigurrii unui nivel optim de performan organizaional, pe baza utilizrii unei metodologii i a unui instrumentar adecvate.Obiectivele concrete pot fi structurate n:

-obiective strategice, pe termen mediu i lung, care vizeaz organizarea i planificarea resurselor umane;- obiective operaionale, de natur tehnic i administrativ, care privesc

conducerea curent a entitilor organizaionale.

Politicile specifice domeniului resurselor umane reprezint ansamblul regulilor de baz i al atitudinilor fa de aceste resurse, pe baza crora se adopt deciziile n cadrul firmei. Politicile sunt supuse unui set complex de cerine, dintre care sunt de menionat:-integrarea managementului resurselor umane n managementul ntreprinderii;- obinerea adeziunii ntregului personal;

- acionarea la toate nivelurile;-asigurarea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;-recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;-stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei activiti;- antrenarea n procesul decizional a celor care dovedesc competen

profesional.

1.3. Organizarea activitilor privind resursele umane

Caracteristicile acestui tip de activitate sunt, n principal, includerea unor atribuii specifice domeniului n cauz n gama de preocupri aferente fiecrui titular de post managerial, precum i cooperarea structurilor manageriale cu departamentul de specialitate.Responsabilii cu problemele privind resursele umane, mpreun cu structurile organizaionale dedicate acestor probleme, au o gam de atribuii specifice, dintre care sunt de menionat:-recrutarea i angajarea personalului potrivit cerinelor i criteriilor de competen predeterminate;-elaborarea, n concordan cu obiectivele firmei, a programelor de calificare i perfecionare;-elaborarea matricei stimulentelor salariale, bazate pe evaluarea performanelor;-elaborarea sistemelor de stimulare conexe celui salarial, n corelare cu opiunile i orizontul de ateptare ale salariailor;- integrarea rapid a noilor angajai;

-elaborarea programelor de carier pentru managerii firmei i pentru persoanele care prezint aptitudini manageriale.Profilul specialistului n resurse umane impune un model formativ aparte, n care

- alturi de o educaie general consistent - este necesar asimilarea de cunotine n domeniul afacerilor, al comportamentului uman i al legislaiei specifice.n plus, pe lng cunotinele manageriale, responsabilul cu resursele umane trebuie s aib o serie de caliti personale, de a cror valorificare depinde reuita sa n profesie i a organizaiei, n general, dintre care menionm: perseverena, rbdarea, nelegerea fa de opiniile celorlali, capacitatea de a depune efort, apropierea fa de oameni i problemele lor, spiritul de lucru n echip, loialitate, aptitudini de negociator i nu n ultimul rnd, simul umorului i entuziasm pentru munca pe care o desfoar.Realizarea i acomodarea sistemului de resurse umane la noile cerine ale organizaiei i la provocrile factorilor externi presupune parcurgerea urmtoarelor etape:- concepia de baz;

- proiectarea dimensiunilor eseniale;

- construirea subsistemului;

- optimizarea;

- ntreinerea;

- dezvoltarea.

Principalele domenii de activitate ale departamentului de resurse umane constau, n principal, n:-elaborarea coordonatelor de planificare strategic i a politicilor de personal;- asigurarea i completarea cu personal a companiei;

-evaluarea performanelor i, pe aceast baz, motivarea complex a salariailor prin prghii salariale i stimulente conexe;-ntreinerea i protejarea potenialului de resurse umane, prin aciuni formative, managementul carierei, sisteme de securizare a muncii, relaia cu sindicatele .a.

1.4. Modele specifice managementului resurselor umane

Modelul Armstrong pornete de la faptul c cele dou activiti eseniale n domeniul resurselor umane, planificarea i aplicarea, trebuie s aib n vedere obinerea, reinerea, motivarea i dezvoltarea acestor resurse, fiind - la rndul lor- dependente de alte trei repere (mediul, obiectivele strategice i cultura organizaiei) mpreun cu care poate fi definit procesul complet al managementului personalului.Modelul Heneman constat c obiectivul de baz al activitii firmei const n stimularea eficacitii resurselor umane disponibile i utilizeaz trei componente fundamentale i anume:- principalele activiti;

- rezultatele obtenabile;

- influenele externe.

Modelul Milkovich-Boudreau ofer un cadru integrat de analiz, prin combinarea coninutului managementului resurselor umane cu procesul de diagnosticare a acestuia.Modelul Ivancevich-Glueck accentueaz unele influene ale ansamblului organizaional i ale mediului extern, care afecteaz concordana ntre coninutul activitilor privind managementul resurselor umane i trsturile oamenilor i propune diversificarea activitilor circumscrise domeniului n cauz, ca soluie a cuprinderii ct mai multor laturi privind lucrul cu oamenii.Modelul Fisher ilustreaz modul n care activitile sau funciile resurselor umane influeneaz sau susin mediul organizaional, angajaii i posturile, precum i rezultatele organzaionale i ale posturilor predefinite.Dintre modelele lui Tyson i Fell amintim: modelul funcionarului, modelul managerului de contracte sau acorduri i modelul arhitectului.David Guest a identificat i el patru modele distincte i anume: modelul paternalist al bunstrii, modelul produciei, modelul profesional i modelul resurselor umane.Autorul manualului propune ierarhia ca un posibil model al

managementului resurselor umane, pe care o consider elementul definitoriu al structurii sistemului analizat, aspect (relativ) invariant al acestuia, prin care se materializeaz toate celelalte atribute ale arhitecturii manageriale.II. ABORDAREA STRATEGIC A RESURSELOR UMANE

2.1. Procesul planificrii strategice

Abordarea strategic a resurselor umane face parte din planificarea strategic de ansamblu a oricrei companii, privit ca un proces de previziune care ne permite stabilirea, cuantificarea i corelarea continu a resurselor cu obiectivele, precum i a acestora - luate mpreun - cu oportunitile iconstrngerile pieei.

Analiza potenialului intern i a restriciilor organizaionale

Analiza mediului extern i a schimrilor poteniale

Puncte forte i puncte slabe

Prognoza capacitii de valorificare a oportunitilorGlobal Sectorial

- resurse umane- tehnologie- marketing-

Definirea misiunii, valorilor i filosofiei firmei

Oportunitii ameninri

Stabilirea ObiectivelorElaborarea StrategiilorGlobale Sectoriale- resurse umane- tehnologie- marketing-

Evaluare performane

Implementarei revizuire

Concretizarea strategiilor n: Planuri de dezvoltare Politici i ProceduriGlobale Sectoriale- resurse umane- tehnologie- marketing-

Figura 2.1. Procesul planificrii strategice a organizaieiStrategiile n domeniul resurselor umane, numite i strategii de personal, sunt strategii pariale, avnd un caracter derivat. Ele vizeaz obiective specifice i doar o parte a resurselor considerate n cadrul strategiei globale, dar au aceleai componente i implic un demers metodologic de elaborare similar.

2.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane

Pornind de la elementul integrator fa de strategia organizaional, Bhner distinge trei categorii distincte de strategii n domeniul resurselor umane i anume:- strategii axate pe efortul investiional;

- strategii orientate ctre setul de valori relevante pentru organizaie;

- strategii orientate spre mix-ul de resurse.

Ali cercettori merg chiar mai departe cu detalierea, clasificnd strategiile orientate spre mix-ul de resurse dup dimensiunea fondurilor alocate pentru dezvoltarea potenialului uman, astfel: strategii de conciliere;

strategii de supravieuire;

strategii n salturi (de tip hei-rup;

strategii de tip investiional.

O alt structurare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezent n literatura de specialitate are n vedere decalajul de performan pe care acestea i propun s l acopere. Vom avea, n consecin:- strategii corective;

- strategii proactive;

- strategii procesuale.

Etapele carierei parcurse de angajai n cadrul organizaiei permit o alt

clasificare a strategiilor de personal, dup cum urmeaz:

- strategii de socializare;

- strategii de specializare;

- strategii de dezvoltare;

- strategia de valorizare.

112.3. Prognoza resurselor umane

Primele proiecii privind evoluia viitoare a volumului i structurii resurselor umane sunt date de prognozele n acest domeniu. De precizat c, la acest moment, obiectivele firmei sunt nc insuficient precizate, motiv pentru care vom avea de-a face cu un demers mai curnd prospectiv dect normativ, avnd la baz, n principal, celelalte prognoze sectoriale (tehnologice, financiare, de pia) precum i estimrile privind potenialul i cerineleresurselor umane existente.

Prognoze tehnologice

Misiunea, filosofia i setul de valori ale firmei

Prognoze financiare

Schimbri ale mediului ambiant

- Prognoza pieei- Prognoza

Oportunitii ameninri

Prognoza evoluiei resurselor umane

Elemente depieei muncii

Prognoza potenialului material i uman intern

Puncte forte i puncte slabe

Estimarea cerinelor interne

Metode i tehnici de prognoz

fundamentare a strategiei

Figura 2.2. Prognoza resurselor umane

Literatura de specialitate ofer un instrumentar variat, constnd n seturi de metode i tehnici ce pot fi utilizate n activitatea de prognozare i care pot fi structurate n trei mari categorii:- Metode intuitive (metode logice, dup ali autori):

o metoda brainstorming;

o metoda Delphi;o metoda consultrii specialitilor.

- Metode explorative, uni sau multicriteriale:

o extrapolarea;

o cercetarea morfologic;

o analiza economic.

- Metode normative:

o metoda balanei;

o metoda arborilor de performan;

o tehnicile de cercetare operaional;

o teoria deciziei.

