MANAGEMENTUL-RESURSELOR-UMANE

C U PR I N SCUPRINS ..............................................................................................................1 . CAPITOLUL1.............................................................................................................3 CONINUTULISCOPULMANAGEMENTULUIRESURSELORNCONSTRUCII.....................................3 1.1. EvoluiaconceptuluideResurseUmane......................................................3 1.2. DefinireaManagementuluiResurselorUmane..........................................6 1.3. Planificarearesurselorumane...................................................................10 1.3.1. Analizaposturilordemunc..................................................................11 1.3.2. Dimensionareanecesaruluidepersonal ...............................................16 . 1.4. Asigurareacuresurseumane....................................................................19 1.4.1. Recrutareapersonalului........................................................................19 1.4.2. Seleciapersonalului .............................................................................22 . 1.5. Meninereaidezvoltarearesurselorumane............................................29 1.5.1. Formareaprofesional..........................................................................29 1.5.2. Evaluareaperformanelor....................................................................32 1.5.3. Recompensareapersonaluluimuncitor................................................40 1.5.3.1. Structura,dimensiunileifunciilerecompenselor...........................42 1.5.3.2. Factoriicareinflueneazmrimearecompenselor.........................46 1.5.3.3. Politicasalarial................................................................................47 CAPITOLUL2............................................................................................................ 1 5 RESURSAUMANANACTIVITATEADECONSTRUCII.................................................................51 2.1. Structuraprocesuluisimpludeconstrucii.................................................51 2.2. Clasificareaproceselordeconstrucii........................................................57 2.3. Loculdemuncnconstrucii ....................................................................67 . 2.4. Proiectareametodeidemuncpentruprocesuldeconstrucii;Coninutuli scopulproiectriimetodeidemunc......................................................................70 2.4.1. Dinamicafactorilorimplicainrealizareaprocesuluideconstrucii....72 2.4.2. Etapeleproiectriimetodeidemunc...................................................80 2.5. Msurareamunciinconstrucii................................................................81 2.5.1. Coninutulietapelemsurriimuncii..................................................81 2.5.2. Structuratimpuluidemuncnvedereamsurriimuncii...................83 2.5.2.1. Structuratimpuluidemuncalexecutantului..................................84 2.5.2.2. Structuratimpuluidefolosireautilajului..........................................90 2.6. Metodedemsurareistudiereatimpuluidemunc..............................93 CAPITOLUL3............................................................................................................ 6 9 MOTIVAIANMUNC......................................................................................................96 3.1.Conceptuldemotivaie....................................................................................96 3.2.Teoriialemotivaieibazatepenevoi...............................................................97

Managementul Resurselor Umane3.2.1.Teoriaierarhieinevoilor................................................................................98 3.2.2.Teoriamotivaieigien...............................................................................101 3.3.Teoriiprocesualealemotivaiei.....................................................................104 3.3.1.Teoriaateptrilor......................................................................................104 3.3.2.Teoriaechitii............................................................................................109 CAPITOLUL4.........................................................................................................121 CONCEPTULDEPERSONALITATE ........................................................................................121 . 4.1. Definiiaicaracteristicilepersonalitii..................................................121 4.1.1. Trsturapsihic.Tipurile.Factoriidepersonalitate..........................125 4.1.2. Teoriilepersonalitii...........................................................................127 4.1.3. Temperamentul;definiie....................................................................129 4.1.4. TipologialuiHipocrate........................................................................129 4.1.5. TipologialuiPavlov .............................................................................131 . 4.1.6. TipologialuiJungiEysenck................................................................132 4.1.7. Tipologiacoliifrancoolandeze:HeymansWiersmaLeSenne....133 4.1.8. Importanatipologiilordetemperamentnactivitateadidactic.......138 4.2. Caracterul.Definiiialecaracterului.Atitudinea.....................................139 4.2.1. Testeledepersonalitateirolullornactivitateadidactic.Impactul coliiasupraformriipersonalitiielevilor .........................................................140 . 4.3. Unicitateaindividului...............................................................................141 BIBLIOGRAFIE................................................................................................144

2

Managementul Resurselor Umane

Capitolul 1Coninutul i scopul managementului resurselor n construcii1.1. Evoluia conceptului de Resurse UmaneImportana omului n conducerea cu succes a unei afaceri e cea care face din managementul resurselor umane, un set de competene, deprinderi i atitudini eseniale pentru toi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei (organizaiei) n general, a firmei de construcii n special. Aceast responsabilitate nu e legat doar de a asigura slujbe oamenilor, de a-i ndruma cum s lucreze i de a le monitoriza performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate acestea, e o investiie: a da oamenilor puterea pentru ca ei s acioneze eficient i eficace. n acest sens, Jack Welch de la firma General Electric, spunea c pentru a reui n lumea afacerilor n anii 90, trebuie s te gndeti tot timpul cum poi face fiecare persoan mai folositoare, mai valoroas. Trebuie fcut diferena ntre resursa uman i personal n cadrul unei firme de construcii. Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal putem considera angajaii firmei de construcii drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult.

3


Investiia n oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea unei organizaii n general, a firmei de construcii n special, sau de a asigura competitivitatea i viitorul acesteia. Consultanii i managerii susin c oamenii constituie bunul cel mai de pre al unei organizaii n general, a firmei de construcii n special. Astfel, n funcie de scopul urmrit, managementul general s-a divizat ntr-o multitudine de domenii specializate, n rndul crora se nscrie i managementul resurselor umane. Succesul unei organizaii e determinat i de calitatea resurselor umane, de procedurile prin care se face atragerea i meninerea celor mai strlucite talente, care s realizeze cele mai dificile sarcini cu acelai entuziasm cu care le realizeaz pe cele uoare. Primele meniuni ce fac trimitere la importana Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aprut la confluena cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, tiinelor juridice, cercetrilor operaionale, statisticii etc. Fondatorii disciplinei sunt personaliti cu rezonan n pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunstarea angajailor ce depinde de ndeplinirea viguroas a sarcinilor specifice. n 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaz conform piramidei trebuinelorsau scrii lui Maslow, iar Peter Drucker (1955), pune accentul pe necesitatea unui Creative Leadership. Mc Gregor, n anii 60, s-a preocupat de pregtirea managerilor ca pentru lupt (fivefighters). Tot acum apare i se dezvolt micarea Behavioral Science Movement, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000. La finele anilor 60 apare i se cristalizeaz conceptul de Managementul personalului, care e un rezultat al diferitelor

4


abordri, cum ar fi Welfare & Services, training i negocierea cu sindicatele Trade Union Barganing. Al doilea val e cuprins ntre 1965-1985, iar abordrile se centreaz n jurul a doi poli: unul hard - adic tot ceea ce e palpabil, Manpower planning, iar altul soft - accentul e pus pe elementele subtile, intangibile, abordri conceptuale caracterizate n noua abordare a personalului. Perioada 1985-2000 se concentreaz pe dezvoltarea conceptelor colii culturale, reprezentat de A. Athos, R Pascale, preocupai de descifrarea The Art of Japanesse Management. Un grup de cercettori din coala McKinsey a determinat factorii ce influeneaz managementul organizaiei, concretizai n teoria celor 7 S: strategie, structur, sistem valori supreme, stil, deprinderi, staff. Dezvoltarea teoriei 7 S asigur o abordare nou asupra elementelor constitutive ale organizaiei: cei trei hard (structur, sistem, strategie) i cei 4 soft (setul de valori supreme, stilul, personalul, deprinderile). Arta de a realiza cea mai adecvat potrivire e mixtul dintre hard i soft, tangibil i intangibil devine un scop al organizaiilor ce doresc s realizeze excelena n domeniul de activitate ales. n ceea ce privete a treia etap, aceasta are deja conturat o accepiune la care ne raliem, Managementul culturii i al transformrii, cizelrii resurselor umane. Cei trei piloni de susinere, n accepiunea lui Braham, sunt: Planificarea Resurselor Umane, ce-i propune stabilirea unui plan i a intelor ce trebuiesc atinse; Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor ntr-o politic de personal; Dezvoltarea Resurselor Umane.

5


1.2. Definirea Managementului Resurselor Umanen funcie de obiectivele urmrite, aria Managementului Resurselor Umane poate fi mai larg sau mai restrns, cuprinznd sau lsnd n afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specific a Managementului Resurselor Umane. Importana acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, n care a aprut necesitatea evalurii ansamblului de activiti ale firmei de construcii i a mecanismului desfurrii acestora, precum i gsirii modalitilor de investigare care s rmn operante, chiar n condiiile creterii apreciabile a complexitii, diversitii i dimensiunilor firmelor de construcii. Toate organizaiile n general i n special firmele de construcii implic oameni; acestea trebuie s le ctige serviciile, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze pentru nivelele nalte de dezvoltare i s se asigure c vor continua si menin ataamentul fa de firm. Astfel, un numr tot mai mare de firme de construcii sunt preocupate de calitatea total a activitilor, pentru c nu numai calitatea serviciilor i produselor conteaz, ci i calitatea oamenilor pe care i are o organizaie. Managementul Resurselor Umane presupune mbuntirea continu a activitii tuturor angajailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor organizaionale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesit drept condiie primordial ca fiecare manager s constituie un model de atitudine comportamental. Aciunile manageriale iau n considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinct, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existena unui sistem de evaluare a performanelor, a unui sistem de stimulare a angajailor i de recompensare a rezultatelor. n prezent nu exist o definiie atotcuprinztoare, unanim acceptat de specialiti, privind managementul resurselor umane. Avnd elemente care se completeaz reciproc, fiecare

6


contribuind la definirea conceptului n ansamblul su, definirea managementulului resurselor umane vizeaz: Funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale; Ansamblul activitilor de ordin operaional, de planificare, recrutare, meninere a personalului, precum i de ordin energetic, cum sunt crearea unui climat organizaional corespunztor, care permit asigurarea organizaiei cu resursele umane necesare; Complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc; Funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente; Fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-o logic a sistemului; Punerea la dispoziia organizaiei a resurselor umane cu dubla constrngere, a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a carierei fiecrui angajat. n sintez, se poate spune c Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activitilor de ordin strategic i operaional (planificarea, recrutarea i meninerea personalului), precum i crearea unui climat organizaional corespunztor, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare ndeplinirii obiectivelor organizaionale. sau Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale.

