Managementul Res Uman-Hyp

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Universitatea Hyperion 2011

1

UNIVERSITATEA HYPERION BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Conf.univ.dr. Dimitrescu Mihaela

CREPT STACOMERCIAL ConfSUPORT DE CURS ÎN FORMAT ID –

Universitatea Hyperion | 2011

2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

INTRODUCERE

Cursul de Managementul Resurselor Umane asigură:

- însuşirea conceptelor de bază ale MRU, a metodelor şi

procedeelor de observare, prelucrare a informațiilor din

documentele care susțin evidența angajaților.

- însuşirea de cunoştiinţe şi formarea de deprinderi la studenţi,

care să le permită înțelegerea evoluției școlilor de

management din secolul XVIII și până în prezent.

- formarea deprinderilor necesare utilizării metodelor şi

procedeelor care stau la baza aplicării teoriilor motivaționale

- însușirea și aplicarea elementelor care susțin investiția în

capitalul uman și dezvoltarea carierei

Acest curs este un instrument în mâna celor care doresc să

cunoască şi să înţeleagă esenţa fenomenelor social-economice la

nivelul dezvoltării și utilizării resurselor umane sub toate aspectele

acestui demers.

Prin conţinutul său aplicativ şi profund ştiinţific, datorită

metodologiei riguroase de prelucrare a informațiilor primare care se

regăsesc în principalele documente care fundamentează activitatea de

management al resurselor umane, acest suport de curs, dorește să

facă o îmbinare dintre elementele teoretice și cele practice, prelucrarea

şi interpretarea rezultatelor obţinute în contextul desfăşurării unei

activități sau carieră MRU.

Metodele utilizate pentru fundamentarea acestui manual sunt de

utilitate directă pentru elaborarea lucrărilor de cercetare fundamentală



şi aplicativă precum şi pentru fundamentarea unor decizii de natură

managerială la nivelul instituțiilor de natură economică, a agenților

privați si/sau administrație publică.

Utilizarea metodelor asigură garanţia unor rezultate şi concluzii

viabile, răspunde imperativelor de cunoaştere în condiţii de detaliere a

cauzelor şi factorilor care explică o anumită stare social-economică,

ajută în mod eficient la luarea deciziilor și la stabilirea strategiilor de

resurse umane și de planificare a acestora la nivelul actorilor socio-

economici.

Acest manual este destinat atât studenţilor care se formează în

arta cunoaşterii ştiinţifice, cât şi acelora care prin natura preocupărilor

profesionale trebuie să apeleze la mijloace adecvate şi necesare

realizării investigaţiilor faptice şi teoretice cu care sunt confruntaţi, la

activitățile de gestionare eficientă a resurselor umane și de utilizare a

acestora în scopul eficientizării activității.

Cursul “Managementul resurselor umane” este structurat în

unităţi de învăţare (capitole), fiecare dintre acestea indicând

următoarele elemente: timp estimativ de studiu pentru asimilarea

informaţiei; competenţe specifice unităţii de învăţare; cuprins al

unităţii de învăţare; teme de control; bibliografie specifică unităţii de

învăţare.

Evaluarea cunoştinţelor – constă în evaluarea finală, concretizată

prin examenul susţinut în perioada de sesiune.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Universitatea Hyperion 2011

4

Cuprinsul suportului de curs

1. Unitatea de învatare nr. 1 – LIDERUL ȘI

DELEGAREA AUTORITĂȚII. METODE DE

IDENTIFICARE A CELOR MAI BUNE SOLUȚII DE

DELEGARE

7

I.1. Delegarea competențelor și evitarea riscurilor de delegare 8

I.2. Soluțiile de delegare bazate pe competențe. Fereastra Johari 17

I.3. Tema de control 30

I.4. Testul de autoevaluare 30

I.5. Bibliografia specifică unității de învățare 30

2. Unitatea de învatare nr. 2 - PUTEREA

MANAGERIALĂ ȘI ORGANIZAREA PERFORMANTĂ

31

II.1. Puterea managerială 32

II.2. Organizarea performantă 38

II.3. Conceptele de bază ale organizării 40

II.4. Tema de control 47

II.5. Testul de autoevaluare 47

II.6. Bibliografia specifică unității de învățare 47

3. Unitatea de învatare nr. 3 - FORMAREA

PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR

48

III.1. Formarea profesională și identificarea nevoilor de formare 49

III.2. Utilizarea analizei SWOT în identificarea nevoilor de

formare

59

III.3. Tema de control 68

III.4. Testul de autoevaluare 69

III.5. Bibliografia specifică unității de învățare 69

4. Unitatea de învățare nr. 4 - MANAGEMENTUL 70



CARIEREI – GESTIONAREA ȘI PLANIFICAREA

EFICIENTĂ

IV.1. Formarea profesională și identificarea nevoilor de formare 71

IV.2. Utilizarea analizei SWOT în identificarea nevoilor de formare 74

IV.3. Tema de control 91

IV.4. Testul de autoevaluare 91

IV.5. Bibliografia specifică unității de învățare 92

5. Unitatea de învatare nr. 5 - MOTIVAREA

PERSONALULUI

93

V.1. Teoriile motivaționale și aplicarea lor în activitatea

organizațională

94

V.2. Tipuri de motivație utilizate în dezvoltarea carierei 103

V.3. Tema de control 108

V.4. Testul de autoevaluare 108

V.5. Bibliografia specifică unității de învățare 108

6. Unitatea de învațare nr. 6 - SISTEME

EFICIENTE DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR

INDIVIDUALE

110

VI.1. Procesul de evaluare și variabilele utilizate în procesele de

evaluare

111

VI.2. Tipuri și metode de evaluare utilizate în practica

instituțională

116

VI.3. Tema de control 135

VI.4. Testul de autoevaluare 135

VI.5. Bibliografia specifică unității de învățare 135

7. Unitatea de invatare nr. 7 - INVESTIȚIA ÎN

CAPITALUL UMAN, PREMISĂ A DEZVOLTĂRII

SOCIO-ECONOMICE MODERNE

136

VII.1. Investiția în capitalul uman și abordarea acesteia de 137



la începutul sec. XX

VII.2. Formarea și utilizarea capitalului uman în practica

instituțională

143

VII.3. Tema de control 165

VII.4. Testul de autoevaluare 165

VII.5. Bibliografia specifică unității de învățare 165

8. BIBLIOGRAFIA ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS 167

9. NOTIȚELE CURSANTULUI 169



Unitatea de studiu nr. 1:

LIDERUL ȘI DELEGAREA AUTORITĂȚII. METODE

DE IDENTIFICARE A CELOR MAI BUNE SOLUȚII

DE DELEGARE

Timpul de studiu individual estimat: 2 h

Competenţele specifice unităţii de învăţare:

După studiul acestei unităţi de învăţare veţi putea:

să cunoască modalitățile de delegare a autorității

să cunoască modalitățile prin care pot fi evitate erorile de

delegare

Cuprinsul unităţii de învăţare:

I.1. Delegarea competențelor și evitarea riscurilor de delegare

I.2. Soluțiile de delegare bazate pe competențe. Fereastra Johari

I.3. Tema de control

I.4. Testul de autoevaluare

I.5. Bibliografia specifică unității de învățare



I.1. DELEGAREA COMPETENȚELOR ȘI EVITAREA RISCURILOR

DE DELEGARE

În procesul managerial este firesc ca un conducător să fie pus în

faţa unor situaţii în care luarea uneai decizii rapide şi mai ales

eficiente.

Conducerea participativă trebuie să ţină seama de conceptele de

centralizare şi descentralizare. Problema centralizării şi a

descentralizării presupune principiul delegării autorităţii.

Într-o organizaţie, pentru ca autoritatea să fie definită ca

centralizată, delegarea ei nu trebuie să se facă decât într-o mică

măsură. În momentul în care autoritatea este delegată până la niveluri

mai joase, atunci ea este caracterizată ca fiind descentralizată.

Luarea unei hotărâri ad-hoc nu reprezintă numai o consecinţă a

abilităţilor de conducător, ci și a educaţiei, a experienţei specifice sau a

unui simţ nativ pe care mulţi manageri îl au.

În studiile de specialitate, luarea deciziei este abordată ca o

înşiruire de etape care o dată parcurse, duc la alegerea celei mai bune

soluţii. Atunci când este vorba de experienţe şi calificări specifice sau

când există riscul depăşirii termenelor, apare instituţia delegării

autorităţii.

Delegarea reprezintă arta conducerii deoarece ea face procesul

managerial posibil. Ca şi artă, delegarea reprezintă procesul şi

abilitatea de a atinge anumite obiective prin intermediul altora.

Plecând de la această premiză, putem vorbi de un adevărat

proces decizional de delegare care poate fi definit ca fiind o atribuţie a

managementului ce are drept scop identificarea şi rezolvarea

problemelor apărute la nivelul funcţiei manageriale, prin atribuirea

responsabilităţii unei persoane cu experienţa şi autoritatea necesară



finalizării respectivei probleme.

Delegarea este un adevărat proces care funcţionează astfel:

1. managerul are definite anumite obiective (rezultate) pe care

trebuie să le atingă la sfârşitul unui interval de timp sau

exerciţiu bugetar.

2. managerul îşi asumă responsabilitatea de a oferi informaţiile

necesare angajaţilor despre obiectivele în cauză şi despre

autoritatea care decurge din această responsabilitate. Prin

îndeplinirea responsabilităţilor asumate ar trebui să se atingă

obiectivele definite.

3. managerul, pentru fiecare persoană delegată, dezvoltă

standarde ale performanţei (condiţiile care ar trebui să existe

când un lucru este făcut bine). Pentru a fi eficiente, aceste

standarde ar trebuie să fie dezvoltate mutual. În fapt, aceste

standarde ale performanţei pot contabiliza activitatea fiecărui

angajat pentru perioada bugetară respectivă. O bună aplicare a

acestor standarde ar trebui să atingă responsabilităţile asumate.

4. managerul sau echipa desemnată trece la controlul activităţii

subordonaţilor plecând de la standardele de performanţă stabilite

5. acţiunea se termină cu evaluarea şi feedback-ul. Urmează apoi

un alt ciclu bugetar şi astfel procesul este reluat.

În practică putem vorbi despre un adevărat proces cu aspect

sistematic alcătuit din mai multe etape: identificarea problemei,

elaborarea soluţiilor alternative, analiza consecinţelor, selectarea celei

mai bune soluţii, identificarea celei mai bune persoane, delegarea

acesteia, evaluarea și feedback-ul venit din partea organizaţiei.



Delegarea este un mare risc, deoarece ea reprezintă alternativa

optimă când vorbim despre existenţa unui echilibru între autoritatea

şi responsabilitatea unei persoane pentru înlocuirea managerului,

pentru un interval determinat de timp şi pentru executarea unei

activităţi specifice.

Abordăm în continuare cele mai curente greșeli de delegare,

deoarece în delegarea autorităţii, sunt situaţii când, în mod obiectiv

sau subiectiv, influenţaţi de anumiţi factori, managerii pot comite

unele erori.

Aceste erori sunt legate de modul în care funcţionează

comunicarea dintre subordonaţi şi conducător, modului în care

conducătorul înţelege şi respectă experienţa celor din jur, tipului de

lidership aplicat şi autocunoaşterea managerială care duce în cele

mai multe cazuri la conducerea centralizată, dictatorială.

Vom încerca în cele ce urmează să prezentăm unele din greşelile

de delegare în activitatea managerială, fără să mai analizam şi

cauzele care au dus la aceste erori.

A. De multe ori lipsa de încredere în expertiza şi capacitatea

angajaţilor de a face o muncă mai bine decât delegătorul poate

duce la:

managerul este suprasolicitat, pus în situaţia de a face mai

multe lucruri decât îi permite timpul și capacitățile fizice

managerul nu va înregistra o creştere a productivităţii firmei

şi nici a nivelului profesional al angajaţilor

managerul riscă să nu dispună niciodată de oamenii pe care

să se bazeze şi care să colaboreze



managerul va fi permanent obosit, cu sentimentul frustrării

şi, implicit, nemulţumit

managerul va avea imaginea unui şef care nu are încredere în

nimeni şi nu va fi apreciat de angajaţi

managerul obosit, frustrat şi departe de oameni va avea

parte de o lipsă completă de motivare în rândul angajaţilor.

Privind în ansamblul lor la toate aceste situaţii, este de preferat

să se facă un minim de efort, pentru ca acolo unde se identifică situaţii

asemănătoare să se încerce remedierea, măcar parţiala, a acestor

aspecte.

Sfaturile ce urmează vin din practica internaţională şi din ceea

ce experţii au prezentat în lucrările de specialitate ca fiind posibile

instrumente, pentru schimbarea atitudinii manageriale rezervate în

faţa delegării. Astfel, managerul trebuie să îşi schimbe abordarea şi

atitudinea, încât să lanseze procesul delegării ţinând cont de

următoarele aspecte:

trebuie acceptată ideea că angajaţii sunt cei pe care îi formezi

singur, într-un interval de timp determinat, analizând permanent

calităţile şi rezultatele lor bazat pe anumiţi factori motivatori

delegarea trebuie făcută după comunicarea standardelor la care

trebuie să fie executată fiecare activitate, când cei vizaţi îşi

asumă responsabilitatea funcţie de competentele şi expertiza lor

motivator

activitatea angajaţilor în îndeplinirea sarcinilor delegate trebuie

stimulată folosind instrumentele motivatoare pe care managerul

le are la dispoziţie.



trebuie delegate acele activități complexe, care implică decizie şi

acordă angajaţilor autoritatea necesară pentru îndeplinirea

acestora

angajaţii trebuie consultaţi înainte de a lua o decizie; managerul

trebuie să încarce să obţină cooperarea, nu supunerea lor

angajaţii trebuie permanent informaţi despre situaţia în care se

găseşte instituţia

activităţile de execuţie trebuie transferate treptat către angajaţi,

în aşa fel încât succesele gradate să fie un factor în acceptarea

şi implicarea în activităţile cu grad de dificultate din ce în ce mai

ridicat.

B. O altă greşeală pe care managerii și conducătorii

departamentelor de resurse umane o fac foarte des motivând

lipsa de personal specializat, este supraîncărcarea prin delegare

de competenţe către persoanele care se bucură de încredere din

cadrul organizaţiei.

În acest context apar situaţii neplăcute de tipul:

angajaţi consideraţi de încredere, care au primit delegarea au

un volum mare de lucrări, depăşesc limita programului de

lucru şi stau peste program

suprasolicitarea unora duce la degrevarea de

responsabilitatea a altora care se plictisesc prin birouri, a

căror lipsa de angajare duce la reticenţă şi frustrarea din

partea altora şi/sau la frustrări personale din pricina lipsei de

încredere



managerul ajunge în situaţia de a se baza pe angajaţii de

încredere şi va considera o trădare dacă aceștia, în urma

efortului susţinut, pleacă din instituţie

atitudinea de credibilitate selectivă va duce la apariţia unor

tabere adverse în instituţie și, implicit, a unor conflicte

nedorite între angajaţi. .

în raport de strategia firească de dezvoltare şi promovare a

resursei umane, concentrarea activităţii în mâna unui număr

relativ redus de persoane, nu instituţia nu va beneficia o

creştere uniformă a nivelului profesional al angajaţilor

managerul va fi privit ca un conducător subiectiv, părtinitor şi

nu va putea avea controlul asupra unor comportamente

neloiale

la nivel organizaţional vor apărea nemulţumiri şi reproşuri

atât din partea celor suprasolicitaţi, cât şi a celor care nu li

se acordă posibilitatea să se afirme în procesul activităţilor

departamentului.

În activitatea cu oamenii, acordarea încrederii unui număr

restrâns de persoane este un aspect care, după cum s-a văzut, duce la

multe reacţii în lanţ.

Nu oferim soluţii, dar în relaţiile de serviciu trebuie ţinut seama

de posibilităţi şi alternative de lucru care pot îmbunătăţii relaţia dintre

oameni şi delegarea, cum ar fi:

în relaţiile de serviciu angajaţii trebuie priviţi şi trataţi în

primul rând ca pe o echipă la al cărei succes poate contribui

fiecare membru în parte



managerul de resurse umane trebuie să ţină o evidenţă cu

activităţile pe care le-a delegat, cârei persoane şi pe ce

perioada de timp

lista trebuie consultată şi corelată cu evaluarea profesională

din instituţie

managerul de resurse umane trebuie să ştie că angajaţii au

interesele lor proprii şi pot în orice moment să-şi găsească

alt loc de muncă

delegarea prin rotaţie de anumite sarcini care nu necesită o

mare specializare duce la relaxarea celor care au avut sarcini

mai importante şi mai dificile

managerul de resurse umane trebuie să ofere şanse de

manifestare profesională tuturor angajaţilor, fiind cazuri când

un angajat mai experimentat este dublat de un altul care va fi

pregătit pentru viitor.

C. Sunt situaţii când fie din pricina timpului scurt, a lipsei de

personal în perioada vacanţelor, din cauza unei planificări defectuoase

a concediilor, fie că este o situaţie stresanta şi nu mai este timp

pentru o selecţie riguroasa, managerul este pus în faţa unei situaţii de

delegare a autorităţii fără a lua în considerare experienţa, competenţa

sau abilităţile unor persoane faţă de activitatea urgentă apărută.

Este corect să afirmăm că delegarea trebuie făcută ţinând

cont de o minimă competenţă, dar sunt momente când, în mod

obiectiv, delegarea se face în condiţii de provizorat. Când delegarea

este făcut însă în mod subiectiv apar situaţii ca cele pe care le

prezentăm în continuare:



în rândul celor care au o experienţa şi o competenţă

recunoscută, se naşte o stare de confuzie şi nemulţumire faţă

de alegerea făcută

deciziile vor fi discutate şi criticate, critici care duc la

pierderea autorităţii şi credibilităţii manageriale

apare situaţia când managerul nu ştie rezultatele

intermediare sau nu ştie foarte clar ce și cui ai delegat

pentru că cei numiţi nu cunosc în detaliu modul de lucru sau

nu înţeleg filosofia noii activităţi

managerul poate fi privit ca un sef care nu ştie coordoneze,

nu ştie să delege, nu ştie să conducă

scade nivelul pozitive, a performanţelor angajaţilor, pe

fondul ideii că sunt marginalizaţi sau se urmăreşte înlăturarea

lor

există posibilitatea apariţiei fluctuaţiei de personal,

considerând că managerul nu le mai acordă suficientă

încredere.

Lista problemelor poate continua deoarece reacţia oamenilor

este imprevizibilă în astfel de situaţii. De fapt, totul depinde de

posibilitatea şi abilitatea managerului de a face o delegare raţională,

eficientă şi credibilă din punct de vedere al capacităţii de angajare în

faţa colectivului.

Sigur că nimeni nu este perfect, iar alternativele de delegare

sunt în mare măsură limitate. Există însă metode prin care delegarea

să fie făcută în baza principiului valorii individuale şi al interesului

organizaţiei. Există la dispoziţia conducătorului o serie de instrumente

simple care duc, cel puţin, la diminuarea riscului că alegerea să fie



făcută defectuos sau stările tensionale să fie minime la nivelul

angajator:

conducătorul trebuie să deţină informaţii despre calităţile,

disponibilităţile, defectele şi problemele familiare ale fiecărui

angajat

în baza abilităţilor şi a experienţei, managerul împreună cu

responsabilul de resurse umane trebuie a identifice postul cel

mai adecvat pentru fiecare angajat, în relaţie directă cu dorinţele

şi capacitatule acestora, în limita posibilităţilor

directorul-responsabilul de resurse umane trebuie să dezvolte

planuri individuale de formare şi pregătire profesională acelor

angajaţi care pot deveni rezerva de specialişti ai organizaţiei, în

aşa fel încât să poată pune la dispoziţie un eşalon doi, de rezervă

pentru situaţii excepţionale

managerii trebuie să deţină în portofoliul o definiţie legată de

profilul pșihologic al angajaţilor pentru a realiza ala un raport

direct proporţional între activităţile delegate şi personalitatea

acestora

prin fişa postului este necesară o determinare a

responsabilităţilor şi raporturile de subordonare în cadrul

biroului, serviciului, serviciilor, etc. şi care sunt activităţile

suplimentare pe care angajatul le mai poate îndeplini

este important ca în situaţia delegării să se ţină seama de

formatul organigramei, deoarece delegările să se facă în cadrul

direcţiei sau compartimentului, evitându-se pe cât este posibil

delegarea între compartimente, servicii, etc.

managerul trebuie să poată controla sau să deţină informaţii în



legătură cu aşteptările angajaţilor, dorinţele acestora de a se

raporta şi la alte activităţi, precum şi nivelul de satisfacţie asupra

muncii depuse

trebuie avută o viziune asupra elementelor prin care poate fi

motivată mai mult o persoană, un grup sau întreaga organizaţie.

I.2. SOLUȚIILE DE DELEGARE BAZATE PE COMPETENȚE.

FEREASTRA JOHARI

Pentru ca delegarea competenţelor să fie una operaţională şi

obiectivă. Trebuie să avem în vedere principalele atribute şi „verbe”

care guvernează posturile din organizaţie:

Pentru posturi

manageriale

Pentru posturi de

specialitate

Pentru posturi de

execuţie

Planifică

Direcţionează

Stabileşte

Implementează

Asigură

Antrenează

Controlează

Alocă

Analizează

Propune

Elaborează

Evaluează

Recomandă

Sprijină

Dezvoltă

Avizează

Operează

Prezintă

Raportează

întreţine

Urmăreşte

Menţine

Oferă

Răspunde de



Ca o concluzie, în analizarea riscurilor manageriale putem afirma

că acestea au natură multiplă: abordarea greşită a actului şi a

atribuţiilor conducerii, erori în delegarea competenţelor, lipsa pregătirii

de specialitate, lipsa informaţiilor, o evaluare greşită a resurselor

organizaţiei şi mai ales deficienţe majore în comunicarea cu

subordonaţii.

Aceste aspecte care privesc riscurile trebuie abordate în mod

individual de fiecare persoană care se află în funcţie de conducere,

identificând acele metode de autoevaluare care pot pune în evidenţă

lacunele personale. Testele de autocunoaştere şi de autoevaluare pot

duce la găsirea celor mai eficiente metode de redresare, de

îmbunătăţire a actului de conducere şi, implicit, la creşterea eficienţei

şi a productivităţii oamenilor din subordine.

Fiecare conducător şi-a dorit să deţină controlul absolut al

organizaţiei, să aibă cat mai puţine probleme de rezolvat şi lucrurile

să meargă “ca pe roate”. Dar cine se poate mândri cu o astfel de

situaţie?! De multe ori lucrurile se rezolvă de la sine, altele prin

autoritatea celui care conduce.

Dar când spui autoritate de cele mai multe ori termenul este

asociat şi cu noţiunea de “teamă”. Cei care au trăit în regimuri

totalitare cunosc bine acest mod de viaţă. Ti se spunea să faci „aia

sau aia” pentru că aşa dispunea cel care avea autoritatea, fără

explicaţii, fără consultări şi în termeni de referinţă cât mai sumari.

Au fost voci care au spus că “dictatura blândă, duce la

guvernarea perfectă”, dar care dictatură a fost blândă şi care dictatură

a fost perfectă?

Iar pentru un manager sau lider de grup, a da ordine fără a se



consulta cu echipa, duce la o dictatură la scară redusă ce nu poate

duce la nimic bun.

De cele mai multe ori trebuie să vă folosiţi influenţa ca să

obţineţi ceea ce doriţi. Aduceţi-vă aminte de momente din copilărie

când doreaţi un anumit lucru. La vremea aceea eraţi un mic dictator:

plânsete, suspine, intervenţia bunicilor sau a unei mătuşi salvatoare

sau chiar dorinţa părinţilor de a-şi vedea copilul fericit şi lucrurile se

rezolvau.

Mai era o situaţie când mama spunea: “dacă nu dormi, nu

mergem la circ” sau “dacă nu mănânci tot, nu primeşti îngheţată sau

tort”. Chiar dacă vă era impus un anumit lucru, acesta avea o

motivaţie pozitivă, se termina cu ceva frumos sau bun. Ce era

aceasta? Nu era manifestarea la nivel inferior a unei încercări de

manipulare? Şi lucrul se realiza fără conflicte majore, una din părţi

ceda necondiţionat pentru a-şi atinge propriile scopuri, chiar dacă în

sufletul său era o mică nemulţumire. Acelaşi lucru se poate realiza şi

în viaţa de organizaţie.