Includerea testelor de relevan n cadrul instrumentarului utilizat n activitatea de prognoz este justificat de faptul c rezultatele acestui demers prospectiv au un grad ridicat de aproximare, innd cont de multitudinea factorilor de influen a evoluiei volumului i structurii resurselor umane, de dificultatea obinerii unor informaii preliminare relevante i chiar de logica metodologiei utilizate.

2.4. Planificarea resurselor umane

Spre deosebire de estimrile obinute n cadrul activitii de prognozare, planificarea resurselor umane i propune explicit un grad ct mai mare de exactitate, avnd n vedere faptul c materializarea ei este de natur s asigure ndeplinirea obiectivelor propuse.Practic, planificarea resurselor umane const n analiza i identificarea necesarului de personal, structurat pe categoriile socio-demografice cunoscute: profesie, nivel de calificare, vrst, sex .a.Procesul planificrii este etapizat, principalele activiti, fiind prezentate n figura 2.3. La rndul lor fiecare dintre activitile n cauz presupune parcurgerea unor pai succesivi, sau subactiviti.

Evaluarea necesarului de resurse umane n perspectiv

Analiza disponibilitilor cantitative i calitative de resurse umane

Analiza posibilitilor de asigurare cu resurse umane din interiorul organizaiei

Prognoza evoluiei viitoare a resurselor umane

Predicii asupra mediului ambiant Evoluia pieei muncii Studii de pia

P l a n ific a r ea resurs el or u m a n e

Planuri i programe de:Planuri i programe de:Planuri i programe de:

- Recrutare- Pregtire- Evaluarea

- Selecie- Perfecionareperformanei

- Plasare- Promovare

Stabilirea necesarului cantitativ pe:- Profesii - Vrst- Meserii - Sexe

Figura 2.3. Etapele planificrii resurselor umane

Fiind o parte inseparabil a procesului general de planificare a organizaiei, n planificarea resurselor umane vor fi avui n vedere toi factorii de inluen a strategiilor globale (progresul tehnic, piaa - n general i piaa muncii, cadrul reglementativ, relaiile de parteneriat .a.), modul lor de aciune i de condiionare a domeniului n cauz, precum i necesitatea asigurrii predominanei factorilor intensivi (creterea mai rapid a productivitii muncii, fa de dinamica personalului i a salariului mediu).Chiar dac nu poate fi inclus n planificarea propriu-zis a resurselor umane, planificarea individual a carierei de ctre fiecare angajat reprezint o condiionare tot mai semnificativ, pe msur ce efortul de continu autoperfecionare este direcionat n mod contient ctre cerinele pieei muncii, iar loialitatea fa de firm se obine tot mai greu dac sunt ignorate valorile personale, iar sistemul motivaional nu rspunde aspiraiilor celor n cauz.

2.5. Politici n domeniul resurselor umane

Spre deosebire de strategii, politicile au n vedere un orizont de timp mai redus, un grad mai pronunat de detaliere i, n plus, conin o serie de elemente suplimentare de natur operaional. Dac n cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor n funcie de evoluia factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbrilor contextuale.O importan deosebit o au acele atribute ale politicilor ce le confer

acestora finalitatea dorit, i anume:

- concordana cu obiectivele, strategiile i politicile generale ale firmei;

-reflectarea setului de valori al organizaiei privind atitudinea fa de factorul uman;- cuprinderea unei arii ct mai extinse din problematica de personal;

-concordana cu prevederile legale i contractuale n materie, inclusiv cele aferente contractului colectiv de munc;- caracterul participativ al elaborrii lor, mai ales pentru cei ce urmeaz s

le aplice;

- corelarea procedurilor specifice domeniului;

- transparen i adecvare, orientarea ctre angajai i climatul de succes;

- definire clar i redactare accesibil.

Dintre numeroasele politici specifice managementului resurselor umane, vom meniona - cu titlu de exemplu - cteva dintre cele mai relevante i anume: politica oportunitilor egale, sau a egalitii anselor; politicile de tip angajament, politici pe segmente de activitate, politica implicrii i participrii i politica relaiilor cu angajaii.III. ANALIZA I PROIECTAREA POSTULUI

3.1. Postul - definiie i componente

ntr-o accepiune foarte general, postul poate fi considerat ca suma activitilor desfurate n mod organizat i permanent de ctre o persoan, pentru care aceasta primete un salariu i beneficiaz de celelalte componente ale sistemului de remunerare.Desigur c, n afara obinerii de venituri, angajaii au i alte determinri legate de ocuparea unui post, cum ar fi - de pild - cele legate de statutul social, posibilitile de valorificare a experienei profesionale, sau componentele propriului sistem de valori i nevoi individuale.Pentru organizaie, postul este elementul fundamental al structurii sale funcionale, instrumentul principal de repartizare a sarcinilor, rolurilor i obligaiilor pe diferite categorii de angajai i punctul de plecare n agregarea eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor predeterminate.Nu vom mai insista asupra altor modaliti n care este definit postul n literatura de specialitate, considernd c el poate fi identificat - la fel de bine - prin cele patru componente ale sale: obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitatea.Obiectivele postului deriv din obiectivele generale ale organizaiei, n cadrul unui proces de dezagregare i detaliere i, prin evidenierea cantitativ i calitativ a scopurilor avute n vedere, justific nsi raiunea nfiinrii i existenei lui.Sarcinile postului sunt elemente concrete i indivizibile de aciune, ce pot

fi formulate ca atare, exercitate n vederea realizrii unei activiti. n msura n care exist sarcini identice ele pot fi grupate n cadrul unei atribuii.Autoritatea postului exprim limitele de aciune, reglementate sau asumate, pentru realizarea obiectivelor i exercitarea sarcinilor. Ea poate fi privit din punctul de vedere al oficializrii ei formale (autoritate acordat), prin norme, decizii interne, proceduri i alte forme de reglementare, sau ca autoritate dobndit prin competen (pregtire profesional i experien).Responsabilitatea aferent postului, trebuie s fie permanent corelat cu nivelul de autoritate, ntruct ea reprezint cerinele organizaiei fa de titularul postului n ceea ce privete ndeplinirea sarcinilor i atribuiilor ce deriv din obiectivele individuale.

3.2. Analiza postului

n linii generale, aceast activitate se refer la studiul coninutului i cerinelor fiecrui post, indiferent de caracteristicile i aptitudinile celor care le ocup.Responsabilitatea analizei posturilor revine, de obicei, compartimentului de resurse umane, dar n aceast activitate sunt angrenai i managerii ce coordoneaz posturile analizate.Principalele obiective ale activitii de analiz a posturilor privesc att procesul de cunoatere instituional, ct i potenialul de adaptare al organizaiei pe baza deciziei manageriale i pot fi grupate n trei mari categorii:-obiective privind simplificarea muncii, n etapele de proiectare i reproiectare ulterioar a posturilor;-obiective privind stabilirea standardelor de munc, pe baza utilizrii diferitelor sisteme ale normativelor de timp;-obiective privind susinerea altor activiti de personal, cum ar fi: stabilirea nevoilor de personal, realizarea procedurilor de selecie, evaluarea performanelor individuale, planificarea carierei .a.Literatura de specialitate este suficient de generoas n privina instrumentarului recomandat pentru obinerea informaiilor necesare, motiv pentru care vom enumera doar metodele i tehnicile utilizate mai frecvent i anume: analiza documentelor existente, observarea, autofotografierea, interviul, chestionarul, tehnica incidentelor critice, procedeele grafice sau abordarea inginereasc, metoda DOL i analiza funcional a posturilor.Desigur c, utilizate individual sau n completare, metodele de analiz ofer rezultate avnd grade diferite de relevan, ce pot fi estimate printr-o serie de teste specifice. La fel de importante sunt i criteriile de evaluare a metodelori tehnicilor aflate la ndemna specialistului, tiut fiind faptul c folosirea uneia sau alteia dintre ele depinde i de volumul resurselor alocate, de timpul destinat analizei, precum i de ali factori. Cele mai semnificative criterii de acest gen sunt: posibilitatea de reutilizare a datelor, versatilitatea, nivelul de standardizare, necesarul de training, adaptabilitatea, validitatea, influena factorului timp i costurile estimate.Indiferent dac sunt sau nu prezentate explicit n metodologia utilizat, analiza postului presupune parcurgerea a patru proceduri distincte:- culegerea datelor;

- analiza critic i validarea acestora;

- trasarea i interpretarea profilului postului (a locului de munc);

- formularea de propuneri pentru etapele ulterioare.

3.3. Descrierea postului

Unii autori consider aceast etap ca o modalitate de concretizare a analizei postului i o includ acesteia, alii sunt de prere c avem de-a face fie cu o etap de sine stttoare, fie cu o component a procesului de proiectare i reproiectare, cu care adesea se identific. Cert este c descrierea postului include informaii referitoare la toate elementele relevante ce caracterizeaz postul respectiv, precum i lista principalelor sarcini i responsabiliti.Ea presupune cooperarea ntre specialitii n resurse umane i managerii coordonatori.Descrierea postului se realizeaz fie accidental, fie n cadrul unor aciuni sectoriale sau globale de analiz i (re)proiectare a structurii organizaionale.n ambele situaii ea cuprinde dou pri distincte:

-identificarea postului, constnd n stabilirea locului, rolului, poziiei ierarhice, precum i a setului de sarcini sau atribuii ce i revin;- specificaia postului, prin care se definesc cerinele de educaie,

experien, trsturile morale i aptitudinile specifice persoanei ce urmeaz s ocupe postul n cauz.Practica descrierii postului a condus la identificareaunu set de cerine, care privesc n principal urmtoarele:- exactitatea informaiilor colectate n procesul de analiz;

- asigurarea sprijinului managerilor i al angajailor;

- utilizarea unor persoane abilitate n acest scop;

-utilizarea unui stil direct, neutru, fr prea multe detalii, cu un minim de complexitate a structurii sintactice, adecvat scopului urmrit i destinatarilor.Documentul operaional prin care se reflect descrierea postului este fia postului care, alturi de calitatea de reper n formalizarea structurii organizatorice, are i valene instrumentale pentru alte activiti ce in de managementul resurselor umane.

