managementul resurselor umane

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 5

ªtefan Stanciu Mihaela Ionescu

Managementul resurselor umane

CUPRINS

CAPITOLUL 1 – Introducere în managementul resurselor umane / 11

1.6. Managementul resurselor umane / 411.6.1. Concepte / 411.6.2. Obiective privind resursele umane / 431.6.3. Departamentul de resurse umane / 44

CAPITOLUL 2 – Manageri [i leadership / 572.1. Managerii / 572.1.1. Caracterizare general` / 572.1.2. Profiluri manageriale / 602.1.3. Caracteristicile managerilor / 642.2. Managerii de resurse umane / 732.3. Delegarea / 772.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii / 792.4.1. Concepte / 792.4.2. Tipuri de decizie / 812.4.3. Decizia de grup / 832.4.4. Etapele procesului decizional / 852.5. Leadership / 912.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 1002.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102

CAPITOLUL 3 – Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 1113.1. Strategii / 1113.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111


3.1.2. Planificarea strategic` / 1153.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 1163.1.4. În ce const` strategia de personal? / 1173.1.5. Op]iuni strategice / 1193.2. Politici de personal / 1213.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 1213.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 1223.2.3. Politici cu spectru larg / 1263.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 1303.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 1313.3. Prognoza resurselor umane / 1363.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane / 1373.5. Practici privind personalul / 1403.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 1403.5.2. Fluctua]ia de personal / 1413.5.3. Discriminare [i practici negative / 1423.6. Aplica]ii [i studii de caz / 147

CAPITOLUL 4 – Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 1534.1. Defini]ii [i concepte / 1534.2. Proiectarea posturilor / 1554.3. Definirea posturilor / 1594.3.1. Concepte / 1594.3.2. Analiza posturilor / 1604.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 1644.3.4. Descrierea postului / 1704.3.5. Evaluarea posturilor / 1764.4. Evolu]ia postului / 1774.5. Reproiectarea posturilor / 1794.6. Anexe / 1804.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 1804.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 1814.7. Aplica]ii [i studii de caz / 181

CAPITOLUL 5 – Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 1875.1. Recrutarea resurselor umane / 1875.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 1895.1.2. Surse [i metode de recrutare / 1925.1.3. Recrutarea prin Internet / 1975.2. Procesul de selec]ie / 1985.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 2005.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 2015.2.3. Anexe / 2105.3. Aplica]ii [i studii de caz / 213

CAPITOLUL 6 – Evaluarea performantelor personalului / 215 6.1. Definirea performantei. Satisfactia în munca6.2. Obiectivele evaluarii performantelor


6.3. Criterii de evaluare si standarde de performanta6.4. Etapele procesului de evaluare6.5. Metode si tehnici de evaluare a performantelor6.6. Aplicatii privind evaluarea performantelor 6.7. Surse de erori în evaluarea performantelor6.8. Comunicarea în procesul evaluarii

CAPITOLUL 7 – Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii7.1. Motivatia ca forta de actiune sociala7.2. Semnificatii si genuri ale motivatiei7.3. Rolurile motivarii personalului7.4. Componentele motivatiei7.5. Teoriile motivatiei7.6. Motivatie si performanta7.7. Motivatie prin mobilitate si schimbare sociala

CAPITOLUL 8 – Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 2698.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 2698.1.1. Factorii de influen]` / 2718.1.2. Condi]iile reu[itei / 2728.1.3. Desf`[urarea procesului / 2728.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 2788.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]` / 2788.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 2838.2.3. Dezvoltarea carierei / 2858.3. Aplica]ii [i studii de caz / 288


1Introducere în managementul resurselor umane


1.6. Managementul resurselor umane

1.6.1. Concepte

În teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modu-lui în care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau în mi[care ma[ini[i dispozitive tehnologice sau îndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i con-ceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de „for]` de munc`“ sau „mân` de lucru“. Ceeace interesa era capacitatea acestora de a pune în oper` deciziile conduc`torilor, con-form regulilor. A[a a ap`rut împ`r]irea muncii în „munc` productiv`“ a „creatorilorde bunuri materiale“, respectiv „munc` neproductiv`“ a „personalului neproductiv“,care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`.Conceptul de „for]` de munc`“ era folosit întotdeauna la singular [i desemnaansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i vi-ziune specific` nu intra în obiectivele conduc`torilor – vezi Tabelul 1.2. (adaptaredup` Mathis, 1997, p. 4).

Managementul resurselor umane presupune îmbun`t`]irea continu` a activit`]iituturor angaja]ilor în scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. În acest sens,ac]iunile manageriale trebuie s` ia în considerare fiecare salariat ca o individuali-tate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementuluiresurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, aunui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor.

Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care îndeplinesc criteriile învirtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea aces-teia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de neînlocuit.

Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune oabordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului dincadrul unei organiza]ii.

Introducere \n managementul resurselor umane 41


Tabelul 1.2.

„De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie?“„Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i?“„Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor?“„Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se

poate face?“ etc. Acestea sunt numai câteva din întreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul mana-

gementului resurselor umane.Încercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, având în

vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; câteva dintre posibilelepropozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30):

– func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [imen]inerea unei for]e de munc` eficiente;

– abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resurseicheie a unei organiza]ii;

– ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz`direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie;

– ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]i-nerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional cores-punz`tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;

42 Managementul resurselor umane

Caracterizare

No]iuni folosite

Categorii cu caracter discri-minatoriu

Modul de abordare a perso-nalului de c`tre manageri

Principiul fundamental desalarizare

Activitatea de evaluare a per-forman]elor

Stimularea ini]iativeisalaria]ilor

Teoria tradi]ional` a întreprinderii

For]` de munc`, mân` delucru

Munc` productiv` [i creatoride bunuri (categorii privile-giate) / munc` neproductiv` [ipersonal neproductiv (cate-gorii discriminate)

În mod global, ca mas` deoameni capabili s`munceasc`

În func]ie de munca depus`

Nesemnificativ`, formal`

Absent`; ini]iativa salaria]iloreste considerat` o diminuarea autorit`]ii [efilor ierarhici

Managementul resurselor umane

Resurse umane

Resurse umane

Ca individualit`]i, cu personalit`]i,nevoi, comportamente [i viziunespecific`

În func]ie de rezultatele ob]inute

Esen]ial`

Sus]inut` [i promovat` prin rec-ompense (promovare în func]ie,salarii mai mari etc.)

Concep]ii privind personalul


– cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, având drept obiective:conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, între]inerea [i dezvoltarea socio-uman`;

– reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire larecrutarea personalului, selec]ia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic`a muncii, stimularea material` [i moral` pân` în momentul încet`rii contractului demunc`.

Prin urmare, parcurgând [i analizând diferitele defini]ii prezentate, se poateaprecia c`, în prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementuluiresurselor umane care s` întruneasc` consensul speciali[tilor în domeniu. Se con-stat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se com-pleteaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului ma-nagementului resurselor umane.

O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umaneinclude toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` înmod direct oamenii, respectiv resursele umane care î[i desf`[oar` activitatea încadrul unei organiza]ii.

1.6.2. Obiective privind resursele umane

Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organi-za]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie laîndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult decât atât, ea trebuie s` aib` dou` cate-gorii de obiective proprii:

– obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptareapoliticii de personal pe termen lung;

Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-oorganiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/manage-ment/petca/f_10_1.html):

– integrarea strategic` a managementului resurselor umane în contextul previziunii de ansam-blu a organiza]iei militare, în concordan]` cu politica [i cultura acesteia;

– sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii uneistructuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri;

– stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea cores-punz`toare;

– garantarea calit`]ii întregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total QualityManagement (T.Q.M.).

– obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au în vedereorganizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalulorganiza]iei. Managerii de vârf din firmele române[ti nu acord`, înc`, o suficient`importan]` obiectivelor strategice în domeniul managementului resurselor umane,datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes.

Politica în domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei,orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementeleacestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.



Cerin]ele unei politici eficiente în domeniul resurselor umane pot fi rezumateastfel:

– integrarea managementului resurselor umane în managementul organiza]iei;– ob]inerea adeziunii întregului personal, pentru derularea activit`]ilor care

decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-aasumat;

– asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`ruisalariat;

– motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimula-rea celor care pot atinge acest stadiu;

– orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare;– antrenarea indivizilor care doresc s` participe în mod direct la adoptarea actu-

lui decizional.

1.6.3. Departamentul de resurse umane

Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unorcompartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau depar-tamente, în func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [im`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), orga-nizat în func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei.

Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s`pun` în valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, în vederea atin-gerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz`asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i.Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea,angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]io-narea, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poatedesf`[ura activit`]i în urm`toarele domenii:

– personal, incluzând recrutarea, selec]ia, încadrarea [i promovarea, gestionareac`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor;

– înv`]`mânt, cuprinzând preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionareaacestuia;

– salarizare – stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare;– normarea muncii – elaborarea [i revizuirea normelor de munc`;– evaluarea performan]elor salaria]ilor.Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` în asigurarea

condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, având în vedere c` acesteadetermin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiectareaorientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte sub-sisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, de-opotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psiho-sociale, precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.



Structurarea unei firme începe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` tre-buie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman în folosul firmei [ial individului.

Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce în ce mai complexe, departamentulde resurse umane dobânde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mâneacela[i; diferen]a const` doar în modalitatea utilizat` pentru a-[i îndeplini obiec-tivele.

Uneori, micile firme au o unitate [i câ]iva speciali[ti în domeniul resurselorumane – vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii în[i[i gesti-oneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei î[i concentreaz` activitatea pe anga-jarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane potfi chiar mai importante în firmele mici decât în cele mari; de exemplu, o gre[eal`a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care înl`tur` to]i clien]ii) poatecauza falimentul firmei, ceea ce într-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.

Într-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoarela resursele umane?

Într-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` în Figura 1.15. (ibid.,p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate deresursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent.

Când activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi rea-lizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de undirector de resurse umane. Aceste divizii îndeplinesc sarcini precum: administrarea,planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, re-crutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea în carier`,protec]ia [i securitatea muncii – Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un mana-ger care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [ivicepre[edintele firmei, lucreaz` în cadrul managementului de vârf [i formuleaz`strategiile firmei.


Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici


Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departa-mentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi,speciali[ti în managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii– buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca oparte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilorle revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind le-gisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile derecrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s`defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [ievaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat.

Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii îndomeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` deactivit`]i. Exper]ii sus]in o împ`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie gene-ral` (limbi str`ine, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentaledin domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), manage-mentul resurselor umane, incluzând [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii,comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie indus-trial`.


Figura 1.15. DRU într-o firm` de dimensiuni medii

Figura 1.16. DRU într-o firm` de dimensiuni mari



Domenii Atribu]ii

1. Recrutare, selec]ie, angajare – stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie– elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie– angajarea [i repartizarea pe posturi– negocierea contractelor individuale– desfacerea contractului de munc`– integrarea noilor angaja]i– eviden]a personalului– controlul respect`rii disciplinei muncii

2. Motivare, salarizare – stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare– evaluarea performan]elor fiec`rui angajat– aplicarea unor forme adecvate de salarizare– conceperea de stimulente nepecuniare– asigurarea unor corela]ii între cre[terea produc]iei, pro-

ductivit`]ii muncii, fondului de salarii [i salariului indivi-dual

3. Calificare [i – stabilirea nevoilor de preg`tire [i de perfec]ionare profesional` perfec]ionare a preg`tirii profesionale

– elaborarea programelor de preg`tire [i deperfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor

– organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare– asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor– evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare

4. Promovarea personalului – elaborarea criteriilor de promovare– folosirea unor metode adecvate de promovare– elaborarea unui plan de promovare– organizarea concursurilor de promovare

5. Stabilirea necesarului – elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal de personal

– normarea muncii– dimensionarea echipelor de lucru– descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor pos-

turilor– proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea

posturilor – elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI)– elaborarea planului de munc` [i salarii

6. Strategia – elaborarea strategiei [i politicii de personal[i politicile de personal – crearea unei b`nci de date în domeniu

– întocmirea programului de asigurare pe termen lung apersonalului pe categorii [i profesii, cu precizareasurselor de recrutare [i stimulare

– elaborarea programului de îmbun`t`]ire a condi]iilor demunc`

7. Asigurarea unor condi]ii bune – elaborarea contractului colectiv de munc`de munc` – negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia

– identificarea posibilit`]ilor de îmbun`t`]ire a protec]iei[i igienei muncii

– organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale

Tabelul 1.4


Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât departamentuluide specialitate cât [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia esteesen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct mana-gerului general. Managerii de vârf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice aleresurselor umane, stimulând cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [idepartamentul de resurse umane.

Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pedomenii de activitate, sunt prezentate în Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18).

Pentru îndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vârf trebuie s` stabileasc` cu[eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii,precizând clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei.

În mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane afost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. Înnumeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane,îi cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`.

Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consul-tan]` a început s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i respon-sabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. În tot mai multe firme, depar-tamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest dome-niu s` corespund` prevederilor legale.



Bibliografie

1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura{tiin]ific`, Bucure[ti, 1973.

2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editur` IRECSON,Bucure[ti, 2002.

3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of NewYork Press, New York, 1992.

4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`,Bucure[ti, 1996.

5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives,Oxford University Press, New York, 1997.

6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963.7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999.8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998.10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura

Economic`, Bucure[ti, 1997. 11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba-Iulia, Alba-

Iulia, 1998.12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002.13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995.14. Pichault François, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines :

approches contingente et politique, Éditions du Seuil, Paris, 2000.15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,

Editura Bren, Bucure[ti, 2003.16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999.17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti,

1974.18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel,

Bucure[ti, 1998.



2Manageri [i leadership

Obiectivele capitolului sunt complexe:– analiza profilului personalit`]ii managerilor, în general [i a managerilor de

resurse umane, în special;– cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor;– studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii;– cunoa[terea leadership-ului.

2.1. Managerii

2.1.1. Caracterizare general`

La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul „manus“ =mân`, respectiv „a mânui“ – în general, dar [i „a struni caii la o c`ru]`“ – în spe-cial. Din limba francez`, cuvântul „manège“ a trecut în limba englez` sub formaverbului „to manage“, cu sensul ini]ial de „a struni caii“, dar [i cu în]elesul de arela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva labun sfâr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la des-f`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat maitârziu substantivele „manager“ [i „management“ (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4).

Verbul „to manage“ înseamn` a mânui, a (te) descurca, a conduce sau a admi-nistra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o între-prindere, o afacere“; în alt` ordine de idei, „a conduce“ semnific` ,,a îndruma ungrup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc.“, ,,a lua hot`râri potrivit competen]eilegale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau întreprinderi, r`spun-zând de aceasta“, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.“

Considera]i c`, din punct de vedere managerial, „a te descurca“ are o conota]ie negativ`?

Argumenta]i r`spunsul!

57


Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care faceobiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint`doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul,metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor manage-mentului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, încontextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni.

În sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, înacord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care oexercit`.

Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior – ceicare lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu – cei care au în subordine atâtexecutan]i cât [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior – cei care auîn subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.

Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor – în planul conceptual, al rela]iilorumane (motivare, antrenare, comunicare) [i în plan tehnic este diferit`, în func]iede nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29).

Într-o alt` abordare, managerii sunt: „executivi“, „generali[ti“ [i „speciali[ti“(Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt „executivii“,generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale îndomeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare,inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.).

Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[iîndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.

Activit`]ile specifice managerilor î[i au originea în func]iile clasice, formulatede Henri Fayol în 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control.

În opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care ma-nagerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:


Figura 2.1. Ierarhia managerilor


A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupu-rile pe care le conduc);

B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvânt);C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care

apar în via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`). Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat.Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este

impresionant`:1) planific` – trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce;2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime;3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane;4) conduc – împart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de

produc]ie, determin` reponsabilit`]ile;5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel încât organiza]ia s`

func]ioneze f`r` risip` de resurse;6) încurajeaz` colaborarea;7) controleaz` eforturile angaja]ilor, între]inând un proces continuu de infor-

mare;8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor;9) conduc angaja]ii spre a-i încuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut;10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, ta-

lentul [i comportamentul.Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului:

creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [icoordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` anga-ja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comuni-carea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc.Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a diri-ja, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci feno-mene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu maieste profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracte-ristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficientîn domenii interdisciplinare cu grad înalt de incertitudine, asumându-[i riscuri [ig`sind c`i de rezolvare, nu în ultimul rând prin conjugarea eforturilor colaborato-rilor lor.

Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial`este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale:cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i finan-ciare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li seprezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere demunc` pentru a reu[i în confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.

Manageri [i leadership 59


2.1.2. Profiluri manageriale

Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobånd par-ticularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale.

Elementele sistemului psihic uman aflate în rela]ii complexe de determinaresunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gândirea, imagina]ia, limbajul,aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a,deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comporta-mentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerateînsu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui con-duc`tor.

Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobândite pentru a efectua anumitesarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc.

Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func-]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini în planulpersonalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie înplanul managerial.

Aptitudinea de planificare const` în capacitatea managerului de a configura pringândire imaginativ` elementele viitorului într-un ansamblu coerent de idei [i de aîntrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare ca-pacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gândi analitic [i cri-tic. Este nevoie de discern`mânt [i obiectivitate în alegere, conjugând gândirealucid` cu spiritul realist.

Aptitudinea de organizare const` în capacitatea managerului de a pune în con-di]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel încâts` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizareacere o gândire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul tim-pului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate.

Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere aoamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv.Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i rapor-tat la context.

Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`,gândire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i în-credere în oameni.

Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblulde elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti:modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic,exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent).

Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fun-damentale.

Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comporta-mental` accentuat`, lipsa st`pânirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-



cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`,alternan]` între un regim dinamic [i del`sare, înclina]ie spre exagerare. Managerulcoleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [ientuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [itensiuni, are tendin]a de a domina grupul; într-o activitate concret` î[i etaleaz` rapidposibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun con-duc`tor pentru compartimente opera]ionale.

Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate moto-rie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapidi-tate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simtedeseori nevoia de schimbare, î[i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capaci-tate de munc` îndelungat`, î[i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` în situa]ii difi-cile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat,ceea ce înseamn` c` întrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate,flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` perela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrângerile impuse de structur`. Este prototi-pul managerului democrat, iubit de subordona]i – pe care îi consider` colaboratori.

Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, darare sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in[i lent, are r`bdare [i înclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile,poate munci cu aten]ie timp îndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmaticeste introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` esterealist poate fi manager, dar nu lider.

Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?

Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capa-citate de munc` redus` în condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectatde insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin închidere în sine, dovede[tepruden]` exagerat` în situa]ii nea[teptate, sentimentele îi sunt trainice, depinde degrup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit[i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent.Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fiun bun manager.

În practic`, temperamentele pure se întâlnesc rar, mai degrab` este vorba de tem-peramente combinate.

Aten]ie! În determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de împre-jur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`.

Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`,fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate într-un sistem complex. Carac-terul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i[i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pen-tru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta



influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapânirea de sine, consisten]a(concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, pu-terea caracterului (capacitatea de a domina împrejur`rile [i de a se domina pe sine),statornicia [i optimismul.

E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` înf`]i[area lor fizic`, identificândtipurile somatice prezentate în cele ce urmeaz`.

Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punctde vedere comportamental acestuia îi sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea,optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te înclina]ie spre concesii[i compromisuri.

Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este înclinat spre abstrac-tizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pân` la pedanterie, are sim]ul onoa-rei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate.

Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare întrecelelalte dou`: tr`iri afective echilibrate, încredere în sine, d` dovad` de realism [iprezint` înclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie.

Asemenea tipologii umane prezint` interes în studierea caracteristicilor manage-rilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile.

Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale în studiul psihologiei manageriale. De exem-plu, în condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, cura-jo[i, deci[i, care se orienteaz` repede în context, chiar dac` recurg la mijloace fermepentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, în situa]ii obi[nuite, dar care presupun dez-voltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, demo-cra]i [i st`pâni pe sine.

Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi în câtevarânduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`.

Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilorsociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mairapizi în reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [icunosc mult` lume; lucreaz` bine împreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe înda-toriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea maisuperficiali în gândire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i între]in o atmos-fer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla.

Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz`mai greoi [i se enerveaz` când sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru;ei î[i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la câ]iva prieteni ale[i cu grij`; în rela]iilesociale se manifest` cu stâng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi în public; mai profunziîn sentimente [i gândire, se descurc` mai greu în treburile practice.

Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]iiacestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de opti-mism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmitesenza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite încrederea desine.



La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism,rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psi-hic. Persoanele instabile emo]ional pot tr`i sentimente de vinov`]ie, se subestimea-z`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei.

Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt consideratecerin]e importante în activit`]ile de conducere a personalului.

De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate princapacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale.

În articolul „L’artiste, l’artisan et le technocrate“ din revista Gestion (mai, 1993)Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [itehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiindramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minima-lizeaz` func]iile politicii organiza]ionale.

Managerii sunt, în primul rând, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea cepot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi decât ale celorlal]imembri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privindmanagementul resurselor umane abund` în indica]ii privind ,,ce“ [i ,,cum“ trebuief`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine“ poate face ceea ce trebuie f`cut pentru caorganiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive.

Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial:a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` – artistul; b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos – profesionistul (artizanul);c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile – tehnocratul.În Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor

tipologii manageriale. Analizându-le, se poate pune, firesc, întrebarea: care estetipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast`întrebare este simplu: în func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiec-tivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`,resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. – toate tipurile de manageriprezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile,conservând fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei.

În Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicilemanagerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora.

Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitateridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` îl fac vulnerabil pe termen lung;cu managerul artist se poate câ[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierdeîn viitorul imediat sau îndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistulasigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunc-tur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului în echip` dup`reguli atent verificate.

O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acestanuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,



defectele [i limitele pe care le prezint` în lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup`Moyson, 2001, p. 145).

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Persoanele angajate în activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pen-tru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii tre-buie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se mani-fest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoriamotiva]iilor individuale face parte, în primul rând, dorin]a de a avea putere; uniioameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni[i pentru a dobândi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine putereaeste ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese propriireprezint` o situa]ie periculoas` atât pentru individ, cât [i pentru organiza]iile [igrupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[ist`pâne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea în scopul de a domina pur [i sim-plu, va fi urmat de subordona]i [i va câ[tiga prestigiu [i admira]ie.

Persoanele care au în subordine grupuri de oameni trebuie s` întruneasc` o seriede calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea deconcentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib`cuno[tin]e temeinice în domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie,juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in olimb` str`in` pentru a se putea informa.


Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul


Tabelul 2.2.


Caracteristici

Managerul artist este îndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar,imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nuaccept` în nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` saudespre lume, în general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plinenergie [i încerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul s`u, pe subordona]i.

Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` în domeniul în careactiveaz`. A reu[it s` dobândeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei par-curgând toate treptele acesteia [i consider` c` în domeniul s`u cunoa[te totul. Nuaccept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectând toate etapele prev`zutepentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, în general, r`bd`tor. Îi place muncape care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este în]elept, prudent, amabil,binevoitor, demn de încredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evi-dent, conservator – pentru c` respect` tradi]iile [i le pune în valoare. Nu accept`schimb`rile organiza]ionale decât atunci când realizeaz` utilitatea lor evident`. Î[icunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care încerc` s`-i pre-zinte idei dep`[ite într-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice cas`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nuface compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalternieste solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionistlucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i: mai întâi trebuie s` se amelioreze ceea ce nueste înc` des`vâr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cuasiduitate s` promoveze spiritul de echip`.

Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau com-plexe, punându-[i în valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` perfor-mant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în detri-mentul consecin]elor sociale. Ace[tia î[i controleaz` emotivitatea, men]in distan]afa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi,hot`râ]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i.Puterea lor const` în profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pânesc pe deplin.Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea dea transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i.Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad`de oportunitate în toate planurile [i în toate programele pe care le preg`te[te [i pecare [i le asum`.

Tipul

Tabelul 2.1.

Man

ager

ul

arti

st

Implica]ii economice [i sociale

Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ride exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie – în caz de reu[it`, la st`ri de mâh-nire – în caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavând sim]ul detaliilor, nu poateanticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` în practic`, astfel încât rezul-tatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d`dovad` de o gândire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor.Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contra-productiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poateface ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popula-rit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` înve]e atât din succese cât [i din gre[eli.

Man

ger

ul

teh

no

crat

Man

ger

ul

pro

fesi

on

ist

(art

izan

)M

anag

eru

lar

tist

Tipul


Tabelul 2.3.

Caracteristici cerute managerilorCapacitatea de a în]elege cadrul general în care evolueaz` organiza]iaCapacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpuluiCapacitatea de a decideCapacitatea de a ac]ionaCapacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra în echip`Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ`Capacitatea de a se perfec]ionaDorin]a de a conduceCuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologieExperien]` managerial`Sim]ul responsabilit`]iiStarea s`n`t`]iiLoialitatea fa]` de organiza]ieConduit` moral` s`n`toas`Vechime semnificativ` în organiza]ia respectiv`


Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa esteaxat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus deaspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiectecare nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint`o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu atât mai mult cu cât reu[e[te s` antrenezesubordona]ii în realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i leasum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape în aproape, astfel încâtnu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a daîncredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate.

Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]iaca fiind entit`]i care trebuie administrate cât mai bine posibil, la nivel global.Gândirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, îi permite s` identifice metode, tehni-ci [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, prin-cipiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaboratedoar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` în exclusivitate pe ob]inerea debeneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tutu-ror ac]iunilor spre viitor conduce la constângeri [i la renun]`ri economice.

Tip managerial

Calit`]i Nevoi proprii Defecte În lucrul

cu oameniise bazeaz` pe

Senzitiv sociabil, intuitiv,protector

armonie cu mediul

manipulare afectiv`

creativitate, structur`, responsabilitate

Vis`tor adaptabilitate,imagina]ie, încredere în oameni

are nevoie dedirective clare [ide distan]` marefa]` de anturaj

dependen]` fa]`de al]ii

structur` [iresponsabilitate

Man

ger

ul

teh

no

crat

Man

ger

ul

pro

fesi

on

ist

(art

izan

)



Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, princapacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se în]elege acel ansamblu de tr`s`turide comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice în procesele dininteriorul grupurilor prin acordarea încrederii, exprimarea respectului fa]` de muncacolaboratorilor [i fa]` de probleme lor.

Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas`[i prietenoas`, exprimarea manifest` a încrederii în interlocutor, absen]a irit`rii [igrabei etc. St`pânind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele pro-bleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i caresunt solu]iile pe care ei le întrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39).

Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuies` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu prin-cipiile sale (Cribbin, 1986, p. 19).

Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecventtrebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi în cele ce urmeaz`:

1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunttransmise.

2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce îi permite s` analizeze semnalele pe care indi-vizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii[i munca în echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor.

3) darul negocierilor – pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]iicu superiorii, omologii [i cu subalternii.

Sintetic, în opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [icerin]ele aferente se manifest` în dou` planuri: în situa]ii de conducere efectiv` (A)[i în plan general (B), a[a cum apar în tablourile de mai jos.

Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i(Mihu], 1998, pp. 276-278).

Puterea presupune atât dreptul cât [i abilitatea de a influen]a comportamentulcelorlal]i.

Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate.Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` aputerii.

BDisponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, ima-

gina]ie, capacitatea de a se face în]eles, credibilitate profe-sional`

Comportament uman: maturitate, credibilitate în plan uman,capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frus-tr`rii

Comportament profesional: capacitatea de organizare,capacitatea de a pune proiectele în oper`, deschidere spreschimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a de-lega

A– Sensul responsabilit`]ii– Capacitatea de motivare– Discern`mânt– Disponibilitate– Con[tiin]` de sine


Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latu-ra informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic`este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni,inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i acelei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte(autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc în aceea[i persoan` acesta esteun lider autentic.

Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a îmbina laturile puterii, de a realiza unstil de conducere cu valen]e participative.

Pentru ca managerul s` îi poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` seafirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` per-soan` a organiza]iei.

În condi]iile în care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageri-ale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea despecialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capaci-t`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de spe-cialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. În acest caz, managerul arecapacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]iamuncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus.

Dac` managerul de]ine în mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate finumit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit[ef, director, dar nu lider.

Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el însu[i sau îi determin` pecolaboratori s` fac` ceea ce trebuie.

În studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp.300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anato-mo-fiziologice, gândirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar,temperamentul.

Caracteristicile fizice pot determina într-o m`sur` însemnat` succesul unui ma-nager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura tre-buie s` fie impun`toare, iar înf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este per-ceput`, totu[i, în acela[i mod, în toate continentele [i în toate timpurile. Culoareadeschis` a ochilor este interpretat` în spa]iul european ca apar]inând unei persoanereci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce în subordona]i impre-sia de om hot`rât, ambi]ios, energic [i plin de încredere.

Vârsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cul-tur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predis-pu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s`aib` drept manageri persoane tinere, cei vârstnici – persoane vârstnice.

Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Atât b`rba]ii cât [i femeile potfi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Câteva diferen]e psihologice [i



atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` în raport cu ceaa femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii uti-lizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional alfemeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) pre-fer` s` aib` manageri b`rba]i.

Gândirea pozitiv` reprezint` orientarea îndreptat` spre viitor [i valori superioare,fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la încrederea deplin` înpropriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptuluic` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiec-tiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. În Tabelul 2.4. apar dife-ren]ele dintre gândirea negativ` [i gândirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998, p. 303).

Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comporta-mentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stâng` a creierului constituiecentrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt în domeniul concretului, al analiticului; aicise formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea.Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, „dreptaci“,ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mânt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`,de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i ma-nagerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci.

Emisfera dreapt` a creierului este locul în care se na[te imagina]ia, creativitatea,sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt manageriiarti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [iintui]ie; de regul`, sunt stângaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane –pe care le promoveaz` [i le între]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul deechip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune.

Stilul managerial democrat apare atunci când func]iile ambelor emisfere cere-brale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unuiperfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere.

Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Dinp`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi înlocuit cu alte resurse [i nu poate firecuperat. În calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze pri-orit`]ile organiza]iei, astfel încât s` nu fie dep`[it de evenimente. În func]ie demodul în care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc într-una din vari-antele prezentate în Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305).

În lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? StephenR. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, caresatisface doar temporar un gol creat de necesit`]i neîmplinite (Covey, 2000, p. 33).Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de faptaceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia con-centrat` pe îndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci când urgen]adevine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde.Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.



Tabelul 2.4.

Fiecare persoan` are de-a face în via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a.Dar în luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s`domine.

Când se folose[te termenul „urgen]`“, vor fi folsite [i cuvinte ca „epuizat“, „ne-împlinit“ sau „istovit“. Când apare îns` termenul „importan]`“, el va fi asociat cutermeni precum: „încrez`tor“, „împlinit“, „pe calea cea bun`“, „semnificativ“,„lini[tit“. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultateleob]inute în via]` (Sadler, 1995, p. 39).

Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planifi-carea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]io-nat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei în orga-nizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea.

În mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gândire [i de comportament: ana-liza în termeni de tipul „totul sau nimic“, perfec]ionismul, generalizarea eveni-mentelor particulare, gândirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`reigre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]iîn defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-


Gândirea pozitiv` (proactiv`) Gândirea negativ` (reactiv`)

s` vedem ce-am putea face nu putem face nimic

pot [i altceva a[a sunt eu

prefer s` fac asta trebuie s` fac asta

dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru nu pot s` fac a[a ceva

sunt st`pân pe situa]ie acest lucru m` enerveaz`

am o echip` excelent` indivizii `[tia nu se pricep la nimic

voi ob]ine rezultatele dorite e o munc` teribil de grea

pu]in` odihn` [i la treab`! sunt obosit

Figura 2.3. Managerii [i timpul


ile pripite, personalizarea deciziilor – se consider` decizia ca o ofens` adus` pro-priei persoane, gândirea de tipul „ar fi trebuit s`-mi dau seama“.

În Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane“ ale activit`]ilor manage-riale (Sadler, 1995, p. 36).

În lucrarea sa Les grandes idées du management Jack W. Duncan (1990)prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia“ unui interval de 500 de orepetrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele con-cluzii:

– Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` în compania altor persoane.– O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei,

dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, într-o ordinealeatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`.

– Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse.– Cu prilejul întâlnirilor men]ionate managerii pun numeroase întreb`ri, care

sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi.– Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective.– În conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur`

cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.


I. Exemple: [edin]ele de negociere, stin-

gerea conflictelor, realizarea comenzilorscadente, ameliorarea imaginiiorganiza]iei, activit`]i cu termen fix, alo-carea resurselor etc.

Caracterizare [i efecte: stres, epuizare,supra–aglomerare, celelalte activit`]i suntamânate.

Mod de rezolvare: sarcinile se rezolvìmediat [i nu pot fi delegate

II. Exemple: planificarea, perfec]ionarea

profesional`, dezvoltarea rela]iilor interu-mane, cercetarea, normarea muncii [iactivit`]ile de dezvoltare organiza]ionalètc.

Caracterizare [i efecte: perspective dedezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]iepersonal`

Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat`fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prindelegare

III. Exemple: convorbiri telefonice, întâlniri

de afaceri etc.Caracterizare [i efecte: activit`]ile de

acest tip sunt considerate ca fiind lipsitede valoare [i consumatoare de timp.

Mod de rezolvare: prin delegare

IV. Exemple: coresponden]a, instruirea

personalului, audien]ele, [edin]ele derutin`, activit`]ile reglementate etc.

Caracterizare [i efecte: contribuie lamen]inerea stabilit`]ii organiza]iei, darsunt considerate ca fiind consumatoarede timp.

Mod de rezolvare: prin participaredirect` [i prin delegare

AC

TIV

IT~

}I

SE

CU

ND

AR

EA

CT

IVIT

~}

I IM

PO

RTA

NT

E

ACTIVIT~}I URGENTE ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE

Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului


– Cel mai adesea sunt aduse în discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organi-za]ie – managerii considerându-le pierdere de timp.

– În timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine.– Cu prilejul discu]iilor, managerii încearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s`

le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze. – Cu ocazia întâlnirilor, care se desf`[oar` în avans fa]` de programarea ini]ial`,

managerii au un comportament reactiv.– Conversa]iile sunt, de regul`, scurte.Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli

(Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului,stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingereaobiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tutu-ror subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor înechip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea întreruperilor, fi[eclare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc.

Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` delucru în care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran – importante sau maipu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` – ceea ce înseamn` un prim pas spreîmbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` în carier`,este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu redu-cerea timpului de ac]iune propriu-zis`.

Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei?– Convorbiri frecvente [i lungi la telefon– Vizite multiple neprogramate sau alte întreruperi– Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant– Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent– Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora– Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora– Tendin]a de a amâna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute– Dificultatea de a urm`ri pân` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute– Lipsa priorit`]ilor– Încercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat`– Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare– Dificultatea de a pune în practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut

Recomandarea autorilor lucr`rii „Manual – Bazele managementului cultural“(Program „Dimensiunea cultural` a democra]iei“, RO971-01, Ministerul CulturiiRomânia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur`prioritate pe zi, o singur` sarcin` de îndeplinit pentru acea zi. Mul]i managerigre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscând s` nureu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: „Cel mai important lucru este s` [tii careeste cel mai important lucru în fiecare moment.“

Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri suntstructurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]`la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i începute pen-




tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungireaactivit`]ilor, în mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor de-ficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` în desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite.

Atribu]iile concrete ale unui manager, în viziunea specialistului G. P.Achambault de la École des Hautes Etudes Commerciales din Montréal, prezentateîn cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în 1997, sunt:

1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti în profe-sioni[ti implica]i în administrarea afacerilor organiza]iei;

2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului;3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona

organiza]ia în situa]ii complexe;4. Competen]a de a administra organiza]ia în situa]ii conflictuale interne [i de a

gira implementarea noilor tehnologii;5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale

[i func]ionale [i de a în]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta opoate opune;

6. Competen]a de a gestiona problemele de personal într-un mod etic: prev`zândsitua]iile în care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovând un repertoriu deac]iuni pentru a-i împiedica pe al]ii s` se plaseze în situa]ii riscante [i contribuindla dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale;

7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` într-o situa]ie de criz`.

2.2. Managerii de resurse umane

Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilormanagementului, conform schemei din Figura 2.5.

Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea confor-mit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`ruisalariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i între ace[tia [i manageri, monito-rizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [ialtele (Dessler, 2003, p. 4).

Figura 2.5. Managementul resurselor umane


Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, în1997, – Habiletés à posséder ou arts à maitriser – studiu elaborat de Francine HarelGiasson de la École des Hautes Etudes Commerciales de Montréal, pentru a fi ma-nagerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrulunei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui per-sonaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat în paragrafulanterior î[i g`sesc concretizarea în lista prezentat` mai jos.

Managerul de personal trebuie s` posede:1. arta de a alege între a scrie [i a vorbi;2. arta de a scrie;3. arta de a vorbi;4. arta de a st`pâni [i utiliza comportamentul nonverbal;5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora;6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata,

cadrul intim, prezen]a altora etc.);7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu;8. arta de a ac]iona în echip`;9. arta de a anticipa reac]iile;10. arta de a lucra cu persoane dificile;11. arta de a lucra cu pesonalul în situa]ii dificile;12. arta de a descrie o situa]ie;13. arta de a identifica variabilele cheie în analiza unei situa]ii;14. arta de a concepe un plan de ac]iune;15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni;16. arta de a conduce pân` la cap`t o ac]iune;17. arta de a înv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lec-

turi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.);18. arta de a se înt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a

de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe ceiapropia]i etc.;

19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele;20. arta de a st`pâni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor sta-

bilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate în cadrul direc]iei sau departa-mentului;

21. arta de a l`sa o marj` de manevr`;22. arta de a identifica sursele de autoritate;23. arta de a mobiliza sursele de putere;24. arta de a convinge oamenii;25. arta de a mobiliza oamenii;26. arta de a colabora;27. arta de a planifica o reuniune;28. arta de a anima o reuniune;29. arta de a participa la o reuniune;



30. arta de a pune în valoare hot`rârile unei reuniuni;31. arta de a st`pâni st`rile incoerente în timp [i în spa]iu;32. arta de a înregistra percep]iile altora;33. arta de a monitoriza, st`pâni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor;34. arta de a evalua o persoan`;35. arta de a chestiona [i de a dialoga;36. arta de a asculta;37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`;38. arta de a-[i recunoa[te erorile.În impresionanta list` de mai sus, exprimarea „arta de a …“ trebuie acceptat` în

sensul larg al cuvântului. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate în contextul extrem de larg

[i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politiciiprivind resursele umane.

F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revinmanagerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar câte-va: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care auatribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departa-mentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal(num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutareade personal; integrarea noilor angaja]i în cadrul organiza]iei; transferarea sala-ria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea persona-lului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]eila începerea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identifi-carea persoanelor cu poten]ial înalt; asistarea managerilor inferiori în aplicarea pro-priilor politici de personal; asigurarea echit`]ii în tratamentul personalului [iob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activi-t`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]io-narea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezul-tatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea co-rec]iilor în raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mij-loacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea „regulilor jocului“ în limiteledisciplinei în munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra proprii-lor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare(cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argu-mentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupraorganiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [ia implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confi-den]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor;acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea com-peten]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensareacaren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor per-soanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-



forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind per-sonalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte înraport cu subordona]ii: distan]` – familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, derepro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurareamijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate în dificultate; spri-jinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`riiîntre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; spri-jinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`riipoliticilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurareaconformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilorincoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri deexcep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvântului dat); eliberarea cu promptitudine[i discern`mânt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subor-dona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii,în situa]ia în care managerul însu[i are probleme.

Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succintmunca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor),a alege (în leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a),a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19).

Sintetizând, managerii de personal trebuie s` întruneasc` urm`toarele compe-ten]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15):

a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, în m`sur` s` cunoasc` valoarearesurselor investite în personal [i s`-l poat` pune în valoare;

b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organi-za]ional`;

c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capaci-tatea de a ierarhiza priorit`]ile;

d) în]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare apoten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul în echip`;

e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare;f) capacitatea de sintez` [i evaluare.Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane,

ob]inând r`spunsuri interesante la întrebarea privind cea mai important` caracteris-tic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au puspe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% aufost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea deîn]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gândirea strate-gic` iar diferen]a pân` la 100% având alte op]iuni.

Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umanenu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, pro-mov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare,absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofe-sionist` a performan]elor profesionale etc.



2.3. Delegarea

Delegarea este „procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, înso]it` de autori-tatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]inând unui post de mana-ger c`tre unul din subordona]ii sì“ (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite uneipersoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii,pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri.

În aceast` ac]iune, managerul îl investe[te pe subordonat cu autoritate – adic` îiacord` dreptul de a lua decizii, îi indic` mijloacele de ac]iune [i îi precizeaz` par-ticularit`]ile sarcinii atribuite, acordându-i libertate în desf`[urarea ac]iunii. Pe dealt` parte, persoana delegat` î[i asum` responsabilitatea îndeplinirii sarcinii.

Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` manageriide responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicareasubordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i înactivitatea lor în cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-auasumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice supe-rioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce.

Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea acti-vit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; pro-cedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante.

Managerii nu trebuie s` încredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie sèvite s` acorde încredere subordona]ilor lor.

Acordarea încrederii este cel mai important factor motivator legat de procesuldeleg`rii.

Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]inu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentrurezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat respon-sabilit`]i.

Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci când managerul esteprea ocupat, atunci când nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei,când dore[te s` motiveze subalternii altfel decât prin mijloace pecuniare. Delegareaeste recomandat` [i în cazurile în care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinilecare reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` în cazurile în caresubordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atuncicând raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri ante-rioare.

Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dacèste posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea suntobliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc`termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`riipe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite mana-gerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere demo-crat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`



deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de îndrumare [i de control, dar este preferabilca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajelepe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rilestabilite atunci când a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[itresursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu aremotive s` intervin`.

În situa]ii de criz`, când este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau deactivit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cândsubordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmi-terea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci când se urm`re[te retrogradarea sub-ordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c`e[ecul procesului este aproape sigur.

Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187):– delegarea implicit`, care se stabile[te prin în]elegerea nereglementat` în scris

între conduc`tor [i subordonat;– delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunos-

cut de toate persoanele implicate în activit`]ile directe [i conexe.Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul

deleg`rii (1998, p. 187): – principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine în activitatea pe care

a transmis-o subalternilor numai în cazuri deosebite;– principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un

nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior infor-ma]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate;

– concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asu-mate;

– principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]iis` fie f`cut` numai pân` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizareacontrolului îndeplinirii sarcinilor delegate;

– principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poateavea ca [ef decât pe managerul care l-a delegat cu autoritate.

La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998,p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` în capacitatea subordona]ilor de aduce la bun sfâr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul condu-c`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupraaspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subor-dona]i.

La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, deasemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea fina-liza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` înspecifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare.

Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de respon-sabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.



Termenul „împuternicire“ a intrat de curând în management (Manual – Bazelemanagementului cultural, Programul „Dimensiunea cultural` a democra]iei“,RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). Eleste o „direc]ie a managementului care încurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toatenivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor“. Împuternicirea estemai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de moti-vare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i încurajeaz` pe angaja]i s`se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e demunc` împuternicite. Dintre acestea pot fi enumerate:

– crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvareaproblemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor;

– dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat;– dezvoltarea sentimentului de încredere [i al sim]ului de responsabilitate.

2.4. Decizia – func]ie esen]ial` a conducerii

2.4.1. Concepte

Capacitatea de a prevedea îi îng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` aleevolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, efi-cacitatea ac]iunilor omului depinde în mare m`sur` de calitate previziunilor sale.Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]iide ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importantesemne care atest` autenticitatea comportamentului uman.

Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se în]elege orice modificare de com-portament care, decurgând dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de eva-luare în vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35).

Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte re-prezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte,un fenomen psiho-social (decizii colective).

În primul caz, în centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele salepsihologice, decizia ap`rând ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determi-nat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categoriimultiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau orga-niza]ional`). Deciziile individuale sunt strâns legate de tr`s`turile de personalitateale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de com-portament decizional, dar î[i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând tr`s`turilede personalitate putem prevedea comportamentul decizional.

În cel de-al doilea caz (decizii colective), în centrul problematicii deciziei st`grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cuteprin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor per-soane, a raport`rii lor în plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate în



aceea[i m`sur` de soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecareî[i aduce contribu]ia; îns`, în expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` lanici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o însumare mecanic` a de-ciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs in-terac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224).

Steve Cooke apreciaz` c` „nu putem avea în centrul aten]iei problematicadeciziei [i a transpunerii ei în ac]iune f`r` a lua în calcul dimensiunile persona-lit`]ii“(Cooke, Slack, 1991, p. 232).

Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se înscrie în problematica grupului,a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediuldeciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`riilor în plan afectiv [i comunica]ional.

În esen]`, a conduce înseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor,ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coor-donare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cucare opereaz` managerii sunt deciziile.

Atât succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, cât [i performan]ele unui con-duc`tor depind în cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, suntanalizate în raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capaci-tatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie în]eleas` într-un context mai larg, carevizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cudeosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare acunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizareaschimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca unproces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui con-duc`tor.

În general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utilizând oanaliz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune(Zamfir, 1990, p. 16).

În opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei mana-geriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasi-unii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil,demn de încrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`.Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist`prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul tre-buie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, „pe limba lor“, s` aib` undiscurs simplu, logic [i conving`tor.

Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, în momentul de fa]`, o ruptur` fa]` destilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i în 90% din organiza]iileperformante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pen-tru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidalerigide, încetineala în comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul



conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` înTabelul 2.5.

Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convin-

gere;b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor;c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor

persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor;d) inserarea unei dimensiuni umane în ac]iunile ini]iate de conduc`tori.

Tabelul 2.5.

2.4.2. Tipuri de decizii

În lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasifi-carea realizându-se în func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`rirezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ionalcare pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectândinterac]iunea uman` în diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional,afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comporta-mentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226).

Red`m în Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de deciziicorespunz`toare.

Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unuicriteriu corelându-se într-un anumit fel cu deciziile apar]inând celorlalte criterii.Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cumurmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i nepro-gramate (nestructurate), în timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare suntdecizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.


Managementul autoritar

– puterea (autoritatea) este atributul con-duc`torilor;

– organiza]ia este piramidal`;– nu exist` colaboratori ci doar subordona]i;– mijlocul cel mai bun de a conduce subor-

dona]ii este de a le da ordine;– se poate avansa ierarhic, prin atitudinea

obedient` fa]` de superiori;– nivelul „n“ respect` f`r` discu]ii ordinele

primite de la nivelul „n + 1“.

Managementul prin persuasiune

– puterea (autoritatea) se dobândesc înm`sura în care conduc`torii dovedesc aptitudinide lider;

– organiza]ia este un sistem;– nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori;– cel mai bun mijloc de conducere este de

convinge colaboratorii de necesitatea atingeriiunor obiective comune;

– se poate avansa ierarhic, prin dovada c`persoana în cauz` are putere de convingere;

– nivelul „n“ are dreptul s` pun` în discu]ieordinele date de la nivelul „n + 1“.


Tabelul 2.6.

Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cureferire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`sicea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentruimplementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`suraînaint`rii spre vârful ierarhiei de conducere.

Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau com-plexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a uneiprobleme (prin încercarea de a descoperi r`spunsul corect la o întrebare). Sarcinacea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formulaîn mod adecvat întrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234).

O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` în func]ie de criteriile persoanei (in-dividului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criteriirezid` în stabilirea situa]iilor în care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.


CRITERIUL TIPUL DE DECIZIE

Nivelul ierarhic a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative [i de execu]ie)

Gradul de angajare a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii strategiceb. decizii tacticec. decizii opera]ionaled. decizii de corec]ie

Modalitatea de luare a deciziei a. decizii programate (structurate)b. decizii neprogramate (nestructurate)c. decizii semiprogramate

Condi]iile în care se iau deciziile a. decizii în condi]ii de certitudineb. decizii în condi]ii de incertitudinec. decizii în condi]ii de risc

Modalitatea de alegere a. decizii ra]ionaleb. decizii afective

Natura deciziei a. decizii individualeb. decizii colective (decizii luate în grup)

DECIZII STRATEGICEDECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adeseala nivelurile ierarhice superioare

DECIZII OPERA}IONALEDECIZII STRUCTURATEDecizii luate cel mai adeseala nivelurile ierarhice inferioare


Tabelul 2.7.

Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bun`?Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei:a) sunt situa]ii în care este mai bine ca deciziile s` fie luate în colectiv (este

cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit`printr-un algoritm logic; în aceast` situa]ie gândirea colectiv` este mai eficace decâtcea individual`, grupul putând aduce în discu]ie o cantitate mai mare de informa]iirelevante, eliminându-se, astfel, unele estim`ri eronate;

b) în alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate în mod individual(cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unuialgoritm logic).

Se impune înc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act deconducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distingecorect între condi]iile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [ideciziile care trebuie luate în mod individual.

Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar celeindividuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare afi justificat` în cele mai multe cazuri.

Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` în aceea[i m`sur` de ambelecategorii de decizii, îns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) seintereseaz` în m`sura în care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individuluia unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-adoua categorie (decizii colective) este interesat` în [i mai mare m`sur` deoarecedeciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greude zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. Deasemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dând sentimen-tul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la defini-tivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul.

N. Maier, într-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei,ar`ta c` o compara]ie între avantajele grupului [i ale individului în rezolvarea pro-blemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de înalt` cali-tate, solu]ie cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficient` [i întelegerea so-lu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`toruluidiscu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).


CRITERIUL DECIZIE INDIVIDUAL~ DECIZIE COLECTIV~

Persoana decizia este luat` de o decizia este luat` de mai multe singur` persoan` persoane

Participarea decizia este elaborat` [i decizia este elaborat` prinla decizie în func]ie luat` la nivelurile ierarhice contribu]ia tuturor nivelurilorde nivelul ierarhic superioare ierarhice


2.4.3. Decizia de grup

Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individ-uale.

Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale suntinvocate de regul` urm`toarele aspecte:

– în grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare,dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i;

– poten]ialul creator al grupului este mai mare decât cel al individului, ceea cepermite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]iseparat. În grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate înrutin` ajungându-se la solu]ii noi.

Pentru cre[terea creativit`]ii gândirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizatemai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon,promovarea controversei etc).

Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare par-ticipant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestorcuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie decât cea exis-tent` în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în considera]ie mai multe variante,sunt examinate mai multe consecin]e posibile în leg`tur` cu fiecare variant` în parte.Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` dinpunct de vedere calitativ.

În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` decât celeproduse de fiecare individ în parte.

Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens în raport cu deciziaindividual`, dar acest lucru se întâmpl` mai ales în grupurile mari; în grupurile miciacest aspect trebuie verificat. În estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se luaîn considera]ie [i gradul de consens pe care ea îl creeaz`. Toate cercet`rile au pusîn eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, în timp ce consensul are efectfacilitator. În plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit nega-tiv` în grup.

Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i dereglare [i compensare mult mai mari decât indivizii.

Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuies` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, prin-tre care cele mai importante sunt prezentate mai jos.

Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniilediferite existente în colectiv, caz în care o decizie comun` poate fi luat` cu greu saunu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii în func]iune a unor mecanisme psi-hosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]ieisociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimiz`rii pro-cesului decizional, trebuie avute în vedere aceste procese interac]ionale.



Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit`divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere.

Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare.Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai

bun`, ci pentru c` împac` puncte de vedere diferite.Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini per-

sonale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.

2.4.4. Etapele procesului decizional

Pentru a în]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele ele-mente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei.

Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale:1. decidentul (persoana sau grupul);2. problema de rezolvat;3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin

decizie;4. activitatea de adoptare a respectivei decizii.Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea

lor corect` [i riguroas` asigur`, în final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei esteo sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtând în mare m`sur` pecetea lor. Maimult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai în func]ie de felul încare s-au concretizat în el cuceririle etapelor anterioare.

În mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale,fiecare dintre acestea necesitând parcurgerea unor pa[i:

1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei;2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor

alternative;3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia);4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea

deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat.Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ulti-

ma postdecizional` (Figura 2.6.).Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de

actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la întrebarea: Ce problem` tre-buie rezolvat`? De modul în care este definit` problema de rezolvat depinde între-gul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`.

Pa[ii care trebuie parcur[i în definirea problemei sunt urm`torii:a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru proble-

ma de rezolvat (identificarea problemei reale);b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.

Manageri [i leadershipl 85


Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)

Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pesimptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nuprin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea îmbun`t`]i ositua]ie în cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`.

Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemeiînseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, darimplic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i finan-ciare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, dinpunct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[tep-tate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut[i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru început alternativele inacceptabile din per-spectiva implement`rii lor.

Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei,respectiv clasificarea ei [i colectare datelor.

Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, decidin necesitatea de a o transforma în ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autori-tatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate estenecesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat înelaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`.

Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare aacesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, în func]iede tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja calitateaprocesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, în cele ce urmeaz`,cele patru criterii de clasificare:

1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei;2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei;3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale con-

duitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);


A. ETAPA PREDECIZIONAL~ a. Formularea problemei (definirea)

b. Analizarea problemei

c. Formularea solu]iilor alternative

d. Evaluarea solu]iilor alternative

B. ETAPA DECIZIONAL~ e. Alegerea solu]iei (decizia)

C. ETAPA POSTDECIZIONAL~ f. Implementarea deciziei (ac]iunea)

➪➪

➪➪

➪


4. periodicitatea sau unitatea deciziei.Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un

grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupravolumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei[i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina ceamai dificil` const` îns`, nu atât în colectarea datelor sau informa]iilor cât în exami-narea [i interpretarea lor.

Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tereincomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina cos-turilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie în leg`tur` cu capacit`]ile limitate aledecidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceeace numim incertitudine cognitiv` a decidentului.

C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea[i fragilitatea cuno[tin]elor relevante în raport cu un proces decizional specificat(Zamfir, 1990, p. 39).

Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora,fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci când decidentul posed` toatecuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitu-dine în ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate cât de bunesunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune.

Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e:a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor

disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce înseamn`c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente;

b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii îi lipsesc sau care este zona cu o incer-titudine mai mare, astfel încât s` fie con[tient de riscul pe care îl implic` decizia,ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementareadeciziei.

Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i ana-lizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative.

Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important`pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta întrucât ignorarea tuturor variantelorposibile va conduce la limitarea sau restrângerea câmpului de ac]iune.

Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilorcorecte. Este de presupus îns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternativeposibile va împiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`riimai multor solu]ii.

În aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe expe-rien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamicaproblemelor actuale este atât de mare încât aproape nici o decizie nou` nu poate filuat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pen-tru calitatea deciziei în aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capa-citatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.



Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument dea mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoan`prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140).

Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metodefiind aceea de a c`uta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem`(brainstorming-ul, sinectica, „tehnica 635“ etc.).

Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` estevorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, întrucât decidentul va trebui s` cânt`-reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determineconsecin]ele sau modul în care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime.Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de impor-tant` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea even-tualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta.

Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` în vedereurm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`:

– dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitateaschimb`rii;

– dac` ea are în vedere restric]iile impuse unei solu]ii în faza definirii proble-mei;

– impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate în faza de analizarea problemei;

– ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei.Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul

va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient larezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 2.8.

Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vorpune în practic`. Acestea vor transforma decizia în ac]iune sau solu]ia în realitate.De modul în care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesuluidecizional.

Rolul decidentului nu s-a sfâr[it îns` în acest moment. Pentru ca decizia s` poat`fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementarea sa, în care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune,responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei,strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc.

Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii eireprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, întru-cât transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei în ac]iune propriu-zis`implic` necesitatea ca oamenii s` în]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate atât încomportamentul lor, cât [i în comportamentul celor cu care interfereaz`.

În consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, când, cum [i cuieste necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.



Tabelul 2.8.

În cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`,decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic`interac]iune uman`.

Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate,participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecareî[i poate exprima opinia, poate aduce sugestii în leg`tur` cu problema asupra c`reiatrebuie s` se decid`, astfel încât decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile par-ticipan]ilor.

Rela]ia dintre cel care strânge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul saugrupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu întreaga safunc]ionalitate specific`. Aceasta înseamn` c` ea va fi în func]ie de momentele per-ceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, desuccesiunea [i interac]iunea lor.

Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor per-turb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afec-ta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera saureactualiza o serie de comportamente cu impact atât asupra deciziei, cât [i asupraeficien]ei concrete a celor consulta]i.

De asemenea, strângerea de informa]ii în vederea elabor`rii deciziei incumb` oserie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, com-plete, recente [i eficiente din punct de vedere economic.

Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau înconsiderare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelorobiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo-]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).

N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [iacceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:

Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)


Riscul

Criteriul economic

Timpul disponibil

Resursele umane

Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportuluidintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate.

Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la celemai bune rezultate, dar implicând cea mai mic` investi]ie de efort uman[i financiar [i cât mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei.

Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare adeciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` ogestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentrufiecare alternativ` dintr-un set disponibil.

Alegerea unei alternative trebuie s` ia în considerare competen]a,energia sau capacitatea de în]elegere a oamenilor care urmeaz` s`implementeze un anumit curs de ac]iune.


Precizare: nu orice decizie implic` în egal` m`sur` cei doi factori. În unelecazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, în timp ce în altele calitatea are o impor-tan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor partici-pan]ilor, în timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`.

În raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` în practic` exist` trei tipuri desitua]ii:

1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptareaei. În acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales derealizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizareaunui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor,deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptatdecizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa deob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii.

2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitatedeosebit`. Aici sunt încadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care par-ticip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac`ore suplimentare, cine s` plece în concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionareetc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rileafective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare.

3. Situa]ii de tipul Q-A în care atât calitatea cât [i acceptarea sunt esen]iale. Înaceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri deevitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz`într-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mareabilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre sub-ordona]i.

Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic`acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` în ochiiconduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cånd atest` o valoare mare, trecân-du-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare asitua]iilor de mai sus, evaluând separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acor-darea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pen-tru etapele ulterioare ale deciziei.

Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, areini]iative [i hot`r`[te în vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturormembrilor este esen]ial`, deoarece numai în felul acesta se pot con[tientiza toateaspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia luându-se în finalîn cuno[tin]` de cauz`.

Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (acelor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor în vederea aplic`rii acesto-ra. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, în]elegere,autoritate, acceptare, participare.



Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)

2.5. Leadership

Latura informal` a puterii – capacitatea de influen]` – define[te ceea ce în litera-tura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influ-en]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare în realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.),astfel încât ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organi-za]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) pre-zint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pen-tru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept`rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [iabilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul,este cea în jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identi-fic` cu acesta.

Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oame-nilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e înalte;leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace în m`sur` s` direc]ionezeenergiile creatoare c`tre îndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este per-soana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sauechipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`.

Leadership-ul a ap`rut în secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [is-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]inlui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952.Experimentele lor au încercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Ceitrei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire în cadrul unor grupe decopii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente,în care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-


98765

A / Q Q - A

4321

Puternic`

ACCEPTARE

Slab` 0

Problemele acestui sectorpot fi rezolvate de la sine(nici calitatea nici acceptareanu au mare importan]`)

Q / A

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 2 3 4 5 6 7 8 9 Inferioar` CALITATE Superioar`

Puternic`

Acceptare

Slab`


sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iatepentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane înîncercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascen-dent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [iîncredere în sine.

În contemporaneitate, leadership-ul înseamn` consolidare democratic`. Este deneconceput stilul managerial autocratic, într-o lume impregnat` de o cultur` demo-cratic` [i de respectare a drepturilor civile. În unele p`r]i ale lumii sensul leader-ship-ului are înc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef).

Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu efica-citatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are uncadru de referin]` în care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, auto-nomiei în îndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei în raport cu ac]iunea indi-vidual`.

În viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglo-saxon sunt:

– viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e;– pasiunea – capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar

[i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i;– a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat – capacitatea de a se raporta la echip`

(a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea);– a fi îndr`zne], curios, inovator;– a încuraja mai degrab` decât a condamna – liderul trebuie s` dea echipei sen-

timentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s`creeze privilegii neadaptate la rezultate.

În 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat surse-le puterii, în calitatea lor de pârghii ale ac]iunii leadership-ului.

Distinc]ia acestor surse se face dup`: a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de

a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj,puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic);

b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect deadmira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, întemeiat` pe cuno[tin]e[i competen]e profesionale).

Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristi-cile personale ale liderului.

Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are asalaria]ilor. Managementul este în]eles numai ca o ac]iune de sus în jos, se refer`numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul sepoate exercita în afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toatetipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.



La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` – definit ca starea care reflect`acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat în vede-rea îndeplinirii unui scop comun.

Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]`anterioar` comun` care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unuiobiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare pu-ternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale în regim par-ticipativ.

Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dez-voltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de com-peten]`, în compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domi-na. Liderul altruist – adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care îl onoreaz`(Locke et al., 1991, pp. 38-40):

– demonstreaz` un real echilibru emo]ional; – d` dovad` de spirit de întrajutorare;– este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa;– d` dovad` de în]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv

prin manifestarea încrederii pe care le-o acord`.Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare

[i, mai ales, o real` capacitate de în]elegere a cadrului în care evolueaz` organiza]ia.Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucrurinoi în condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` deschimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` încadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81)– Figura 2.8.

Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitateade a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitateade a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au încredere în oameni, sunt capabili de per-fec]ionare continu` [i pot lucra în situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o per-sonalitate remarcabil`, î[i st`pânesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele impli-cate în procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile înainte de a judeca, sunt one[ti,accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor,ascult` mai mult decât vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, între]ino atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc încet, auo bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient,au încredere în sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman`de care dau dovad` îi face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici.

Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` în Tabelul2.9. (Mihu], 1998, p. 281).

Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud TonySadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a puneîn valoare gândirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice,crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuterni-



cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unorreu[ite – pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilornoi, performante.

Tabelul 2.9.

Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`,inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur`uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]ade a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el însu[i.

Spre anii ‘50 speciali[tii în leadership se confruntau cu o dilem`. Abordareabazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nufunc]iona, iar incoeren]a teoriei împiedica punerea sa în practic`. Astfel, cercetareas-a orientat spre abordarea întemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziunecare are în centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii în materie deleadeship const` într-un amestec complex în care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-ifaca fa]` liderul [i maniera în care ac]ioneaz`).


Figura 2.8. Diagrama voin]` – team`

Caracteristicile [efului Caracteristicile liderului administreaz` inoveaz`copiaz` este originalmen]ine dezvolt`se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se concentreaz` pe oamenise bazeaz` pe control inspir` încrerdereare un orizont de vedere scurt are o perspectiv` îndelungat`întreab` „cum?“[i „când?“ întreab` „ce?“[i „de ce?“imit` creeaz`accept` status – quo-ul î[i schimb` statutulbun soldat propriul st`pânface lucrurile bine face lucrurile bune


Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform luiDuncan, 1990) identific` în lucrarea sa The Art of Leadership (1935) câtevatr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt:

a) energie fizic` [i nervoas` – leadership-ul presupune o mare cantitate demunc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` dincomun;

b) deteminare – liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` leadopte;

c) entuziasm – liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autori-tate;

d) generozitate [i caldur` uman` – liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci tre-buie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i;

e) integritate – liderii trebuie s` fie demni de încredere.Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de

tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i lide-rii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evoluea-z` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziuneadespre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate.Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comporta-mentului liderului decât pe personalitatea sa. În acord cu Ralph M. Stogdill, FredFiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa funda-mental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). În lucrare se arat` c`exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere alautorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natu-ra muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` între personalitatea lide-rului [i contextul în care acesta î[i asum` rolul – la situa]ii diferite, stiluri diferite.

Cercetarea despre leadership cunoscut` ca „teoria cale-scop“ (House [i Mitchell,1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului în care cei condu[iî[i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pen-tru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii – eficacitatealeadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii,de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective.Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, în Les grandes idées du management(1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c`va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vederepractic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vorstimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subor-dona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terearemunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spreobiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); încurajareasubordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambi-guit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri în plus);îndep`rtarea obstacolelor care frâneaz` realizarea proiectelor.



Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin,1986, pp. 10-11) sunt multiple:

– oamenii gândesc – oamenii au înv`]at s` gândeasc`, nu sunt doar executan]ipasivi [i docili;

– oamenii nu mai sunt slabi – doresc o parte din pr`jitur`, vor s` câ[tige;– oamenii sunt egocentrici – dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai

bun` calitate a vie]ii profesionale;– oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i – au idei, opinii [i nu se îndoiesc c` vor fi

împ`rt`[ite;– oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` – mâna de lucru nu mai trebuie s` fie

neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`;– oamenii au un mare poten]ial – cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` cana-

lizeze talentul neutilizat al celor pe care îi conduc;– explozia cunoa[terii – poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este în

cre[tere.Trebuie în]eles în ce m`sur` îi influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii

trebuie s` le ia în calcul.Dup` James J. Cribbin, miturile care înconjoar` persoana conduc`torului (1986,

pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m în cele ce urmeaz`: 1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` – a cùta caracteristici magice

care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real alacestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, darimportant este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiascènergie [i timp pe re]ete.

2. Trebuie s` ac]ioneze democratic – democra]ia este filosofie politic`, nu teoriea conducerii, ea poate degenera în pseudo-democra]ie.

3. A fi [ef este ceva genetic – e important ca [eful s` profite de ereditate, darereditatea f`r` înv`]are nu te face [ef.

4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor – un mit manipulator, machiavelic, pen-tru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor în via]`.

5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie dince e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobândeasc` acest magnetism [i cum s`-l dez-volte, dar aceasta îi face pe angaja]i mai docili.

6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune – situa]ia este evidentarena în care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`.

7. Un [ef trebuie s` fie agresiv – [eful trebuie s` posede un repertoriu de com-portamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Existò vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile.

În opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` între treitipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai întâieste directorul – personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri nece-sare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-iincite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel încât munca s` fie



îndeplinit`. În fine, [eful competent îi convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivita[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c`po]i fi eficace utilizând coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persua-siunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in decât rezultate pe termenscurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strâns` supraveghere. Prin urmare, efi-cacitatea se refer` mai ales la îndeplinirea sarcinilor, în timp ce competen]a adaugùn plus de „satisfac]ie“ de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.

{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49)Tabelul 2.10.


Caracteristici

Ra]ional, formalist, impersonal,de o polite]e fals`, diciplinat.Foarte lent în reac]ii [i/sauata[at de func]iile, drepturile [iprerogativele sale. Orientat spresecretele organiza]iei.

Solitar, nelini[tit, prolix, preaindependent, extrem de compe-tent. Sare etape, îi agaseaz` pebirocra]i. Insensibil la senti-mentele celorlal]i. Competen]emodeste. Drept, dar exigent.

Egocentric, perspicace, ipocrit,calculat, amoral, manipulator.Ghice[te foarte bine sl`biciunilealtora. Foarte oportunist.Flexibil, poate merge de lacolaborarea aparent` la agresi-vitatea nemiloas`. Rece, dar[tie s` se arate fermec`tor.

Mult prea preocupat de al]ii [ide ceea ce gândesc despre el.Orientare subiectiv`. Agreabil,dar face prea multe eforturi pen-tru a fi iubit. Excelente calit`]iinterpersonale, dar nu ajunge s`câ[tige respectul. Insist` pentruca fric]iunile [i conflictele s` fieaplanate.

Comportament tipic

Urmeaz` regulamentele ad litteram. Orientat spre munc`mai degrab` decât spre rela]iiumane. Strateg logic, abil dinpunct de vedere politic [i/sauiubitor de [icane.

Se consacr` în întregimebinelui întreprinderii, a[a cum îlconcepe el. Foarte orientat spremunc`, îns` pu]in preocupat deceilal]i. Agresiv [i dominator.Foarte înc`p`]ânat, darsus]in`tor fervent al celor caresunt de partea sa.

Oamenii sunt obiecte f`cutepentru a fi exploatate [i în[elate.Nu colaboreaz` decât atuncicând este spre folosul sù.Considera]iile personale nu intr`la socoteal`. Trebuie s` câ[tigecu orice pre].

Administrator afectuos careacord` o importan]` supremàrmoniei. Pu]in orientat spremunc`. Se las` dominat de pro-pria afectivitate. Plaseaz`situa]ia pe un plan personal. Aretendin]a s` fac` ceea ce epopular. Ignor` exigen]ele între-prinderii.

Slogan

Regulamentuleste

respectat ad litteram.

Facema[a cum

consider eu.

V` depersonaliz`mpentru

a v` folosi.

S` neiubim

unii peal]ii!

Mis

ion

aru

lM

ach

iave

licu

lZ

elo

sul

Bir

ocr

atu

l

Tip



Calc în picioaretot ceeace-mi st`în cale.

Cândlatru, ei ascult`.

Mirosim de undebate vântul.

L`sa]icopiii

s` vin` la mine!

Energic, motivat, egocentric.Uneori curtenitor, dar mereuagresiv. Opotunist, dar mereupe cale de a ]ese intrigi sau dea manipula. Lipsit de loialitatefa]` de întreprindere sau mem-brii s`i. Adesea foarte compe-tent. Mereu pe cale de a-[i facefa]` sie[i.

Arogant, insistent, insult`tor. Îiminimalizeaz` pe ceilal]i, estecoercitiv, r`zbun`tor, dominator.Adesea foarte competent. Rigid,plin de prejudec`]i, orientat sprejudec`]i foarte prompte.Exploateaz` sl`biciunile altora.

Tendin]` spre compromis.Ezitare. Atrage dispre]ul celor-lal]i. Se simte zdrobit, dar nuface nimic. Instinct de conser-vare uneori foarte dezvoltat.

Efervescent, superfluu, entuzi-ast, prietenos într-un modsuperficial, extravertit. Excelentecalit`]i interpersonale. Lips` deprofunzime, mediocru. Instinctde conservare foarte dezvoltat.Vorb`re], dotat cu un anumitsim] al umorului, este lipsit desubstan]`.

Ajunge s` se strecoare peprimul loc. Comportament depr`d`tor fa]` de colegii maislabi. Prime[te favorabilschimb`rile susceptibile de a-lface s` progreseze. Orientatpoate spre munc`, dar are scop-uri personale, nu pentru bineleîntreprinderii. Abil cu ceilal]i, darnu are nici un interes pentrusemeni.

Exercit` un control personalconstrâng`tor. Flageleaz` peoricine se arat` vulnerabil.Folose[te teama pentru a faces` se execute munca. Cereascultare [i supunere. Foarteorientat spre munc`. Îi conside-r` pe subalterni drept servitori.

Slab orientat spre munc`.Pu]in interesat de rela]ii umane.Se îndoaie la presiunea cea maiputernic`. Reac]ioneaz` nuac]ioneaz`. Comportamentulvariaz` în func]ie de presiuni.Se vinde foarte bine. Pu]in ori-entat spre munc`.

Nu se preocup` de ceilal]i,de[i se descurc` foarte bine cuei. Avanseaz` gra]ie efectuluipersonalit`]ii sale. Caut` mereus` impresioneze pentru a-[iameliora pozi]ia. Se folose[teuneori de oameni, dar îiamenin]` rar.

Tip

ul

on

est

Tem

po

riza

toru

lE

xplo

atat

oru

lA

rivi

stu

l



Slogan

Eu sunt cel carecomand`.

Numai cei c`rora leplace s`-[i asumeriscuri m` intere-

seaz`.

Eu sunt cel care conduce dansul,

dar lucr`m în echip`.

Angaja]iisunt cea mai impor-

tant` resurs` a noastr`.

Facem o muncìmportant`cât putem

noi maibine.

Caracteristici

Extrem de competent, energic,individualist, egocentric, domina-tor, încrez`tor în el însu[i. Marerealizator. Inovator. Înc`p`]ânat[i voluntar. Pu]in solitar. Nuascult` de al]ii [i nu face decâtdup` capul sù. Este loial, pro-tector [i generos fa]` de echipasa.

Dominant dar nu dominator.Comand`, dar las` o libertateconsiderabil` angaja]ilor sì. Îiplace consultarea, dar nu parti-ciparea. Evalueaz` judiciosoamenii. Cordial, îi ]ine totu[i peceilal]i la distan]`.

Are încredere în angaja]ii sì.Vrea s`-i ajute s`-[i realizezepoten]ialul. Excelente capacit`]ide rela]ionare. Câ[tig` loiali-tatea celorlal]i. Creeaz` un cli-mat de sus]inere [i de succes.

Excelent antrenor [i sf`tuitor.Amabil, conservator, extrem decon[tiincios. Are principii, estefoarte calificat [i autosuficient.Foarte orientat spre munc`.Acord` o importan]` capital`competen]ei. Satisf`cut, cinstit,direct, perfec]ionist, indepen-dent, analitic, politicos. Î[iiube[te munca.

Comportament tipic

Incapabil s` munceasc` multtimp în calitate de subaltern.Trebuie s` domine [i [tie sàtrag` loialitatea echipei sale.Ofer` provoc`ri, posibilit`]i desucces [i de realiz`ripropor]ionale cu riscurile asu-mate. Nu-i ajut` pe angaja]i s`se perfec]ioneze. Nu estedeschis ideilor care difer` de alesale. Se intereseaz` de toateaspectele organiza]iei. Exercitùn control foarte strict.Motiveaz` prin exemplu, recom-pense [i team`.

Se preocup` de succesulîntreprinderiii. Câ[tig` respectulcelorlal]i. Foarte orientat spremunc`. Conduc`tor profesionistînzestrat cu maniere agreabile.D` oamenilor impresia c` au dejucat un rol. Deleg` [i consult`p`strând în acela[i timp condu-cerea de fapt. Îi ajut` pe subor-dona]i, dar nu las` sentimentelepersonale s` intre în joc.

Foarte orientat spre rela]iileumane. De[i productivitateaechipei sale este foarte ridicat`,considera]iile umane îl fur`câteodat`. Oamenii simt c` suntutili. Îi ajut` pe angaja]i,devenind prietenul lor.

Îi place s` inoveze, s` repare,s` lucreze cu produse de cali-tate. Nu se preocup` pestem`sur` de pozi]ia sa. Motivat deo dorin]` de excelen]`. Exigentcu el însu[i, îi ajut` pe subor-dona]i. Proiectele [i nu oameniiîi trezesc ambi]ia profesional`.Nu are îng`duin]` pentruîntârzierile birocratice. Îi places` rezolve problemele singursau în colective restrânse.

Teh

nic

ian

Per

fec]

ion

ist

Co

rpo

rato

rA

ntr

epre

no

r

{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54) Tabelul 2.11.


2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor

Dup` McClelland, citat de Marc Thiébaud în articolul „Développer des compé-tences de direction“ ap`rut în revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem alleadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel încât to]i colaboratorii s`is` devin` lideri. În acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe atât propriacarier` cât [i de cariera celor pe care îi conduce.

Marc Thiébaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s`parcurg` etapele care îi permit s` r`mân` performant; adaptarea schemei men]io-nate este prezentat` în Figura 2.9.

În articolul „Apprendre à diriger en dirigeant“, Hamid Bouchikhi, citându-l peMax de Pree, prezint` (în revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extremde concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduceeste mai întâi o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult decât o list` delucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prinpractic`.

Referitor la necesitatea managerilor de a înv`]a continuu, Hamid Bouchikhi faceurm`toarele observa]ii: înv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), înv`]areatrebuie s` fie gradual`, înv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate deexperien]a trecut`, procesul înv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, estedeosebit de important a înv`]a din încerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele deînv`]are trebuie s` fie colective, a înv`]a cost`, dar a nu înv`]a cost` enorm.


Egalitar, î[i sus]ine personalul[i încurajeaz` participarea.Excelente calit`]i interpersonale.Constructor de echip`, înzestratpentru a unifica diverse con-tribu]ii. Subtil, prefer` ca decizi-ile s` fie luate la nivel colectiv.

Rapid, flexibil, înzestrat pentrua urca. Foarte competent [i cali-ficat. Autonom, îndr`zne], î[iconcentreaz` eforturile spre vic-torie, nu e nici meschin, nicir`zbun`tor. Inovator. Nu sebucur` de e[ecul altuia.Oportunist, dar nu imoral.E[ecul nu-i afecteaz` entuzias-mul.

Împarte conducerea. Segânde[te la ceilal]i ca la ni[teasocia]i mai degrab` decât ca lani[te subalterni. Le d` mare lib-ertate [i putere. Prime[te favor-abil ideile altora. Interac]iunipozitive. Rol de catalizator siner-gic.

Vrea s` devin` un strategrespectat [i s` construiasc` oechip` câ[tig`toare. Arepl`cerea de a câ[tiga o victorierespectând regulile organiza]iei.Ador` concuren]a, intrigile [imanevrele. Perspicace, calificat,f`r` prejudec`]i [i rezistent,pune la încercare [i recom-penseaz` angaja]ii. Sedebaraseaz` f`r` scrupule decei slabi [i de perdan]i.

Acordul general [i angajamentul

colectivsunt

esen]iale.

Câ[tig`m cu to]ii, dar eu câ[tig mai

mult decâtvoi.

Juc`

tor

Inte

gra

tor


Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib`capacitatea de a înv`]a permanent în domeniul lor de activitate: arta negocierii, apersuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiuneapersonalului.

În opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp.428-429), muta]iile previzibile în exercitarea func]iilor manageriale suntnumeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timppentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` aorganiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitând deciziile de grup, iar controlulprivind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea perfor-man]ei de c`tre în[i[i salaria]ii.

Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[itrebuie s` dai dovad` de excelen]`.


Figura 2.9. Autoperfec]ionareea

,


2.7. Aplica]ii [i studii de caz

1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor.Managerul este persoana care exercit` func]iile …………………… în virtutea

obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe careo ocup`.

2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a în]elege leg`turile

cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, în vederea realiz`rii obiectivelor asumate.3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate?a) Managerii de nivel mediu au în subordine atât executan]i, cât [i manageri de

nivel inferior.b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`,

existând o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung.c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider.d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea).e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai

bine îndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i.f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, în

detrimentul consecin]elor sociale.g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate con-

crete în viitorul apropiat, iar în elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerileexper]ilor.

h) Liderul inoveaz`, concentrându-se pe oameni, în timp ce [eful administreaz`,punând accent pe sistem [i pe structur`.

i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organi-za]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt.

4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care:a) este matur din punct de vedere emo]ional;b) are un temperament coleric sau flegmatic;c) exercit` puterea în beneficiul organiza]iei;d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor;e) este caracterizat prin ini]iativ`;f) î[i exercit` cu fermitate autoritatea;g) este deschis spre problemele oamenilor;h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie.Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte.5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos.a) În cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora în pla-

nul conceptual, în planul rela]iilor umane [i în plan tehnic sunt egale, de vreme ceau în subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.



b) Managerul de tip tehnocrat î[i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniileexper]ilor, motiv pentru care lucreaz` în sistemul pa[ilor m`run]i – întâi repar` ceeace s-a gre[it în urm` [i abia apoi porne[te în parcurgerea noilor etape.

6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele:a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care îi motiveaz`;b) cunosc bine domeniul de activitate; c) au o bun` reputa]ie; d) au capacitatea de a-[i impune ideile;e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente si-

gure, gândire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitatefa]` de semeni, în]elegerea naturii umane);

f) au calit`]i personale (integritate, onestitate);g) sunt puternic motiva]i. Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela?7. Atingerea celor „patru col]uri“ ale liderului (caracteristici de baz`) – viziune,

realism, asumarea riscului [i moralitate – A, B, C [i D este un ideal (P.Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia îi lipse[te realismul, de exemplu,poate conduce o organiza]ie? Dac` da, în ce împrejurare?

8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare.………………… reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subal-ternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare înrealizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel încât ace[tia s` realizezeanumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale.

9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos.În timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au încredere

în oameni, accept` c` pot gre[i, între]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora în cazde dubiu [.a., [efii se concentreaz` în special pe sistem [i pe structur`, pot fi buniadministratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor.

10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`.Delegarea înseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant

al unei persoane sau al unei institu]ii; a îns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu exe-cutarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri.

11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40)Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu în ulti-

mul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un



concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i câ[tig`tor, firmei lor i se va oferide c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv,ceea ce ar însemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani atât pentru firm`, cât[i pentru autorii proiectului.

Managerul firmei, o persoan` în vârst` [i foarte conformist`, nu este de acordcu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considerând c` are prea multe elemente dearhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere detimp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. Deaceea, îi trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o local-itate apropiat`, proiect întrerupt de câtva timp [i care trebuia predat cât mai curândbeneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`.

Cosmin [i Alexandru sunt înzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte binepreg`ti]i profesional [i au chiar câte un stagiu de lucru în str`in`tate; ei [tiu c` stilulabordat de ei în proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` înarhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. În ciuda acestorargumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai îndr`znesc s` insiste s`participe la concurs.

Cei doi iau în calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu,dar aceasta ar fi însemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierdeserviciul, în cazul în care [eful ar fi aflat [i, mai ales, în cazul în care nu ar ficâ[tigat.

Întreb`ri:a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager întruchipeaz` [eful celor doi? b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul.c) Cum ar trebui s` ac]ioneze în continuare Cosmin [i Alexandru?12. În care parte a programului de lucru trebuie s`:

13. LeadershipStudiu de caz (autor Adrian Cojocaru)Localizare: 1998, RomâniaCompania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media

S.A., înfiin]at în România în 1994. Televiziunea nou înfiin]at` num`r` circa 150 deangaja]i.


r`spundeti la coresponden]` organiza]i o reuniune cu persoane din conducereprimi]i subordona]ii în audien]` face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuatev` ocupa]i de planificarea strategic`v` ocupa]i de negocieri/ contracte

8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18– – – – – – – – – – –9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19


Climat competitiv: Dog Tv a fost înc` de la înfiin]are „aerul proasp`t“ de careaveau nevoie mass media din România. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu oechip` de excep]ie, în care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noulpost era primul [i singurul privat, concurînd cu succes televiziunea na]ional`.

La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la început unprofil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor crea-tori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interesepolitice pe termen lung.

Dup` circa un an de la înfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puter-nic, cu ac]ionariat interna]ional – Bird Tv. Curînd, noul post, cu o politic` agresiv`de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` deexperien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vînz`ri de spa]iu publici-tar [i o cot` de investi]ii care se reflect` în dimensiunea impresionant` a salariilor,dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant,dar sensibil [i flexibil în raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare.

Scurt istoric al Dog TvAc]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occi-

dentali de muzic`; Barbu – cel mai puternic ac]ionar într-un trust de pres` autohton,gestionînd cel mai bine vândut cotidian [i cea mai vândut` revist` s`pt`mînal`;Constantin – inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cul-tur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului s`u matrimonialom de afaceri.

Manager general: Popescu – cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, deun profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cuînn`scut sim] al afacerilor.

De fapt, ideea [i efortul de a înfiin]a Dog Tv i-a apar]inut în întregime, f`cîndefortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderulcarismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin con-trol direct, cu concentrarea puterii în mîinile directorului general [i o minim` dife-ren]iere între departamente. În acela]i timp, Popescu î[i baza organiza]ia pe compe-ten]ele unor speciali[ti operând în echipe de proiect pentru a face fa]` unor pro-voc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politi-zat`, dând na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comuni-care deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` lerezolve.

Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune[i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise – pe bun` dreptate – s`stîrneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`ratef`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avu-sese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se îndreapt` spre performan]` subnumele Dog Tv.

Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei Popescu î[i prezint` demisia.



În pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritateaopera]ional` asupra organiza]iei, intrase în zona prieteniei intime, situa]ia a devenitconflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie[i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` – [i devenise!

Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i începuse s`-[i preg`teasc`ie[irea.

În cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` îi cesioneze o parte dinac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, într-o ie[ire furioas`, a doua zi dup`discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` îi interzic` accesul lui Popescula birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era.

Popescu face totul public, generând în pres` un curent de opinie deloc favorabilac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi î[i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-aprimit cu bra]ele deschise.

Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e înlocuit` de un set de lupte intestineîntre veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` între pro-fesioni[tii care se întreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`.

Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cuo carier` f`r` str`lucire, devine director de programe.

Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, început cu plecarea celor maitineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv.

Salariile au întîrzieri între 3 s`pt`mîni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i. Constantin îl destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el însu[i conducerea.

Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estulEuropei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o ariecare nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului s`ude redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu unnou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustului –una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente – aveau s` sus]in` dez-voltarea.

Ca parte din planul de refacere, el îl nume[te director general pe dl. Bunea, unteleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` îi dea autoritate mana-gerial`.

Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze în propor]ie de 47% pro-duc]ii proprii. Cînd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [icontinua s` scad`.

Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care îl mai ocupa înc` destul deconfortabil: persoane cu studii superioare, în majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 de ani.

Alte informa]iiChiar dac` este u[or îmb`trânit`, aparatura de înregistrare [i prelucrare video

func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori închiriat, cu personal cu tot, dela Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. ainvestit în construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei,terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii.



Zorba, directorul de programe, a încercat s` compenseze lipsa de viziune prinatragerea unor realizatori pasiona]i de meserie.

Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, direc-torul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre careoamenii lui cârcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` întregu-lui departament timp de o s`pt`mân`. În rest, domnul Luca îi sprijin` în ini]iativelepe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust – de produc]ie mu-zical` [i organizare de evenimente, fiind el însu[i un fin [i experimentat muzician.

Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emi-siunilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult deimaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care îl utilizeaz` pentrua cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce în ce mai mari, chiar dac`nu le primesc la timp.

Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mânii lucreaz` foarte mult cucolaboratori externi, la care renun]` cînd ace[tia cer banii pe colabor`ri. În schimb,invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoanele carese ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la „sponsori“, cu toate c`[eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acestlucru.

Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`,o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentulei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale,fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe ac`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tân`r` rea-lizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end careî[i pierduser` audien]a.

Tân`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit dinresurse proprii [i demonstrase excelen]` în mai multe domenii tv: [tiri, divertisment,film. Proiectul propus pentru noua emisiune încântase pe toat` lumea, dar i se as-cunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare.

Cu toate acestea, ea a încercat, în func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o alt`emisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta împreun` cu Luca, directorul mu-zical. În numai trei edi]ii de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupînd unonorabil loc trei în topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat` pe oarie mult mai mic` decât a concuren]ilor.

Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [iredactori ai postului de radio, care astfel î[i l`rgeau activitatea, iar ei se ar`taser`încânta]i.

Directorul Bunea a adus cu sine o seam` întreag` de debutan]i. În general,ace[tia aveau sediul în anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Buneas` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe. Lasfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici-



tate cu firma care le închiriase spa]iul transformat în studio de transmisie pentruemisiunea realizat` de Georgescu & Luca.

Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginiipublice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` stâr-neasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdutastfel [i din cota lui de siguran]`, clatinându-[i serios credibilitatea. Mai mult, pos-tul na]ional a amenin]at c` va da în judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imaginidin arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani în urm` de Bunea, carepretindea c` sunt proprietate personal`.

Tem`:Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s`

duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i recâ[tigarea unei cote egale cu a princi-palului juc`tor, Bird Tv, care în prezent de]ine peste 14%.

Bibliografie

1. Archamault G., „Quand la forme l’emporte sur le fond“, Revue Gestion, 1996.2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997.3. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert,

Bucure[ti, 1998.4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972.5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala

Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,Bucure[ti, 2002.

6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice HallInternational, U.K., 1991.

7. Conger J.A., Winning’em over, A new Model for Management in the Age of Persuasion,Edition Simon & Shuster, California, 1998.

8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cums` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000.

9. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l’homme, Montréal, 1986.10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson

Education International, New Jersey, 2003.11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001.12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990.15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace,

Routledge, London, 1992.16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing

Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992.17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997.18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l’Expansion, hiver

1980-1981.19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham,

1991.



20. Maier N. R. F., Prise collective de décision et direction des groupes, Edition Hommes etTechniques, Paris, 1964.

21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea „1 Decembrie 1918“ Alba Iulia, Seria DIDAC-

TICA, 1998.24. Moyson Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et

Lacier, Bruxelles, 2001.25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976.26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1992.27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3

eédition, Libraire

Vuibert, Paris, 2001.28. Pitcher P., „L’artiste, l’artisan et le tehnocrate“, Revue Gestion, mai, 1993.29. Redl F., Emotion de group et leadership, în Psychologie sociale (dir. André Lévy), Tome

II, BORDAS, Paris, 1978.30. Reedin J.W., Téstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992.31. Rondeau A. [i Boulard F, „Gérer des employés qui font problème, une habileté à dévelop-

per“, Revue Gestion, februarie 1992.32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Ia[i, 1994.33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page

Limited, London, 1995.34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indi-

cattions, INSEP Editions, Paris, 1987.35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth

Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993.36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de

caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti,

1993.38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974.39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti,

1990.40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,

1996.41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,

Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.42. *** Manual – Bazele managementului cultural, Program „Dimensiunea cultural` a

democra]iei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA, FIMAN/ECUME.



3Strategii, politici [i planuri privind resursele umane

Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te:- natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior; - importan]a, cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`;- aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal; - modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul;- cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului;- aspecte privind practicile discriminatorii.

3.1. Strategii

3.1.1. Schimbarea organiza]ional`

Pentru a se men]ine [i dezvolta, organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuricapabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`, în general, pre-cum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei, în special. Planificareastrategic` a organiza]iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint` cea maiimportant` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. Organiza]iile perfor-mante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum[i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane.

Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[tereacapacit`]ii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, mana-gementul participativ, managementul calit`]ii totale, extinderea cercurilor de calitate[i a controlui implicit, planificarea strategic`, extinderea comunic`rii interne, aplati-zarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc.

Mediul economic, social [i politic actual impune, în condi]iile globaliz`rii, ocompeti]ie din ce în ce mai acerb`, astfel c` succesul unei organiza]ii depinde decapacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensio-nal` (Carmen-Aida Hu]u, 1999, p. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor, s`deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i, s`


asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea mem-brilor comunit`]ii din care face parte.

Strategiile de personal au în vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei,gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dez-voltare a pie]ei – inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesu-lui la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu ca-racter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelorinstitu]ionale, legislative [i de calitate, în contextul previzibilei ader`ri a Românieila Uniunea European`.

În fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac`evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i deresurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior,capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a propriarestucturare, capacitatea de a investi în perfec]ionare [i în recalificarea personaluluietc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dez-voltare.

Strategiile au rolul de a pune în valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pecei performan]i – for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]ialde dezvoltare [i de a-i îndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului.

Dac` se dore[te îmbun`t`]irea major` a performan]ei în munc`, managerii res-ponsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler,1995, p.126):

a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie pre-ocupat de obiectivul strategic al acesteia);

b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile manage-rilor, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia);

c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilorstrategice);

d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilorstrategice).

Strategia este necesar` pentru c` în procesul de atingere a obiectivelor suntesen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8).

Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri derecrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promovarea[i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o dep`[i,sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar`[i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea în aplicare anoului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) stabi-lizarea în noua stare.

Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justi-fic` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor – pe de oparte [i capacitatea lor de adaptare – pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un fac-tor care poate inhiba, la aceasta ad`ugându-se nevoia de securitate pe care oamenii



o reclam` permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipateeste previziunea de personal; anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [ipreg`tirea psihologic` adecvat` îi va face pe oameni s` se adapteze mai întâi men-tal [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. Se consider` c` adaptabilitateaeste una dintre cele mai valoroase caracteristici umane – superioar` competen]elortehnice, de exemplu. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care încetinesc mi[c`rilede tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului în care evolueaz` organiza]ia, cuflexibilitatea oamenilor permite, în cele din urm`, dezvoltarea acesteia.

Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie în]eleas` atâtcomplexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.1., adaptare dup` Allaire [iFâr[irotu, 1993, p. 385) cât [i influen]a celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup`Desmarteau, 1997, p.16).