Fiecare dintre noi ascunde în interiorul său un lider, ascunde

un personaj care poate conduce şi, pentru aceasta, trebuie ca

permanent să avem în vedere că tehnicile de a influența pe alţii sunt

numeroase şi la indemna tuturor.

Trebuie numai să ne familiarizăm cu ele, în aşa fel încât

oamenii din grupul nostru să nu simtă că sunt manipulaţi sau

influenţaţi.

Secretul constă în aceea că trebuie să perseverăm în aplicarea

acestor tehnici în aşa fel încât ele să ne devină o a doua natură. Ce

s-ar fi întâmplat dacă în copilărie mama ar fi aplicat în mod direct



măsuri dure pentru ca fiul să doarmă sau să mănânce tot din farfurie?

Ambele părţi ar fi avut de suferit, în casă se instala o stare de

tensiune, cineva plângea, altcineva lua calmante, amintirile ar fi rămas

destul de triste. Folosea cuiva acel tip de manifestare a autorităţii?

Sunt situaţii în care autoritatea se impune, dar de cele mai multe

ori atingerea scopurilor prin măsuri autoritare, coercitive nu duce la

rezultatele aşteptate. De altfel, se poate observa că în viaţa de toate

zilele organizaţiile, companiile, familiile, grupările politice cele mai

reuşite şi cu evoluţii rapide sunt acelea în care nu este folosită

autoritatea dictatorială, violenţa, iar firmele de succes sunt acelea în

care “şeful” este printre oameni, îi cunoaşte, se consultă cu ei, lăsând

cel puţin impresia că ascultă şi ţine cont de sfaturile şi opiniile celor

din jur.

Ne-am obişnuit să asemănăm autoritatea în conducere cu “tipul

dur” sau cu figurile unor persoane cunoscute din istorie. Cine avea

puterea era ascultat, urmat. Cine deţinea instrumentele de control

asupra unor colectivităţi sau grup, era cel mai puternic.

Istoria îndepărtata şi mai recentă abundă de asemenea figuri.

Conducerea autoritară implică un control direct asupra fiecărei

manevre sau aspect din departament, dar este greu de păstrat în timp

iar costurile şi uzura sunt cu mult mai mari.

Influenţa înseamnă abilitatea de a produce rezultate pe căi şi

înţelesuri intangibile. Totul se leagă de abilităţile de comunicare.

Fiecare conducător trebuie să ştie care sunt abilităţile sale în materie

de comunicare şi modul în care este cel mai bine să o faci la nivelul

grupului din care faci parte sau îl conduci.

Relaţiile dintre oameni au fost studiate şi analizate de mulţi

specialişti, dar cel mai simplu model realizat este cel care poartă



numele de „Modelul Fereastra Johari”.

Modelul elaborat de doi cercetători americani, Joseph Luft şi

Harry Ingham (Joseph Luft, „Grup Process: An Introduction to Group

Dynamics„) doreşte prezentarea stării de cunoaştere în interiorul

unui grup şi modul cum diferenţele acţionează în reciprocitatea

deţinerii de informaţii.

Analizând situaţiile descrise în cele ce urmează, veţi putea

descoperi ceea ce trebuie caracterizeze un manager modern şi

diferitele situaţii în care acesta se poate afla în raport cu cei din

echipa pe care o conduce (denumirea Johari a rezultat prin

combinarea primelor litere din prenumele celor doi-aglutinarea

pronumelor).

Pentru a face cele mai bune delegări este, de multe ori, nevoie

de a ști ce gândesc oamenii despre noi sau ne pare rău atunci când

realizăm că nu avem informaţii suficiente despre o anumită persoană.

Din dorinţa de a ajuta sau de a integra o anumită concepţie

într-un grup este nevoie de o analiză legată de informaţiile pe care le

deţinem despre cei din jur sau despre ceea ce gândesc aceştia despre

noi ca persoană sau despre intenţiile noastre.

În cele ce urmează este prezentat modelul Johari, un exerciţiu

care este foarte util în acest demers. Se pleacă de la o reprezentare

simplă, adică patru zone egale în interiorul unui pătrat (desenul

seamănă cu reprezentarea unei ferestre), fiecare reprezentând relaţia

în care se află o persoană în relaţie cu cei din jur.

În modelul de mai jos avem reprezentarea modelului

„Fereastra Johari”:



1

2

3

4

ZONA 1. Se referă la ceea ce ştiu despre mine şi ceea ce ştiu alţii

despre mine. De fapt, arată măsura în care două sau mai multe

persoane pot colabora împreună. Dacă acest pătrat este mai mare,

înseamnă că încrederea reciprocă este mai mare, relaţia poate fi

considerată ca una de succes, dialogul între “şef” şi echipă este pozitiv

şi productiv. Mărimea acestui pătrat reprezintă „contactul cu

realitatea” a unei persoane (ex. conducătorul grupului)

ZONA 2. Aceasta zonă mai poartă numele de „zona oarbă” şi se referă

la ceea ce un individ nu ştie anumite lucruri despre sine, dar anumite

aspecte din comportamentul său este evident pentru cei din jur şi

perceput la valoare reală. Un exemplu poate fi acela al managerului

care monologhează la întâlnirile cu echipa, fără să îşi dea seama, în

timp ce persoanele prezente au deja o percepţie clară asupra acestui

fapt sau ticurile verbale pe care le sesizează doar cei din jur.

ZONA 3. Poartă numele de “Agenda ascunsă” . Este ceea ce generic

numim “secrete personale”, ceea ce este ascuns celor din jur. De fapt

aceasta zonă nu ascunde doar informaţii de natură personală, ci şi

dorinţe personale.



De exemplu: apreciez ceea ce face un şef de departament din

organizaţia mea şi doresc să-l promovez, dar nimic din

comportamentul şi gesturile mele nu trădează acest fapt, iar cel în

cauză crede că este marginalizat sau uitat în aceea funcţie.

ZONA 4. Este cea mai spectaculoasă zonă, care poate aduce cele mai

mari surprize. Se referă la ceea ce nu ştim despre noi înşine şi la ceea

ce nu ştim despre cei din jur. La un moment dat aceste informaţii ies

la suprafaţă fără voinţa noastră, involuntar de controlul pe care îl

avem asupra comportamentului propriu, deşi sunt lucruri pe care le

ştiam sau le intuiam.

Mă refer aici la faptul că o persoană apreciată ca fiind retrasă

sau mai puţin voluntară, are abilităţi de a media o serie de mici

conflicte între persoane cunoscute ca fiind mai autorizate. Sau modul

în care cineva recunoscut ca având expertiză într-un anumit domeniu,

este numit să conducă un proiect pe specificul său, iar acest lucru

este primit cu reală surprindere şi neîncredere. Concret: descoperim

reciproc calităţi sau defecte care existau demult, dar nu am avut

ocazia să le punem în valoare.

În reprezentarea de mai jos (cazul A) putem să analizăm

situaţia în care se află o persoană sosită într-un colectiv nou sau în

faţa unei persoane necunoscute. Este de fapt o imagine a “primului

pas” pentru a depăşi reţinerile şi dificultăţile unui individ în relaţie

cu cei din jur.

Este greşit în acest caz să reacţionăm cu prea mult familiarism

şi trebuie avute în vedere unele rezerve în a dezvălui totul încă din

primul moment. Formulele clasice şi tiparele generale de a cunoaşte

pe cineva sau de a te face cunoscut sunt suficiente într-un asemenea

caz.



La nivelul unui grup relaţiile pot fi, în mod general caracterizate

de o anumită stare de tensiune, o suspiciune reciprocă, teamă

permanentă de atac din partea cuiva. Aceasta stare de lucruri nu duce

la nimic bun, ci doar la o minimă dezvoltare managerială și

organizaţională, iar la nivelul rezultatelor, doar la un randament redus

al activităţii.

Este vorba despre tipul clasic de introvertit, care se victimizează

pentru fiecare eşec personal, îndreptând acuzele către cei din jur. Este

o situaţie foarte delicată, deoarece aceste persoane deţin şi o mare

putere de convingere, captând atenţia, susţinerea, dar şi mila grupului.

Avem reprezentarea unei persoane care are probleme în

comunicarea cu cei din jur şi este bine ca cei aflaţi în funcţii de

conducere să îşi facă o analiză personală a relaţiei cu grupul.

1

2

3

4

Cazul A

Diferenţe dintre mărimea zonelor din pătratul următor (cazul B)

evidenţiază calităţile personale ale unei persoane, calităţi ce ţin de

comunicare, dialog, adaptare la cerinţele şi interesele echipei. Chiar

dacă ne referim la relaţia dintre manager si angajaţi, dintre membrii

aceleiaşi echipe sau chiar la parteneriate între mai multe firme,



mărimea zonei 1 arată potenţialul de colaborare, dezvoltare şi

realizare a obiectivelor , deci rezultate mai bune atât la nivel personal,

cât şi colectiv.

Managerul dobândeşte informaţii utile cu privire la mişcările

viitoare în plan relaţional şi pentru strategiile pe termen scurt şi

mediu, are abilitatea să identifice rapid resursele calde şi resursele

reci, atunci când este vorba de puterea decizională. Aceasta este în

stare să facă uz de abilităţile şi talentul personal în activitatea de

grup, cunoscând deja ceea ce grupul gândeşte despre el/ea.

1

2

3

4

Cazul B

Zona 1. Ilustrează disponibilitatea şi înclinarea unei persoane

(manager, lider) spre colaborare şi înţelegere, o anumită autonomie

în desfăşurarea activităţilor specifice, faptul că părţile implicate sunt

deschise la inovaţie, colaborare, un lucru în echipă eficient.

Pentru o persoană aflată la începutul activităţii de conducere,

este benefic să deţină informaţii despre capacitatea unor angajaţi în

coordonarea şi derularea unor anumite acţiuni în raport cu propriile

abilităţi.



Managerul aflat în această situaţie îşi pune în valoare mai bine

abilităţile şi interesele personale, dorinţele sunt mai bine percepute de

către oameni, este un conducător care ajută oamenii să îşi pună în

valoare creativitatea. Poziţionarea în această arie denotă deschiderea

către noutate şi către dialog, o înţelegere rapidă a fenomenelor şi o

putere de decizie sporită, în raport cu importanţa momentului.

Dacă sunteţi curios să aflaţi ce gândesc cei din jur despre

dumneavoastră, care este percepţia dumneavoastră ca „şef” al unui

grup sau organizaţie folosiţi „fereastra Johari”.

Este un exerciţiu simplu, care poate fi aplicat şi pe grupuri mici,

dar şi pe grupuri mai mari, până la 20 de persoane. Poate fi aplicat

şefilor de serviciu, dar şi celor cu activităţi pe palierul middle

management. Puteţi solicita celor din jur să faceţi o analiză reciprocă

a posibilelor răspunsuri care s-ar afla înscrise în ferestrele pătratului

de mai jos.

Ceea ce ştiu eu Ceea ce eu nu ştiu Ceea c

e ş

tiu c

eila

lţi

1. CEEA CE ESTE

CUNOSCUT DESPRE

MINE

Sunt cooperant, lumea

mă cunoaşte, mă

adaptez uşor în colectiv

2. CEEA CE NU ŞTIU

DESPRE MINE (NU ÎMI

CUNOSC CALITĂȚILE

ȘI POTENȚIALUL)

Am o mulţime de

calităti pe care eu nu

mi le cunosc, în

schimb cei din jur le-au

sesizat şi le apreciază.



Ceea c

e n

u ş

tiu c

eila

lţi

3. ASPECTELE MELE

PARTICULARE

Sunt “o carte închisă”,

ceilalţi intuiesc cu greu

intenţiile şi dorinţele

mele.

4. POTENȚIALUL MEU

NECUNOSCUT

În momentele critice

ies la iveală calităţile şi

abilităţile personale pe

care nici eu, nici cei din

jur nu le intuiau.

Ceea ce rezultă poate fi un motiv de bucurie sau de îngrijorare.

Prin completarea cu anumite caracterizări se face portretul reciproc.

Dumneavoastră pe cel al grupului, grupul pe cel al dumneavoastră.

Faceţi acest exerciţiu şi cu prietenii şi cu angajaţii. Dacă apar

diferenţe majore între răspunsuri, este bine să vă întrebaţi care este

motivul existenţei acestor diferenţe şi solicitaţi sfaturi, propuneri

pentru îmbunătăţirea relaţiei de ambele părţi. S-ar putea să ajungeţi

la concluzia că sunteţi prea autoritar, prea conciliant sau prea deschis,

etc. Feriţi-vă de extreme pentru că sunt cele mai periculoase. Un

manager considerat „prea bun” sau „prea dur” nu are viaţă lungă şi

exemple şi cazuri sunt nenumărate.

Din cele prezentate până acum se poate trage concluzia că un

conducător îşi poate atinge scopurile propuse prin mai multe mijloace:

1. făcând uz de autoritate - care s-ar defini prin dreptul sau

puterea de comanda opinii, comportamente, stiluri sau chiar idei

2. influenţă - considerată ca o formă specifică a puterii, este

explicată prin puterea de a da rezultate FĂRĂ folosirea forţei sau



a constrângerilor în vederea modificării unor acţiuni sau

manifestări personale şi/sau generale.

3. manipulare - definită prin modul în care un grup sau o

persoană schimbă modul de gândire şi de acţiune a altui grup

sau persoane, fără ca intenţiile „iniţiatorului” să fie sesizabile.

Manipularea nu urmăreşte înţelegerea sau percepţia mai bună a

unei situaţii sau fenomen, ci doar raportarea şi acceptarea de

către cei consideraţi „grup ţintă” ai manipulării a unei situaţii sau

acţiuni.

Majoritatea conducătorilor cred că au mai bune rezultate folosind

autoritatea. Deşi cred că au dreptul să ordone sau să spună oamenilor

ce au de făcut sau cum să se comporte într-un moment dat, o fac fără

a avea talentul sau abilitatea să o facă, iar ca rezultat apare

sentimentul că deţin puţin controlul, că nu sunt ascultaţi şi că trebuie

să fie mai duri.

Având în vedere că cei mai mulţi conducători îşi datorează

progresele având la bază puterea, calităţile şi abilităţile tehnice

personale, ei pot conduce un grup mic cu aşa zisă “mână de fier”, şi

rămân puternici din punct de vedere tehnic.

Cei care abordează în asemenea manieră actul conducerii trebuie

să ştie că nu poate dura mult. Oamenii sunt conduşi foarte uşor când

între nivelurile manageriale există dialog şi nu monolog. Conducătorii

care preferă monologul rămân foarte curând singuri. Privirea lor

generală asupra problemelor este suficientă cât să ţină grupul sub

control. Apoi progresează şi ajung în punctul pe care şi l-au propus.

Din acel moment le vine greu sau nu mai pot avea o privire de

ansamblu asupra unui grup mai mare sau asupra unor probleme cu o

complexitate mai mare.



Chiar şi în cărţile de specialitate „Stilul de Conducere Autoritar”

este caracterizat de o focalizare a atenţiei spre îndeplinirea scopurilor

şi mai puţin spre nevoile şi problemele angajaţilor.

Conducătorii care folosesc sau practică acest stil pot obţine

rezultate bune, dar ca lideri nu vor fi niciodată populari sau urmaţi de

membrii grupului sau de angajaţi.

DE REȚINUT!

Prin fişa postului este necesară o determinare a

responsabilităţilor şi raporturile de subordonare în cadrul

biroului, serviciului, serviciilor, etc. şi care sunt activităţile

suplimentare pe care angajatul le mai poate îndeplini

Este important ca în situaţia delegării să se ţină seama de

formatul organigramei, deoarece delegările să se facă în cadrul

direcţiei sau compartimentului, evitându-se pe cât este posibil

delegarea între compartimente, servicii, etc.

Managerul trebuie să poată controla sau să deţină informaţii în

legătură cu aşteptările angajaţilor, dorinţele acestora de a se

raporta şi la alte activităţi, precum şi nivelul de satisfacţie asupra

muncii depuse.

Trebuie avută o viziune asupra elementelor prin care poate fi

motivată mai mult o persoană, un grup sau întreaga organizaţie.



I.3. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt principalele elemente ale delegării de competențe?

2. Care sunt principalele riscuri în delegarea competențelor?

I.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Utilizați metoda Ferestrei Johari în stabilirea oportunității

delegării de competențe manageriale utilizând statutul

dumneavoastră într-o instituție ?

2. Realizaţi o listă cu principalele riscuri de delegare care pot

apărea în instituția în care lucrați.

I.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂŢII

1. Dimitrescu, M, Managementul resurselor umane; formarea,

motivarea și promovarea elitelor, Editura Victor, București, 2010

2. Pânişoară, G., Pânişoară, I., Managementul resurselor umane,

Editura Polirom, Iaşi, 2005

3. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura

Economica, Ed.IV, București, 2003

4. Petrescu, I., Conducerea resurselor umane, Editura Expert,

Bucureşti, 2006.




PUTEREA MANAGERIALĂ ȘI ORGANIZAREA

PERFORMANTĂ



După studiul acestei unităţi de învăţare studentul va avea

cunoştinţe despre:

puterea managerială, clasificarea ei

puterea coercitivă şi puterea legitimă

organizarea performantă

etapele caracteristice procesului de organizare

Cuprinsul unității de învățare:

II.1. Puterea managerială

II.2. Organizarea performantă

II.3. Conceptele de bază ale organizării

II.4. Tema de control

II.5. Testul de autoevaluare

II.6. Bibliografia specifică unității de învățare



II.1. PUTEREA MANAGERIALĂ

Mulţi oameni de ştiinţă au studiat şi au emis teorii asupra

modului în care conducătorii îşi exercită puterea asupra oamenilor.

Unul dintre cele mai cunoscute modele este Modelul Contingentelor

al lui Fred E. Fiedler, elaborat ca un model situaţional.

Vom analiza acest model în cele ce urmează, dar ca un punct de

referinţă pentru analiza noastră spunem doar că una dintre variabilele

din modelul sau a fost “putere poziţiei de lider”. Puterea măsurată pe

scala de la “puternic” la “slab” duce la o clasificare a tipurilor de

putere managerială (sau combinaţii situaţionale) după cum urmează:

Tip de putere managerială Caracteristici

Puterea legitimă

Se pliază pe organizaţie dintr-o

poziţie specifică, iar dacă

persoana este înlocuită puterea

rămâne poziţiei şi nu urmează

individul (Director, superviser,

vicepreşedinte)

Puterea prin recompense

Managerul conduce oferind

angajaţilor recompense pentru

realizarea obiectivelor. Dar când

managerul nu poate oferi

recompensa sau când

recompensa nu este dorită,

puterea este diminuată

Se bazează pe puterea

managerului de a pedepsi un



Puterea coercitivă angajat. Teama de pedeapsă nu

duce însă la rezultate pozitive

Puterea expertiză

Apare din calităţile şi experienţa

managerială. Derivă dintr-o

cunoaştere avansată sau dintr-o

educaţie înaltă şi este asimilată

în general “seniorilor”. Permite

insă tinerilor sau noilor angajaţi

să câştige în influenţă în cadrul

firmei sau grupului.

Puterea de referinţă

Permite influenţarea altora prin

forţa caracterului deseori numită

“carismă”. Managerul este

puternic pentru că este frumos,

talentat sau are carismă. O

persoană carismatică va avea

cea mai mare putere ca şef.

Puterea prin informaţie

Managerul deţine informaţii

importante pentru un moment

critic, informaţii necesare

organizaţiei să funcţioneze, dar

acest tip de putere nu este

datorat calităţilor personale.

Secretarele care deţin informaţii

“cheie” pot fi mai puternice. Când

informaţia nu mai este de

actualitate, puterea dispare.



Legat de ceea ce încercăm să explicăm este tipul de “putere

coercitivă” şi “putere legitimă”, care se manifestă de cele mai multe

ori defectuos la nivelul managerilor.

De câte ori nu am luat măsuri coercitive numai că să dovedim

că suntem un manager puternic?

Am luat măsura pedepsei numai după o analiză profundă a

lucrurilor sau am delegat pe unul din subalterni să o facă?

Ce rezultate a avut respectiva măsură?

Rezultatele grupului s-au îmbunătăţit ?

Am acţionat ca un manager puternic sau ca unul autoritar?

Aceste întrebări trebuie avute în vedere ori de câte ori a avut loc

un eveniment în urma căruia a trebuit să luaţi unele măsuri care nu

au avut ecou pozitiv în rândurile angajaţilor.

Sunt într-adevăr cazuri în care o pedeapsă poate corecta o

greşeală sau o abatere de la normele de funcţionare a unei firme sau

organizaţii. Însă nu trebuie scapăt din vedere faptul că pedeapsa nu

îndreaptă comportamente, ci este folosită ca un instrument prin care

se urmăreşte eliminarea sau diminuarea unor acţiuni nedorite.

Autoritatea este un rezultat al puterii legitime, dar, privind prin

prisma “puterii coercitive”, dacă dorim să nu avem rezultate negative,

trebuie să ţinem cont de câteva principii care guvernează aplicarea

pedepselor:

pedeapsa trebuie aplicată în cel mai scurt timp după

producerea incidentului pentru a face o bună legătură între

greşeală şi pedeapsă.



pedeapsa trebuie să conţină acea valoare educaţională prin care

pedepsitul trebuie să înţeleagă DE CE?

nu trebuie să aveţi un sentiment de bucurie sau uşurare

aplicând o pedeapsă

pedeapsa nu trebuie să aibă sau să fie urmată de recompense

ascunse.

pedeapsa trebuie să fie pe măsura greşelii.

Nu de puţine ori, pentru a da dovadă că deţinem puterea cu

adevărat şi că suntem autoritari, am aplicat diverse pedepse asupra

unui individ sau a unui grup.

Luat de valul unui rezultat nedorit care v-a provocat nemulţumiri

personale sau la nivel de companie aţi încercat să îndreptaţi lucrurile

folosind metode coercitive care au mers pană la eliminarea persoanei

care a greşit.

Gândiţi–vă dacă acest lucru a fost un semn de putere legitimă

sau de putere coercitivă în viziunea grupului din care faceţi parte.

Care a fost preţul aplicării respectivelor măsuri? V-aţi simţit bine,

lucrurile s-au îndreptat de la sine? Cum au privit cei din jur măsura

aplicată? Aceste întrebări nu au rolul de a acuza sau de a încerca să

demonstram că cineva a greşit.

Ele au rolul numai de a ne ajuta să înţelegem că, de cele mai

multe ori, a demonstra autoritatea prin astfel de măsuri putem obţine

rezultate nedorite: un loc gol în cadrul companiei care este greu de

acoperit, reţinerea membrilor organizaţiei de a comunica cu

dumneavoastră, o perioadă în care sunteţi izolat de colegii care

trebuie să îşi învingă teama, resentimentele celui pedepsit,



instabilitatea organizaţională (dacă măsura nu a avut valoare

educativă, o serie de angajaţi pot pleca sau demisiona).

Am găsit în bibliografia de specialitate un grup de întrebări care

pot stabili dacă autoritatea este mai mare decât influenţa sau invers.

Vi le propun pentru a încerca să dau o clarificare celor analizate pană

acum:

Am simţit vreodată că lucrurile îmi scapă de sub control?

Am simţit vreodată că nu pot determina oamenii să facă

lucrurile aşa cu aș dori eu să fie făcute?

Dacă aş face după capul meu, lucrurile ar sta altfel?

Dacă sunteţi autoritar totul trebuie să meargă aşa cum gândiţi

şi vreţi dumneavoastră. Corect? Probabil că nu! Cei mai mulţi

conducători gândesc că lucrurile nu pot fi toate aşa cum vor ei.

Acum puteţi vedea diferenţa între DREPTUL DE A IMPUNE şi

ABILITATEA PERSONALA DE A PROVOCA STĂRI DE FAPT POZITIVE?

Mai este un aspect important: a conduce autoritar implică

unele costuri mult mai mari. Timpul petrecut în a verifica dacă

lucrurile merg cum vreţi dumneavoastră este mult mai mare,

consumul de energie personală creşte, timpul petrecut în a verifica

fiecare departament vă diminuează din timpul afectat altor activităţi,

decalarea agendei personale pentru unele oportunităţi, creşte lipsa

încrederii în membrii grupului.

Un alt mod (destul de practicat) de a impune stilul propriu de

lucru şi de a te impune autoritar este a bate oameni la cap. Cicălitul

- in limbaj popular - are un rol pozitiv de cele mai multe ori, dar este

costisitor: ia mult timp ambelor părţi, nu creşte simţul responsabilităţii

a celui cicălit şi nici nu oferă satisfacţii celor implicaţi.