3.4. Proiectarea i reproiectarea postului

Dei n abordarea dezvoltrii posturilor am fi tentai s urmm traseul analiz-descriere-proiectare/reproiectare, dinamica sistemelor organizaionaleconduce la o mixtur mai complex a etapelor menionate (figura 3.1.).

Obiectivele organizaiei

Proiectarea posturilor

Prognoze

Actualizare

Descrierea posturilor

Reproiectarea posturilor

Analiza posturilor

Metodei tehnici

Impactul factorului uman

Feed-back organizaional

Figura 3.1. Procesul iterativ al dezvoltrii posturilor

Astfel, pornind de la obiectivele companiei, o prim proiectare a posturilor de lucru se realizeaz, ca etap distinct, n procesul general de proiectare a muncii. Pe baza prognozelor generale i a celor specifice resurselor umane vom obine, n mod corespunztor, o prim descriere a posturilor, pe baza creia managementul firmei poate demara aciunile de recrutare i selecie.Ulterior, aceast descriere va fi supus unor repetate proceduri de analiz i reproiectare, folosindu-se o metodologie adecvat, innd cont de reacia organizaiei - ca entitate de sine stttoare, cu scopuri i obiective tot mai precis formulate, precum i de specificitatea potenialului uman, n dubla lui calitate de obiect i subiect al structurilor organizatorice.Scopul permanent este definirea ct mai bun a fiecrui post, specialitii n domeniu apreciind c un asemenea deziderat se obine n condiiile n care postul posed ct mai multe din urmtoarele trsturi: utilizeaz aptitudinile i abilitile individului; ofer oportuniti de nvare i dezvoltare; implic un domeniu clar definit i responsabiliti, posibilitatea exercitrii autoritii i elaborrii deciziilor; ofer posibilitatea dezvoltrii de relaii sociale ntre colegi; implic o contribuie identificabil n produsul final sau n serviciul realizat de organizaie; reprezint o activitate suficient de solicitant i incitant; ofer variaii n gama sarcinilor ndeplinite; poate fi considerat de individ ca avnd sens i utilitate.De-a lungul timpului, modul n care a fost tratat relaia individ- organizaie a condus la diferite abordri n procesul de proiectare i reproiectare a posturilor i anume: abordri orientate asupra postului de lucru, abordri orientate asupra individului, respectiv abordri strategice.Principalele metode recomandate n literatura de specialitate pentru proiectarea i reproiectarea posturilor sunt: lrgirea posturilor, mbogirea posturilor, rotaia posturilor, acordarea autonomiei de grup, abordarea flexibil a timpului de lucru i reducerea programului de lucru.

IV. RECRUTAREA SI SELECTIA RESURSELOR UMANE

4.1. Componenta strategic a procesului de recrutare i selecie

Din punct de vedere practic, recrutarea i selecia reprezint dou etape ale aceluiai proces i anume asigurarea organizaiei cu resurse umane, definit ca un ansamblu de activiti privind identificarea persoanelor care corespund caracteristicilor aferente posturilor vacante, testarea acestei corespondene i atragerea persoanelor agreate n cadrul organizaiei.n mod concret, problema

20

recrutrii de personal apare n mo- mentul n care apar posturi noi n organigrama companiei, sau cele existente devin vacante. Din punct de vedere individual, disponibilita- tea pentru recrutare este legat de absena unei ocupaii (instituionali- zat i permanent), sau cnd de- terminrile ocupaionale existente nu ofer nivelul dorit de satisfacie.Asigurarea firmei cu perso- nal poate fi privit ca un proces de triere sau de filtrare a potenialului de resurse umane, viziunea strate- gic asupra acestuia fiind impus de modificarea permanent a factorilor interni i externi care lcondiioneaz (figura 4.1.).

Recrutare

Selecie

Angajare

Piaa muncii

Solicitani

Personal agreat

Personal angajat

sunt:

Fazele planului de recrutare

Figura 4.1. Asigurarea cu personal ca proces de triere a resurselor umane

- studiul politicii de personal a organizaiei;- culegerea informaiilor privind binomul oameni-posturi;

- analiza informaiilor care permit definirea nevoilor de recrutare;

- identificarea i evaluarea resurselor umane interne i externe;

- programarea aciunilor concrete de recrutare.

n toate aceste faze este de preferat s ne racordm la o serie de principii, verificate n practica managerial, de natur a spori eficiena procesului:- detalierea corespunztoare a cerinelor de recrutare rezultate din analiza

i descrierea posturilor vacante;

- diferenierea procedurilor de recrutare pe categorii de personal;

-testarea prealabil a competenei i obiectivitii personalului implicat n activitile de recrutare;- selectarea cu discernmnt a surselor de recrutare;

-formularea profesionist a mesajelor utilizate n cadrul procedurilor de recrutare;- respectul fa de concurenii din piaa muncii.

4.2. Organizarea procesului de recrutare; metode i responsabiliti

Dac n cazul calificrilor tradiionale, sau a unor activiti de complexitate redus avem de-a face cu o recrutare global, bazat pe utilizarea metodelor generale, pentru manageri i posturi de strict specialitate se practic recrutarea specializat, utilizndu-se metode mai sofisticate, mergnd pn la tehnici de tip marketing , care se adresaz unor grupuri-int sau unor surse predeterminate.Zonele i sursele spre care se ndreapt aciunile de recrutare a personalului privesc: propria organizaie; reeaua de nvmnt profesional, secundar i universitar; alte firme sau instituii; direcii/departamente de munc i protecie social; centre de nregistrare a omerilor i instituii de reconversie profesional; asociaii profesionale, sindicate i asociaii ale persoanelor cu handicap; personalul militar care i termin stagiul i programele guvernamentale de integrare a disponibilizailor din armat; trguri de locuri de munc; firme specializate de recrutare.Pornind de la responsabilitatea companiilor privind susinerea proiectelor individuale de dezvoltare a carierei propriilor angajai, majoritatea specialitilor consider c n procesul de recrutare trebuie s se apeleze mai nti la sursele interne ale organizaiei i apoi la cele oferite de piaa muncii.Principalul avantaj n recrutarea din surse interne deriv din faptul c exist o evaluare complex asupra competenei persoanelor vizate. Desigur c o asemenea abordare are i limitele ei, mai ales cnd organizaia se extinde rapid.n schimb, angajaii recrutai din exterior beneficiaz de o atitudine obiectiv fa de problemele firmei, sunt mai api s fac fa managementului schimbrilor, pot aduce o nou percepie privind organizaia, iar baza de recrutare fiind mai mare permite o selecie riguroas sub aspectul competenei. Dezavantajele recrutrii din surse externe sunt legate n primul rnd de costuri, piaa muncii fiind mult mai larg dect spaiul organizaiei, iar durata de acces este i ea corespunztor mai ridicat.Metodele de recrutare pot fi grupate n dou mari categorii:

-metode informale: reangajarea unor foti salariai, abordarea practicanilor dup absolvire, satisfacerea unor cereri de angajare aflate n portofoliu, angajarea pe baz de recomandri prin reeaua de cunotine;-metode formale: publicitatea direct, cutarea direct, utilizarea consilierilor de recrutare i a firmelor head-hunters, activiti de tip marketing.Ca mai toate activitile privind resursele umane i procesul de recrutare genereaz att responsabiliti la nivelul departamentului de specialitate, ct i atribuii ce revin managerilor de pe diferitele paliere ierarhice.Prognoza necesitilor de recrutare, formularea mesajelor, propunerea instrumentarului i derularea concret a procedurilor n domeniu sunt apanajul specialitilor din compartimentele de profil ale departamentului de resurse umane. Managerii de nivel mediu i de prim linie sunt implicai n operaiunile de stabilire a cerinelor posturilor vacante i n asistarea procesului de recrutare, n timp ce managerilor superiori le revin att deciziile privind oportunitatea, momentul i metodologia utilizat n cadrul procesului, ct i evaluarea consecinelor acestuia n plan organizaional.n ceea ce privete decizia instituional de recrutare, criteriile avute n vedere au un caracter general i preliminar, urmnd a fi detaliate n cadrul procesului de selecie. Aceste criterii se refer la competen (ntr-o accepiune mai larg, incluznd potenialul creativ i elemente de socializare), experien n domeniu (vechimea, n corelaie cu piramida vrstelor angajailor) i potenialul individual de dezvoltare.