Figura 3.1. Organiza]ia

LEGENDA:Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i

juridice. Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile

perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]elemotrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz`o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii.

Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare(forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei.

Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziuneaasupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.

Strategii, politici [i planuri privind resursele umane 113


Structura organiza]ional`: obiective, scopuri [i strategii explicite, organigrama,politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare, structura de autoritate [i de con-trol, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic` de gestiune).

Actorii – salaria]ii [i managerii care: încearc` s` în]eleag` ce se întâmpl` înlume, societate [i organiza]ie; au obiceiuri [i se supun unor norme; emit ipoteze delucru [i pun în practic` planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale,recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup; au atitudini oportuniste, dardovedesc [i angajament; fac dovada limitelor cognitive în situa]ii complexe; influ-en]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`.

a1 – Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale.Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` în interdependen]`.

a2 – Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei.b1, b2 [i b3 – Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor cul-

turale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor,strategiilor, planurilor de ac]iune [i solu]iilor.

c – Analiz` diacronic` – studiul materialelor [i documentelor legate de factoriianteriori analizei la momentul dat. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valo-rilor, presupozi]iilor, miturilor etc. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`.

Figura 3.2. Elaborarea strategiei organiza]iei

Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e între organiza]iileputernic structurate ierarhic (A) [i având conducere autoritar`, care sunt în deza-vantaj fa]` de cele în care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` în stil demo-crat-participativ (B).



3.1.2. Planificarea strategic`

Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare adeciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acestproces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153):

a) Definirea filosofiei. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este con-tribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului încare evolueaz`?

b) Formularea declara]iei de identitate, declararea scopurilor [i obiectivelor.Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt aces-tea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei?

e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrângerilor. Identificarea factorilor care potcontribui [i a celor care pot împiedica atingerea obiectivelor.

f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. Care ar trebui s` fie departamentele organi-za]iei, ce ar trebui s` fac` fiecare, cum ar trebui s` coopereze pentru realizareaobiectivelor [i îndeplinirea misiunii?

e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare com-ponent` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`, cantitativ [i calitativ, atin-gerea lor la momentul preconizat?

f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Care vor fi componentele pla-nurilor [i programelor [i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate?

Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior, dar [i fac-torii de mediu intern – dintre care cel mai important este centrul de greutate al orga-niza]iei (a se revedea Figura 3.2.), adic` suma competen]elor profesionale [i valo-rilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.


A

Top managemetul este prea îndep`rtat denivelurile inferioare. Acestuia îi revine sarcinastabilirii strategiei, contactelor cu mediulextern [i execut`rii controlului.

Managerii de nivel mediu au rolul de a orga-niza (inclusiv comunicarea organiza]ional`),de a coordona [i controla.

Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate.Rangul salaria]ilor este dat de importan]a

muncii lor.Comanda de sus în jos func]ioneaz` cu pre-

cizie ca un sistem tehnic.Personalul a încetat s` se mai preg`teasc`

profesional.Energia sistemului este redus`.

B

Top managementul este vizibil, stabilireastrategiei se realizeaz` cu participareasalaria]ilor.

Managerii de nivel mediu au ca sarcin` prin-cipal` antrenarea, sus]inerea [i motivareasalaria]ilor.

Sarcinile nu sunt individualizate, acesteafiind atribuite unei întregi echipe.

Pozi]ia în cadrul organiza]iei este determi-nat` de contribu]ia la atingerea obiectivuluicomun.

Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru,mai ales pe cele informale.

Oamenii se perfec]ioneaz` înv`]ând.Energia sistemului este ridicat`.


Avantajele planific`rii strategice sunt, în opinia autorilor Luis R. Gómez-Mejía,David B. Balkin [i Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), urm`toarele:

1. Încurajarea orient`rii proactive în defavoarea ac]iunilor reactive. A fi proactivînseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilororganiza]iei. Prin contrast, a fi reactiv înseamn`, doar, a r`spunde provoc`rilor [icerin]elor momentului.

2. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Existen]a obiectivelorstrategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pen-tru a le atinge.

3. Stimularea gândirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate.Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre cìleprin care managerii pot s` ia decizii în cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit alacestora. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate, pentru c` op]iunile expri-mate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse în practicùlterior, datorit` dinamicii accentuate a mediului extern.

4. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziuneaasupra viitorului. R`spunsurile la întreb`rile: „Unde ne g`sim în prezent?“ [i „Undevrem s` ajungem?“ pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitoru-lui lor.

5. Încurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practicacurent` este ca doar managerii de vârf s` adopte deciziile, managerilor de personalrevenindu-le doar rolul de a le aplica.

6. Identificarea constrângerilor [i oportunit`]ilor în domeniul resurselor umane.Strategia de personal trebuie s` fie în acord cu cea general`, cu respectareaa[tept`rilor salaria]ilor. A cùta noi deschideri [i a identifica piedici înseamn` a crea[anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict.

7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care „Cine suntem noi?“este doar întrebarea principal` tind c`tre non-performan]`, pentru c` nu se preocup`de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. Întrebarea care trebuie pusèste: Cine vrem s` devenim?

3.1.3. Cerin]e [i linii strategice

a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior, pentru a-i în]elegetendin]ele de evolu]ie astfel încât s` se poat` alege solu]iile pentru viitor încuno[tin]` de cauz`.

b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posi-bilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite.

c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a facefa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate.

d) A avea în]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.



e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese, produse, servicii sauproiecte în defavoarea structurii axate pe func]iile întreprinderii [i pe dependen]eleierarhice neproductive.

f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii.g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit.h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome.i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client, calitate, spi-

rit antreprenorial, flexibilitate mai degrab` decât stabilitate, încredere în colabora-tori [i parteneri, reducerea surselor de „zgomot“ în procesele de comunicare, valo-rificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral.

3.1.4. În ce const` strategia de personal?

Strategia de personal înseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare supe-rioar`. De aici [i întreb`rile de plecare:

1. Unde ne afl`m? Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur`

de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, corespunz`torsarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dez-voltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favora-bil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist`metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare,remunerare [i evaluare? Cât de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care suntreglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurilesociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` în materie de per-sonal?

2. Unde vrem s` ajungem?Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de

personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, for-marea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a orga-niza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` în domeniul legisla]iei muncii?Care sunt normele pe care firmele române[ti, în cazul nostru, trebuie s` le îndeplin-easc` în domeniul resurselor umane în contextul ader`rii la Uniunea European`?

G`sirea r`spunsurilor la cele dou` întreb`ri capitale se traduce în aplica]ii pecare le numim politici. Punerea în aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurileconcrete adoptate prin decizii.

Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM?Politicile \nseamn`: CUM MERGEM?

Strategia ne arat` încotro mergem, politicile reprezint` chiar drumul de urmatpân` la ]int`, iar planurile sunt h`r]ile traseelor.



A[adar, strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului, precum [i nevoia deasigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu – inclusiv tehno-logice. Politicile se refer` la modul de angajare, formare continu`, motivare, evalu-are, remunerare, dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau înde-p`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii[i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiec-tivelor. Politica de personal trebuie s` stabileasc` cât` responsabilitate pot primisalaria]ii, cum [i în ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e, cum [iîn ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cumtrebuie solu]ionate conflictele de munc` etc.

Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat în Figura 3.3.

Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza]ieiîn ansamblul s`u (cultur` [i obiective), evaluarea poten]ialului uman (performan]e[i contraperforman]e), estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului, evaluareacosturilor privind restructurarea grupelor de munc`, evaluarea costurilor [i oportu-nit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal; urmeaz` prognozareaefectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis, Nica [i Rusu,1997, p. 23). Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i esteprezentat în Figura 3.4.

Etapele de evaluare, stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organi-za]ia va avea nevoie se încheie cu alocarea resurselor financiare, cu investi]iile.Feedback–ul este asigurat de o nou` evaluare, de o nou` confruntare cu pia]a, dup`care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat`cu strategia general` a organiza]iei.


Figura 3.3. Strategii, politici [i planuri

Figura 3.4. Strategie [i planificare


3.1.5. Op]iuni strategice

Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. – adaptare dup`Gómez-Medjia, 1998, p. 23).

În cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate câteva direc]iistrategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` într-o dinamic` evolu-tiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri în care au loc dezba-teri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un euhipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuriaplatizate); recruta]i persoane capabile care î[i pot sus]ine pân` la cap`t ideile [iini]iativele; înlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comu-nicare; concentra]i-v` pe valoarea ad`ugat` în fiecare structur`, rela]ie sau proces [iînlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultateimediate; asigura]i-v` c` exist` în organiza]ie atât manageri cât [i lideri – oamenicare [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva.

Alte dou` recomand`ri pentru manageri:1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil „piramida“ ierarhic` r`sturnat` (Figura

3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245).Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore

(Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iilecare au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` dereglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`râri de guvern sau prindeciziile altor autorit`]i. În aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal esteschematizat în Figura 3.7. Pentru marile companii, îndeosebi pentru cele cu carac-ter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil în anumitefaze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` apersonalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).


ProductivitateControlFi[e explicite ale posturilor Planificarea strict` a muncii

Creativitate FlexibilitateFi[e cu un evantai larg de activit`]i Planificare orientativ` a muncii

Recrutare intern`Decizii strategice luate la vârfAdeziune [i compatibilitatea salariatului lacultura organiza]ional`Angajare [i integrare informal` a noilorveni]i

Recrutare extern`Decizii adoptate de DRUAccent pe cuno[tin]ele, competen]ele [iabilit`]ile salariatuluiAngajare [i integrare formal` a noilorveni]i

Pensionare sau retragere voluntar`Structur` fix`Sprijin pentru salaria]ii în vârst`Politici preferen]iale de (re)angajare

ConcediereRecrutare dup` nevoiLipsa sprijinului pentru salaria]ii în vârst`Lipsa politicilor preferen]iale

➯

➯

➯



Evaluare personalizat` Evaluare gradualÈvaluare multiplÈvaluatorii pot fi superiori, egali sau sub-ordona]i

Proceduri uniforme de evaluareEvaluare tematicÈvaluare focalizatÈvaluatorii pot fi doar managerii

Training individualTraining internTraining specific job-uluiAngajarea speciali[tilor cu competen]eînalte [i acordarea salariilor ridicate

Training în echip`Training în unit`]i specializateTraining pentru abord`ri flexibileOb]inerea competen]elor prin training cusalaria]i mai pu]in experimenta]i [i acor-darea de salarii nu foarte ridicate

Salarizare fix`Salarii diferen]iate în raport cu tipul postu-luiSalarii cresc`toare cu vechimea în munc`Decizii la vârf privind salarizarea

Salarizare flexibil`Salarii personalizateSalarii în acord cu performan]a profesio-nal`Decizii descentralizate privind salarizarea

Comunicare de sus în josSuprimarea sau limitarea ac]iunilor sindi-caleConfruntare cu concuren]a

Comunicare de jos în sus [i feed-backAcceptarea activit`]ii sindicaleManagement elevat

Disciplin` pentru reducerea gre[elilorProtec]ia angaja]ilorStandarde etice informale

Ac]iuni preventive pentru reducereagre[elilorProtec]ia muncii Norme de etic` [i proceduri de constrân-gere

Crearea culturii organiza]ionale globaleÎncredere în expatria]iAgrearea repatria]ilorPolitici generale ale companiei

Adaptarea la cultura local`Încredere în na]ionalit`]iAgrearea informal` a repatria]ilorPolitici specifice loca]iei companiei

➯

➯

➯

➯

➯

➯

Figura 3.5. Op]iuni strategice


3.2. Politici de personal

3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale

Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Eliberarea unor posturiprin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]indinamic`.

Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i, dar [i norme privind: ce, cum [i cât trebuief`cut, rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Aceste instrumente delucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii pro-priu-zise.


Strategia organiza]iei

Strategia organiza]iei

Politici [i practici de recrutaremoderate, de mic` amploare

Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)


Politici [i practici de recrutaremoderate, de mic` amploare


➯

➯

➯ ➯

➯

Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale

Figura 3.8. Strategie complex`

Figura 3.7. Strategie simpl`


Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate în ziare.Se prefer` recrutarea intern`, pentru a motiva salaria]ii [i întrucât pia]a muncii nueste perfect vizibil`.

Motivarea se rezum` la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilitdup` consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`, diferen]elefiind stabilite în func]ie de preg`tirea [i de vechimea în munc`. Evaluarea se bazeaz`pe scale formale pu]in relevante în ceea ce privea performan]a propriu-zis`.

3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne

Mondy R. Wayne, Robert M. Noe [i Shane R. Premeaux afirm` (2002, p. 37)c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai multdecât set de reguli, în calitate de ghiduri, politicile prezint` flexibilitate, cer o adec-vat` interpretare [i o bun` judecat` în aplicarea lor. Multe dintre firmele perfor-mante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se impliceîn dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. Lucr`torii ajung prinefort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar desuperiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor, do-bândind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie.

Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane areefecte importante:

– contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]isalaria]ii;

– încurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul;– motiveaz` salaria]ii, contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei în

termeni cantitativi [i calitativi;– confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i

încurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare.Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor, creând [anse de

dezvoltare pentru fiecare.Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse

umane (Dessler, 2003, p. 9), dou` sunt c`ile prin care diversitatea salaria]ilor poatefi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea cât mai multe simi-litudini printre ace[tia pentru a fi în m`sur` s` lucreze în echip`.

În perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracterstrategic (Cameron, Sutton [i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate depersonal; crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumiteproduse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei; selec]ie de per-sonal riguroas`, strict monitorizat`, pentru ca în organiza]ie s` intre valori autenticecapabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare; promovarea încrederiiîn personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor [i dependen]elor, precum [i a me-canismelor de alocare a resurselor.




Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu person-alul. Oferim mai jos câteva argumente.

a) Organigarama este flexibil`, având ca rol principal motivarea salaria]ilor dor-nici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efectpsihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau lacele în care se exercit` puterea.

b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni – în care diviziunea munciieste reglementat` – cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea pro-duselor cerute lucr`torilor. Calificarea îngust` este util` firmelor respective pentruperioade de vârf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbareaprofilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare,ceea ce înseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` înve]e rapid noitehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte con-crete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite.

c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este „omul potri-vit la locul potrivit“. De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a,abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s`ocupe acel post. Ca urmare, c`utarea „omului potrivit” era dificil`, îndelungat` [icostisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cumeste el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4.

d) Controlul este, frecvent, explicit în companiile nord-americane, implicit încele nipone [i mixt în cele europene, în func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii.Managementul calit`]ii totale (TQM) este în prezent mai mult decât un concept,este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii în toate fazele muncii[i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`.

e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea spe-ciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`.

f) Motivarea îmbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe prin-cipiul c` salariatul trebuie respectat [i încurajat s` se dezvolte profesional.Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativitate,este menit` s`-i men]in` cât mai mult timp în cadrul organiza]iei.

g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate:promovarea, recalificarea, specializarea sau îndep`rtarea salariatului, dup` caz.Dac` organiza]ia î[i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sis-tematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` mana-gementul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`.

h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i per-sonalitate, având vârste diferite, afla]i în diferite stadii de preg`tire profesional`,care pot fi motiva]i diferit, având probleme sociale deosebite unele de altele, femeisau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` problemesau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesional`,debutan]i sau încep`tori etc.


Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse(Manolescu, 1998, pp. 11-22):

1. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei; ace[tia [tiu ce, când,unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apro-piate. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [iintelectual` de a le organiza, de a le pune în func]iune [i de a le dezvolta.

2. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pecare organiza]ia o poate face.

3. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie.4. Omul este creator [i consumator de resurse.5. În societate, omul este subiect, obiect [i scop al diferitelor activit`]i.6. În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile

pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale, etice [i legale. Angajarea, promovarea, per-fec]ionarea, motivarea, concedierea [.a. sunt acte manageriale complexe, pentru c`implic` oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective [i cu probleme per-sonale proprii. În cadrul unei organiza]ii, adoptarea unor decizii manageriale poateafecta s`n`tatea, cariera, viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora.În domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile,nediscriminatorii [i flexibile; acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la în-tre]inerea conflictelor sociale, nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuieadoptate împotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite.

7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate per-sonalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. Personalul nu este un grup etero-gen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte, cu ]eluri,speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate.

8. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ; difer` mo[tenireagenetic`, factorii biologici, influen]ele sociale, culturale, educa]ionale, conjunc-turale, familiale etc.

9. Din spirit de conservare, oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare latendin]a de schimbare; pe de alt` parte, oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabili-tate la schimbarea propriu-zis`. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [iîncuraja]i în efortul lor de a participa creativ la proces.

10. În ceea ce prive[te mentalit`]ile, obiceiurile [i comportamentul individual [ide grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice [i sociale sunt perce-pute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a con-tribui la orientarea pozitiv` a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora.

11. Încerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrâng împotriva organiza]iei careadopt` aceast` metod` de conducere.

12. Deciziile manageriale în domeniul personalului trebuie adoptate curespectarea demnit`]ii umane, indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` încadrul organiza]iei; oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind,astfel, la motivarea lor pozitiv`.



Analizând cele mai sus prezentate, se în]elege c` managementul resurselor umaneeste diferit de managementul general, deoarece acesta serve[te nu numai organiza]ieici [i individului; este locul s` specific`m faptul c` termenul „resurse umane“ aînlocuit termenul „personal“, pentru a sublinia importan]a aportului pe care indiviziiîl aduc la dezvoltarea organiza]iei, în special [i a societ`]ii, în general.

În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urm`toarele sunt aspectele pe caresalaria]ii le urm`resc atunci când se refer` la activitatea lor productiv`: salariul(77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important);facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`, de exemplu); securi-tatea muncii; program de lucru flexibil (ora de începere s` fie aleas` de lucr`tori);nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul demunc`; participare la profit; pensionare avantajoas`; programe care s` conduc` lacre[terea bun`st`rii.

Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R.Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat` câteva r`spunsuri posibile:

1. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oamenipentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s` lucreze performantindividual sau/[i în grup. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s`coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce decât s` dea aten]ie detaliilortehnice ale muncii subordona]ilor lui.

2. Organiza]ia [i, în mod concret, speciali[tii depertamentului de resurse umanetrebuie s` pun` în valoare avantajele „organiza]iei informale“, adic` ansamblulrela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de aparte-nen]` [i siguran]`. Pe de alt` parte, discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate într-omanier` formal`, dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid.

3. Cooperarea dintre departamentele aflate în leg`tura dat` de logica produc]ieieste absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt m`rimide ie[ire, pentru cei afla]i în aval înseamn` m`rimi de intrare. Departamentul demarketing este, în final, cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate în comun,dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt ceicare vând produsele.

4. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i având copii.Pentru ace[tia – [i nu numai – organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poateg`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i în dificultate.

5. Politici de încurajare trebuie identificate [i aplicate [i în cazul salaria]ilor –so] [i so]ie – care au în îngrijire copii. În anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre per-soanele de sex masculin [i 46,4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]iproductive (Mihaela Monica Dr`ghici, p. 3). Programele de lucru care ]in cont depreluarea îngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul, de exemplu, sunt instrumenteprin care organiza]ia î[i p`streaz` salaria]ii [i î[i îmbun`t`]e[te imaginea. Nu înultimul rând, facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne carepermit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea pro-blemelor cotidiene ale salaria]ilor. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse:



asisten]` medical` în incinta organiza]iei, s`li de sport [i recreere, dar [i sprijin îna g`si un alt loc de munc` în situa]ia când aceasta nu mai poate fi continuat` încadrul organiza]iei de origine.

Cre[terea mediei de vârst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]iiface ca organiza]iile s` apeleze din ce în ce mai des la acceptarea prelungiriiperioadei de activitate pentru lucr`torii în vârst` sau acceptarea acestora pentruactivit`]i în part-time. În România, vârsta medie a popula]iei active era situat` înjurul a 39,7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica, p. 2). Pia]a muncii din SUA avea omedie de vârst` de 37,8 ani în 1995, iar media de vârst` preconizat` pentru 2005va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9).

Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice, angajatorii pots` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. Este [i de datorialor s` îndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie lacrearea unui climat permisiv.

În ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri, trebuie s` se organizeze cu aten]ieintegrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Este bine-cunoscut`întrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: „Ce [tii s` faci?“ R`spunsul este,deseori, ezitant [i neconving`tor. Pentru c` tinerii au competen]e academice, dar nuprofesionale, ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pân` î[i g`sesc f`ga[ul [i pân`cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i.

3.2.3. Politici cu spectru larg

Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior, precum [i rela]iaorganiza]ie – angajat, prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea, selec]ia,angajarea [i integrarea profesional`, se refer` la toate segmentele de personal [i sunttransparente pentru întreg efectivul.

În Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definescpoliticile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124).

Analizând diferitele modele de management, François Pichault [i Jean Nizet(2000, pp. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora, dup`cum se poate urm`ri în Tabelul 3.2.

La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i asupunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Polul pozitival modelului îl constituie aplicarea principiului încrederii în subordona]i. Modeluluiobiectivant îi este asociat` trasparen]a procedurilor, dar motivarea salaria]ilor estegreu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c` pune în valoare, în moddiferen]iat, competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`, dar controlul explicitar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Modelului conven]ionalist nu i sepot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s` apar`, totu[i, dac` membrii echipelorde lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de ten-siune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale.



Tabelul 3.1.

Conform unui model aplicat înc` din 1993 în cadrul majorit`]ii firmelorjaponeze, dar care se reg`se[te în pu]ine companii nord-americane (Allaire [iFâr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare,în care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau în alte unit`]i pân` laformarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]ica atare în interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i în afara acesteia. Randamentulprofesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numaipe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ier-arhic` [i de vechimea în munc`, ]inând cont de rezultatele generale ale companiei.Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absenteis-mului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motiva-toare, salariatul manifestând loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutareaeste aproape exclusiv intern`, rezultând costuri mici [i reprezentând un factor moti-vator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate deformare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi,ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politicainvesti]iilor sistematice în formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s`acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [iabilit`]i tehnice transmisibile doar în interiorul acesteia.


Politica [anselor egale

Politica de integrare

Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionareprofesional`. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate sta-bilitatea [i prestigiul organiza]iei.

Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor careparticip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat`suficien]a [i absenteismul.

Politica paternalist`

Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat`durata carierei lor, de la angajare pân` la pensionare.

Politicide personal

Caracteristici

Politica participativ`

Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie la dezvoltarea acesteia.

Politica motiv`rii pozitive

Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` par-ticiparea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei.

Politica \ncuraj`rii performan]ei

Organiza]ia salarizeaz` la cel mai înalt nivel personalul care dovede[teperforman]`.


Tabelul 3.2.

Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu, acest capital decuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte companii pen-tru c` a fost dobândit în timp [i cu eforturi concertate. Aceast` politic` de personal[i acest „contract psihologic, social [i economic“ nu au putut [i nu pot fi aplicateîn firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile orga-niza]ionale nipone [i americane. Pe de alt` parte, caracteristicile politicilor de per-sonal din organiza]iile nord-americane, citate în lucrarea autorilor aminti]i mai sus(1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin:


Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite; o parte a angaj`rilor se bazeaz` peanun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale; pentru noul angajat se prevede o„perioad` de prob`“, la sfâr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu;slab` planificare a efectivelor; cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`;dezinteres pentru formarea personalului; evaluare/promovare într-un mod intuitiv;salarizare bazat` pe sarcin` autonom`; nediferen]iere între timpul de lucru [i timpulliber; comunicare centralizat` [i informal`; participare slab dezvoltat`; rela]ii profe-sionale inexistente.

Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare; fi[ele posturilor sunt ri-guroase; planificare cantitativ` a efectivelor, acordându-se prioritate recrut`rii; cultur`fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor; formare centrat`pe competen]e [i pe know-how; evaluare bazat` pe descrierea func]iilor, cu aplicareaunor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are întot-deauna leg`tur` cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distinc]ie clar` între timpul delucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i formal`; rela]ii profesionale bazate pedelegare/reprezentare.

Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` - pivotul central alMRU; intrarea în organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri mul-tiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`; gestionarea previzional` acompeten]elor, acordând prioritate selec]iei; cultur` organiza]ional` articulat` în jurulunui proiect managerial; formare centrat` pe know-how; evaluare bazat` pe bilan]ulcompeten]elor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a posteriori; timp delucru clar delimitat; comunicare descentralizat`, lateral` [i informal`; delegare la nivelopera]ional; rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`.

Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unordezbateri care conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validarecolegial` a recrut`rii [i selec]iei; formarea profesional` este condus` în întregime deprofesioni[ti; evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explicit;promovare prin op]iunea ambelor p`r]i - salariat [i organiza]ie; salariu negociat laangajare; timpul de lucru controlat în întregime de speciali[ti; comunicare descen-tralizat` [i colegial`, dar limitat`; rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`.

Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori;selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea; numeroase plec`ri voluntare; cultur`organiza]ional` articulat` în jurul proiectului managerial; formare slab institu]iona-lizat`, bazat` pe cuno[tin]e, know-how; evaluare tacit` [i consensual`; promovarerar`; salariul este considerat a fi o problem` secundar` în raport cu urm`rirea misiu-nii; nediferen]iere între timpul de lucru [i timpul liber; comunicare informal`, cu ca-racter persuasiv; consultare privind orient`rile doctrinare.

Mo

del

ul

Mo

del

ul

Mo

del

ul

Mo

del

ul

Mo

del

ul

valo

rilo

rco

nve

n]i

on

alis

tin

div

idu

aliz

ato

bie

ctiv

ant

arb

itra

r


– specializarea îngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing,finan]e, resurse umane etc.);

– emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, u[orde transmis, devin adev`rate instrumente de produc]ie;

– flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor;– disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul în func]ie de conjunctur`;– proliferarea firmelor de recrutare [i a „vân`torilor de creiere“ care satisfac, la

cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat;– suprema]ia marilor companii în compara]ie cu cele mici în materie de crea-

tivitate, ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme;– marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice – factor moti-

vator superior.Abandonând treptat recrutarea intern`, organiza]iile î[i atrag din exterior spe-

ciali[tii care le asigur` dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe m`sur`. Ace[tiprofesioni[ti pot lucra succesiv în decursul carierei lor profesionale în 6-7 companiidiferite. Sunt promovate astfel, elitele în materie profesional`. Oportuni[tii [i ceicare nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt, pu]in câte pu]in, marginaliza]i [iîncuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Compania nu se poate împotrivi cereriide plecare a unui specialist c`tre alt` firm`, dar poate opta pentru al]ii afla]i în exte-rior, utilizând aceast` „arm`“ a motiv`rii negative. Este încurajat` performan]a înalt`pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul însu[i.Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin tre-cerea de la politica de personal de tip „contract psihologic, social [i economic“ lapolitica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. În plus – „erezie penibil`“ – laaceste companii au fost adu[i manageri str`ini! (Allaire [i Fâr[irotu, 1993, p. 359).

Limitele politicii de personal „liberale“ descrise mai sus sunt importante:– exist` o ruptur` însemnat` între performeri [i restul salaria]ilor, ceea ce

înseamn` o veritabil` surs` de conflicte;– speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduce la

imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-oastfel de colaborare;

– lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pen-tru organiza]ie.

Într-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu per-forman]e înalte [i cu poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e medii [i înalte– f`r` poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cuprobleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare – Figura 3.9., adaptaredup` Manolescu (1998, p. 114).

Grupul „1“, redus numeric, dup` distribu]ia Gauss – normal`, confer` organi-za]iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard`, care produc pro-fit, care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. Grupul „1“ este al celor„care ajung departe“ – „high flyers“). Grupul „2“ are dimensiuni apreciabile [ireprezint` componenta care asigur` stabilitate, mai ales pentru organiza]iile ale



c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; în compunerea luiintr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult`]iprivind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [iextern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice indivizii careau probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrareadecvate. În ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi,departamentului resurselor umane îi revine sarcina de a identifica posturile cele maipotrivite pentru ace[tia. Putem considera c` în acest grup se afl` [i indivizii care auatins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia înperspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pâni.Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul „4“) vor intra într-un program sistema-tic de monitorizare; în acest fel, se pot determina atât disfunc]ionalit`]ile organi-za]iei cât [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza]iei[i a fondului resurselor umane pune astfel în eviden]` c`lile de urmat, pentru cariscurile [i accidentele care pot surveni în evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore.

Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este „piramida“vârstelor. În func]ie de competen]ele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate,de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori, distribu]ia poate fifoarte diferit`. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau alta din-tre „formele“ prezentate în Figura 3.10. în care N este num`rul salaria]ilor.

3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare

Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilordatorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate, cultura organi-za]iei sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnalde alarm`, dar în cazul managementului deficitar poate fi.


4. angaja]ii cu perfoman]e aleatoare

1. angaja]ii cu perfoman]e\nalte [i cu poten]ial dedezvoltare

3. angaja]ii neperforman]i,cu probleme de adaptare[i cu poten]ial redus deperfec]ionare

2. angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r`poten]ial de dezvoltare

Pot

en]ia

lul d

e pe

rfor

man

]`

Performan]a actual`

Figura 3.9. Angaja]i diferi]i – probleme diferite


Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare, datorit` efectelorpozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflic-tuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare ne-voilor de dezvoltare – f`r` cre[terea masei salariale, primenirea personalului, redu-cerea vârstei medii a salaria]ilor etc. Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracali-fic`rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor.

Acceptarea unei rate relativ înalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` sedezvolte în acord cu cerin]ele mediului exterior în permanent` schimbare, dac` potfi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.

Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie încurajate atunci când pia]a este însc`dere, când produsele organiza]iei nu mai sunt c`utate sau când se dore[te schim-barea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce înseamn` necesitatea altorcompeten]e.

3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului

Wayne F. Cascio constat` cu convingere (1989, p. 152): „Marii antrenori de fotbal îl aveau. Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti

îl aveau. Managerii performan]i îl au. – Ce anume?– Câte un plan.“Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` în apari]ia nece-

sit`]ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s`parcurg` etapele planific`rii, dezvolt`rii, moderniz`rii [i restructur`rii schemei depersonal.

Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselorumane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici, calitativi [i financiari; b) plani-ficarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`, în m`sura în care prognoza pe


Figura 3.10. Distribu]ia pe grupe de vårst`


termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` deestim`ri pot fi cuprinse între 5 – 10 %).

Dup` însu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii adop-tate privind resursele umane, cele mai fire[ti întreb`ri pe care speciali[tii departa-mentului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt, de exemplu, urm`toarele(Manolescu, 1998, p. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` leselect`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care suntstandardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile dincare se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s`poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea, selec]ia, angajarea [iintegrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoaneledisponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate dedisponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult` prindisponibilizare?

G`sind r`spunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselorumane pot pune în aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva ime-diat` sau medie (Figura 3.11., adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 17).

Din schema prezentat` în Figura 3.11. rezult` c` planificarea resurselor umaneeste în interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. Dup`Michael Armstrong (apud Manolescu, 1998, p. 207), ,,succesul planific`riiresurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` aorganiza]iei“.

Administrarea/gestionarea personalului în perspectiv` imediat` sau medie (6luni pân` la 3 ani) este mai u[or de realizat, pentru c` factorii perturbatori de mediueconomic, tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic deincertitudine. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturilor,f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul „t“. Analiza posturilor con-tinu` cu etapele: diagnoz`, prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectarea celor existente, pentru a face fa]` cerin]elor momentului „t + 1“.

Schema prezentat` reflect` un proces dinamic, timpul fiind principala variabil`a func]iei de personal. Pe de alt` parte, sistemele productive sunt în continu` trans-formare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare [i informa]ionale nu esteconstant.

Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i interne:redimensionarea forma]iilor de munc`, promovare, formare sau reformare profe-sional`, dar [i prin îmbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpuluide lucru. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: angaj`ri(inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unorlucr`ri.

Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobilit`]i interne,respectiv externe: rotirea pe posturi, redimensionarea forma]iilor de munc`, reduce-rea timpului de munc`, respectiv prin încurajarea pension`rilor [i prin concedieri,cu respectarea prevederilor legale în materie.



Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompeten]a profe-sional` a unor lucr`tori – dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale con-duce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`; modificarea componen]eiforma]iilor de lucru, având în vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`-torilor cu vârste diferite; îmbun`t`]irea sistemului de stimulare; concedieri [i recru-tare extern`.

Luând în considerare succesiunea strategiilor, politicilor [i planurilor se ajungela schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` în Figura 3.12.– dup` François Vettes, „Informatique et gestion prévisionnelle des resources


men]inere

Figura 3.11. Dinamica de personal


humaines: espoirs et recommandations“, Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications,1990, citat de Martory [i Crozet (2001, p. 15).

Previziunea calitativ` este, evident, prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoilor decalificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei într-un nou context.Previziunea calitativ` se refer` în mod concret la posturi [i la rela]iile dintre aces-tea. În sfâr[it, recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dintreposturile proiectate pentru viitorul apropiat sau îndep`rtat [i persoanele apte s` leocupe. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de factoricu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. Îns`[i perioada de 3 pân` la 5ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pânit.

Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`, înprimul rând, studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre sub-unit`]ile organiza]iei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat în Tabelul3.3. (Manolescu, 1998, pp. 219-220, [i Lefter, 1995, p. 71).

I se atribuie fiec`rui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ...,Sn), un punctaj între 0 [i 4, cu semnifica]ia: 0 puncte – angajatul nu de]ine nivelulprofesional cerut de natura sarcinii; 1 punct – angajatul nu cunoa[te în ce const`


Figura 3.12. Management previzional


sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte – angajatul cunoa[te sarcinaîn general; 3 puncte – angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte – angajatulcunoa[te foarte bine sarcina.

Tabelul 3.3.

Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizareamai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s`desf`[oare un singur gen de activitate.

Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducereafactorilor de risc, permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului astfelîncât misiunea organiza]iei s` fie îndeplinit`.

Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor, precum [i la alo-carea resurselor – inclusiv umane – pe departamente.

Planul tactic pentru personal se proiecteaz` în dependen]` de planul tactic deafaceri general [i are menirea s` pun` în valoare resursele materiale, financiare [i


Numele salariatului Sarcina S1 Sarcina S2 ………. Sarcina Sn ABC ………………… N

Figura 3.13. Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior


informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup`Cascio, 1989, p.164).

În rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (VioricaAna Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umanepe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i cali-tative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demi-teri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asi-gurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoiposibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tireprofesional`. Se trece la elaborarea [i punerea în aplicare a planului (ac]iuni,responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se încheiecu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri deproductivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).

3.3. Prognoza resurselor umane

Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategiceale organiza]iei. Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane, în raport cuviitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Suntcunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal,pentru perioade medii [i lungi de timp. Este de subliniat c` aceast` prognoz` tre-buie s` fie în concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i,mai ales, cu tendin]ele de evolu]ie economic`, social`, tehnologic` [i de pia]` (a sevedea interdependen]ele prezentate în Figura 3.14., preluat` dup` Mathis, Nica [iRusu, 1997, p. 30).

Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane, cele mai cunoscutesunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute [iaplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea opera]ional` [i metoda balan]ei.

Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a pro-ductivit`]ii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. [i Tabelul3.5.). În acest fel, sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele careprezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se m`soar`, deasemenea, durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i, pe grupe de lucr`tori [i peindivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportuldintre „valoarea ad`ugat`“ [i num`rul lucr`torilor. Aceste evalu`ri permit: identifi-carea viciilor de organizare [i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt sub-înc`rca]i, respectiv supraînc`rca]i [i, nu în ultimul rând, a indivizilor care manifest`grev` de zel. Cunoscând volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate depersonal, se redimensioneaz` fondul resurselor umane.



Tabelul 3.4

3.4. Tendin]e în domeniul resurselor umane

Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja început sunt conturate: dez-voltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale, deschiderea cvasitotal` apie]ei muncii, dezvoltarea accesului la informa]ie, cre[terea gradului de specializarea companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea, promovarea tehnologiilornepoluante, schimb`ri ale mediului înconjur`tor – ca urmare a exploat`rii intensiveanterioare, diminuarea resurselor primare conven]ionale, cre[terea gradului depreg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, promovarea [i generalizareaaplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc.

Marile companii sunt compuse, de regul`, din zeci de unit`]i cvasi-independentede mici dimensiuni; declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companieicare este capabil` s` solicite altei unit`]i, în timp extrem de scurt, s` preia angaja-mentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i\n dificultate. Dezvoltarea întreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor-


Figura 3.14. Prognoza resurselor umane

Anul Cifra de afaceri (%) Productivitatea muncii (%)1999 100% 100%200020012002


tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reducerea[omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` aresurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedescflexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` în regim modular (activit`]i ladomiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costurileadministrative [i manageriale pentru întreprinderile mici [i mijlocii sunt mult maireduse, în termeni relativi, comparativ cu cele pe care le înregistreaz` unit`]ile cumii de angaja]i.

Tabelul 3.5.

În toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de înalt` cali-ficare. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant`decât a resurselor materiale [i financiare. Fenomenul are caracter exponen]ial; cali-fic`rile mai înalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasulcu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat`empiric; este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze pro-grame specializate în gestiunea de personal. Acele organiza]ii care vor fi gestionatedup` principii [i cu mijloace moderne vor fi în m`sur` s` fac` fa]` viitoarelorcerin]e ale pie]ei.

Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintrefactorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei în munc`, a loialit`]ii [i motiv`rii.Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementuluideficitar [i neperformant.

Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apareca urmare a cre[terii productivit`]ii, dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilordin ce în ce mai specializa]i. Efectele fenomenului se reg`sec, cel mai adesea, îninfla]ie sporit`.

Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea]ine de managementul strategic – singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea orga-niza]iei pe termen lung.

Investi]iile în resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [icele care lupt` pentru supravie]uire.


Indicatorul 1999 2000 2001 2002Cifra de afaceri (milioane lei)Profit (milioane lei)Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative (milioane lei)Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei)Efectiv de personal (calificarea 1)Efectiv de personal (calificarea 2)Efectiv de personal (calificarea 3)Efectiv de personal (calificarea 4) … Efectiv total de personal


Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat c` managementulstrategic de personal este aplicat deja în bun` m`sur` în multe întreprinderieuropene. Astfel, 73% dintre întreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre celefranceze, 81% dintre întreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze [i 64% din-tre organiza]iile germane sunt performante, pentru c` au aplicat deja acest sistem deconducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, în aceste cazuri, fac-torii activi în dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentat` în Figura 3.15. permitecompararea managementului clasic cu cel performant.

Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modi-fic`ri manageriale de substan]` (Mathis, Nica [i Rusu, pp. 428-429): organiza]ia esteconceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire, func]iile ei fiindmodelate dup` caracteristicile acestora din urm`; pentru manageri, planificareastrategic` devine activitate prioritar`; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare,devin din ce în ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare; deciziile manageriale se descen-tralizeaz`; rolul consiliilor de administra]ie cre[te; deciziile strategice se vor adoptaprin consens; pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman, posturile de lucru vorfi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor; preg`tirea psihologic` a perso-nalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate; organiza]iile sindicalevor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore;stilul managerial autoritar va fi înlocuit cu proceduri de negociere; se va extinderegimul prest`rilor de servicii în regim contractual individual prin particularizareacontractului colectiv de munc`; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul`,de angaja]ii în[i[i; autoevaluarea reprezint` deja o pârghie managerial` eficient`;evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizarea orga-niza]iei; programe expert vor asista managerii în adoptarea deciziilor majore.


Figura 3.15. Sisteme de management


3.5. Practici privind personalul

3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul

Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: ma-nagementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelulsc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducând la o rat` înalt` de rebu-turi [i contribuind la înregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salari-z`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete me-dicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovareasubiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc.

Absenteismul îmbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediiledatorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [ipentru îngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilorlegale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate în interes personal [i absen]elevoluntare.

Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivi-tate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]aabsen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e într-o unitate de timp [inum`rul de salaria]i.

Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i în cele ce urmeaz`,unii dintre ace[tia fiind, în opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001,pp. 178-179), determinan]i.

1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei decât la b`rba]i atât din cauzenaturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse.

2. Vârsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cuîntârziere la lucru, iar vârstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, îndeosebidatorit` îmboln`virilor.

3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la buge-tul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului decât organiza]iilecomerciale.

4. Loca]ia organiza]iei. În regiuni geografice diferite rata absenteismului nu esteaccea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori – în acord cu normelenescrise ale culturii organiza]iei.

5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi însemnat, dac`infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul în comun este insuficient de bineorganizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier esteaceea[i [i pentru ace[tia.

6. Ziua din s`pt`mân`. Din cauze diferite, în zilele de luni [i vineri se înregis-treaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la începutul zilei, respectiv lasfâr[itul acesteia.

7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele celemai afectate de absenteism, dar în cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni



cu sau în leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i în perioadele încare se efectueaz` anumite munci de sezon.

8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, îngeneral, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contribuindla tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii.

9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite deatractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accentuat`a personalului.

10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu înalt` preg`tire general` [i de speciali-tate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, având în vedere c` au posibilitatea de a se infor-ma [i de a evolua în consecin]`.

Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, darabsolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate.

Pe lâng` acestea, de exemplu:– trebuie încurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la

ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul îi motiveaz` pe salaria]i [i le asigur`managerilor informa]ii suplimentare despre sistem;

– aplicarea sistemului de management al carierei;– încurajarea accesului direct al subalternilor la manageri;– amenajarea birourilor manageriale „deschise“, f`r` pere]i desp`r]itori, pentru

c` în felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de soli-daritate;

– eliminarea termenilor „subaltern“ sau „subordonat“, în favoarea termenului de„colaborator“ pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [ic` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente;

– flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i îmbun`t`]irea climatului demunc`;

– rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a.

3.5.2. Fluctua]ia de personal

Aspecte pozitive:a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor

salaria]i;b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal

[i la îmbun`t`]irea condi]iilor de munc`.Aspecte defavorabile:– perturbarea fluxului de produc]ie;– înc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile;– perturbarea rela]iilor dintre salaria]i;– prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este sem-

nificativ;– cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;



– costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sitpostul era un manager de vârf.

Fluctua]ia de personal, ]inând cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` înprofunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fâr[irotu care în lucrarea L’Entreprisestratégique: penser la stratégie (Gaëtan Morin Éditeur, 1993, p. 365) au prezentatun tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei în coordonate geografice [i de timp(Figura 3.16.).

3.5.3. Discriminare [i practici negative

Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore în domeniul resurselor umane;acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3):

– angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante;– angajarea persoanelor dup` alte criterii decât cele legate de performan]a pro-

fesional`;– practici discriminatorii de personal; – acordarea discre]ionar` a salariilor.În unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective

[i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemenea, nuexist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar servi-ciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane.

În alte firme, femeile câ[tig` mai pu]in decât b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii.În timp, decalajul între salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi în favoarea b`rba]ilor.

Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]ileindividuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaja]ii,f`r` a avea în vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva în afar` debani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angajaticare ar prefera o m`rire de salariu.

Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentaredetaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; în realitate, de multeori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale postului.Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea volun-tar`, implicând pierderi financiare [i de imagine pentru angajator.

Un prim factor demotivator îl constituie agresiunea la locul de munc` manifes-tat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, r`ut`ciossau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care îl fac peangajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care îi submineaz` încredereaîn sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres.

De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, unaspect care duce la demotivare. Atunci când se produce un astfel de abuz, el estecunoscut atât de c`tre colegii de munc` cât [i de c`tre angajator. Agresorul se afl`într-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz`[i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` existen]a



actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` plân-gere; cei care î[i manifest` într-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar[i de ceilal]i membri ai departamentului.

Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privinddistan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elorlor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rândul eiagresivitate – cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`.

Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecan-ismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care îi d`deau posibilitatea omu-lui primitiv s` reac]ioneze în fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` seretrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic laproblemele întâmpinate, iar retragerea ar însemna p`r`sirea voluntar` a locului demunc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres.

În manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismuluman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factoriistresan]i se manifest` timp îndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate delucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [ifizic, iar s`n`tatea le este pus` în pericol, datorit` faptului c` organismul le estebombardat cu factori de stimulare care produc în creier substan]e chimice asociatecu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efecteleac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, acci-dente de munc` [i agravarea unor probleme familiale.

Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indi-vizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei.

Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavo-rabil sau nedrept aplicat unei persoane în compara]ie cu al]i membri ai organiza]ieipe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vârst`, handicap fizic sau psihicsau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i româneasc` interzicunui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferentde pozi]ia lor, începând cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare,training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de ges-tionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de per-forman]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane:salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nedife-ren]iat în câmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilorpostului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea deanun]uri referitoare la posturile vacante etc.

H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favorurisexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea în circula]iea unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Formede comportament inacceptabil în practica organiza]ional` sunt: a) p`trundereanepermis` a [efului în spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual;c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca având tent`



sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt consi-derate a fi h`r]uire sexual`.

Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care îngr`de[te dreptul unei per-soane de a lucra într-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiunide ordin sexual.

Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fiurm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi conside-rat` o form` de dare de mit`; angajarea în h`r]uire sexual`, în detrimentul presta]ieila locul de munc`, poate constitui o neglijare a îndatoririlor de serviciu; utilizareapozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premise-le comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane într-o manier` necu-venit` ar putea constitui o form` de agresare.

Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i nece-sitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat în interiorul organiza]iei:

„Art. 4. – Termenii [i expresiile de mai jos, în sensul prezentei legi, auurm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se în]elege diferen]a de tratamenta unei persoane în defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit sexsau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal; b)prin discriminare indirect` se în]elege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, înaparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele de unanumit sex, exceptând situa]ia în care aplicarea acestor prevederi, criterii sau prac-tici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r]uiresexual` se în]elege orice form` de comportament în leg`tura cu sexul, despre carecel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest com-portament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acelepersoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se în]eleg acelem`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea în fapt aegalit`]ii de [anse între femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de dis-criminare; e) prin munca de valoare egal` se în]elege activitatea remunerat` care, înurma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu oalt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similaresau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic.