Vă place să staţi pe capul cuiva şi să-i daţi indicaţii pentru orice

mişcare? Vă place ca cineva să stea cu gura pe dumneavoastră pentru

a vă demonstra că “aşa trebuie făcut”, chiar dacă în modul

dumneavoastră de lucru totul este clar şi pe o cale bună?

Nimeni nu le poate face pe toate şi exemplele sunt nenumărate

din cele mai vechi timpuri pană în prezent. De la Cezar la Regina

Elisabeta a Marii Britanii, am văzut ca nimeni nu îşi poate impune

toate ideile şi viziunile personale. Sub diverse forme au existat

consilii de coroană, sfetnici sau consilieri particulari, delegări de

autoritate, etc. Şi toate aceste au putut fi posibile numai după o

atentă selecţie a celor din imediata apropiere, a celor din jurul

respectivei personalități.

Şi astăzi se practică acest lucru. În cadrul departamentelor de

resurse umane “selecţia” ocupă locul cel mai important. Alegerea

consilierilor şi angajaţilor (staff-ing) se face cu o minuţioasă atenţie,

după competențe şi având baze ştiinţifice în criteriile de selecţie

(sau aşa ar trebui făcut!!).

Nici Napoleon, Hitler, Lenin, Ceauşescu sau ori care alt

conducător care dorea controlul absolut şi au încercat să conducă

astfel, nu au reuşit, deşi ei, ca persoane individuale, la un moment dat

pe scara istoriei, au fost nişte personalităţi autoritare şi recunoscute ca

atare. Viaţa şi activitatea lor s-a sfârşit printr-un lamentabil eşec, iar

despre eventualele părţi pozitive din lunga lor cariera nici nu se mai

vorbeşte – doar foarte rar şi atunci la comemorări sau la „talk show-

uri” cu subiecte istorice.

Astfel ajungem la concluzia că, în activitatea managerială există

şi riscuri care ţin fie de organizare, fie de modul în care alegem

oamenii cei mai capabili să îndeplinească o anumită funcţie, adică



despre delegare. Abilităţile manageriale în materie de organizare şi de

delegare de competenţe sunt cele fac să apar cele mai numeroase

sincope datorate fie lipsei de comunicare, fie lipsei de personal

competent sau fac din instituţie un mecanism care răspunde bine

semnalelor şi cerinţelor societarii sau ale pieţei.

II.2. ORGANIZAREA PERFORMANTĂ

Când vorbim despre organizare înţelegem o anumită distribuţie

şi/sau ordonare a unor obiecte, activităţi, resurse, în viaţa

profesională sau particulară a unor indivizi şi/sau organizaţii, în sensul

în care acestea să servească atingerii unui anumit obiectiv. În

majoritatea lucrărilor de specialitate găsim termenul de „organizare”

definit ca fiind : ”procesul de dezvoltare a unui mediu ordonat prin

gruparea resurselor fizice şi umane ce sunt esenţiale pentru

îndeplinirea unor obiective”.1

La toate nivelurile vieţii sociale, economice, politice, etc. procesul

de organizare este vital pentru derularea activităţilor specifice.

Procesul de organizare începe imediat după formularea obiectivelor şi

planul de acţiune a fost conturat, ţinându-se seama de resursele fizice

şi umane avute la dispoziţie. Din punct de vedere al managementului

modern aceasta poartă numele de organizarea funcţiei manageriale.

Nu întâmplător am prezentat în anterior definiţia organizării,

deoarece, în analiza structurii organizaţionale, definiţia termenului de

organizaţie este o derivată logică a acesteia adică, o entitate care face

posibil ca un grup sau o echipă să lucreze împreună mai eficient decât

dacă ar lucra individual, pentru a realiza un anumit obiectiv. Se ştie că

privit la nivel individual nimeni nu poate atinge performanţa de a fi

1 Montana, J.Patrick, „Management”, Barron’s Educational Series, 1987, p.149



expert în toate ariile de specializare ce pot fi cuprinse în cadrul unei

organizaţii şi nu se cunoaşte că cineva să poată face totul.

Pentru aceasta este nevoie de o analiză permanentă venită din

partea managerului sau a celui care are în subordonare activitatea de

resurse umane, în sensul de a identifica şi de a şti permanent care

sunt punctele tari şi punctele slabe ale organizaţiei, nivelul, numărul

persoanelor cu expertiză în raport cu numărul total al angajaţilor

precum şi necesarul de personal competent în vederea declanşării

procedurilor legale de recrutare şi selecţie în acest sens, dacă este

cazul. Este indicat ca, periodic, să se verifice cunoştinţele angajaţilor

cu privire la aria lor de competenţă , de autoritate şi de cunoaştere a

responsabilităţilor pe care trebuie să le îndeplinească în cadrul

activităţilor pe care desfăşoară în cadrul grupului, al echipei, etc.

În acest mare efort, trebuie menţinută o relaţionare a

activităţilor cu funcţiile manageriale şi anume: planificarea,

organizarea, angajarea personalului, motivarea, conducerea efectivă şi

controlul.

La prima vedere pare imposibil ca un manager să poată cuprinde

toate aceste funcţii sub directa lui coordonare, dar, cu o atenţie sporită

asupra delegării competenţelor, asupra identificării acelor persoane

care pot prelua atribuţii specifice din portofoliul managerial, acesta

poate fi permanent informat şi poate alege variantele de lucru funcţie

de starea de fapt de la un moment dat din instituţie.

Probleme apar în cazul în care delegările nu au fost făcute în

raport real faţă de competenţele individuale, lucru ce poate duce la

decizii eronate ale conducătorului. Aceasta face parte din aria

„riscurilor manageriale” care într-un mod sau altul pot fi controlate

şi/sau evitate.



II.3. CONCEPTELE DE BAZĂ ALE ORGANIZĂRII

Cea mai multă atenţie trebuie îndreptată către organizare.

Acesta este de fapt şi oglindirea personalităţii conducătorului. Există

personal calificat pentru planificare, angajare de personal, controlul

acestuia, dar viziunea managerială se manifestă în modul de

organizare.

Orice manager, în faţa activităţilor de rutină sau a unor noi

competiţii se întreabă: unde, cum, cu cine, cu ce începe, referitor la

resurse şi care este timpul alocat, referitor la termene. Încercarea de

a da un răspuns acestor întrebări duce la realizarea planului de

acţiune, în urma căruia vine nevoia de organizare. Aceasta se produce

pentru scopul declarat de a atinge obiectivele şi dezideratele asumate

conform unei strategii de lucru care este orientată înspre cerinţele

pieţei.

Orice expert în planificări şi structuri organizaţionale va întreba

managerul:”Spune-mi care este obiectul activităţii şi eu îţi voi spune ce

plan şi ce structură să aplici!”. De fapt, acest răspuns stă la baza

enunţării principiului organizării: o acţiune are la bază un plan sau o

strategie şi conceptul care structurează următoarele strategii2.

Privind acest enunţ putem face uşor trimitere care funcţiile

manageriale şi putem creiona un răspuns la întrebarea „de ce

organizăm?”.

Se poate trage uşor concluzia că, fără să se cunoască elementele

de susţinere de care dispunem, nu poate fi vorba de realizarea unui

plan. Dacă nu se realizează un plan nu putem să stabilim obiectivele şi

dacă nu avem obiective nu putem organiza.




Iată că putem spune că planificarea, prin obiectivele stabilite,

reprezintă motivaţia organizării.

La nivelul acestei etape de lucru, planificarea şi organizarea sunt

responsabilităţile integrate ale managerului. În mod general, când se

fac aceşti primi paşi, toţi conducătorii se gândesc la un plan de

dezvoltare a organizaţiei, de regulă pe termen lung, luând în calcul şi

impactul schimbărilor la nivelul structurii pe care o conduc.

Schimbările pot produce crize iar planificarea ajută la o evaluare rapidă

a impactului schimbării la momentul când acestea se produc.

Organizarea care derivă în mod iminent din planul dezvoltat,

pune în practică toate pârghiile pe care le deţine prin alocarea de

resurse. Astfel că toate relaţiile formale şi/sau informale ce rezultă din

lansarea acestui mecanism, vin şi ele în sprijinul actului managerial

pentru a preîntâmpina riscurile, pentru a diminua efectele posibile

provocate de schimbări, vin să susţină creşterea şi dezvoltarea

organizaţională în timpul şi în parametrii prestabiliţi. Toate acestea se

regăsesc în studiile de specialitate sub forma conceptelor de bază ale

organizării.

Am arătat anterior că organizarea este un proces care apare ca

un produs al planificării sau că „planificarea este motivaţia

organizării”.

În momentul în care factorii de decizie se aşază la masă pentru

stabilirea planului, a strategiei şi, ulterior, al organizării instituţionale şi

a activităţii acesteia, trebuie să cunoască şi să deţină cunoştinţe

suficiente cu privire la conceptele acesteia şi anume:

Analiza situaţională

Identificarea resurselor



Definirea activităţilor pentru obţinerea rezultatelor

propuse.

Modul în care persoanele competente realizează această etapă

în mod realist se va reflecta în primul rând în stabilirea etapelor de

lucru în proiecţie logică, în formarea grupurilor de lucru adecvate

etapelor şi în implicarea persoanelor specializate care să lucreze

efectiv pentru atingerea obiectivelor, respectând esenţa, adică

implicarea în muncă.

Cele trei concepte de bază vor fi parcurse gradual şi se vor

stabili norme specifice personalităţii organizaţionale pentru realizarea

lor. De asemenea trebuie avută o atenţie sporită gradului permanent

de implicare a personalului ca răspuns la activităţile specifice vizate.

Pentru a lansa procesul de organizare trebuie parcursă o serie de

etape:

1. stabilirea muncii ce trebuie depusă, prin prisma calitativă,

cantitativă şi a factorului timp. Acest proces, în termeni

organizaţionali, poartă denumirea generică de „unitate

ţintă”.

2. ce trebuie întreprins pentru a atinge „unitatea ţintă” (ce

funcţii trebuie îndeplinite şi de către cine, care va fi

autoritatea personalului implicat în acest demers), adică

structura sau „diviziunii muncii”

3. stabilirea numărului, tipului, calităţii şi expertizei celor care

vor lucra pentru implementarea strategiei sau „staff-ing”

(selectarea, recrutarea şi pregătirea personalului)

4. stabilirea structurii organizaţională – (the organizaţional

framework) – fiind traseul care asigură implementarea în



termeni de relaţionare dintre structurile de comandă, de

execuţie, de control şi fluxul informaţional.

Managerul, urmărind aceste etape, poate identifica la fiecare

nivel, aspectele nefuncţionale, angajaţii care nu respectă structura

stabilită precum şi modul efectiv de lucru al echipelor implicate.

De fapt, pune în practică principiile manageriale la nivelul

organizaţiei care intră într-un proces evolutiv ca rezultat al planificării.

În ceea ce priveşte rezultatele finale ale organizării în urma parcurgerii

paşilor prezentaţi, acestea se materializează într-o formă acceptată,

utila şi care va servi atingerii obiectivelor conform strategiei.

„Structura organizaţională formală se prezintă prin intermediul

unor documente consacrate: regulamentul de organizare şi funcţionare

pentru societăţile cu capital de stat, statutul societăţii şi contractul de

societate pentru societăţile cu capital privat, organigrama şi fişa

postului”3.

În îndeplinirea celor patru etape cei implicaţi trebuie să respecte

organizarea şi liniile ei directoare. De fapt, vom prezenta câteva

recomandări pentru a fi contabilizate la nivelul conducerii, în vederea

evitării unor stări conflictuale, de criză sau derapaje de la planul

iniţial:

în momentul în care structura ideală a fost realizată, plasaţi

oamenii într-o variantă cât mai optimă, uşor de modificat, cu un

grad mare de flexibilitate.

este recomandat ca structura să fie simplă, uşor de plasat în

spaţiu real prin plasarea oamenilor. În acest sens trebuie evitate

nivele de analiză şi aprobare multiple. Evitaţi şi atribuirea

3 Simionescu, Aurelian, „Management general - Manual de inginerie economică”.

Editura „Dacia”, 2002, p.178



responsabilităţilor de control multiple unei persoane sau unui

grup din organizaţie, similar şi pentru manageri.

o atenţie specială trebuie acordată reacţiei la schimbare a

oamenilor. Aceasta poate duce la situaţia în care, în termen

relativ scurt, trebuie schimbată strategia sau planul, politicile,

programele, procedurile ducând la afectarea întregii activităţi.

evitaţi plasarea simultană a doua persoane în acelaşi timp, pe

aceeaşi funcţie şi să realizeze aceeaşi activitate. Acest principiu

poartă numele de unitate de comandă.

În zilele noastre, datorită numărului mare de personal şi

multitudinii activităţilor din cadrul organizaţiei, se poate întâmpla

acest lucru care poate duce la suprapunerea atribuţiilor din fişa

postului, suprapunerea lucrărilor şi a timpilor de execuţie, la

pierderea informaţiilor, dar şi scurtarea duratei de finalizare a

lucrărilor, precum si la apariţia altor situaţii pozitive sau negative

ce pot fi adaptate la interesul de moment al echipei.

faceţi descrierea activităţii în scris, respectând principiul

definiţiei. Unele persoane vor spune „ştiu ce am de făcut”, dar

făcând comparaţia intre ce propune managerul şi ce ştie

angajatul, veţi vedea diferenţele4.

Am dorit ca în cele prezentate anterior să facem o scurtă trecere

în revistă a principalelor obiective direcţii şi etape ale organizării.

Faptul că organizarea este un produs al planificării ne duce cu mintea

la ideea importanţei elaborării unui plan, al unei strategii cât mai

realist, cât mai aproape de resursele pe care un manager le are la

dispoziţie.




Trebuie luat în discuţie şi modul în care managerul structurează

organizaţia în sensul creării unui circuit informaţional şi al activităţilor

în mod coerent, eficient şi flexibil.

Practica actuală se bazează pe ceea ce în termeni de specialitate

portă numele de împărţire departamentală. Prin definiţie împărţirea

departamentală reprezintă procesul sistematic prin care funcţii

asemănătoare sunt organizate şi grupate pe criterii de expertiză în

unităţi manageriale cu statut separat, cu scopul de a îndeplini

obiectivele întreprinderii în cel mai eficient mod.

În formele sale primare, împărţirea departamentală acceptă

următoarele forme care sunt: funcţia, procesul, produsul, piaţa,

consumatorul, zona geografică şi proiectul organizaţional sau

matricea organizaţională.

În multe instituţii este folosită o combinaţie a modelelor de mai

sus, având în vedere specificul activităţilor şi gradul de subordonare al

acestora. Făcând o descriere la modul general al procesului de

împărţire departamentală ce are la bază o matrice sau un proiect,

aceasta presupune aducerea la un loc a unor angajaţi cu experienţe

diferite şi provenind din medii diferite pentru a se ocupa de un proiect.

Acestora li se va acorda o anumită perioadă de timp pentru a se

ocupa de el, fie de la lansare până la evaluare finală, fie pentru

realizarea diferitelor obiective specifice din cadrul obiectivelor

generale, în funcţie de cerinţele proiectului. După ce proiectul este

finalizat, angajaţii se vor întoarce la activităţile şi responsabilităţile

curente pe care le au în mod normal.

Modul în care împărţirea departamentală funcţionează şi este

coordonată se face după principiul scalar. Principiul scalar se referă la

faptul că atât managerul, cât și organizaţia trebuie să aibă o viziune



definiţie clară a autorităţii centrale şi posibile autorităţi secundare

(director general, director general adjunct, şef serviciu, şef birou,

etc.), a departamentelor, serviciilor, etc. şi la faptul că această

autoritate se scurge, de la o verigă la alta, prin lanţul comenzii.

Aplicarea acestui principiu duce la funcţionarea în condiţii de eficienţă

a unei organizaţii.

DE REȚINUT ! organizarea este un produs al planificării plecând de la ideea

elaborării unui plan, al unei strategii cât mai realist, cât mai

aproape de resursele pe care un manager le are la dispoziţie.

care managerul structurează organizaţia în sensul creării unui

circuit informaţional şi al activităţilor în mod coerent, eficient

şi flexibil. Practica actuală se bazează pe ceea ce în termeni

de specialitate portă numele de împărţire departamentală.

În formele sale primare împărţirea departamentală acceptă

următoarele forme care sunt: funcţia, procesul, produsul,

piaţa, consumatorul, zona geografică şi proiectul

organizaţional sau matricea organizaţională.

procesul de împărţire departamentală are la bază o matrice

sau un proiect; aceasta presupune aducerea la un loc a unor

angajaţi cu experienţe diferite şi provenind din medii diferite

pentru a se ocupa de un proiect.



II.4. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt tipurile de putere identificate în literatura de specialitate?

2. La ce se referă organizarea managerială?

II.5. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Enumerați conceptele de bază ale organizării și dezvoltați unul

dintre acesta.

2. Care sunt etapele organizării?

3. Realizați o schemă cu etapele organizării în instituția unde lucrați.

II.6. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂŢII




Economică, Ediția a IV-a, București, 2003

3. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert,

Bucureşti, 2006.



Unitatea de studiu nr. 3

FORMAREA PROFESIONALĂ A ANGAJAȚILOR



După studiul acestei unităţi de învăţare studentul va putea:

să cunoască și să înțeleagă conceptul de formare

să cunoască tipurile de formare profesională


III.1. Formarea profesională și identificarea nevoilor de formare

III.2. Utilizarea analizei SWOT în identificarea nevoilor de formare

III.3. Tema de control

III.4. Testul de autoevaluare

III.5. Bibliografia specifică unității de învățare



III.1. FORMAREA PRFESIONALĂ ȘI IDENTIFICAREA NEVOILOR

DE FORMARE

Formarea (instruirea), definită ca proces de învăţare continuă a

persoanelor adulte, urmăreşte creşterea performanţelor, atât la nivel

individual cât şi la nivelul organizaţiilor. Această îmbunătăţire a

performanţelor se realizează prin furnizarea de noi cunoştinţe,

schimburi de experienţă, dezvoltarea de noi aptitudini, modelarea

atitudinilor şi a comportamentelor, în concordanţă cu cerinţele

concrete de desfăşurare a activităţilor.

Cu alte cuvinte, dacă activitatea este procesul prin care se

dobândesc cunoştinţe, aptitudini, atitudini, formarea (instruirea) este

un proces de structurat având scopul ca învăţarea să fie cât mai

eficientă (cu efort minim, participantul la un program de formare

trebuie să fie capabil să înţeleagă, să reţină şi să aplice cât mai multe

cunoştinţe, aptitudini, atitudini, etc.).

Instruirea la nivelul diferitelor domenii de activitate, ca sistem

bine organizat, a început să devină o realitate viabilă pe plan mondial

abia la jumătatea secolului XX, atunci când guvernele au demarat

reformele administrative şi au conştientizat necesitatea instruirii

funcţionarilor în noile proceduri de organizare şi metode de planificare,

în modalităţile de management, în metodologiile sistemelor bugetare

etc.

În România, reformele majore din ultimii ani din domeniile

economic, social, legislativ, financiar, administrativ etc., fac ca nevoia

generală de instruire să fie evidentă. De exemplu, prin noul cadrul

legislativ, creat în ţara noastră, administraţiei publice locale i s-a

acordat o multitudine de “pârghii” în exercitarea deplină a autonomiei



ei patrimoniale, care constituie, alături de alţi factori, un pilon

important al realizării unei autonomii financiare reale.

Prin aceasta, s-a făcut posibilă întărirea gradului de autonomie

locală şi, în consecinţă, autorităţile locale trebuie să cunoască toate

oportunităţile pe care cadrul legal existent le oferă, să înţeleagă

mecanismele şi să le pună în practică, la nivelul fiecărei unităţi

teritorial – administrative.

Majoritatea serviciilor sectorului public trebuie şi pot fi furnizate

eficient doar de administraţia publică locală, care trebuie să aibă

iniţiativă, să găsească resursele optime, să-şi asume conducerea

programelor şi să le realizeze performant. Astfel, accentul crescând

pus pe administraţia publică locală, ca punct focal al dezvoltării

comunităţilor şi rolul în continuă schimbare al administraţiei publice

locale în îndeplinirea acestui mandat, mereu mai complex, înseamnă o

grea răspundere în sarcina aleşilor locali şi a funcţionarilor publici. În

aceste condiţii, pentru administraţia publică, instruirea profesionistă şi

adecvată la nevoile concrete este un suport necesar.

Dinamica sistemului administraţiei publice din România impune

specializarea persoanelor implicate, introducerea conceptelor

manageriale moderne şi dezvoltarea unor noi valori comportamentale.

Oficialii aleşi şi funcţionarii publici trebuie să fie informaţi cu privire la

un set mereu mai complex de chestiuni interdependente şi trebuie să-

şi dezvolte noi abilităţi şi atitudini ca urmare a evoluţiei

responsabilităţilor şi atribuţiilor care le revin. în consecinţă,

necesităţile şi oportunităţile de a asigura programe de formare pentru

oficialii aleşi sau numiţi din administraţia publică sunt mai mari ca

oricând.



De asemenea, oficialii aleşi în mare lor majoritate noi în funcţii

din patru în patru ani, sunt de profesii diverse şi de multe ori provin

din alte domenii de activitate decât cel al administraţiei publice.

Angajații cu vechime în activitate prezintă, adesea, o explicabilă inerţie

în raport cu modernizarea cadrului legislativ şi instituţional, iar

sistemul de motivare a personalului potenţial nu este, încă, destul de

atrăgător şi convingător.

Creşterea calităţii serviciilor impune atât programe de formare

pentru oficialii aleşi, axate pe dezvoltarea cunoştinţelor şi abilităţilor

manageriale în domeniul administraţiei publice, cât şi pentru

funcţionari un program de formare axat, în principal, pe dezvoltarea

cunoştinţelor şi abilităţilor, pe îmbunătăţirea atitudinii, privind noile

concepte, reglementări, cerinţe, tehnologii, etc.

Formarea profesională reprezintă activitatea desfăşurată de o

persoană înainte de încadrarea sa în muncă, în scopul de a dobândi

cunoştinţe de cultură generală şi de specialitate, necesare pentru

exercitarea unei profesii sau meserii.

Într-un înţeles mai larg, prin formare profesională se înţelege şi

perfecţionarea acestei pregătiri, adică dobândirea de noi cunoştinţe.

Formarea profesională este privită ca un proces continuu, determinat

obiectiv de progresul societăţii, de dezvoltarea neîntreruptă a ştiinţei şi

tehnicii moderne.

Art. 81 alin. (1) din Contractul colectiv de muncă unic la nivel

naţional pe anii 2007 – 2010 prevede ca prin termenul de formare

profesională se înţelege orice procedură prin care un salariat

dobândeşte o calificare atestată printr-un certificat sau diplomă,

eliberate conform legii, iar prin termenul de formare profesională



continuă se înţelege activitatea ce asigură dezvoltarea competenţelor

profesionale iniţiale, ori dobândirea de noi competenţe.5

Termenul de „formare” tinde, în vorbirea curentă, să înlocuiască,

treptat pe cel de „învăţământ sau educaţie”. Folosirea lui este

consecinţa evoluţiei politicilor şi practicilor în materie de inserţie

profesională (prelungirea perioadei de învăţare dincolo de

adolescenţă). Noţiunea de formare face referire la ansamblul

cunoştinţelor generale, tehnice şi practice, legate de exercitarea unei

meserii, dar şi la comportamente şi atitudini care permit integrarea

într-o profesie şi, în general, în ansamblul activităţilor sociale. 6

Formarea profesională constituie un proces format din două faze:

1. prima fază se derulează în timpul şcolarizării

2. a doua fază are loc în timpul activităţii profesionale, reglementată

de legislaţia muncii.

În Uniunea Europeană se acordă o atenţie deosebită formării

profesionale a populaţiei active: Tratatul de instituire a Comunităţii

Europene (TCE), conţine în titlul X, capitolul 3 intitulat „Educaţia,

formarea profesională şi tineretul”, iar art. 150 paragraful 2 al TCE

stabileşte că acţiunea Comunităţii în materia formării profesionale

vizează facilitatea adaptării la mutaţiile industriale, îndeosebi prin

formarea şi reconversia profesională; ameliorarea formării profesionale

iniţiale şi a formării continue cu scopul de a facilita inserţia şi reinserţia

profesională pe piaţa muncii; facilitarea accesului de formare

profesională şi favorizarea modalităţii formatorilor şi a persoanelor

5 Ghimpu, S., Ţiclea, A., Dreptul muncii, Ediţia a II - a, Editura All Beck, Bucureşti,

2006, p.107. 6 Ţiclea, A., Tratat de dreptul muncii, Editura Universul Juridic, Bucureşti, 2007, p.