4.3. Selecia personalului - component a procesului de asigurare a organizaiei cu resurse umane

Cea mai cunoscut definiie a seleciei resurselor umane se refer la activitatea de alegere, pe baza unor criterii prestabilite, a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. Practic, selecia poate mbrca att forme empirice - prin aprecierea formal a calificrii (diplome), aptitudinilor (recomandri) i comportamentului (impresii), ct i abordri tiinifice - bazate pe o metodologie complex i adecvat organizaiei.Procesul propriu-zis de selecie este perceput ca o serie de etape succesive, constituind tot attea obstacole, sau filtre de triere a candidailor, dup cum se arat n figura 4.2.Chiar dac ne raportm, de regul, la dimensiunea organizaional a procesului de asigurare cu resurse umane, nu putem omite faptul c potenialii candidai sunt, la rndul lor, subiecii unui proces complementar i anume acela al cutrii unui loc de munc. Din acest motiv, decizia companiei de angajare coincide cu decizia individual de acceptare a locului de munc n cauz, asupra creia acioneaz un set de factori ce pot fi structurai n trei categorii:-factori obiectivi, legai de calitatea ofertei de angajare, n cadrul creia salariul reprezint factorul cel mai important;- factori subiectivi, constnd n corespondena imaginii i climatului

organizaional cu elemente ce in de personalitatea indivizilor;

-factori de recrutare i selecie, generai de atitudinea specialistului sau a persoanei de contact.Instalarea pe post

angajare i acceptarea ei

Interviul final

Examenul medical

Verificarea referinelor

Testarea aptitudinilor

Interviul general

Formularea cererii de angajare

Selecia preliminar

Solicitani respini

Figura 4.2. Procesul de selecie a resurselor umane

Ca i n cazul procesului de recrutare, selecia personalului presupune o mbinare de responsabiliti, cele privind pregtirea i derularea procedurilor specifice fiind n sarcina compartimentului de specialitate, n timp ce deciziile propriu-zise, asistarea i evaluarea procesului se realizeaz de ctre manageri.

4.4. Coninutul i determinrile etapelor de selecie

Selecia preliminar a candidailor poteniali se bazeaz, de cele mai multe ori, pe simpla prezen a persoanelor cuprinse n eantionul iniial la data, locul i ora stabilit pentru ntlnirea cu reprezentantul organizaiei.Formularea cererii de angajare reprezint un prim semnal de interes al persoanelor vizate fa de oferta de angajare a firmei. n anumite situaii este de preferat ca cererea s fie nsoit de o scrisoare de introducere sau de un curriculum vitae.Interviul general, sau preliminar, numit i interviul de selecie are drept scop evaluarea simultan a corespondenei candidatului cu cerinele postului i organizaiei din care urmeaz s fac parte, precum i a gradului de motivaie a acestuia pentru ocuparea postului n cauz. Calitatea i pregtirea celui care conduce interviul sunt eseniale n obinerea unor informaii relevante pentru procesul de selecie. Cu toate acestea, nu putem exclude apariia unor erori de apreciere i de interpretare, cele mai frecvente dintre acestea fiind urmtoarele: eroarea de similaritate, eroarea de contrast, preponderena amprentei elementelor negative, discriminri involuntare, eroarea datorat primei impresii, eroarea de tip halou, factorii nonverbali, erori de ascultare i de memorare.Literatura de specialitate ofer o tipologie a interviurilor folosite n procesul de selecie, n funcie de mai multe criterii. Astfel, dup nivelul lor de detaliere putem deosebi: interviuri de triere i interviuri de profunzime, iar dup gradul lor de structurare, vom ntlni: interviuri nestructurate, sau fr instruciuni, interviuri semistructurate i interviuri structurate. Acestea pot fi, la rndul lor, clasificate n:-interviuri standardizate, cu focalizarea ntrebrilor asupra educaiei, experienei, proiectelor de viitor i planurilor de carier;-interviuri circumstaniale, de natur s testeze cunotinele i abilitile candidailor, n condiii date, precum i nivelul lor de adaptabilitate;-interviuri comportamentale, privind n special atitudinea fa de post, organizaie i structurile ei, parteneri sau alte grupuri sociale.Testarea candidailor poate fi realizat pe baza unui instrumentar variat, dar pentru procesul de selecie a resurselor umane o relevan semnificativ o au testele de aptitudini i abiliti, testele de inteligen i cele de personalitate. n cazul seleciei pentru posturi manageriale se recomand utilizarea sistemului centrelor de evaluareVerificarea referinelor se refer la informaii legate de activitatea anterioar, profilul moral i aptitudinile privind ocuparea postului solicitat.Examenul medical vizeaz, n primul rnd, testarea strii de sntate, dar are importan i asupra altor decizii ulterioare procesului de selecie.Interviul final are drept scop orientarea solicitantului n privina viitoarelor cerine organizaionale, dar i clarificarea unor aspecte nelmurite sau aprute n etapele de selecie anterioare.Decizia de angajare este bilateral i are un caracter formal, coninnd

specificaii privind salarizarea, condiiile de lucru, perioada de prob i alte elemente ce urmeaz a fi incluse n contractul de munc.

4.5. Metode statistice i econometrice utilizate n procesul de selecie Cerinele de eficien i de acuratee ale procesului de selecie impun utilizarea unor metode valide de msurare a caracteristicilor candidailor, de verificare a corespondenei acestora cu profilul posturilor disponibile i deverificare a rezultatelor obinute n cadrul procedurilor specifice.

Metodele de evaluare cele mai frecvent folosite n selecia resurselor umane sunt analiza corelaiei i analiza regresiei.O alt categorie de metode sunt utilizate pentru estimarea acurateei procedurilor de selecie, n special a celor din etapa de testare a candidailor, i se concretizeaz n: validarea testelor, metodele de depistare i eliminare a erorilor sistematice, repetarea procedurilor de testare, corelarea intervievatorilor i estimarea nivelului mediu de corelaie a componentelor unui test (consistena intern) pe baza coeficientului .Pentru fundamentarea deciziilor n procesul de selecie se folosesc, de asemenea, mai multe seturi de metode: metodele aditive, sistemul baremurilor, metoda pailor multipli, identificarea cu un profilNu n ultimul rnd metodele statistice i econometrice sunt utile n contextul evalurii eficienei procesului de selecie, caz n care se folosesc: indicatorul de baz al succesului, deviaia standard a performanei (msurat n uniti monetare) i dimensionarea costurilor asociate procesului.V. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE; MANAGEMENTUL CARIEREI

5.1. Integrarea profesional - precondiie a dezvoltrii

Angrenarea noilor angajai n efortul de dezvoltare a resurselor companiei este condiionat de un dublu proces de acomodare - al persoanelor n cauz la grupul de lucru din care urmez s fac parte i al organizaiei nsi fa de noii si membri - proces care este cunoscut sub numele de integrare profesional.Activitile subsumate procesului de integrare profesional pot fi privite prin prisma a trei dimensiuni: dimensiunea informaional, sau cognitiv; dimensiunea relaional, fa de indivizi i grupurile de munc i dimensiunea cultural, legat de apartenena la noua organizaie.Ele constau n: contactul cu noul ef, pregtirea grupului, realizarea cadrului de comunicare i structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezentare i n timp) a informaiilor oferite n cursul procesului de integrare.Responsabilitile programelor de integrare sunt, de regul distribuite ntre departamentul de resurse umane, eful ierarhic direct i managerul coordonator.Procedurile de integrare depind, n mare msur, de specificul fiecrei

organizaii i pot fi: scrisoarea de bun venit, manualul angajatului, instructajele, conferinele i filmele de ndrumare sau lucrul sub tutel.Metodele de integrare nu se refer exclusiv la asimilarea performant a cerinelor postului vacant, ci privesc i potenialul noilor angajai fa de cerinele viitoare de dezvoltare a firmei. Gama acestor metode este destul de divers, incluznd, de pild: integrarea pe postul disponibil, monitorizarea procesului de integrare, cunoaterea problematicii organizaiei prin rotirea noului angajat prin compartimentele conexe postului su de lucru i realizarea unui proiect concret.

5.2. Locul i rolul dezvoltrii profesionale n managementul resurselor umane

Dinamica accentuat a transformrilor din mediul economic i social impune un proces permanent de reconsiderare a cunotinelor i abilitilor individuale n raport cu cerinele, mereu mai complexe, ale activitilordesfurate n cadrul organizaiei, iar meninerea nivelului de competitivitate a firmelor, ntr-un spaiu concurenial, necesit o instituionalizarea a preocuprilor privind formarea i perfecionarea profesional a angajailor.Procesul formativ este o component a planificrii strategice n domeniul resurselor umane. Din aceast perspectiv rezult necesitatea unei abordri sistematizate a aciunilor privind dezvoltarea profesional, structurat pe cel puin trei faze distincte i anume:- identificarea necesitilor de pregtire profesional;

- derularea propriu-zis a programelor de pregtire profesional;

- evaluarea rezultatelor procesului (figura 5.1.).

Faza de identificare a nevoilor

Faza de derulare a programelor

Faza de evaluare a rezultatelor

- Analiza organizaional- Analiza sarcinilor- Analiza individual

Identificarea necesitilor

Selectarea metodelor

Dezvoltarea criteriilor

Derularea programelor

Evaluarea procesului

Actualizarea obiectivelor

Figura 5.1. Modelul sistemului de pregtire profesional

Evaluarea necesitilor de pregtire pornete de la cele dou categorii de cauze ce pot genera procesul formativ: eliminarea deficienelor constatate i noile cerine organizaionale.n faza de derulare propriu-zis a programelor de pregtire profesional se pune problema existenei celor dou precondiii ale procesului de instruire, respectiv pregtirea prealabil i motivaia.Evaluarea procesului de pregtire profesional cuprinde activitile

referitoare la msurarea nivelului de realizare a obiectivelor propuse, a costurilor pregtirii i a beneficiilor rezultate.