7


Managementul resurselor umane (MRU) const n numeroase activiti, care includ i urmtoarele: Analiza i proiectarea fielor de post; Planificarea personalului; Recrutarea, selectarea i orientarea personalului; Consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale; Evaluarea performanelor; Compensaii i avantaje specifice locului de munc; Sntate i siguran; Relaii la locul de munc; Disciplina, controlul i evaluarea funciilor personalului; Programarea muncii, etc. Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete majoritatea aciunilor importante de care se ocup managementul resurselor umane. Remarcm trei caracteristici importante ale acestei activiti. 1. Managementul resurselor umane este orientat nspre aciune. Nu se concentreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. 2. Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil, managementul resurselor umane trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. 3. Managementul resurselor umane este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele firmei de

8


construcii i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. Managementul resurselor umane poate ajuta i de cele mai multe ori o face la eficientizarea activitii unei firme de construcii. S analizm un exemplu: avem dou echipe de constructori, A i B. Cele dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire, etc. Ambele echipe au de construit cte un bloc. Echipa A termin n 12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, in 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni). Care dintre cele dou echipe vi se pare mai eficient? Acum s mergem mai departe cu exemplu: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc, toi membri si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai eficient? Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n nelegerea modului n care managementul resurselor umane poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient, ns echipa A este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc. Totui, apreciem c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Ori, un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este managementul resurselor umane. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte.

9


Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane n ncercarea sa de a ajuta firma de construcii s devin eficace includ urmtoarele: 1. S ajute firma de construcii s i ating scopurile; 2. S foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc; 3. S ofere firmei de construcii angajai bine pregtii i motivai; 4. S sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc; 5. S dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o firm de construcii, ntr-o situaie personal i social satisfctoare; 6. S comunice politicile de personal tuturor angajailor; 7. S ajute la meninerea eticii profesionale; 8. S ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare firmei de construcii n care are loc.

1.3. Planificarea resurselor umaneManagementul resurselor umane reunete un ansamblu de activiti prin care se asigur planificarea, procurarea, meninerea i dezvoltarea celor mai importante resurse ale unei societi comerciale (organizaii), respectiv cele umane, figura 1.1. Aceste activiti sunt realizate de manageri cu sprijinul substanial, ndeosebi n organizaiile mari, al unor specialiti cu abiliti i cunotine avansate n domeniu.

10


PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 1. Analiza posturilor a) Descrierea posturilor b) Specificarea posturilor 2. Estimarea necesarului de personal

ASIGURAREA CU RESURSE UMANE 1. Recrutare 2. Selecie

MENINEREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE 1. Asigurarea climatului de munc, protecia muncii i sigurana posturilor 2. Formarea profesional 3. Evaluarea performanelor 4. Recompensarea

Fig. 1.1. Coninutul managementului resurselor umane

Principalul efort impus de planificarea resurselor umane este concentrat n dou direcii: analiza posturilor; estimarea necesarului viitor de personal.

1.3.1. Analiza posturilor de muncUn post de munc este definit ca totalitatea sarcinilor de munc, a atribuiilor i responsabilitilor desemnate n mod permanent i organizat unei persoane, conform particularitilor locului de munc deservit. Aceste sarcini, atribuii i responsabiliti, mpreun cu condiiile de munc i cunotinele, aptitudinile i abilitile necesare ocupantului postului sunt evideniate n urma unui proces complex de investigare i studiu, numit analiza postului ntr-un document specific ce poart numele de fia postului. Cele mai eficace metode de analiz a posturilor sunt: intervievarea;

11


ancheta prin chestionar; analiza funcional a postului. Intervievarea ca metod de culegere a informaiilor pertinente despre postul de munc investigat, presupune ca analistul s viziteze locul de munc i s discute cu deintorul postului respectiv i cu superiorul acestuia. O manier eficace de a proceda o constituie intervievarea structurat pe baza unui plan de discuii, n care s fie consemnate toate aspectele ce intereseaz n analiz: atribuii i responsabiliti, condiii de munc, cunotine, aptitudini i abiliti necesare, nivelul educaiei, etc. n timpul interviului i imediat dup aceea, analistul trebuie s formuleze o serie de judeci de valoare cu privire la informaiile ce vor fi reinute i la gradul lor de importan pentru configurarea fiei postului. Chestionarul este un mijloc general de nregistrare a informaiilor despre postul de munc analizat, constnd din ntrebri, deschise sau nchise, incluse ntr-un formular. Acesta se nmneaz ocupanilor posturilor analizate i managerilor direci pentru a fi completat cu rspunsurile cerute (n mod independent de ctre titularii posturilor i efii acestora). Este indicat totui ca ancheta prin chestionar s fie completat cu ancheta prin interviu. Chestionarul de analiz a posturilor poate avea urmtoarea structur: titlul postului; departamentul, organizaia; descrierea coninutului muncii (sarcinile de munc executate); atribuii i responsabiliti ce revin ocupantului postului; maini i echipamente utilizate; programul de lucru; mediul de activitate (condiiile de munc); situaii de risc;

12


aptitudini fizice i psihice necesare; abiliti particulare necesare; cerine educaionale i de pregtire profesional. Analiza funcional a postului este o metod prin care se ncearc obinerea unui instrument unic de analiz a postului care s poat fi folosit pentru o mare varietate de posturi. Conform acestei abordri, toate posturile pot fi descrise n termeni legai de nivelurile de implicare fa de oameni, date i lucruri. De exemplu, un post poate s implice urmtoarele: lucru efectiv n cadrul echipei; ndrumarea oamenilor din cadrul unei echipe; evaluarea cantitativ i calitativ a activitii echipei. Aceste trei niveluri de implicare descriu gradul de complexitate al postului de munc. Principalele premise ale analizei funcionale a postului sunt: trebuie fcut o distincie clar ntre sarcinile postului, care constau n activiti desfurate la locul de munc, i funciile postului care reprezint scopul activitilor de munc; toate posturile sunt legate de date, oameni i lucruri; angajaii utilizeaz resursele fizice n relaie cu lucrurile, resursele mentale n relaie cu datele i resursele interpersonale n relaie cu oamenii; funciile DOL (Date, Oameni, Lucruri) sunt ierarhic ordonate de la complex la simplu; performana uman implic abiliti de adaptare, funcionale i de coninut. Abilitile de adaptare sunt acelea care fac un individ capabil s se integreze ntr-un anumit mediu organizaional. Abilitile funcionale sunt acelea care-1 fac pe individ capabil s relaioneze cu date, oameni i lucruri.

13


Abilitile funcionale sunt dezvoltate de obicei prin educaie i training. Abilitile de coninut sunt abiliti cerute pentru a executa anumite operaii particulare, abiliti dobndite de obicei prin exerciiu, acumulnd experien. Nivelurile de realizare a funciilor DOL la un anumit post sunt estimate prin utilizarea unor scri de valori unice. De exemplu, pentru funcia privind lucrul cu datele sunt utilizate urmtoarele poziii pe scara de valori (de la complex la simplu): sintetizare, coordonare, analiz, compilare, calculare, copiere, comparare. Analiza posturilor are dou componente mai importante: 1. descrierea posturilor; 2. specificarea posturilor. Descrierea postului - presupune precizarea sarcinilor de munc ce trebuie realizate la acel post, a condiiilor de munc specifice, precum i a performanelor (rezultatelor) ce se ateapt a fi obinute de ctre ocupantul postului. Descrierea postului privete mai mult munca ce trebuie depus. ntrebri care pot servi la descrierea postului a) Scopul postului - Care este scopul final al postului? - Care sunt rezultatele dorite a fi obinute? b) Explicarea a ceea ce persoana trebuie s fac - Care este cea mai important activitate? - Care sunt activitile secundare? - Ct de des ndeplinete aceste activiti? - Care este natura i scopul deciziilor pe care trebuie s le ia n ndeplinirea activitilor? c) Specificarea modului n care persoana trebuie s-i ndeplineasc sarcinile - Ce metode, ndemnri i/ori tehnologii folosete? - Care sunt condiiile generale de munc (loc, program de activitate, avantajele, colegii)?