Prezent`m în continare alte câteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002.Art. 5. – (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de

sex.(2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pen-

tru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporare,pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de calificarepentru activit`]i în care particularit`]ile de sex constituie un factor determinantdatorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective.“

Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital,statutul familial, vârsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau men-tale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de înv`]are sau de personalitate, o




– Contractul economic [i valorile fundamen-tale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organi-za]ie

– Aport de competen]e tehnice mai degrab`decât dezvoltare intern`

– Raportul risc/randament foarte ridicat setraduce în recompense financiare foarte ge-neroase pentru performan]e înalte

– Strategie de promovare personal` [i demobilitate pentru manageri

– Incitare pentru dezvoltarea competen]elororganiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat

– Rivalitate ra]ional` între sindicate [i ma-nageri

– Adaptare rapid` la noul context– C`utarea formei adecvate pentru contrac-

tul de angajare pentru a prezerva personalulcu valoare strategic`

– Dificult`]i în gestionarea efectivelor de per-sonal pe termen scurt

America de Nord (1975-), Japonia (199?), Europa (post-Masstricht?)

3

– Calculul raportului cost/beneficii din parteapersonalului

– Remunerare forfetar` generoas` [i pro-ductivitate ridicat`

– Aport de resurse în conformitate cunevoile de dezvoltare

– Asimetrie a personalului cvasi-mobil înraport cu salaria]ii sta]ionari în func]ie de con-junctur`

– Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]inrapid` spre cadranul 3

De exemplu: marile întreprinderi în faz` deprivatizare sau supuse schimb`rii cadrului dedezvoltare a domeniului de activitate

4

– Angajament ra]ional al personalu-lui pentru asigurarea succesului fimei

– Formarea [i dezvoltarea întreguluipersonal

– Pia]a [i clien]ii devin valorile domi-nante pentru întreg personalul

– Controlul echilibrului dintre com-portamentul oportunist [i constrânge-rile de ordin general

– Cuno[tin]e, abilit`]i [i tehnologiidobândite [i dezvoltate în cadrulfirmei [i care r`mân proprietate exclu-siv`

– Cooperare între manageri [i sindi-cate

America de Nord (1950-1975), Japonia (1995-199?)

1

– Importan]a valorilor [i socializ`riica mecanism de control a oportunis-mului

– Puternice tendin]e de birocratism[i de politizare

– Nivel ridicat al form`rii profesio-nale interne [i al dezvolt`rii tehnolo-gice în cadrului modelului de condu-cere birocratic`

– M`suri de protec]ie a siguran]eilocurilor de munc` [i de ridicare anivelului salariilor

– Utilizarea resurselor financiareexcedentare pentru asigurarea p`ciisociale interne

America de Nord, Japonia [i Europa(pentru sectoare de activitate supuseunor reglement`ri, monopoluri, socie-t`]i de stat, institu]ii publice)

2

Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni)

Ridicat` Sc`zut`S

enti

men

t d

e vu

lner

abili

tate

[i

pre

cari

tate

a o

rgan

iza]

iei

fa]`

de

mem

bri

i s`

i

Sla

bP

ute

rnic

Figura 3.16. Fluctua]ia de personal


boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep]iarealit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament;se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a semanifesta datorit` unor factori exteriori.

Discriminarea poate s` se manifeste în gestionarea resurselor umane datorit`existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje ge-nerate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rândul ei, este absolut irelevant` dinpunct de vedere al performan]elor în munc`.

În situa]iile în care promovarea se face pe baza vârstei sau vechimii în munc`,f`r` a se lua în considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sau,,nepotismul“ [i se pot declan[a conflicte interne.

,,Art. 8. – (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator aunor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, în legatur` curela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau exa-menelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul pu-blic sau privat; b) încheierea, suspendarea, modificarea [i/sau încetarea raportuluijuridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[apostului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele decât cele de natur` salaria-l` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesional`,programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare profesio-nal`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profe-sional`; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i acce-sul la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii,potrivit legisla]iei în vigoare.

(2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc`în care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`zutede lege, particularit`]ile de sex sunt determinante.“

,,Art. 10. – (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uireasexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau în alt loc încare aceasta î[i desf`[oar` activitatea.

(2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definitdrept h`r]uire sexual`, având ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer`de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de ainfluen]a negativ situa]ia persoanei angajate în ceea ce prive[te promovarea profe-sional`, remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i per-fec]ionarea profesional`, în cazul refuzului acesteia de a accepta un comportamentnedorit, ce ]ine de via]a sexual`.“

,,Art. 11. – Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drepth`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a)s` prevad` în regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare,în condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care încalc` demnitatea personal` aaltor angaja]i, comi]ând ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) – c) [i la art.



10; b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r]uiriisexuale la locul de munc`, inclusiv prin afi[area în locuri vizibile a prevederilor regu-lamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`; c)s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare împotriva oric`rei manifest`ride h`r]uire sexual` la locul de munc`, stabilite conform lit. a).“


1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)Localizare: România, aziCompania:Firma WiCa tocmai a împlinit 3 ani – 3 ani care, cînd operezi în dezvoltarea de

software, a[a cum e cazul companiei respective, trec repede. Ac]ionari sunt doi entuzia[ti, prieteni – un inginer, specializat în dezvoltarea de

programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT.Descrierea contextului prezent al organiza]iei: În trei ani, de la o aventur` început` entuziast firma a crescut nea[teptat,

num`rând în prezent 15 angaja]i, majoritatea programatori.Pân` acum, lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dez-

volte programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, în urma unei licita]ii încare firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a în dez-voltarea de soft, au câ[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mareproduc`tor mondial de soft destinat managementului întreprinderilor. Au un con-tract ini]ial pe cinci ani, în care:

a. trebuie s` contacteze marile întreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor declien]i;

b. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere;c. trebuie s`-[i creeze în Sud-Estul Europei o întreag` re]ea de companii care s`

le revând` produsele, în termen de doi ani.În cazul în care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare,

firma poate fi vândut` – extrem de profitabil – chiar celor pe care îi reprezint`. Pân`atunci, îns`, au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale, semestriale [i anuale, firmaprimind tot sprijinul partenerului extern – know-how [i feed-back consistent în pri-vin]a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite.

Cei doi ac]ionari decid:a. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`, cel specializat în IT s` se

ocupe în continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de direc-tor executiv;

b. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care ges-tioneaz` crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului între-prinderilor [i s` se numeasc` director general.



Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua împreun`. Dup` primele [ase luni întîlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc

vesel`. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa încercase s` le anga-jeze demisionau înc` înainte de finalizarea perioadei de prob`. Mai mult, cînd auîncercat un dialog cu angaja]ii mai vechi, care urmau s` asiste marile companii înimplementarea produselor lor, n-au prea avut succes. Ace[tia au ar`tat o tehnicìe[it` din comun [i o în]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestioneze,dar dup` aceasta au început s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile lor.Aveau stabilit` o întîlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofisti-cat produs, dar acesta a întîrziat trei ore, declarând non[alant când a ap`rut r`v`[itla birou, c` nu reu[ise s` se trezeasc` decât dup` prânz.

Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului în România,extrem de agreat` la recrutare de partenerii din strìn`tate, demisionase. Dup` cestrategia de marketing îi fusese acceptat`, practic nu se putea executa nimic din eapentru c` ac]ionariatul refuza s` î[i asume costurile, în pofida faptului c` pe ni[teproiecte foarte bine argumentate, ale c`ror beneficii se eviden]iau clar, puteau u[orob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri – mai exact, de unul dinac]ionari, directorul general.

Tot el a decis c`, din considerente de cost, î[i va asuma managementul financiar,al vânz`rilor [i al resurselor umane – în fond, nu era mare lucru.

Climat competitiv:Extrem! Este o pia]` în care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvolta-

tori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii.Alte informa]ii:Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` – de

fapt, nimeni nu s-a gîndit c` ar fi nevoie de a[a ceva, chiar dac` în cursul discu]ieide evaluare a activit`]ii partenerii strìni au sugerat c` aceasta ar fi o urgen]`.

Rela]ia de afaceri cu partenerii strìni presupune colectarea comenzilor de pepia]a local`, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea [iservice-ul post-vânzare al soft-urilor, adic` on-line business.

Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut în maniera spa]iului deschis, anga-ja]ii nu vorbesc între ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management,fie de la colegi este de 30-40 pe zi. Acesta este [i motivul pentru care directorulgeneral, cel de marketing [i cel de vânz`ri aveau programate întâlniri la aceea[i or`,în aceea[i înc`pere, dar fiecare cu alt` persoan`, cu toate c` la toate întîlnirile ar fitrebuit s` participe to]i trei, conform directivelor directorului general.

Directorul de vânz`ri era o persoan` care inovase, practic, pia]a video local`,propunînd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. Totu[i,aici se sim]ea stînjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cine-va care s` îi prezinte produsele într-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sf`tuits` aib` r`bdare [i s` înve]e singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau,dar când rezultatele la vânz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentele



asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultându-[i grav subor-donatul (fost amic) [i acuzându-l de incompeten]`.

Tema:a. Ave]i în continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se

reg`seasc` în structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe celevitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu cifra 1, pentru cel mai importantdepartament. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni.

Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf).

Vînz`ri ❏ Financiar ❏

Marketing ❏ Aprovizionare ❏

Trade marketing ❏ Resurse umane (RU) ❏

Rela]ii publice ❏ Tehnologia informa]iei ❏

Logistic` ❏ Cercetare – Dezvoltare ❏

b. Ave]i în continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoas-tr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cucifra 1, pentru politica prioritar`. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia.

Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezita]i s` specifica]i. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).

c. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` partedin departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]ipe cele vitale afacerii, în ordinea priorit`]ilor. Începe]i cu cifra 1, pentru docu-mentele prioritare. Plasa]i-v` numerele în c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` obser-va]i inutilitatea vreunuia, trece]i în dreptul lui cifra 0. Preciza]i în maxim 8 cuvintebeneficiul adus de fiecare document.


POLITICA de RU PRIORITATEA ARGUMENTUL

Ierarhie

Definirea posturilor

Recrutare

Selec]ie

Salarizare

Beneficii

Disciplin`

Rela]ii cu angaja]ii

Rela]ii cu sindicatele

Evaluarea performan]ei

Comunicare intern`

Dezvoltare

Instruire

Fidelizare

Plecare din firm`

Administra]ie


Bibliografie

1. Allaire Yvan, Mihaela Fâr[irotu, L’Entreprise stratégique: penser la stratégie, GaëtanMorin Éditeur, Quebec, 1993.

2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline,Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge,Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998.

3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill BookCompany, 1989.

4. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editur` IRECSON,Bucuresti, 2002.

5. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l’ homme, Montréal, 1986.6. Cojocaru Adrian, Managementul schimb`rii orgniza]ionale, Note de curs, Facultatea de

Comunicare [i Rela]ii Publice „David Ogilvy”, {coala Na]ional` de Studii Politice [iAdministrative, Bucure[ti, 2003.

7. Decker Jean François, Réussir son développement personnel et professionnel, Éditionsd’Organisation, Paris, 1989.

8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une stratégie, Note de curs,{coala universitar` de var`, Ascona, 1997.

9. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, PearsonEducation International, New Jersey, 2003.

10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacité personnelle et performance collective, Dunod, Paris,2001.

11. Dr`ghici Mihaela Monica, Indicatori pe pia]a muncii,http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca.pdf


DOCUMENT PRIORITATE BENEFICIU

Scrisoare de ofert` ❏

Contract individual de munc` ❏

Manualul angajatului ❏

Regulament de ordine interioar` ❏

Plan de acomodare cu organiza]ia ❏

Directive pentru conducerea

în siguran]` a ma[inilor companiei ❏

Specifica]ia postului ❏

Profilul psihologic al angajatului ❏

Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului ❏

Fi[a personal` a angajatului ❏

Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului ❏

Planul de dezvoltare personal` ❏

Fi[` de evaluare a performan]ei individuale ❏

Fi[a cursurilor parcurse de angajat ❏

Plan individual de beneficii ❏

Angajament individual de respectare

a normelor din Regulamentul intern ❏

Condica de prezen]` ❏

Formular final (la plecarea din organiza]ie) ❏

Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor ❏


12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idéees du management, Afnor, Paris, 1990.13. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,

Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i

Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995.15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001.17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,

Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.18. Moyson Roger, Le coaching, Développer le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et

Lacier, Bruxelles, 2001.19. Pichault François, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions

du Seuil, Paris, 2000.20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les compétences, Un levier pour l’entreprise, Édition EMS,

Colombelles, 2001.21. Roux-Dufort Christopphe, Gérer et décider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000.22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page

Limited, London, 1995.23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth

Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management,

Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.



4Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor

Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobândi cuno[tin]e legate de:– proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competen]e, responsabilit`]i);– variantele de proiectare a posturilor;– definirea posturilor;– analiza posturilor [i metodele de analiz`;– descrierea posturilor (identificarea, definirea sumar`, sarcinile de efectuat [i

cerin]ele, respectiv specificarea posturilor);– normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului;– evaluarea posturilor.

4.1. Defini]ii [i concepte

Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale aunei organiza]ii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la reali-zarea structurilor numite, dup` caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec]ii, depar-tamente, direc]ii [i direc]ii generale.

Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice în privin]asarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i înda-toririle (Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezint` ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [iresponsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`)[i profesional` (Mathis, 1997, p. 60).

Pentru individ, postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` lepresteze în coordonate spa]iale [i de timp determinate. Ca urmare a efectu`rii încondi]ii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza]i. Postul este impor-tant pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`, a[ezarea domi-ciliului, status-ul, precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. Experien]amanagerial` în domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organi-za]iei pot fi asigurate pe termen lung, dac` fiecare post este atractiv; motivareasalaria]ilor, nu neap`rat prin major`ri salariale, este mijlocul prin care organiza]iaî[i asigur` capacitatea de produc]ie, de inovare [i de dezvoltare.


Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este „vehicolul“ cu ajutorulc`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115).

Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol într-un sistem de munc`.Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor încredin]ate par]ial sau integral

unui salariat. Ocupa]ia (în general) – grup de posturi similare care se reg`sesc în diferite

organiza]ii la momente diferite (inginer, vânz`tor). Termenul ocupa]ie este maicuprinz`tor decât termenul post – job (Wayne Cascio, 1989, p.119).

Ca urmare, putem afirma c`, pe baza defini]iilor de mai sus,

postul = ocupa]ia + loca]ia

Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unuisalariat s` ocupe un post.

Tabelul 4.1.

Wayne Cascio (1989, p. 119) are în vedere urm`toarele defini]ii care le com-pleteaz` pe cele deja prezentate:

Sarcina – activitate distinct` îndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu aju-torul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); în limbaenglez` – task.

Datoria – suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize depre] utilizând date multiple, de exemplu); este în]elesul termenului duty din limbaenglez`.

Postul (job – în limba englez`) – una sau mai multe datorii de îndeplinit într-untimp dat (director de marketing, de exemplu).

Cariera – succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup`de-a lungul timpului.

În limba român` termenii „post“ sau „serviciu“ se refer` la suma activit`]ilor deefectuat, iar „func]ia“ este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor).

Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gómez-Mejíaet al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privindinfluen]a acestora asupra motiv`rii personalului. În opinia autorilor, caracteristile debaz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare[i la performan]`. Acestea sunt prezentate în cele ce urmeaz`.


Elementele de baz` ale postului

(adaptare dup` Manolescu, 1998, p. 131)

Obiective Standarde de calitate

Sarcini (repetitive sau variate) Interdependen]` intern` [i extern`

Metode de lucru Autoritate

Tehnologie [i tehnici Responsabilit`]i

Timpi, ritm, frecven]e [i secven]ialitate Mijloace de control [i evaluare


Varietatea sarcinilor. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variatesunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`.

Identitatea postului. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i careau ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc la satis-fac]ii profesionale importante în compara]ie cu posturile care contribuie doar larealizarea lor.

Semnifica]ia postului – recunoa[terea importan]ei muncii respective atât în inte-riorul cât [i în exteriorul organiza]iei.

Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: pro-gramul flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea munciif`r` constrângeri.

Feedback-ul. Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lorsunt mai motiva]i [i se implic` în dezvoltarea organiza]iei.

În plus, recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii, recunoa[terea formal` [iinformal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`, precum [i a rezultatelor ob]inute desalaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`, limiteaz` abandonul[i absenteismul.

4.2. Proiectarea posturilor

Cu referire la posturi se pot pune numeroase întreb`ri:Câte posturi sunt necesare într-o organiza]ie?Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post?Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului?Care este rela]ia func]ional` dintre posturi? Cum se comunic` între posturi?Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post?Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post?Capitolul de fa]` încearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de

întreb`ri.La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate în considerare atât variabilele me-

diului exterior organiza]iei (competitorii, gradul de preg`tire a popula]ie active [idisponibile, nivelul dezvolt`rii tehnologice etc.) cât [i variabilele mediului interior(strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei).

Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel încât s` con-duc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R. Gómez-Mejía et al., 1988, pp.59-61).

Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii în conformi-tate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post.

Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt:a) Continuitatea muncii. Postul are m`rimi de intrare, precum [i procese [i

m`rimi de ie[ire, care se îndreapt` c`tre alte posturi. Fluxul materialelor [i infor-

Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor 155


ma]iilor trebuie s` se afle într-o înl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, întreru-peri sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizateîntr-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia.

b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o puternic`diviziune a muncii cu secven]e simple [i înguste conduce la o structur` birocratic`,care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`.

Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor, pre-cum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora.

Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` încadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza înfiin]`rii postului.

În raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate [i largi.Dup` factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie [i de lung` durat`

(cvasipermanente). Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice, iar cele cub`taie lung` de timp au caracter strategic.

Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete, anticipate sau nu, care urmeaz` a seproduce în perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice,cvasiperiodice sau aleatoare.

Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor caretrebuie atinse. Leg`tura cauzal`, liniar`, dintre obiective [i sarcini este schematizat`în Figura 4.1. a). Leg`tura cauzal` de tip neliniar între obiective [i sarcini (Figura4.1. b) este întâlnit` în organiza]iile mari, care dovedesc o mare flexibilitate mana-gerial` în ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia.

Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` asarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea aceluia[iobiectiv; schema din Figura 4.2. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. De asemenea,este posibil ca, printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i care nurevin niciunui post – Figura 4.2. b). Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru uneledintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilorîn paralel de c`tre doi angaja]i, disconfortul creat de confuzia privind atribu]iile [idisiparea responsabilit`]ilor. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neacoperitecu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor.

Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatulpoate lua decizii [i la limitele în care poate desf`[ura activit`]i hot`rând, de exem-plu, asupra succesiunii, tempoului [i duratei unora dintre acestea. Competen]eleimplic` aspectele: autorizare, autoritate profesional` [i putere de decizie.

Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitateaproduselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la carevor fi îndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Managerii departamentuluide resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul respon-sabiliz`rii fiec`rui salariat, indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic`



a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru moti-varea [i evaluarea salaria]ilor.

Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o ati-tudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, laneimplicare, absenteism sau abandon.

Proiectarea posturilor se realizeaz` în regim dinamic [i, în acest proces, mana-gementul resurselor umane trebuie s` aib` în vedere interac]iunea dintre post [isalariat.


Figura 4.1. a) Posturi simple Figura 4.1. b) Posturi complexe

Figura 4.2. a) Posturi redundante Figura 4.2. b) Sarcinin neacoperite


Variante de proiectare a posturilor 1. Activit`]i simple Activit`]ile sunt împ`r]ite în secven]e scurte [i simple, repetitive sau nu, astfel

încât s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. Asigurarea continuit`]iimuncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugarearezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentrurealizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate deschimb`rile mediului economic. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, numotiveaz` [i pot duce la absenteism. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au difi-cult`]i în a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considerac` ei nu reprezint` decât simpli „pioni“.

2. Posturi cu activit`]i variate Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la pos-

turile cu activit`]i multiple, variate, bogate în con]inut [i lipsite de repetitivitate.Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` înalt`, creativi-tate, spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. Pentru ace[tia munca nu este preaobositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a.

3. Rotirea pe posturiActivitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu

o alta – atractiv`; astfel, se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`deriicalit`]ii muncii.

4. Posturi cu activit`]i integratePentru lucr`tori capabili, implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi în care

se deruleaz` câte un set întreg de activit`]i, rezultând produse sau servicii finite.Ace[tia î[i vor asuma responsabilitatea organiz`rii, desf`[ur`rii [i calit`]ii întregu-lui proces. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`, iar gradul de impli-care atinge cote superioare. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie, pres-tigiu [i satisfac]ie.

5. Posturi pentru echipe de lucruEchipele respective vor fi împuternicite s` decid` asupra organiz`rii [i

desf`[ur`rii întregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avantajelemuncii în echip` sunt importante: motivare înalt`, conjugarea competen]elor, for-mare [i perfec]ionare continu`, autonomie [i altele. Proiectarea posturilor în aceast`manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate – cu pu]ine niveluriierarhice – la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune.

6. Posturi cu ocupare alternativ` Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite

perioade din zi acas`, pentru îngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai famili-ilor lor. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturilorrespective, dar motiva]ia lor este diferit`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi tre-buie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [iresponsabilit`]ilor. Se estimeaz`, de exemplu, c` în Fran]a 20% dintre lucr`tori



ocup` posturi din aceast` categorie, în Marea Britanie 30%, iar în Spania circa 70%(Luis R. Gómez-Mejía et al., 1988, p. 72).

7. Posturi pentru sezonieriSunt posturi suplimentare pentru perioade de vârf de activitate. Sarcinile [i

cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c`activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`.

8. Posturi part-timeSunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pen-

tru c` exist` persoane care nu pot munci câte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, auprilejul ca, ocupând aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul încarier`.

4.3. Definirea posturilor

4.3.1. Concepte

Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor,sarcinilor, competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asuma(Manolescu, 1998, p. 129).

Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea [i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).

Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei atât la înfiin]areaacesteia, precum [i în perioadele de schimbare organiza]ional`.

Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt: – necesitatea atingerii obiectivelor de viitor;– necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie;– nevoia de restructurare a organiza]iei.Acestor premise le pot fi asociate întreb`rile:– Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi?– Câte posturi noi sunt necesare? – Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi?– Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi?Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ în care sunt implicate

toate departamentele organiza]iei. Procesul de definire a posturilor are o dinamici-tate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]etehnologice. În mod firesc, când se restructureaz`, organiza]ia define[te mai pu]ineposturi decât sunt necesare, pentru a nu se înregistra e[ecuri majore, urmând cafluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structurii [iefectivului de personal.



4.3.2. Analiza posturilor

Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare perma-nent` a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care leocup`. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor carevor ocupa posturile respective: educa]ie, experien]`, cuno[tin]e, competen]e, cali-fic`ri necesare, îndemânare, abilit`]i sau dexterit`]i. De asemenea, este un proces dec`utare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. Analizaposturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ileacelui post.

Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar`– fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor, precum [i asitua]iilor de risc.

Analiza posturilor poate pune în eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor pro-fesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului.

Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activi-t`]ile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele decomunicare, salarizarea [i alte facilit`]i, condi]iile de lucru etc.

Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor, astfel încât analiza posturilorse constituie ca activitate periodic`.

Postul trebuie analizat la momentul [i în împrejur`rile date; pe de alt` parte, nueste relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care îl ocup`, ci doar în ceeace prive[te con]inutul acestuia. În acela[i scop, este necesar ca titularii posturilorevaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Acestoratrebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` în scopul optimiz`rii activit`]ilor carac-teristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor; altfel, salaria]ii vor fi stingheri]i[i vor compromite sau denatura procesul.

Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup` cumurmeaz`:

a) denumirea postului [i a func]iei aferente;b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente;c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui;d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ

pentru a r`spunde la întreb`rile: ce, cum, unde, cu ce, cât;e) calendarul activit`]ilor;f) tehnologiile, echipamentele [i alte resurse utilizate;g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi;h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate

pentru post;i) condi]iile de munc` (program, loc, timp);j) cerin]ele postului: preg`tirea, aptitudinile, experien]a anterioar`;



k) limitele de competen]`, responsabilit`]ile, gradul de confiden]ialitate cerutpentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pân` la care se pot luadecizii, precum [i marja de eroare acceptat`;

l) salarizarea, bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate, corelate cu rezultateleob]inute.

Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti în managemen-tul organiza]iei [i al resurselor umane, în psihologia muncii [i ergonomie; echipaeste completat` cu [eful departamentului în care este integrat postul. Men]ion`m c`ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie,medicina muncii – inclusiv antropometria, [tiin]e economice, [tiin]e tehnice – inclu-siv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului în procesulmuncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postu-lui cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului),adic` permite personalizarea acestuia.

Analiza postului respect` principiile: – se refer` numai la ceea ce se face în realitate la locul de munc` analizat, nu la

ceea ce ar trebui s` se fac`;– se refer` doar la activit`]i [i sarcini, nu la angajat.Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s`

descrie factorii implica]i în munc`: materiale, rela]ii [i mediu.Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este perceput`

ca având menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i, mai ales, s`afecteze pozi]ia [i veniturile lor. De aceea, aceast` activitate trebuie bine preg`tit`,inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`.

Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale unuipost, informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile procesu-lui de munc`; b) activit`]ile legate de post (proceduri, procese) [i caracteristicilelegate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru celcare ocup` postul respectiv); c) echipamentul folosit în cadrul muncii; d) ele-mentele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale, ser-vicii [i informa]ii); e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen-


descrierea postului – sarcinile, \ndatoririle [i responsabilit`]ilecerute de postul respectiv

specificarea postului – cerin]ele privind preg`tirea, experien]a,tr`s`turile de personalitate, aptitudinile fizice [i speciale necesareocup`rii postului respectiv

proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]iicu alte posturi din cadrul organiza]iei

Rezultatele analizei postului

conduc la:


tru a îndeplini sarcinile aferente postului; f) contextul postului (condi]iile fizice,programul de munc`, mediul social [i organiza]ional); g) cerin]ele de personal(cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post, nivelul de educa]ie, preg`tire [i experien]`,aptitudinile, dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). Acest proces este necesarpentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare în condi]ii de echitate [i, înplus, serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal, evalu`rii performan]elor, sta-bilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4.3.dup` Dessler, 2003, p. 61).

Figura 4.3. Contextul analizei posturilor

Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler,Huber, 1993, pp. 153-154):

– îi ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor – titulari ai posturilor –s` cunoasc` în aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului;

– serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi;– determin` importan]a factorului timp în activit`]ile postului;– identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`;– conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;– conduce la determinarea valorii financiare a postului;– serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor;– identific` redundan]ele legate de munc`; – serve[te în mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare.Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii muncii,

studiul metodelor de munc` în vederea aplic`rii normelor ergonometriei, stabilireastandardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal(recrutarea, selec]ia, evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea profesio-nal`).

Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supraînc`rcate [ialtele nu. Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului.

Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la întreb`rile: ce, de ce, când, în ce condi]ii, cuce, cum etc. sau, mai concret:


Recrutarea [i selec]ia

Evaluarea performan]elor

Evaluarea postului[i salarizarea

Analiza postului

Descrierea [i specificarea postului

Perfec]ionare/Training


– Care sunt activit`]ile care trebuie executate în decursul unei zile de lucru? – Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul?– Munca se desf`[oar` în condi]ii de stres sau nu?– Ce responsabilit`]i implic` postul? Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care

ar putea ocupa postul respectiv.

Etapele analizei postului: – definirea obiectivelor analizei– alegerea metodelor de lucru– identificarea postului– strângerea informa]iilor– descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul s`u– stabilirea responsabilit`]ilor– descrierea postului– elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului.

Chestionar pentru analiza postului (exemplu)1. Generalit`]i– Care este numele postului pe care îl ocupa]i?– Cui îi sunte]i subordonat?– Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate? – Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i?– Cine v` sunt subordona]ii?– Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`?2. Obiective – Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`?– Cum se reg`se[te obiectivul respectiv în obiectivul general al organiza]iei?3. Sarcini– Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de îndeplinit [i care este ordinea lor?– Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor?– Care sunt îndatoririle zilnice, periodice [i ocazionale?– Cine v` transmite sarcinile?– Cînd, cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile?– Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informa]iile pe care

le produce]i?– Care sunt duratele în care realiza]i sarcinile?4. Mijloace [i condi]ii– Enumera]i aparatele, dispozitivele, ma[inile, echipamentele [i instrumentele pe

care le folosi]i.– Ar`ta]i în ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus.– Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul.– În ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`?– Care sunt solicit`rile fizice, psihice [i intelectuale pe care le cere postul?



– Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`, de resurse [i de munca subor-dona]ilor dumneavoastr`?

– Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama?5. Contacte– Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i în leg`tur` în procesul

muncii?– Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de aces-

tea?– Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte? – Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de aces-

tea?– Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate?6. Evaluare [i efecte– Cine, când [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`?– Cu cine v` consulta]i atunci când ave]i o problem` cu caracter de noutate?– Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i?– Cine este autorizat s` v` îndrume munca?– Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat?– Care sunt limitele impuse în ceea ce prive[te luarea deciziei?7. Cerin]e– Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dum-

neavoastr`?– Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului? – Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i?

4.3.3. Metode de analiz` a posturilor

Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoe-valuarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz` a postului, chestionare spe-cializate, analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinz`toare,analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode; una singur` poate duce laconcluzii par]iale sau chiar eronate. Cea mai frecvent` combina]ie de metode deanaliz` este binomul observa]ie-interviu.

Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`, dac` este rea-lizat` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor, nu exist` re]ete unice de analiz` aposturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu înaintearestructur`rii firmei, dar [i atunci când, de[i firma are asigurat segmentul de pia]`pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora estenesatisf`c`toare. Analiza posturilor pune în eviden]` aspectele critice pentru orga-niza]ie [i cauzele care conduc la neîndeplinirea sarcinilor la termenele stabilite.

Metodele folosite în analiza posturilor sunt prezentate în Tabelul 4.2. (adaptaredup` Mathis, 1997, p. 62).



Tabelul 4.2.


Analiza documentelor,inclusiv a organi-gramei [i a regula-mentului de organi-zare [i func]ionare –ROF Observarea

Autoevaluarea saujurnalul

Interviul individual

Interviul colectiv

Chestionarul de ana-liz`/evaluare a postu-lui

Chestionare specializate

Analiza incidentelorcritice

Procedee grafice

Anali[tii, al]i speciali[ti,reprezentan]i ai departamen-tului de resurse umane,[eful compartimentului încare este încadrat postul

Anali[tii [i titularul postului

Titularul postului

Analistul postului [i salariatul

Anali[tii [i salaria]ii

Analistul postului [i salariatul

Anali[tii, economi[ti, spe-ciali[ti în ergonomie, psi-hologie, managerul compar-timentului [i angajatul

Anali[tii, lideri ai sindicatelor,manageri, speciali[ti în me-dicina muncii [.a.

Anali[tii [i managerii

Documentele se refer` la intr`rile [i laie[irile de materiale, echipamente, ser-vicii, resurse financiare, productivitate [.a.Metoda presupune arhivarea tuturor do-cumentelor referitoare la postul analizat.

Cu sau f`r` avizarea salariatului esteobservat` activitatea acestuia la intervalesemnificative de timp.

Angajatului i se cere un raport scrisprivind caracteristicile postului, f`r` a i seimpune un standard; metoda reprezint` [imijlocul pentru evaluarea persoanei careocup` postul respectiv, dar aplicarea ei înmod unilateral poate conduce lainforma]ii eronate datorit` supraevalu`rii.

Se desf`[oar` în absen]a [efului direct;este structurat pe aspectele legate deactivit`]ile caracteristice, conexiuni,mijloace, resurse, surse de disconfort.

Se desf`[oar` în absen]a [efului direct.Poate fi dublat de interviul luat înprezen]a [efului direct; sunt reluateaspectele de la interviul individual, pentruobiectivarea datelor.

Chestionarul este structurat pe aspecteprivind: obiectivele, sarcinile,competen]ele [i responsabilit`]ile postu-lui, precum [i pe specificitatea acestuia.

Se urm`re[te clarificarea unor aspectecaracteristice postului sau domeniului deactivitate.

Metoda presupune o eviden]` clar` atuturor activit`]ilor desf`[urate în unitateaîn care se afl` postul; se pun în eviden]`situa]iile care conduc la stagn`ri, erori,accidente de munc` [.a.

Activit`]ile sunt reprezentate grafic însimultaneitatea sau în succesiunea lor;metoda permite identificarea secven]elorcare împiedic` desf`[urarea cursiv` amuncii. Metoda se utilizeaz` în specialpentru activit`]i tehnice, dar [i pentrualtele, predominant practice.

METODA PERSOANELE IMPLICATE

COMENTARII


1. Analiza documentelorEste vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste

informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize.2. ObservareaPrin observare sunt puse în eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post în

dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii carecondi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i surselede disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum[i cauzele care induc st`ri confuze etc. În urma fiec`rei sesiuni de observare seîntocme[te un raport care se pune în leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe.

Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se inter-fera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, obser-varea este înregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica în cazul posturilor noi [inici în cazul în care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`.Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul în care ocu-pantul postului î[i desf`[oar` activitatea – aspect pur subiectiv [i personal – [i nuactivit`]ile în sine.

Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activi-t`]ile postului, surprinzând aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. În plus,metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`.

Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor[i manualelor pe care însu[i lucr`torul le utilizeaz`.

Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53): – necesit` mult timp;– este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive;– este posibil` interferen]a analist – lucr`tor, fapt care poate denatura procesul;– apare stresul lucr`torului;– poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post;– nu poate pune în eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativi-

tate pentru care lucr`torul poate opta.3. Interviul Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza pos-

turilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` în timp îndelungat (posturi de dis-pecer, de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat`(posturi de instalator în locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV,de exemplu).

Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizisau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar aces-ta cere mai mult timp decât interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` infor-ma]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute sunt maiobiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul degrup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[terela conflicte intergrup.



Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul, urm`rindu-seaflarea r`spunsurilor la întreb`rile:

– Ce se face concret zilnic, s`pt`mânal [i lunar?– Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare?– Cu ce instrumente, echipamente [i ma[ini se lucreaz`? – Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare?– Care sunt responsabilit`]ile?– Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii?– Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului?– Ce exigen]e fizice, psihice, intelectuale [i formative cer activit`]ile postului?– Ce experien]` profesional` cere postul?– Care sunt riscurile [i constrângerile postului?– Exist` aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevan]` pentru dum-

neavoastr`? Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapid` [i conduce

la informa]ii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consider` c` interviul este [iprilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii în plus despre nevoia [i importan]apostului, dar [i despre oportunit`]ile de promovare. Analiza poate duce la concluziac` postul a fost proiectat gre[it, c` unele sarcini nu sunt înl`n]uite logic cu altelesau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. Ca [i \n cazul observ`rii pos-tului, din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibi-litate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile co-respunz`toare acestuia. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluareaperforman]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i sco-puri), dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. Totu[i, dac` analizapostului vizeaz` [i conformitatea post – individ, acest aspect va fi adus la cuno[tin]`salariatului.

Interviul individual are avantajul c`, fiind condus de anali[ti, pune în eviden]`aspecte care nu au fost înregistrate în documente, care au sc`pat observatorului saucare au fost prezentate denaturat în urma evalu`rii. Analistul trebuie s`-l asigure pesalariat c` scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat`, nu se refer` laverificarea activit`]ii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea [i la siguran]a muncii.

Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este oproblem` dificil` [i important`, cu atât mai mult cu cât acestea sunt aplica]ii diferitepentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat desubiectivismul [i de reticen]a salariatului, care percepe c` ac]iunea poate duce lapierderea locului de munc`.

4. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor.Foarte concis, chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului, asigurând maimult` acurate]e datelor. Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]iidespre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare; informa]iile primite de anali[tiîn urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia inter-viurilor.



Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile completeprivind condi]iile locului de munc`, pentru a permite ameliorarea acestora [i pentruasigurarea securit`]ii muncii. În Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezenta]i,ca exemplu, posibilii factori de evaluare (A – H) [i criteriile cantitative [i calitativecare descriu condi]iile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` având 5niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 celmai defavorabil.

Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia, realizând o impor-tant` economie de timp în raport cu interviurile. Alte avantaje ale utiliz`rii ches-tionarelor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii[i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute, în sistem centralizat, cu programe adec-vate. În plus, dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare, chestionarul poate fi dis-tribuit tuturor titularilor lor, ob]inânu-se mai multe informa]ii, inclusiv prin com-pararea r`spunsurilor ob]inute. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpulîndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite.

Tabelul 4.3.


FACTORI CRITERII

Denumire Nr. Denumire

Concep]ia locului de munc` În`l]ime – Distan]`

Intr`ri - Ie[iri

Aglomerare – Accesibilitate

Comenzi – Semnale

Factorul de securitate A Securitatea muncii

Factori Ambian]` fizic` B Ambian]` termic`

ergonomici Ambian]` sonor`

Iluminat artificial

Vibra]ii

Igiena atmosferic`

Aspectul postului

Sarcin` fizic` C Pozi]ie principal`

Pozi]ie defavorabil`

Efort de munc`

Pozi]ie de munc`

Efort de manipulare

Pozi]ie în timpul manipul`rii

Sarcin` nervoas` D Opera]iuni mentale

Nivel de aten]ie

Factori Autonomie E Individual`

psihologici De grup

[i Rela]ii de munc` F Independente de munc`

sociologici Dependendente de munc`

Repetitivitate G Ciclic`

Con]inutul muncii H Poten]ial

Responsabilitate

Interes fa]` de munc`


Chestionarele structurate au la baz` liste de întreb`ri care se refer` la sarcini,atribu]ii, timpi, conduit`, responsabilit`]i etc. Sunt cerute, de asemenea, date desprefrecven]a activit`]ilor, gradul lor de dificultate, importan]a muncii respective, desprerela]ii [i comunicare, constrângeri [i altele.

În opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprindecapitolele:

a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despresarcinile care trebuie efectuate);

b) procese mentale (gândirea, planificarea [i implicarea);c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`);d) rela]ii de munc` (cu superiorii, colegii [i subordona]ii);e) contextul muncii (mediul fizic [i social).5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate în con]inut, variate [i dificil de urm`rit

de c`tre un observator, salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor, în scris,inserând date, timpi [i aspecte caracteristice.

6. Metoda incidentelor criticeAceast` metod` const` în studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre

fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturb`ri, abateri, erori, amâ-n`ri de activit`]i, percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor – fenomene care auîmpiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i în condi]iile stabilite ini]ial.

Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele, circumstan]ele [i ac]iunile lucr`-torului aflat în situa]ia respectiv` [i, nu în ultimul rând, consecin]ele evenimentuluideosebit.

Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care însu[i pos-tul le-a generat.

7. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor în raport cu variabilatimp. Un exemplu simplu de grafic om – ma[in` este cel al unui muncitor caredeserve[te trei aparate identice – A 1, A 2 [i A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 estetimpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2[.a.m.d. Pe scara timpului apare, prin însumare, durata total` de lucru activ [i dura-ta total` de transfer TN.

Utilizånd aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de mate-riale [i cele informa]ionale.

8. Analiza func]ional`. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atribuitepostului. Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` încât s` r`spund` la întreb`rile:Cine execut`? Ce ac]iune îndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te?Dup` ce reglement`ri se lucreaz`?

Dup` ce sarcinile, responsabilit`]ile, conexiunile [i contextul sunt identificate,analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeniile:

– date – angajatul se raporteaz` la date, informa]ii [i fapte; – oameni –interac]iunea angajatului cu colegii, superiorii [i clien]ii; – lucruri – interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele.




Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul în care cele treidomenii sunt prezente în activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [iprocentajele ofer` o descriere global` a postului.

4.3.4. Descrierea postului

Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate în urma analizeipostului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. Aceasta const` înidentificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i în specificarea postului – cerin]eleprivind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile (preg`tireageneral`, preg`tirea de specialitate, abilit`]ile fizice [i deprinderile intelectuale,experien]a de munc`, nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale, capacitateade a lucra în condi]ii de stres, atitudinea fa]` de risc, capacitatea de a lucra în echip`etc.).

Descrierea postului cuprinde: – identificarea postului;– definirea sumar`;– sarcinile de efectuat;– cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri;– observa]ii generale.Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii pos-

tului în organigrama organiza]iei: numele postului, loca]ia, numele analistului carea redactat documentul [i data redact`rii acestuia. Denumirea postului nu trebuie s`fie prea general`, ea va reflecta cât mai exact con]inutul muncii respective.

Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei în anun]urile ocazionate derecrutare (obiectivul general, principalele func]ii [i natura lor, precum [i sarcinileprincipale).

Figura 4.4. Activit`]i paralele


Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse îndefinirea sumar`. În aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinileprincipale [i secundare în ordinea în care acestea apar, precum [i sarcinile oca-zionale [i specifice. Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` laîndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate în parte. În aceast`parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 70) cuîn]eles clar. De exemplu, pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica, a dez-volta, a coordona, a men]ine etc.

Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. Sec]iunea prevedecuno[tin]ele tehnice, metodele, programele de calcul, abilit`]ile etc. [i studiile pecare ocupantul postului trebuie s` le aib`.

Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torulcare urmeaz` s` ocupe acel post la buna în]elegere a muncii în contextul în careaceasta este prev`zut` s` se desf`[oare.

Un exemplu de document numit „Descrierea postului“ este prezentat mai jos.

Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului în care salariatul î[i va asumaresponsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creativitate.

Sintetic, descrierea postului este compus` din:a) identificarea postului – stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia, precum [i precizarea

atribu]iilor;b) specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia, experien]a, tr`s`turile de personalitate,

calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.

Descrierea postului se reg`se[te în „fisa postului“ (job description). Acest docu-ment se refer` la post [i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat deanali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului.

Dup` Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint` portretulangajatului ideal pentru acel post.

Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`, în func]ie de schimb`rilecare au loc în cadrul organiza]iei.


DESCRIEREA POSTULUI

Departamentul Serviciul

Denumirea postului Pozi]ia în organigram`

Subordonat fa]` de …………………………………………………………………………………………

Subordonat direct fa]` de ………………………………………………………… c`ruia îi raporteaz`

Obiectivul general al postului ………………………………………………….……………………………

Principalele activit`]i …………………………………………………………………….…………………

Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i externe etc.)………………

Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc.) ……..………………

Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.) …………………………………………………

Calific`ri necesare ocup`rii postului …………………………………………………..…………………


Fi[a postului este documentul care descrie în termeni cantitativi [i calitativiatribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele[.a. Datorit` faptului c` postului îi corespund anumite caracteristici func]ionale, per-soanei care îl ocup` îi revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Astfel, salaria]ii auanumite „func]ii“ adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de res-ponsabilit`]ile aferente. V`zute prin ochiul salaria]ilor, posturile reprezint` ele înse-le jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`, statutul în cadrul organiza]iei,premisele pentru asigurarea câ[tigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi con-fer` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale, mijlocul de informare [i afir-mare, motiva]ia pentru perfec]ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional [isocial.

Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi, activit`]i [i termenenedefinite. Fi[a postului are, pe lâng` aspectele formale, rolul de a stimula creativi-tatea salariatului, de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale[i material-financiare la care aspir`. Dac` fi[a postului este judicios întocmit` seevit` fluctua]ia de personal [i absenteismul.

Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea per-sonalului.

Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]ialepentru pozi]ia respectiv`. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini [icerin]e sunt identificate, iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inuteprintr-o analiz` a postului.

Fi[a postului cuprinde: 1. Data întocmirii2. Denumirea postului, loca]ia [i departamentul din care face parte, numele [i

func]ia titularului3. Codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii4. Numele superiorului direct5. Obiectivele postului6. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe ori-

zontal` (colaboratori)7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respec-

tiv8. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile, precum [i descrierea sarcinilor, pre-

cizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere.Indica]ii privind autonomia postului

9. Condi]iile de munc` [i programul de lucru10. Mediul social. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de

rela]ii interpersonale necesar pentru îndeplinirea activit`]ilor specifice postului11. Modul de evaluare [i recompensare12. Specificarea postului: studii, experien]` profesional`, cuno[tin]e, abilit`]i etc.Fi[a postului trebuie actualizat` periodic, datorit` diferitelor schimb`ri care

intervin în procesul muncii.



Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos.

Prezent`m, în continuare, ca exemplu, fi[a postului de inspector [colar general(sursa: http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf )

...........................................................................................................................................................................FI{A POSTULUI ISGFI{A POSTULUI NR.. ……………Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i TineretuluiInspectoratul {colar al Jude]ului ………………../Municipiului Bucure[tiDenumirea postului – Inspector [colar generalGrad profesional al ocupa]iei postului – inspector [colar general Nivelul postului – proiectare [i execu]ieCerin]e.– studii– studii specifice postului– grade didactice– vechime– Punctajul postului: a) minim b) maxim c) mediuSTANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIATCantitatea (num`rul de activit`]i realizate, num`rul de documente elaborate [i

de dosare solu]ionate)


FI{A POSTULUIDenumirea postului Sarcini [i îndatoriri Subordonat fa]` de Direct subordonat fa]` deSuperior fa]` de Programul de lucruCondi]ii fizicde stres psihicNivelul de autoritateLimitele autonomieiMijloace materiale folositeBonifica]ii salariale [i alte stimulentePenaliz`ri ………………………… în cazurile în care ……………………………Oportunit`]i ierarhic` ……… salarial`……… altele…………de promovareObserva]iiProfilul candidatului idealSex Calit`]i fiziceVârst` Abilit`]i tehniceEduca]ie general` Abilit`]i intelectualeFormare profesional` Dexterit`]iTr`s`turi de personalitate Experien]` în domeniuLimbi str`ine cunoscute Alte cerin]e


Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratului.Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartiz`rii re-surselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Organizarea acti-vit`]ilor inspectoratului. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului.Asigurarea climatului de munc` eficient în inspectorat. Asigurarea resurselor umanenecesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Verificarea activit`]ii inspectorilorgenerali adjunc]i, inspectorilor, a întregului personal din subordine [i a directorilorunit`]ilor de înv`]`mânt. Elaborarea materialelor de sintez`. Reprezentarea în rela]iipublice. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Asigurarea dezvol-t`rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din subor-dine. Prezint` Direc]iei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]ieiGenerale pentru Evaluare, Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pebaza standardelor [i criteriilor de performan]`, obiectivelor, strategiilor de adaptarea politicilor educa]ionale, listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`, programelor, respon-sabilit`]ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului, metodelor [i proce-durilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite, programelor de pilotare aproiectelor, modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor, metodelor/varian-telor de monitorizare a activit`]ilor, modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i deluare a deciziilor în vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit`]ilor[i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. Informarea perio-dic` a Directiei Generale pentru Înv`]`mânt Preuniversitar [i Direc]iei Generalepentru Evaluare, Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului înregistratîn aplicarea practic` a planului managerial [i în îndeplinirea obiectivelor, asupraapari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` în vederealu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii.

Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor)Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Stabilirea metodelor [i proce-

durilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de moni-torizare [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan mana-gerial al inspectoratului. Întocmirea listei de priorit`]i. Stabilirea necesarului deresurse financiare, materiale [i umane. Propuneri privind bugetul, în baza unei ana-lize riguroase. Alocarea resurselor financiare, materiale [i umane. Repartizarea sar-cinilor [i responsabilit`]ilor. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repar-tizate; monitorizarea îndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale.Verificarea îndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate. Delegarea autorit`]ii.Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea crea-tivit`]ii. Promovarea lucrului în echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Mo-nitorizarea progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. Asigurarea corectitudinii [i trans-paren]ei în activitate. Verificarea îndeplinirii, potrivit graficului, a planului de îndru-mare [i control. Redactarea materialelor de sintez`, pe baza analizei informa]iei. Ra-portarea semestrial`/anual` [i ori de câte ori este solicitat`. Transmiterea propuneri-lor [i m`surilor de îmbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. Dezvoltarea[i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali, cu autorit`]ile, cu organiza]ii nongu-



vernamentale [i institu]ii de specialitate. Consilierea personalului [i consultareaangaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de înv`]`mânt. Analiza necesit`]ilor depreg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la forma dedezvoltare profesional`.

Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) – respectarea termenelor.Costurile – reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie

[i materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile.Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea ra]ional`

a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programului ma-nagerial aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; baz`de date computerizat`.

Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor, expe-rien]ei, competen]ei profesionale, capacit`]ii de analiz`, sintez`, de planificare, deorganizare [i coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare [i negociere,respectul, corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spi-ritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor, obiectivitatea, promptitudinea, discern`-mântul [i responsabilitatea, eliminarea birocra]iei excesive, transparen]a în luareadeciziilor privind activitatea inspectoratului.

Capacitatea de lucru în condi]ii de stres, mobilitate, seriozitate, preg`tirea con-tinu`, colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [iservicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului.

DESCRIEREA POSTULUI 1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de

lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`; titular în înv`]`mânt,cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime în înv`]`mântul preuniversitar de celpu]in 8 ani; calificativul „foarte bine“, în ultimii cinci ani [i recomandarea Con-siliului [colar/consultativ; s` aib` vârsta cu 4 ani mai mic` decât vârsta maxim` depensie pentru munca depus` [i limit` de vârst`; parcurgerea tuturor etapelor de dez-voltare profesional` în înv`]`mântul preuniversitar [i experien]` managerial` (deconducere, de îndrumare [i control); perfec]ion`ri periodice necesare men]ineriicompeten]ei (minim 120 ore – maxim 2 ani); cuno[tin]e operare PC; o limb` decircula]ie interna]ional`.

2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a înînv`]`mânt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an; perioada necesar`ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile.

3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea înv`]`mântului pre-universitar sub toate aspectele; cunoa[terea R.O.D.I.S. [i M.A.R.O.D.I.S.; cunoa[terea[i aplicarea legilor, hot`rârilor de guvern, ordonan]elor de urgen]` ale Guvernului,metodologiilor, regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de manage-ment educa]ional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerial`[i dezvoltare institu]ional`. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor; consultan]` despecialitate; informarea, monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul inspec-toratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de înv`]`mânt, în vederea asigur`rii calit`]ii



managementului educa]ional; organizarea, controlul-verificarea, evaluarea [i luareadeciziilor; experien]a practic` corespunz`toare.

4. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea,managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informal`; responsa-bilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate, corecti-tudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative; responsabilitatea solu]ion`riist`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. Responsabilitateapropunerilor decizionale.

5. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [iTineretului, compartimentele inspectoratului [colar, membrii inspectoratului, unit`-]ile conexe, conducerile unit`]ilor de înv`]`mânt, comunitatea local`, sindicatele, or-ganiza]iile guvernamentale, organiza]iile non-guvernamentale etc.

4.3.5. Evaluarea postului

Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. Pentru a stabili sala-riul ce corespunde postului respectiv, trebuie s` fie cunoscute cât mai multe infor-ma]ii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Evaluareapostului const` în determinarea complexit`]ii acestuia, comparativ cu alte posturi.

Evaluarea postului presupune determinarea cât mai obiectiv` a ponderii pe careo are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierar-hie a posturilor numit` „grila posturilor“.

Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea pos-tului. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului, în scopul asigur`riiechit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare.

Dup` Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni:– compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare;– m`surarea performan]elor individuale;– reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`;– stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare;– selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale. Evaluarea posturilor – care decurge din analiza acestuia – trebuie s` parcurg`

dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specifici-tatea muncii [i dificultatea muncii, gradul de creativitate [i de autonomie etc.) [ideterminarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. Suma cota]iilor factorilor carac-teristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului în ierarhia organiza]iei.

Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat înTabelul 4.4. (adaptare dup` Carmen Novac, 2003, pp. 49-50).

Fa]` de postul cu înc`rcare maxim` posibil`, postul evaluat reprezint` 66%.Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe bazaanalizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`.

Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz` posturile în func]ie desarcini, cuno[tin]e, abilit`]i [i deprinderi, dar [i de factori precum: dificultatea, com-



plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Aceste informa]ii ajut` la stabilireasimilarit`]ii dintre posturi. Dup` ce similaritatea este determinat`, categoriile (saunivelurile de clasificare) pot fi stabilite.

Tabelul 4.4.

4.4. Evolu]ia postului

Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vorevolua cantitativ [i calitativ în decursul timpului.

De obicei, durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi, timpde cinci zile pe s`pt`mân`, adic` 40 de ore în total. Exist` tendin]a ca, în uneledomenii de activitate, s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zilelucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul înregistrat înzilele de vineri. M`sura are avantaje, dar este dificil de estimat dac` pe toat` dura-ta celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Pentru multe persoaneoboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei.


Factori Punctaj Subfactori Puncte alocate pe Pondereamaxim grade de subfac-[i complexitate torului \npondere totalul

postului %

I II III IVAptitudini (abilit`]i) 260 1. Cuno[tin]e 35 70 105 140 70:660x

26% 100%≈10,6

2. Experien]` 20 40 60 80 93. Ini]iativ` 10 20 30 40 6

Efort 240 4. Fizic 20 40 60 80 324% 5. Intelectual 40 80 120 160 18,1

Respon- 360 6. Pentru politica firmei 20 40 60 80 6sabilitate 36% 7. Pentru munca

subordona]ilor 40 80 120 160 24,38. Pentru rela]iile

cu clien]ii 20 40 60 80 6 9. Pentru resursele

firmei 10 20 30 40 4 Condi]iile 140 10. Condi]ii de lucru 20 40 60 80 3 postului 14% 11. Riscuri 15 30 45 60 9 Total 1000 Suma cota]iilor pentrupunctaj posibil 100% postul evaluat este, 100%

de exemplu 660


Un concept [i o practic` modern`, dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuride activitate, este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time – flextime. Se[tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel în care trebuie s` se afle to]ilucr`torii la posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc`poate fi, deci, realizat` din intervalele alese de lucr`tor. Satisfac]ia este asigurat`,rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat, dar proiectarea posturilor [i con-trolul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal.Compania Hewlett-Packard are prev`zut, de exemplu, intervalul orar central de 8,30la 14,30, venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori între 6,30 [i 8,30. Întâlnirile delucru sunt programate totdeauna în intervalul orar central (Luis R. Gómez-Mejía et.al.,1998, p. 74).

Principalele c`i de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate în Tabelul4.5. (dup` Peretti, 2001, p. 250).

Postul î[i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot maiaccentuate a tehnicii de calcul în toate domeniile de activitate.

Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` în vedere toate aceste transform`ri,urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut.

Tabelul 4.5.


Variante deflexibilizare

Timp de lucrupar]ial (part-time)

Modularizareatimpului anual delucru

Segmentareatimpului de lucruzilnic

S`pt`mâna delucru condensat`

Orar variabil

Munc` la domici-liu

Regim flexibil alconcediilor

Externalizareaproduc]iei

Avantaje

Prelungirea vie]ii echipamentelorPolivalen]` complementar` a salaria]ilor

Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentruatingerea obiectivelor asumate

Cre[terea randamentuluiCre[terea aportului de polivalen]`

Mai buna folosire a echipamentelorSc`derea absenteismului

Cre[terea randamentuluiClimat agreabil de munc`

Reducerea constrângerilor legate de timp

Echilibrarea sarcinilor de produc]ie

Sc`derea costurilor cu mâna de lucru

Costuri

Gestionare mai dificil`Cereri salariale mai mari

Dificult`]i de organizareSc`derea duratei anuale delucru

Cre[terea efectivelor

Cre[terea costurilor de inte-grareCre[terea oboselii c`tresfâr[itul programului de lucru

Coordonare dificil`

Coordonare dificil`

Costuri mai ridicate decâtpentru concedii regulate

Cre[terea [omajului,pierderea unor competen]e,cre[terea termenelor delivrare a produselor [i difi-cult`]i de coordonare


Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti, 2001, p. 56):a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 [i 10 ani;b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce

la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor, dac` se iau în calcul factori pre-cum nivelul produc]iei, cota de pia]`, schimb`rile tehnologice etc.);

c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` anivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu normele sta-bilite).

Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipateale tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calific`ri [i posturi.

4.5. Reproiectarea posturilor

Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac`rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare în ceea ce prive[te pro-ductivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore.

Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci când obiectivele organiza]ieise modific`, precum [i în cazul în care se hot`r`[te retehnologizarea.

Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele: a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea

de sarcini suplimentare în defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iunepe orizontal`);

b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului;c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare în rela]iile cu pos-

turile cu care se învecineaz` pe vertical`; d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor;e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor;f) diversificarea sau restrângerea aplica]iilor specifice;g) modificarea identific`rii postului;h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a.Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansam-

blu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate în considerare atât nevoile orga-niza]iei cât [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat.

Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` în valoare talentul, califi-carea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turiumane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` asalaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.



4.6. Anexe

4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor

(conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire asalariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`func]ii de demnitate public`).


Criterii

1. Preg`tirea profesional`impus` ocupantului postului

2. Experien]a necesar` exe-cut`rii opera]iunilor specificepostului

3. Dificultatea opera]iunilorspecifice postului

4. Responsabilitatea impli-cat` de post

5. Sfera de rela]ii (de a intraîn rela]ii, de a r`spunde)

Con]inut

1.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor absolvite,potrivit prevederilor legale):1.1.1. [coal` general`1.1.2. medie – liceal`1.1.3. medie – postliceal`1.1.4. superioar` de scurt` durat`1.1.5. superioar` de lung` durat`1.2. Preg`tire de specialitate:1.2.1. calificare tehnic`, economic` sau de alt` specialitate,necesar` postului (medie, superioar`)1.2.2. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice, necesare men]ineriipe post

2.1. Experien]a în munc`2.2. Experien]a în specialitatea cerut` de post2.3. Perioada necesar` ini]ierii în vederea execut`rii opera]iunilorspecifice postului

3.1. Complexitatea postului, în sensul diversit`]ii opera]iunilor deefectuat3.2. Gradul de autonomie în ac]iune3.3. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor speci-fice postului3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute

4.1. Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe,proiecte4.2. Responsabilitatea preg`tirii, lu`rii unor decizii, p`strareaconfiden]ialit`]ii

5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne aleinstitu]iei publice5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]ieipublice5.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor ser-viciilor oferite de institu]ia public`


4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]`

(conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire asalariilor de baz` în sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup`func]ii de demnitate public`).

a) Cantitatea Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate în unit`]i de m`sur` specifice

opera]iunilor sau activit`]ilor executate într-un anumit post. De exemplu:– Num`rul de dosare solu]ionate;– Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns.b) CalitateaSe m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate în

lucr`rile specifice postului. De exemplu: – Num`rul de corec]ii operate de [eful direct;– Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite;– Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic

sau prin sondaj).c) CosturileSe m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint`

interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate. De exemplu:– Num`rul de convorbiri telefonice, num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip

Internet;– Num`rul de deplas`ri.d) TimpulSe m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru

care nu se pot stabili norme de timp.e) Utilizarea resurselorSe apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dis-

pozi]ia postului (echipamente, programe de calculator etc.).f) Modul de realizareSe apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra în efortul colectiv depus de

echipa din care face parte, modul în care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin]ele[i experien]a pe care le de]ine etc.


1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru)Localizare: România, în zilele noastreCompania:




Compania este înfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` în domeniul distribu]ieibunurilor de larg consum.

Acum î[i creeaz` o divizie de vânzare cu am`nuntul, pe care a numit-o ,,Pestedrum“ [i care î[i propune înfiin]area unui set de chio[curi-standard. În afara unit`]iiprincipale a chio[cului, în care urmeaz` s` fie vîndute toate m`rcile prestigioase de]ig`ri, b`uturi r`coritoare, b`uturi alcoolice, ciocolat`, produse de panifica]ie [ilapte UHT existente pe pia]a româneasc`, firma ofer` acces gratuit la dou` WC-uriecologice.

Climat competitiv:Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a româneasc`. De-a lungul celor

8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fost exce-lente.

Descrierea contextului prezent al organiza]iei:,,Peste drum“ este conceput` s` func]ioneze independent, aflându-se în prezent

în etapa recrut`rii masive de personal. Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente, strategia general` a companiei

este s` ofere permanent produse de înalt` calitate, accesibile tuturor segmentelor deconsumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara târziu acas`, pân` la [colarulcare î[i cump`r` gustarea de pe drum. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie, pro-dusele fiind mai ieftine decît la concuren]a micilor chio[cari, astfel încât este exclus`posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicitate.

Alte informa]ii:Patronul este tân`r. El vede în utilizarea contractorilor externi o manier` foarte

eficient` de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui s` însemne departa-mentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi.

Sediul firmei este în Bucure[ti, dar afacerea a început în dou` dintre cele maimari ora[e din provincie [i se va extinde treptat, într-un ritm mediu de 6 ora[e anual.

Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie alfirmei-mam`, fiind, practic, înc` un client al acesteia. Avantajul este c` ,,Pestedrum“ nu trebuie s` î[i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu per-sonalul care asigur` aprovizionarea.

Tema:În urma unei licita]ii, dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` reco-

mande structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`. Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de mar-

keting în care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia.2. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori. Fi[a postului descrie ……………….. [i ………………. atribu]iile salariatului,

condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a. 3. Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`.Ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit

grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de………………………………… .


4. Definirea posturilor are caracter: a) aleatorb) dinamicc) interactivd) iterative) limitatCare dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte?5. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte.Descrierea posturilor are ca scop stabilirea:a) obiectivelorb) sarcinilorc) timpilor de lucru pe activit`]i specificed) competen]elorc) responsabilit`]ilor6. Înlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma core-

spunz`toare (dou` cuvinte). Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale

[i func]ionale ale posturilor se nume[te ..………….. .7. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze?Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete, anticipate sau

neanticipate a se produce în perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului suntdefinite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate aces-tuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul`, concrete, bine definite în spa]iu [i în timp;de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat`îndelungat` de timp.

8. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz`……………………. salaria]ilor de a gira pentru calitatea, cantitatea [i termenele lacare activit`]ile corespunz`toare postului vor fi îndeplinite.

Înlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare.9. La proiectarea posturilor, trebuie s` fie luate în considerare [i variabilele

mediului exterior organiza]iei:a) politica de dezvoltare a organiza]ieib) cererea, respectiv oferta pie]ei munciic) indicatorii motiv`riid) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibilee) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` în domeniul de activitate al organi-

za]iei.Care dintre variantele enumerate sunt corecte?10. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare.Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respec-

tivele posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim, în vederea ob]inerii unuiprofit cât mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte.



11. Descrierea postului const` în identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [iîn specificarea postului – cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale,experien]a [i aptitudinile:

a) preg`tirea general`b) preg`tirea profesional`c) norme privind salarizaread) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectualee) experien]` de munc`f) marja de eroareg) nivelul competen]elor rela]ionaleh) capacitatea de a lucra în condi]ii de stresi) atitudinea fa]` de riscj) spiritul de echipÙnele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea?12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54)Iat` o scrisoare primit` de un specialist în domeniul resurselor umane din partea

unui prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine preg`tit în domeniul sù deactivitate:

Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. De[i poli-tica firmei nu permite aceast` procedur` decât dac` angajatul dore[te sau are trans-fer în alt` parte etc., cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[ealà unui manager, care dup` un an de zile a observat neconcordan]a între calit`]ilemele [i cele cerute de postul respectiv. Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fostf`cut` de respectivul manager în urm` cu 5 ani, atunci când când compania [i-adeschis prima filial` în ]ara noastr`, iar de atunci s-au schimbat o mul]ime delucruri în procesul de produc]ie.

Ce m` sf`tui]i s` fac în acest caz, în condi]iile în care la compania respectiv`îmi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar [i al satisfac]iilorprofesionale), îns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine?

Întreb`ri:1. Dac` a]i fi în locul specialistului în resurse umane, ce l-a]i sf`tui s` fac` pe

expeditorul scrisorii?2. În cazul în care angajatul are dreptate, iar gre[eala apar]ine managerului, cum

o poate repara?13. Fi[a postului cuprinde:a) denumireab) departamentulc) caracteristicile psihomotoare ale salariatuluid) codul, conform nomenclatorului de profesii [i meseriie) categoria de încadraref) normele privind concediul legalg) descrierea sumar` a postuluih) activit`]ile de efectuat



i) cerin]ele postuluij) contextul postuluiMen]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false.

Bibliografie

1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill BookCompany, 1989.

2. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, PearsonEducation International, New Jersey, 2003.

3. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources,Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988.

4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [iPedagogic`, Bucure[ti, 1995.

5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998.6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,

Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performan]elor [i remunerarea, Note de curs,

{coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice,Bucure[ti, 2003.

8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3e

édition, LibraireVuibert, Paris, 2001.

9. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, FifthEdition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993.

10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz,Editura Bren, Bucure[ti, 2003.



5Recrutarea [i selec]ia resurselor umane

La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele compe-ten]e:

– s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie;– s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie;– s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie;– s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare;– s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar;– s` descrie]i tipurile de teste, metodele de intervievare [i tipurile de interviuri

utilizate în procesul de selec]ie;– s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie;– s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet;– s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.

5.1. Recrutarea resurselor umane

Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane,fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`riempirice, în]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere într-o organiza]ie,pe o baz` adecvat` [i în num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedescpreg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a ficreat.

G`sirea unui mod adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pen-tru un post este un factor extrem de important atunci când o firm` are nevoie depersonal. Recrutarea implic`, a[adar, c`utarea [i atragerea unui num`r de candida]icalifica]i pentru un post, astfel încât organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potri-vit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Wayne, NoeM. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). În plus, activitatea de recrutare tre-buie s` aib` în vedere [i nevoile candida]ilor la post.

Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocu-parea unui loc într-o organiza]ie, ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra



odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` înconformitate cu prevederile legale în vigoare.

Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ineun num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Altfel spus, ea atrageîn organiza]ie resursele umane, recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pen-tru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei.

Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra,1993, pp. 189-190):

– determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei în cola-borare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor;

– contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducereanum`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i;

– mic[orarea num`rului de candida]i, care, odat` recruta]i [i selecta]i, p`r`sescorganiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp;

– dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt, mediu [ilung;

– evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurilede candida]i.

Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i fami-liariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i de lucru, cuvalorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare senum`r` Procter&Gamble [i IBM. Când aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot câ[tigamulte. Pute]i ar`ta în ce constau aceste câ[tiguri?

Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun:– determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt, mediu [i lung în func]ie de

profilul postului [i nivelul pe care îl ocup` în ierarhia organiza]ional`;– strângerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii;– realizarea materialelor necesare recrut`rii;– dezvoltarea programelor de recrutare în colaborare cu conducerea organiza]iei;– atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi cre-

ate prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare;– evaluarea eficien]ei efortului de recrutare;– îndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus în condi]iile repect`rii legalit`]ii.Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate în vede-

rea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Figura 5.1. eviden]iaz` aspectele recrut`rii dinperspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. Randall, HuberL. Vandra, 1993, p.191).

Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` în g`sirea unui mod câtmai adecvat de a încuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe careorganiza]ia îl are în vedere. De fapt, aceast` problem` se converte[te într-o problem`de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor.

Conform ultimelor studii, recrutarea [i selec]ia se plaseaz` în priorit`]ile organi-za]iei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). Într-adev`r, resursa cea


mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii s`i. Aceast` afirma]iea dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit oproblem` critic` [i de prim` importan]` în contextul globaliz`rii [i al competi]ieiactuale.

5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii

Actorii implica]i în procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare î[i asum` opartitur` foarte limpede structurat`. Departamentul de resurse umane (DRU), coor-donat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat în procesul derecrutare. DRU coordoneaz` aceast` activitate, preg`te[te recrutorii, colaboreaz` cu[efii de departamente [i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s` [tie exact ce pre-supune postul respectiv, s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c`cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]iidespre:

– cerin]ele postului respectiv;– stilul de conducere al organiza]iei respective; – condi]iile de lucru;– abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat.

Recrutarea [i selec]ia resurselor umane 189

Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii

Activit`]i conexerecrut`riiPlanificarearesurselor umaneAnaliza posturilorPreg`tirea [i dez-voltarea resurselorumane

Mediul externMediul economicCompeti]ia

RecrutareaCine?Cå]i?Unde?

Surse internePromovareTransferRota]ia posturilorReangajare

Metode interneAnun]urileOferfe]e de can-didatur`

Activit`]i de recrutare

Plaja candida]ilorcalifica]i

Selec]ie [i integrare

Surse externeAgen]ii deplasare{coliAlte companiiSindicateAsocia]ii profe-sionale

Metode externeRadioTeleviziunePreda scris`

Aspecte legale


O echip` de cercet`tori a încercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor în pri-vin]a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerându-le s` cauteun num`r de candida]i cât mai diferi]i între ei ca sex, ras`, vârst` etc. Au fost identifi-ca]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la începutul campaniei derecrutare [i la final, 8-10 s`pt`mâni mai târziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep-]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i maipu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul proce-sului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influ-en]at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe când al]ii, dincauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv.

Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plininfluen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii aufost ofensive.

Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selec-teze cu aten]ie recrutorii \ntrucåt succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute[i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993,p. 203).

Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru suc-cesul recut`rii.

Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poate o organi-za]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fiatra[i cei mai buni candida]i, bazându-se doar pe fi[a postului?

Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea uneistrategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim):

1. determinarea publicului ]int` – prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun`organiza]ia atunci când se refer` la tipul de candidat c`utat. Localizarea sa seghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (sestabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organi-za]ia dore[te s` le men]in` etc.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau per-manent`). Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina:

– limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate facerecrutare la nivel local, jude]ean, regional etc.);

– tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu, persoane cu studiisuperioare etc.);

– interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune, minorit`]i,pensionari etc.).

2. determinarea surselor de recrutare – organiza]ia are la dispozi]ie mai multesurse de recrutare a candida]ilor. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune spe-cial`.



3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spreorganiza]ie pentru c`, pe o pia]` în plin` competi]ie, organiza]ia trebuie s` decid`cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. În acest scop, ea trebuie s` aib` învedere:

– natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare, bene-ficii, mediu de lucru);

– sursele acestor informa]ii – de pild`, managerul de resurse umane care coor-doneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` câtmai realist, dar [i mai stimulativ în bro[uri, pliante sau pe site-ul propriu;

– perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare.Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s`

accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint` unelement important în atingerea scopului recrut`rii. Atunci când se hot`r`sc s` par-ticipe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candida]ii au în vedere anumi]ifactori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip demunc`, oportunit`]i de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organiza]iei [i celeale individului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).

Recrutarea unei for]e de munc` cât mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legis-lative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rândulminorit`]ilor, a candida]ilor în vârst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` încadra la capi-tolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum î[i poate canaliza eforturile o firm`pentru a recruta o for]` de munc` cât mai divers`?

Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare aresurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate în Figura 5.2.(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125).

Schema prezentat` sugereaz` c`, atunci când planificarea resurselor umaneindic` o nevoie de personal, firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Dac`aceste alternative nu sunt satisf`c`toare, va începe procesul de recrutare. Pasulurm`tor const` în identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei,care întrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) saua candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe derecrutare).

Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului derecrutare?

Procesul de recrutare nu are loc în gol. Atât mediul intern al organiza]iei cât [imediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`.

Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutaresunt:

– raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii;– condi]iile economice [i sociale;



– condi]iile legislative în vigoare;– imaginea organiza]iei.

Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare

Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea orga-niza]iei? Exemplifica]i.

Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i depoliticile [i practicile organiza]ionale. De pild`, organiza]ia poate s` aib` o politic`de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat,stimulativ [i, totodat`, de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. Potap`rea îns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.

5.1.2. Surse [i metode de recrutare

Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele maieficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint`locurile în care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele derecrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i în orga-


Mediul extern

Mediul intern

Planificarea

Alternativele la recrutare

Recrutarea

Recrutarea

Recrutarea

Recrutarea

Recrutarea

Persoane recrutate


niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atingereaobiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoilespecifice ale organiza]iei.

Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt iden-tifica]i angaja]ii actuali, capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie.Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii,anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Anun]urilereprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturidiponibile. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor carecred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at.

Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umanecare, odat` ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare [efilordepartamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ace[tia, la rândul lor, îivor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`.

Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje:– previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i

de existen]a unui post disponibil;– eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i;– este încurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei;– se salveaz` timp [i bani.Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii:– dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul, atunci trebuie s` li se explice de

ce nu au fost ale[i;– dac` se face o alegere nepotrivit`, atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea

credibilit`]ii conduc`torilor;– chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot preîntâmpina

nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i.

Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insur-montabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i preîntâmpinat? Argumenta]i r`spunsurile.

Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere într-o organi-za]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` con-ven]ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succesapelând [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. În plus,organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau peperioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor.

Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de anga-jare ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` în vedere:

– mijloacele de publicitate – alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, tele-viziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea;

– modul de construire a anun]urilor.



În construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA(Aten]ie, Interes, Dorin]`, Ac]iune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anun]ul tre-buie s` atrag` aten]ia, s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in`cuvinte-cheie de genul „provocare“, „c`l`torii“, „avansare“) [i nevoia de a ac]iona(prezen]a unor formul`ri precum „sun` azi“, „sun` pentru mai multe detalii“).

Nu trebuie uitat faptul c`, prin publicitate, se ofer` o imagine a organiza]iei.Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post.

În cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute în presa scris` româneasc`.Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul.

Companie cu capital integral str`in, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, domeniul deactivitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitateade aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experien]` în domeniulcomercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducerecategoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de comunicare. Se ofer`:salariu motivant, oportunitatea de a lucra într-un mediu occidental într-o companie modern`.Persoanele interesate vor depune CV-urile pân` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail laadresa [email protected] sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673.

Acum c`ut`m persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.

Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut`firmele s` recruteze angaja]i [i, totodat`, îi asist` pe indivizi s` localizeze un postvacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu perceptaxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrut`rii fiind suportate dec`tre stat sau acoperite din publicitate. Agen]iile private de recrutare percep îns`taxe de recrutare fie poten]ialului angajat, fie organiza]iei.

Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unuiangajator de a atrage un num`r cåt mai mare de candida]i pentru interviuri. De pild`,tårgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strånge laolalt` atåt pe candida]i cåt [ipe reprezentan]ii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angaja-torului sunt:

– oportunitatea de a întâlni un num`r cât mai mare de candida]i în cel mai scurttimp;

– costurile sc`zute (în general, ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile, destat sau de partenerii de afaceri).

Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasareaunui student/elev într-un post temporar, cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-langaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poatedesf`[ura fie în timpul anului [colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metodesunt:

– se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica;– practican]ii pot deveni recrutori în sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie;



– practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate com-paniei;

– în perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile,abilit`]ile aplican]ilor.

Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii(finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare[i plasare pentru membrii lor.

Sursele interne de recrutare îi includ pe actualii angaja]i care devin candida]i învederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]icare sunt disponibili pentru reangajare.

Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` în faptul c`:– angaja]ii pot fi mai bine califica]i;– angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei;– angaja]ii se simt mai în siguran]`;– angaja]ii î[i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei;– disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` îi motiveaz` mai mult în

munc` pe angaja]i;– este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani.Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota:– inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`;– chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea.Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din

perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea[i meritele.

Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i în situa]ia de a luacontact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar.Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionali-tatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verificaangajamentul pe temen lung al salariatului.

Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare.Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tiasunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mailoiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, în organiza]iile unde exist` fluctua]iisezoniere de personal (construc]ii, turism etc.)

Sursele externe de recrutareLa un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de

grani]ele sale, îndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cuabilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un back-ground diferit fa]` de cel existent, în scopul încuraj`rii creativit`]ii. În plus,recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales în organiza]iilecare au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. Înaceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile aunevoie, de obicei, de ambele resurse.



Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile,competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii.

Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltareaanumitor abilit`]i [i deprinderi specifice în func]ie de profilul acestora.

Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii.Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i în aceste institu]ii. Relevant` în acest sens estedezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ileîntre]in rela]ii apropiate din care câ[tig` ambele.

Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surseimportante de recrutare pentru posturi în care se cere experien]`.

{omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`,pensionarii muncesc mai bine decât tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, seimplic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei.

Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de pos-turi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cusucces în posturi care solicit` creativitatea.

Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord în privin]a faptului c`, dat`fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde deadaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele derecrutare trebuie s` se coreleze atât cu tipul de organiza]ie cât [i cu natura postuluice urmeaz` a fi ocupat. Înainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele derecrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externide mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organi-za]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.


Avantajele surselor interne de recrutare– încurajarea unei etici a promov`rii– evaluarea eficient` a abilit`]ilor– minimalizarea costurilor– motivarea în vederea atingerii unei mai

bune performan]e în munc`

Dezavantajele surselor interne de recrutare– probleme de natur` etic` cu cei care nu aufost promova]i– apari]ia luptelor interne pentru promovare

Avantajele surselor externe de recrutare – „sânge nou“ [i perspective noi– costuri mai mici în raport cu programele depreg`tire a speciali[tilor– pot furniza informa]ii privind activitatea con-curen]ei

Dezavantajele surselor externe de recrutare– poate fi selectat cineva nepotrivit cucerin]ele postului, cultura [i valorileorganiza]iei– pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]idin interior– necesit` adaptare mai lung` în timp


5.1.3. Recrutarea prin Internet

Nu putem neglija formularea unor puncte de reper în ceea ce prive[te raportareaprocesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o recon-struc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutarenu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, neconfrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spunec` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului.

Într-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima exis-ten]a a peste 35.000 de site-uri specializate în recrutare. Tot mai multe organiza]iiapeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive:

– costurile sc`zute în raport cu alte surse de recrutare;– rapiditatea – de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i în aceea[i zi în

care s-a f`cut anun]ul;– schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant atât despre organiza]ie cât [i

despre candidat, în timp real.

În România exist` peste 20 de site-uri specializate în recrutare. În toamna lui 2003, a fostorganizat primul târg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) aufost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.

Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. Deaceea, nu le vom nota decât pe cele mai evidente:

– media de vârst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` în zona sub 40de ani, b`rba]i în special. Pericolul rezid` în reducerea îndeplinirii obiectivelor orga-niza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat;

– prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi decât cele disponibile;– un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`;– violarea confiden]ialit`]ii în cazul în care nu exist` sisteme de protec]ie.Internetul ofer` organiza]iei trei c`i de recrutare:1. site-uri generale [i specializate în recrutare;2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor

vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc`[i s`-[i trimit` CV-ul;

3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`.Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utilizând recrutarea

prin Internet, în special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor spe-cializate în recrutarea de personal a crescut uimitor în ultimii ani. Trecerea în revist`a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia îns` c` majoritateaprofesioni[tilor în resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze oserie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dis-pozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi com-pletate on line.

În completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:



1. folosirea caracterelor speciale;2. folosirea tastei Tab în loc de tasta destinat` spa]iului;3. folosirea caracterelor bold sau italice.În ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CV-

uri care variaz` în func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai susr`mân valabile în toate cazurile.

Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i asurselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit în literaturade specialitate cyber-recrutor, devine, în primul rând, o persoan` responsabil` deutilizarea Internetului în procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt`parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate dinperspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnifica-tiv, în m`sura în care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` unangajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agendatrimis` prin intranet.

5.2. Procesul de selec]ie

Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i încuraja pe oameni s`caute un post într-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [iangaja pe cei mai califica]i solicitan]i.

Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentruocuparea unui post vacant într-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine sta-bilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]iila un post vacant, în condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajatpe termen scurt, mediu sau lung într-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unorcandida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui LawrenceA. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune careîncearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]eleposturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale mana-gementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor,recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procesesunt prezentate în Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234).

Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi despeciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii dinpozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil îndeosebi cu verificarea preli-minar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, rea-lizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]iepân` în etapa final`.

Procedurile de selec]ie asigur` [i îmbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const`în resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performantaduce îmbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul



procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` îmbinare între personal, post [iorganiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu,nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia.

Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993,p. 233) obiecivele selec]iei rezid` în:

– contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei în mod eficient [i eficace;– ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile;– evaluarea [i angajarea candida]ilor atât în interesul acestora cât [i al organi-

za]iei;– minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia în vigoare cu privire la

selectarea personalului;– contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei.Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnifica-

tiv asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c`procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i maiimportante decizii ale unei organiza]ii. „Dac` o firm` angajeaz` mai multe ‹merestricate›, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, osolid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate.“ (Mondy R. Wayne,Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie înt`re[te ideea


Activit`]i conexeselec]ieiPlanificarearesurselor umaneAnaliza posturilorRecrutareaEvaluarea perfor-man]elorPreg`tirea [i dezvoltarea

Mediul internStrategia organiza]ional`Cultura

Criteriile [i etapelede selec]ie

Candida]iipoten]ial califica]i

Culegerea deinforma]iilordespre candidatprinInterviuTesteCererea deangajareReferin]e

Aspecte legale

Luarea decizieide selec]ieAngajareRespingerePromovare

EvaluareValiditateConsisten]`Obiectiveleselec]ieiPerforman]a

Procesul de luarea deciziei

Figura 5.3. Conexiunile selec]iei


c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse în absen]a oamenilor com-peten]i. Mai mult, putem nota în acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente,chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz`realmente sunt oamenii.

De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; în firmele mari, existen]aunei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu în oricecondi]ii; o eroare asem`n`toare într-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argu-menta]i-v` r`spunsul.

5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia

Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia,viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [iperioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,pp. 177-179).

1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat într-o mare m`-sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii în resurse umane trebuie s` st`pâneasc`foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci când facangaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cu-noasc` condi]iile legale în vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul deselec]ie. Altfel spus, dac` în procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur`legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` înprocese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine.

2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candi-datul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra pro-cesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte proba-bil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii.

3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrâns [i de cei care facselec]ia, în sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluridiferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului.De pild`, exist` o diferen]` evident` între un post de [ef de departament într-o orga-niza]ie [i un post de recep]ioner. În primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai dedepartamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice supe-rioare. În cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU.

4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul can-dida]ilor califica]i pentru un post anume. În cazul în care exist` mai mul]i candida]icalifica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este maimic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma într-o „alegere din ce avem laîndemân`.“ Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`,mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocu-pate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.



5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ieîn care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/destat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura în mod diferit.

6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, caredureaz` de obicei între 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatuluide prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substi-tui unele faze ale sale sau îi verific` validitatea.

5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie

Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia înfunc]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, în genere, cum se desf`[oar` acest proces(Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; CherringtonD. J., 1991, p. 198).

Figura 5.4. Etapele selec]iei


Mediul extern

Mediul intern

Candida]ii recruta]i

Interviul preliminar

Analiza dosarelor [i aCV-urilor candida]ilor

Testele de selec]ie

Interviurile de angajare

Verificarea referin]elor [i a background-ului

Luarea deciziei

Examenul medical

Proasp`tul angajat

CA

ND

IDA

}II

RE

SP

IN{

I


Adesea, în activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rând situa]iiîn care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, f`r` ca aceas-ta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului.

Figura 5.5. Etapele selec]iei



De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop elimi-narea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spundunor cerin]e minime. În pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea deangajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de anga-jare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, în fine, evaluarea rezultatelorselec]iei în vederea lu`rii deciziei de angajare. {i în procesul de selec]ie factorii demediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat`recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i lainfluen]ele mediului intern [i extern.

Vom descrie în continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie.1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie începe, de regul`, cu interviul pre-

liminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe ceicare nu îndeplinesc în mod vizibil cerin]ele postului în cauz`. În acest stadiu,reprezentantul DRU pune întreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficiiorganiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadec-va]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispunde abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie.

Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic,interviul fa]` în fa]`, interviul asistat de calculator.

În anii ’80 întrebarea cea mai frecvent` adresat` în timpul unui interviu era „vorbi]i despredumneavoastr`“. Aceast` întrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.

Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei.Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. De pild`, nu se pot obser-va manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare inter-personal` a[a cum se întâmpl` în interviul fa]` în fa]`. Acesta din urm` presupuneîns` costuri mai mari, dar nesemnificative în raport cu beneficiile. O form` nou` deinterviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a orga-niza]iei. Aici sunt postate formulare cu întreb`ri la care trebuie s` r`spund` candi-da]ii. Dup` completare, ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele.

2. Analiza cererilor de candidatur`. Aceast` etap` poate preceda sau urma inter-viul preliminar. Prin intermediul s`u se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor.Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` opotrivire între cerin]ele postului vacant [i candidat. Cererea de angajare trebuie s`fie bine conceput`, s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard.Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i în func]ie de tipul pos-tului.

O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume, adres`, num`r detelefon, serviciu militar, preg`tire [i experien]` profesional`. Dac` organiza]ia nusolicit` completarea unei cereri de angajare atunci înseamn` c` se va baza pe ana-liza curriculum-ului vitae (v. Anexa).



Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate având în vedere cerin]ele fi[eipostului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rileindividului. Este de notat c`, în aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi îngreunatîntrucât unii candida]i tind s` se pun` într-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat rea-list`.

3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit oprocedur` prevalent` în evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilorcandida]ilor. În func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi condusede reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie,firme specializate în testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei.

Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candi-da]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la fap-tul de a câ[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor con-sist` în identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului în cauz`.Aceste aspecte nu pot fi decelate în interviul preliminar. Testele reprezint` mijloaceeficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin inter-viul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelulacestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]eloresen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivitenaturii sale.

Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie în ceea ce prive[teabilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci când este vorba de deter-minarea motiva]iei. Întrucât performan]a în munc` este dependent` nu doar deabilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devineimportant`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]iidevin adesea nelini[ti]i când trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz`eliminarea lor din curs`. În aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevalu-at`. De aceea, modul în care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[iprofesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are.În plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie.

Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bineproiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea.

Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate deadministrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat saumediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este ocondi]ie ce trebuie îndeplinit` atunci când se consider` c` aplican]ii pot ob]inerezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura în caretestele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de încredere ce i se poateacorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea sem-nific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfacfunc]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`.

Tipuri de teste de selec]ie. În func]ie de performan]ele avute în vedere pentruocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:



aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de interes,cuno[tin]ele profesionale etc.

Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea degândire în general, memoria, vocabularul, fluen]a verbal` [.a. Ele sunt utilizate pen-tru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e, care în condi]iileunor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare, s` îi ajute s` se poat` adap-ta repede.

Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a, coordonarea [i dexteritatea. Suntmeserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor, dexteritatea manual` sau altereac]ii motorii. De pild`, pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pânirea pro-cedurii de înot. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui testde abilit`]i psihomotorii.

Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a înda-toririlor postului pentru care candideaz`, dar [i cuno[tin]ele în diverse domenii pro-fesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelorfurnizate de analiza posturilor.

Testele de simulare cer candida]ilor s` îndeplineasc` o sarcin` reprezentativ`pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configura]ia pos-tului. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate, candida]ii nu-i pot în[elape evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. Prinsimul`ri, candidatul î[i poate eviden]ia abilit`]ile, cuno[tin]ele, experien]a profe-sional` în act. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti în pro-fesia respectiv`.

Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satis-f`cut de postul respectiv. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]iaaltui individ care realizeaz` performan]e într-un post similar celui scos la concurs.

Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane cer-tific` doar performan]ele sale legate de profesie; dar [i al]i factori precum motiva]ia,temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de per-sonalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i,flexibili [i capabili s` lucreze bine în echip`. De[i folosirea testelor de personalitateîn procesul de selec]ie este considerat` controversat` întrucât ele sunt cel mai greude evaluat [i folosit, totu[i sunt utilizate cu succes.

Centrele de testare (Assessment Centers) – tehnica centrelor de testare/evaluareare în vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe carele cer s` îndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care can-dideaz`. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folositemai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau în selec]ia intern`. Într-unastfel de centru, candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare, evaluate despeciali[ti profesioni[ti. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide în pro-cesul de selec]ie.



Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt îns`fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` neîncredere.

În Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. În Europa un num`r mare de anga-jatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmeledin Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice.

Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?

Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, în care atîtintervievatorul cît [i candidatul schimb` informa]ii. Interviurile reprezint` metodade baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. Ele sunt semni-ficative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt „supravie]uitorii“etapelor de selec]ie preliminare. În aceast` etap` se confirm` sau se infirm`predic]iile f`cute în etapele anterioare. Pân` la acest punct, candida]ii r`ma[i încurs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. Este necesar` îns` o informa]iesuplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]iarespectiv`.

Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` în procesul de selectare acandida]ilor. În planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuieavute în vedere urm`toarele aspecte:

– calendarul interviului, unde se specific` data când are loc acesta;– loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de întreruperi;– intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`, s` fie empatic, comu-

nicativ [i s` [tie s` asculte;– stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului;– existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: con-

formitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului, calit`]ile vizatede post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului,comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`.

Desf`[urarea interviuluiDup` stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s` ob]in` infor-

ma]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te, complementare celor oferite de alte instru-mente de selec]ie. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]iesuplimentar` despre candidat astfel încât decizia select`rii s` fie întemeiat`.Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie, post [i r`spunsuri laa[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. Studiile de specialitate arat` c` arfi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze în prealabil despre compa-nia unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191).

Subiectele tipice incluse în interviu sunt analizate în cele ce urmeaz`.– Experien]a profesional` a candidatului. Intervievatorul trebuie s` exploreze

cuno[tin]ele, deprinderile, abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a can-didatului.

– Realiz`rile academice. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profe-sional` semnificativ`, abordarea performan]elor [colare este foarte important`.



– Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca în echip` esteadeseori vital` într-o organiza]ie. De aceea, pe lâng` de]inerea unor abilit`]i profe-sionale, o persoan` trebuie, de cele mai multe ori, s` aib` capacitatea de a lucrafoarte bine [i cu al]ii.

– Calit`]ile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s` observecalit`]ile fizice, abilit`]ile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candi-datului. Aceste atribute sunt urm`rite în m`sura în care sunt esen]iale în satisfacereacerin]elor postului.

– Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorilecandidatului [i cultura organiza]iei. Acest lucru este foarte important întrucât, încazul unei nepotriviri, organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani.

– Obiectivele candida]ilor. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii î[i fixeaz`anumite obiective în vederea sus]inerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela dea afla ce salariu îi va pl`ti firma pentru început. Alte obiective pot fi: s` fie ascul-ta]i [i în]ele[i, s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile, s` fie trata]i corect [i respec-tuos, s` primeasc` informa]ii despre post [i companie.

Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva]io-nali, de personalitate, experien]`, cunoa[tere etc. Interviul trebuie s` se încheie într-onot` pozitiv` [i destins`.

Dup` încheierea interviului, intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potri-vi]i pentru post [i s` întocmeasc` lista de propuneri de acceptare.

Într-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat?

Tipuri de interviuriExist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate în procesul de selec]ie.

Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat.Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervieva-

torul î[i poate orienta întreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri îi d` posi-bilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan înr`spunsurile date de candidat, la întreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii potsau nu pot primi acelea[i întreb`ri. În afar` de câteva întreb`ri specificate dinainte,celelalte sunt formulate pe moment.

Interviul structurat. În cadrul acestui tip de interviu întreb`rile [i r`spunsurilepotrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. Înpractic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru ase asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fia-bilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate[i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]inecinci tipuri de întreb`ri:

– contextuale – sunt întreb`ri care-l pun pe candidat într-o situa]ie anume pen-tru a determina cum s-ar comporta într-un context similar la locul de munc`. Se pot



pune întreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem`tehnic` la care nu pute]i r`spunde, ce face]i?

– cu caracter profesional – sunt întreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ileprofesionale ale candidatului. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i în considerarepentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu.

– de simulare, care se refer` la situa]ii reale, în care solicitan]ilor li se cere s`îndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz`– s` fac` un proiect de exemplu.

– legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie în care a]if`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?).

– ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului – întreb`ri care demons-treaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]io munc` static` sau s` c`l`tori]i?).

Iat` câteva exemple de întreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor:– De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`?– De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`?– Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`?– Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil?– V̀ men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i în câmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum?– Ce face]i în timpul liber?– Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` în urm`torii cinci ani?– Care sunt punctele tari [i punctele slabe?– Ce strategie v-a]i propus pentru îndeplinirea obiectivelor dvs.?– Ce v` motiveaz` în munc`?– Caracteriza]i situa]ia economic` actual`.– De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m?– Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`?