5.3. Metode i programe de pregtire profesional

Conceperea unui program eficient de pregtire profesional trebuie s in cont de numeroi parametri, dintre care cei mai semnificativi privesc: specificul procesului de nvare, condiiile materiale i didactice, motivarea i contientizarea participanilor, stimularea aplicrii cunotinelor dobndite, a schimbrilor de comportament i de atitudine la locul de munc.Metodele de pregtire depind, n mare msur, de numrul i structura personalului cuprins n programul de instruire, de obiectivele procesului formativ i, evident, de fondurile disponibile acestor activiti. Ele pot fi individuale sau colective. Dintre metodele individuale, cele mai vunoscute sunt: pregtirea la locul de munc, pregtirea asistat de calculator, delegarea sarcinilor - cu varianta sa maximal de nlocuire temporar a efului direct i rotaia pe posturi. Dintre metodele colective sunt de menionat: pregtirea n cadrul unor forme colective instituionalizate, metodele participative de pregtire, includerea cursantului n echipele de elaborare a unor proiecte, lucrri sau studii, participarea la formaiuni de lucru eterogene, preluarea rolului de instructor i participarea la diferitele forme ale managementului de grup - n mod efectiv, sau n cadrul aa-numitelor comitete-junior.Selectarea unei metode sau alta pentru procesele concrete de pregtire profesional trebuie s in seama de numrul, structura i proveniena persoanelor incluse n programul de instruire, dar i de specialitii disponibili pentru instructaj i alte restricii privind voloumul de resurse alocat. Dar cel mai semnificativ criteriu de selecie l reprezint compatibilitatea metodei cu coninutul programului de training.Responsabilitile n domeniul pregtirii profesionale sunt structurate pe trei paliere, corespunztoare nivelului general de competen i decizie n domeniul resurselor umane i sunt localizate la nivelul managerilor de vrf, la cel al managerilor de pe celelalte paliere ierarhice i la nivelul compartimentelor de resurse umane, sau al substructurilor specializate.

5.4. Aspecte generale privind managementul carierei

Exist o mare varietate de percepii ale noiunii de carier, de la ideea de traiectorie ascendent n domeniul profesional i social i pn la cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.Viziunea asupra carierei prezint, ns, o serie de constante, nu neaprat obligatorii n totalitatea lor, dar care pot oferi o imagine destul de cuprinztoare a conceptului n cauz, dup cum urmeaz:-creterea, cantitativ sau calitativ a gradului de satisfacie, manifestat n mod concret prin termenul de avansare;-ideea de mobilitate, reflectat prin succesiunea de posturi, roluri, sau etape ce definesc parcursul carierei;- legtura cu nivelul de performan socialmente recunoscut;

-coordonata profesional, privit ca o condiionare de baz a complexului de satisfacii;- cadrul organizaional, privit ca un potenial de dezvoltare a carierei sau,

dup caz, ca o barier n calea acestei dezvoltri;

- reverberaia n spaiul social i familial;

-percepia individual a spaiului, timpului i celorlai factori prin prisma crora este evaluat cariera.Exist premise pentru dou tipuri distincte de abordri ale managementului carierei i anume: din perspectiva organizaiei - n contextul procesului de dezvoltare a resurselor umane, inclusiv sub raportul potenialului de promovare, caz n care vorbim despre cariera obiectiv i din perspectivindividual - ca i dinamic a percepiei calitilor i situaiei personale n raport cu propriul sistem de valori i de aspiraii, aspecte ce in de cariera subiectiv.Managementul carierei implic, aadar, interdependenele funcionale dintre planificarea individual a carierei i cea organizaional, inclusiv subaspectul dezvoltrii viitoare a conexiunilor n cauz (figura 5.2.).

MANAGEMENTUL CARIEREI

voilor o ndivid

Planificarea individual a carierei- Evaluarea capacitilor (abilitilor)i intereselor personale- nregistrarea datelor privind opor- tunitile organizaionale- Stabilirea obiectivelor carierei- Dezvoltarea unei strategii pentru realizarea scopurilor cariereiIntegrarea nei a planurilor iPlanificarea organizaional a carierei- Integrarea necesitilor de resurse umane pe termen scurt i pe termen lung- Dezvoltarea unui plan al carierei individualerganizaionale uale de carier- Consilierea carierei- Proiectarea traiectoriilor carierei individuale- Crearea strategiei de dezvoltare a carierei

Dezvoltarea carierei

- Implementarea planurilor carierei- Publicarea posturilor vacante- Evaluarea performaneiangajatului- Dezvoltarea complet a

Figura 5.2. Modelul managementului carierei

Ali specialiti pun accentul pe armonizarea componentelor individuale i organizaionale ce intervin n planificarea carierei, apreciind c asumarea unor eforturi personale de acomodare i perfecionare este la fel de necesar ca i contientizarea faptului c nevoile organizaionale nu pot fi satisfcute dac nevoile individuale sunt neglijate.Dualitatea individ-organizaie se manifest i n ceea ce privete evaluarea carierei. Dac reperele individuale in de aspecte cum ar fi: performana, atitudinea, adaptabilitatea, sau identitatea (corespondena cu interesele, aspiraiile i propriul sistem de valori), organizaia instrumenteaz criterii din gama: randamentului, eficienei, satisfaciei, mobilitii i dezvoltrii instituionale.Ar fi, ns, insuficient s reducem problematica evalurii la efecte i criterii de apreciere a acestora, fr a lua n calcul i costurile aferente, respectiv eforturile pe care, att individul ct i firma le depun pentru realizarea obiectivelor definite n planificarea carierei i anume: costurile anterioare intrrii n organizaie, costurile integrrii, costurile de exerciiu al funciei, costurile promovrii i costurile ulterioare carierei profesionale.

5.5. Abordarea individual a carierei

Concepia de baz a acestei abordri include identificarea calitilor, aspiraiilor i setului de valori pe baza crora vor fi orientate deciziile personale privind selectarea organizaiei, a nivelului ierarhic i a postului dorit, preocuprile n domeniul perfecionrii profesionale, comportamentul i atitudinea fa de ceilai actori din spaiul instituional.Principalii factori care influeneaz alegerea i evoluia ulterioar a carierei individuale sunt: autoidentificarea, ca imagine proprie i ca mod n care ne nelegem pe noi nine; sistemul de interese, determinat de propriul set de valori i de coordonatele familiale; orientarea ctre un anumit domeniu, zon de activitate, sistem de lucru, privite ca spaiu de afirmare a propriei personaliti; mediul social, de provenien i de evoluie ulterioar.Specialitii n domeniu au evideniat o conexiune direct ntre proiecia n timp a carierei (fazele de dezvoltare) i principalele stadii ale vieii (figura 5.3.).Conexiunea strns ntre coordonatele personale i potenialul organizaional pe parcursul derulrii procesului de dezvoltare a carierei impune respectarea unui set de cerine generale n abordarea individual a problematicii specifice acestui proces i anume: preocuparea pentru performan promovareadecent, dar consecvent, a rezultatelor personale, asumarea unui mentor,

conducerea propriei cariere i, nu n ultimul rnd, educaia continu.

Faze de dezvoltareExplorare

Stabilizare

Cretere

EliberareMeninere

Declin

30 40 50 Vrsta

Figura 5.3. Fazele de dezvoltare a carierei de-a lungul vieii

Unii autori propun chiar o abordare pas cu pas a procesului de planificare individual, dup cum urmeaz:- definirea profilului individual (cunotine, abiliti, interese, valori);

- culegerea informaiilor privind specificul posturilor disponibile;

- identificarea domeniilor ocupaionale preferate;

-adncirea analizei domeniilor de preferin i restrngerea acestora pe msura obinerii unor informaii suplimentare relevante;- opiunea pentru un post organizaional;

-analiza perspectivelor oferite de organizaie pentru dezvoltarea carierei i proiectarea variantelor de aciune n acest sens;-testarea periodic a proiectelor de dezvoltare a carierei pe baza informaiilor privind realitatea concret a spaiului organizaional;revizuirea obiectivelor i proiectelor de dezvoltare a carierei.5.6. Abordarea organizaional a carierei

Preocuprile organizaiei privind managementul carierei nu se rezum la suplinirea lipsei de interes a unor angajai pentru acest subiect i sunt departe de a constitui o aciune dezinteresat. Ele se circumscriu, n mod firesc, viziunii asupra factorului uman considerat ca o resurs esenial a oricrei companii, o resurs cu specificiti de care trebuie s se in seama.Practica managerial n domeniu a consacrat cteva categorii distincte de preocupri n ceea ce privete planificarea organizaional a carierei.Selectarea beneficiarilor programelor de dezvoltare a carierei nu este o aciune discriminatorie, ci se refer la identificarea acelor angajai care accept implicarea organizaiei n acest proces.Definirea traiectoriilor poteniale n

dezvoltarea carierei reprezint un proces complex de evaluare a posibilitilor deasigurare a succesiunii posturilor

organizaionale n care aspiraiile i competena fiecrui individ i gsesc un corespondent convenabil (figura 5.4.).Asumarea responsabilitilor n dezvoltarea carierei angajailor unei firme i privete, desigur, n primul rnd pe manageri, dar antreneaz - n egal msur - i departamentul de resurse umane, cu att mai mult cu ct acesta poate sistematiza preocuprile n domeniu ale diferiilor factori implicai.Stimularea opiunilor individuale n

Eliberare

DiagonalSocializare

Centripet

VerticalOrizontal

Figura 5.4. Direcii de micare n carier

domeniul optimizrii carierei nu nseamn derobarea de la rolul i atribuiile fireti oricrei instituii n acest sens, ci rspunde nevoii angajailor de a trece prin filtrul personal orice ofert venit din exterior i de a selecta oportunitile n funcie de un complex de factori imposibil de simulat la nivel organizaional.VI. MOTIVAIE I PERFORMAN; EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE

6.1. Motivaia ca reper managerial; teorii ale motivaiei

Procesul de antrenare a resurselor umane graviteaz n jurul forei dat de motivaie, care este i vectorul ce determin realizarea performanei. El trebuie s in seama, ns, n egal msur i de ansamblul celorlalte componente care condiioneaz spectrul comportamental i anume: interesele, atitudinile i nevoile.Diferenierile de recompensare a activitilor desfurate constituie o modalitate de motivare ce vizeaz dimensiunea obiectiv a muncii, n timp ce ansamblul recompenselor nepecuniare (care privete satisfacerea unor necesiti de natur psiho-social) se constituie ca o surs motivaional a dimensiunii subiective a muncii.Modelul general al motivaiei poate fi definit pornind de la dou categorii de factori:-factori interni, sau individuali constnd n percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente i sistemul propriu de valori;- factori externi, sau organizaionali, detaliai n figura 6.1.