14


d) Standardele de excelena pentru acel post - Ce standarde procedurale sunt stabilite pentru acel post? - Ce standarde sunt stabilite pentru aspectele privind relaiile cu clienii? - Cum este msurat calitatea? e) Descrierea legturii cu alte posturi - Ce contacte interne i externe vor fi dezvoltate? - Care este sistemul de raportare? Specificarea postului - presupune identificarea caracteristicilor personale (a cunotinelor, abilitilor, deprinderilor) pe care trebuie s le aib ocupantul postului de munc pentru a-i ndeplini ct mai bine sarcinile , tabelul 1.1. Spre deosebire de descrierea postului, care privete mai mult munca ce trebuie depus, specificarea postului caracterizeaz mai degrab omul ce trebuie s presteze aceast munc. ntrebri care pot servi la specificarea postului a) Cunotinele strict necesare pentru ndeplinirea postului Ce trebuie s tie persoana despre post, metode, produse / servicii i clieni? Ce nivel educaional trebuie s aib (dorit / cerut)? Ce pregtire - formare este necesar? b) Abilitile strict necesare ale persoanei Ce are de fcut n mod concret? Ce abiliti vor fi necesare? Ce abiliti, privind lucrul cu oamenii, fac parte din sarcinile postului?Tabelul 1.1. Caracteristicile personale ale ocupantului unui postinteligen, memorie; capacitate de organizare i de gestiune a timpului; nivelul vocabularului i fluena exprimrii; personalitate; creativitate; sociabilitate; dinamism; spirit de iniiativ i de decizie; autonomie, sens al responsabilitii; ncredere n sine

Manageri

15

Managementul Resurselor Umaneinteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului i corectitudinea scrierii; aptitudini n redactarea unei adrese; dinamism; iniiativ; autonomie; ncredere n sine; rezisten la stres; spirit de organizare; mod de prezentare inteligen; memorie; capacitate de a nva pe baza experienei; atenie; nivelul vocabularului; aptitudini specifice; dinamism; iniiativ; energie i disciplin; perseveren; ncredere n sine; rezisten la agresiune; dorin de progres; autonomie inteligen concret; memorie; capacitate de a nva; atenie; dexteritate; vigilen; for fizic; vivacitate; rezisten la munci de rutin; spirit de echip; rapiditate / precizie; punctualitate

Personal de birou

Comerciani Personal muncitor

c) Trecerea n revist a altor abiliti i caracteristici ale comportamentului, n plus fa de abilitile strict necesare. Ce abiliti mai sunt de dorit pentru ndeplinirea postului (ndeosebi abilitile necesare rezolvrii problemelor ce apar n interaciunea cu alte persoane)? d) Specificarea standardelor pentru abiliti Cum este definit nivelul de excelen pentru cunotine i abiliti personale? Care sunt indicatorii observabili pentru acest post? e) Descrierea rezultatelor ateptate a fi obinute Care sunt rezultatele dorite a fi obinute? Cum se vor msura performanele?

1.3.2. Dimensionarea necesarului de personalDeterminarea necesarului viitor de personal este un proces complex cu dou componente eseniale: previziunea cererii de personal i previziunea ofertei interne de personal. Cererea viitoare de personal, pe un orizont de planificare dat, poate fi estimat pornind de la planurile strategice de ansamblu ale organizaiei (vezi figura 1.2.). Scopul este acela de a aprecia care sunt diferitele tipuri de posturi de munc (funcii, meserii) de care organizaia are nevoie n viitor i ce numr de posturi (locuri) de munc vor fi necesare pentru fiecare tip de post.

16


Informaiile necesare pot fi preluate din sistemele informaionale interne ale firmei de construcii (de exemplu, din sistemul de planificare a vnzrilor, sistemul de planificare a capacitilor de producie, sistemul de analiz i proiectare a posturilor de munc etc.) sau pot fi procurate din surse externe (statistici guvernamentale, asociaii ale productorilor / operatorilor din anumite ramuri de activitate, firme specializate care ofer acces online pentru consultarea unor baze de date publice, etc.). Numrul de posturi de munc estimat, pe total i pe categorii de personal, constituie necesarul brut de personal.

17

Managementul Resurselor UmaneCultura organizationala Piata muncii

Structura organizationala

Constrangeri legislative

Obiective si strategii organizationale

Obiective si strategii privind resusele umane

Necesarul brut de personal

Constrangeri tehnologice

Misiunea firmei

Analiza si proiectarea posturilor de munca

Surse informationale externe

Constrangeri financiare

Figura 1.2. Factori de influen a necesarului brut de personal

Oferta viitoare de personal, pe acelai orizont de planificare dat, poate fi estimat pornind de la disponibilul de personal existent n firma de construcii. Informaiile preluate din sistemele de eviden a personalului, de eviden a posturilor (locurilor) de munc i de analiz a posturilor de munc sunt relativ uor convertite ntr-un disponibil curent de personal care specific, pentru fiecare tip de post de munc (categorie de personal), numrul de persoane care dein abilitile / deprinderile / cunotinele necesare pentru ocuparea unui post de acel tip. Disponibilul curent de personal este apoi convertit ntrun disponibil previzionat de personal, pe orizontul de planificare dat, n principal prin extrapolarea tendinelor deja manifestate de evoluia natural a personalului (pensionri, demisii, transferri, promovri etc.). Scznd din necesarul brut de personal disponibilul previzionat de personal, se determin un necesar net de personal, pentru fiecare categorie de personal (tip de post de munc) n parte. Acest necesar net de personal poate fi pozitiv sau negativ, ceea ce va impune, la momentul oportun, declanarea unor aciuni corespunztoare: recrutare, selecie, formare profesional, transferare, promovare, n primul caz; restrngerea personalului prin concediere, ncurajarea

18


pensionrii nainte de termen, ncurajarea plecrilor benevole etc.

1.4. Asigurarea cu resurse umane 1.4.1. Recrutarea personaluluiRecrutarea personalului const n atragerea i constituirea unui lot de candidai potrivii pentru a ocupa unul sau mai multe posturi de munc vacante. Recrutarea poate fi fcut din dou surse: din interiorul organizaiei i din exteriorul organizaiei. Recrutarea din interior - presupune identificarea persoanelor din cadrul organizaiei care ar putea ocupa un loc de munc devenit vacant i care, n prezent, ocup o alt poziie mai puin important. Recrutarea din interior poate fi substanial mbuntit prin dezvoltarea unor proceduri specifice de eviden a resurselor umane i de inventariere a posibilitilor de nlocuire a titularilor cu alte persoane existente deja n organizaie (vezi tabelul 1.2). O astfel de inventariere a posibilitilor de nlocuire pe post ofer garania c, n situaii de criz, pentru orice titular de post mai exist nc 2-3 persoane care au cunotinele i abilitile necesare. Se pot contura astfel programe raionale de formare profesional, avndu-se n vedere att necesitile prezente, ct i cele de perspectiv. n plus, sistemul constituie i un factor de presiune asupra titularilor posturilor, care tiu c, dac performanele lor sunt sub nivelul acceptat, n orice moment alte 2-3 persoane sunt apte s-i nlocuiasc. Recrutarea cu prioritate din interior este o politic de personal utilizat frecvent n organizaii datorit avantajelor ei: este motivant pentru angajai, iar potenialii candidai pentru ocuparea unui loc de munc vacant sunt mult mai bine cunoscui dect cei din exterior. Exagerarea promovrii cu prioritate din interior poate avea i unele inconveniente:

19


insuficienta preocupare pentru mbuntirea performanelor i competenelor profesionale individuale, angajaii tiind c, atunci cnd le vine rndul, au anse mari s fie promovai; lipsa ideilor noi, proaspete, pe care oamenii din exterior le pot aduce cu ei la noul loc de munc.

20


Tabelul 1.2. Formular de nlocuire pe postDenumirea postului Atribuii eseniale Departamentul Abiliti strict necesare pentru ocupantul postului

1 ..................................................................... 1 .............................................................................. 2. .................................................................... 2 .............................................................................. 3. .................................................................... 3 .............................................................................. Ocupantul actual al postului Numele i prenumele De cnd este angajat, salariul i vrsta Pe postul actual In firm Vrsta Salariul actual Necesit pregtire pe NU DA postul actual? Numele i prenumele Denumirea postului actual De cnd este angajat, salariul i vrsta Pe postul actual In firm Vrsta Salariul actual Necesit pregtire pe postul vizat a fi NU DA ocupat? Numele i prenumele Denumirea postului actual De cnd este angajat, salariul i vrsta Pe postul actual In firm Vrsta Salariul actual Necesit pregtire pe postul vizat a fi NU DA ocupat? Performane actuale i potenial de dezvoltare Calificative n ultimii 3 ani Potenialul de dezvoltare Dac DA, care este coninutul concret al pregtirii? Cnd va fi pregtit s ocupe postul Imediat Minimum 3 luni Minimum 6 luni Minimum 1 an Performane actuale i potenial de dezvoltare Calificative n ultimii 3 ani Potenialul de dezvoltare Dac DA, care este coninutul concret al pregtirii? Cnd va fi pregtit s ocupe postul Imediat Minimum 3 luni Minimum 6 luni Minimum 1 an Performane actuale i potenial Cnd poate prsi postul actual de dezvoltare Calificativele n ultimii 3 ani Potenialul de dezvoltare Dac DA, care este coninutul concret al pregtirii? Promovare Pensionare Plecare din firm

Prima persoan care poate ocupa postul

A doua persoan care poate ocupa postul

21


Sursele externe de recrutare - pot fi coli, colegii, universiti, alte firme sau instituii, populaia neocupat dintrun anumit areal geografic. Recrutarea din surse externe se poate realiza prin anunuri n mijloacele de informare n mas, recrutare direct din coli i universiti sau prin apelul la serviciile oferite de firme i agenii specializate de recrutare.