253.



aflate în formare, îndeosebi a tinerilor; stimularea cooperării în materia

formării între instituţiile de învăţământ sau de formare profesională şi

întreprinderi; dezvoltarea schimbului de informaţii şi de experienţă

asupra problemelor comune sistemelor de formare a statelor membre.

Recomandarea 93/404/CEE privind formarea profesională continuă,

precizează că orice lucrător trebuie să aibă acces la formare

profesională continuă, fără discriminare, în timpul vieţii sale active.

Secole de-a rândul a stăruit credinţa că educaţia omului este

cea care se realizează în prima perioada a vieţii omului, adică în

copilărie.

De altfel se considera că ar exista trei mari secvenţe ale vieţii

omului: copilăria, caracterizată prin activitatea de educaţie;

maturitatea, când predomină munca; bătrâneţea, ce se credea a fi o

pregătire pentru părăsirea acestei lumi.

În timp, munca industrială a schimbat puternic întregul conţinut

al vieţii omului, educaţia fiind nevoită să se prelungească peste vârsta

copilăriei.

Chiar dezvoltarea puternică a învăţământului universitar la

sfârşitul secolului trecut şi începutului secolului al XX-lea, arăta că era

necesară continuarea instruirii şi educaţiei în perioada adultă, aşa

cum susţine şi marele Peter Druker, considerat „părintele

managementului modern”.

Definirea educaţiei azi se face în mai multe: „transformare a

conştiinţei pșihologice a individului” (J. Piaget); „a finaliza şi promova

schimbări în organizarea comportamentala a omului” (P.A.

Osterrieth); „a schimba sensul experienţei umane” (A. Quellet);

„modificarea valorii pozițive în comportarea raţională umană” (I.

Cerghit); „proces de așimilare şi practicare a informaţiilor, valorilor şi

acţiunilor specifice omului” (N. Vinţanu) etc.



În fapt, educaţia este construcţia şi reconstrucţia continuă a

unui model interior de cunoaştere, apreciere și acţiune în raport cu

lumea în care trăim. Ea este totodată un proces de umanizare prin

care indivizii dobândesc noi calităţi umane cu ajutorul cărora pot stabili

un echilibru relativ stabil cu mediul social, cultural, profesional, natural

etc.

La nivelul personalului bugetar și nu numai, activitatea de

formare a cadrelor asigură două obiective majore:

1. legat nemijlocit de aspectele calificării şi perfecţionării

2. factorul care acţionează asupra aspectului etico-cultural.

În acest sens pregătirea profesională a personalului trebuie să

fie planificată, organizată, bine fundamentată, deoarece modelarea

factorului uman este o problemă pretenţioasă, pentru care este

nevoie să conlucreze un personal cu specializări variate.

Ponderea mare a formării profesionale este o rezultantă a doi

factori majori: progresul tehnic şi concepţia pșihologică referitoare la

modelarea factorului uman prin instruire. Un accent tot mai mare

trebuie să se pună pe investiţia intelectuală a angajatului, o

pondere mai mare în activitatea acestuia primind-o creativitatea,

originalitatea, capacitatea de luare de decizii, precum şi capacitatea

de organizare.

Actualele condiţii nu solicită un comportament de muncă

stereotip, rigid, ci unul flexibil, modificabil şi adaptabil noilor sarcini

şi cerinţe. Cel care a fost selectat şi lucrează în astfel de locuri de

muncă are nevoie de cunoştinţe multiple, de flexibilitate şi implică

putere de adaptare la noile situaţii, presupunând priceperi şi

deprinderi noi.

Principalii furnizori de formare continuă în România:



o Institutul Naţional de Administraţie (INA), creat pentru

acoperirea unor necesităţi de formare pentru diferite categorii

ale personalului din administraţia publică, în special pentru înalţii

funcţionari publici şi de coordonare a implementării prezentei

Strategii de formare continuă;

o Facultăţi şi centre de formare continuă din învăţământul superior

în cadrul cărora se realizează în special procese de formare

continuă pe domenii specifice ale administraţiei publice. Prin

conţinutul lor, aceste programe specializate vor crea o șinergie

cu activităţile de formare care se realizează în instituţiile direct

responsabile în domeniul administraţiei publice (INA şi centrele

regionale);

o Centre regionale de formare continuă pentru administraţia

publică locală, coordonate metodologic de Institutul Naţional de

Administraţie, arondate teritorial, care dezvoltă şi organizează

cursuri de perfecţionare de scurtă durată (până la 3 luni);

o Şcolile şi centrele de formare aparţinând ministerelor şi altor

organe centrale, care realizează cursuri pentru domenii specifice

administraţiei publice;

o Institutul European din România, instituţie publică sub tutelă

guvernamentală, creată în scopul de a susţine procesul de

aderare a României la Uniunea Europeană, care prin

Departamentul de Formare în Afaceri Europene, contribuie la

formarea personalului din administraţia publică centrală şi locală;

o Casele Corpului Didactic

o Alți furnizori de formare acreditați de Ministerul Muncii și

Ministerul Eucației



Formele de realizare a formării profesionale continue sunt:

a. cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;

b. cursuri organizate de angajatori în cadrul autorităţilor şi instituţiilor

publice;

c. stagii de practică şi specializare în ţară sau străinătate;

d. alte forme de pregătire profesională prevăzute de lege.

Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici

se organizează pentru:

a. ocupare unei funcţii publice;

b. ocuparea unei funcţii publice de conducere;

c. ocupare unei funcţii publice corespunzătoare categoriei înalţilor

funcţionari publici.

Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici

se realizează prin:

a. cursuri postuniverșitare, organizate în ţară şi străinătate, în

condiţiile legii;

b. programe de formare specializată cu durata de 2 ani;

c. programele de formare specializată specifice pentru tineri

funcţionari publici, cu durata de un an organizate în condiţiile legii.

- Ordonanţa nr. 81/2001. privind înfiinţarea şi organizarea INA din

30 august 2001 punea bazele unei instituţii centrale de formare în

administraţia publică centrală şi locală după modelul francez ENA.



Institutul Naţional de Administraţie are următoarele atribuţii:

• elaborează strategia şi asigură formarea şi perfecţionarea pregătirii

profesionale specializate în administraţie, pentru funcţionarii publici şi

personalul angajat cu contract individual de muncă în cadrul

autorităţilor şi instituţiilor publice, pentru persoanele numite sau alese

în funcţii de demnitate publică sau asimilate acestora, din

administraţia publică centrală şi locală, precum şi pentru alte persoane

interesate.

• realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul administraţiei

publice, dezvoltă relaţii de colaborare cu alte instituţii din domeniul

administraţiei, din ţară sau din străinătate.

• este abilitat să certifice şi să acorde atestate de conformitate cu

standardele internaţionale de calitate din domeniu, pentru

administraţiile publice locale.

• se poate asocia, pentru organizarea de cursuri postuniverșitare de

specializare şi de perfecţionare, cu instituţii de învăţământ superior din

ţară, acreditate în acest scop, precum şi cu instituţii șimilare din

străinătate. 7

- Centrele Regionale de Formare - înfiinţate prin HG ,nr. 542/1995.

„Centrele teritoriale de formare continuă pentru administraţia publică

locală, existente la data intrării în vigoare ordonanţei nr. 81/2001, se

reorganizează sub forma de centre regionale de formare continuă

pentru administraţia publică locală, instituţii publice cu personalitate

juridică aflate în coordonarea metodologică a Institutului Naţional de

Administraţie. ”8În România au fost acreditate Centre regionale de

Formare pentru Administraţia publică din : Bucureşti, Craiova,

7 Ordonanţa privind înfiinţarea şi organizarea INA nr.81/2001, Art. 2 ,alin. 1, 2,3,4 8 Ordonanţa privind înfiinţarea şi organizarea INA nr. 81/2001,Art. 11. (1)



Călăraşi, Timişoara, Cluj, Iaşi, Braşov şi Constanţa, care din ianuarie

2010 au trecut în subordinea ANFP.

Anual instituțiile centrale au obligația de a stabili tematici

specifice programelor de formare specializată şi de perfecţionare

angajaților. Implementarea sistemului modern de management al

resurselor umane, creşterea rolului procesului de formare a unui corp

de angajați competenţi, reprezintă componente esenţiale în

modernizareaa socității.

Un sistem modern de MRU este funcţional în condiţiile în care

salarizarea funcţionarilor este la nivelul pregătirii şi importanţei muncii

pe care o desfăşoară.

Sistemele moderne MRU recomandă şi introducerea

instrumentelor de măsurare a performanţelor angajaților şi a gradului

de funcţionare a fiecărui subsistem.

Actualul sistem de stimulare are la bază, în cea mai mare

măsură, avansarea în carieră odată cu îndeplinirea condiţiilor de

vechime şi, într-o oarecare măsură, sistemul de premiere.

Din contră, agenţii privaţi, care sunt de cele mai multe ori mult

mai dinamici, au ca mijloc de sensibilizare acordarea de stimulente în

raport cu efortul depus de angajat, măsurat prin rezultatele obţinute,

şi cu nivelul de pregătire iniţial sau cel atins ca urmare a parcurgerii

unor stagii de perfecţionare profesională. Acest sistem de stimulare a

angajaţilor încurajează intrarea în sistem a persoanelor dinamice şi cu

iniţiativă.

III.2. UTILIZAREA ANALIZEI SWOT ÎN IDENTIFICAREA

NEVOILOR DE FORMARE



Un moment important în analiza situației dintr-o organizație este

stabilirea necesarului de formare, calităților, defectelor, a

oportunităților de piață și a amenințărilor. Un instrument eficient

pentru determinarea acestor factori este analiza SWOT.

Acesta este un proces foarte simplu care poate oferi înțelegere

profundă a problemelor potențiale și critice care pot afecta o afacere.

Analiza SWOT începe prin efectuarea unui inventar a calităților

și slăbiciunilor interne în organizația dvs. Apoi veți nota oportunitățile

și amenințările externe care pot afecta organizația dumneavoastră,

bazându-vă pe aria dumneavoastră de activitate dar și pe mediul

înconjurător.

Nu vă preocupați să elaborați elementele componente în acest

stadiu, cel mai bine ar fi să începeți schematic. Notați factorii care vi

se par relevanți în fiecare din cele patru zone. Veți dori să revedeți ce

ați scris pe măsură ce vă elaborați planul de marketing.

Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica și de a

atribui fiecare factor, pozițiv sau negativ, uneia din cele patru

categorii, permițându-vă să vă priviți organizația dintr-un punct de

vedere obiectiv.

Analiza SWOT va fi un instrument foarte util în dezvoltarea și

confirmarea țelurilor dvs și a strategiei dvs de marketing. Anumiti

experti sugerează să subliniați mai întâi oportunitățile și amenințările

externe înaintea calităților și defectelor.

În orice caz, va trebui să revizuiți în detaliu toate cele patru

zone.

Elementele analizei SWOT sunt reprezentate de:



- Strenghts (puncte forte) – aspecte forțe care conferă

firmei avantaje în raport cu mediul concurențial;

- Weaknesses (puncte slabe) – aspecte slabe care pot crea

dezavantaje în raport cu mediul concurențial;

- Opportunities (oportunități) – oportunitățile mediului

extern / concurential care, identificate corect, pot fi

valorificate în scopul obținerii unui avantaj competitiv;

- Threats (amenințări) – amenințările reale sau potențiale în

mediul extern / concurențial.

Analiza SWOT poate fi abordată din mai multe perspective:

O perspectivă strategică, deoarece permite identificarea

strategiilor și cuprinde, la rândul său: viziunea (orientările viitoare,

strategiile, etc.), motivația (acceptarea, atitudinea politică, valorile

sociale și culturale), obiectivele (siguranța locurilor de muncă,

îmbunătățirea condițiilor locale).

O perspectivă calitativă, deoarece descrie punctele forte,

slăbiciunile, oportunitățile și amenințările și este utilizată pentru

identificarea strategiilor de dezvoltare regionale din Europa.

O perspectivă cantitativă, ca prim efort de standardizare a

acestei metode, deoarece înglobează informații cantitative ce se referă

la infrastructura tehnică (forma de proprietate, prețurile, gradul de

penetrare al pieței, calitatea, etc.), premise sociale, organizaționale,

legale și regionale (protecția datelor, date regionale elementare,

cooperarea, etc.).

În această analiză comparativă 4 concepte sunt

importante dacă se dorește luarea unor decizii strategice bune și



anume: acordul, constrangerile, vulnerabilitățile și problemele.

Acordul apare atunci când forțele interne sunt potrivite cu

ocaziile identificate în analizarea mediului extern. Exigența acestei

potriviri sprijină o strategie care să profite de aceste ocazii.

Constrângerile există atunci când ocaziile existente în mediu

nu se potrivesc cu punctele forte ale firmei, iar pentru a profita de

aceste ocazii societatea are nevoie de resurse suplimentare.

Vulnerabilitățile apar în momentul în care condițiile de mediu

reprezintă o amenințare la adresa punctelor forte ale societății. Deși

societatea are un comportament pozițiv, punctele sale forte pot fi

amenințate de evenimente din afară.

Problemele există atunci când punctele slabe ale firmei coincid

cu o amenințare din mediul extern. Această problemă poate fi

suficient de mare pentru a pune în pericol existența societății, sau

poate afecta strategiile existente până în momentul în care este

rezolvată.

SWOT permite identificarea factorilor interni și externi care

afectează organizația, pecum și cuantificarea impactului lor

asupra acesteia.

Factorii interni relationați cu punctele tari și punctele slabe

sunt: structura și cultura organizației, resursele acesteia și acționarii.

Factorii externi relationați cu oportunitățile și amenințările sunt

reprezentați de clienții și competitorii respectivei organizații. De

asemenea, putem enumera aici și: politici, tehnologii, probleme

economice și sociale.



Analiza SWOT are două dimensiuni:

analiza factorilor interni, adică a punctelor forte și a punctelor

slabe;

analiza factorilor externi, reprezentați de oportunitățile și

amenințărilor existente.

Un prim pas folositor în orice exercițiu de planificare în

efectuarea unei analize SWOT (puncte tari, puncte slabe, oportunități,

condiții nefavorabile) în scopul stabilirii contextului în care este

planificată dezvoltarea (îmbunătățirea) este acela legat de stabilirea

posibilelor influențe.

Influențele principale vor cuprinde de exemplu:

schimbările demografice: rate de creștere sau scădere a

populației

profilul socio-economic al locuitorilor

situația economică și tendințele acesteia

atitudinea față de, și credibilitatea administrației și a altor

factori de influență

accesul la resurse, în special funciare și financiare.

Puncte forte. Punctele forte descriu atributele pozițive, tangibile

și intangibile, interne, ale organizației dvs. Acestea sunt sub controlul

dvs. Ce faceți bine? Ce resurese aveți? Ce avantaje aveți față de

concurență?



Poate doriți să vă evaluați punctele forte în funcție de zone ca

marketing, finanțe, evoluția și structura organizațională.

Punctele forte includ atributele pozițive ale oamenilor implicați în

afacere, incluzând cunoștințele lor, trecutul lor, elemente legate de

educație, referințe, contacte, reputație sau capacitate, pe care aceștia

le aduc în afacere.

Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital

disponibil, echipament, credit, clienți stabili, canale de distribuție

existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de

informare și procesare, și alte bunuri de valoare din afacerea dvs.

Punctele forte conțin aspectele interne pozitive ale afacerii și

adaugă valoare sau va oferă un avantaj în față concurenței. Aceasta

este o oportunitatea de a vă reaminti valoarea afacerii dvs.

Puncte slabe. Ne este foarte greu să analizăm ceea ce nu

merge, sau faptul că lucrurile nu merg mereu în direcția cea mai bună.

De aceea țineți cont de punctele slabe ale organizației.

Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul

dumneavoastră și care vă împiedică să obțineți sau să mențineți

o calitate competitivă în aria respectivă de activitate. De fapt trebuie

să răspundeți la o întrebare simplă dar complexă: Ce trebuie

îmbunătățit?

Punctele slabe ar putea include lipsa de experiență, resursele

limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitatea redusă de a le

folosi, oferta de servicii inferioare sau o localizare slabă a afacerii sau a

organizației.

Aceștia sunt doar o parte dintre factorii care sunt sub controlul

specialiștilor dumneavoastră, dar dintr-o varietate de motive, au



nevoie de îmbunătățire pentru a va putea atinge efectiv obiectivele de

marketing sau de competitivitate în domeniu.

De asemenea, punctele slabe captează aspectele negative

interne ale afacerii care scad din valoarea pe care o oferiți sau vă

plasează într-un dezavantaj concurențial.

Aceste sunt zone pe care trebuie să le îmbunătățiți pentru a

putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu cât vă identificați

punctele slabe cu mai multă acuratețe, cu atât mai valoroasă va fi

această analiză.

Oportunități. Oportunitățile evaluează factorii atractivi externi

care reprezintă motivul existenței și prosperității organizației. Ce

oportunități există în aria dumneavoastră de activitate sau în jurul

dumneavoastră ca specialist sau manager, din care puteți spera să

beneficiați?

Aceste oportunități reflectă potențialul pe care-l

puteți realiza prin implementarea strategiilor de marketing.

Oportunitățile pot fi rezultatul creșterii pieței, schimbului în stilul de

viață, rezolvarea problemelor asociate cu situații curente, o percepție

pozițivă asupra activității proprii sau capacitatea de a oferi o valoare

mai mare ceea ce va crea o cerere crescută pentru serviciile sau

calitatea muncii oferite.

Dacă este relevant, plasați perioade de timp în jurul

oportunităților. Reprezintă o oportunitate constantă sau este ceva de

moment? Cât de importantă este sincronizarea dvs.?

Oportunitățile sunt factori de influență externi, iar dacă ați

identificat "oportunități" care sunt interne organizației și sunt sub

controlul dvs, va trebui să le clasificați ca și puncte forte.



Amenințări. Ce factori reprezintă potențiale amenințări pentru

organizație? Amenințările includ factori în afara controlului dvs. care ar

putea să vă pună strategia de marketing și chiar și afacerea într-o

poziție de risc.

Aceștia sunt factori externi - nu aveți niciun control asupra lor,

dar pe care-i puteți anticipa dacă aveți un plan de urgență care să se

ocupe de prevenirea și rezolvarea acestor probleme. O amenințare

este o provocare creată de un trend nefavorabil care ar putea conduce

la scăderea câștigurilor sau profitului.

Concurența – existentă sau potențială – este mereu o

amenințare. Alte amenințări ar putea include creșterea intolerabilă a

prețurilor de către furnizori, modificări legislative, căderi economice,

efect negativ al media, o schimbare în comportamentul consumatorilor

care să vă reducă din potențialul de imagine sau din cel economic sau

introducerea unei tehnologii mult mai avansate care să facă produsele,

serviciile sau echipamentele de care dispuneți, instrumente demodate.

Ce situații ar putea să amenințe eforturile de marketing? Puneți

pe hârtie cele mai mari temeri. O parte din această listă ar putea fi de

natură speculativă, dar va adaugă valoare analizei SWOT pe care o

realizați și s-ar putea să vă ajute să vă clasificați amenințările în

funcție de seriozitatea lor și de probabilitatea de a se întâmpla. Cu cât

identificați mai bine amenințările potențiale, cu atât mai mult puteți să

vă poziționați și să planificați proactiv pentru a le răspunde.

În situația în care utilizăm analiza SWOT ca un instrument de

evaluare indirectă, funcția scenariului de dezvoltare este aceea de a

asigura că acțiunile dezvoltate într-un plan de acțiune pe termen scurt

nu sunt realizate izolat, ci legate cu viitoare acțiuni planificate într-un

plan strategic pe termen mediu.



Aceste funcții generale vor fi atinse prin:

a) schițarea ariei de activitate și de dezvoltare prin concentrarea

asupra impactului tendințelor prezente și probabil viitoare.

b) revederea zonelor cu probleme majore care vor fi identificate.

c) analizarea legăturilor dintre zonele de decizie. Aceasta va ajuta

la concentrarea asupra zonelor în care se poate lucra fără a fi

necesară realizarea de studii majore sau decizii asupra altor

zone.

Prezentăm mai jos un model de lucru, pentru ca în ultimul câmp,

la concluzii să putem identifica cele mai eficiente metode de lucru

pentru viitor.

Aspect Evaluare - preliminară

Puncte tari – puncte tari interne ale

organizației

Puncte slabe – puncte slabe interne ale

organizației

Oportunități – oportunități prezentate de

mediul exterior – în particular schimbările

Amenințări – probleme care apar datorita

mediului exterior și în mod deosebit

schimbărilor din el

CONCLUZII



Concluzionând, accentuăm ideea că instituţiile publice ar trebui

să încerce să elaboreze o filozofie de dezvoltare a managementului care

să asigure faptul că se vor efectua intervenţii consistente şi deliberate în

vederea îmbunătăţirii procesului de învăţare continuă, a formării

profesionale și a managementului.

Chiar şi cei care doresc cu convingere să ia lecţii de management

în cadrul unui curs, doresc în general să substituie formulele clare ale

activităţii de învăţare.

Abordările oficiale ale procesului de dezvoltare a

managementului carierei includ următoarele:

formarea la locul de muncă pe bază de îndrumare, monitorizare şi

reacţie de răspuns într-o manieră constantă şi asociată cu

utilizarea proceselor de performanţă managerială, în vederea

identificării şi satisfacerii necesităţilor de dezvoltare, precum şi pe

bază de îndrumare.

auto-formare structurată prin urmarea de programe de învăţare

auto-controlate şi acceptate sub forma unui plan personal de

formare.

formare pe bază de experienţă de muncă, ceea ce include

mobilitatea pe orizontală, extinderea atribuţiilor posturilor,

participarea în cadrul echipelor de proiect sau grupurilor de

acţiune, învăţarea prin activităţi şi detaşări temporare.

instruire oficială pe bază de cursuri interne sau externe

specializate



DE REȚINUT !

pregătirea profesională a personalului trebuie să fie planificată,

organizată, bine fundamentată, deoarece modelarea factorului

uman este o problemă pretenţioasă, pentru care este nevoie să

conlucreze un personal cu specializări variate.

formarea profesională este o rezultantă a doi factori majori:

progresul tehnic şi concepţia pșihologică referitoare la modelarea

factorului uman prin instruire.

în cadrul formării profesionale un accent tot mai mare trebuie să

se pună pe investiţia intelectuală aangajatului, o pondere mai

mare în activitatea acestuia primind-o creativitatea,

originalitatea, capacitatea de luare de decizii, precum şi

capacitatea de organizare.

organizația modernă nu solicită un comportament de muncă

stereotip, rigid ci unul flexibil, modificabil şi adaptabil noilor

sarcini şi cerinţe.

III.3. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt instituțiile care pot oferi formare profesională?

2. Cum poate fi identificact necesarul de formare profesională?



III.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Definiți formarea profesională.

2. Realizați o analiză SWOT a instituției unde vă desfășurați

activitatea.

III.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE





3. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ediția Expert,

Bucureşti, 2006.




MANAGEMENTUL CARIEREI – GESTIONAREA

ȘI PLANIFICAREA EFICIENTĂ




să cunoască și să înțeleagă conceptul de formare

să cunoască tipurile de formare profesională

să cunoască modalitățile de utilizare ale analizei SWOT


IV.1. Formarea profesională și identificarea nevoilor de formare

IV.2. Utilizarea analizei SWOT în identificarea nevoilor de formare

IV.3. Tema de control

IV.4. Testul de autoevaluare

IV.5. Bibliografia specifică unității de învățare



IV.1. FORMAREA PROFESIONALĂ ȘI IDENTIFICAREA

NEVOILOR DE FORMARE

CONCEPTUL DE CARIERĂ. Deşi în limbajul curent

noţiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are

numeroase înţelesuri.

Până în prezent nu este o definiţie oficială, unanim

acceptată, care să întrunească consensul specialiştilor. În

literatura de specialitate sunt cunoscute diferite formulări şi

numeroase opinii.

În general, înţelesul popular al termenului de carieră este

asociat cu ideea de mişcare ascendentă sau de avansare a unei

persoane într-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a

obţine mai mulţi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi

mai mult prestigiu şi mai multă putere.

Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere următorii

factori:

contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;

contribuţia organizaţiilor în care evoluează;

contextele pe care le intersectează;

calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.