Metode de intervievareInterviurile pot fi realizate [i aplicate în mai multe feluri. Alegerea lor [i a

metodelor de aplicare se face în func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim:interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune.

Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune întâlnirea dintre uncandidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. În tim-pul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`,reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, în faza preliminar` a procesu-lui de selec]ie.

Interviul de grup, în timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` atât întreei cât [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe datedespre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentruorganiza]ie.

Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentrua elimina presiunea candida]ilor. În cadrul acestui interviu, presiunea este creat`deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat în condi]ii de stres. În mod



inten]ionat, intervievatorul îi pune candidatului întreb`ri inconfortabile, într-un ritmalert, pentru a determina toleran]a sa la stres.

Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt:– întreb`rile neadecvate. Nu trebuie adresate întreb`ri care pot genera probleme

în evaluare sau din punct de vedere legal.– judec`]ile premature. Cercet`rile arat` c` intervievatorii î[i fac o p`rere despre

candida]i în primele minute.

Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai tre-buie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie.

– domina]ia intervievatorului. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambelep`r]i. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de infor-mare.

– întreb`rile inconsistente. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[iîntreb`ri atunci îi judec` pe acelea[i baze. De aceea, dac` posturile sunt diferite [iîntreb`rile trebuie s` fie diferite.

– efectul de halo apare atunci când intervievatorii consider` c` doar una dintrecaracteristici este determinant`. Rezultatul const` în faptul c`, probabil, cel mai buncandidat nu este selectat.

– efectul contrastelor apare atunci când intervievatorul se întâlne[te cu candida]islabi [i mediocri. Prin compara]ie, cei slabi vor p`rea buni.

– comunicarea nonverbal`. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonver-bale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i.

În ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie?

5. Verificarea referin]elor, a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilorEtapa reprezint` un mijloc prin care se câ[tig` un plus de informa]ie despre can-

didat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Acest pas este foarteimportant întrucât exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiars` falsifice referin]ele.

Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte:– locul de munc` anterior;– preg`tirea [colar`;– cazierul;– experien]a profesional`.Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac`

este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candida-tul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal.

6. Luarea deciziei în procesul de selec]ieDup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului

de selec]ie, a alc`tuit lista de propuneri, va fi luat` decizia de angajare. Va fi selec-tat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c`



DRU trebuie s` fie implicat în toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o iaconducerea, în special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultateleselec]iei [i, în func]ie de ele, s` decid`.

Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate cât mai curând posibil, atâtcelor care au reu[it cât [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[ittrebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`sând loc pentru o even-tual` candidatur` ulterioar`. În fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]icandida]i din joc. Ca [i în celelalte, [i în etapa final`, cei care nu s-au calificat tre-buie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, printelefon sau în scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui laconsolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descu-rajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai îndulci refuzul[i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. În plus, oselec]ie obiectiv` [i corect` îl face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.

5.2.3. Anexe

Scrisoarea de inten]ieCandidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe

lâng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea uneiscrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` în prezentareacandidatului astfel încât s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea deinten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin caresolicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, în care vorbe[te despre realiz`rile [iaspira]iile sale [i, nu în ultimul rând, despre resorturile care îl anim`. În scrisoare,candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit.

Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit în func]ie de circumstan]e. Iat` câte-va reguli ce servesc drept ghid de îndrumare în scrierea unei scrisori de prezentare:

1. când concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunos-cut în mediul în care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuieplasate în col]ul din stânga sus, iar data – în col]ul din dreapta sus al paginii.Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` în stânga paginii. Formula deadresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s`v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, StimateDomnule manager de resurse umane);

2. atunci când concepe]i o scrisoare, pune]i-v` în locul celui care o cite[te.Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce îi scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi.Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, ter-meni accesibili [i persoana întâi, singular. (Am capacitatea de a …);

3. începe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V̀ scriu ca urmare a anun]uluipublicat în ziarul România liber` din data…);

4. scrie]i într-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiindcalificat pentru post (În experien]a mea de patru ani în finan]e, am f`cut…);



5. nu v` supraestima]i, nu v` supraevalua]i, folosi]i verbe active;6. încheia]i scrisoarea într-o not` ferm` (În speran]a unei întâlniri directe…);7. verifica]i scrisoarea înc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile;8. scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`.

Curriculum Vitae (CV)În general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae:– Curriculum Vitae cronologic. Pe lâng` datele de identificare, CV-ul cronologic

prezint` fiecare loc de munc` de]inut, începând cu cel mai recent [i sfâr[ind cuprimul ocupat. Este cel mai întâlnit [i este ideal pentru persoanele care au avutini]ial o profesie, au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multelocuri de munc`.

– Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesio-nal`. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`, diferite canatur`, persoanelor aflate în proximitatea vârstei pension`rii ori care s-au reîntorsîn câmpul muncii dup` o lung` absen]`.

– Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` atât criteriul func]ionalcât [i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [idoresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. De asemenea, poate fi utilizat [ide un tân`r absolvent.

Componentele unui Curriculum Vitae1. Numele – evita]i folosirea ini]ialelor; scrie]i mai întâi prenumele [i apoi

numele (Ana Sp`taru).2. Adresa – evita]i abrevierile (strada [i nu str.).3. Num`rul de telefon sau fax – include]i întotdeauna codul zonei [i indica]i

num`rul de telefon personal (de pild`, 021.822.33.44 [i nu 822.33.44) [i nu pe celde la serviciul actual (este posibil s` fi]i c`utat într-un moment nepotrivit [i, astfel,pierde]i din discre]ie).

4. Adresa de e-mail – dac` ave]i o adres` sau un site în care sunte]i înregistratinclude-]i-le în CV.

5. Preg`tirea – aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute,numele [colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinc]iile ob]inute. Deregul`, preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. Doar în cazul în careeste vorba despre un proasp`t absolvent poate trece înainte de aceasta.

6. Experien]a profesional` (posturi, func]ii, colabor`ri la diverse proiecte, sar-cini, responsabilit`]i).

7. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale în acord cu domeniul de interes sau cucel pentru care se face aplica]ia.

8. Centre de interes profesional.9. Hobby-urile pot fi precizate în CV numai în m`sura în care pot întregi tabloul

activit`]ilor [i competen]elor profesionale.



Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eupo[tal?

CURRICULUM VITAEIOANA STAMATEStrada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2Bucure[tiTelefon: 021.586.43.81E-mail: [email protected]:– ob]inerea unei pozi]ii superioare într-un Departament de Resurse Umane, la o companie pri-

vat`.EXPERIEN}~ PROFESIONAL~:Ianuarie 1999 – prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics– coordonarea magazinelor de desfacere;– strângerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului

lunar;– organizarea [edin]elor;– planificarea agendei manageriale zilnice;– organizarea întâlnirilor de afaceri [i întocmirea rapoartelor finale;– men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri;– coordonarea activit`]ilor de protocol.septembrie 1997 – ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri– întocmirea eviden]elor de contabilitate primar`;– primirea [i selectarea coresponden]ei;– redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri; – activit`]i de rela]ii cu publicul;– activit`]i de protocol. PREG~TIRE – Masterat în Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (în curs);– Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de licen]`: 9.88;– Liceul Mihai Bravu – profilul economic, Videle, 1996.ABILIT~}I:– cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw,

Internet Explorer;– carnet auto categoria B.ALTE ACTIVIT~}I:– participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia

organiza]iilor;– coordonator al Târgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea

Bucure[ti.

Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae– Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (întrucât aceast` problem`

va fi abordat` la interviu, este de prisos aici);– Referin]ele;– Supraaprecierile, exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi

descoperite la interviu).Cum se scrie un Curriculum Vitae1. Un CV trebuie s` fie clar, concis [i direct;



2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face, a ac]iona, a se adapta, acre[te, a produce etc.;

3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de câte ori este nevoie (ocre[tere a vânz`rilor cu 40%);

4. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi decât a mai multor propozi]iiprea scurte;

5. Sunt de evitat exprim`rile ambigue, confuze.


1. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[uldumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`, încerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele întreb`ri:

Ce tipuri de posturi sunt disponibile în agen]ie? Clasifica]i-le.Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un can-

didat la o astfel de agen]ie pentru a fi înregistrat în baza de date?Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia?Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`.2. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice într-o

universitate?3. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervieva-

tor. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel?4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de

crea]ie într-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii.5. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s`

angajeze agen]i de paz`?6. Studiu de cazGeorge Manda, specialist în recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a

încercat în nenum`rate rânduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unuipost de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior.

– Nu [tiu ce mai pot face, îi spune el directorului de resurse umane, Matei C`lin.Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. Amapelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi în companie. Pân` acum nu amajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]`care ne trebuie.

Întreb`ri:1. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec?2. Identifica]i sursele corecte de recrutare în situa]ia dat` [i corela]i-le cu

metodele adecvate.3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary, Human Resource Management,

2003) Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din in-

dustria software. Ea este mândr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`.



Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale, dar par s` mearg`]inând cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie.

La Software Inc. nu exist` reguli privind îmbr`c`mintea, iar angaja]ii î[i fac pro-priul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut` tot timpul, se întâlnesc lacantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. S-a dez-voltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` în cei opt ani care au adus firmeiun statut „de legend`“.

Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` înc` de la angajare, caracterizat`de atitudinea lui „f` acum!“, atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Noilorangaja]i li se acord` câteva s`pt`mâni de preg`tire intensiv`. Participan]ii descriuprogramul de antrenament ca fiind mai mult o „tab`r` de instruc]ie“ decât o [coal`de training profesional. Software Inc. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc`întreaga experien]` [i vitalitate în activit`]ile companiei.

John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absol-ven]ilor cu studii superioare, admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional`nu este un angajator pentru oricine. „Este îns`, în mod sigur, un mediu în careoamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i“, sus]ine el.

Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. Conducerea de laSoftware Inc. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitateade a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care îi pot g`si, antrena]irapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie cât mai repedeposibil.

Software Inc. încearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru îndeplinirea obiec-tivelor companiei. Cei care recruteaz` personalul îi urm`resc îndeaproape pe cei mai„proaspe]i“, chiar dac` mai pu]in experimenta]i, oameni de pe pia]a muncii. Eicutreier` târgurile de munc` organizate în facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i,cu ambi]ie [i instinct de afaceri.

Managerii conduc prima rund` de interviuri, informându-i pe aspiran]i c` vor fiimpulsiona]i s` munceasc`, dar vor fi [i bine pl`ti]i. Angaja]ii îi iau pe candida]iicu cele mai bune rezultate într-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile.

În ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de inter-viuri, a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv262 de absolven]i de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de treiangaja]i. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith credec` a meritat fiecare b`nu].

Întreb`ri:1. Identifica]i câteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional

de la Software Inc. de a atrage noi talente.2. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la

poten]alii angaja]i?3. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. în vederea îmbun`t`]irii procesului de

recrutare?4. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.?



Bibliografie

1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, ThousandOaks, CA, Sage, 1998.

2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing humanresources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.

3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.7. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper

Saddle River, New Jersey, 2003.10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,

Boston, 1989.11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,

E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,

Boston, 1991.14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,

Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.15. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth

edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul.16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d’Organization, Paris,

1991.17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.



6. EVALUAREA PERFORMANŢELOR PERSONALULUI 6.1 Definirea performanţei. Satisfacţia în muncă În general, o firmă se menţine pe piaţă numai dacă utilizează judicios toate resursele de care dispune, îndeosebi resursele umane. Valorificarea potenţialului uman este singura cale pentru a pune în valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care stau la îndemâna managerilor pentru a pune în valoare capacitatea productivă şi creativitatea umană sunt stimularea salariaţilor pentru implicare, dezvoltarea relaţiilor interpersonale, încurajarea comunicării şi asigurarea unui climat de responsabilitate în cadrul acesteia.

După cum este cunoscut, motivaţia pentru muncă conduce la obţinerea recompenselor, a satisfacţiilor profesionale şi la dobândirea recunoaşterii personalităţii. Performanţa profesională individuală este determinată de motivaţia salariatului, de capacitatea şi de dorinţa lui de a se instrui, precum şi de a se perfecţiona; pe de altă parte, performanţa profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică şi de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate. Performanţa individuală poate fi caracterizată prin: productivitate, creativitate şi loialitate. Productivitatea este definită ca fiind raportul dintre „mărimile de ieşire“ şi „mărimile de intrare“ identificate în procesele de muncă. Termenul „mărimi“ este impropriu, pentru că în procesele de muncă sunt implicate, într-adevăr, mărimi cuantificabile dar şi energie umană, competenţe, abilităţi, stări, relaţii şi altele diverse care nu sunt măsurabile. Formal, pentru produsele fizice, productivitatea individuală poate fi calculată ca fiind raportul dintre numărul produselor realizate şi timpul de lucru necesar realizării acestora. Aceeaşi mărime poate fi dată de valoarea adăugată produsului, prin valoarea suplimentară dată serviciului oferit sau prin acţiunea de modificare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului că activităţile intelectuale şi serviciile nu pot fi cuprinse în simple formule pentru calculul productivităţii, deşi acest aspect al muncii este necesar. Creativitatea este o altă formă de exprimare a performaţei individuale. Această trăsătură este caracteristică persoanelor pasionate de autoperfecţionare, de instruire şi de creaţie. Firmele de mare anvergură investesc în cercetare, pentru a-şi asigura şanse de supravieţuire în viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica umană care asigură stabilitate firmei şi satisfacerea nevoii de siguranţă pentru salariat. Se poate accepta că loialitatea. Loialitatea este corelată cu motivaţia; motivaţia pozitivă determină loialitate şi echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizaţiei. Cultivarea loialităţii poate fi realizată prin încurajarea comunicării, asigurarea echităţii în promovarea profesională, asigurarea perfecţionării profesionale a salariaţilor printr-un program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc.

Satisfacţia în muncă este starea pe care o pot avea salariaţii cărora le este recunoscută participarea la realizarea produselor şi serviciilor organizaţiei. Insatisfacţia este starea de nemulţumire pe care o înregistrează salariaţii care nu au obţinut rezultatele aşteptate de către ei înşişi sau de către superiori. Evaluarea stării de satisfacţie este, de regulă, proprie individului dar este determinată şi de atitudinea colegilor şi a superiorilor.

Satisfacţia în muncă are aceleaşi origini ca şi motivaţia: recompensele pecuniare, recunoaşterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecţionare, de exprimare a opiniilor, participarea la adoptarea deciziilor şi dobândirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate.

Dacă managerii nu sesizează dezechilibre structurale şi funcţionale, dacă aceştia nu încurajează dezvoltarea relaţiilor de grup şi comunicarea, dacă organizaţia nu practică politici performante privind resursele umane şi altele asemenea, personalul se va angaja din ce în ce mai puţin în muncă, vor apărea conflicte de muncă, se va dezvolta absenteismul şi abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza şi soluţionarea disfuncţiilor manageriale, rotaţia posturilor, identificarea cauzelor demotivării şi absenteismului, încurajarea comunicării organizaţionale, aplicarea politicii de perfecţionare profesională, aplicarea unor politici transparente de selecţie şi de promovare, asigurarea echităţii în relaţiile de muncă etc.

6.2 Obiectivele evaluării performanţelor Evaluarea performanţelor este una dintre activităţile de bază ale managementului

resurselor umane; această activitate permite determinarea gradului în care angajaţii îndeplinesc eficient sarcinile şi se achită corect şi complet de responsabilităţile care le-au fost atribuite. Procesul implică evaluarea rezultatelor obţinute, evaluarea potenţialului fizic, intelectual, profesional şi managerial şi compararea lor cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat de către salariat.

Evaluarea trebuie să fie sistematică (aplicarea procedurile de evaluare trebuie să facă parte din politica firmei) şi formalizată; în plus, ea permite dialogul angajator – salariat. Scopul final al evaluării comportamentului profesional al angajaţilor este evaluarea organizaţiei.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conţinutul şi cerinţele postului, activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor postului, evaluarea performanţelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor şi cerinţele postului de către titularul acestuia.

După M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165), obiectivele evaluării performanţelor pot fi clasificate ca în Tabelul 6.1.

Tabelul 6.1

Obiective Facilităţi Obiective organizaţionale

• concordanţa contribuţiilor individuale cu misiunea şi cu obiectivele organizaţionale

• sesizarea neconcordanţelor dintre obiectivele organizaţionale şi strategiile privind resursele umane

• descrierea posturilor şi ajustarea conţinutului lor • ameliorarea eficacităţii organizaţiei • garanţia că responsabilităţile sunt bine definite şi că planurile

sunt echilibrate • realizarea concordanţei dintre oameni şi funcţiile

corespondente Obiective • posibilitatea individului de a situa contribuţia sa în raport cu

psihologice normele şi de a comunica cu superiorii • şansa dialogului • cunoaşterea de către fiecare salariat a contribuţiei sale la

realizarea obiectivelor organizaţiei • perceperea poziţiei şi a relaţiilor în ierarhia organizaţiei

Obiective de dezvoltare

• posibilitatea oferită fiecărui salariat de a cunoaşte şansele de evoluţie, în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele organizaţiei

Obiective procedurale

• realizarea unui diagnostic corect şi permanent privind resursele umane

• gestiunea carierei (promovare, schimbarea funcţiei, retogradare)

• identificarea nevoilor de formare şi de perfecţionare • ameliorarea relaţiilor interpersonale • dimensionarea salariilor • sesizarea deficienţelor structurale şi actualizarea grilelor de

calificare

Evaluarea performanţelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire şi de perfecţionare, dezvoltarea carierei angajaţilor, validarea programelor de selecţie, îmbunătăţirea relaţiei salariaţi – manageri, dezvoltarea comunicării etc.

6.3 Criterii de evaluare şi standarde de performanţă Criteriile de performanţă reprezintă seturi de cerinţe (norme) specifice fiecărei

profesii, meserii sau fiecărui loc de muncă. Criteriile de performanţă trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. În vederea realizării acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizată sistematic, pentru a constitui o bază sigură de referinţă.

Evaluarea performanţei înseamnă compararea realizărilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregătire etc. cu criteriile de performanţă. Altfel spus, criteriile de performanţă stabilesc ce trebuie făcut, iar standardele de performanţă înseamnă cât şi cum trebuie făcut.

Evaluarea performanţelor salariaţilor se centrează pe următoarele aspecte: potenţialul fizic şi intelectual, caracteristicile de personalitate şi profesionale, performanţa generală şi performanţa specifică, potenţialul de perfecţionare profesională; în plus, se analizează conformitatea dintre realizările salariatului şi nivelul câştigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanţei se pot identifica (Matis, 1997, p. 166):

- competenţa pe post; - orientarea spre excelenţă; - caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); - preocupare pentru obiectivele firmei; - adaptabilitate pe post; - capacitatea decizională;

- spiritul de echipă; - capacitatea de comunicare. Performanţele salariaţilor variază în raport cu natura activităţilor şi cu gradul lor

de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie să fie clare şi, după caz, cuantificate. Datorită faptului că nivelul de pregătire generală este diferit de la un individ la altul, chiar dacă nivelul pregătirii profesionale este acelaşi, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare să fie adecvată fiecărui salariat.

Evaluarea performanţelor trebuie să fie dedicată numai prestaţiei şi comportamentului individului în legătură cu activităţile desfăşurate în incinta organizaţiei şi la locul de muncă. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte şi interpretări subiective. Referirea la standardele de performanţă este suficientă pentru a se stabili care este nivelul de pregătire al salariatului, care sunt nevoile sale în procesele de muncă, care sunt rezultatele şi care sunt căile care pot conduce la realizări superioare.

Toate informaţiile necesare evaluării performanţelor unui salariat trebuie să fie documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibilă tuturor mangerilor, creează posibilitatea realizării materialelor privind evoluţia dinamică a performanţelor, documentele scrise pot constitui probe în cazul litigiilor etc.

Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea prealabilă a celor mai importante particularităţi psihologice, de comportament şi de personalitate, a celor mai adecvate calificări, competenţe şi abilităţi specifice unui post.

Pentru definirea criteriilor de performanţă specialiştii, desemnaţi anume în acest scop, trebuie să se consulte cu: şefii compartimentelor de muncă, cu alţi specialişti ai firmei, cu psihologi, medici, jurişti ş.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanţei este necesară cunoaşterea obiectivelor strategice ale organizaţiei, a planurilor şi programelor acesteia.

Standardele de performanţă pot fi exprimate prin următorii indicatori: cantitate (număr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata în care au fost realizate produsele şi serviciile); eficienţa utilizării resurselor materiale şi financiare; modul de realizare a produselor şi serviciilor etc. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitate; marile firme îşi stabilesc ele însele echipele de specialişti care elaborează obiectivele evaluării, criteriile şi standardele de evaluare. Există, de asemenea, firme specializate care acordă consultanţă şi asistenţă pentru întregul procesul de evaluare a performanţelor salariaţilor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performanţă, standardele de performanţă şi indicatorii acestora sunt adoptaţi de către ministere sau de către alte organizaţii guvernamentale; în acest caz, normele dobândesc caracter naţional.

Pentru asigurarea transparenţei procesului şi pentru motivarea pozitivă a personalului, criteriile şi standardele de performanţă trebuie comunicate persoanelor care urmează a fi supuse evaluării aspect care trebuie să reprezinte o activitate de rutină a şefilor de compartimente.

Procesul evaluării performanţelor se finalizează prin acordarea calificativelor salariaţilor care au fost supuşi testelor de evaluare. Convenţional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfăcător (mediu), slab şi foarte slab. Tabelul 6.2 reprezintă caracteristicile principale ale acestor calificative.

Prin evaluare se constată o stare de fapt caracterizată prin loc, timp şi mod; finalitatea evaluării este clasificarea salariatului ceea ce atrage după sine recompense,

promovări, specializări, administrarea de măsuri disciplinare ş.a. Starea constatată la un moment dat va fi cu siguranţă alta decât cea înregistrată anterior datorită dinamicii organizaţiei, a mediului exterior şi datorită transformării individului însuşi; clasificarea nefavorabilă nu trebuie să conducă la demotivare; organizaţia are mijloacele de a-l ajuta pe individ să se plaseze, ulterior, într-o poziţie superioară.

Tabelul 6.2

Califica- tivul

Simbolul Va-loare

Caracteristici

Foarte bun

FB 5 Conform distribuţiei normale (Gauss), ponderea salariaţilor care se situează în acest domeniu este cuprinsă între 2 – 5%. Salariaţii acestei categorii dovedesc excelenţă şi urmează a fi recompensaţi.

Bun B 4 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 5 – 20%. Salariaţii respectivi sunt cei pe care organizaţia se poate baza, atât prin rezltatele obţinute cât, mai ales, pentru motivare şi angajarea de care dă dovadă; în aceste cazuri recompensele sunt fireşti şi necesare.

Satisfă- cător (mediu)

M 3 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 50 – 86 %. Segmentul de personal în cauză este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligaţi să analizeze cauzele fenomenului şi să decidă fie asupra schimbărilor manageriale, fie asupra adoptării programelor de perfecţionare, ţinând cont de faptul că este vorba de majoritatea salariaţilor.

Slab S 2 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 5 – 20%. Performanţele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referinţă. În acest caz, se impun programe de perfecţionare, schimbarea locului de muncă, conversia profesională ş.a.

Foarte slab

FS 1 Ponderea salariaţilor din acest segment este cuprinsă între 2 – 5%. Non-performanţa poate fi cauzată de probleme personale, de organizare şi de pregătirea insuficientă. Dacă programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de muncă în cadrul organizaţiei sau externalizarea persoanelor respective.

6.4 Etapele procesului de evaluare

Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paşii pe care procesul de evaluare a performanţelor îi va urma (Manolescu, 1998, p. 326):

• definirea obiectivelor evaluării performanţelor; • stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor;

• stabilirea periodicităţii evaluării; • alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă; • alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare; • alegerea şi pregătirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; • pregătirea personalului supus evaluării; • mediatizarea internă a procesului; • evaluarea propriu – zisă; • sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora; • comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor; • adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele firme să adopte o altă ordine a etapelor menţionate, dar nu

poate renunţa la nici una dintre acestea, atunci când acestea se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore.

6.5 Metode şi tehnici de evaluare a performanţelor În Tabelul 6.3 este prezentată lista principalelor metoder şi tehnici de evaluare a

performanţelor. Tabelul 6.3

Metode de evaluare Tehnici de evaluare Scale de evaluare • scale de evaluare grafice

• scale de evaluare cu paşi multiplii • scala standardizată • scala pe puncte • scale de evaluare axate pe

comportament Metode comparative • compararea simplă sau ierarhizarea

• compararea pe perechi • compararea prin distribuire forţată

Metoda incidentelor critice Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă

6.5.1 Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanţelor.

Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică profesională şi cu fiecare factor de performanţă, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evaluează cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregătirii profesionale, nivelul abilităţilor, spiritul de iniţiativă, comportamentul faţă de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii ş.a. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii şi fiecărui loc de muncă. În raport cu standardele de performanţă stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat că indicatorii de calitate trebuie să fie cuantificaţi şi să răspundă unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfăcător

performanţa dacă este vorba de adaptabilitate, spirit de iniţiativă şi alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab ş.a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dacă sunt concrete şi dacă operează cu indicatori măsurabili.

Scalele de evaluare grafice operează cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. În Fig. 6.1 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea calităţii muncii, cuprinzând scale formalizate şi scale cu descriptori necuantificaţi (Manolescu, 1998, p. 354). Setul de scale prezentat în Fig. 6.2 este mai nuanţat, oferind posibilitatea unei evaluări mai exacte, precum şi comparaţia dintre performanţele realizate de lucrătorii aceleiaşi echipe (Manolescu, 1998, p. 355). Evaluatorul va marca pe fiecare scală poziţia în care se plasează cel mai bine performanţa persoanei evaluate.

A. Calitatea performanţei scăzută înaltă B. Atenţie la detalii scăzută înaltă 1 3 5 7 9 11 C. Calitatea generală

inacceptabilă medie remarcabilă

1 2 3 4 5 D. Calitatea produselor (1 – extrem de multe greşeli; 2 – foarte multe greşeli; 3 – multe greşeli; 4 – puţine greşeli; 5 – câteva greşeli)

Figura 6.1

Scalele de evaluare grafice sunt uşor de elaborat şi de folosit, pot include multiple

aspecte ale performanţei şi permit compararea performanţelor salariaţilor care ocupă posturi echivalente. Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului.

Scalele de evaluare cu paşi multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calităţi sau caracteristici profesionale detaliată pe câteva niveluri de performanţă (Fig. 6.3 prelucrată după Manolescu, 1998, p. 357). Scalele de evaluare cu paşi multipli prezintă o imagine analitică a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succintă a calităţilor constatate, precum şi a nivelului de performanţă atins.

Scala standard permite evidenţierea gradului în care există o corespondenţă între anumite afirmaţii/calificative/dexterităţi/obiective şi performanţele angajatului. Scala poate fi astfel elaborată încât afirmaţiilor şi calificativelor să le corespundă anumite valori

numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării. Un exemplu concret este prezentat în Tabelul 6.4 (Mathis, 1998, p. 182).

A. Calitatea muncii Munca Produsul Calitate De obicei execută Calitate este rareori conţine defecte medie munca la un excepţională satisfăcătoare frecvente a muncii nivel superior a muncii

Nivelul performanţei

Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

B. Cantitatea muncii 1 2 3 4 5 Inferioară Superioară

Nivelul performanţei 1 2 3 4 5

Slab Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

C. Nivelul global al performanţei

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

Scăzut Sub mediu Mediu Peste mediu Înalt

Figura 6.2 Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi evidenţiate condiţiile de lucru, că este greu de nuanţat diferitele atitudini comportamentale. Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; în final se obţine un „scor“ care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiţii similare. Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu poate fi corelată pe deplin cu particularităţile locului de muncă. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regulă nou. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanţei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei. Scalele de

evaluare axate pe comportament evidenţiază comportamente concrete, observabile şi măsurabile corespunzătoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat în Fig. 6.4 (apud Manolescu, 1998, p. 360), cu referire la competenţele manageriale. Avantajul tehnicii menţionate este dat de faptul că se contează pe o implicare directă a salariaţilor în procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul că pentru fiecare loc de muncă trebuie concepută o scală adecvată. Dimensiuni profesionale

Nivelul de performanţă

Realizează lucrări de calitate superioară

Lucrări de calitate corespunză-toare

Destul de des, dar nu întotdea-una, lucrările sunt de calitate corespunză-toare

Se încadrează în prescripţii-le minime de calitate; uneori, trebuie controlat

Calitate îndoielnică; în general, se încadrează în prescripţiile minime de calitate

Calitatea lucrărilor: precizia; economia de materiale şi de timp, promtitu-dinea

Are cunoştinţe pentru toate activităţile cerute şi le aplică consecvent

Are cunoştinţe satisfăcă-toare; aplică ceea ce ştie

Nu întotdeauna dovedeşte cunoştinţe satisfăcă-toare, pentru toate operaţiile cerute

Are cunoştinţe pentru majoritatea operaţiilor (lucrărilor) cerute

Pentru unele operaţii, se dovedeşte pregătit; necesită o pregătire sistematică

Pregătire profesio-nală: experienţă; cunoştinţe profesionale

Se acomodea-ză uşor şi repede la condiţii noi de muncă

Cu mici dificultăţi, se adaptează în mod satisfăcător; necesită istructaj normal

Adaptare satisfăcă-toare, dar cere o instruire mai îndelungată decât în mod obişnuit

Mai lent în adaptarea la condiţii noi; necesită instructaje complete şi amănunţite

Se adaptează lent; necesită instructaje repetate

Adaptarea la condiţii noi şi la lucrări noi; durata instruirii

Notă: se bifează în spaţiile corespunzătoare.

Figura 6.3

Tabelul 6.4 Situaţii efective şi calificative Afirmaţii

- 2 - 1 + 1 + 2 Termină lucrul la timp

Niciodată Foarte rar De regulă Întotdeauna

Este de acord să lucreze ore suplimentare

Refuză întotdeauna

De regulă, refuză

De regulă, acceptă

Da

Este cooperant şi săritor

Nu De regulă, nu De regulă, da Da

Acceptă observaţiile critice

Niciodată Foarte rar De regulă, da Atunci când este vinovat

Se străduieşte să-şi îmbunătă-ţească performanţele

Este dezinteresat

Numai cât să nu aibă probleme

De regulă, da În permanenţă

Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind

atitudinea faţă de subordonaţi sunt prezentate în Fig. 6.5 (după Manolescu, 1998, p. 361) şi în Fig. 6.6 (Mathis, 1997, p. 187). Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atentă a posturilor; conţinutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback – ului performanţei salariaţilor şi sunt mult mai bogate în informaţie decât scalele de evaluare axate pe comportament.

Figura 6.4

Este de aşteptat să rezolve integral problemele controversate

Este de aşteptat să rezolve problemele de dificultate medie

Este de aşteptat să conducă problema la un nivel superior, când aceasta este peste capacitatea de acţiune a subalternilor

Este de aşteptat să ia decizii fără a lua în considerare reacţiile subalternilor

Este de aşteptat să refuze să ia decizii când este nevoie

Este de aşteptat să găsească soluţii temporare la problemele care pot fi ţinute în aşteptare

Este de aşteptat să dea prioritate mentalităţilor sau impresiilor, când se iau decizii

7

6

5

4

3

2

1

6.5.2 Metode comparative

Metodele comparative de evaluare a performanţei sunt (Pitariu, 2000, pp. 58-66, Manolescu, 1998, pp. 362-364): compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi şi compararea prin distribuire forţată. Aceste tehnici au în vedere identificarea performanţei fiecărui angajat în raport cu ceilalţi angajaţi, nu atât în vederea ierarhizării acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei competiţii loiale între colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariţia tensiunilor sau conflictelor interne.

Compararea simplă constă în ierarhizarea indivizilor întregului grup în sens descrescător, de la cel mai bun până la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puţin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Salariaţii grupului sunt plasaţi în ordine, de la cel care a obţinut performanţa cea mai înaltă până la cel cu nivelul cel mai scăzut de performantă. Metoda este facilă, dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenţei dintre performanţele celor evaluaţi este egală, ceea ce nu corespunde totdeauna realităţii. De asemenea, ierarhizarea salariaţilor poate fi inflenţată de subiectivismul evaluatorilor şi de presiunile care pot să apară din partea managerilor. Pe de altă parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performanţe superioare persoanelor cotate la fel, dar aparţinând altui grup. Principalul dezavantaj al metodei constă în faptul că evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performanţă cu performanţele efective ale salariaţilor. Ca urmare, metoda prezentată trebuie folosită în asociere cu o alta, complementară.

Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuşi evaluării. Procedeul se repetă şi se generalizează, pentru toţi salariaţii unităţii, dacă numărul acestora nu este prea mare. Matematic, numărul perechilor de angajaţi evaluaţi este dat de relaţia:

Nperechi = n (n – 1) / 2 în care n este numărul total de salariaţi. În final, printr-un simplu program

informatic se obţine ierarhia salariaţilor unităţii pentru momentul evaluării. În Fig. 6.7 sunt prezentate două exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, şi D sunt salariaţi cu atribuţii identice sau apropiate. Metoda este importantă pentru că permite realizarea evoluţiei în carieră pentru fiecare salariat.

Aproape Aproape Atunci când sunt niciodată întotdeauna aplicate politici 1 2 3 4 5 sau procedee noi, notează şi evalează Atunci când vorbeşte Angajaţilor menţine contactul vizual 1 2 3 4 5

Când dă instrucţiuni, foloseşte notiţele 1 2 3 4 5 Discută schimbările de politici sau de 1 2 3 4 5 procedeele, înainte de aplicarea lor Consemnările sunt 1 2 3 4 5 clare, concise şi uşor de înţeles

Nivelul total al performanţei: - sub nivelul acceptabil 5 – 9 - acceptabil 10 – 14 - bun 15 – 19 - excelent ≥ 20

Figura 6.5

Managerul îi ridiculizează pe subordonaţii ale căror păreri nu concordă cu ale lui Managerul se adresează subordonaţilor, numindu-i după elemente impersonale (culoarea vestimentaţiei, de exemplu) şi nu prin numele acestora

Managerul solicită subordonaţilor să-şi exprime opiniile, dar nu le ia în considerare Managerul încearcă să înveţe numele subordonaţilor, dar nu reuşeşte şi, de aceea, face confuzii

Managerul ascultă cu obiectivitate criticile subordonaţilor, dar nu le dă nici un răspuns

Dacă un subordonat remarcă o greşeală a managerului, acesta o recunoaşte şi îi mulţumeşte pentru observarea ei

Figura 6.6

Criteriul: calitatea produselor

Criteriul: creativitatea

A B C D A B C D A - - - A + + + B + + + B - + - C - - + C - - - D - - - D - + -

Semnul (+) pune în evidenţă superioritatea relativă iar semnul (-) pune în evidenţă

inferioritatea relativă. Individul cu cele mai multe semne (+) se află în fruntea grupului.

Figura 6.7 Compararea prin distribuire forţată porneşte de la premisa că pot fi identificaţi salariaţii corespunzători diferitelor niveluri de performanţă (5, de exemplu) care să verifice distribuţia normală (Gauss). După Manolescu (op. cit., p. 364) nivelurile de perfomanţă şi ponderea salariaţilor care corespund acestora este prezentată în Tabelul 6.5.

1 2

3

4

5

6

Tabelul 6.5 Nivelul performanţei Ponderea

Nivelul 1: angajatul este sub standardele de performanţă 5% Nivelul 2: angajatul realizează standardele de performanţă şi are posibilităţi de îmbunătăţire

15%

Nivelul 3: angajatul realizează un nivel bun şi uniform al performanţei 50% Nivelul 4: angajatul realizează un nivel foarte înalt al performanţei 20% Nivelul 5: angajatul realizează o performanţă remarcabilă 10%

Este evident că ponderea prezentată în tabelul menţionat este dependentă de

numeroşi factori şi nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate.

6.5.3 Tehnica incidentelor critice Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente înregistrează

permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile şi nefavorabile, pozitive şi negative care privesc procesele de muncă, atitudinile comportamentale ş.a. care reprezintă excepţii (incidente critice) faţă de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvenţele în care a fost implicat. Pentru ca tehnica să fie obiectivă şi eficientă, este necesar să fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerinţă este ca înregistrarea faptelor să fie făcută imediat ce acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performanţă deosebită, absenţa nemotivată etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; în nici un caz nu trebuie să se aştepte un timp, eventual până la data la care se face evaluarea performanţelor, pentru a discuta cu persoana în cauză asupra celor înregistrate.

6.5.4 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă Structura testelor este adecvată diferitelor meserii, profesii sau locuri de muncă;

pe de altă parte, conţinutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are datoria să facă pregătirea prealabilă a persoanelor evaluate şi să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaţiilor obţinute.

Obţinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesională a salariaţilor necesită luarea în considerare a stării fizice şi psihice, personalitatea, cultura, experienţa, ambianţa, atitudinea evaluatorilor ş.a.

6.6 Aplicaţii privind evaluarea performanţelor a) Evaluarea de către manageri sau de către şefii direcţi Managerii şi şefii direcţi ai compartimentelor de muncă cunosc obiectivele,

mijloacele, structurile şi relaţiile funcţionale ale organizaţiei, astfel încât evaluarea se face frecvent de către aceştia, direct sau cu ajutorul altor specialişti. Managerii au o

vedere generală asupra întregului ansamblu al organizaţiei, astfel încât frecvenţa evaluării „de sus în jos“ este mai frecventă. Ultimul argument în acest sens este faptul că managerii au pregătirea şi capacitatea de analiză a informaţiilor obţinute prin evaluarea performanţelor.

Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simplă a subordonaţilor este Formularul de evaluare a personalului. În Tabelul 6.6 este prezentat modelul unui astfel de formular (Manolescu, 1998, pp. 374-375). Menţionăm că formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplicaţii concrete, formularele trebuie să fie mult mai elaborate şi să fie adecvate locului de muncă.

b) Evaluarea managerilor şi a şefilor direcţi de către subordonaţi Această practică este caracteristică anumitor domenii de activitate şi anumitor

instituţii (de regulă în unele universităţi) care promovează managementul prin obiective sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicată de organizaţiile în cadrul cărora comunicarea este prioritară. Avantajele procedurii sunt majore: conferă salariaţilor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaţiilor interumane; conferă salariaţilor o marjă de autonomie şi de decizie; determină şi ajută managerii să se perfecţioneze.

Dezavantajele sunt legate de reticenţa tradiţională a salariaţilor, de acceptarea stării de simplu subordonat, de tendinţa unor angajaţi de a nu-şi asuma responsabilităţi şi de teama că, după o evaluare care se dovedeşte a fi nefavorabilă superiorului, acesta va recurge la represalii şi la îndepărtarea salariatului din cadrul unităţii; evaluatorii pot fi indulgenţi cu superiorii, dovedind lipsă de obiectivitate etc.

Uneori, cu ocazia evaluării, superiorii încercă să câştige simpatia salariaţilor; pe de altă parte, subordonaţii nu sunt pregătiţi să realizeze ei înşişi evaluarea, iar tensiunile existente se pot amplifica.

Punând în balanţă avantajele şi dezavantajele, rezultă că nu se poate obţine performanţă decât dacă se aplică şi evaluarea „de jos în sus“.

Tabelul 6.6

FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Data …..…

Numele şi prenumele ... Data naşterii …… Vechimea în unitate ……………………….. Calificarea actuală …… Locul de muncă .. Vechimea la locul de muncă actual ……….. Clasificarea legală a locului de muncă ……………….….… (se completează de către DRU) De cât timp este cunoscut salariatul de şeful său? ………………………….………………...De cât timp este salariatul subalternul şefului său? ………………………….……………….

I. Aprecierea performanţei (se încercuieşte numărul corespunzător;

1 – performanţă mimină, … 5 – performanţă maximă) 1. Cunoaşterea lucrărilor 1.1 Salariatul cunoaşte corespunzător lucrările? 1 2 3 4 5 1.2 Care sunt cunoştinţele complementare care trebuie să fie asimilate?

1 2 3 4 5

2. Calitatea lucrului prestat

2.1 Calitate lucrului este corespunzătoare? 1 2 3 4 5 2.2 Dacă nu, cum se poate ameliora? ………………………3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Volumul este satisfăcător? 1 2 3 4 5 3.2 Dacă nu, de ce? ……………………… 4. Respectarea reglementărilor 4.1 Respectarea reglementărilor privind activităţile atribuite 1 2 3 4 5 4.2 Respectarea reglementărilor privind protecţia muncii 1 2 3 4 5 4.3 Precizări privind rezolvarea aspectelor negative ……………………… 5 Capacitatea de asimilare a instrucţiunilor privind munca 1 2 3 4 5 6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5 7. Calităţi personale 7.1 Memorie 1 2 3 4 5 7.2 Spirit de echipă 1 2 3 4 5 7.3 Iniţiativă 1 2 3 4 5 7.4 Creativitate 1 2 3 4 5 7.5 Care sunt calităţile specifice salariatului? ……………………… 7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? ……………………… Se însumează punctajele parţiale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea generală P I permite stabilirea performanţei la momentul actual: a) salariatul se află în progres evident faţă de evaluarea anterioară …………………………. b) salariatul a progresat ……………………………………………………………………… c) salariatul are aceeaşi performanţă ………………………………………………………… d) salariatul a regresat ………………………………………………………………………..

II. Orientarea profesională A. Salariatul este încadrat corespunzător pe locul pe care îl ocupă?

……………………………………

Da – 5 puncte Nu – zero puncte

B. Salariatul este calificat pentru alte lucrări? (care şi de ce?)

……………………………………

Da – 5 puncte Nu – zero puncte

Aprecierea generală P II (suma punctajelor de mai sus) III. Potenţialul

Potenţial de conducere (salariatul are cunoştinţe şi competenţe pentru a ocupa funcţii de conducere?)

1 2 3 4 5

Potenţial de promovare (salariatul are cunoştinţe şi competenţe pentru a ocupa funcţii superioare?)

1 2 3 4 5

C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? ……………………… D. Care este funcţia pe care o poate deţine salariatul? ……………………… Aprecierea generală P III se face prin adiţiunea punctelor pentru rândurile C şi D APRECIEREA GENERALĂ se obţine prin adiţionarea punctajelor P I, P II şi P III.

Prezentul chestionar a fost:

Întocmit de şeful

comparti-mentului

Avizul superiorului şefului de

compartiment

Vizat de şeful departamentului

Numele şi prenumele

Data Semnătura

Discuţiile cu salariatul Discuţiile au fost conduse de ……………..… şi au permis stabilirea următoarelor elemente:a) Salariatul este mulţumit de postul pe care îl ocupă? ………...…………………………………………………………………………(comentarii) b) Ce post doreşte să ocupe salariatul? …………………….……………………(comentarii)c) Ce funcţie doreşte să deţină salariatul? ………………….………………...…( comentarii)d) Care sunt observaţiile salariatului referitor la management, la politica de personal şi la relaţiile de muncă ş.a.?

Plan de pregătire profesională Se sintetizează rezultatele de la capitolele II şi III; propunerile de pregătire se adoptă cu acordul salariatului

Posibilităţi interne Posibilităţi în afara unităţii stagii în alte compartimente; iniţiere sau perfecţionare în

informatică; perfecţionare de specialitate iniţiere sau perfecţionare în studiul

limbilor străine

………………………………………………….

c) Evaluarea între salariaţii situaţi la acelaşi nivel ierarhic Dacă setul de probleme sunt structurate şi astfel formulate încât să nu lase loc

subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica animozităţi, metoda trebuie aplicată fără ca subiecţii care participă la evaluare să ştie unii de alţii.

Avantajul principal al metodei constă în faptul că membrii unui colectiv, egali între ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate.

Rezultatele evaluării sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreţie, iau acele măsuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea „încrucişată“ trebuie completată prin alte metode, pentru a se face verificări asupra situaţiilor neclare sau care apar ca fiind subiective.

d) Evaluarea de către evaluatorii externi De regulă, evaluarea managerilor generali se face de către specialişti din afara

organizaţiei, pentru că aceştia reprezintă firme specializate în materie şi pentru că activitatea lor nu poate fi pusă sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei constă

în faptul că evaluatorii externi nu cunosc (şi uneori nu trebuie să cunoască) toate aspectele care sunt caracteristice organizaţiei.

Cei mai buni evaluatori externi sunt însă beneficiarii produselor sau serviciilor firmei; apare, şi aici, un dezavantaj: performanţa sau absenţa acesteia nu poate fi atribuită unui singur salariat ci întregului personal.

6.7 Surse de erori în evaluarea performanţelor

Problemele potenţiale şi sursele de erori care pot fi generate de procesele de

evaluare a performanţei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele şi pot antrena consecinţe importante, defavorabile organizaţiei. În opinia specialiştilor R. Mathis şi A. Manolescu, efectele care generează erori şi sursele de erori sunt: a) efectul criteriului unic; b) efectul sau eroarea de aură / halou; c) eroarea evaluării logice; d) standardele de performanţă neclare; e) eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate; f) eroarea tendinţei centrale; g) gradul scăzut de diferenţiere; h) înclinaţia spre evaluări subiective; i) efectul recent; j) eroarea de contrast; k) eroarea similarităţii; l) erorile neintenţionate; m) erorile intenţionate; n) încrederea în evaluatori; o) ajustarea informaţiilor; p) efectul de succesiune; r) suma problemelor - zero; s) fetişul numerelor.

Prezentăm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluări şi la interpretări eronate (Manolescu, 1998, pp. 328-343, Mathis, 1997, pp. 193-195).

Efectul criteriului unic apare atunci când evaluarea, deşi este planifcată a fi complexă, se axează pe analiza unui singur criteriu, ca şi când analiza ar fi unidimensională. Dintr-o eroare de procedură, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, după un singur criteriu, făcându-se abstracţie de celelalte aspecte ale muncii şi performaţelor lui. O scală restrânsă de valori este irelevantă; nu poate fi apreciată performanţa profesională prin compararea productivităţii şi ratei accidentelor de muncă, de exemplu.