1.4.2. Selecia personaluluiSelecia presupune alegerea unui individ, considerat a fi cel mai potrivit pentru ocuparea unui post de munc vacant, dintre toi indivizii lotului constituit prin recrutare. Dac, n urma recrutrii, lotul de candidai nu cuprinde cel puin dou persoane, nu putem vorbi de o selecie de personal. Selecia personalului poate fi un proces complex, cu mai multe etape, figura 1.3.: selecia preliminar; interviul preliminar ; testarea; verificarea referinelor; interviul de angajare; examinarea medical; selecia propriu-zis (alegerea angajatului sau angajailor). Aceste etape nu sunt ntotdeauna obligatorii. Depinde de caracteristicile postului de munc vacant, de resursele disponibile pentru selecie i de alte aspecte concrete ale situaiei date, dac sunt parcurse sau nu toate etapele enumerate. Selecia preliminar const n analiza documentelor prezentate de candidai (cereri, CV-uri, scrisori de intenie, diplome de studii, permise de conducere, certificate de cunoatere a limbilor strine) pentru a elimina din start pe cei cu calificare insuficient pentru ocuparea postului vacant.

22


Fig. 1.3. Etapele procesului de selecie

Interviul preliminar const ntr-o discuie sumar ntre solicitantul postului i un specialist din cadrul departamentului Resurse umane", prin care sunt clarificate unele aspecte din documentele prezentate i sunt furnizate solicitantului informaii succinte privind cerinele postului de munc i marja de salariu n care s-ar putea ncadra. n felul acesta pot fi eliminate, nc din start, persoanele cu nepotriviri evidente pentru postul respectiv sau care devin dezinteresate n urma discuiei avute. Testarea. Un test utilizat n procesul de selecie furnizeaz, de fapt, o mostr de comportament pentru a face inferene (deducii) cu privire la comportamentul sau performanele viitoare ale individului testat. n practica seleciei

23


sunt folosite diferite tipuri de teste: de cunotine, de aptitudini, de inteligen, de personalitate. Pentru a fi cu adevrat utile, testele trebuie s ndeplineasc dou condiii mai importante: s fie valide i s fie fiabile. Validitatea testului se refer la msura n care acesta poate reflecta viitoarele performane n munc ale solicitanilor. Validitatea este, de multe ori, destul de greu de asigurat. n astfel de situaii, testarea devine mai puin important, fiind utilizat doar n asociere cu alte instrumente de selecie (interviul, verificarea referinelor). Fiabilitatea unui test este dat de consecvena sa, de reproductibilitatea rezultatelor sale. O modalitate frecvent utilizat de verificare a fiabilitii testului este metoda test retest. Aceasta const n testarea unui grup de candidai pe baza unui anumit chestionar i retestarea aceluiai grup dup un anumit timp. Gradul de similaritate a rspunsurilor obinute n cele dou momente distincte d gradul de ncredere (de fiabilitate) a testului respectiv. Verificarea referinelor const n culegerea unor informaii privind performanele colare sau performanele de la locurile de munc anterioare ale solicitanilor, de la alte persoane dect de la solicitani. Cel mai frecvent utilizate sunt referinele de la locurile de munc anterioare. n acest caz, informaiile pot fi obinute fie din scrisori de referin (redactate de foti efi ai solicitanilor i aduse de acetia), fie din investigaii ntreprinse de ctre specialitii din departamentul Resurse umane", prin intervievarea fotilor manageri ai solicitanilor. Minuiozitatea verificrii referinelor depinde de importana postului pentru care se face selecia. Interviul de angajare - presupune o discuie mai ampl ntre solicitantul postului i persoana care conduce interviul. Aceasta din urm poate fi managerul postului de munc scos la concurs sau un specialist din cadrul departamentului Resurse umane".

24


Interviurile de angajare pot fi structurate sau nestructurate. Interviul structurat are la baz o list de ntrebri prestabilite ce constituie un veritabil plan de discuie. Majoritatea interviurilor utilizate n selecie este de acest tip. ntrebri care ar putea fi utilizate ntr-un interviu de angajare 1. Cine suntei dumneavoastr, Doamn / Domnioar / Domnule X? Ca rspuns, solicitantul trebuie s formuleze o fraz mai deosebit, care s atrag atenia i s i scoat n eviden calitile. 2. De ce cutai un serviciu? Rspunsul trebuie s corespund realitii (Am fost concediat", Nu mi s-a mrit salariul conform promisiunii" etc.). Un rspuns valorizant ar putea fi: Munca pe care o fceam nu corespundea pregtirii i aspiraiilor mele de realizare profesional". 3. Ce putei oferi firmei noastre? Pentru a formula un rspuns pertinent, solicitantul trebuie s aib informaii concrete despre activitatea organizaiei respective. 4. Care sunt punctele dumneavoastr forte? Calitile (punctele forte) vor fi prezentate succint i fr emfaz: tiu s lucrez cu oamenii", Sunt ordonat", M descurc n situaii dificile" etc. 5. Care sunt punctele dumneavoastr slabe? Este important s se rspund cinstit la aceast ntrebare, dar tot att de important este s prezentm un defect ntr-o lumin ct mai puin nefavorabil. 6. Vorbii-ne despre unul dintre eecurile dumneavoastr.

25


Va fi apreciat n mod negativ rspunsul care susine inexistena eecurilor anterioare. La fel de nefavorabile este i exagerarea propriilor insuccese. 7. Prezentai-ne una dintre realizrile dumneavoastr. Se va prezenta o realizare deosebit din activitatea de pn n acel moment. 8. Ai dori s v referii la unele aspecte pe care nu le-am abordat? Este momentul s se ntrebe despre caracteristicile concrete ale postului. Avantajele interviurilor structurate sunt multiple: permit culegerea sistematic a ntregii informaii necesare; furnizeaz un mijloc de obiectivizare a informaiilor culese (contribuie la reducerea erorilor de apreciere din partea celui care intervieveaz); asigur o cunoatere similar pentru toi solicitanii intervievai. Interviurile nestructurate nu au la baz liste de ntrebri prestabilite, ci se desfoar prin discuii cu caracter mai general, intervievaii exprimndu-se liber i consistent pe diverse teme date. Acestea din urm pot fi formulate prin ntrebri de genul Vorbii-ne despre fostul dumneavoastr loc de munc sau Cum credei c vei soluiona problemele de la postul de munc pe care l solicitai? Desigur, pentru a fructifica informaiile poteniale dintr-un astfel de interviu, persoana care intervieveaz trebuie s fie bun psiholog i fin observator. ntrebri care trebuie evitate ntr-un interviu de angajare 1. ntrebrile care nu duc la un rspuns sincer.

26


Ex.: Cum v-ai mpcat cu colegii de munc?. De obicei se rspunde: Bine; 2. ntrebrile care conduc spre un anumit rspuns. Ex.: V place s colaborai cu colegii?. Rspunsul va fi Desigur sau Da; 3. ntrebrile privind rasa, religia, naionalitatea, starea civil; 4. ntrebrile care vizeaz obinerea unor informaii deja existente n curriculum vitae sau n formularul de angajare. Ex.: n ce liceu ai nvat?, Cnd ai terminat facultatea? etc. Se poate, n schimb, ntreba: Care au fost materiile dumneavoastr preferate i de ce ?; 5. ntrebri care nu au legtur cu postul. Unii dintre intervievatori cred c discuiile despre vreme, sport etc. i ajut pe candidai s se relaxeze. Practica arat c nu este aa i, n plus, astfel de ntrebri consum din timpul interviului. Exist i alte tipuri de interviuri care pot fi folosite n procesul de selecie. Exemple: interviurile de grup, n care mai muli candidai sunt antrenai ntr-o discuie cu privire la un anumit subiect ales de ctre echipa de selecie, interviurile n condiii de stres, n care intervievatul este plasat n defensiv, fiind supus unui tir ncruciat de ntrebri (pentru a depista persoanele foarte emotive). Pentru a asigura o anumit eficacitate interviului de angajare, att cel care intervieveaz, ct i cel intervievat trebuie s respecte unele reguli de conduit. Reguli pentru intervievator: 1. 2. 3. S cunoasc bine descrierea postului; S stabileasc nivelul abilitilor, aptitudinilor, cunotinelor, capacitilor, exigenelor cerute de post; S cunoasc C.V.-ul fiecrui candidat;

27


S pregteasc cu atenie interviul, n sensul stabilirii cu anticipaie a ntrebrilor ce vor fi adresate candidailor; 5. S pregteasc informaiile pe care candidaii le pot cere despre post i organizaie; 6. S respecte programul de desfurare a interviului (data, ora, locul); 7. S nu ntrerup desfurarea interviului pentru motive minore; 8. S nu grbeasc desfurarea interviului; 9. S conduc interviul n aa fel nct s obin de la candidat toate informaiile necesare pentru a lua o decizie; 10. S trateze candidaii cu consideraie, iar climatul s fie destins; 11. S coreleze gestica intervievailor (limbajul trupului) cu rspunsurile primite; 12. S asculte cu atenie pe fiecare candidat i s nu-1 ntrerup prea des; 13. S asigure candidailor posibilitatea de a pune ntrebri; 14. S fac evaluarea candidailor imediat dup interviu, pentru a nu grei n aprecieri; 15. S nu fac discriminri rasiale, politice, de gen, prin ntrebrile adresate; 16. S ncheie interviul n termeni amabili i s comunice data cnd se vor anuna rezultatele. Reguli pentru intervievat: 1. S nu vin cu rspunsuri nvate pe de rost de acas; 2. S fie pregtit s rspund la orice ntrebare; 3. S asculte atent ce l ntreab cel care conduce interviul; 4. S nu ezite cnd rspunde la ntrebri; 5. S dea rspunsuri scurte i inteligibile; 6. S evite detaliile, deoarece, la nevoie, se vor cere; 7. S nu dea informaii eronate, deoarece orice informaie poate fi verificat; 8. S nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze;

4.