Cariera devine cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa

profesională, o mişcare de-a lungul unui drum în timp. Pentru că

parcurgerea acestui drum necesită anumite cunoştinţe şi competenţe,

deducem că prin cariera profesională se înţelege o succesiune

evolutivă de activităţi profesionale şi poziţii, ocupate într-o organizaţie,

pe care le atinge o persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi

competenţele dezvoltate de-a lungul timpului (L. Ilieş, coord., 2002).



Ca şi definiţii ale carierei enumerăm în continuare pe cele care le

considerăm mai relevante:

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe

care o persoană le atinge, ca şi atitudinile, cunoştinţele şi

componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul timpului;

Cariera reprezintă o succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare

a prestigiului prin care trece un individ în mod ordonat, după o

regulă previzibilă.

De fapt, cariera constă în acea succesiune de posturi într-o

ierarhie, acea succesiune de experienţe, separate, corelate între ele prin

care orice persoana trece de-a lungul vieţii. Dezvoltarea carierei sau

cum mai este numită dezvoltarea profesională este un proces mai

complex decât pregătirea profesională, având drept obiectiv însuşirea

cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât și cu cea

viitoare.

O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai

multe cariere, una după alta sau în acelaşi timp. Cariera individuală

include atât viața profesională și familială cât și legăturile dintre ele.

În dorinţa de a controla viața profesională cât și pe cea

familială, orice persoană îşi dezvoltă un concept propriu prin care îşi

autoevaluează calităţile și valorile. Acest proces este dinamic și are loc

pe parcursul întregii vieţi.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacţiunea dintre

aptitudinile existente, dorinţa de realizare profesională a individului și

experienţa în munca pe care o furnizează organizaţia.

Individul se va dezvolta și va fi mulţumit de cariera sa în măsura

în care organizaţia va putea furniza diferite direcții pe care individul să



avanseze în diferite poziţii și niveluri, în care să-și pună în valoare

cunoştinţele și să-și dezvolte aptitudinile.

Din această perspectivă enumerăm trei elemente importante

pentru a înţelege ce este aceea o carieră:

A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două

dimensiuni:

Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziţii pe care

individul le parcurge în timp;

Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul

experienţelor obiective prin prisma subiectivităţii sale.

B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali

şi cei individuali. Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de către

individ, depind de compatibilitatea între ceea ce concepe individul

potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce reprezintă

postul de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii).

C. Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia

ocupată, organizaţia în care lucrează fac parte din identitatea

individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi timp, putem

determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de

clasificare se pot identifica asemănări şi diferenţieri în orientarea

carierei. Orientarea carierei este deci, acel tipar relativ stabil al

talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor ocupaţionale.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o

raportăm la profesia pe care acesta o are. Din compatibilitatea celor

două rezultă consecinţe importante pentru individ, pentru

comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi pentru starea sa

de echilibru şi satisfacţie.



IV.2. UTILIZAREA ANALIZEI SWOT ÎN IDENTIFICAREA

NEVOILOR DE FORMARE

Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie

să se gândească pe termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt

activităţile specifice, tipurile de organizaţii, oportunităţile, posibilităţile

de a-şi valorifica potenţialul natural; este posibil să existe o diferenţă

între percepţia despre ce înseamnă profesia respectivă din afară şi

ceea ce presupune de fapt.

Formalizat, acest lucru este cuprins într-un model care cuprinde:

Orientarea în carieră;

Mediul profesional.

Primele atitudini științifice față de gestionarea și dezvoltarea

carierei și referitor la tipurile de carieră există două teorii importante.

Prima este Teoria lui Holland care identifică şase tipare

distincte de orientare în carieră: convenţional, artistic, realist,

social, întreprinzător şi investigativ.

Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea :

Persoana care aparţine tipului convenţional preferă în general

activităţi ordonate, în care există reguli. Este vorba de obicei de

activităţi ce presupun organizarea informaţiei scrise sau

numerice, analize ce utilizează algoritmi şi în general proceduri

standard stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune

persoane conformiste, ordonate, eficiente şi practice; acestea

fiind părţile pozitive. Cealaltă faţă a acestui tip de persoană, şi

care completează prima parte, presupune: lipsa de imaginaţie,

inhibiţia, inflexibilitatea. Ca şi domeniu, este vorba probabil

despre contabilitate şi finanţe.



Persoana ce aparţine tipului artistic este total opusă ca şi

personalitate tipului convenţional. Astfel, aceşti oameni preferă

activităţile ambigue şi nesistematice ce implică forme expresive

de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. De cele mai multe

ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenţi; în acelaşi

timp sunt dezordonaţi, emotivi, nepractici. Cele mai probabile

sunt grafica şi reclama.

Tipul de persoană realist presupune implicarea în activităţi de

manipularea fizică a obiectelor. Calităţile pozitive caracteristice

sunt: spontaneitate, stabilitate, șimţ practic. Părţile mai puţin

bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiţie. Domeniile

compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care se cer

puţine prestaţii sociale, negocieri, persuasiuni.

Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparţinând

acestui gen se implică în activităţi ce presupun informare,

ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile,

prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puţin probabil

să se șimtă bine în medii profesionale ordonate, sistematizate,

cu reguli rigide şi activităţi structurate, previzibile. Domeniile

cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul,

vânzările, instruirea.

Persoanele ce aparţin tipului întreprinzător sunt oameni ce

preferă lucrul cu alţi oameni, dar au tendinţa de a-i controla şi

conduce – fără să ajute şi să înţeleagă – focalizaţi fiind pe

obiectivele organizaţionale şi economice. Privind aspectele

pozitive, găsim: încredere în șine, ambiţie, energie, extroversie.

Partea mai puţin plăcută înseamnă dominare, sete de putere şi

impulsivitate.



Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt

orientate spre activităţi de observare şi analiză. Urmăresc în

general să-şi dezvolte propria cunoaştere şi înţelegere. Cele

două feţe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea şi

independenţa pe de o parte, dezordinea, lipsa simţului practic,

impulsivitatea pe de altă parte. Astfel este total nepotrivit ca

acest tip de persoană să se orienteze spre activităţi repetitive

sau de tipul vânzărilor. Potrivite sunt poziţiile de cercetare,

dezvoltare, consultantă.

Cele şase tipare sunt tipuri ideale, toate însuşirile potrivindu-se

între ele eliminând astfel tensiunile, dualităţile de orice fel, orientarea

individului fiind foarte clară.

O a doua teorie folosită este Teoria ancorelor carierei a lui

Schein: sunt identificate cinci tipare distincte de talente, scopuri,

nevoi şi valori în percepţia proprie, care apar în urma primelor

experienţe profesionale: competenţa tehnică/funcţională,

competenţa managerială, siguranţa, autonomia şi creativitatea.

Termenul “ancoră” este folosit pentru a desemna nuclee

consistente specifice individului ce fac parte din identitatea

ocupaţională a individului şi cu timpul se manifestă ca nişte ancore.

Urmează să vedem ce presupune fiecare dintre aceste “ancore”.

Cei ce au dezvoltat o competenţă tehnică/funcţională sunt orientaţi

spre carieră, în continuare, în funcţie de conţinutul efectiv al muncii şi

nu se pot transfera într-un domeniu care se îndepărtează de domeniul

de bază:

1. persoana care a dezvoltat o competenţă managerială este

orientată să ajungă în poziţii care îi oferă responsabilităţi

pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă



poziţia ocupată, nu conţinutul activităţii. Contează

oportunitatea de a dezvolta abilităţi analitice, competenţe

interpersonale, şi alte experienţe utile unui viitor manager.

2. siguranţa este o ancoră care acţionează prin orientarea

spre o poziţie stabilă, sigura din toate punctele de vedere.

Evoluţia viitoare este clar stabilită profesional cât şi

salarial.

3. cei ce au dezvoltat autonomia, ca şi ancora nu vor rămâne

mult timp într-un domeniu specializat, nu vor ţine să

rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare şi

planificate pe termen lung, în care schema de avansare

este stabilită şi inflexibilă. Acest gen de persoană are

nevoie de libertate şi de un mediu fără constrângeri.

Independenţa şi libertatea sunt mai importante chiar decât

avansarea.

4. recrutarea se manifestă ca şi ancora prin aceea că indivizii

de acest tip sunt focalizaţi pe a crea ceva care să

reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de

satisfacţie vine numai din posibilitatea de a construi, a

inventa ceva nou, inedit.

Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influenţe

puternice în orientarea carierei. Diferenţele ce rezultă din aceste teorii

care identifică tipare sunt de natură să evidenţieze faptul că oamenii

nu sunt la fel şi atunci sloganul “toţi trebuie trataţi la fel” trebuie

regândit.

Un comportament egal poate să împiedice valorificarea

resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ

înseamnă o şansă (sarcina de a concepe şi a implementa un sistem,



de exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare şi de senzaţie de

neputinţă (un individ creativ versus unul cu competenţe tehnice). La

fel, nu toţi oamenii au capacitatea şi dorinţa de a conduce pe alţi; puşi

într-o astfel de situaţie cei ce nu au astfel de abilităţi, vor fi frustraţi şi

incapabili să îndeplinească rolul aşteptat de ceilalţi de la el.

Se impune astfel tratarea diferită a oamenilor în organizaţie şi

anume:

înţelegerea şi identificarea diferenţelor individuale;

identificarea posturilor cheie şi factorilor situaţionali congruenţi;

dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului

profesional congruent.

Din acest punct de vedere este important ca în fiecare

organizaţie managerii, dacă doresc să păstreze oamenii valoroşi, să

folosească ce au ei mai bun în folosul organizaţiei, dându-le şi lor

posibilitatea să se dezvolte şi să fie satisfăcuţi profesional trebuie să

analizeze atent atât nevoile organizaţiei cât şi pe cele ale fiecărui

individ în parte.

Menţionăm că managementul carierei presupune implicarea

individului, a organizaţiei şi a contactelor. Atât oamenii cât şi carierele

lor sunt în permanentă schimbare. Individul trece printr-o succesiune

de stadii ale vieţii biosociale; există comportamente, aşteptări, nevoi

specifice fiecărui stadiu, acest fapt influenţând şi raportarea la carieră

a individului.

Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt însă reconsiderate,

urmând o tranziţie şi trecerea la stadiul următor. Stadiile dezvoltării

carierei reprezintă etape de evoluție individuală în cadrul cărora putem

defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaţiilor



esenţiale şi schimbărilor din activităţile rolului profesional.

Aceste stadii succesive sunt :

explorarea,

stabilizarea,

avansarea,

menţinerea,

finalul carierei.

Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste

formate în adolescenţă şi lumea reală. Individul cunoaşte şi alege din

rolurile explorate. În acest timp îşi descoperă şi dezvoltă talente,

abilităţi, interese, valori. Este un moment important în formarea

identităţii profesionale şi alegerii unui domeniu. Câteva din elementele

importante în această perioadă sunt: reţeaua socială, mentorul,

discipolul.

Reţeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back şi

informaţii generale despre organizaţie şi activităţi. Mentorul este o

persoană mai în vârstă din organizaţie şi care joacă un rol important

pentru cel aflat la începuturile carierei.

Mentorul este persoana competentă nu numai în ceea ce priveşte

conţinutul activităţii, dar înţelegând mai mult, având o viziune de

ansamblu, şi având calităţile personale necesare, poate transfera

ştiinţa de a face lucrurile către cineva mai tânăr.

Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile şi de a-l ajuta, ci de

a-1 învăţa să facă acest lucru singur în cele din urmă. Mentorul

constituie un model pentru discipol.



Pentru a fi mentor sunt necesare calităţi personale rare, acest

proces de învăţare, de transfer de ‘know-how” are loc într-un mod

natural.

Este nevoie de înţelepciune, de flexibilitate şi, în plus, de

compatibilitate între mentor şi discipol. Câteva din funcţiile comun

acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului, acceptare şi

confirmare, consilier.

Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de cunoştinţe, de

expertiză într-un domeniu. Avansarea şi menţinerea urmează după

stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale şi presupune focalizarea pe

obiectivele cheie, realiste ale carierei.

Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creşteri continue

în statut şi influenţă în organizaţie, sau o perioadă petrecută în cel mai

înalt nivel de responsabilitate şi statut.

Un concept tot mai folosit este cel de “carieră elastică”; se referă

la permanenta preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu

activ, să cunoască care sunt competenţele sale ca şi oportunităţile

pentru cineva cu pregătirea şi experienţa sa aşa încât să se afle mereu

în zona în care este îndreptăţit să se af1e. În acelaşi timp trebuie să

evolueze şi să crească continuu din punct de vedere profesional.

Vorbind despre managementul carierei ca despre administrarea

unei afaceri proprii trebuie analizate strategiile alese în eficientizarea

dezvoltării personale. Strategiile de carieră îşi propun anticiparea

problemelor şi planificarea pe termen lung. Câteva din aceste strategii

sunt:

A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – care propune o analiză atentă

a orientării carierei, a punctelor slabe/tari, a locului în companie.



B. Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul,

problemele economice, companiile competitoare, se pot anticipa

atât evenimentele neplăcute cât şi ocaziile. Urmărind semnalele

din domeniul de activitate şi culegând un permanent feed-back

nu poţi fi luat prin surprindere.

C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi

evidenţiezi abilităţile şi realizările, tot ceea ce te individualizează,

ce demonstrează calităţi speciale, posibilitatea de a investi şi

capacitatea de a finaliza proiecte.

D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să

urmăreşti corespondenţa între competenţele personale şi cele

căutate pe piaţa forţei de muncă, a celor uşor transferabile.

E. Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un

domeniu de expertiză, de specialitate dar trebuie păstrată o

anume flexibilitate şi nu trebuie să te plafonezi. Stăpânirea unui

domeniu foarte restrâns te face inflexibil şi vulnerabil.

F. Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi

dovada a ceea ce ai realizat, rezultatele şi realizările

identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei de muncă.

G. Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să

acţionezi – care se leagă foarte bine cu celelalte indicaţii de a fi

mereu activ.

H. Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă să ai

mereu asigurată o bază, un confort şi un echilibru în plan psihic

şi material.

Aceste strategii privesc pe individ, de cealaltă parte se află

organizaţia care trebuie să se preocupe atât de nevoile sale interne cât

şi de cariera angajaţilor.



Consilierea pentru carieră înseamnă apelul la o sursă externă

pentru ai ajuta pe angajaţi să exploreze alternative şi să ia decizii.

Sistemele de informaţii despre carieră, cuprind programe

care caută în computer informaţii, referinţe despre tendinţele pe piaţa

muncii :

jalonarea şi evaluarea abilităţilor înseamnă că fiecare angajat să

îşi cunoască competenţele şi gradul de adecvare la exigenţele

postului;

informaţiile despre direcţia strategică şi rezultatele economice

ale firmei – înseamnă că angajaţii cunosc starea firmei, unde se

plasează în domeniu, care este situaţia comparativ cu firmele

competitoare;

sprijinul extins pentru educaţie şi instruire, cuprind bursele şi

instruirea extinsă în cadrul companiei;

flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizaţia cere

flexibilitate, trebuie să şi ofere mai multă putere şi mai mult

spaţiu de manevră în rolurile din carieră.

Există unele categorii de angajați pentru care organele

abilitate și instituțiile abilitate au luat măsuri care să ordoneze

aspectele legate de carieră. trebuie menţionat că în ţara noastră

există legislație în domeniul dezvoltării carierei funcţionarilor

publici.

În toate instituţiile europene se asigură o evoluţie liniară a

carierei, un post de înalt funcţionar public, unde cariera poate fi

modelată în continuare în funcţie de aspiraţiile funcţionarului în

cauză: are opţiunea să-şi proiecteze o carieră numai în

administraţie sau, după un anumit număr de ani, să opteze



pentru o funcţie de conducere într-o mare companie de stat sau

privată.

Este menţionat faptul că între guvernele Mauroy şi Chirac

nu a existat nici o diferenţă între configuraţiile cabinetelor

ministeriale de stânga şi de dreapta, ci mai curând se poate

vorbi de o similitudine între competenţele profesionale ale

acestora.

„Epurarea politică” a personalului aproape că nu a existat,

ceea ce nu este valabil pentru multe ţări, printre care şi

România.

Faptul că ENA şi Politehnica produc aproape 45% din

cadrele de conducere (40% dintre absolvenţi ajung în cabinete

ministeriale) a dus la ideea de „tiranie a diplomei iniţiale”, care

se traduce exact prin importanţa pe care o instituţie de prestigiu,

„dă girul valorii absolvenţilor” pentru ocuparea de posturi în

administraţie, fiind un element esenţial în dezvoltarea carierelor

absolvenţilor.

În Germania, nu putem spune că există o instituţie care să

conteze în dezvoltarea carierelor elitelor din administraţie.

„Moştenirea socială a elitei administrative de la Bonn pare foarte

pronunţată actualmente, căci 44% dintre demnitari provin din

mari familii de funcţionari superiori din administraţie, faţă de

21% din elita politică…. .

În sânul elitei administrative asistăm la un avânt

considerabil, deşi redus ca valoare absolută, al recrutării din

clasele modeste, compensarea de valoare făcându-se prin

recrutarea din rândurile profesiilor liberale (medici, avocaţi,

farmacişti).



Pe acest fond menţionez că în 1992, în administraţia

germană, femeile ocupă doar un procent de 17,5%, majoritatea

activând în sistemul de învăţământ universitar şi

preuniversitar.9

Cariera în administraţia germană s-a dezvoltat în ultimii

douăzeci de ani pe baza creşterii numărului de absolvenţi de la

marile universităţi din Berlin, Munchen, Bonn, Koln, Freiburg şi

Gottingen sau Academia Federală de Administraţie Publică.

Faptul că ocuparea funcţiilor nu implică obligativitatea

absolvirii unui şcoli de tipul ENA, asigură o mai mare mobilitate

dintre nivelul federal şi cel al landurilor, iar între birocraţi şi

oamenii politici există o compatibilitate maximă, deoarece

migrarea, schimbul de roluri dintre aceste două categorii a fost

aproape identică şi după război, dar şi după 1989.

Putem concluziona că dezvoltarea carierelor din

administraţia germană are orientarea bazată pe trei aspecte:

formaţia majoritar juridică, începuturile carierei în administraţie,

indiferent de specializarea universitară şi, în special, auto-

recrutarea din rândurile familiilor de funcţionari10.

În managementul resurselor umane trebuie făcut un permanent

efort pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a carierelor,

considerată „de bază”, care influenţează în mod direct misiunea şi

obiectivele strategice ale instituţiilor unde, principalul capital este cel

uman, care să motiveze funcţionarul în activitatea sa.

În asemenea situaţie gestiunea personalului are o importanţă

deosebită deoarece: „ se referă în mod direct la evoluţia funcţionarilor

9 Idem, p.87 10 Idem p.103



publici în cadrul instituţiilor publice, potrivit nevoilor acesteia şi în

funcţie de performanţa, potenţialul şi aspiraţiile fiecărui angajat.

Există un număr de elemente esenţiale, care sunt complementare sau

se suprapun”11.

Dacă discutăm despre o eventuală ierarhizare cu statut prioritar

a acestor competenţe, care pot fi asociate şi managementului şi

selectate cele mai importante, care ar trebui să alcătuiască

fundamentul strategiei manageriale în domeniul MRU sunt:12

1. Comportament: integritate, echitate, respect, preţuirea şi

respectarea capacităţilor celorlalţi, deschidere, onestitate,

transparenţă şi vizibilitate.

2. Atitudine: pozitiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil şi

receptiv.

3. Aptitudini: acestea se referă la dezvoltarea următoarei generaţii

de candidați la funcții de conducere, la dezvoltarea aptitudinilor,

calităţilor şi abilităţilor tuturor celor care sunt conduşi; aptitudini

speciale de conducere, luarea deciziei şi delegarea

responsabilităţii; măsurarea performanţei; angajarea în activităţi

de dezvoltare profesională

4. Cunoştinţe: menţinerea la curent cu ultimele evoluţii tehnice şi

profesionale; lecturi intense; un nivel înalt de conştientizare a

transformărilor din administraţie; capacitate de a extrage şi

selecta informaţii din orice sursă; o caracteristică cheie a

cunoştinţelor manageriale este cunoaşterea mediului în care se

vor desfăşura operaţiunile sau activităţile.

11 Idem, p.159 12 După Raportul Ramboll Management-2006



5. Competenţe: stabilirea unor ţinte şi priorităţi, planificare,

organizare, motivare, măsurarea performanţei, comunicare,

integrare, acceptarea responsabilităţii, autoritatea şi asumarea

răspunderii.

6. Eficienţa în utilizarea tehnologiei: înţelegerea capacităţilor

tehnologice, înţelegerea utilizării, valorii şi aplicării tehnologiei,

maximizarea şi optimizarea rezultatelor obţinute cu ajutorul

tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia.

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedeşte că

pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea

unele probleme destul de dificile, ca, de exemplu, aceea a integrării

dezvoltării carierei şi planificării resurselor umane. Aceasta cu atât mai

mult cu cât, prin programele de dezvoltare a carierei, se urmăreşte

armonizarea permanentă a nevoilor individuale şi a oportunităţilor

organizaţionale în continuă schimbare.

Legăturile între dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor

umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a

capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor umane

previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.

În general, organizaţiile care au preocupări în domeniul

planificării resurselor umane iniţiază şi programe de dezvoltare a

carierei, deoarece se apreciază că nu are sens să previzionăm nevoile de

resurse umane fără a avea un program de dezvoltare a carierei, care să

susţină cererea respectivă.

De asemenea, iniţierea unor programe de dezvoltare a resurselor

umane trebuie să aibă în vedere oportunităţile organizaţiei de a asigura

posturile adecvate:



o primă cauză a dificultăţilor de integrare a eforturilor din

domeniile menţionate o constituie faptul că activităţile respective

sunt realizate, în multe situaţii, de specialişti diferiţi (economişti,

ingineri, analişti de sistem, psihologi etc.), a căror pregătire de

bază sau cunoştinţe de specialitate creează posibile bariere în

realizarea unei comunicări eficiente.

o a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind

dezvoltarea carierei şi planificarea resurselor umane este legată de

structura organizatorică, deoarece, în unele situaţii, activităţile

menţionate sunt realizate în unităţi distincte.

eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la

unele reevaluări privind scopurile, posturile sau programele de

pregătire, ceea ce va influenţa pozițiv performanţa şi continuarea

carierei.

Mai arătăm că cel mai important element al dezvoltării carierei

este angajatul însăşi cu întreg bagajul aptitudinilor sale. Acesta,

împreună cu omologii din toate celelalte instituţii, trebuie să joace un

rol pozitiv în procesul de dezvoltare a propriei cariere.

Angajatul trebuie să ştie încotro se îndreaptă şi să îşi

stabilească destinaţii intermediare în această călătorie, dezvoltând

planuri adecvate. Aceste planuri nu pot fi niciodată rigide. Trebuie lăsat

spaţiu şi pentru ocaziile favorabile care ar putea apărea spontan sau

pentru situaţiile neplăcute neprevăzute.

Este important, totuşi, ca angajații să accepte o responsabilitate

concretă de a-şi gestiona propria carieră şi ca aceştia să aibă cu

adevărat planuri de dezvoltare a carierei, deoarece cele mai multe

instituţii trebuie să-şi planifice potenţialul de înlocuire a structurilor de

conducere.



Trebuie să ştie că, în cazul apariţiei unor posturi vacante la nivel

de conducere, există persoane capabile să preia şi să păstreze

continuitatea eforturilor depuse. Instituţiile trebuie să îmbunătăţească

aptitudinile şi calităţile celor aflați în funcții de conducere, pentru care

propunem trei obiective esenţiale:

1. satisfacerea nevoilor de resurse umane ale instituţiei

2. asigurarea pregătirii şi dezvoltării necesare angajaților pentru a le

permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca

aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea de a îl atinge.

3. îndrumarea şi susţinerea angajaților competitivi pentru atingerea

obiectivelor personale în funcţie de potenţialul, nevoile şi aspiraţiile

acestora, precum şi de contribuţia lor în cadrul instituţiei, devenind o

activitate motivantă.