Factori individuali:- nevoi- atitudini- interese- comportamente- sistem de valoriFactori organizaionali:-sistem de salarizare-climatul din grupul de munc- comunicare- sistem de control- feedbackComportament individual motivat (iniiat, direcionat, meninut)

Recompens /consecin

Satisfacie individual

Figura 6.1. Modelul general al motivaieiClasificarea teoriilor motivaionale este prezentat n tabelul de mai jos.

CategoriiTeoriiCaracteristiciConinut

Teorii de coninut- Ierarhia nevoilor-Achiziia succeselor- ERG- X Y- Factorii dualiVizeaz factorii care iniiaz com- portamentulMotivaie prin sa- lariu, statut social i realizri

Teorii de proces-Performanele ateptate- EchitateVizeaz factorii care direcioneaz comportamentulMotivaie prin sa- tisfaciile intrinseci ale muncii, perfor- man i recunoa- tere

Teorii de consolidare-Condiionarea operantVizeaz factorii care determin re- petarea unui com- portamentMotivaie prin siste- mul de recompense

Tabelul 6.1. Clasificarea teoriilor motivaionale

Teoria ierarhiei nevoilor, elaborat de Abraham Maslow, mparte necesitile umane n cinci categorii, fiecare dintre ele implicnd mai multe tipuri distincte i anume: nevoi fiziologice, nevoi de siguran i securitate, nevoi sociale, nevoi de stim i de recunoatere a eului i nevoi de autoactualizare.Ipotezele de baz ale teoriei constau n: funcia energizant, dat de faptul c o nevoie nu a fost nc satisfcut; glisarea motivaiei, dup satisfacerea unei nevoi; prepotenarea nevoilor, n sensul c o nevoie devine motivant numai duo satisfacerea celei de nivel inferior; tendina de progres, care ndeamn la parcurgerea ascendent a piramidei.Teoria achiziiei succeselor, propus de McClelland, consider c orientarea comportamentului uman este dat de nivelul de aspiraie care definete opiunea pentru succes, diferit de la o persoan la alta i bazat pe realizrile anterioare. Din aceast perspectiv, organizaia ofer potenialul de satisfacere a trei tipuri de nevoi individuale: nevoi de putere, nevoi de afiliere i nevoi de realizare.Teoria ERG (existance, relatedness, growth) pornete tot de la structurarea nevoilor individuale, pe care Alderfer le mparte n trei categorii:nevoi existeniale, a cror satisfacere trebuie s precead celelalte categorii de nevoi; nevoi relaionale, a cror satisfacere depinde de raportul amical sau ostil cu ceilali; nevoi de mplinire care i au fundamentul n aportul experienei la devenirea uman i care dau eforturilor un caracter, n egal msur, creativ i stimulativ .Teoria X Y l are ca autor pe McGregor i const n dou seturi de ipoteze (una negativ, cealalt pozitiv) asupra percepiei organizaiei i a motivaiei angajailor pe care managerii le utilizeaz n apecierea activitii lor.Teoria factorilor duali a lui Herzberg i propune s schimbe abordarea clasic, potrivit creia orice factor de natur organizaional poate produce att satisfacii ct i insatisfacii i mparte factorii care afecteaz motivaia n dou grupe: factorii igienici (contextuali) influeneaz nivelul de insatisfacie i privesc deficiene n domeniile relaiilor de munc, securitii muncii i salariului, politicii companiei, relaiilor interpersonale i atitudinea efilor direci; factorii motivatori (de coninut) acioneaz asupra gradului de satisfacie i se refer la beneficiile muncii n sine, la sistemul de recunoatere i promovare, la responsabilitile conferite i la realizrile obinute.Teoria performanelor ateptate, cunoscut i sub numele de teoria lui Vroom pornete de la ipoteza c deciziile individuale privind un anumit tip de comportament sunt motivate de sperana satisfacerii unor nevoi.Fora motivaiei este o funcie reprezentnd produsul a trei mrimi provenind fiecare dintr-un raport de factori: ateptarea, raportul efort- performan, instrumentalitatea, raportul performan-recompens i valena care este o valoare pozitiv sau negativ atribuit diferitelor categorii de rezultate ateptate, dup cum acestea sunt de dorit sau de evitat.Teoria echitii are la baz dorina fireasc a oamenilor de tratament egal, sub toate aspectele ce in de latura organizaional a existenei lor: salariu, recompense nemateriale, sanciuni, timp liber .a. Opinia individual despre nivelul de corectitudine constituie fundamentul conexiunii dintre performan i satisfacie, realizat n mod concret n cadrul unui proces complex de schimb i de comparaie.Teoria condiionrii operante (Skinner) pune accentul pe latura pozitiv a sistemului de stimulente. Cu alte cuvinte, reitereaz ideea c individul va fi motivat s realizeze performan dac este bine recompensat.Expresia acestei teorii poate fi redus la relaia:

stimuli comportament consecine comportament viitor.

6.2. Corelarea teoriilor motivaionale dintr-o perspectiv ierarhicAsemntor piramidei ne- voilor individuale, propus de Mas-

low, se poate imagina o clasificare piramidal a necesitilor firmei, pstrndu-se ipotezele de baz ale teoriei: funcia energizant, glisarea motivaiei, prepotenarea nevoilor i tendina de progres (figura 6.2.).Analiza comparativ a principalelor teorii privind motiva- rea (individual, respectiv organi- zaional), la care vom aduga i piramida necesitilor firmei,relev cteva aspecte interesante:

Inte- grare social

Recunoatere instituional

Dezvoltare Stabilitate intern ContinuitateSupravieuire instituional

Figura 6.2. Piramida necesitilor firmei

-nevoile individuale acioneaz ca variabile de stare ale sistemului motivaional, n timp ce componentele motivaiei organizaionale acioneaz ca i variabile de flux;-att ansamblul nevoilor individuale ct i cel al necesitilor firmei comport o ierarhizare, n funcie de posibilitatea satisfacerii lor i de capacitatea sporirii nivelului de satisfacie pentru nevoile de rang inferior;-ntre diferitele paliere ale nevoilor individuale i clasele de necesiti ale firmei se pot pune n eviden o serie de conexiuni, constnd tocmai n variabilele factorilor motivaionali de natur organizaional.6.3. Satisfacia n munc i performana

Efectele procesului de motivare se regsesc att n plan individual, ca expresie a satisfaciei n munc (incluznd, dar fr a se limita la aceasta, satisfacia profesional), ct i n spaiul organizaiei, sub aspectul performanelor obinute. Evident c cele dou categorii de rezultante se ntreptrund, dar este la fel de adevrat c nu avem de a face cu o suprapunere perfect.Din acest motiv, putem considera c motivaia respect principiul cibernetic al cutiei negre, modul concret de transformare a compexului de stimuli n cele dou categorii de efecte nefiind pn n prezent pe deplin elucidat(figura 6.3.).

Factori individuali

Factori organizaionali

Proces motivaional

Satisfacie n munc

Performan

Figura 6.3. Modelul cibernetic al procesului de motivare

ntruct conceptul de satisfacie reprezint o coordonat eminamente individual, particularizarea acesteia ine de ntinderea orizontului de ateptare i de aspectele pe care fiecare persoan le consider a fi relevante. Mai uor de sesizat n plan organizaional sunt manifestrile adverse, legate de lipsa de satisfacie a angajailor, concretizat n fenomenele de absenteism, respectiv de fluctuaie a personalului.Spre deosebire de satisfacie, performana angajailor se manifest direct n plan organizaional i este condiia esenial de progres i de atingere a nivelului de excelen.Literatura de specialitate discerne ntre performana individual - cu cele trei forme ale sale: productivitate, inovare i loialitate - i performana social, privit ca efect de antrenare al activitii managerilor, n ideea realizrii obiectivelor firmei.

6.4. Evaluarea performanelor: coninut, obiective i criterii

n linii mari, procesul de evaluare a performanelor cuantific aportul angajailor la dezvoltarea firmei i reflect nivelul de apropiere a standardelor individuale fa de cele ale organizaiei.n figura 6.4. sunt prezentate principalele domenii ale managementului

resurselor umane aflate n conexiune cu evaluarea performanei.