28


S manifeste interes real pentru postul vacant, prin ntrebri la obiect adresate celor ce intervieveaz. Examinarea medical are rolul de a stabili msura n care solicitanii postului au calitile fizice necesare pentru realizarea sarcinilor de munc prevzute. Importana restriciilor medicale n selecie i angajare este totui relativ, dat fiind interesul societii de a stimula integrarea profesional a persoanelor cu handicapuri fizice uoare. Decizia de selecie (alegerea final) const n reinerea pentru angajare a aceluia dintre candidai despre care se crede, n urma parcurgerii etapelor precedente, c va avea cele mai bune performane n munc. De regul, decizia final este luat de managerul compartimentului din care face parte postul vacant. Exist i situaii cnd decizia de selecie este luat de specialiti din departamentul Resurse umane", n special pentru posturile vacante de execuie, cu un nivel mai modest de calificare. Uneori, n luarea deciziilor de selecie pot fi antrenai i membrii subunitii organizatorice creia i aparine postul vacant (viitorii colegi). Acest lucru poate mbunti decizia (fiind o decizie de grup) i poate favoriza integrarea noului angajat n colectivul respectiv.

9.

1.5. Meninerea i dezvoltarea resurselor umane 1.5.1. Formarea profesionalFormarea profesional reprezint o modalitate prin care se asigur schimbarea sistematic a comportamentului angajailor, pregtindu-i astfel nct s poat obine performanele solicitate de posturile ocupate. Formarea este orientat pe persoan i are drept scop ndeplinirea, n ct mai bune condiii, a responsabilitilor, n acord cu standardele firmei. Formarea profesional difer de la o firm la alta i, n cadrul aceleiai firme, de la un departament la altul.

29


Unele firme acord o atenie mai sczut formrii profesionale. Ele angajeaz, de regul, oameni deja pregtii, certificai de diferite autoriti i organisme profesionale. Dac ntr-o astfel de firm este angajat o persoan mai puin calificat, atunci ea este format de un alt angajat, iar managerul sau proprietarul verific periodic gradul de asimilare a noilor cunotine sau dexteriti practice.

Figura 1.4. Etapele unui program de formare profesional

Alte firme au programe extinse de pregtire profesional, pentru diferite orizonturi de timp. Un instrument util de planificare a formrii profesionale n astfel de firme l necesitile de pregtire a resurselor umane (tabelul 1.3.).Tabelul 1.3. Formular privind posibilitile de promovare i necesitile de pregtire a resurselor umaneNumele i Prenumele Denumirea postului actual Departamentul Data completrii formularului

30

Managementul Resurselor UmaneAtribuii eseniale ale postului ocupat 1 .............................................................. 2 .............................................................. 3 .............................................................. De cnd este angajat i salariul i vrsta Pe postul actual In firm Vrsta Salariul actual Necesit pregtire pe postul actual? NU DA Abiliti dovedite de ocupantul postului 1 ...................................................................... 2 ...................................................................... 3 ...................................................................... Cnd poate prsi postul actual Promovare Pensionare Plecare din firm

Performane actuale i potenial de dezvoltare Calificativele n ultimii 3 ani Potenialul de dezvoltare Dac DA, care este coninutul concret al pregtirii?

Primul post pe care poate fi promovat Atribuii eseniale 1.................................................................... 2.................................................................... Departamentul 3.................................................................... Abiliti strict necesare pentru ocupantul postului Denumirea postului Denumire Gradul de pregtire 1...................................................................... 1.................................................................... 2...................................................................... 2.................................................................... Necesit pregtire pe NU DA Dac DA, care este coninutul postul vizat a fi ocupat? i forma de pregtire? Salariul posibil Imediat Care sunt ansele Cnd va fi accepte Max. 3 luni maxime de ocupe post pregtit sa promovare pe acest Max. 6 luni postul? post? Max. 1 an

Imediat In min. 3 In min. 6 In min. 1 an Al doilea post pe care poate fi promovat (se folosete aceeai structur a informaiilor)

Organizarea formrii profesionale trebuie s ia n considerare urmtoarele deziderate: orientarea spre formarea unor deprinderi specifice postului. Personalul care intr n contact cu clienii, de exemplu, trebuie s aib mai multe cunotine despre marfa vndut i capaciti de comunicare, dect abiliti de operare ntr-un registru de cas; tratarea tuturor angajailor ca avnd anse poteniale de avansare;

31


recalificarea periodic a personalului; dezvoltarea programelor de formare profesional pornind de la ceea ce fac i trebuie s fac angajaii n munca lor. De exemplu, angajaii din servicii trebuie s aib o bun atitudine fa de clieni. Pregtirea trebuie s fie orientat spre seminarii prin care sunt formate abiliti de a ntreine o atmosfer ct mai destins. Oamenii trebuie s nvee cum s-i fac bine meseria; nsuirea viziunii i a valorilor organizaiei. Managerii de vrf vor folosi programele de formare ca pe un prilej de a transmite viziunea lor despre viitorul organizaiei. Cea mai bun formare este realizat prin exemple i este de preferat ca cele mai bune exemple s vin de la vrful piramidei ierarhice.

1.5.2. Evaluarea performanelorEvaluarea performanelor const n aprecierea gradului n care salariaii i ndeplinesc responsabilitile ce le revin, n raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea salariailor sau evaluarea rezultatelor. Procesul de evaluare a performanelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate viznd obinerea informaiilor, ntr-un sistem de ierarhie managerial, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtoarelor caracteristici: procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul n care aceasta concepe s fac afaceri, s organizeze activitile i s orienteze personalul propriu; procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele negative cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a

32


mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor de ctre un compartiment specializat; pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaiile fiabile; sistemul de obinere a informaiilor i de efectuare a evalurii performanelor este n strns concordan cu ierarhia managerial. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o schimbare radical a culturii manageriale. n acest caz, managerii trebuie s ndeplineasc rolul de consultani, acordnd atenie formrii i perfecionrii personalului; un rol esenial n evaluare l are comportamentul profesional. Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor afective dintre evaluator i evaluat. n practic, procesul de evaluare cunoate o serie de particulariti determinate de condiiile concrete n care ea se efectueaz, de scopurile urmrite i de metodele utilizate. Evaluarea performanelor poate avea un rol benefic, att pentru organizaie, ct i pentru indivizi numai dac este efectuat n mod corect. Evaluarea poate fi i o surs de nemulumiri. Atunci cnd ntr-o ntreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performanei se efectueaz n condiii mai dificile ntruct sindicatele doresc s pun accentul principal pe vechime i nu pe performane. Evaluarea performanelor poate fi: evaluare informal i evaluare sistematic. Evaluarea informal este ntreprins ori de cte ori aceasta este necesar. Relaiile zilnice ntre manager i salariat ofer multiple ocazii prin care poate fi evaluat performana salariatului. Evaluarea informal, realizat prin conversaie sau prin examinare, se utilizeaz ndeosebi atunci cnd timpul disponibil fiind limitat, nu permite ntreruperea activitii celui examinat.

33


Evaluarea sistematic are un caracter formal i presupune un contact oficial ntre manager i salariat, consemnarea impresiilor i a observaiilor privind performana salariailor efectundu-se n scris. n acest caz, managerul poate fi asistat de un specialist n evaluarea resurselor umane pentru a se asigura c evaluarea sa este corect. Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind: productivitate evaluarea performanei recompens. Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit, atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz de merite i nu n funcie de vechime. Indiferent de metoda folosit, nelegerea scopului final al evalurii are un rol esenial. Cnd evaluarea este folosit pentru dezvoltarea salariatului ca resurs, rezultatele sunt bune. Cnd managerii folosesc acest sistem ca pe o ameninare sau nu-i neleg limitele, sistemul d gre. Rezultatele sunt bune atunci cnd managerii neleg menirea evalurii i o aplic n mod corect. De aceea, orice evaluare ar trebui s cuprind i afirmaii de genul: iat punctele tale tari i cele slabe i iat calea prin care le poi reduce pe cele slabe. Criteriile de evaluare vizeaz fie trsturile de personalitate ale indivizilor, fie rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat. Alegerea criteriilor de evaluare presupune identificarea prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuiesc ndeplinite.

34


Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii: cerinele clientului; activitile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizaiei; responsabilitile sau obiectivele efului ierarhic; opiniile celor care execut activiti similare. Printre criteriile de evaluare putem meniona: caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate); competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilen, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; orientarea spre excelen; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echip; delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului; comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).

Cine face evaluarea performanelor ? Evaluarea performanelor se poate efectua astfel: managerii i evalueaz i clasific subordonaii; subordonaii i evalueaz / clasific superiorii; salariaii de pe poziii echivalente se evalueaz / clasific ntre ei;

35


autoevaluarea; evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi. Prima modalitate de efectuare a evalurii este cea mai folosit. n majoritatea organizaiilor, superiorul direct are responsabilitatea evalurii, aprobarea rezultatelor aparinnd efului ierarhic al acestuia. n practic sunt aplicate i diverse alte combinaii ale metodelor de mai sus. Metode de evaluare a performanelor. La evaluarea performanelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate n: metode de clasificare pe categorii (scri de clasificare grafic; liste de verificare; alegere forat); metode comparative (clasificare simpl; comparare pe perechi; distribuie forat); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea n revist a unui domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scrilor de evaluare i de clasificare; managementul prin obiective). Dintre acestea, o aplicabilitate mai ampl o au: metoda listelor de verificare, distribuia forat i incidentul critic. Metoda listelor de verificare permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii / calificative / dexteriti / obiective i performanele angajatului. Lista poate fi elaborat n aa fel nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz, n mod direct, evaluarea. Aceste liste cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp; rareori este de acord s fac ore suplimentare; este cooperant i sritor; accept critica; se strduiete s-i mbunteasc performanele. Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel evaluat.