Am ales aceste trei criterii, deoarece în evoluţia unei cariere se

parcurg mai multe etape, pe care le prezentam şi într-un grafic realizat

de un studiu PHARE13, din care reiese că evoluţiei carierei reprezintă o

etapă premergătoare procesului de elaborare a politicilor şi pregătirii

planurilor de înlocuire/succesiune a personalului de conducere al unei

instituţii

Rolul managementului carierei în procesul de înnoire şi

dezvoltare a organizației implică elementele prezentate mai sus, care

are rolul de a asigura un flux constant de competenţe din ce în ce mai

bune pe care să-l pună la dispoziţia instituţiei. Mai are rolul de a găsi

capacitatea şi elementele motivaţionale potenţiale existente în rândul

angajaților care i-ar putea face potriviţi pentru funcţia de conducere. 14

13 Ghid de dezvoltarea carierei manageriale, ANFP, 2006 14 Idem, p.49



Totuşi, ocaziile de înnoire a structurilor de conducere sunt, în

practică, destul de mult disponibile, prin următoarele mijloace:

detaşarea şi evoluţia în diferite departamente, funcţii, locaţii,

proiecte şi centre de activitate.

mutarea într-un nou post în vederea dezvoltării profesionale.

Acest lucru se întâmplă în special atunci când noul post oferă

mai mult control asupra resurselor şi putere sporită în luarea

deciziilor.

introducerea unor programe speciale de management pentru

anumiţi angajați. Aceste programe sunt de obicei un amestec de

studii univerșitare şi, cel mai important, derularea activităţii într-

o succesiune de posturi. Programele durează în mod obişnuit

trei sau patru ani, timp în care candidatul va schimba cinci sau

şase poziţii. În perioada de formare profesională, respectivii

funcţionari publici semnează acorduri speciale cu departamentul

de personal. 15

Ca o concluzie, afirmăm ca dezvoltarea carierei este o secţiune

care trebuie abordată în mod obiectiv şi critic la nivelul economiei

româneşti, deoarece, din studiile şi rapoartele existente până la acest

moment a reieşit că există mari diferenţe dintre legislaţia românească şi

cea europeană, iar pe de altă parte restricţiile existente mai ales la

nivelul funcţiei publice şi incoerenţa sistemului de promovare şi cel de

salarizare sunt foarte puţin atractive faţă de necesitatea dezvoltării

carierelor într-un mod performant. Se ştie că procesul de dezvoltare a

carierelor implică o gamă largă de activităţi, desfăşurate conform

15 Cariera în Funcţia Publică – Programul Phare 2001, Elaborarea şi implementarea

mecanismului pentru aplicarea deplină a Legii privind Statutul Funcţionarilor Publici,

Editorul materialului: Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici, octombrie 2004; p.

85-87



atribuţiilor pe care le are de personalul departamentelor de resurse

umane. La nivel teoretic, vorbind despre cariera individuală, aceasta

implică evoluţia profesională parcurgând anumite etape, care îi

îndreptăţesc să ocupe anumite posturi şi niveluri de pregătire diferite,

la un moment dat.

DE REȚINUT !

Elementele care intră în proiecția dezvoltății carierei:

Comportament. Integritate, echitate, respect, preţuirea şi

respectarea capacităţilor celorlalţi, deschidere, onestitate,

transparenţă şi vizibilitate.

Atitudine. Pozitiv, entuziast, dinamic, preocupat, flexibil şi

receptiv.

Aptitudini. Acestea se referă la dezvoltarea următoarei

generaţii de candidați la funcții de conducere, la dezvoltarea

aptitudinilor, calităţilor şi abilităţilor tuturor celor care sunt

conduşi; aptitudini speciale de conducere, luarea deciziei şi

delegarea responsabilităţii; măsurarea performanţei; angajarea

în activităţi de dezvoltare profesională

Cunoştinţe. Menţinerea la curent cu ultimele evoluţii tehnice şi

profesionale; lecturi intense; un nivel înalt de conştientizare a

transformărilor din administraţie; capacitate de a extrage şi

selecta informaţii din orice sursă; o caracteristică cheie a

cunoştinţelor manageriale este cunoaşterea mediului în care se

vor desfăşura operaţiunile sau activităţile.



Competenţe. Stabilirea unor ţinte şi priorităţi, planificare,

organizare, motivare, măsurarea performanţei, comunicare,

integrare, acceptarea responsabilităţii, autoritatea şi asumarea

răspunderii.

Eficienţa în utilizarea tehnologiei. Înţelegerea capacităţilor

tehnologice, înţelegerea utilizării, valorii şi aplicării tehnologiei,

maximizarea şi optimizarea rezultatelor obţinute cu ajutorul

tehnologiei, sprijinirea acelora care folosesc tehnologia.

IV.3. TEMA DE CONTROL A UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE

1. Care sunt tiparele de orientare în carieră?

2. La ce se referă stadiile de dezvoltare ale unei cariere și care sunt

posibilele obstacole în dezvoltarea carierei?

IV.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Care este înțelesul sintagmei „carieră elastică„?

2. Faceți o scurtă descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.



IV.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE



2. Pânişoară, G., Pânişoară I., Motivarea eficientă, Editura Polirom,

Iaşi, 2005






MOTIVAREA PERSONALULUI. IMPORTANȚĂ ȘI

MODALITĂȚI DE REALIZARE




să cunoască și să înțeleagă utilizarea instrumentelor

motivaționale la nivel organizațional și individual

să poată identifica o ierarhizare a motivaților la nivelul

agenților economici pe timp de criză


V.1. Teoriile motivaționale și aplicarea lor în activitatea organizațională

V.2. Tipuri de motivație utilizate în dezvoltarea carierei

V.3. Tema de control

V.4. Testul de autoevaluare

V.5. Bibliografia specifică unității de învățare



V.1. TEORIILE MOTIVAȚIONALE ȘI APLICAREA LOR ÎN

ACTIVITATEA ORGANIZAȚIONALĂ

Omul desfășoara multe activități: mănâncă, se joacă, învață,

colectionează lucrări de artă, își agresează semenii, îi ajută, muncește,

etc. O trăsătură comună acestor activități este motivația, fiind primul

lor element cronologic.

A cunoaște motivația unei persoane echivalează cu găsirea

răspunsului la întrebarea ,,de ce’’ înteprinde o activitate. Răspunsul

este dificil, deoarece cauzele declanșatoare sunt multiple și nu se pot

reduce la stimulii externi. Activitatea, reacțiile sunt declanșate și de

cauze interne; ansamblul lor a fost numit motivație de la latinescul

motivus (care pune în mișcare).

Pentru unii psihologi, motivul este numele generic al oricărei

componente a motivației fiind definit ca fenomen psihic ce

declanșează, direcționează și susține energetic activitatea.

Componentele sistemului motivațional sunt numeroase, variază ca

origine, mod de satisfacere și funcții, clasificarea și explicarea lor fiind

controversate.

Cei mai mulți psihologi acceptă azi că motivația umană include

trebuințe, tendințe, intenții, dorințe, motive, interese, aspirații,

convingeri.

Individul îşi propune ca obiectiv o carieră, organizaţia îşi propune

să păstreze oamenii valoroşi. Pentru ca lucrurile să se întâmple aşa

trebuie avute în vedere diferenţele individuale în aprecierea angajaţilor

şi distribuirea rolurilor; trebuie să nu uităm că oamenii şi carierele lor

sunt dinamice.

Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor să fie elastici;



organizaţiile pot facilita succesul carierelor şi motiva dezvoltarea

angajaţilor păstrându-i astfel acolo unde este nevoie de ei, astfel

putând să pună în valoare cele cinci roluri importante din viaţa

omului:

venitul pentru obţinerea unui nivel şi standard de viaţă ridicat ;

petrecerea timpului şi cheltuirea energiei ;

obţinerea identităţii şi a unui statut – sursa respectului de șine şi

un mod de a obţine recunoaşterea altora ;

nevoia de asociere, un mod de a-şi face prieteni, a face parte

dintr-un grup;

sursa unui scop în viaţă – un mod de a da un scop şi un înţeles

vieţii prin servicii făcute altora, acte de creaţie, exprimarea

eu-lui, experimentarea unor noi lucruri.

Prin definiție, motivarea constă în corelarea necesităților,

aspirațiilor și intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea

obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și

responsabilităților atribuite.

Mai putem afirma că motivațiile desemnează acele elemente –

formale sau informale, de natură economică sau moral-spirituală – pe

care managerii le administrează salariaților firmei, satisfăcându-le

anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin

atitudinile, eforturile, deciziile, acțiunile și comportamentele lor să

contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obiectivelor

firmei.

Diversitatea acţiunilor umane face necesară analiza motivelor

care-l îndeamnă pe un individ să aleagă un tip de muncă şi nu altul.

Studiul motivaţiei este o componentă de interes comun atât pentru



organizaţie, cât şi pentru cercetători, antrenori.

Organizaţiile contemporane acordă o atenţie deosebită

motivaţiei, deoarece astăzi mai mult ca oricând trebuie să fie

productivă, competitivă la nivel global.

Teoriile muncii enunţate de cercetători pe baza unor studii sunt

teorii bazate pe nevoi şi teorii procesuale. Maslow consideră că fiinţele

umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate într-o ierarhie :

A) Nevoi fiziologice ;

B) Nevoi de siguranţă ;

C) Nevoi de aparenţă ;

D) Nevoi de stimă ;

E) Nevoi de împlinire.

Iată că tendințele motivaționale sunt componente care

semnalizează o stare de echilibru sau dezechilibru fiziologic sau

psihologic. Ele sunt trăite ca stări de agitație, alertă interioară,

tensiune.

Din numeroasele clasificări ale trebuințelor mai utilă în explicarea

diferențelor de comportament dintre indivizi, pare cea realizata de A.

Maslow, psiholog american, numită și piramida trebuințelor (1954).

Ulterior în 1970 el a mai adăugat trei trepte:

- trebuințe cognitive: a ști, a înțelege, a învăța, a descoperi;

- trebuințe estetice: de ordine, de simetrie, puritate, frumos,

respingere

- trebuințe de concordanță: acord între cunoaștere, afectivitate,

acțiune



Psihologul american a mai clasificat trebuințele și astfel:

a. Trebuințe inferioare prezente la om și la animale, dar

satisfăcute de primul diferit și trebuințe superioare specifice omului și

plasate spre vârful piramidei.

b. Trebuințe homeostazice și trebuințe de creștere. Homeostazia

este o noțiune împrumutată din fiziologie și care denumește tendința

organismului de a menține constanți parametrii mediului intern, așa

cum un termostat menține temperatura într-un congelator. Prin

extensiune, s-a utilizat termometrul și pentru relația dintre individ și

mediu. Trebuințele homeostazice explică doar activitatea de adaptare.

Trebuințele de creștere nu urmăresc menținerea stării date, ci

atingerea unor parametrii superiori, ce presupun perfecționarea.

Cunoașterea ierarhiei trebuințelor este utilă în explicarea

comportamentelor deoarece:

- diferitele trepte apar pe rând, în funcție de dezvoltarea

psihică, prima cuprinzând trebuințe dezvoltându-se în

copilărie, adolescență sau mai târziu

- intensitatea trebuințelor scade de la bază spre vârf

- o trebuință superioară nu se satisface decât dacă n-au fost

satisfăcute într-o oarecare măsură, cele inferioare ei (este

dificil pentru un profesor să activeze trebuința de a ști a unui

elev, dacă cele de hrană și adăpost nu sunt satisfăcute);

- cu cât o trebuință este mai înaltă, cu atât este mai

caracteristică pentru om.



După criteriul genezei, psihologii diferențiază trebuințele

primare, înnăscute, care tind să se manifeste la toți indivizii, în toate

timpurile și trebuințele secundare, dobândite numai de unii indivizi.

S-a presupus ca trebuințele secundare se dezvoltă din cele

primare, dar după formare funcționează independent de ele.

Satisfacerea trebuințelor fiziologice ale unui sugar este asociată

cu aprobarea mamei. Treptat, aprobarea adulților este folosită pentru

a susține învățarea mersului sau a vorbirii. Copilul devenit elev învăța

la început pentru a face plăcere părinților, apoi este absorbit de studiu.

La preadolescenți, fumatul sau consumul de alcool sunt inițial activități

realizate pentru satisfacerea nevoii de afilierea la grupul de egali și

apoi devin obișnuință.

În funcție de oferta comercială sau culturală apar trebuințe noi,

care sunt doar mijloace pentru satisfacerea unor trebuințe care devin

ulterior motive ale altor activități.

De exemplu, automobilul a fost la început un mijloc pentru

satisfacerea trebuinței de confort, dar a devenit treptat un motiv

pentru ore de lucru suplimentate din care să se câștige mai mult.

Astfel, aria trebuințelor umane este în continuă diferențiere și

extindere, determinând apariția unor comportamente anterioare, cât și

față de etapele istorice trecute. Nesatisfacerea trebuințelor duce la

stingerea lor.

Când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute,

individul îşi îndreaptă atenţia spre nivelul superior următor. Se observă

astfel că implicit aceasta înseamnă că, o nevoie satisfăcută nu mai

este un motivator eficace. Îndată ce cineva are resurse fiziologice

suficiente şi se simte în siguranţă, acela nu va mai căuta factorii care

satisfac aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulţumire.



După Maslow, singura excepţie de la această regulă sunt nevoile de

auto-împlinire. El credea că acestea sunt nevoile de “dezvoltare” şi

devin din ce în ce mai puternice, pe măsură ce sunt satisfăcute.

După Mayo, Tylor și McGregor, Alderfer a dezvoltat o altă teorie

bazată pe nevoi, numită Teoria ERG. Ea provine din clasificarea

nevoilor făcută de Maslow şi face câteva ipoteze diferite despre relaţia

dintre nevoi şi motivaţie.

Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din

cinci categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii – nevoi legate de

existenţă, relaţii şi dezvoltare. Ierarhia nevoilor a lui Maslow oferă un

mijloc uzual asupra viziunii motivării angajaţilor, precum şi un ghid

pentru managementul organizaţiei.

În general, afacerile, chiar şi în SUA, au fost capabile să satisfacă

nevoile de bază ale lucrătorilor, dar cele prezente de ordin superior

sunt mai mult decât o problemă. Ele nu pot fi satisfăcute într-o

manieră simplistă, ci înţelegând că nevoile diferă la un angajat la altul

(se exclude „globalizarea” nevoilor).

Pentru descrierea motivației s-au utilizat în psihologie metafore

construite pe baza unor noțiuni împrumutate din fizică. Motivația

acționează ca un câmp de forțe (Kurt Lewin) în care se află atât

subiectul, cât și obiectele, persoanele, activitățile.

Pentru a caracteriza o componentă a motivației s-a folosit

conceptul de vector care posedă în fizică o serie de determinante:

mărime, direcție și sens.

Analog vectorilor fizici, vectorii-motivației sunt caracterizați prin

intensitate, direcție și sens, proprietăți care pot fi măsurate prin

anumite metode psihologice. Direcția și sensul unui vector exprimă



atracția, aproprierea, evitarea sau respingerea. Intensitatea lui, se

regăsește în forța de apropiere sau respingere. Între motivațiile active

la un moment dat, ca și între forțele fizice, pot exista relații diverse,

dar mult mai complexe.

Contribuţia lui Alderfer la înţelegerea motivaţiei este

reprezentată de diferenţele între Teoria ERG şi ierarhia nevoilor. Mai

întâi, Teoria ERG nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie

satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin concretă să devină

operaţională.

Astfel, Teoria ERG nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor şi

anumiţi indivizi, ca urmare a pregătirii şi experienţei lor, pot căuta

relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt

satisfăcute.

Din acest motiv, Teoria ERG se pare că răspunde la o mai mare

varietate de diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura

motivaţională.

În al doilea rând, această teorie afirmă că, dacă nevoile de nivel

superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa indivizilor de a-şi

satisface nevoile de nivel inferior.

Se observă că aceasta este o diferenţiere majoră faţă de Maslow.

Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o

relevanţă specială pentru comportamentul organizaţional. Aceste teorii

denumite şi „procesuale ale motivaţiei muncii”, se concentrează asupra

modului cum apare motivaţia.

Sunt elaborate astfel două teorii importante ale motivaţiei bazate

pe proces : teoria aşteptărilor şi teoria echităţii. Ideea de bază care

străbate teoria aşteptărilor este convingerea că motivaţia este

determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă ca urmare a



acţiunilor lor la locul de muncă. Componentele de bază sunt:

rezultatele, instrumentalitatea, valenţa, aşteptarea, forţa.

Teoria echităţii este o teorie procesuală care afirmă că motivaţia

îşi are sursa în compararea eforturilor pe care cineva le face într-un

anumit post şi a recompenselor pe care le obţine, cu eforturile şi

recompensele altei persoane sau grup.

Dincolo de aceste nevoi ce trebuie satisfăcute şi care se

ierarhizează în mod diferit de la o persoană la alta, un rol important în

cariera unei persoane îl are şi mediul profesional, schimbările care

survin în câmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea

resurselor, cunoaşterea, schimbări în credinţele sociale, politice şi

economice, obiceiuri, educaţia.

Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane :

câţi bani va câştiga

ce haine va purta

ce beneficii va avea în urma slujbei

pentru ce organizaţie / companie va lucra

oamenii cu care va intra în legătură

ce muncă va presta

unde va lucra

cât timp va lucra

ce responsabilităţi va avea

ce lucruri va învăţa

ce abilităţi îi trebuie

ce interese personale îşi vor găsi expresia în muncă.



Motivarea în dezvoltarea carierei, cu toate implicaţiile, a

reprezentat punctul de interes al cercetătorilor care au elaborat teorii

legate de identitatea ocupaţională a individului.

Teoria ancorelor carierei stipulează că, pe măsură ce persoana se

cunoaşte mai bine şi capătă o identitate ocupaţională mai clară, se

formează percepţia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor, nevoilor

şi valorilor proprii.

Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar fi:

competenţa tehnică/funcţională, competenţa managerială, siguranţa,

autonomia şi creativitatea.

Teoria motivaţională are în vedere nevoile şi scopurile individului

din punct de vedere cognitiv. Adaptarea vocaţională este expresie a

procesului de motivare şi adaptare a persoanei care caută roluri să fie

compatibile cu ele şi să se reorienteze după unele schimbări sau

pierderea unei poziţii anume.

Aceste roluri vocaţionale pot fi executate în diferite arii ale

societăţii (muncă, familie, comunitate, vacanţă). Rolurile prin muncă

sunt importante deoarece celelalte pot fi realizate dacă o persoana îşi

câştigă existenţa prin muncă, iar rolul omului în societate este să

muncească să-şi aducă contribuţia la evoluţia societăţii. Pentru a

pătrunde într-un anumit grup sau organizaţie, pentru a avea un

anumit rol, statut, educaţia este esenţială în acest sens.

Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce

a învăţat individul să facă şi cum să facă şi de cât de mult o carieră de

succes este importanţa pentru el.

Există două metode de alegere, una tradiţională şi una modernă,

în care componentele care sunt luate în considerare sunt aceleaşi, dar



într-o ordine puţin inversată:

SLUJBA CARIERA VIAŢA

VIAŢA CARIERA SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orientează diferit

în carieră.

V.2. TIPURI DE MOTIVAȚIE UTILIZATE ÎN DEZVOLTAREA

CARIEREI

Tipurile de personalitate luate în considerare sunt:

convenţional, artistic, realist, social, întreprinzător,

investigativ.

Nicio persoană nu reprezintă doar un tip de personalitate, ci o

combinaţie de două poate trei tipuri de personalitate.

Satisfacţia în muncă este produsul motivației, care este

dependentă de o mulţime de caracteristici personale cu implicaţii

deosebite.

Factorii care contribuie la satisfacţie sunt diverşi, dar în acelaşi

timp şi cu consecinţe enorme în caz de insatisfacţie profesională.

Satisfacţia este un aspect important al vieţii deoarece contribuie la

perceperea reuşitei sau nereuşitei în carieră/viaţă.

O carieră de succes este condiţionată şi de implicarea conducerii

organizaţiei prin departamentul de resurse umane, în planificarea

carierei, consilierea individului.



Este de dorit ca iniţierea proaspeţilor angajaţi să fie făcută de un

mentor din cadrul organizaţiei, o persoană care este responsabilă şi

care cunoaşte mersul lucrurilor în corporaţie, îi va ajuta să se integreze

şi să facă faţă eventualelor probleme.

În orice organizaţie managerii se confruntă cu o serie de

probleme privind motivarea în dezvoltarea carierelor angajaţilor:

managementul angajaţilor la mijlocul carierei

managementul muncitorilor mai în vârstă

managementul problemelor muncă/familie.

În perioada economică pe care o parcurgem, managerii trebuie

să dea dovadă de multă imaginație pentru a motiva angajații. Aici este

un domeniu care are în vedere mai multe tipuri de motivare, mai ales

acelea care desemnează ansamblul de motivații, delimitate în funcție

de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri într-o optică

specifică.

Acestea se bazează conștient sau inconștient pe anumite

ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor

salariaților firmei, cunoscându-se mai multe tipuri de motivație

1. motivarea pozitivă: măriri de salariu, prime, cote părți din

profit, mulțumiri, laude, ceremonii, acordarea de titluri,

promovări;

2. motivarea negativă: reduceri de salariu, amenzi,

retrogadări, amenințări verbale, mustrări;

3. motivarea cognitivă: are în vedere latura, dimensiunea

intelectuală a salariatului, axându-se pe satisfacerea nevoilor



individuale de a fi informat, a cunoaște, de a opera și

“controla” mediul în care își desfășoară activitatea;

4. motivarea afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă

bine la locul de muncă, în cadrul firmei, să fie apreciat și

simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să primească simpatie

și considerație;

5. motivația intrinsecă – determinarea salariatului să se

implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul firmei

întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de

personalitatea lui;

6. motivația extrinsecă – determinarea salariatului să se

implice, să depună efort și să obțină rezultate în organizație

pentru ca acestea vor genera din partea organizației anumite

reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care

îi vor produce satisfacții;

7. motivarea economică – salarii, prime, gratificații, penalizări

la salarii, imputări financiare în caz de erori

8. moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii

în salariați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de

avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri

onorifice.

Ca o concluzie, motivația este un cuvânt foarte utilizat, mai ales de

când a început invazia cărților americane despre afaceri și management.

Patronul trebuie să-i motiveze pe angajați, vânzătorul pe clienți,

antrenorul pe sportivi, profesorul pe studenți s.a.m.d.

Dintr-un punct de vedere strict teoretic, nu pare ceva prea

complicat: de fapt, este vorba doar de a furniza cuiva un motiv suficient



de puternic pentru ca individul respectiv să acționeze în felul dorit,

acesta fiind sensul real al motivației.

Practic, știm foarte bine cât de greu este să împingi pe cineva la

acțiune, mai ales dacă trebuie să folosești numai puterea convingerii și nu

ai instrumentele pentru a-l forța.

Fiecare om acționează pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.

Mult mai interesant mi se pare a descoperi felul în care fiecare dintre noi

reușeste să se motiveze pe sine însuși: cum am spus deja anterior, un

întreprinzător nu are un șef în spate care să-l premieze sau să-l

pedepsească, ci trebuie să găsească energia în propria lui persoană,

timpul și motivul pentru a trece la acțiune.

Afirmăm că această capacitate de a exploata propriile resurse este

vitală pentru a supraviețui în lumea afacerilor: dacă lipsește, orice

tentativă este destinată de la bun început falimentului. Forțele care ne

motivează se dezvoltă foarte devreme în viață, deseori în mod complet

inconștient.

În general, există două feluri principale de motivații: externe și

interne. Motivațiile externe apar când există un premiu sau o pedeapsă

stabilite de altcineva. Motivațiile interne - noi suntem cei care stăpânesc

întregul proces, când urmărim un rezultat pe care noi îl dorim și pe care

nimeni nu ne obligă să-l atingem (de fapt, orice motivație nu poate fi

decât internă, fiindcă depinde de valoarea pe care o dăm noi înșine unui

anumit rezultat).

În principal procesul de motivaţie are ca suport elemente

subiective care ţin de personalitatea fiecărui salariat, iar contextul

creşterii motivaţiei din cadrul unei instituţii bugetare este unul al

stimulentelor nemateriale: facilităţi, servicii, accesibilităţi diverse.

Stabilitatea serviciului face ca un angajat din cadrul unei instituţii

bugetare să fie mai puţin stresat de schimbarea locului de muncă, însă,



pe de altă parte, schimbarea raporturilor ori grupărilor politice de la

guvernare poate avea influenţă în parcursul profesional al acestuia; din

acest motiv reglementarea profesiei de un anumit tip se doreşte a se

clarifica prin statute profesionale specifice, stabilite prin legi speciale,

tocmai pentru a nu lăsa politicul să aibă o imixtiune mai mare decât se

impune într-un anumit sector profesional.