Recrutare iselecie Rezultatele evalurii

PromovareIdentificare necesiti de pregtire

performanei

Evaluarea eficacitii pregtirii

Sistemul de recompense

Reproiectarea muncii

Reducerea personalului

Figura 6.4. Relaiile evalurii performanei cu alte activiti ale managementului resurselor umane

Un prim set de cerine ale procesului de evaluare este definit de Robert Bosquet i constau n: standardizarea procedurilor, adecvarea procedurilor la viziunea firmei i la modul propriu de organizare i antrenare a personalului; utilizarea informaiilor fiabile, implicarea ierarhiei manageriale; comportamentul profesional al evaluatorilor.P. Lematre completeaz aceast gam de cerine cu urmtoarele caracteristici: caracterul periodic al operaiunilor de evaluare; forma scris a rapoartelor de evaluare; raportarea rezultatelor la obiective; formularea prediciilor de evoluie viitoare a performanelor; caracterul participativ al procesului, prin schimbul de opinii ntre evaluat i evaluator.Cea mai uzitat clasificare a obiectivelor de evaluare se refer la natura acestora, delimitnd astfel: obiectivele organizaionale, obiectivele psihologice, obiectivele de dezvoltare i obiectivele procedurale.Criteriile avute n vedere pentru evaluarea performanelor se refer la acele caracteristici a cror cuantificare este posibil i anume:- trsturile de caracter i alte repere privind personalitatea angajailor;

- comportamentul persoanelor supuse evalurii;

- rezultatele obinute n procesul muncii.

n condiiile n care performana este, de cele mai multe ori, o mrime multidimensional, ierarhizarea criteriilor, n funcie de importana lor relativ fa de cerinele postului i obiectivele organizaiei reprezint o operaie premergtoare strict necesar.Pentru fiecare criteriu exist o valoare de referin care constituie nivelul de performan optim (minim / maxim), ateptat de organizaie, numit standard de performan. Standardele pot fi cantitative, cnd sunt exprimate n uniti de volum, valorice sau de timp i calitative, caz n care se utilizeaz scalele de variaie, cum ar fi de pild cea n cinci trepte: de la foarte slab la foarte bun.

6.5. Metode de evaluare a performanelor; responsabiliti

Complexitatea procesului de evaluare se reflect i n instrumentarul utilizat n acest scop. Pe baza numeroaselor ncercri de clasificare a metodelor de evaluare a performanelor se poate crea o tipologie a acestora, dup cum urmeaz:- sistemul grilelor sau scrilor de evaluare:

grile grafice; grile pe puncte;

grile cu pai multipli; grile axate pe comportament;

grile standardizate; grile de observare a comportamentului;

- metode comparative de evaluare:

ierarhizarea simpl; compararea prin distribuie forat;

compararea pe perechi;

- metoda incidentelor critice; - evaluarea unui anumit domeniu;- metoda listelor de control; - sistemul testelor;

- metoda eseului; - evaluarea prin rezultate.

Poate mai mult dect calitatea instrumentarului folosit, calitatea evaluatorului este semnificativ n procesul de apreciere a performanelor. Din acest motiv, literatura de specialitate recomand, ori de cte ori este posibil, un mix de evaluri realizat de persoane diferite, cu adaptarea corespunztoare a metodelor. Ca variante de lucru, fiecare cu avantajele i dezavantajele ei, avem: evaluarea subordonailor de ctre manageri, evaluarea efilor de ctre subordonai, evaluarea ntre colegi, autoevaluarea i folosirea evaluatorilor externi.Principalele surse de erori care apar n evaluarea performanelor sunt: efectul criteriului unic, efectul de halou, eroarea logicii de evaluare, standardele neclare de performan, eroarea de indulgen sau de severitate, ameninarea individual, ameninarea pentru supraveghetori, eroarea tendinei centrale, gradul sczut de difereniere, nclinaia spre evaluri subiective (efectul de zgomot), efectul recent - inclusiv varianta sa efectul de succesiune, eroarea similaritii, ajustarea n funcie de criteriile de nonperforman, suma problemelor zero i fetiul numerelor.Cile de contracarare a riscului de apreciere eronat privesc: abordarea multicriterial a evalurii performanei, evitarea absolutizrii criteriilor de apreciere, folosirea mai multor evaluatori, pregtirea mai bun a acestora i, n mod deosebit, gestionarea corect a feedback-ului evalurii.Comunicarea rezultatelor este de preferat s se realizeze n mod individual,

pentru fiecare angajat n parte, dezbaterile colective prezentnd dezavantajul unor abordri generale, unidirecionale i care pot genera chiar o depreciere a climatului de lucru. Din punctul de vedere al tehnicilor de comunicare putem deosebi trei tipuri interviuri-feedback i anume: interviul spune i convinge, interviul spune i ascult i interviul de tip rezolvarea problemei.Diferenele dintre aceste modele de interviuri sunt pur teoretice, sarcinile principale ale managerilor fiind de a obiectiva n faa angajailor procesul de evaluare i de a realiza conexiunile fireti ale acestuia cu sistemul motivaional, printr-un ansamblu de stimuli i recompense ct mai judicios dimensionat.VII. MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR

7.1. Cadrul conceptual al sistemului de recompense

Sistemul de recompense reprezint un element esenial pentru motivarea angajailor n ideea realizrii, n condiii de performan, a obiectivelor firmei. n acelai timp, este la fel de adevrat c, cel puin n ceea ce privete recompensele de ordin material, capacitatea organizaiei de a operaionaliza pe termen lung un sistem coerent i stimulativ de recompense este condiionat de obinerea unor rezultate performante n activitatea practic.

Strategii de afaceri

Strategii de personal

Strategii de recompense

Recompense financiare

Managementul performanei

Recompense nonfinanciare

Salariul de baz

Avantajele angajailor

Salariul variabil

Recunoatere, responsabilizare, realizare, dezvoltare

Evaluarea posturilorAnaliza salariilor

Structura salariului

Remuneraia total

Managementul siste- mului de recompense

mbuntirea performanelor

mbuntirea eficacitii organizaionale

Figura 7.1. Integrarea sistemului de recompense n managementul strategic al firmeiDin aceste motive, apare evident faptul c problematica sistemului de recompense necesit o abordare complex, iar strategiile i politicile n materie, chiar dac se individualizeaz prin specificul lor, fac parte integrant din abordarea strategic general a firmei i se coreleaz cu celelalte componente strategice ale managementului resurselor umane (figura 7.1.).Dac ne raportm la analiza valorii, sistemul de recompense poate fi apreciat prin prisma binomului utilitate-cost, iar specialitii n domeniu apreciaz c, prin corelarea celor dou dimensiuni, putem discerne principalele funcii ale sistemului de recompense:- recunoaterii importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;

-asigurarea, curent i de perspectiv, a mijloacelor de existen pentru angajat i pentru familia sa;-obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.Literatura de specialitate consacr o serie de principii ale sistemului de remunerare, care au la baz corelarea categoriilor de necesiti ale individului cu cele ale organizaiei, reglementrile interne i internaionale n domeniu, precum i influena factorilor externi. Ele se refer, n principal, la urmtoarele aspecte: corelarea dintre dimensiunea recompensei i cantitatea muncii depuse, calitatea muncii, pregtirea i competena profesional i condiiile de munc; echitatea sistemului de recompense; existena salariului minim; principiul negocierii salariilor; descentralizarea i liberalizarea sistemului de recompense; confidenialitatea recompenselor individuale; respectarea mecanismelor pieei muncii.Fr a insista asupra acestor aspecte, vom aminti cerina aplicrii corelate a principiilor enunate mai sus, ca i riscul pe care l reprezint absolutizarea n practica organizaional a unuia sau altuia dintre ele.

7.2. Evaluarea posturilor

Unul din reperele semnificative ale motivaiei este echitatea ansamblului de recompense oferit de organizaie. n acelai timp, numai raportarea la un sistem de norme de munc permite evidenierea diferenelor de performanindividual pe baza crora se poate configura un sistem coerent i echitabil de recompense. A;adar, dimensionarea potenialului de recompense al firmei i structura acestuia n procesul de operaionalizare depind de o evaluare corect a posturilor, pornind de la analiza corect a lor i concretizat n descrierea fiecrui post.n afara sistemului de recompense, evaluarea posturilor poate servi i altor obiective, ca de exemplu:-reducerea numrului conflictelor de munc prin creterea gradului de nelegere a diferenelor dintre posturi;-obinerea de informaii necesare n activitile de recrutare, selecie i promovare a personalului;- fundamentarea poziiilor prilor implicate n negocierile colective.

Majoritatea sistemelor de evaluare a posturilor i a muncii reprezint variante a patru metode de baz: metoda ierarhizrii (rangurilor); metoda clasificrii; metoda factorilor de comparaie i metoda punctelor, la care s-ar mai putea aduga metoda de evaluare bazat pe preul pieei.Ierarhizarea posturilor const n ordonarea sistematic a posturilor pe baza importanei lor relative n realizarea obiectivelor organizaiei, care se obine n urma comparrii acestora dou cte dou.Metoda clasificrii, sau a gradrii predeterminate a posturilor presupune

ncadrarea acestora pe grade ntr-o clasificare general pornind de la un grup de factori comuni numii factori compensatori: calificare, responsabilitate, ndemnare, experien, volum de munc, condiii de lucru .a.Metoda comparrii factorilor se bazeaz pe o analiz multicriterial, ntruct posturile se compar ntre ele pentru fiecare factor de dificultate n parte. Ierarhizarea pentru fiecare factor se realizeaz n ordine cresctoare i, n plus, factorilor de dificultate li se asociaz coeficieni de importan care funcioneaz ca i ponderi n agregarea rangurilor pariale. Avnd n vedere complexitatea metodei, majoritatea autorilor opineaz n favoarea selectrii prealabile a posturilor-cheie, eantion pe care se aplic metoda, apoi se extrapoleaz.Metoda punctelor face parte tot din ansamblul abordrilor multicriteriale, principalii factori de dificultate considerai fiind ndemnarea, responsabilitatea, efortul i condiiile postului. Aplicarea metodei presupune parcurgerea a patru pai: selectarea factorilor de apreciere, construirea grilelor de evaluare pentru fiecare factor, atribuirea de puncte i ponderarea factorilor, respectiv agregarea punctajelor pe posturi.Evaluarea pe baza preului pieei folosete experiena unor companii similare sau apropiate ca profil, structur organizatoric, dimensiune .a., asimilnd nivelurile de salarizare practicate de acestea.Evident c gradul de subiectivism al fiecrei metode este diferit, iar diminuarea acestuia este n relaie direct cu creterea gradului de complexitate i de efort n aplicare.