Efecul de aură/halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorul ia în considerare, în mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezultă, ca şi la precedenta eroare, că salariatul dovedeşte sau nu excelenţă, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera că evaluatorul este “orbit” de aspectul adoptat în mod subiectiv ca relevant, comiţând o eroare grosolană care poate avea urmări importante pentru salariat şi pentru organizaţie. Greşeala este gravă, pentru că celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fără alte verificări. Evaluarea după prima impresie este superficială şi este neproductivă pentru organizaţie; este cunoscută zicala conform căreia “prima impresie contează”; în pofida experienţei populare, să considerăm că observaţia este nefundamentată, cel puţin în privinţa managementul resurselor umane. Chiar dacă evaluarea urmează mai multe etape, în încercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate să persiste; de asemenea, există pericolul să se producă efectul de halou şi în privinţa altor aspecte privind performanţa, realizându-se astfel o „constelaţie de halouri“, care nu reprezintă adevăratul potenţial al salariatului. Eroarea sistematică de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate într-o zonă în care, probabil, nu se află. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repetă un an şcolar, din indiferent care motiv, i se acordă, de regulă, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunoştinţele pe

care acesta le acumulează; este o eroare gravă, care poate avea consecinţe dintre cele mai importante pentru întreaga carieră a persoanei respective!

Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci când evaluatorii efectuează o muncă de rutină, când sunt conservatori, când nu se implică real în această formă de activitate sau când nu sunt instruiţi adecvat. Eroarea evaluării logice constituie o „aplicaţie“ a erorii de halou; evaluatorii tind să acorde calificative pe baza aşa-ziselor considerente logice, ştiinţifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fără voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context.

Standardele de performanţă neclare apar atunci când aspectele care urmează a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci când indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bună, rezultatele sunt excepţionale, activitatea depusă este nemulţumitoare etc.). Este sarcina specialiştilor şi a evaluatorilor să găsească formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fişele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaţei. Eroarea din indulgenţă şi eroarea de severitate apare atunci când evaluatorii, greşit selecţionaţi sau inadecvat pregătiţi, au tendinţa de a supraevalua salariaţii sau de a-i subevalua; ca urmare, distribuţia normală a salariaţilor privind performanţa va fi eronată. Diferenţele de evaluare sunt datorate şi faptului că evaluarea aceleiaşi persoane poate fi făcută, în anumite situaţii, de către evaluatori diferiţi. Pe de altă parte, managerii pot avea relaţii apropiate sau o atitudine de respingere faţă de unii salariaţi, astfel încât evaluarea poate fi compromisă, dacă nu este dublată prin metode complementare. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendinţa unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorinţa unor manageri de a câştiga bunăvoinţa subalternilor, tendinţa de protejare a unor salariaţi, teama superiorilor de a nu fi penalizaţi dacă nivelul general al performanţelor este scăzut, tendinţa superiorilor de a evita apariţia tensiunilor între salaraiaţi şi între aceştia şi conducere, lipsa de interes a superiorilor faţă de organizaţie etc.

Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menţine salariaţii îmtr-o stare de veghe permanentă, dorinţa managerilor de a-şi demonstra puterea, tendinţa managerilor de a se prezenta ca exigenţi în faţa superiorilor lor, teama unor superiori că performanţa unor subalterni le-ar putea afecta poziţia, dorinţa unor manageri de a îndepărta din cadrul colectivului anumite persoane şi altele. Eroarea tendinţei centrale este determinată de tendinţa unor manageri de a evalua cu precădere salariaţii cu performanţe medii, pentru a evita justificarea contraperformanţei segmentului de personal care se plasează, natural, sub limitele admise de standardele organizaţiei. Ca urmare, în mod subiectiv, majoritatea angajaţilor primesc calificative înalte. Rezultatul „evaluării“ este, pentru moment, mulţumitor pentru majoritatea salariaţilor, dar nu contribuie la progresul organizaţiei. Tendinţa de a transforma evaluarea obiectivă într-una subiectivă poate fi compensată prin utilizarea metodei de comparare a performanţelor prin distribuire forţată.

Gradul scăzut de diferenţiere este, practic, comparabil cu situaţia prezentată mai sus; în acest caz, managerii percep realitatea uniform, fără diferenţieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanţele de exprimare profesională a salariaţilor. Evaluatorii

consideră că dacă, în general, nu sunt probleme majore, toţi salariaţii pot fi clasificaţi superior. Înclinaţia spre evaluări subiective este caracteristică evaluatorilor dominaţi de prejudecăţi; pentru evaluatorii din această categorie primează vârsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consideră, de exemplu, că salariaţii care au peste 60 de ani sunt mai puţin performanţi decât cei tineri; se consideră, frecvent, că femeile sunt mai puţin performante decât bărbaţii. Salariaţii care au beneficiat de prezenţa managerilor la selecţie sau la angajare sunt favorizaţi, în raport cu ceilalţi salariaţi etc. Este dificil de eliminat subiectivismul în problemele privind personalul; partea nefavorabilă a problemei este faptul că organizaţia pierde şi, odată cu ea, pierd înşişi salariaţii. „Efectul recent“ se manifestă prin faptul că evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denotă faptul că managerii nu consemnează sistematic toate evenimentele, activităţile şi fenomenele care se petrec în cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluată. Evaluatorul (şef de serviciu sau manager superior) nu ţine cu rigurozitate evidenţa problemelor care privesc locurile de muncă aflate în subordine.

Pe de altă parte, cunoscând comportamentul şefului, subordonaţii dovedesc că pot face lucruri remarcabile, dar numai înaintea perioadei de evaluare. Eroarea de contrast constă în faptul că evaluatorul compară persoanele evaluate cu propria persoană sau compară două persoane din cadrul aceluiaşi compartiment; ca urmare, pentru că sunt comparate două persoane şi nu performanţele realizate de către persoana evaluată, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este că salariaţi relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificaţi superior faţă de alţii, din alt compartiment, dar care, în realitate, sunt mai buni. Pe de altă parte, dacă într-un grup există o singură persoană cu rezultate mulţumitoare, iar ceilalţi salariaţi ai grupului sunt neperformanţi, persoana cu rezultate medii va fi clasificată ca fiind, prin comparare directă, excelentă. Pentru ca evaluarea să fie obiectivă, este obligatoriu ca performanţele unui individ să fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de muncă respectiv.

Eroarea similarităţii este opusă erorii de contrast; evaluatorul apreciază unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dacă acestea sunt similare cu ale lui însuşi. Evaluatorul nu face altceva decât să încerce să-şi recunoască trăsăturile de comportament în persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanţei înseamnă a submina procesul de evaluare; în context, subliniem importanţa selectării şi pregătirii evaluatorilor. Erorile neintenţionate sunt întâlnite în faza de analiză a rezultatelor evaluării; datorită complexităţii procesului de evaluare, în special pentru compartimentele sau unităţile de mari dimensiuni, multitudinea informaţiilor poate releva ca importante unele aspecte şi, pe de altă parte, le poate estompa pe celelalte, deşi importanţa sau semnificaţia unora sau altora este greşit interpretată. Pentru prevenirea erorilor neintenţionate este necesar ca pregătirea criteriilor pentru analiza datelor obţinute în urma evaluării să fie atent pregătite. Erorile intenţionate se comit atunci când organizaţia în întregul ei practică o politică inadecvată privind resursele umane; în aceste cazuri, organizaţia va pierde treptat peroanele cele mai bine pregătite.

Încrederea în evaluatori, ca sursă de erori, apare atunci când persoanele supuse evaluării obţin calificative mult diferite, din partea diferiţilor evaluatori. Neconvergenţa rezultatelor evaluării pentru aceeaşi persoană poate induce stări de tensiune sau de confuzie, dacă salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de către diferiţii evaluatori; desigur că evaluatorii independenţi nu pot ajunge totdeauna la aceleaşi aprecieri, dar nu este admis ca diferenţele dintre acestea să fie foarte mult diferite; de o astfel de situaţie pot profita salariaţii care au diferite probleme referitoare la procesele de muncă şi care o pot exploata în avantajul lor. Ajustarea informaţiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari faţă de standardele de performanţă normale; cu bună ştiinţă, evaluatorii estompează performanţele ieşite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informaţiilor se poate petrece şi atunci când evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de muncă, aplicând standarde proprii sau preferenţiale. O practică din păcate frecvent întâlnită este aceea că rezultatele evaluării sunt „confecţionate“ chiar înainte ca procesul să fie finalizat; încurajarea unei asemenea politici este caracteristică organizaţiilor neperformante. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi atenţi la situaţii diferite sau la nuanţe; dacă un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru următorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelaşi calificativ. Pentru a putea argumenta afirmaţia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral după un alt student care „a picat la examen“. Evaluatorul, adică profesorul, clasifică uneori, în aceeaşi manieră, pe toţi studenţii. Desigur că o asemenea situaţie nu poate fi acceptată nici în universităţi, nici în alte organizaţii în care performanţa trebuie promovată. Suma problemelor - zero reprezintă o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, consideră că dacă există deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie să fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urmă vor fi atribuite, fără acoperire, aleator, ultimului eşantion de salariaţi supuşi procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei să fie echilibrate şi să se încadreze în distribuţia normală. Eroarea comisă este gravă din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evaluării sunt eronate, organizaţia va pierde din credibilitate şi din prestigiu. Pe de altă parte, distribuţia „normală“ nu este valabilă în toate organizaţiile şi în toate colectivităţile pentru că natura acestora este mult diferită. Fetişul numerelor este propriu evaluatorilor care consideră că numai aspectele măsurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere următoarele: dimensiunea umană a proceselor de muncă, problemele personale ale salariaţilor, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea şi relaţiile interumane în general.

6.8 Comunicarea în procesul evaluării Evaluarea performanţelor salariaţilor constituie un important mijloc de comunicare; regulile principale de care managerii trebuie să ţină seama în acest proces sunt (Mathis, 1997, p. 196):

a) este obligatoriu ca salariaţilor să le fie comunicate rezultatele evaluării performanţelor lor de către şeful direct sau de către superiorii acestuia;

b) momentul prezentării rezultatelor individuale se va constitui într-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătăţirea performanţelor, pentru modificarea metodei manageriale şi pentru reorganizarea muncii şi a mijloacelor de comunicare dintre salariaţi;

c) managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze aspectele pozitive şi să aducă mulţumiri salariaţilor, chiar dacă aceştia au şi puncte slabe;

d) managerii trebuie să aibă hotărârea de a prezenta aspectele negative, astfel încât să nu inducă în corpul angajaţilor reacţii de adversitate; nu este admis ca managerii să facă morală salariaţilor, să îi compare cu alte persoane sau să le interzică să-şi expună liber punctele de vedere. BIBLIOGRAFIE

1. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998. 2. Mathis, R. ş.a., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,

1997. 3. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor

profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1994.

CAPITOLUL 7

Motivaþia, ipostazã a comportamentului în organizaþii

7.1. Motivaþia ca forþã de acþiune socialã

Angajaþii îºi vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulþi dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe

masã ºi a putea trãi în felul pe care ºi l-au ales. Foarte puþini dintre noi au tot ce-ºi doresc ºi muncesc pentru alþii

doar ca sã aibã sentimentul valorii de sine. Conducerea comunicã orã de orã valoarea angajaþilor prin salariile pe

care le plãteºte (James H. Harrington ºi James S. Harrington, 2000).

Dacã am subscrie fãrã rezerve acestui punct de vedere, ar trebui sã renunþãm sã mai vorbim

aici despre motivaþie. N-o sã facem, însã, acest lucru, dar o sã recunoaºtem, împreunã cu autorii

amintiþi cã „firma plãteºte cel mai mult pentru persoanele ºi pentru posturile pe care le preþuieºte

cel mai mult“.

Termenul de motivaþie este derivat din cuvântul latin movere ºi defineºte o stare interioarã care

energizeazã, activeazã sau pune în miºcare un individ, canalizând ºi orientând comportamentul

sãu în direcþia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi în termeni de neliniºte, lipsã, dorinþã

puternicã, forþã. Organismul aflat sub stãpânirea unui motiv acþioneazã pentru a reduce neliniºtea,

pentru a înlãtura lipsa, pentru a alina dorinþa, pentru a atenua forþa constrângãtoare. Cheia înþelegerii

motivaþiei stã în semnificaþia ºi raportul dintre nevoi, impulsuri ºi obiective.

Motivarea reprezintã o componentã majorã a managementului ºi un subiect frecvent tratat de

specialiºti. Din punctul de vedere al concepþiei manageriale, deosebim douã accepþiuni majore

ale motivãrii:

a) motivarea în sens restrâns, bazatã pe o viziune clasicã asupra organizaþiei ºi managementului,

care se referã numai la personalul firmei. Acestã viziune mai predominã încã în practica manage-

rialã. Ea presupune corelarea necesitãþilor, aspiraþiilor ºi intereselor personalului în îndeplinirea

sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.

b) motivarea în sens cuprinzãtor, conturatã în ultimii ani, este bazatã pe o viziune modernã

asupra organizaþiei ºi managementului. Caracteristica sa esenþialã constã în concentrarea interesului

pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane ºi organisme care au interese majore în desfãºurarea

ºi performanþele firmei: proprietari, clienþi, manageri, salariaþi, sindicate, furnizori, bãnci, adminis-

traþie centralã ºi localã, comunitate localã etc.).

Motivarea este acþiunea de a motiva pe un altul, iar motivaþia reprezintã totalitatea mobilurilor

(conºtiente sau nu) care-i determinã pe oameni sã facã anumite lucruri, sã aleagã din mai multe

variante un anumit comportament, sã acþioneze într-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.

Motivaþia este asociatã demersului raþional ºi posibilitãþii de opþiune asupra unei variante de acþiune.Þintele pe care individul le vizeazã prin muncã sunt de naturã economicã sau pot fi legate de propria-idezvoltare în plan psihosocial.

7.2. Semnificaþii ºi genuri ale motivaþiei

Motivaþia poate fi cãutarea preferenþialã a anumitor tipuri de satisfacþii (Decker, 1989). Atributulpreferenþial este utilizat pentru a indica faptul cã motivaþiile variazã de la un individ la altul. Deºiexistã un potenþial motivaþional propriu speciei umane, fiecare cunoaºte ºi apreciazã satisfacþiispecifice, strâns legate de experienþa personalã. Motivaþia reprezintã suma energiilor interne ºiexterne care iniþiazã ºi dirijeazã comportamentul uman spre un scop. Acesta din urmã, o datã atins,va determina satisfacerea altei necesitãþi (H. Neuman, 1993).

Motivaþiile sunt elementele formale sau informale, de naturã economicã sau moral-spiritualã,pe care proprietarii ºi managerii le administreazã salariaþilor în scopul satisfacerii unor necesitãþiindividuale ºi de grup, pentru a-i determina sã contribuie la desfãºurarea activitãþilor ºi îndeplinireaobiectivelor organizaþiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile ºi deciziile lor. Din inter-acþiunea directã salariat – sarcinã se naºte motivaþia intrinsecã – ca expresie a nevoii de autodez-voltare –, iar din interacþiunea manager – salariat izvorãºte motivaþia extrinsecã.

Energiile interne primare care determinã motivaþia sunt simple: nevoile de bazã sau primare(hranã, somn ºi adãpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoaºtere ºi de apartenenþã la grup.Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea ºi autodepãºirea. Energiileexterne sunt o rezultantã a conexiunii manager – salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamismde care ambele pãrþi pot ºi trebuie sã profite.

Aºa cum susþin Hellriegel, Slocum Jr. ºi Woodman (în Boboc, 2003, p. 169), existã o diferenþãnotabilã între motivaþie ºi nevoie, prima reprezentând „o forþã care acþioneazã asupra unei persoane,pentru a o împinge cãtre realizarea unui obiectiv, într-o manierã specificã“, iar a doua „o lipsãresimþitã la un moment dat de o anumitã persoanã, lipsã de naturã psihologicã (de exemplu nevoiade respect), fiziologicã (de exemplu hranã, apã, aer etc.) ºi sociologicã (de exemplu, nevoia desolidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls“.

Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obþinere a satisfacþiei dau naºtereunor familii de motivaþii precum motivaþiile narcisiste – iubirea orientatã spre propria persoanã–, motivaþiile concrete – iubirea orientatã spre universul material – ºi motivaþiile afective – iubireaorientatã spre ceilalþi. Se poate vorbi de douã mari familii de motivaþii narcisiste: motivaþiile deexpresie a sinelui ºi motivaþiile de realizare a sinelui. Primele vizeazã exprimarea liberã a emoþiilor,sentimentelor ºi preferinþelor noastre, implicând facultãþile intelectuale. Motivaþiile de realizarea sinelui, ca metamotivaþii, vizeazã dezvoltarea ºi extinderea potenþialului ºi personalitãþii umane.Motivaþiile concrete sunt orientate în general spre obiecte. Aceste motivaþii nu exprimã doar nevoilemateriale proprii speciei umane, ci ºi iubirea faþã de universul material în ansamblul sãu. La fel caîn cazul motivaþiilor narcisiste, ºi motivaþiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaþiileorientate spre explorare, descoperire ºi invenþie, motivaþiile care vizeazã acþiunea asupra lumii (acrea, a construi, a întreprinde, a modifica realitatea exterioarã pentru a o conforma nevoilor ºi dorin-þelor noastre), motivaþiile de realizare orientate spre ceilalþi (a convinge, a persuada, a-i flata peceilalþi pentru a obþine ceva).

Motivaþiile afective sunt de douã tipuri: motivaþii afective în sens strict (cãutarea dragostei,prieteniei, stimei, încrederii, simpatiei ºi împãrtãºirii acestor sentimente) ºi motivaþii de gãsire arecunoºtinþei (se exprimã printr-un numãr mare de activitãþi private sau profesionale ºi au ca obiectivgeneral de a face cunoscute valoarea, competenþele ºi calitãþile).

7.3. Rolurile motivãrii personalului

Managerii nu-ºi pot exercita eficient funcþia fãrã a cunoaºte cauzele care susþin atitudinile ºicomportamentul colaboratorilor. Toate acþiunile managerului trebuie sã aibã la bazã cunoaºtereaefectivã a modului în care oamenii se comportã ºi se schimbã de-a lungul timpului, ºi nu felul încare ar dori ca ei sã se comporte. Astfel, se pune problema determinãrii conduitei umane, a factorilordinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare înfãptuirii unui act sau careintervin în opþiunea pentru o acþiune în faþa unei realitãþi exterioare.

Motivarea personalului are mai multe roluri:a) rolul managerial constã în determinarea conþinutului ºi eficacitãþii funcþiei de antrenare care,

la rândul ei, condiþioneazã decisiv concretizarea celorlalte funcþii manageriale – previziunea, orga-nizarea, coordonarea ºi controlul;

b) rolul organizaþional se referã la impactul major pe care motivarea îl are direct ºi indirectasupra modului de funcþionare a firmei. Conþinutul ºi modalitãþile de motivare utilizate contribuieîntr-o mãsurã semnificativã la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaþionale;

c) rolul individual vizeazã dependenþa de motivare a satisfacþiilor ºi insatisfacþiilor fiecãruisalariat, a evoluþiei sale. Dacã motivarea este bazatã pe luarea în considerare a necesitãþilor, aaspiraþiilor ºi a aºteptãrilor salariaþilor ºi þine seama de potenþialul ºi de efortul depus de ei, atuncipersonalul este mai satisfãcut, îºi utilizeazã într-o mãsurã mai mare capacitãþile ºi se dezvoltã mairapid ºi mai intens;

d) rolul economic se referã la condiþionarea indirectã, dar substanþialã a performanþelor economiceprin tipul de motivare care predominã în fiecare firmã;

e) rolul social reprezintã efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul elementelor psihosociolo-gice care îi caracterizezã pe membrii unei organizaþii.

7.4. Componentele motivaþiei

La baza condiþiei umane se aflã întotdeauna un ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, tendinþeºi idealuri – care susþin exprimarea anumitor atitudini, acþiuni ºi fapte.

În practicã, oamenii sunt caracterizaþi prin niveluri de aspiraþie foarte diferite. Ceea ce îlmotiveazã pe un membru al organizaþiei poate sã nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesulmotivãrii trebuie sã fie strict personalizat, ceea ce înseamnã un efort deosebit pentru angajator.Dacã nevoile primare sunt satisfãcute, ele lasã loc liber exprimãrii nevoilor de ordin superior, carereprezintã adevãratul mijloc pentru afirmarea personalitãþii umane. A motiva oamenii în muncãînseamnã a-i rãsplãti financiar ºi a le acorda alte facilitãþi pentru contribuþia lor la progresele organi-zaþiei. Pe de altã parte, a motiva înseamnã a dezvolta în om sentimentul împlinirii sale profesionaleºi sociale.


Tradiþional, salariul reprezintã principala cale de motivare a personalului, dar, de regulã, oameniiau nevoie ºi de alte ºanse de exprimare care decurg din dorinþa de a învãþa prin muncã, de a cunoaºtenatura ºi societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscuþi ca profesioniºti, de a contribui la configu-rarea viitorului etc.

Motivele care îi animã pe oameni reprezintã expresia nevoilor ºi aºteptãrilor lor. Nevoile suntdefinite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem devariabile ca tip ºi ca intensitate, nu sunt întotdeauna conºtientizate, dar sunt puternic influenþate demediul în care indivizii activeazã. Aºteptãrile concretizeazã credinþa indivizilor în existenþa unorºanse care pot fi obþinute printr-un anume nivel al efortului ºi performanþei.

Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivã a muncii sunt: aprecierea reuºiteisalariaþilor, informarea permanentã asupra performanþelor organizaþiei, stabilirea unor obiectiveprofesionale incitante, încurajarea iniþiativei, statuarea unui climat de lucru în echipã, mãrireagradului de autonomie ºi de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceºti factori, recunoaºtereareuºitei individuale ºi încurajarea comunicãrii la locul de muncã sunt determinante în obþinereaparticipãrii performante a salariaþilor.

Dupã natura lor, factorii motivaþionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaþia pozitivã se produceatunci când se asociazã în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitivã faþã de muncã.Managerii utilizeazã un întreg set de mijloace pentru a induce o motivaþie pozitivã: recompensemateriale, garanþii privind locul de muncã, acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmatãde delegarea de competenþe –, lauda ºi mulþumirea manifestã. Tipul de comportament care va firecompensat trebuie sã fie mãsurabil, raþional ºi uºor de înþeles, iar criticile trebuie sã fie rapide,precise ºi constructive. Fiecare progres al angajatului în direcþia unui comportament adecvat trebuierecompensat pentru ca acesta sã fie motivat sã continue. Motivaþia negativã este bazatã peameninþare, pedeapsã, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sã fie limitatã, deoareceorganizaþia nu se poate dezvolta pe o culturã cu valenþe negative. Sancþiunile au efecte motivaþionalescãzute, fiind considerate de salariaþi ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeaºi intensitate unorindivizi aflaþi în situaþii diferite ºi care au greºit în aceeaºi mãsurã. În plus, aplicarea frecventã asancþiunilor statueazã o stare de tensiune.

S-a confirmat faptul cã aplicarea factorilor motivaþionali negativi a condus sistematic la dimi-nuarea performanþelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele aºteptate au fost obþinute numaiprin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitivã. Motivarea negativã s-a dovedit a fi mai dãunãtoaredecât lipsa totalã a motivãrii.

Schema modelului motivaþional din Figura 7.1 (adaptare dupã Zorlenþan, 1995) conduce la înþele-gerea dinamicii interne a proceselor de stimulare.

Figura 7.1

Nevoi ºiaºteptãri

individuale

Tensiuni,dezechilibre

Comportamentesau acþiuni

Scopurilepropuse

Satisfacþii Reaºezareanevoilor

genereazã

conduc la determinã

conduc la

realizeazã apar noi

7.5. Teoriile motivaþiei

Vorbind despre istoria managementului ºi a teoriilor privind motivaþia, Meryem Le Saget (1999)constatã cã, pe mãsurã ce au fost acceptate capacitãþile de expresie ale indivizilor, s-au extins ºiconstrângerile legate de evoluþia întreprinderii: competitivitate, lege, ordine ºi rigoare. În acestcadru, salariaþii se vedeau prinºi între „dorinþa de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritãþii,potenþialul lor intelectual ºi structura destul de rigidã a întreprinderii“ (ibid., p. 156). Aºa se facecã „între întreprinderea constrictivã ºi individul hedonist, care doreºte sã-ºi trãiascã viaþa conformprincipiului plãcerii, existã interese divergente“ (idem).

Prima generaþie a teoriilor motivaþionale îºi are originea în ºcoala fondatã de Frederic Taylor.Acesta gândeºte munca în termeni structurali – vorbim aici despre diviziunea muncii, despre rolulselecþiei în aºezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrãtorilor ºi promovareacontrolului ca instrument de evaluare. În opinia lui Taylor, motivarea putea fi atinsã prin salarizareaadecvatã realizãrilor concrete.

Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo ºi Fritz Roethlisbergerdiferã de cele ale teoreticienilor managementului ºtiinþific, întrucât accentul se mutã pe potenþialuluman: omul poate fi determinat sã devinã mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordinpsihosocial sunt satisfãcute.

Teoriile motivaþionale de a doua generaþie îi au ca protagoniºti pe Donald McGregor, AbrahamMaslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg ºi David McClelland. Aceºtia aduc înprim plan ideea importanþei relaþiilor umane în defavoarea tezei potrivit cãreia organizarea munciieste singura cale motivatoare care conduce la performanþã ºi asigurã satisfacþia în muncã.

Pornind de la teza cã fiecare persoanã este diferitã de toþi ceilalþi, cã are nevoi ºi interese parti-culare, cã este impulsionatã mai degrabã de resorturi interne decât de factori externi, teoriile moderne(teorii motivaþionale de a treia generaþie) recunosc imperativul satisfacerii diferenþiate a nevoilorîntr-o gândire sistemicã. Valenþele managementului intuitiv îºi demonstreazã eficienþa în mãsuraîn care asigurã progresul organizaþiei în acord cu nevoia fiecãrui salariat de a se realiza pentru sine.Motivaþia intrinsecã se sprijinã pe dorinþa individului de a înþelege mediul, de a deveni important,de a evolua ºi de a da sens vieþii.

În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apãrea o preocupare nouã, careva influenþa în mod radical gândirea managerialã la nivelul motivaþiei umane: cercetãtorii realizeazãfaptul cã munca nu înseamnã doar câºtigarea banilor necesari traiului (nici mãcar în perioadelede crizã), ci ºi avantaje sociale legate de viaþa profesionalã. Studiile realizate la Hawthorne rãmânîn istorie prin douã nume importante: Elton Mayo ºi Fritz Roethlisberger. Studiile începute de EltonMayo au condus la câteva concluzii importante pentru manageri (în Cole, 2000): angajaþii nu potfi trataþi izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenenþa la grup este mai importantã decât stimulentelebãneºti, grupurile informale exercitã o puternicã influenþã asupra comportamentului angajaþilor,managerii trebuie sã ia în considerare aceste nevoi pentru a obþine sprijinul salariaþilor.

O altã teorie proeminentã a fost elaboratã de Abraham Maslow, teorie cunoscutã sub numelepiramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmãtoarele: o nevoie, o datã satisfã-cutã, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfãcute îi ia locul o alta, pentru majoritateaoamenilor, setul de nevoi este complex, existã în fiecare moment o singurã nevoie care afecteazãcomportamentul uman, în general, nevoile trebuie satisfãcute progresiv, de la cele fundamentalela cele de autoperfecþionare ºi de autodezvoltare, existã mai multe cãi de satisfacere a nevoilor


superioare decât a celor inferioare. La baza piramidei se aflã nevoile fiziologice, înnãscute ºi indis-pensabile pentru supravieþuirea individului. Raportat la nivelul organizaþiilor, factorii care ar puteasatisface aceste nevoi sunt salariul minim ºi condiþiile bune de muncã. Pe mãsurã ce acestea suntsatisfãcute, apare aspiraþia cãtre securitate (omul cautã sã fie protejat de pericole ºi de incertitudineaviitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile ºi procedurile clare, condiþiilede muncã sigure, siguranþa postului, a remunerãrii sau libertatea de a face parte din structuri sindica-lizate. Urmãtorul nivel ierarhic implicã nevoia de apartenenþã legatã de interacþiunea socialã, deincluderea în diverse grupuri ºi de afecþiune. În interiorul organizaþiilor, factorii care satisfac acestenevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipã ºi de a interacþiona cu ceilalþi, dezvoltând noi relaþii.Urmeazã palierul nevoilor stimei de sine ºi din partea celorlalþi. Nevoia de autorealizare reprezintãtendinþa umanã de valorificare a potenþialului propriu, de exploatare a talentelor înnãscute sau dobân-dite. Factorii care genereazã astfel de satisfacþii sunt posturile ºi structurile organizaþionale careimplicã un mare potenþial de dezvoltare ºi de împlinire personalã prin gradul de libertate oferit înrealizarea responsabilitãþilor ºi prin posibilitãþile de pregãtire continuã.

Dacã, în timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va întoarce la aceasta pentrua o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare.

Maslow a clasificat nevoile prezente în piramidã în douã mari categorii: nevoile vitale, corespun-zãtoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate ºi de apartenenþã) ºi nevoile de exprimarea sinelui (nevoia de stimã ºi de autorealizare). Este interesant de remarcat cã primele sunt satisfãcuteprin intermediul factorilor extrinseci, pe când ultimele sunt intrinseci, proprii individului.

Limitele majore ale teoriei sunt urmãtoarele: nu s-a putut dovedi cã existã cinci niveluri distinctede nevoi, ci doar douã sau trei, nu s-a confirmat faptul cã, o datã satisfãcute nevoile fiziologice,oamenii urcã spre vârful piramidei în maniera propusã de Maslow. Dimpotrivã, pare a nu exista oanume regulã care sã guverneze apariþia unui anumit tip de nevoi dupã satisfacerea celor fiziologice.Regula potrivit cãreia o nevoie satisfãcutã înceteazã sã mai fie importantã nu funcþioneazã în cazulnevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucurãde un larg interes datoritã faptului cã ideile de bazã au certe implicaþii manageriale. Conducãtoriinu trebuie sã uite cã motivaþia este determinatã de un ansamblu de nevoi ºi nu de una sau douã.Mai mult, managerii trebuie sã identifice cea mai importantã nevoie a salariaþilor ºi sã conjuge satis-facerea ei cu performanþa profesionalã. Ei trebuie sã fie conºtienþi de caracterul personalizat almotivaþiei ºi sã realizeze cã existã posibilitatea ca nevoile salariaþilor sã se schimbe în timp.

Acþiunile care pot fi întreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat, condiþii confortabile de muncã, alocaþii

pentru hranã si îmbrãcãminte, locuinþe de serviciu;2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat, asigurãri medicale ºi sociale, condiþii

care protejeazã ºi asigurã securitatea muncii în sens fizic, siguranþa postului;3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenþã – sponsorizarea echipelor sportive ºi a celor

artistice, permisivitate în coagularea unor grupuri informale, încurajarea relaþiilor între salariaþi,dezvoltarea legãturilor profesionale, organizarea unor petreceri ºi aniversãri la serviciu;

4. pentru satisfacerea nevoilor de stimã – promovãri, preþuire în public, prezenþa numelui înpublicaþia organizaþiei, simboluri de statut, birou separat;

5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea depusã, oportunitãþide promovare, încurajarea creativitãþii, autonomie, posturi interesante ºi incitante.

Pornind de la teoria elaboratã de Maslow, Douglas McGregor a avansat douã supoziþii referitoarela natura umanã ºi la comportamentul în muncã. Teoria X ºi teoria Y se bazeazã pe douã seturi

de afirmaþii dispuse la polii opuºi ai continuumului comportamental. Deºi sunt bazate pe comporta-mente extreme ºi foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uºor identificate în atitu-dinea managerilor faþã de angajaþi. Teoriile X ºi Y se referã la individualitãþi. Abordarea colectivistãîi aparþine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat în teoria Z. Sintetic,caracterizarea celor trei teorii este prezentatã în Tabelul 7.1.

Tabelul 7.1

Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit cãreianevoile umane se împart în trei categorii: de existenþã (E), de relaþionare (R) ºi de dezvoltare (D).Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice ºi de securitate identificate de Maslow,cea de-a doua nevoilor de apartenenþã ºi de stimã, iar ultima se raporteazã la nevoia de autoapreciereºi de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentatã în Tabelul 7.2.

Tabelul 7.2

Clay Alderfer considerã cã indivizii sunt motivaþi în direcþia unui comportament care satisfaceunul dintre cele trei seturi de nevoi.

Atât teoria lui Maslow cât ºi cea a lui Alderfer recunosc existenþa mai multor tipuri de nevoiºi stabilesc între ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale.Alderfer nu aºazã nevoile într-o structurã ierarhicã. Deºi cele trei grupe de factori determinanþitrebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacã satisfacerea unor


Teoria X (D. McGREGOR)

Teoria Y (D. McGREGOR)

Teoria Z (W. OUCHI)

Oamenilor nu le place munca; ei evitã sãmunceascã, dacã este posibil. Ei sunt preapuþin ambiþioºi ºi preferã sã fie conduºi ºidirijaþi, trebuie controlaþi ºi, dupã caz,pedepsiþi. Oamenii sunt egoiºti ºi indiferenþila necesitãþile organizaþiei din care fac parte,nu îºi asumã responsabilitãþi ºi suntpreocupaþi de securitatea lor în procesele demuncã. Oamenii se opun schimbãrilor.Oamenii doresc sã maximizeze doaravantajele materiale, neglijând nevoilepsihosociale. Pentru atingerea obiectivelororganizaþiei trebuie utilizatã constrângerea.

Oamenii nu sunt leneºi; nu le displacesã munceascã. Ei au capacitatea de ase automotiva, sunt stimulaþi deresponsabilitãþi, se implicã înschimbare, au capacitatea de aimagina ºi de a crea. Oamenilor nu leplace sã fie supravegheaþi saucontrolaþi. Pe lângã nevoile primare ºide securitate, indivizii au ºi nevoie deautoperfecþionare ºi de autodepãºire.Pentru ei efortul fizic ºi efortulintelectual în muncã sunt tot atât denecesare ca ºi odihna ºi distracþia.

Performanþa salariaþiloreste dependentã desatisfacþia muncii.Oamenii preferã sãlucreze în grupuriautonome ºi sã iadeciziile prin consens.Ei acceptãmanagementulparticipativ ºi preferãasocierile informale

Nevoi de existenþã (E)Nevoi relaþionale ºi de

apartenenþã (R)Nevoi de dezvoltare/împlinire (D)

– primare ºi de supravieþuire– securitatea muncii– condiþiile de muncã– program normal de lucru– salarii adecvate pentru stabilitatea

puterii de cumpãrare– acordarea beneficiilor suplimentare în

acord cu rezultatele muncii

– bune relaþii familiale– bune relaþii sociale– bune relaþii cu colegii– bune relaþii cu superiorii

– nevoia de creaþie– nevoia de exprimare a

experienþei– nevoia de exprimare a

personalitãþii– nevoia de autorealizare– nevoia de autoactualizare

trebuinþe de nivel superior este împiedicatã, creºte nevoia de a satisface una sau mai multe trebuinþede rang inferior.

Alderfer subliniazã ºi faptul cã în procesul muncii poate apãrea frustrarea, mai ales sub formaregresiei. Astfel, dacã o persoanã este continuu frustratã în satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare,nevoile de relaþionare sau de existenþã se reactivezã, devenind forþe motivaþionale majore. Astfel,frustrarea conduce la regresie întrucât individul încearcã sã-ºi satisfacã nevoile de ordin inferior(a se vedea Figura 7.2, adaptare dupã Zorlenþan, 1996).

Modelul lui Alderfer îmbogãþeºte, deci, modelul lui Maslow cu douã idei. Pe de o parte, unindivid poate urmãri satisfacerea concomitentã a douã sau mai multor nevoi ºi, pe de altã parte,un individ poate renunþa la satisfacerea unei trebuinþe de ordin superior dacã îi sunt satisfãcute,în compensaþie, nevoi de ordin secundar.

Figura 7.2

Teoria motivaþionalã a lui Alderfer oferã managerilor o sugestie importantã privind comporta-mentul angajaþilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfãcute, atenþia trebuieorientatã cãtre satisfacerea altor nevoi aparþinând unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este cãprezintã un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate îndoar trei ºi nu se impune o ierarhie a nevoilor.

F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaþiei sau, altfel spus, a teoriei motivaþie-igienã. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuinþe fizice ºi de naturãpsihologicã. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreazã existenþa a douã categorii de factori motiva-þionali: factorii de igienã care nu conduc la obþinerea satisfacþiei în muncã ºi factorii motivatoricare produc satisfacþie. Factorii de igienã se referã la mediul în care se desfãºoarã munca, iar factoriimotivatori sunt strâns legaþi de activitatea profesionalã propriu-zisã.

Teoria lui Herzberg are ºi ea limitele sale: nu se poate confirma cã factorii celor douã categoriisunt independenþi ºi nu se face legãtura între existenþa anumitor nevoi ºi comportament. Cu toateacestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrãrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numiinteresul pentru îmbogãþirea sau creºterea responsabilitãþii postului (adicã suplimentarea facto-rilor motivatori din cadrul unui post) ºi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calitãþii vieþiiprofesionale»“.

Herzberg recunoaºte cã ºi factorii de igienã pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, deexemplu), iar factorii motivatori pot avea ºi aspecte negative (lipsa de realizãri atrage insatisfacþia).

Frustrarea nevoii de dezvoltare

Importanþa nevoilor de dezvoltare

Satisfacerea nevoilorde dezvoltare

Satisfacerea nevoii de relaþionare

Satisfacrea nevoilor de existenþã

Importanþa nevoilor de relaþie

Importanþa nevoii de existenþã

Frustrarea nevoii de relaþionare

Frustrarea nevoii de existenþã

Totodatã, el constatã cã opusul unui factor de insatisfacþie nu este unul de satisfacþie, ci absenþafactorilor de insatisfacþie. În plus, originile satisfacþiei sunt diferite de cele ale insatisfacþiei, iarsatisfacþia ºi insatisfacþia nu sunt douã stãri antagonice. Oricum, factorii intrinseci ºi factorii extrin-seci care determinã motivaþia nu sunt complementari.

Figura 7.3 (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104)


Factori care conduc la insatisfacþie extremã

(factori de igienã)

Frecvenþa în procente

Factori care conduc la satisfacþie maximã

(factori motivatori)

Frecvenþa în procente

Realizare

Recunoaºtere

Munca în sine

Responsabilitate

Avansare

Progres

Politici ºi proceduri administrative

Supervizare

Relaþii cu supervizorul

Condiþii de lucru

Salariu

Relaþii cu colegii

Viaþa personalã

Relaþii cu subordonaþii

Statut social

Siguranþa

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Nu putem sã nu amintim aici ºi de teoria achiziþiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia,nivelul de aspiraþie al unui om îi determinã comportamentul. Individul manifestã trei categorii denevoi: de afiliere (dorinþa de prietenie ºi de colaborare), de putere (dorinþa de a fi important, de aavea influenþã asupra oamenilor) ºi de realizare (dorinþa de a dobândi ceva, de a face ceva important).

Pentru individ, sursele motivãrii sunt complexe: poziþia în ierarhia organizaþiei, competenþarecunoscutã ºi conºtientizarea apartenenþei la grup. În cazul proceselor de muncã, nivelul individualde aspiraþie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesionalã pentru un anumit intervalde timp. Dupã expirarea perioadei respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. Înfuncþie de acest rezultat, motivaþia salariatului poate avea o ratã de creºtere sau poate înregistrao stagnare sau un regres. În acest proces, managerii sunt aceia care susþin sau, din incompetenþãºi indiferenþã, stopeazã evoluþia unei cariere profesionale.

McClelland (în Cole, 2002) a constatat cã indivizii la care predominã nevoia de realizare cautãsarcini de dificultate medie, relativ uºor de finalizat, sunt responsabili în ceea ce priveºte acelesarcini, se aflã în cãutarea feedback-ului în legãturã cu munca lor ºi sunt mai puþin preocupaþi denevoile de afiliere. Autorul teoriei considerã cã nevoia de realizare îºi are originile în copilãrie ºiîn mediul cultural din care a provenit individul.

McClelland clasificã nevoile motivaþionale în trei categorii diferite de cele prezente în teoriileprezentate pânã acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaþionale), iar cea derealizare, de trebuinþele legate de autorealizare ºi de autodepãºire (nevoi de împlinire). Ceea ce esteoriginal în aceastã teorie constã în identificarea nevoii de putere, factor care a marcat însãºi istoriaumanitãþii.

Împreunã cu Atkinson, McClelland stabileºte relaþia:

Motivaþia = funcþie (Motiv x Aºteptare x Stimulent).

Prin „motiv“ se înþelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhicã de valori a indivi-dului, iar prin „aºteptare“, evaluarea anticipatã a stimulentului. Este evident cã, dacã toþi factoriiformulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirmã cãsocietãþile în care voinþa de a realizare se manifestã puternic produc întreprinzãtori energici care,la rândul lor, accelereazã creºterea economicã. Întreprinzãtorii trebuie sã-ºi asume riscuri ºi, deaceea, nevoia lor de a reuºi este mai puternicã. Studiile au arãtat cã, având o astfel de atitudine, ºanselelor de reuºitã sunt net superioare în comparaþie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, maicreativi ºi mai perseverenþi.

McClelland este preocupat ºi de modul în care se poate dezvolta o voinþã puternicã de a învinge.El ajunge la concluzia cã nevoia de realizare nu este ereditarã, iar oamenii pot fi învãþaþi sã-ºi dezvolteo motivaþie puternicã în acest sens. Managerii trebuie sã fixeze standarde profesionale ridicate ºisã-ºi manifeste rapid ºi clar satisfacþia atunci când angajaþii se comportã potrivit aºteptãrilor lor.

Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere ºi de putere) se manifestã diferit de la o persoanãla alta; când o anumitã nevoie este pregnantã, ea se va constitui în motivaþie dominantã ºi vaconduce la adoptarea unui comportament care sã genereze satisfacerea ei. Subiecþii care au nevoiede realizare au un comportament complex: cautã sarcini de dificultate medie, au capacitatea de aamâna momentul recompensãrii, rezistã mai mult timp în faþa eºecului, disting situaþiile controlabilede cele incontrolabile, tind spre risc ºi inovare, au nevoie sã cunoascã rezultatele acþiunilor lor ºigradul în care acestea au fost apreciate.

McClelland sugereazã managerilor utilizarea a patru etape pentru a-ºi direcþiona personalulcãtre performanþã: perseverenþã în asigurarea feedback-ului relativ la performanþã, deoarece metodaconsolideazã dorinþa de a atinge niveluri mai înalte, promovarea modelelor de performanþã prinstimularea ºi popularizarea angajaþilor care au obþinut rezultate bune, modificarea imaginii de sinea angajaþilor prin proiectarea unei noi imagini potrivit cãreia aceºtia devin persoane în cãutareaschimbãrii ºi succesului, urmãrirea sistematicã a sentimentelor ºi a comportamentelor angajaþilorpentru a le transpune în termeni pozitivi.

Teoriile evocate se bazeazã pe felul în care iau naºtere nevoile indivizilor ºi pe mecanismeleprin care aceastã energie acumulatã este folositã în vederea îmbunãtãþirii performanþelor.

În Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaþionale. Investigarea resorturilor comportamentului în muncã nu se opreºte aici. V. Vroom observã cã

acesta este produsul a doi factori: valenþa ca atractivitate legatã de un anumit aspect (chiar rezultatulmuncii) ºi aºteptarea ca munca finalizatã sã aibã un rezultat apreciat. Dezvoltatã de E. E. Lawerºi L. Porter, teoria aºteptãrilor a luat o formã mai elaboratã, a cãrei sintezã este prezentatã în Figura7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune în evidenþã faptul cã efortul individului este determinatde felul în care el percepe aspectele muncii. Performanþa este condiþionatã de abilitãþile lui, demodul în care îºi înþelege rolul ºi în funcþie de datele mediului extern.

Figura 7.4

Recompensele pe care indivizii le considerã atractive sunt cele percepute ca având o valenþãridicatã. Printre acestea se numãrã ºi satisfacþia muncii, ca echivalent conceptual al valenþei pecare o are însãºi activitatea respectivã. Satisfacþia muncii, ca expresie finalã a efortului depus deun salariat, depinde de calitatea conducerii ºi a echipei, de conþinutul postului, de cuantumul sala-riului ºi de politica salarialã, de posibilitãþile de promovare ºi de programul de lucru.


Nevoia de autodez-

voltare

Nevoia de stimã

Nevoia de apartenenþã

Nevoia de securitate ºi de siguranþã

Nevoi de bazã, fiziologice

Maslow Alderfer Herzberg McClelland

Nevoia de dezvoltare

(D)

Nevoia de relaþii sociale

(R)

Nevoi de existenþã (E)

Factori motivatori(satisfãcãtori)

Nevoia de putere

Nevoia de realizare

Nevoia de afiliere

Factori de igienã(nesatisfãcãtori)

Modelul lui Vroom pleacã de la premisa cã percepþia nevoilor determinã comportamentul, iarintensitatea motivãrii depinde de gradul în care individul doreºte sã adopte un anumit compor-tament. Teoria nãzuinþelor se sprijinã pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptareaunui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi ºicompetenþe diferite) ºi organizaþionali (sistemul de salarizare, normele, natura ºi intensitatea contro-lului etc.). Fiecare individ adoptã independent propriul comportament, dupã cum percepe cã oasemenea conduitã îl va apropia de scopurile pe care ºi le-a propus.

Figura 7.5

Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitãþii motivaþiei, formula luiMcCormick ºi Ilgen (în Bogáthy, 2004) fiind o dovadã în acest sens:

unde E reprezintã efortul, A este aºteptarea cã efortul depus va duce la performanþã, Iij esteinstrumentalitatea unei performanþe i pentru obþinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valenþarezultatului de ordinul II, iar n reprezintã numãrul reultatelor de ordinul II.

Lipsa oricãrui factor din relaþia de mai sus semnificã absenþa motivaþiei; primii doi factori potavea valori cuprinse între 0 ºi 1, iar cel de-al treilea valori între –1 ºi +1. Pentru ca salariaþii sãfie puternic motivaþi, trebuie ca Vj sã fie întotdeauna pozitiv, iar primii factori sã fie cât mai aproapede 1. În plus, aceastã legãturã cauzalã trebuie sã fie stabilã, clarã ºi reproductibilã.