Cadrele didactice, personalul medical, magistraţii, funcţionarii

publici şi alte profesii din domeniul bugetar reprezintă un corp de

salariaţi care nu pot să-şi negocieze salariul, doar pot obţine anumite

„adaosuri”, iar din acest motiv nu se poate accentua motivarea

materială, ci devine prioritară motivarea alternativă.

Combaterea inechităţii, adică acea realitate din cadrul organizaţiei

prin care unii muncesc mai mult, alţii mai puţin şi câştigă la fel, se

poate combate prin acordarea în funcţie de performanţă profesională a

salariului de merit şi a premiilor lunare sau anuale, acestea fiind cam

singurele mijloace pozitive materiale care pot sta la îndemâna

managerilor în organizaţiile de stat.

DE REȚINUT !

fiecare om acționează pentru motivele lui, nu pentru ale noastre.

un întreprinzător nu are un șef în spate care să-l premieze sau să-l

pedepsească, ci trebuie să găsească energia în propia lui persoană,

timpul și motivul pentru a trece la acțiune.

forțele care ne motivează se dezvoltă foarte devreme în viață,

deseori în mod complet inconștient.



există două feluri principale de motivații, externe și interne.

Motivațiile externe apar când există un premiu sau o pedeapsă

stabilite de altcineva. Motivațiile interne, noi suntem cei care

stăpânesc întregul proces, când urmărim un rezultat pe care noi îl

dorim și pe care nimeni nu ne obligă să-l atingem.

V.3. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt tipurile de motivație aplicabile în dezvoltarea carierei

menționate în literatura de specialitate?

2. Prezentați elementele de susținere ale teoriei echității.

V.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Care este înțelesul sintagmei „carieră elastică„?

2. Faceți o scurtă descriere a planului de dezvoltare a propriei caiere.

V.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE



2. Dimitrescu, M., Managementul modern între autoritate și influență,

Editura CH Beck, București, 2008



3. Pânișoară, O., Pânișoagră, G., Managementul resurselor umane,

Editura Polirom, 2005


Economică, Ediția a IV-a, București, 2003.




SISTEME EFICIENTE DE EVALUARE A

PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE




să cunoască și să înțeleagă utilizarea variabilelor situaționale

și individuale în conceperea și utilizarea sistemelor de

evaluare

să cunoască principalele etape în procesul de evaluare a

performanțelor


VI.1. Procesul de evaluare și variabilele utilizate în procesele de

evaluare

VI.2. Tipuri și metode de evaluare utilizate în practica instituțională

VI.3. Tema de control

VI.4. Testul de autoevaluare

VI.5. Bibliografia specifică unității de învățare



VI.1. PROCESUL DE EVALUARE ȘI VARIABILELE UTILIZATE

ÎN PROCESELE DE EVALUARE

Evaluarea performanţelor profesionale constituie o problemă

delicată în managementul organizaţiei. Dacă este vorba de formare,

salarizare sau promovare, toate aceste operaţii au loc numai în urma

unei evaluări.

Scopul evaluării este să ajute la luarea deciziilor care afectează

indivizii, decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv şi corect.

Necesitatea acestei activităţi este dictată de: exprimarea şi

dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor faţă de obiectivele

stabilite şi efectuarea corecţiilor necesare, determinarea direcţiilor şi

modalităţilor de perfecţionare a personalului, micşorarea riscurilor

provocate de menţinerea şi promovarea unor persoane incompetente,

o mai bună repartizare a salariaţilor pe posturile de muncă, o

salarizare echitabilă, o creştere a capacităţii concurenţiale a

organizaţiei.

Toate acestea sunt funcţii explicite ale evaluării performanţelor,

dar există de asemenea şi motive implicite. Evaluarea este o activitate

prin care are loc motivarea angajaţilor, menţine contactele personale,

recunoaşte munca de calitate şi promovează o anumită imagine asupra

evaluatului.

Cunoaşterea performanţelor realizate înseamnă o înţelegere

reală a modului în care sunt îndeplinite sarcinile, a randamentului dat

la locul de muncă.

Cunoaşterea performanţelor oferă celui evaluat încredere în

propriile forţe, constituind şi un factor mobilizator, generator al unei

atitudini pozitive faţă de muncă.



Din punct de vedere al obiectivelor acestea sunt:

Înţelegerea necesităţii activităţii de evaluare a performanţelor;

Descrierea obiectivelor evaluării;

Identificarea problemelor de evaluare a performanţelor;

Însuşirea tehnicilor de evaluare;

Operaţionalizarea managementului prin obiective.

Când vorbim despre performanţe, de obicei ne gândim la efectul

unei acţiuni ce depăşeşte nivelul comun şi tinde spre limite înalte, care

se pot constitui chiar în recorduri.

Obţinerea de performanţe constituie mobilul existenţei

organizaţiilor şi motivul întregii activităţi a resurselor umane deoarece

indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-

un domeniu specific.

Performanţa este, în acelaşi timp, un rezultat al funcţionării

organizaţiei. Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcţiei

manageriale de control, oferind posibilitatea comparării rezultatelor

obţinute cu standardele impuse.

Esenţial este ca evaluarea să surprindă atât aspectele cantitative

(măsura în care s-au realizat sarcinile), cât şi cele calitative (ce pun în

evidenţă dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare,

etc.).

În spaţiul organizaţional, resursele umane sunt confruntate cu

cei doi poli ai performanţei: succesul şi eşecul profesional. Eşecul

profesional apare atunci când rezultatele muncii obţinute de o

persoană sunt insuficiente în raport cu normele organizaţiei. Apariţia

acestuia poate fi pusă pe seama unor combinaţii diverse care pot



apărea între variabilele individuale, ce caracterizează persoana şi

variabilele situaţionale referitoare la mediul de muncă (H. D. Pitariu,

1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul de mai jos:

VARIABILE

INDIVIDUALE

VARIABILE

SITUAŢIONALE

Aptitudini Metodele de muncă

Sisteme de valori Echipamentul de muncă

Calităţi fizice Amenajarea locului de

muncă

Interese şi motivaţii Mediul fizic al muncii

Vârsta şi sexul Politica întreprinderii

Pregătirea profesională Sistemul de pregătire

profesională

Experienţa Sistemul de salarizare

Orizontul cultural Mediul social al muncii

Evaluarea performanţelor poate fi înţeleasă ca o activitate

complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul cărora

se emit judecăţi de valoare asupra componentelor unui sistem supus

evaluării.

Astfel, pot fi evaluate performanţele generale ale organizaţiei,

performanţele unei subdiviziuni organizatorice sau performanţele

resurselor umane. Evaluarea performanţelor personalului este una din



activităţile de management prin care este administrată performanţa

întregii instituţii.

De fapt, nivelul şi calitatea performanţei unei instituţii sunt

determinate de nivelul de performanţă şi standardele atinse de

angajaţii săi. Performanța este un proces formal, structural, utilizat să

măsoare, să evalueze și să influențeze rezultatele și comportamentele

angajaților la locul de muncă.

Evaluarea se axează pe descoperirea performanței angajaților și

încearcă să determine dacă aceștia vor putea depune o activitate

eficientă pentru organizație. Cele două componente ale sistemului

sunt: evaluarea propriu-zisă performanțelor și rezultatele evaluării

performanțelor, aici incluzându-se și sistemul de recompensare.

există mai multe abordări în ce priveşte evaluarea

performanţelor angajaţilor ce au la baza opiniile șefilor ierarhici,

ale colegilor, ale subordonaților și chiar a angajaților înșiși. Alte

abordări în evaluare utilizează sisteme obiective cum ar fi rata de

eroare, rapiditatea răspunsurilor mai ales în domenii ce necesită

contactul permanent cu publicul. Se mai utilizează evaluarea

performantelor pe baza sondajelor realizate cetățenilor privind

calitatea serviciilor.

cea mai frecventă abordare este evaluarea anuală a

performanţelor personalului de către superiorul ierarhic. Astfel se

completează un raport de evaluare urmat de un interviu în

cadrul căruia superiorul şi angajatul convin asupra modului în

care funcționarul public a atins standardele de performanta

impuse de funcţia sa şi măsura în care acesta a realizat

obiectivele stabilite la evaluarea anterioară sau în intervalul de

timp care a trecut de atunci. În cadrul interviului sunt discutate



şi eventualele probleme care ar fi apărut în acest interval,

cauzele acestora şi soluţiile ce se impun. S-ar putea ca

îndrumarea sau consilierea să fie răspunsurile la problemele

angajatului, dar uneori este necesară şi o instruire suplimentară.

Indiferent de soluţia luată în discuţie, trebuie să se ajungă la o

înţelegere privind obiectivele viitoare ale angajatului şi

standardele performanţei pe viitor.

Pe baza observării continue a performanţei, ar trebui ca

superiorul ierarhic să aibă o idee clară asupra modului în care îşi

desfăşoară activitatea fiecare din subordonaţii săi.

Evaluarea formală are loc de regulă o dată pe an, însă un bun

manager va observa tot timpul modul în care angajatul şi-a desfăşurat

activitatea de-a lungul anului. Conducătorul instituției va urmări

activitatea realizată şi calitatea acesteia. Evaluarea se referă numai la

modul în care angajatul şi-a desfăşurat activitatea la locul de muncă.

Evaluarea performanţelor nu are în vedere modul în care angajatul s-a

comportat în afara serviciului. Ar trebui ca la acordarea calificativelor

managerii să se bazeze pe o evaluare obiectivă a modului în care au

fost îndeplinite diverse obiective şi standarde în perioada evaluată.

Referitor la conținutul și la domeniile de utilizare, evaluarea

performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului

în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care

revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi

comunicare către angajaţi a rezultatelor.



VI.2. TIPURI ȘI METODE DE EVALUARE UTILIZATE ÎN

PRACTICA INSTITUȚIONALĂ

Evaluarea performanţelor (EP) este folosită pentru

administrarea salariilor, cunoaşterea performanţelor şi identificarea

indivizilor cu rezultate bune sau slabe. Asemenea evaluări se folosesc

pentru specialişti, tehnicieni, conducători imediat superiori, manageri

de la nivel mediu ş.a..

Evaluarea performanţelor se utilizează în trei domenii principale:

1. Administrarea salariilor / compensaţiilor;

2. Dezvoltarea personalului;

3.Unele decizii administrative.

1. Administrarea salariilor.

Sistemul de EP este în legătură directă cu recompensarea

angajatului pentru munca prestată şi rezultatele obţinute în

comparaţie cu standardele stabilite.

Legătura poate fi exprimată astfel:

Productivitatea muncii EP Salariul

O asemenea abordare se bazează pe ideea că salariul va fi

acordat pentru rezultatele muncii şi nu pentru alte considerente (de

exemplu pentru vechime).

Angajaţii pot obţine recompense şi creşteri ale acestora, pe baza

performanţelor. Rolul managerilor este de a evalua corect



performanţele subordonaţilor şi a face comparaţii şi diferenţieri între

diferiţi angajaţi pe această bază.

2. Dezvoltarea personalului.

Evaluarea performanţelor, chiar dacă nu este legată de sistemul

de salarizare, este o sursă primară de informare pentru angajat şi

conducător cu privire la domeniul atribuţiilor pe care ei le îndeplinesc

bine sau rău. Pe această bază se pot identifica laturile care necesită o

pregătire sau o perfecţionare profesională a angajaţilor.

De asemenea, EP constituie un mod de informare a angajaţilor

cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce îndemânări şi

abilităţi trebuie să-şi dezvolte pentru o eventuală promovare,

transferare etc.

3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanţelor se

referă la probleme privind: menţinerea pe funcţie, promovarea,

transferul pe alte funcţii, concedierea şi alte situaţii similare. În

asemenea cazuri cunoaşterea performanţei este necesară atât pentru

comparaţia între diferiţi indivizi cât şi pentru comparaţia cu

standardele stabilite.

Prin analiza şi descrierea funcţiei sunt identificate criteriile care

trebuie să stea la baza evaluării performanţelor.

Datele obţinute prin EP pot fi transformate în indicatori

economici pentru a sta la baza plăţii salariilor şi altor recompense.

Standardele se referă la aspecte cum sânt:

- volumul realizărilor sau productivitatea muncii ,

- calitatea produselor sau lucrărilor,



- durata sau timpul consumat pentru obţinerea rezultatelor,

- eficienţa folosirii resurselor etc.

Criteriile de performanţă vizează fie rezultatele şi evenimentele

trecute, care au fost obţinute sau au avut loc într-o perioadă

determinată, fie potenţialul de viitor.

Alegerea criteriilor de performanţă presupune identificarea

prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate,

responsabilităţi şi tipuri de activităţi specifice fiecărui post. Printre

criteriile de performanţă putem menţiona:

- caracteristicile personale (aptitudini, comportament şi

personalitate)

- competenţa (cunoştinţe pentru exercitarea atribuţiilor postului)

- caracteristicile profesionale (vigilenţă disponibilitate, autocontrol)

- interesul pentru resursele alocate postului

- orientarea spre excelenţă

- preocuparea pentru interesul general al firmei

- adaptabilitatea la post

- capacitatea de decizie

- capacitatea de inovare

- spiritul de echipă

- delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului

- comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor).



Vorbind despre procesul de evaluare a performanţelor, acesta

poate să se manifeste în două moduri: neformală şi sistematică/

formală.

Aprecierea neformală. Relaţiile de muncă zilnice ale unui

conducător /manager cu subordonaţii, oferă ocazia de a face judecăţi

şi aprecieri asupra performanţelor.

Asemenea aprecieri sunt transmise prin comunicaţii neformale

sau cu ocazia examinării unor aspecte ale muncii.

Aprecierea sistematică/formală se produce atunci când

contactul între manager şi subordonat este formalizat şi este stabilit un

sistem de a raporta observaţiile şi aprecierile conducătorilor/

managerilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi.

Procesul de evaluare a performanţelor poate fi folositor atât

pentru organizaţie, cât şi pentru angajaţi. Organizaţia poate avea

astfel la dispoziţie o evaluare asupra calităţii angajaţilor şi capacităţilor

de a obţine performanţele stabilite.

Angajatul poate cunoaşte măsura în care evaluarea făcută de

superiorul direct concordă cu autoevaluarea făcută de el şi dacă între

rezultatele muncii sale sau performanţe, salarizare şi alte recompense

există o strânsă corelare.

Este important ca evaluarea să se facă cu regularitate, într-o

anumită perioadă, de regulă trimestrial sau anual. Aprecierea/

evaluarea performanţelor se poate efectua la diferite nivele, astfel:

1. superiorii care îi apreciază pe subordonaţi;

2. subordonaţii care apreciază pe superiorii lor;

3. persoanele situate la acelaşi nivel sau la nivele superioare unul pe

altul (între ei);



4. combinaţie de evaluatori;

5. autoevaluarea;

6. sursele externe de evaluare (clienţii, furnizorii, specialiştii externi

etc.).

1. Superiorii care apreciază subordonaţii.

Judecăţile superiorilor trebuie să fie obiective şi bazate pe

performanţe actuale. În acest scop managerul trebuie să ţină o

evidenţă în ceea ce au făcut sau nu au făcut angajaţii în ce priveşte

performanţele individuale, pentru a nu uita unele performanţe, datorită

trecerii timpului.

De regulă aprecierea subordonaţilor este revăzută de managerii

superiori celor ce au făcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura că

managerii au făcut o evaluare a funcţiei propriu-zise şi că

recomandarea pentru promovare sau creşterea salariilor este

justificată. Aprecierea rămâne ca o parte a dosarului personal al

angajatului.

2. Evaluarea superiorilor de către subordonaţi.

Avantajele:

- în cazul în care relaţiile superior-subordonat sînt critice, evaluarea

subordonatului poate fi utilă pentru a identifica superiorii competenţi;

- un asemenea sistem determină superiorii sa fie responsabili faţă de

subordonaţi.

Dezavantajele:

- în măsura în care superiorul - cunoscând că este apreciat de



subordonaţi - caută să fie “plăcut” în conducerea subordonaţilor;

- teama subordonaţilor din partea superiorilor poate duce la evaluări

nerealiste.

Când se vorbește de evaluarea individuală, există diferite

metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanţelor, care pot

fi clasificate ca fiind metode simple, comparative, speciale și scrise,

incluse în tabelul de mai jos.

1. 1. Metode simple

de evaluare:

- Scala de evaluare

grafică;

- Lista de control;

- Alegerea forţată.

2. Metode

comparative:

- Gradarea/

ordonarea;

- Comparaţii pereche;

Distribuţia forţată.

Metode de

evaluare a

performanţei

4. Metode speciale:

- Scala de evaluare a

comportamentului;

- Conducerea prin

obiective.

3. Metode scrise:

- Incidente critice;

- Metoda eseului;

- Verificarea

domeniului.



1. METODE SIMPLE

Cele mai simple metode de EP sînt cele care cer unui manager să

stabilească rezultatele într-un formular, prin marcarea unui nivel al

performanţelor fiecărui angajat.

Scala grafică de evaluare este metoda cea mai frecvent

folosită. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în

care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază

constă în evaluarea subiecţilor separat la fiecare aspecte dintr-un

grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei

anumite profesii.

De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici

profesionale poate conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii,

organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echipă ş.a..

Indiferent de forma pe care o iau scalele de evaluare se bazează

pe atribuirea de calificative, conform unor standarde externe. Fiecare

individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod

independent şi nu raportat la grup.

La această metodă pe un segment de dreaptă sunt fixate o serie

de repere care desemnează niveluri de competentă, acestea fiind

dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul trebuie sa marcheze

pe segmentul respectiv, poziţia unde consideră că se încadrează mai

bine persoana notată.

Lista de control. Managerul primeşte o listă de întrebări la care

trebuie să înscrie care sunt caracteristicile şi performanţele

angajatului.

Exemple de întrebări:

- Îndeplineşte munca la termen?



- Acceptă să lucreze ore suplimentare?

- Este cooperant?

- Acceptă critica ?

- Face efortul de autodezvoltare?

Pentru fiecare afirmaţie se identifică diferite grade,

corespunzător situaţiei în care se găseşte cel evaluat. Există şi unele

dificultăţi şi anume: cuvintele sau întrebările pot avea înţelesuri,

semnificaţii diferite pentru diferiţi evaluatori; nu este apreciată în mod

corect situaţia, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce

evaluează nu acordă valori fiecărui factor. Dificultăţile de mai sus

limitează posibilităţile de utilizare a informaţiilor astfel obţinute.

Alegerea forţată este o versiune mai complexă a listei de

control. Evaluatorul este solicitat să răspundă la doua din patru

întrebări: una în care angajatul este “cel mai bun” şi una în care

angajatul este “ cel mai puţin bun”.

2. METODE COMPARATIVE DE EVALUARE A PERSONALULUI

Aceste metode cer managerilor să compare direct performanţele

angajaţilor subordonaţi lor între ei sau unii cu alţii.

A) Metoda ordonării.

Evaluatorul ordonează de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel

cu cele mai bune performanţe la cel cu performanţe slabe. O dificultate

a metodei este faptul că mărimea/dimensiunea diferenţei între diferiţi

indivizi nu este bine definită.

De exemplu, poate fi o diferenţă mică între persoanele plasate

pe locurile 3 şi 4, dar mare între cei de pe poziţiile 4 şi 5. Ordonarea



presupune că cineva trebuie să fie ultimul. Este posibil ca persoana

clasată pe ultimul loc în cadrul unui grup să aibă performanțe după

care ar putea fi clasat pe primul/primele locuri în alt grup similar. De

asemenea, ordonarea poate fi afectată de eventualele prejudecăţi,

simpatii sau antipatii ale evaluatorului.

B) Metoda comparaţiilor perechi.

Evaluatorul compară pe fiecare angajat cu un altul, iar apoi pe

cei mai apreciaţi între ei, până se ajunge la o anumită ierarhizare.

Avantaj - permite obţinerea mai multor informaţii despre fiecare

angajat, în comparaţie cu alte metode.

Dezavantaj - numărul mare al comparaţiilor care trebuiesc

efectuate.

C) Metoda distribuţiei forţate.

Superiorul ordonează subordonaţii de-a lungul unei scale,

plasând un anumit număr sau procent din angajaţi la diferite nivele ale

performanţei.

De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu, nesatisfăcător.

Un neajuns al metodei este că un manager poate greşi plasând un

individ în grupul cel mai slab sau în cel mai superior, pe baze

subiective.

O dificultate apare când evaluatorul trebuie să explice

angajatului de ce este plasat într-un grup inferior faţă de altă persoană

încadrată într-un grup superior.

De asemenea, în cazul grupurilor mici poate să nu apară o

asemenea distribuţie a performanţelor, iar în unele cazuri managerul

poate fi forţat să facă distincţii care în realitate să nu existe între

angajaţi.



3. METODE SCRISE

Unele metode cer unui manager sau specialist în domeniul

personalului să realizeze informaţii de evaluare scrise.

A) Metoda incidentelor critice.

Presupune că managerul înregistrează acţiunile cele mai

favorabile/pozitive şi cele mai nefavorabile negative, ce apar în ce

priveşte performanţele fiecărui angajat.

Când se întâmplă ceva (un incident critic implicând un angajat),

managerul îşi notează acest lucru. O listă a incidentelor critice este

ţinută de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat şi se

are in vedere la evaluarea periodică. Această metodă poate fi folosită

împreună cu alte metode, ca o documentaţie pentru a justifica

motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.

Există unele dificultăţi:

- ceea ce constituie un incident critic nu este definit în acelaşi mod

de către toţi managerii;

- notarea zilnică sau săptămânală a incidentelor critice ale fiecărui

angajat necesită un consum important de timp;

- angajaţii pot fi preocupaţi despre ce scrie superiorul despre ei şi

să le fie teamă de “cartea neagra” (“black book”) a managerului.

B) Metoda eseului.

Cere managerului să scrie un scurt eseu care să descrie

performanţele fiecărui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.



Există unele dificultăţi:

- unii manageri comunică în scris mai bine decât o fac alţii. Prin

urmare calitatea evaluării depinzând de abilitatea de a scrie a

evaluatorului;

- metoda poate fi consumatoare de timp şi este dificil de a exprima

numeric performanţele pentru scopuri administrative.

C) Verificarea/revizuirea domeniului.

Specialistul din compartimentul de personal devine un partener

activ în procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de

personal intervievează managerul despre performanţele fiecărui

angajat. Apoi evaluarea este revăzuta de către superiorul imediat

pentru eventuale precizări sau corectări necesare.

Metoda permite ca, prin participarea specialiştilor din

compartimentul de personal, superiorii să facă aprecieri bine orientate,

exacte şi amănunţite.

Un aspect dificil al metodei este faptul că specialiştii au un

anumit control asupra evaluării performantelor, iar conducătorii pot

vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerială. În plus,

metoda este consumatoare de timp.

Există multe surse posibile de eroare în procesul de evaluare o

performanţelor.

Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci când

celor mai recente rezultate li se acordă o pondere mai mare decât

performanţelor mai vechi. Problema luării în consideraţie la apreciere

mai ales a rezultatelor recente este o eroare a evaluatorului din cauza

dificultăţii de a-şi reaminti unele performanţe care au o vechime mai

mare.



De asemenea angajaţii devin mai preocupaţi cu privire la

performanţele şi comportamentul lor la apropierea momentului de

evaluare.

Înclinaţia evaluatorului. Alte erori apar când valorile,

credinţele sau prejudecăţile evaluatorului denaturează evaluarea.

Vârsta, religia, vechimea in muncă, sexul, aparenţele sau

clasificări arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, dacă procesul de

apreciere nu e proiectat potrivit.

Evaluator exemplu/model. Există diferenţieri între modul de

evaluare al performanţelor de la un evaluator la altul, în sensul că unii

manageri acordă numai aprecieri bune şi foarte bune, in timp ce alţii

apreciază subordonaţii ca fiind cu performanţe medii sau slabi şi foarte

slabi.

Erori de indulgenţă, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui

superior de a acorda aprecieri slabe. Cei care apreciază găsesc că

evaluarea altora este dificilă, în special dacă trebuie să se acorde

evaluări negative. Erorile din indulgenţă pot face sistemul de apreciere

inutilizabil. Dacă cineva este apreciat ca excelent sau excepţional,

sistemul permite puţine diferenţieri intre angajaţi.

Severitatea evaluatorului. Unii manageri pot crea imaginea

că toţi salariaţii sunt foarte apropiaţi ca valoare, aceasta numindu-se

„eroarea de mediocrizare”.