7.3. Subsistemul recompenselor directe

Componentele sistemului de recompense pot fi mprite n recompense directe - de natura salariului i adaosurilor la acesta i recompense indirecte - structurate, la rndul lor, n programe de protecie, plata timpului nelucrat i alte categorii de servicii i recompense (figura 7.2.).Recompensele directe acoper cea mai mare parte a stimulentelor de natur financiar i se bazeaz pe corelaia explicit, presupus sau estimat dintre pli i productivitate.Salariul este considerat de majoritatea specialitilor n domeniu drept principalul mijloc de stimulare a angajailor n direcia realizrii performanelor ateptate. Dimensiunea sa concret este legat de poziionarea fiecrui post n ierarhia organizaional.Celelalte elemente care concur la stabilirea unui nivel concret al salariului in de prevederile legislative n domeniu, de piaa muncii, de fora financiar a companiei i de politica salarial practicat n cadrul acesteia.Pe baza evalurii posturilor n funcie de factorii de dificultate (figura 7.3.) sistemul de salarizare structureaz posturile de lucru ntr-un numr limitat de grade, clase sau trepte, nluntrul crora opereaz mai multe niveluri de salarizare.

Sistemul de recompense

Recompense indirecte

Recompense directe

Salariu de baz

Salariu de merit

Salarii bugetari

Alte salarii

Programe de protecie

- Asigurri medicale- Asigurri de via- Asigurri deaccidente- Asigurri ptr. incapa-citate demunc- Pensii- Prime de pensionare- Ajutor deomaj- Alte asig. sociale

Plata timpului nelucrat

- Concedii de odihn- Srbtori legale- Concediimedicale- Aniversri, comemorri- Stagiulmilitar- Pauza de mas- Timp de deplasare

Servicii i alte recompense

- Faciliti de recreere- Autoturism de seviciu- Consultanfinanciar- Platacolarizrii- Concedii fr plat- Echipamentde protecie- Plata trans- portului- Mese cu pre redus (gratuite)

Stimulente financiare

- Premii- Comisioane- Bonusuri- Acord direct- Adaosuri i sporuri- Acordprogresiv- Participare la profit- Aciuni pre-fereniale

Pli amnate

- Planuri de economii- Drept de preemiune (aciuni)- Pli n tim- pul anului- Anuiti

Figura 7.2. Componentele sistemului de recompenseNivelul_ salariului________

_ _

_______________

Puncte de dificultate

Figura 7.3. Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului

Dimensiunea intervalelor de grupare, posibilitatea lor de interferen i amplitudinea variaiei nluntrul claselor sau gradelor, ntre nivelul minim i cel maxim, permit configurarea unor sisteme diferite de salarizare, dintre care sunt de menionat:- sisteme de salarizare cu grade egale i, sau fr, interferen;

- sisteme de salarizare cu grade inegale i, sau fr, interferen;

- sisteme de salarizare cu gradarea posturilor pe grupe naturale.

Salariul de merit cuprinde adaosurile i alte forme de stimulare financiar

ce definesc sistemele de remunerare legate de rezultate.

Principalele categorii de stimulente individuale sunt: plata n acord direct; plata n acord progresiv; sistemul de premii, comisioane sau bonusuri; alte adosuri i sporuri.Stimulentele de grup in cont de interdependenele create n procesul

muncii i au n vedere diferitele niveluri de agregare instituional, mergnd pn la nivelul companiei. Ele pot fi distribuite ca pli curente (pli n timpul anului reprezentnd participare la profit i dreptul la aciuni prefereniale) sau ca pli amnate (planuri de economii, drepturi de preemiune la subscrierea de noi aciuni ale firmei i anuiti).Un pachet de stimulente ceva mai sofisticat se aplic n cazul managerilor companiei.

7.4. Subsistemul recompenselor indirecte

Logica diversificrii sistemului de recompense ine, n primul rnd, de natura complex a factorului uman, caracterizat printr-o multitudine de necesiti ierarhizate, aa cum s-a artat n capitolul privind motivaia resurselor umane. Costurile satisfacerii diverselor categorii de nevoi individuale depesc, nu o dat, posibilitile de moment ale angajailor, motiv pentru care acomodarea n timp a acestor costuri presupune intervenia companiei i chiar a statului.O prim grup de recompense indirecte const n programele de protecie ale angajailor. Dup cum modul n care acestea sunt reglementate ele pot fi obligatorii sau facultative.Din gama asigurrilor obligatorii sunt de menionat: asigurrile medicale, asigurrile de omaj i cele de pensii. Contribuia firmei la aceste programe poate depi, ns, nivelurile minime stabilite de lege.n funcie de politicile de stimulente proprii fiecrei companii, dar i de regimul deductibilitilor fiscale, firmele pot s ofere angajailor asigurri de via, asigurri de accidente, de incapacitate temporar sau total de munc, sau s instituie sisteme de premiere i alte forme de stimulente pentru proprii pensionari.Plata timpului nelucrat extinde avantajele salariailor pentru perioadele n care acetia nu sunt n activitate, pornind de la necesitile fireti de refacere a capacitii de munc i de satisfacere a unor alte game de necesiti.Statul reglementeaz, de obicei, durata timpului de lucru (ore/zi, zile/sptmn), durata minim a concediilor de odihn, regimul srbtorilor legale i religioase. Timpul lucrat peste programul normal este, deasemenea, reglementat - ca durat i ca mod de recompensare (spor pentru orele lucrate suplimentar, recuperare).Firmele au, la rndul lor, posibilitatea ca - din iniiativ proprie sau n cadrul negocierilor colective - s ofere zile libere pentru evenimente deosebite (cstorie, naterea unui copil, nmormntarea unor rude apropiete), s acorde un timp liber pltit pentru servirea mesei, pentru deplasare sau alte necesiti. De asemenea, unele companii practic indemnizaii suplimentare pentru concediile de odihn sau cele medicale.Sistemul de recompense indirecte mai include i o a treia gam de servicii i stimulente constnd, n principal n: faciliti de recreere, oferite sau suportate de firm; autoturism de seviciu; consultan financiar gratuit, inclusiv susinerea temporar a unor programe de investiii individuale; plata colarizrii, cu sau fr obligaia de restituire n caz de plecare voluntar din companie; concedii fr plat; echipament de protecie; plata transportului la i de la locul de munc; mese cu pre redus, gratuite, sau suportarea parial a contravalorii acestora (sistemul tichetelor de mas).Dac celelalte componente ale sistemului de recompense privesc ntreaga mas a angajailor, stimulentele de acest gen sunt acordate - de regul - n mod selectiv. De ele beneficiaz cei care dein poziii cheie n organizaie, aa-numiii angajai de baz, sau unele categorii de manageri.

7.5. Echitate i discriminare n managementul recompenselor

Contientizarea faptului c - n ultim instan - obiectivele firmei sunt realizate prin efortul comun al tuturor angajailor, efort potenat de climatul n care se desfoar relaiile de munc, ne conduce la aplicarea riguroas a principiilor etice, la necesitatea includerii acestora n cultura oricrei companii.Cel mai frecvent criteriu (sau pretext) de discriminare l constituie sexul. Discriminarea sexual poate fi direct - cnd angajailor-femei li se acord recompense inferioare celor primite de ctre angajaii de sex masculin, pentru acelai nivel de performan, sau indirect - prin blocarea sau restricionarea aceesului femeilor la posturile i funciile remunerate superior i n special la posturile manageriale.Discriminarea rasial sau lingvistic are aceleai forme de manifestare ca i cea sexual i anume discriminarea direct - prin diferenierea recompenselor n funcie de criterii etnice i indirect - prin limitarea accesului persoanelor aparinnd unor minoriti la posturi sau funcii mai bine pltite sau de preferat sub aspectul condiiilor de munc.Alte forme de discriminare privesc vrsta, religia i persoanele cu handicap.Desigur c aspectele flagrante ale discriminrilor de orice fel, mai ales n

ceea ce privete exprimarea lor direct, sunt circumstaniate de legislaia naional i cea internaional.Practica managerial a artat, ns, c o abordare care se reduce la spectele de ordin legal nu este suficient. Asigurarea unui climat de lucru corespunztor, att de necesar n obinerea performanei organizaionale, este condiionat de asumarea la nivelul companiilor a unor politici autentice de egalitate a anselor, de monitorizarea riguroas a aplicrii acestora i de soluionarea rapid a oricror tensiuni legate de acest subiect, nainte ca ele s degenereze n situaii conflictuale.