36


Distribuia forat const n efectuarea comparaiilor pe o scar gradat. Conform acestei metode se pornete de la premisa c performanele salariailor permit plasarea lor n cele cinci zone (exceleni, buni, medii, slabi i foarte slabi) dup o pondere care urmeaz distribuia normal a lui Gauss. Dezavantajul acestei metode const n faptul c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziie a listei. De asemenea, n cazul grupurilor mici de salariai nu sunt suficiente elemente pentru obinerea unei distribuii de tip Gauss. Incidentul critic prin aceast metod, managerul nregistreaz toate elementele extreme (incidente critice) privind aspectele favorabile i defavorabile ale activitii salariatului. Lista incidentelor critice este ntocmit pentru fiecare salariat, pe ntreaga perioad de evaluare. Aceast metod, folosit mpreun cu altele, servete la evidenierea argumentelor pentru care un angajat a fost evaluat ntr-un anumit fel. Aplicarea corect a metodei presupune definirea clar a situaiilor care pot constitui un incident, evitndu-se astfel apariia unor diferene semnificative de la un manager la altul. Pe de alt parte, este necesar ca managerul s-i noteze zilnic unele remarci privind subiecii evaluai, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea i efecte pe plan psihologic, salariaii fiind ngrijorai de cele ce i noteaz eful despre ei, nsemnrile cptnd semnificaia unei liste negre. Surse generatoare de erori n procesul de evaluare. n procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot s altereze rezultatele. Aceste erori se datoreaz, n mare parte, celor care evalueaz, dar frecvena apariiei lor este favorizat de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectueaz evalurile s tie unde i cnd pot apare aceste erori, dar i cum pot fi ele prevenite. Principalele erori care pot aprea n procesul de evaluare a performanelor sunt: utilizarea unor standarde variabile de la un salariat la altul;

37


impactul evalurii de moment; subiectivismul evaluatorului; severitatea diferit a evaluatorilor; efectul de halou, datorit cruia, chiar dac sunt folosite mai multe criterii de evaluare, aprecierea din punct de vedere al criteriului principal estompeaz toate celelalte evaluri; erori de contrast, generate de compararea persoanelor ntre ele i nu cu standardele de performan. Comunicarea rezultatelor i reaciile salariailor. Dup ce evalurile au fost efectuate, rezultatele urmeaz a fi comunicate celor n cauz, astfel nct ei s cunoasc poziia lor n cadrul organizaiei. Comunicarea rezultatelor poate nltura eventualele nenelegeri de ambele pri. n timpul comunicrii, managerul va pune accentul pe consultarea salariailor i pe identificarea cilor de mbuntire a performanelor, evitnd a se limita la afirmaii de genul iat cum suntei voi cotai". Accentund necesitatea dezvoltrii, a perfecionrii, ambele pri au posibilitatea de a cntri performanele obinute i de a evalua posibilitile de mbuntire. Comunicarea rezultatelor evalurii reprezint o bun ocazie de a dialoga, dar i un pericol; este o experien emoional pentru ambele pri, deoarece managerul trebuie s comunice att aprecieri laudative, ct i critici constructive. Dar, chiar i aprecierile pozitive, dac nu sunt transmise ntr-un mod abil, pot provoca reacii de adversitate. Autoevaluarea cunotinelor privind selecia personalului 1. Analiza posturilor are drept obiectiv imediat: a) rotaia posturilor; b) evaluarea posturilor; c) mbogirea posturilor; d) descrierea i specificarea posturilor.

38


2. Stimularea performanelor individuale prin asigurarea perspectivelor de promovare este un avantaj important al: a) recrutrii interne; b) recrutrii externe; c) retribuirii n acord; d) evalurii posturilor de munc. 3. Prin hotrrea Consiliului de Administraie a unei firme de construcii, s-a decis angajarea a 5 ingineri pentru diferite antiere din structura sa. Care dintre urmtoarele metode / instrumente pot fi folosite la selecia personalului? a) Metoda managementului prin obiective (MBO); b) Interviul; c) Metoda scrilor valorice ale comportamentului; d) Testul scris; e) Metoda incidentelor critice. 4. Care dintre urmtoarele elemente sunt erori frecvent ntlnite n procesul de evaluare a performanelor? a) Impactul disproporionat al evenimentelor recente; b) Compararea performanelor efective cu standardele prestabilite; c) Aprecierea exagerat din punct de vedere al criteriului principal, subestimnd importana celorlalte criterii; d) Luarea n considerare a incidentelor critice. 5. Metoda distribuiei forate poate fi utilizat pentru: a) analiza posturilor; b) evaluarea posturilor; c) evaluarea performanelor; d) formarea profesional a angajailor. Aplicaie 1. S presupunem c facei parte din comisia de selecie pentru angajarea unei persoane pe un post de vnztor, n cadrul unui raion cu produse electrocasnice. Conform opiniei lui J.R. Abbey. (Hospitality Sales and Marketing, Educational Institute of the American Hotel & Motel Association,

39


Michigan, 1996, p. 80), n cadrul interviului pot fi folosite urmtoarele ntrebri: Ce v place mai mult n lucrul cu clienii? Care este cea mai important problem pe care ai nvat-o din experiena dumneavoastr cu clienii? Cum v organizai timpul pentru a maximiza eficacitatea n efectuarea serviciului? Cum ar proceda, n mod concret, dac ar trebui s opereze cu un segment specific de clieni ntr-un anumit domeniu de servicii? Cum programeaz clienii? Cum procedeaz, n mod concret, pentru a servi clienii? Ce informaii este bine s aib despre competitori? Ce informaii trebuie s aib operatorii din servicii despre procesul de producie" al serviciului pe care l ofer clienilor? Care sunt cele mai importante? Cum a depit dificultile pe care le-a avut cu clienii (se va descrie o situaie concret pentru a arta cum a procedat)? Care a fost cel mai dificil lucru pe care l-a nvat n procesul de servire a clienilor? Ce procedee folosete pentru a prospecta i a influena solicitrile clienilor? 2. Ce alte ntrebri ai mai folosi pentru o ct mai corect evaluare a candidailor? 3. Explicai raionamentele care v conduc la alegerea persoanei ce va fi selectat?

1.5.3. Recompensarea personalului muncitorRecompensarea personalului muncitor, indiferent de postul ocupat, gradul de calificare, responsabilitate, etc. este principala cale de meninere a resurselor umane ntr-o firm de

40


construcii, fiind, n acelai timp, i prghia esenial de motivare a oamenilor n procesul muncii prestate pentru organizaie. ntr-o economie de pia, principalul mod de recompensare l constituie banii. Recompensele bneti oferite de firme sunt, n general, de dou tipuri: recompense directe (salarii) i recompense indirecte (faciliti). Recompensele financiare directe pot lua, la rndul lor, mai multe forme (figura 1.5.): plata n funcie de timpul lucrat, numit i plata n regie, cu o sum fix i un ansamblu de sporuri (pentru munca de noapte, pentru condiii de munc deosebite etc.); plata n funcie de realizri cantitative, numit i plata n acord, pe bucat, cu forma ei particular - acordul progresiv - care presupune sume mai mari pentru depirea normei; plata n funcie de performane, care presupune evaluarea indivizilor dup o serie de criterii multiple i recompensarea lor bneasc pe baza performanelor individuale astfel evaluate.Suma fix (SF) Suma fix (SF) (SF)

+

Sporuri (SP) Suma timp suplimentar (TS)

Salarii n funcie de timpul lucrat Faciliti (recompense indirecte) Sisteme de recompensare

+ (SP) +

Cot parte din realizri (C) C2 pentru depiri (C2>C1)

C1 pentru norm

+

Salarii n funcie de realizri cantitative

=

Suma variabil n funcie de performane (PERF) Suma fix (SF) (PERF)

+

Salarii n funcie de criterii de evaluare multiple

41


Fig. 1.5. Forme de recompensare financiar

Recompensele financiare indirecte, oferite angajailor n calitatea lor de membri ai organizaiei, pot fi i ele de mai multe feluri: participri la mprirea profitului (gratificaii), distribuiri de aciuni, faciliti financiare pentru continuarea studiilor, faciliti de ngrijire a sntii, faciliti pentru asigurri de pensii, indemnizaii pentru omaj i multe altele. Pentru a atrage i reine oameni competeni n organizaie, recompensele financiare, ndeosebi cele directe, trebuie strns corelate cu cele practicate pe piaa muncii.