Sugestiile pe care le induce teoria aºteptãrilor sunt de naturã practicã: managerilor le revinesarcina de a identifica ºi de a promova activitãþi considerate valoroase ºi agreate de salariaþi.Managerii trebuie sã se asigure cã nivelurile þintite de angajaþi sunt accesibile, cã sunt în concordanþãcu obiectivele organizaþiei ºi cã nu duc la conflicte majore; în plus, ei trebuie sã ºtie dacã rezultatelesunt suficient de semnificative ºi din punctul de vedere al salariaþilor.

Ne vom opri în treacãt ºi asupra teoriei condiþionãrii operante pe care am schematizat-o prinrelaþia cauzalã din Figura 7.6.

Gradul de motivaþie poate fi evaluat printr-o formulã preluatã din marketing (Figura 7.7).

n

j

jij VIAE1

Percepþia cã efortul va conduce la performanþã

Percepþia cã performanþa va duce la recompense

Efortul în muncã

Capacitãþile

Performanþa

Percepþia asupra rolului

Constrângerileexterioare

Recompensele(rezultatele)

Percepþia cã existãrecompense atractive

Figura 7.6

Figura 7.7

O teorie interesantã, care aminteºte de teoriile dreptãþii sociale bazate pe criteriul egalitãþii ºiasupra cãreia vom zãbovi, este cea a echitãþii. Acest model motivaþional al cãrui autor este StacyAdams se concentreazã asupra sentimentelor salariaþilor privind corectitudinea relativã cu caresunt trataþi. Premisa de la care porneºte autorul este cã în circumstanþe egale oamenii doresc sãfie trataþi în mod egal ºi corect. La muncã egalã li se cuvin recompense egale, tratamente nediscri-minatorii în timpul lucrului ºi facilitãþi echivalente în timpul liber. Teoria echitãþii opereazã cumãrimi de intrare (calificãri, competenþe, abilitãþi, experienþã, talent, spirit de iniþiativã, producti-vitate etc.) ºi cu mãrimi de ieºire (recompense, recunoaºtere, presitigiu, stimã etc.). În opinia indivi-dului, mãrimile de ieºire trebuie sã fie în acord cu cele de intrare, ca mãsurã a propriei activitãþi,dar ºi comparativ cu balanþa respectivã pentru ceilalþi salariaþi. Echilibrul balanþei proprii (mãrimide intrare – mãrimi de ieºire) este premisa motivaþiei pozitive, iar echilibrul balanþelor celorlalþireprezintã confirmarea echitãþii în politica de personal practicatã de organizaþie. Aceasta consoli-deazã motivaþia pozitivã. Dacã mãrimile de intrare sunt superioare celor de ieºire apar diminuareaefortului depus ºi a rezultatelor, alterarea percepþiei privind rezultatele muncii, frustrãri, sentimentede insatisfacþie, tendinþe de abandon, demotivare sau pãrãsirea organizaþiei. Dacã balanþa este încli-natã în celãlalt sens, individul poate percepe cã supraevaluarea activitãþii sale este un mod de afi îndemnat sã producã mai mult ºi mai bine. În plus, angajatul poate considera cã organizaþia nueste capabilã sã cuantifice corect mãrimile de intrare ºi, ca urmare, se instaleazã sentimentul deincertitudine sau de suficienþã.

În genere, studiile se pun de acord cu faptul cã atât femeile, cât ºi bãrbaþii preferã comparaþiacu salariaþi de acelaºi sex. Angajaþii vârstnici au mai multe informaþii decât cei recent angajaþi ºi


Stimuli subiectiviºi obiectivi

Motivaþia

Intensitatea perceputãprivind recompensa

Intensitatea perceputãprivind pedeapsa

Percepþia referitoare la efortul depus

=

–

Comportament

Performanþã ºi recompense

Motivare

Demotivare

Contraperformanþã,abandon

pozitivi pozitiv

negativi negativ

îºi pot evalua cu mai multã precizie performanþa proprie. Salariaþii aflaþi la nivelurile superioarebeneficiazã de mai multe informaþii decât cei aflaþi la bazã, motiv pentru care se autoapreciazã maicorect. În plus, angajaþii cu studii înalte se autoevalueazã mult mai exact decât cei lipsiþi de studii.

Alte douã perspective completeazã tabloul modelelor motivaþionale : teoria scopurilor (E. A.Locke) ºi cea a managementului motivaþional (I. Duncan). Teoria scopurilor porneºte de la premisacã intenþiile sau scopurile oamenilor joacã un rol predominant în determinarea comportamentului.Un anume set de valori recunoscute de individ genereazã emoþii ºi dorinþe care se transformã înintenþii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor ºi atingerea acestora sunt cauzele unui comportamentpozitiv în muncã ºi de realizãrii performanþelor. Este posibil ca rezultatele muncii sã conducã,într-o altã etapã, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

Teoria managementului motivaþional se bazeazã pe postulatul automotivãrii: un om nu poatemotiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uºurinþã o sutã. Pornind de la aceastã constatare,au fost formulate tezele managementului motivaþional: organizaþia nu poate da membrilor sãi maimult decât primeºte de la aceºtia, toate deciziile manageriale majore adoptate într-o manierã autori-tarã vor fi contestate, motivarea se obþine prin management participativ, motivarea se realizeazãprin conºtientizarea reuºitei acþiunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaþiei face ca muncasã fie acceptatã cu plãcere.

7.6. Motivaþie ºi performanþã

Motivarea cu succes a salariaþilor se bazeazã mai mult pe o filosofie managerialã decât pe apli-carea unor tehnici date. Importantã este atitudinea managerului faþã de oamenii pe care îi conduceºi reacþia lor la aceastã atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemãnãtoare, ceea ce simplificãlucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, în ansamblu, aspiraþii, dorinþe, speranþeºi obiective asemãnãtoare. Existã însã elemente esenþiale pentru înþelegerea corectã a celor dinjur: o atitudine justã, o viziune clarã asupra mecanismului percepþiei, cunoºterea anumitor principiide relaþionare umanã ºi o metodã de analizã sistematicã. Sunt cunoscute cel puþin patru motivecare împiedicã înþelegerea comportamentului angajaþilor: viziunea deformatã – managerii autendinþa de a-i percepe pe ceilalþi prin prisma propriilor lor competenþe, canalizându-ºi atenþia într-odirecþie precisã –, nerãbdarea – managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaþã trepidantã ºi sunt tentaþisã utilizeze metoda cea mai facilã în analiza comportamentelor persoanelor cu care intrã în contact –,introducerea indivizilor în tipare prestabilite – deºi metoda clasificãrii pare a fi utilã înþelegeriicomportamentului uman, existã pericolul de a ignora caracterul unic al fiecãrui individ –, raþiona-mentul simplist – cãutarea motivelor care-l determinã pe un individ sã acþioneze poate devenisuperficialã.

În lumina celor afirmate pânã acum putem spune cã performanþele sunt rezultatul produsuluidintre abilitãþi, motivaþie ºi rolul pe care un individ îl joacã într-o organizaþie: P = A x M x R. Prinurmare, motivaþia este procesul care-i stimuleazã pe oameni ºi îi incitã sã-ºi îmbunãtãþeascãrandamentul, graþie satisfacþiei psihice generate de creºterea eforturilor personale.

Figura 7.8 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interacþiunea mai multor factori motivatori.Un manager deschis cãtre motivarea personalului sãu trebuie sã ia în consideraþie câteva reguli

esenþiale: orice tip de comportament, chiar ºi cel mai puþin transparent, presupune existenþa uneicauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales în condiþiile în care motivaþia este o

componentã subiectivã, acelaºi motiv poate provoca reacþii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloacediferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeazã prin aspecte tehnice, economice, socialeºi psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul sãu potenþial care poate fi utilizat înrelaþiile cu angajaþii.

Figura 7.8

Pe de altã parte, realizarea unei motivãri eficace implicã respectarea unui ansamblu larg decerinþe: angajarea persoanelor care apreciazã rezultatele firmei, identificarea aºteptãrilor indivi-zilor ºi satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incitã la autodepãºire, creativitate(prin rotaþia posturilor sau îmbogãþirea lor, lãrgirea conþinutului funcþiei etc.), particularizareaaspectelor motivatoare (pânã la personalizarea lor); împlinirea progresivã a motivaþiilor, mai alesa celor economice, pentru economisirea resurselor ºi pentru asigurarea perspectivelor motivaþionalepe termen lung, comunicarea explicitã a sarcinilor, realizãrilor ºi performanþelor previzionate, înca-drarea salariaþilor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancþionãrii personalului, motivaþiileacordate sã fie percepute de salariaþi drept corespunzãtoare.


Individul: capacitãþile,calificãrile, obiºnuinþele,atitudinile ºi valorile,antecedentele (eºecuri,succese), rãdãcinilesociale ºi culturale, vârsta

Contribuþia sa: nevoi ºiobiective, percepþii ºiaspiraþii, speranþe,percepþia proprieicompetenþe, angoaseleprofesionale

Se adapteazã:exigenþelor funcþiei,aºteptãrilor superiorului,realitãþilororganizaþionale,oportunitãþilor ºiconstrângerilor mediului

Rezultate: apreciere maibunã a propriilorcompetenþe, satisfacereaamorului propriu, noinevoi, aspiraþii ºiobiective

Coportamentul generat:îndeplinirea sarcinilor,satisfacþia lucrului împlinit

Recompense extrinseci:satisfacerea nevoilor,echilibru între factoriiprimari ºi cei desatisfacþie, realizare,putere ºi apartenenþã,urmãrirea celor maiimportante obiective,echitate ºi distribuireegalã a recompenselor,creºterea sentimentuluipropriei valori

Constrângeri: presiunilecolegilor, normelegrupului

Influenþat de: exigenþelefamiliale ºi profesionale

Satisfacþii intrinseci:munca interesantã,valorificareacompetenþelor,perfecþionarea,responsabilitatea ºiautonomia, sentimentulpropriei contribuþii,interacþiunea socialã

7.7. Motivaþie prin mobilitate ºi schimbare socialã

În plinã erã a globalizãrii, mobilitatea studenþilor, dar mai ales a specialiºtilor a devenit unfapt comun. Psihologi ºi sociologi cerceteazã resorturilor care îi determinã pe aceºti oameni sãcaute semnele dezvoltãrii individuale în alte þãri decât cele de origine.

Andrei Deriabin (1998) a cãutat sã arate modul în care se cristalizeazã motivaþia structuratãsocial în interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului acestuia în raport cu mobilitateasocialã. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ, credinþele legate de mobili-tatea socialã fac parte din setul de credinþe despre sine ºi despre societate. Aceste credinþe suntconstruite social. Autorul afirmã cã tinerii ºi, credem noi, ºi angajaþii maturi se aflã în „cãutareaidentitãþii sociale pozitive prin apartenenþe la grupuri sociale atractive“, ceea ce se considerã a fio motivaþie majorã a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leagã mobilitateasocialã de însãºi credinþa individului cã „sistemul social este flexibil ºi permeabil, ºi cã el îºi poateîmbunãtãþi situaþia prin deplasarea dintr-o poziþie socialã în alta“. Dacã individul considerã cãsistemul social este rigid ºi impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbãriisociale, adicã a modificãrii relaþiilor dintre grupul cãruia îi aparþine ºi celelalte grupuri implicate.Ambele cãi sunt benefice atât pentru individ, cât ºi pentru societate: mobilitatea socialã aduce cusine schimburi culturale, adicã împrospãtarea mediului organizaþiei gazdã, în timp ce schimbareasocialã este prilejul înnoirii interne a organizaþiei de origine.

Mobilitatea tinerilor absolvenþi cu studii superioare poate fi pusã ºi pe seama efortului lor demenþinere a indentitãþii sociale pozitive. În acest sens, tinerii aflaþi în organizaþiile de origine vorîncerca sã se angajeze în diferite forme de acþiune vizând ridicarea statutului lor social; dacã acesteorganizaþii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea în alte mediisociale.

8Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei

La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobândi urm`toarele compe-ten]e:

– s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane;– s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea;– s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare;– s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare;– s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele

de preg`tire [i dezvoltare;– s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei;– s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei;– s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`;– s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei;– s` utiliza]i aparatul teoretic în rezolvarea unor situa]ii practice.

8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului

Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de îmbun`t`]irea competen]elor angaja]ilor [i, implicit, a performan]ei organiza]iei. Preg`tirea [idezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementuluiresurselor umane.

De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi, exist`o distinc]ie. Preg`tirea este procesul de asigurare, prin înv`]are, a cuno[tin]elor [ideprinderilor necesare angaja]ilor în activitatea lor profesional`. Dezvoltareareprezint` un proces de înv`]are pe temen lung care îi preg`te[te angaja]i s` fac`fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`rilor [ievolu]iilor într-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor.

Multe organiza]ii investesc în preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea lepot aduce cre[teri mari de profit. „Preg`tirea îmbun`t`]e[te adesea aptitudinile per-sonalului [i le cre[te motiva]ia. Acestea conduc la o mai mare productivitate [igenereaz` profit“ (R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p.


512). De aceea, costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o investi]ieîn resursele umane ale organiza]iei în calitatea lor de factor strategic al acesteia.

Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]elelor profesionale efective. Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii ce s` facisau cum s` faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ]inetocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului.Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice, s`-[i îmbun`t`]easc`productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mâne în competi]ie. De aceea, anga-ja]ii au nevoie de preg`tire.

Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg`tirea [i dez-voltarea resurselor umane.

Preg`tirea este, în esen]`, un proces de înv`]are. Studiile arat` c` exist` maimulte lucruri care trebuie f`cute pentru a îmbun`t`]i înv`]area. Nu ne vom referi aicila preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` în vederea dobândiriicuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei profesiisau ca formare ini]ial`, ci la preg`tirea dup` încadrarea în munc`. Preg`tirea estefoarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [iviitorul organiza]iei. Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini, abilit`]i [i cuno[tin]eutile personalului unei organiza]ii în vederea asigur`rii supravie]uirii [i competiti-vit`]ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. Deoarece preg`tirea este foarte important`,dar [i costisitoare, organiza]iile doresc ca aceasta s` fie cât mai eficient`.

Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice încercare de aîmbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dez-voltarea abilit`]ilor lor profesionale.

În opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i dez-voltare sunt:

– organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente; – schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi; – organiza]ia î[i poate redefini posturile; – personalul poate fi transferat sau promovat în posturi care cer noi abilit`]i [i

cuno[tin]e. În toate aceste cazuri, nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau antic-

ipate [i planificate.

Pe baza celor notate mai sus, construi]i un set de argumente în favoarea necesit`]ii imple-ment`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare în organiza]ia în care lucra]i. Nu uita]i c` argu-mentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei!



8.1.1. Factorii de influen]`

Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [ia r`spunde activ la ea. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta, fapt careafecteaz` indivizii, grupurile [i întreaga organiza]ie. Cele mai proeminente schim-b`ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt:

– schimb`rile în structura organiza]iei datorate fuziunilor, achizi]iilor, dezvolt`riirapide etc.;

– schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat;– schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i, al]ii au

nevoie de perfec]ionare);– schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate;– presiunile exercitate de concuren]`;– accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de înv`]are, în

condi]iile în care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue.Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dez-

voltarea resurselor umane pot fi:– schimbarea;– sus]inerea conducerii – managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe

[i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare;– angajamentul tuturor managerilor – ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv în

programele de preg`tire [i dezvoltare;– progresul tehnologic – calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul în care

sunt transmise [i ritmul în care se extind cuno[tin]ele;– complexitatea organiza]iei – actualmente, interac]iunile dintre indivizi [i grup

(într-o organiza]ie) au devenit mai complexe. Lan]ul tradi]ional de conducere aorganiza]iei este dep`[it. Pe de alt` parte, schimb`rile amintite mai sus îi pun peangaja]i în fa]a unor nevoi constante de a-[i îmbun`t`]i aptitudinile. Toate acesteaconduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare;

– principiile înv`]`rii – schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de înv`]arecare trebuie s` fac` fa]`, el însu[i, unor noi principii [i actualiz`ri;

– alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz`procesele de preg`tire [i dezvoltare.

În sens restrâns, scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa deperforman]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. Preg`tirea [idezvoltarea sunt importante întrucât contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i agradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. Acestea genereaz` dezvoltareaproductivit`]ii [i evitarea absenteismului.

În Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` în strategia unei organiza]ii.În firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i, de aceea, î[i schimb` tipul de activi-tate pe care o desf`[oar`. În acest context, preg`tirea permanent` devine o necesitate.

Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei 271


{i în Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datoratfor]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilorcare, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung.

8.1.2. Condi]iile reu[itei

Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toareleîntreb`ri: cine particip` la preg`tire?, ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite?, unde[i cum este coordonat` preg`tirea?

Cine particip` la preg`tire?Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire, trebuie s` se hot`rasc` cine vor fi

cei care urmeaz` a fi preg`ti]i; aceasta deoarece majoritatea programelor depreg`tire au în vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic`(Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie s`fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i în acela[i timp.Programele de preg`tire vor fi proiectate [i în func]ie de acest aspect.

Cine coordoneaz` preg`tirea?Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe

persoane cum ar fi:– [efii de departamente;– consultan]i ai departamentelor;– exper]i interni;– exper]i externi organiza]iei.

C`uta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patruentit`]i enumerate mai sus în mod separat sau asociate.

Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobândite?Programele de preg`tire trebuie s` aib` în vedere tipurile de deprinderi ce

urmeaz` s` fie dobândite. În general, acestea pot fi împ`r]ite în trei mari categorii:deprinderi de baz`, interpersonale [i integrative.

Unde [i cum este coordonat` preg`tirea?R`spunsul la întrebarea legat` de locul preg`tirii este constrâns de urm`toarele

aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobândite (de baz`, interpersonale, inte-grative), costurile [i timpul. În func]ie de locul în care se desf`[oar` preg`tirea sealeg [i metodele de preg`tire. Se r`spunde astfel [i la întrebarea cum are locpreg`tirea prin metodele enumerate în cele ce urmeaz`.

8.1.3. Desf`[urarea procesului

Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în cinci etape. Elepot fi observate în Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220).

Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i factoriicare influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea începe procesul de determinare a nevoilor



de preg`tire [i dezvoltare. În esen]`, trebuie s` ne punem dou` întreb`ri: care suntnevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dezvoltare.

În companiile paradigmatice, exist` o strîns` leg`tur` între obiectivele strategiceale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare. Aceste obiec-tive îngem`nate sunt rev`zute periodic. Dup` stabilirea obiectivelor programelor depreg`tire [i dezvoltare, trebuie g`site cele mai adecvate metode de îndeplinire a lor.În plus, preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura deîndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate.

1. Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltarePrimul pas în procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` în

determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. Ele pot fi identificate prinrealizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv` organiza]ional`, seimpune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza]ieiîmpreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz` estecentrat pe sarcinile care trebuie îndeplinite în vederea atingerii scopurilor organi-za]iei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului, evaluarea per-forman]elor [i calificativele asociate performan]ei. În fine, cea de-a treia etap`vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. În acest moment apare nece-sitatea cristaliz`rii unor solu]ii la întreb`rile: la ce nevoi r`spund programele depreg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`?

2. Stabilirea obiectivelorProiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este

posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. De asemenea, evaluareaunor astfel de programe este dependent` tot de obiective. Pe baza lor managerii potdetermina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare.

Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor.Aceste planuri specific` sectoarele în care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite com-peten]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Ca un astfel deplan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strategii a]i utiliza pentrua contura lista acestor obiective?

3. Metode de preg`tire [i dezvoltareExist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate în

func]ie de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial,altele la nivelurile inferioare ierarhic. Îns`, marea lor majoritate se aplic` tuturortipurilor de angaja]i. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`, fie în afara sa.Tabelul 8.1. indic` câteva tipuri de metode dintre care vom aborda câteva pe larg.

Preg`tirea în afara mediului de lucruAtunci când se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesa-

tisf`c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile în afara locului demunc`. Acest tip de preg`tire este adecvat [i în situa]iile în care trebuie antrenate [idezvoltate abilit`]i complexe sau când se au în vedere aptitudini interpersonalespecifice ce nu pot fi educate în mediul normal de lucru.



Figura 8.1. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii

Tabelul 8.1.

Costurile preg`tirii în afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posi-bilitatea de aplicare în practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mairedus`.

Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la loculde munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de


Metode de preg`tire la locul de munc`

Instruirea la locul de munc`

Metoda uceniciei

Rota]ia posturilor

Înv`]area prin asistare

Metode de preg`tire \n afara locului de munc`

Metoda instruirii [i tutorierii

Studiul de caz

Simularea

Jocurile de rol

Cursurile formale

Cursuri pe suport video

Mediul extern

Mediul intern

Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare

Stabilirea obiectivelorspecifice

Metode de preg`tire [i dezvoltare

Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare

Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare


departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate în domeniulform`rii continue a personalului. Totodat`, el se afl` în postura de a oferi sfaturiavizate. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar, în plus, tutorele poatefi [i din afara organiza]iei. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de natur` for-mal` sau informal`.

Instructorii [i tutorii îndeplinesc urm`toarele roluri:– asigur` instruirea;– sus]in dezvoltarea profesional`;– elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea;– încurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor;– încurajeaz` prietenia, acceptarea [i colaborarea;– consiliaz`.

Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe între tutore [i tutoriat astfel încât aceast` metod`s` fie folosit` cu succes.

Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire în care participan]ii trebuie s`studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acesteia.De regul`, studiul de caz este utilizat la clas`, sub supravegherea unui mode-rator/instructor.

Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular, utilizat în preg`tireatuturor angaja]ilor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode maicostisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are dreptscop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptitu-dinile interpersonale [i comportamentale în diferite situa]ii inspirate din domeniulde activitate al participan]ilor. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comportament[i s` le raporteze comparativ la ale lor.

Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` în general pentru nivelul manageri-al, la locul de munc`. Ea vizeaz` un tip de preg`tire în care li se cere participan]ilors` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. Jocurilede rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca în echip`, comunicare, ana-liza stilului de conducere etc.

Rota]ia posturilor. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut`dintr-un post în altul, la intervale planificate. Metoda îi ajut` pe noii angaja]i s` aib`un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie, s` în]eleag`leg`turile ce se stabilesc între acestea. Din perspectiva strategiei de planificare acarierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate con-duce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. Este recomandat s` se opteze pentrusarcini mai fixe dar mai provocatoare.

Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de preg`tire aresurselor umane.



Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memo-riei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate îninstruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedia.

Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c`ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv cele permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul major alacestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricând, în limbi diferite, ceea cese cere. În plus, informa]ia este prezentat` atractiv.

Înv`]`mântul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajelesale sunt:

– flexibilitate;– reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare;– cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare;– utilizarea noilor tehnologii de comunicare;– asigurarea consisten]ei instruirii.Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce

const` în a înv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast`metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, îimotiveaz` foarte bine pe angaja]i întrucât face evident` necesitatea preg`tirii.

Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`?

Metoda uceniciei este folosit` înc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un processtructurat prin care personalul dobânde[te abilit`]i prin activit`]i combinate deinstruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bineplanificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.

Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi.

Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care îi pune pe partic-ipan]i în condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. De pild`, liniileaeriene de pasageri î[i preg`tesc pilo]ii utilizând simulatoarele de zbor, ceea ceimplic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]iicare practic` aceea[i meserie. Avantajele sale pot fi:

– reducerea frustr`rii participantului în caz de nereu[it`;– evitarea unor accidente sau erori în exercitarea real` a profesiei;– salvarea imaginii organiza]iei.Centrele de evaluare au fost abordate în capitolul anterior ca dispozitiv de

selec]ie.4. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltareUn program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului

dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale.Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` îi pot



ajuta în realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Cu alte cuvinte, imple-mentarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora.

Pute]i descrie câteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor în vederea particip`rii la programelede preg`tire [i dezvoltare?

Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive: – managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare

în sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante;– exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili; – se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare – feedback-ul participan]ilor

este vital în aceast` etap` a procesului;– trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului – acest

lucru este foarte important în m`surarea eficien]ei programului [i a progresuluiangaja]ilor implica]i în proces.

Aceste probleme nu sunt îns` insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate promptpentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate.

5. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`riiAceast` etap` are în vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are or-

ganiza]ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor uma-ne. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi:

– opiniile participan]ilor. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare sepoate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor. Aceast` activitate reprezint`o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru îmbun`t`]irea programelor, darnu ne putem baza doar pe ea. De pild`, programul se poate desf`[ura într-un locexotic, ce ofer` diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evalu`ri subiective. S`recunoa[tem c` este, totu[i, un mod bun de a ob]ine feedback rapid.

– aria de cuprindere a instruirii. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentrua determina ce au înv`]at participan]ii la program. Test`rile preliminare [i post-test`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. Conform acesteia, se adminis-trez` acelea[i teste la începutul [i la finalul programului. Compararea lor arat` ceau acumulat în realitate candida]ii.

– schimbarea comportamental`. Testele pot ar`ta nu numai ce a înv`]at partici-pantul, dar [i cum i s-a schimbat comportamentul.

– îndeplinirea obiectivelor programelor. O alt` procedur` de evaluare a pro-gramelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii în care au fost atinseobiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai u[or, pe când lacele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu.



8.2. Dezvoltarea carierei profesionale

Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii în m`sura înle care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`rilorlegate de natura muncii.

În general, prin carier` în]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmezeo persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale. O persoan` î[i poateschimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii, fie datorit`schimb`rilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motiva]ie personal`.

De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor(de regul` în ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe par-cursul vie]ii sale, în acela[i loc sau în diverse companii. Ast`zi, cariera reprezint` oproblem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planifi-care individual`, organiza]ional`, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordareaproblemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]iilor pecare le presupune aceasta atât cu planificarea carierei organiza]ionale cât [i cu pla-nificarea carierei individuale. Totu[i, nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carie-rei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` decât în interiorul a[a numituluisistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin careo organiza]ie încearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate decarier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524).Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e coerenteîn favoarea angajatului, în vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individualelegate de carier`.

Nu cu foarte mult timp în urm`, majoritatea oamenilor r`mâneau fideli companiei [i cariereipe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultan]ii în resurseumane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor decât organiza]iei. De ce crede]i c`s-a schimbat modul în care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii?

În Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile din-tre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane– cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.

8.2.1. Planificarea carierei – factori de influen]`

Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individî[i stabile[te scopurile carierei [i î[i identific` mijloacele de realizare a acestora.Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` în realizarea unei adecv`riîntre obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile.

Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]iaidentific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolta.Procesul are ca scop îmbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vâr[i prin



identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru afi în pas cu vremurile.

Figura 8.2. Sistemul managementului carierei

Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte. De pild`, opersoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` într-o orga-niza]ie, o poate p`r`si la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac` organiza]ia nu ofer`oportunit`]i legate de carier`, atunci angajatul poate renun]a oricând la ea. Pentru apreîntâmpina aceste probleme, organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` înplanificarea carierei. În acest mod ambele p`r]i implicate au de câ[tigat.

Factorii determinan]i ai planific`rii cariereiPrintre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem:



– impactul stadiilor de via]` asupra carierei;– ancorele carierei.Impactul stadiilor de via]` asupra cariereiCariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul indivi-

dual de cuno[tin]e, dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii. Întrucât oamenii seschimb`, ei vor percepe diferit cariera în diferitele stadii de via]`. Pentru individ,schimb`rile rezult`, în general, din procesul de îmb`trânire [i din existen]a unoroportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. Principalele stadii ale vie]ii pot fiv`zute în Figura 8.3. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R.Wayne et al., 2002, p. 253).

Figura 8.3. Stadiile carierei

Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[teriipân` la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul î[i dezvolt` o vi-ziune despre sine identificându-se [i interac]ionând cu ceilal]i. În aceast` perioad`,copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. Aceste expe-rien]e îi ajut` s` înve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament[i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale.

Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` între 15 [i 25 de ani. În acestmoment indivizii exploreaz`, descoper` diferite alternative ocupa]ionale. Ei încearc`s` îmbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i, formate sau desco-perite prin educa]ie, activit`]i libere [i munc`. În general, tinerii î[i contureaz` ale-gerile în privin]a ocupa]iei la începutul acestei perioade. Cea mai important`realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o în]elegere realis-t` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la carier`,începând trecerea c`tre lumea adult`.


Stadiul dezvolt`rii

Stadiul explor`rii

Stadiul integr`rii

Stadiul conserv`rii

Stadiul declinului


Stadiul integr`rii este cuprins între 25 [i 44 de ani. El reprezint` o parte major`a vie]ii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa]iepotrivit` în aceast` perioad` [i se angajeaz` în activit`]i care îi ajut` s`-[i stabileasc`cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, î[i testeaz` continuucapacit`]ile [i abilit`]ile încercând s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`, dac`aceasta nu li se potrive[te. Acest stadiu are trei substadii:

– substadiul încerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut`s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. Dac` nu este a[a, atunci vatinde s` o schimbe.

– substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani. În acest interval, indi-vidul î[i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja în mod clar înprocesul de planificare a carierei, încercând s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-lajute, la îndeplinirea acestor scopuri.

– substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, în jurul vârstei de 40 de aniapare [i aceast` criz`. Acum indivizii î[i reevalueaz` progresele în carier` în func]iede scopurile [i ambi]iile ini]iale. În acest stadiu, individul va avea de gestionat atâtcariera cât [i problemele familiei [i ale timpului liber. Este a[adar timpul alegerilordificile.

Stadiul conserv`rii situat între 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-acreat deja un loc pe pia]a muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pemen]inerea câ[tigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz` [i pe împlinirea nevoi-lor de preg`tire [i dezvoltare în vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei.

Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. Aceast`perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`rii. Deregul`, indivizii î[i asum` acum alte roluri, precum îndrumarea altor angaja]i. Încazul în care sunt îns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se retrag`.

Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera.În timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe care

salariatul trebuie s` le gestioneze în diferitele momente ale activit`]ii sale profe-sionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`riipreferin]elor ocupa]ionale. Oamenii î[i aleg profesia datorit` experien]ei de via]`,intereselor, nevoilor, valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. Cercet`rile auar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare în raport cu locul demunc` (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 536).

E. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorelecarierei:

– autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul demunc`;

– autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare apunctelor tari [i punctelor slabe;

– autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organi-za]iei.



To]i ace[ti factori ghideaz`, constrâng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [ipredetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`.

E. Schein (1975) afirm` în cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membriunui grup profesional. În urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i demasterat în management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii, expe-rien]` [i cuno[tin]e diferite, el identific` cinci ancore care cânt`resc în balan]àtunci când un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`:

– competen]a managerial`. Scopul managerilor este acela de a dobândi calit`]ianalitice (abilitatea de a identifica, analiza [i rezolva probleme în condi]iile lipseide informa]ii complete [i într-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitateade a influen]a, superviza, conduce, coordona [i controla oamenii la toate nivelurileorganiza]iei, cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale), emo]ionale (capaci-tatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale decât obosit[i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi î[i doresc s` conducòameni.

– competen]ele tehnice/func]ionale. Motiva]ia tehnicienilor const` în a-[i dezvol-ta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere.

– securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea dea men]ine stabil` cariera profesional`.

– creativitatea – indivizii creativi doresc, de regul`, s` creeze, s` construiasc`ceva care s` le apar]in` în întregime.

– autonomia [i independen]a – cariera se întemeiaz` pe dorin]a persoanelor dea fi libere de constrângerile organiza]ionale.

Unii speciali[ti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002,p. 255) au adùgat o alt` ancor` la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fidelschimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale, aflat` în plin` revolu]ietehnologic`. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea natu-ral` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricând.

Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere?

Al`turi de Schein, Derr (1980) a abordat în studiile sale indicatorii care îighideaz` pe angaja]i în definirea preferin]elor legate de carier`. Într-o cercetareasupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`, Derr a p`strat doardou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autono-mia/independen]a. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel încât a stabilit dou`tipuri de competen]` managerial`, dou` tipuri de creativitate [i o variant` a ancoreisecurit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiilepe care le analiz`m mai jos.

– Conduc`torul orientat spre ascensiune. Subiec]ii la care s-a identificat aceastàncor` promoveaz` în carier` în mod natural, f`r` efort, aducând contribu]ii reale înactivitatea lor profesional`. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lideri exce-len]i.



– Creativitatea orientat` spre dezvoltare îi caracterizeaz` pe subiec]ii care mani-fest` o nevoie permanent` de dezoltare, inova]ie [i creativitate.

– Creativitatea antreprenorial` îi caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc,asumându-[i riscuri dac` este necesar.

– Spiritul de lupt`tor – ancor` neidentificat` de Schein – îi caracterizeaz` pesubiec]ii cu mare nevoie de aventur`, chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte.Ei sunt iubitori ai ac]iunii, ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de apti-tudinile [i abilit`]ile lor.

Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importanteîn planificarea dezvolt`rii carierei [i, în genere, în managementul resurselor umane;de pild`, ele pot oferi informa]ii esen]iale în proiectarea posturilor. Aceste concep]iiajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` deter-mine ce aspecte creeaz` diferen]e în planul preferin]elor.

Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat` càncorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. Dac` anumiteancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, maidegrab`, într-un anume departament [i nu într-altul.

8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale

De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`ràsperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi îns`, schimb`rile rapide au un puternic impactasupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii.„Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, larândul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor“ (MondyR. Wayne et al., 2002, p. 256).

Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual[i organiza]ional.

a) Planificarea carierei individualeÎn vederea planific`rii carierei, un individ î[i evalueaz` constant interesele,

abilit`]ile, î[i apreciaz` oportunit`]ile, î[i stabile[te scopurile carierei [i proiecteazàctivit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei pre-supune în]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capa-bil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul în care le poate împlini.

Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` îlpoate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul sù profesional.

Exist` numeroase instrumentele utile în autoevaluare. Dintre acestea amintim:balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea în revist` a ceea ce place [i dis-place.

Balan]a punctelor tari [i punctelor slabeEste o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce

îi ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii care î[icon[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizându-[i



sl`biciunile ei le pot dep`[i. O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur`:se împarte o foaie de hârtie în dou`; într-o coloan` se noteaz` punctele tari, încealalt` punctele slabe. De regul`, num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rulpunctelor tari. Acest proces trebuie reiterat pân` ce persoanele ajung la o corect`cunoa[tere de sine. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`, la un momentdat, în timp, dup` relu`ri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari.

Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe în ceea ce v` prive[te, utilizând mo-delul propus.

Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displaceEste o procedur` care îi ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le

pun ei în[i[i. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce potap`rea la un moment dat în carier`. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le auto-impune un individ \ntålnim: nepl`cerea de a c`l`tori, m`rimea organiza]iei, tipul deora[ în care vrea s` locuiasc` etc. În Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de ast-fel de inventar.

Pe lâng` autoevaluare, un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i înplanificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland):

– acceptarea noilor valori de la locul de munc`;– încercarea de a fi mereu cât mai valoros pentru organiza]ie;– evitarea lipsei de informare;– c`utarea unor noi forme [i mijloace de formare;– proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale, concomitent cu planurile

de realizare a lor;– preg`tirea pentru supravie]uire în actualul post [i pentru ob]inerea urm`toru-

lui;– motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mânie;– punerea în valoare pe pia]a muncii („s` [tii s` te vinzi“);– îmbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii;– anticiparea punctelor slabe viitoare;– flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare;– stabilirea propriilor limite.b) Planificarea carierei organiza]ionalePlanificarea carierei organiza]ionale începe odat` cu plasarea unei persoane

într-un post [i cu orientarea ini]ial`. Conducerea va trebui s` înregistreze perfor-man]a în munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea,trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a lua odecizie referitoare la cariera acestuia. Evident c` aceast` decizie nu este definitiv`,întrucât ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului.



Tabelul 8.2.

Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori:– nevoile individuale;– aspira]iile [i abilit`]ile;– nevoile organiza]iei.Urm`torul pas const` în planificarea programelor de dezvoltare în func]ie de

nevoile specifice ale angaja]ilor.Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea,

flexibilitatea este absolut necesar` în mediile organiza]ionale de ast`zi.Planificarea organiza]ional` a carierei este strâns legat` de planificarea indivi-

dual`. Companiile trebuie s` î[i orienteze eforturile de planificare a carierei organi-za]ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. Ele trebuie s` lefurnizeze acestora opotunit`]i diverse de înv`]are [i ac]iune. Organiza]iile trebuie s`dezvolte programe de planificare a carierei.

Programele de planificare a carierei trebuie s` îndeplineasc` urm`toarele obiec-tive:

– cunoa[terea, punerea în valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor;– cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor;– determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor;– evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor;– stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`.

Crede]i c` exist` vreo leg`tur` între dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i pro-cesul de planificare a carierei?

8.2.3. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie în sco-pul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobândeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare în vede-rea îndeplinirii unei activit`]i. Dezvoltarea carierei este foarte important` întrucâtmotiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ea îi preg`te[tetotodat` pe angaja]i atât pentru satisfacerea nevoilor individuale cât [i a nevoiloractuale [i viitoare ale organiza]iei.

Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune între aptitudinile [i aspira]iile indi-vidului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Aceast` pro-blem` nu poate fi discutat` doar în context organiza]ional, ci [i din perspectiva dez-volt`rii în anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington


Ceea ce placeS` c`l`toreasc`.S` locuiasc` în partea de sud a ora[ului.S` fie propriul [ef.S` locuiasc` într-un ora[ mic.S` joace fotbal în timpul liber.

Ceea ce displaceS` lucreze pentru o firm` mare.S` lucreze într-un ora[ mare.S` lucreze la un birou toat` ziua.S` poarte costum tot timpul.S` lucreze noaptea.


D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carie-rei reprezint`, în primul rând, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei îndezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unorprograme de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dez-voltare.

Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii perfor-man]elor organiza]ionale.

Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt:a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire;b. identificarea sarcinilor critice ale postului;c. preg`tirea [i dobândirea altor experin]e;d. evaluarea periodic`.Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` în Figura 8.4.

Figura 8.4. Elemetele dezvolt`rii carierei

O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea în revist` a accep]iunilorconceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute în jurul s`u. Numai astfel putemidentifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ [i organiza]ie.

Studiile de specialitate (a se vedea, de pild`, sistematiz`rile lui L. Klatt) relev`faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. În ciuda ariei sale seman-tice foarte largi, vom încerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni:

– cariera ca avansare, ascensiune într-o organiza]ie;– cariera ca profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ);– cariera ca ocupa]ie (post ocupat de un individ);– cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii;– cariera ca perspectiv` subiectiv` – rolul pe care îl are munca în via]a unei per-

soane;



– cariera ca percep]ie obiectiv` – dezvoltarea personalului din perspectiva dez-volt`rii aptitudinilor comportamentale, abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor pos-turi.

Sesiza]i vreo diferen]` între siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]ir`spunsul.

Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelorlegate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi împiedicat` de existen]a unormituri. Ei î[i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat dea întemeia cât mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specificemanagementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile înso]ite de criti-ca lor.

1. La nivelurile ierarhice superioare mai este întotdeauna loc pentru înc` o per-soan`. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prinsupraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere.

2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii încare func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previ-ziuni.

3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` lafaptul c` performan]a într-un post nu garanteaz` performan]a în altele.

4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departa-mentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia[i evalua dezvoltarea individului, dar nu în exclusivitate.

5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i în condi]ii dificile. Faptul c` ma-nagerii î[i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` persona-lul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie.

6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa deimplicare [i adoptarea unei atitudinii defensive în dezvoltarea propriei cariere. Deasemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci când apar insuccese.

7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! În practica manage-mentului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari în dez-voltarea carierei; dup` aceea pot fi îmbun`t`]ite punctele slabe.

8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planificacariera [i realiza obiectivele decât în raport cu împlinirea altor interese ce nu suntneap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intreîn conflict cu obiectivele vie]ii private.

9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: întotdeauna alt`cale a carierei pare mai potrivit` decât cea aleas` ini]ial.

Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase[i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja în capitoluldedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.



Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vomputea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (DeslerGary, 2003, p. 274) ca în Tabelul 8.3.

Tabelul 8.3.

Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i, educa]ie, experien]`,modific`ri comportamentale care – abil gestionate de manageri – permit salaria]ilors` munceasc` mai bine [i mai performant.

Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a cariereisunt:

– conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resurse-le necesare;

– speciali[tii departamentului de resurse umane – ofer` informa]ia necesar`,asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor;

– [efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [iînregistrarea feedback-ului;

– angaja]ii în calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor.Metode de dezvoltare [i planificare a cariereiExist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei. Unele sunt uti-

lizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim:– discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor – metod` formal` ce presupune discu]ii

între subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse umane


Planificarea resurselorumane

Preg`tirea [i dezvoltarea

Evaluare [i/sau recom-pens`

Recrutarea

Compensa]ii [i beneficii

Analiza posturilor, aptitudinilor,sarcinilor actuale [i viitoare.Cunoa[terea nevoilor de perso-nal.

Furnizarea oportunit`]ilor pentruînv`]are [i informare.

Evaluarea performan]elor

Identificarea [i atragerea celormai califica]i candida]i

Recompense pentru productivi-tate, talent etc.

Îmbog`]irea informa]iilor despreinteresele [i preferin]ele indivi-duale.

Asigurarea informa]iilor despreorientarea carierei [i despreorientarea dezvolt`rii individuale.

Cre[terea plajei scopurilor indi-viduale [i planurilor de dez-voltare.

Asigurarea adecv`rii dintre indi-vizi [i posturi pe baza unor va-riabile legate de interesele profe-sionale ale angaja]ilor.

Recompensarea activit`]ilorconexe profesiunii.

Activitatea de resurseumane

Obiectivele clasice aleactivit`]ilor de resurse umane

Obiectivele dezvolt`rii carierei


cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvoltare acarierei;

– materialele de sprijin (ghiduri, bro[uri) – anumite firme furnizeaz` materialespecifice concepute s`-i ajute pe angaja]i în planificarea [i dezvoltarea carierei.Acestea sunt realizate astfel încât s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]iei;

– sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i laevaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor;

– atelierele de lucru – anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul dea-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera în interiorul companiei;

– planurile de dezvoltare individual` – angaja]ii sunt încuraja]i s` conceap` pro-priul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.


1. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentrunoii angaja]i, fie c` au sau nu experien]`. Comenta]i aceast` afirma]ie utilizândcuno[tin]ele acumulate.

2. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane careocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii, student la o facultatede contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitatesus]inut în timpul sesiunii.

3. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei înorganiza]ia unde lucra]i?

4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante într-o organiza]ie.Acest enun] a devenit deja un loc comun în managementul resurselor umane.Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei. Evalua]i aceast`situa]ie din perspectiva celor studiate.

5. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler, Human Resource Management,2003) Jim Wayne, pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i lespune angaja]ilor s`i cum s`-[i fac` treaba, ei lucreaz` invariabil „dup` capul lor“,departe de modul în care a hot`rât el. În acest context, apar certuri frecvente întreJim, salaria]i [i [efii de departament. De pild`, în departamentul de proiectare au[ilor, proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii, conform unor specifica]iiprestabilite. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Ei proiecteaz` u[ile folosind o mare can-titate de o]el („de[i nu fac rachete“, ca s`-l cit`m pe Jim), crescând inutil [i sem-nificativ costurile de produc]ie. Acelea[i probleme apar [i în alte departamente.

Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincopepentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`, [inumeroase fi[e de post sunt neactualizate. Preg`tirea noilor angaja]i se face exclu-siv la locul de munc`. De obicei, persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania îlpreg`te[te pe noul angajat, într-un interval de una-dou` s`pt`mâni. Dac` angajatul ap`r`sit deja Doors, personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupat



ocazional postul respectiv. În esen]`, procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel întoate departamentele companiei – pentru ma[ini[ti, secretare, func]ionari etc.

Întreb`ri:1. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` „dup` capul lor“.2. Ce rol joac` fi[a postului în preg`tirea personalului?3. Explica]i detaliat cum poate fi îmbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor

umane în aceast` companie.4. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 107)George [i Mihai au aceea[i vârst` [i sunt colegi la un institut de biochimie, care

a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile în domeniu rea-lizate aici. Amândoi sunt cercet`tori principali gradul III. George are o vechime îndomeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. În institut apare o oportunitate – se elibereaz`un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), postce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani în domeniu sau, în cazuriexcep]ionale, de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani,îns` care au ob]inut rezultate deosebite. O astfel de situa]ie ie[it` din comun o aveaGeorge, care în anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile în dome-niul biochimiei, descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu careomenirea se lupt` de mult timp.

{eful celor doi este pus într-o situa]ie dificil`, ne[tiind cui s` acorde postul, încondi]iile în care fiecare din cei doi se consider` îndrept`]iti s`-l primeasc`, iar încazul în care nu se întâmpl` a[a, cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei, ceeace ar însemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umanevine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`, fie de a lichida postul liber,sperând ca în acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a laideea de a-[i da demisia.

Întreb`ri:1. Ce decizie a]i lua, dac` a]i fi în locul [efului celor doi cercet`tori?2. Ce atitudine a]i adopta, dac` a]i fi în locul lui George sau al lui Mihai [i nu

a]i fi promovat, fie pentru c` a fost promovat colegul, fie cineva din afar`, fie a fostlichidat postul?

3. Exist` o problem` legat` de management în Institutul de Biochimie?

Bibliografie

1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing humanresources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999.

2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997.3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987.Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991.4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului în resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002.5. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996.6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.



7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., UpperSaddle River, New Jersey, 2003.

8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin,Boston, 1989.

9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles,E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985.

10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001.11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin,

Boston, 1991.12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management,

Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002.13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986.14. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth

edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul. 15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWS-

Kent Publishing Co., USA.16. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de

caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions d’Organisation, Paris,

1991.18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.



managementul resurselor umane

Documents

Transcript of managementul resurselor umane