1.5.3.1. Structura, dimensiunile i funciile recompenselorRecompensele reprezint totalitatea veniturilor materiale i nemateriale, prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus ct i pentru calitatea de salariat. n structura recompensei se includ, aa cum s-a precizat n paragraful anterior: recompensele directe (salariul de baz pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfurat, sporurile la salariu datorite condiiilor de munc, vechime, etc., stimulente individuale, de grup sau la nivel de organizaie) i recompensele indirecte curente i viitoare. Recompensarea angajailor este un instrument important al managementului prin care se influeneaz eficiena activitii unei firme de construcii. Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus i/sau rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri i stimulente. Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la: plata concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii i dividende obinute ca

42


acionari ai firmei. Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei avnd semnificaia de beneficii", ctiguri, foloase, avantaje, binefaceri sau privilegii. Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de rolul, utilitatea i necesitatea social a activitilor/sarcinilor prestate sau a produselor obinute. Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni: utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate i costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat) reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului. Corelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n mod concret prin intermediul urmtoarelor funcii: recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului; asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata de via; obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate. Importana acestor funcii difer de la o ar la alt, de la un grup la altul, fiind influenate de puterea economic a societaii, de bogia membrilor si sau de gradul de civilizaie. De regul, cei care i asigur existena din salariu sunt mulumii de mrimea recompensei, ceea ce determin o presiune permanent. Recompensele directe. Salariul. Stabilirea ierarhiei posturilor dintr-o firm de construcii este pasul cel mai important n stabilirea recompenselor, deoarece n urma acestei aciuni se fixeaz marja de variaie a recompensei fiecrui post. Pasul urmtor

43


const n stabilirea concret a salariului pentru fiecare post i angajat n parte. Mrimea recompensei depinde i de urmtoarele variabile: - puterea economico-financiar; - restriciile legislative; - politica salarial a firmei; - piaa muncii. Combinaiile dintre aceste variabile duc n mod concret la realizarea grilei de salarizare. Salariul are o evoluie fie la nivel de firm, fie la nivel naional, fiind completate cu stimulente. Un stimulent realizeaz legtura direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Sistemul de stimulare este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup cel de salarizare. Sistemul de stimulare a angajailor este structurat pe trei nivele: stimulare individual, stimulare de grup i stimulare la nivel de organizaie. Principalele forme de stimulare individual sunt: salariile pe bucat (acordul direct); salariul unitar difereniat; comisionul; premiile. Nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar sa fie recompensat munca echipelor. Dac stimularea individual creeaz invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea sau cel mult o concuren ntre grupurile unei firme de construcii. Stimularea la nivelul firmei de construcii include toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului; distribuirea unei pri a profitului la sfritul anului;

44


posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei. Recompensele indirecte. Sistemele de recompensare indirect sunt ntr-o mare dinamic, putnd primi noi forme odat cu emiterea unor noi acte normative n domeniul proteciei sociale. Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de: angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salarii i venituri); firm (prin taxe i impozite); stat (de la bugetul central). Dintre recompensele indirecte curente fac parte urmtoarele categorii i subcategorii: plata timpului nelucrat: 1. durata limit a zilei de lucru; 2. durata sptmnii de lucru sau a lunii; 3. srbatorile legale; 4. zile libere ocazionate de evenimente personale; 5. concediu de odihn; 6. concediu fr plat, etc. nlesnirile speciale ale angajailor 1. produse/servicii din profilul unitii acordate gratuit; 2. faciliti pentru petrecerea timpului liber; 3. alte elemente de protecie social (masa gratuit, echipament de protecie gratuit / pre redus, alimentaie de protecie, credite, etc.). asigurarea de sntate 1. asisten medical gratuit n unitate; 2. plata concediului medical; 3. gratuitatea serviciilor medicale; 4. subvenionarea medicamentelor, etc.

45


Pe lng acestea se mai pot meniona recompensele indirecte pentru fotii angajai i recompensarea direct a managerilor. Fotii angajai pot face parte din urmtoarele categorii: omeri, neangajai pensionari sau decedai. Pentru toate aceste categorii de persoane exist forme specifice de recompensare, care intr n categoria general denumit protecie social. Aplicarea unui sistem de recompensare a managerilor, diferit de al celorlali angajai, are cel puin dou motive: corelarea veniturilor managerilor cu performanele totale ale organizaiei ntr-o anumit perioad, competiia dintre firmele care ar putea s-i angajeze pe managerii respectivi. Dintre formele de stimulare specifice managerilor pot fi menionate: schimbul/cumprarea de aciuni, deinerea unor aciuni fantom, obinerea unor aciuni restrictive.

1.5.3.2. Factorii care influeneaz mrimea recompenselorOrice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajai n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o cretere a salariului odat cu vrsta sau vechimea n aceeai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. Performana poate fi influenat de satisfacia n munc, de atitudinea general a individului fa de munc, aceasta putnd fi asimilat cu o recompens intrinsec a angajatului. Satisfacia nu se confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n ct mai multe laturi ale ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite. Satisfacia muncii poate genera performana pn la un moment dat, de la care este necesar stimularea creterii

46


performanei. O fericire general" a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performan ridicat, la fel cum un lucrtor satisfcut nu se identific cu un lucrtor bun. Piaa muncii este, de asemenea, un factor foarte important pentru mrimea recompensei, legea cererii i ofertei, omajul pot crea condiii favorabile sau nefavorabile recompenselor. Pe de alt parte recompensa primit de angajai este influenat de o serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv: caracterul privat sau public al unitii; productivitatea sau volumul produciei realizate; preul muncii pe plan internaional.

1.5.3.3. Politica salarialAstzi, se manifest tot mai mult interes pentru o politic salarial eficient, deoarece s-a ajuns la concluzia c remuneraia este nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti economico-sociale productive. De asemenea, concluzia ce s-a impus pe plan mondial este c politica salarial judicios elaborat trebuie s fie perfect armonizat cu politica general a firmei, deoarece numai n acest fel se stimuleaza creterea eficienei economice. O politic eficient n domeniul salarizarii este necesar s rspund pe de o parte cerinelor generale, iar pe de alt parte s asigure accentuarea cointeresrii salariailor, nu numai pentru realizarea de performane individuale, ci ndeosebi pentru un aport sporit la performana global a firmei pe termen mediu sau lung. Politicile salariale se stabilesc n raport cu strategiile de salarizare, ns privite din acest punct de vedere, politicile salariale constituie un ansamblu de decizii de aciune direcionale privind obiectivele pe care orice organizaie i le propune n domeniul salarizrii precum i mijloacele de realizare a acestora.

47


Elaborarea unei politici salariale pe baze tiintifice este o activitate complex, impunndu-se luarea n considerare a tuturor laturilor de esen ale salariului, a sarcinilor i funciilor de baz ale acestuia, a corelaiilor acestuia cu cele mai diferite variabile economice i sociale precum i a implicaiilor acestora asupra tuturor intereselor, de cele mai multe ori divergene ale firmelor. Pentru ntreprinztor, salariul constituie adesea cel mai important element al costurilor de producie, iar minimizarea acestui cost este o cerin esenial pentru creterea competitivitii, de aceea se spune adesea c politicile salariale ale ntreprinztorilor particulari sunt ale controlului costului. Pentru individ ns, salariul reprezint principalul mijloc de existen a sa i a familiei sale, de aceea nu trebuie s se neglijeze nevoile i scopurile fundamentale ale oamenilor n elaborarea politicilor salariale. Deoarece firmele de construcie au ntr-adevr nevoie de diminuarea costurilor de producie, ns n acelai timp au nevoie i de motivarea personalului pentru creterea performanei, fapt ce genereaz o tot mai mare importan acordat din nou politicii salariale. O cerin esenial de care trebuie s se in seama n elaborarea acestor politici este aceea c trebuie asigurat cadrul necesar pentru ca o parte echitabil din valoarea nou creat s revin angajailor, deoarece exagerarea ntr-o direcie sau alta poate avea efecte nedorite. Politica salarial trebuie s determine adeziunea angajailor la organizaie, s permit accentuarea cointeresrii acestora, s stimuleze i s motiveze ndeosebi pentru un aport sporit la performana global pe termen mediu sau lung, aceasta politic trebuie, printre altele, s fie rezultatul concertrii agenilor economici cu partenerii sociali, sub raportul recompensrii muncii i a realizrii obiectivelor propuse. La nivel microeconomic politica salarial este parte intrinsec a strategiei firmei care implic o latur intern i una extern. Aceasta vizeaz pe de o parte modelarea i susinerea prin salariu a raporturilor de munc, iar pe de alt parte o

48


anumit aliniere" realizat prin mecanismele de pia ntre nivelul i structura salariilor pltite i cele practicate de alte firme, cel puin pentru profesiile de baz. De menionat este i faptul c politicile salariale pot fi orientate spre pia sau pot fi intervenioniste, ns nu putem afirma faptul c exist politici salariale ce se caracterizeaz prin obiective i mijloace de realizare universal valabile, deoarece practica a demonstrat c aceste politici au un caracter concretistoric pentru fiecare organizaie, ar sau faz de dezvoltare. Prin urmare construcia unui sistem de salarizare este fundamentat pe numeroase elemente de judecat i corelaii, iar importana care se acord uneia sau alteia este o problem de politic salarial. n condiiile actuale, n care situaia firmelor este mai instabil i concurenial, situaia ca atare oblig la performane din ce n ce mai bune, fapt care acioneaz i asupra mentalitii oamenilor. Se constat aprecierea ideii de remunerare a reuitei sau performanei individuale i nu se mai dorete egalitarismul. ns, n spatele acestor afirmaii generale se pare c se ascunde mai degrab o voin de egalizare, dar apare n plus elementul stimulator, spre a mri performana individual i implicit cea global. O tendin actual a politicii salariale este una social" prin care se pune accentul pe protejarea salariailor, pe condiiile de munc i pe climatul social. Se consider c oamenii pot fi motivai prin nevoi de ordin social. Dac relaiile interumane i condiiile de munc sunt bune, salariaii sunt motivai, iar salariul se stabilete prin acorduri cu partenerii sociali, negocierea colectiv nlocuind rolul sau contractual, cu rolul su de garant social (Concetta Corestia Laurciaux). nainte de a fixa obiective strategice ale sistemului de remuneraie, este necesar o analiz a principiilor de baz ale acestui sistem. Pentru a fi eficient, un astfel de sistem trebuie s influenteze principiile i convingerile salariailor astfel nct s determine comportamentele dorite. Pentru realizarea acestui deziderat, firma trebuie s prezinte clar principiile care anim

49


politica salarial, care trebuie prezentate n mod politic i cu regularitate. Aceasta este condiia necesar asigurrii unui climat de ncredere, numai aa salariaii se pot baza pe angajamentele organizaiei. Dou sunt principiile majore, eseniale pe care se impune a se baza elaborarea unei politici salariale eficiente i anume: echitate intern i extern i realizarea raportului optim salariuperforman. n concluzie, un sistem de remuneraie nu poate fi neutru. Orice sistem acioneaz ntr-un anume fel asupra capacitii organizaiei de a satisface, a motiva, a atrage i a fideliza salariaii. Firma nu are dect de ctigat de pe urma unei analize profunde a relaiei dintre sistemul de remuneraie i modul de comportament al salariailor. Performana economic depinde n mare msur de comportamentul indivizilor. Sistemul de remuneraie este i o reflectare a culturii organizaiei. A aborda gestiunea remuneraiei ntr-o optic strategic necesit o reflecie multidimensional care s permit, n acelai timp, analiza impactului economic al sistemului, al comportamentului salariailor i analiza echilibrului organizaiei pentru a satisface exigenele cerute.

50


Capitolul 2Resursa uman n activitatea de construcii2.1. Structura procesului simplu de construciiProcesul simplu de construcii, presupune n esen transformarea de ctre om (FM), ntr-un cadru organizat, a obiectelor muncii (OM) cu ajutorul mijloacelor de munc (MM), n scopul obinerii unui produs elementar. De aici concluzia evident c, procesul simplu de construcii are dou componente interdependente: 1. procesul tehnologic este acea latur a procesului simplu de construcii concretizat n ansamblul transformrilor cantitative i calitative ale obiectelor muncii (OM) modificarea formei, structurii, gruprii, compoziiei chimice, amplasrii n spaiu, etc. 2. procesul de munc este acea latur a procesului de construcie concretizat n activitatea de participare direct a executantului (FM), (colectiv sau individual) la transformarea obiectelor muncii (OM), sau la ndeplinirea unei sarcini n vederea realizrii unor produse ale activitii de construcii. n cazurile n care transformarea obiectului muncii (OM) se face direct de ctre executant (FM), procesul tehnologic se suprapune cu cel de munc. Pe msur ce munca omului este ajutat de mecanisme, procesul de construcie mecanizndu-se, procesul tehnologic ncepe s se disting de cel de munc, ajungndu-se ca, n cazul automatizrii, s poat avea loc numai prin aciunea automat a mijloacelor de munc, iar procesul de munc s se reduc la pornirea, supravegherea, luarea deciziilor de conducere a procesului de construcie, reglarea i oprirea acestor mijloace. Procesul tehnologic poate avea loc i numai datorit aciunii tehnologice a forelor naturale cunoscute i folosite de om (ntrirea betonului, uscarea lemnului n depozit, etc.), numindu-se n acest caz proces natural.

51


Deci, funciunea sistemului "proces simplu de construcii" este asigurat prin coexistena celor dou laturi procesul tehnologic i procesul de munc - acestea suprapunndu-se n anumite limite sau chiar identificndu-se, figura 2.1.

Fig. 2.1. Factorii "motori" ai funciunii sistemului -proces simplu de construcii

Considernd procesul de construcii, sistem ireductibil, delimitat astfel, lund n considerare posibilitile de cuantificare a timpului de munc (norma de timp) i de ncredinare spre execuie unui executant de o anumit specialitate (fierar betonist, dulgher, instalator, etc.), acesta se mai numete n terminologia curent "proces simplu de construcie". Caracteristic procesului simplu de construcii este faptul c acesta se execut ntr-un anumit interval de timp de ctre un executant (muncitor individual sau formaie de lucru) pe un loc de munc, prevzut cu o nzestrare specific de utilaj i unelte de munc, acionnd asupra unor obiecte ale muncii, n cadrul uneia i aceleiai tehnologii. Cerina unitii tehnologice determin necesitatea continuitii procesului simplu de construcii. Durata de realizare a unui proces simplu poate s fie mai mare dect durata unui schimb, acesta putndu-se relua de ctre acelai executant a doua zi, fr ca aceast ntrerupere s prezinte o discontinuitate. Procesul simplu de construcii necesit pentru realizarea sa, n marea majoritate a cazurilor, un executant colectiv (o formaie de muncitori). A norma munca acestui colectiv nseamn a-i pune la ndemn o metod de munc raional,

52


optim dac se poate, i a-i stabili sarcinile ce-i revin astfel nct fiecare membru al formaiei s rspund de rezultatele muncii sale. De aceea, procesul simplu de construcii trebuie mprit n elemente componente, omogene din punct de vedere tehnologic i al muncii, care s poat fi date ca sarcin unui executant, astfel: Operaia - este acea parte a procesului de construcii care se caracterizeaz prin unitatea uneltei de lucru i a regimului tehnologic, obiectul muncii suferind o singur transformare tehnologic. Astfel, procesul simplu de construcii "execuie zidrie" presupune urmtoarele operaii: trasarea zidului; ntinderea i fixarea sforii; aternerea stratului de mortar; aezarea crmizilor n mortar; verificarea corectitudinii execuiei. n unele cazuri operaia poate fi descompus sau se poate identifica cu trecerile. Trecerile sunt pri ale operaiei sau operaii ntregi care se repet identic, cu acelai regim de lucru i pe acelai loc de munc. Astfel, procesul simplu de construcii vopsirea tmplriei poate avea, dup gradul de finisare, dou treceri n cazul unei vopsitorii de calitate obinuit, sau trei treceri n cazul unei vopsitorii de calitate superioar; fiecare trecere const din aplicarea cu pensula a stratului de vopsea i netezirea urmelor lsate de pensul.

53


Deci, pe latura sa tehnologic, procesul simplu de construcii presupune urmtoarele diviziuni, figura 2.2.

Fig. 2.2. Structura procesului simplu de construcie

54


Din punctul de vedere al procesului de munc, diviziunile acestuia n legatur cu realizarea unei operaii aa cum sunt precizate n figura 2.2., sunt: mnuiri grupe de mnuiri; micri. Mnuirea este acea parte a procesului de munc reprezentnd un anumit grup de micri ale unui executant, determinat de un scop bine definit, a crui durat depinde direct de proprietile obiectelor muncii (greutate, mrime, form etc.) asupra crora executantul trebuie s acioneze. Astfel, pentru procesul simplu de construcii "execuie zidrie", operaia "trasarea zidului" (la un zid cu goluri de ui) cuprinde urmtoarele mnuiri: aezarea mortarului la un capt al zidului; aezarea unei crmizi de reper pe mortar; aezarea mortarului la cellalt capt al zidului; msurarea distanei pn la nceputul golului de u; aezarea mortarului la nceputul golului de u; aezarea unei crmizi pe mortar pentru marcarea golului de u; aezarea mortarului de cealalt parte a uii; aezarea crmizii pe mortar. La realizarea procesului simplu de construcii "execuie tencuieli", operaia "curirea rosturilor pline ale zidriei" cuprinde urmtoarele mnuiri: curirea rosturilor zidriei pn la adncimea de 1 cm; curirea suprafeei de tencuit de praf, noroi, pete, etc., cu ajutorul periei. O mnuire poate fi executat o singur dat n cursul unei operaii sau poate fi repetat. De exemplu, la operaia "trasarea tencuielii" cu ajutorul reperelor de mortar, "baterea la nivel a cuielor" este o mnuire repetat.

55


Descompunerea unei mnuiri n micri se face cu scopul de a cerceta posibilitile de a economisi efortul muncitorului. mprirea pn la mnuiri a procesului, de munc este suficient pentru obiectivele urmrite la proiectarea procesului simplu de construcii. Dac, se dorete ns o aprofundare a analizei procesului de munc, pentru a distinge ce este necesar n efectuarea unei mnuiri de ceea ce este de prisos, pentru a distinge coninutul necesar de munc de cel efectiv prestat, n cazurile observate n practic este necesar s se mpart mnuirea n elemente mai simple - micri. Micarea - este cel mai simplu element al activitii executantului, care const dintr-o deplasare, luare de contact sau desprindere a acestuia de utilaj sau de organele sale de comand, de unealta de munc sau de obiectul muncii asupra cruia acioneaz. Astfel, la procesul de construcie "execuie zidrie" la un perete despritor, mnuirea "aezarea mortarului la un capt al zidului" cuprinde urmtoarele micri: ntinderea minii pn la cancioc; apucarea canciocului; aducerea canciocului la lada de mortar; luarea mortarului n cancioc; aducerea canciocului la captul zidului; ntinderea mortarului; iar mnuirea "aezarea unei crmizi de reper" cuprinde urmtoarele micri: ntinderea minii pn la stiva de crmizi; apucarea crmizii; aducerea crmizii la captul zidului; aezarea ei n mortar. n general, pentru a asigura eficacitatea procesului simplu de construcii, trebuie analizate separat activitatea executantului (FM), (procesul de munc), aciunea mijloacelor de munc (MM), (maini, utilaje, etc.) i stadiile

56


MANAGEMENTUL-RESURSELOR-UMANE

Documents

Transcript of MANAGEMENTUL-RESURSELOR-UMANE