De exemplu, un manager are tendinţa de a-şi clasifica toţi

salariaţii ca fiind sau performanţe de nivel mediu. Chiar şi cei slabi

sunt incluşi în această categorie. Un altul crede că dacă salariaţii sunt

slabi trebuie cotaţi ca submedii.



Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi

mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de

al doilea manager. Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în

supraevaluarea sau în subevaluarea performanţelor salariaţilor.

Cauzele cele mai frecvente care generează erorile de severitate

sunt prezentate în tabelul de mai jos:

Cauze care duc la

supraevaluarea

performanţelor

Cauze care duc la subevaluarea

performanţelor

Dorinţa managerilor de a

câştiga bunăvoinţa

subordonaţilor

Incapacitatea de a sesiza

deosebirile dintre salariaţi

din punct de vedere a

performanţelor, ca urmare a

cunoştinţelor limitate ale

managerului

Teama că cei care vor primi

calificative inferioare vor

reliefa incompetenţa

managerului

Frica de represalii

Lipsa de interes faţă de

performanţele

subordonaţilor

Dorinţa managerilor de a părea

mai autoritari în faţa

subordonaţilor

Intenţia managerilor de a fi

"bine văzuţi" de şefii ierarhici

Teama că salariaţii care obţin

calificative excelente le-ar

putea afecta autoritatea proprie

Spiritul critic excesiv

Tendinţa managerilor foarte

exigenţi cu ei înşişi de a aplica

acelaşi sistem de valori şi la

aprecierea performanţelor

celorlalţi

Efectul de halou, apare când un manager apreciază un angajat

la nivelul cel mai înalt sau cel mai scăzut datorită unei caracteristici

personale, care de multe ori nu este in legătură cu funcţia sau munca

angajatului.

De exemplu, daca un angajat are puţine absenţe, superiorul său

poate acorda angajatului respectiv o evaluare în toate domeniile,

inclusiv, cantitatea şi calitatea rezultatelor, datorită dependenţei

angajatului, fără a se gândi la alte caracteristici separate.



ALTE MODALITĂŢI DE EVALUARE A PERFORMANŢELOR

Procedeele de evaluare utilizate în practica managerială sunt

extrem de diversificate, de multe ori nefiind luată în considerare relaţia

ierarhică stabilită în organizaţie.

Totuşi, evaluarea performanţelor poate fi realizată atât de

subordonaţi, cât şi de persoanele aflate pe posturi echivalente sau la

acelaşi nivel ierarhic. Înainte de toate, autoevaluarea angajaţilor poate

constitui un instrument de autodepăşire, de identificare prin efort

propriu a soluţiilor de îmbunătăţire a performanţelor.

Autoevaluarea realizează o evaluare a performanţelor pe ideea

că individul este cel mai bun judecător al propriilor sale performanţe.

Metoda constituie o importantă sursă suplimentară de informaţii.

Ea permite autoeducarea personalului, stimularea eforturilor de

autodepăşire şi căutarea acelor căi care pot îmbunătăţi potenţialul de

ocupare a unui post ierarhic superior în structura organizaţiei.

Angajaţii pot aprecia într-o manieră fidelă implicarea lor în organizaţie

şi, uneori, sunt mai dispuşi să se critice singuri decât să fie criticaţi de

alţii.

Totuşi, măsura în care ei sunt capabili să-şi asimileze criticile

trebuie apreciată cu mare discernământ, mai ales când se constată că

angajaţii sunt criticii lor cei mai severi (W. D. Rees, 1991).

Practic, personalul îşi descoperă punctele forte şi cele slabe.

Punctele forte sunt capabilităţi pe care le deţin la un nivel superior în

comparaţie cu alte persoane, având un avantaj în faţa acestora.

Punctele slabe sunt considerate elemente pe care angajaţii le deţin la

un nivel de performanţe inferior persoanelor similare.



Evaluarea de către cei egali propune evaluarea

performanţelor de către proprii colegi aflaţi pe posturi egale din punct

de vedere ierarhic.

Deoarece relaţiile viitoare de muncă se pot deteriora substanţial,

această metodă este aplicată doar pentru completarea informaţiilor

culese prin intermediul celorlalte modalităţi prezentate.

Avantajele metodei constă în posibilitatea găsirii unor explicaţii

pentru aprecierile diferite care pot apărea pe parcursul evaluării. Aşa

cum arată Petre Burloiu (1997), evaluările făcute de către cei egali

sunt mai stabile în timp, pot să atingă mai multe dimensiuni ale

performanţei, sunt mai propice pentru a distinge efortul de

performanţă şi se axează mai mult pe abilităţi legate de sarcină.

Astfel de evaluări pot fi deosebit de utile atunci când diverse

obstacole împiedică evaluatorul să identifice o performanţă sau non-

performanţă a angajaţilor, ceea ce pentru un egal nu prezintă nici o

problemă. La fel ca şi autoevaluarea, aprecierea făcută de egali poate

fi o sursă pentru dezvoltarea competenţelor personalului.

Evaluarea efectuată de către subordonaţi oferă informaţii

valoroase privind personalitatea, creativitatea, raţionalitatea,

încrederea în sine a managerilor sau modul în care aceştia îşi

îndeplinesc principalele atribuţii privind planificarea, organizarea,

conducerea, coordonarea şi controlul activităţilor organizaţiei.

Practicarea acestei metode încurajează o mai mare atenţie a

managerilor vis-a-vis de relaţiile cu subalternii. Aceştia însă pot utiliza

unele erori intenţionate de apreciere, în sensul supraevaluării sau

subevaluării managerilor.



Motivele de supraapreciere a şefului ierarhic pot fi obţinerea unei

creşteri a salariului, prevenirea unor repercusiuni nedorite, evitarea

unor discuţii neplăcute, în timp ce notarea micşorată în evaluare poate

fi cauzată de dorinţa de a şoca managerul, de a-i da o lecţie acestuia,

de a-l îndepărta de la conducere.

Această modalitate de evaluare va fi utilizată doar în condiţiile

existenţei unei comunicări deschise şi oneste între manageri şi

subordonaţi, atunci când încrederea este o trăsătură caracteristică

relaţiilor dintre cele două părţi.

Cea mai importantă problemă care se pune în alegerea

diverselor metode de evaluare este legată de sursele de informaţii care

vor fi folosite. Deocamdată nu se poate spune că autoevaluarea este

mai eficientă decât evaluarea făcută de şeful ierarhic, egali sau

subalterni.

Fiecare dintre modalităţi oferă avantaje şi dezavantaje, ceea ce

ne determină să afirmăm că cea mai bună abordare este utilizarea

diversificată a metodelor de evaluare. O asemenea procedură, mai

costisitoare, oferă surse multiple de apreciere a performanţelor, fiind

înlăturate într-o bună măsură elementele care pot contribui la apariţia

erorilor în evaluare.

Evaluarea performanţelor utilizând managementul prin

obiective. Anterior am subliniat necesitatea formulării unor obiective

clare şi compatibile pentru sistemele de evaluare. Realitatea confirmă

că obiectivele personale şi cele organizaţionale nu sunt identice

întotdeauna.

Pentru a preîntâmpina asemenea cazuri, a devenit necesară

formularea unei metodologii manageriale care să compatibilizeze



obiectivele generale ale organizaţiei (de creştere a profitului, a valorii

pe piaţă) cu obiectivele personale ale lucrătorilor.

Aplicarea managementului prin obiective se bazează pe

participarea personalului şi a managerilor la elaborarea obiectivelor

pentru perioada viitoare, la sfârşitul acesteia rezultatele obţinute

urmând a fi comparate cu obiectivele fixate.

Se pot identifica astfel, performanţele obţinute în perioada

respectivă şi gradul de îndeplinire a obiectivelor. Nu trebuie neglijat

faptul că toţi membrii ierarhiei manageriale trebuie să facă tot ceea ce

le stă în putinţă pentru realizarea obiectivelor organizaţiei. Deci pentru

a fi acceptate de către subalterni, obiectivele trebuie discutate în

comun de către aceştia împreună cu şefii.

Obiectivele trebuie să fie clare, realiste, corelate, cuantificate şi

cât mai accesibile la diferite nivele manageriale, pentru a asigura

motivaţia pentru implicarea tuturor angajaţilor la realizarea lor.

Pe baza obiectivelor stabilite şi a gradului de realizare a lor se

face aprecierea fiecărui angajat, inclusiv a managerilor din cadrul

organizaţiei.

Practica managerială confirmă că una dintre problemele cheie

ale succesului în afaceri o reprezintă cunoaşterea de către fiecare

manager sau executant a performanţelor care se aşteaptă de la el.

După cum remarcă Ioan Mihuţ, recurgându-se la

managementul prin obiective, se asigură posibilitatea cunoaşterii de

către fiecare salariat a obiectivelor organizaţiei şi a contribuţiei pe care

el trebuie să o aibă la îndeplinirea lor.

De asemenea, managementul prin obiective asigură evaluarea

corectă a performanţelor individuale, activităţile desfăşurându-se după



programe bine chibzuite, care permit fiecărui salariat să-şi delimiteze

meritele personale faţă de meritele altora în obţinerea performanţelor

la nivel organizaţional.

Managementul prin obiective are caracter ciclic, procesul de

fixare a obiectivelor având un caracter continuu. Atunci când se

analizează performanţele obţinute, se evaluează nu numai modul de

realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent se stabilesc şi

obiectivele pentru perioada următoare.

Ciclul complet al aplicării metodei este definit de următoarele

etape:

fixarea obiectivelor generale;

stabilirea obiectivelor derivate;

obţinerea rezultatelor;

analiza rezultatelor.

În primele două etape se utilizează procedeul dezbaterii în

şedinţe, tehnica acordului în comun şi tehnica ierarhizării. Managerul şi

subordonaţii dezbat împreună obiectivele generale şi cele care derivă

din ele. Acestea devin apoi, deziderate principale care vor fi urmărite

în etapa obţinerii rezultatelor.

În a treia etapă, managerii vor face bilanţuri asupra

performanţelor înregistrate de subordonaţi, intervenind în orientarea

obiectivelor.

Subordonaţii sunt răspunzători pentru utilizarea

echipamentelor, a materiilor prime şi resurselor financiare alocate în

vederea obţinerii rezultatelor.



Important este ca în relaţia manager-subaltern cooperarea să

fie permanentă – fie că rezultatele sunt mediocre, satisfăcătoare sau

excelente, ambele părţi încearcă îmbunătăţirea performanţelor.

Ultima etapă se centrează pe aprecierea finală a activităţii

resurselor umane. Discuţiile se poartă în detaliu, dezvăluind cauzele

succeselor sau insucceselor împreună cu măsurile adecvate ce vor fi

cuprinse în planurile de acţiune pentru viitor.

Am prezentat câteva dintre metodele de evaluare a

performanțelor individuale, deși în practică, în sistemul de educație, în

administrația publică, sunt practicate diferite modele, stabilite prin

diferite acte normative. Cât de reale sunt rezultatele evaluărilor se

constată analizând activitatea și performanțele respectivei instituții.

DE REȚINUT !

Atunci când se analizează performanţele obţinute, se evaluează

nu numai modul de realizare a sarcinilor fixate anterior, ci concomitent

se stabilesc şi obiectivele pentru perioada următoare.

Ciclul complet al aplicării este definit de următoarele etape:

fixarea obiectivelor generale

stabilirea obiectivelor derivate

obţinerea rezultatelor

analiza rezultatelor.



VI.3. TEMA DE CONTROL

1. Care este scopul aplicării evaluării profesionale?

2. Care sunt cele mai folosite metode de evaluare? Descrieți una dintre

aceste metode.

VI.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt avantajele și/sau dezavantajele evaluării performanțelor

aplicând managementului prin obiective?

2. Realizați un chestionar aplicabil unei funcții de conducere

VI.5. BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE




Iaşi, 2005


Economică, Ediția a IV-a, București, 2003.




INVESTIȚIA ÎN CAPITALUL UMAN, PREMISĂ A

DEZVOLTĂRII SOCIO-ECONOMICE MODERNE




să cunoască și să înțeleagă rolul investiției în capitalul uman

să cunoască direcțiile de utilizare a produsului investiției în

capitalul uman


VII.1. Investiția în capitalul uman și abordarea acesteia de la

începutul sec. XX

VII.2. Formarea și utilizarea capitalului uman în practica instituțională

VII.3. Tema de control

VII.4. Testul de autoevaluare

VII.5. Bibliografia specifică unității de învățare



VII.1. INVESTIȚIA ÎN CAPITALUL UMAN ȘI ABORDAREA

ACESTEIA DE LA ÎNCEPUTUL SEC. XX

Într-o anumită măsură, sintagma “capital uman”este similară

conceptului de „forţă de muncă” lansat de Karl Marx. Acesta afirmă

că, în perioada de dominaţie capitalistă, muncitorii trebuie să îşi vândă

forţa de muncă pentru a obţine un anumit venit sub formă de salariu.

Marx a susţinut legătura strânsă dintre venituri şi capitalul pe

care omul îl poate oferi, adică, munca. Pe măsură ce ştiinţa a avansat,

transferul de tehnologie a necesitat susţinerea unor specialişti din ce în

ce mai bine pregătiţi, manageri şi ingineri care să poată folosi noile

maşini sau tehnici de producţie.

De aceea, abilitatea unei societăţi de a se pregăti permanent

şi abilitatea conducătorului de a prevedea aspectele financiare legate

de nevoia de perfecţionare continuă, fac parte din categoria funcţiilor

care definesc elementele care ţin de capitalul uman.

Capitalul uman poate fi pregătit atât pe cale formală

(cursurile şi pregătirea şcolară), cât şi prin intermediul pregătirii

informale de la locul de muncă, sub aspectul pregătirii şi al formării

continue.

În sensul pregătirii permanente a forţei de muncă (teorie

dezvoltată de P. Druker în anii 1950) Karl Marx afirma16:

1. Muncitorii trebuie să muncească folosindu-şi corpul şi mintea,

pentru a-şi câştiga un venit. (Marx făcând diferenţa între

capacitatea de muncă, forţa de muncă şi activitatea umană de a

munci)

16 Pigou, Arthur Cecil, Un studiu asupra societăţii franceze, Editura Macmillan,

London, 1928, p.29

http://en.wikipedia.org/wiki/Arthur_Cecil_Pigou



2. Un muncitor liber nu îşi poate vinde propriul capital uman pentru

a primi venituri băneşti. El nu îşi vinde abilităţile, ci contractul

care cuprinde aceste abilităţi. Chiar şi un sclav, al cărui capital

uman poate fi vândut, nu câştigă nimic; proprietarul sclavului

câştigă. În capitalism, pentru a beneficia de un venit, un

angajat trebuie să accepte condiţiile de muncă (inclușiv unele

umilinţe şi respectarea unor norme sub respectul uman) din

partea unui angajator care doreşte să îl angajeze pentru o

anumită perioadă de timp.

În perioada următoare, la începutul secolului XX, la nivelul

ştiinţelor economice, se vorbea despre muncitorul care obţine din

munca să o anumită rată a profitului, deci acest fapt arăta că

muncitorul producea un surplus de valoare.

Prin crearea capitalului uman, muncitorii dobândesc anumite

beneficii, sporuri, care, deşi sunt dependente de dorinţa şi capacitatea

angajatorului de a le acorda, asigură o anumită stare de bine pentru

ambele părţi. 17

Aceste aprecieri au apărut în articolul „Întrebări despre

emancipare”, scris de Marx şi publicat în New York Daily Tribune în 17

Ianuarie 1859. Esenţa articolului consta în faptul că noii termeni

folosiţi de Marx trebuiau să descrie individul care există cu un

potenţial ce formează un capital folosit de către cei care deţineau forţa

de producţie, şi nu în sensul modern de capital de cunoştinţe şi

informaţie (Knowledge capital) dobândit sau perfecţionat la nivel

individual.

La nivelul tuturor teoriilor economice se evidenţiază ideea

principală, aceea că toate bunurile au o anumită valoare în cazul în

17 Marx, Karl, Capital, volume III, International Publishers Edition, p.465-466

http://en.wikipedia.org/wiki/Karl_Marx

http://en.wikipedia.org/wiki/Das_Kapital

http://www.marxists.org/archive/marx/works/1894-c3/ch29.htm



care este în măsură să producă o întrebuinţare sau are o utilitate, un

serviciu viitor sau un beneficiu.

În cazul capitalului uman avem aceeaşi relevanţă, deoarece

oamenii sunt în stare să furnizeze servicii viitoare.

Definiţia capitalului uman a cunoscut îmbunătăţiri succesive,

bucurându-se de noi dimensiuni faţă de aria definiţiei iniţiale. Una

dintre cele mai reale definiţii ale capitalului uman aparţine lui Daniel

Goleman18 care, în lucrările sale legate de inteligenţa emoţională (IE)

prezintă conceptul de „capital uman”ca pe o trăsătură specifică

fiecăruia dintre noi ce corespunde cu abilităţile şi cunoştinţele unui

individ, care susţin direcţionarea acţiunilor către creşterea

economică.19

Goleman afirmă, la fel ca şi predecesorii săi reprezentanţi ai

şcolii manageriale corporatiste apărute încă din anii 1950, că este în

puterea managerilor moderni să îşi formeze oamenii, să investească în

formarea capitalului uman, necesar vieţii socio-economice pe termen

lung. Karl Popper, unul dintre cei mai reprezentativi filosofi ai gândirii

moderne, subliniază faptul că în vederea realizării continue a creşterii

şi a progresului, există o permanentă şi în creştere nevoie de

cunoaştere.

În timp ce noi suntem încă departe de formarea unei clase

creative, am putea lua în considerare etapa intermediara a stabilizării

unui capital uman bazat pe cunoaştere (în sensul termenului de

“muncitor intelectual” creat de Peter Drucker în 1959).

18 Daniel Goleman, jurnalist şi psiholog american, care a scris lucrări legate de

inteligenţa emoţională şi rolul acesteia în lidership şi în managementul

organizaţional. Este Doctor în Ştiinţe al Universităţii Harvard şi profesor asociat al

Universităţii Rutgers. Lucrări de succes: „Lucrul cu Inteligenţa emoţională” în 1995,

„Inteligenţa emoţională în lidership”în 2002. Este considerat unul dintre cei mai buni

formatori în domeniul managementului modern. 19 Goleman, D, Inteligenţa emoţională, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2005, p.102



Instruirea formală şi educaţia au rolul de a menţine la cote

înalte capacităţile intelectuale ale unei persoane, de a-i actualiza

informaţiile şi cunoştinţele de specialitate, de a dezvolta specialişti ce

pot face faţă competiţiei de pe piaţa muncii.

Necesitatea permanentizării educaţiei adulţilor a derivat din

marile dezechilibre ce s-au produs în a doua jumătate a secolului al

XX-lea, mai ales intre om şi lume. Introducând schimbarea ca mijloc

de adaptare, omul se vede nevoit să se schimbe şi el. Astfel între

ceea ce gândeşte, apreciază şi face practic şi rezultatele acestor

activităţi se instituie grave dereglări şi conflicte uneori insurmontabile.

Depăşirea momentelor dificile nu se poate face decât modificându-se

propria cunoaştere, sistemul judecaţilor individuale de apreciere şi

evaluare şi capacitările de acţiune.

În mod tradiţional, termenul de capital uman poate primi o

definiţie care îl apropie de ideea unui produs care este omogen şi im.

Aceasta înţelegere a termenului a fost intens exploatată de

“filosofii”epocii industriale, dar treptat a început să piardă teren

comparată cu modul în care cunoaşterea este valorificată şi

promovată în epoca economică actuală. Richard Florida20, considerat

un pioner al gândirii în acest domeniu, afirmă în teoriile sale

referitoare la ridicarea clasei creative, că trebuie mers mai departe în

investiţia în capitalul uman decât noţiunile anterioare de economie a

cunoaşterii şi de muncitori/ angajaţi intelectuali) introduse în şcoala

managerială modernă de Peter Drucker. 21

20 Richard Florida n.1957 în Newark, New Jersey.Este sociolog şi economist, profesor

asociat al Universităţii din Toronto şi conduce un institut privat unde se fac cercetări

din domeniul managementului. Este Doctor în Ştiinţe al Universităţii Columbia din

1986, şi predă la Universitatea George Mason.A scris Dezvoltarea nivelului creativ,

2002, Oraşele şi grupurile creative, 2004 şi Ce este oraşul tău? în 2008 21 Peter Ferdinand Druker, 19 noiembrie 1909-11 noiembrie 2005, născut la Viena,

fiul al unui funcţionar public al regimului austro-ungar;considerat „părintele



Spuneam că definiţia capitalului uman a cunoscut mai multe

forme, dar vom prezenta definiţia termenului de capital uman

formulată în Dicţionarul de Economie, ca fiind „stocul de cunoştinţe

profesionale, deprinderi, abilităţi şi de sănătate, care pot conduce o

persoană la sporirea capacităţilor sale creative şi, implicit a veniturilor

scontate a se obţine în viitor” sau „capacitatea oamenilor de a

produce în mod eficient bunuri materiale şi servicii”.

În literatura economică foarte recentă se vorbeşte tot mai

des despre teoria neoclasică a capitalului uman, de economia

capitalului uman, de managementul şi strategia capitalului uman.

Aceasta din urmă este o formă de management activ, o strategie de

asigurare, un plan de conducere şi motivare a forţei de muncă în

vederea optimizării performanţei în activitate.

Capitalul uman, ca factor central de producţie în orice teorie

economică reprezintă: „stocul de cunoştinţe şi calificare, utile şi

valoroase, întruchipat în forţa de muncă, rezultând dintr-un proces de

educaţie şi pregătire profesională. Ţine de capacitatea omului de a

mobiliza alţi factori de producţie, de a-i combina în mod specific şi

predetermina pentru a obţine un rezultat dorit. De acest capital uman

depind avuţia noastră şi avuţia generaţiilor viitoare”22.

Încă din 1960, John Kenneth Galbraith 23 scotea în evidență

importanţa capitalului uman în raport cu cel tehnic: „Dacă maşinile

managementului modern”.Scriitor şi consultant în domeniul managementului, a scris

39 de cărţi, multe dintre ele anticipând modificări ale vieţii socioeconomice ale

sfârşitului secolului XX (privatizarea, descentralizarea, creşterea economică a

Japoniei, importanţa capitală a marketingului, necesitatea formării continue a

oamenilor). A primit titlul onorific de Doctor al mai multor universităţi din SUA,

Belgia, Cehia, Japonia, Spania, Elveţia şi Marea Britanie 22 Druker, P, Despre profesia de manager, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007, p.

154 23 John Kenneth Galbraith, economist şi scriitor care a s-a lansat prin cele doua

volume celebre: Marele crah publicat în 1929 şi Societatea afluentă publicat în 1958

a fost profesor la Universitatea Harvard.Teoriile sale din domeniul economic au fost



constituie lucrul decișiv, atunci aranjamentele sociale prin care noi

dezvoltăm infrastructura şi echipamentele vor fi de prima importanţă.

Dar, dacă oamenii sunt cei care contează, atunci prima noastră grija

trebuie să fie realizarea acelor aranjamente prin care se conservă şi

se dezvoltă talentele personale” (Galbraith, 1960, p.34). Simpla

posesie a capitalului nu oferă nici o garanţie că talentul necesar într-o

companie poate fi obţinut şi organizat în mod adecvat.

Experienţa a demonstrat acest lucru şi de aceea se poate

anticipa „o trecere a puterii în întreprinderile industriale de la capital

la inteligenţa organizată” (Galbraith, 1971, p.71).

Noua economie constituie o validare a viziunii exprimate cu

aproape o jumătate de secol în urmă de John Kenneth Galbraith, când

a sugerat pentru prima dată folosirea sintagmei de capital intelectual.

În societatea cunoaşterii - societate care se configurează tot

mai mult în ţările puternic dezvoltate economic - lumea ideilor devine

prioritară în raport cu lumea obiectelor tangibile, iar capitalul

intelectual devine pivotal în raport cu celelalte forme fizice de capital.

Aşa cum sublinia şi Marin Dinu, „în societatea cunoaşterii, ideea, că

informaţia, este nu doar primordială, ci şi prioritară, în timp ce se

manifesta deopotrivă ca inefabilă şi substanţială, esenţială şi

concretă, funcţională şi randamentală”24.

legate de durata săptămânii de lucru, emanciparea femeii, accidentele la locul de

muncă, etc. A rămas celebru şi pentru cele două afirmaţii: „Există multe avantaje

atunci când ai dreptate, unul fiind acela că nu trebuie să te răzgândeşti” şi „ Circulă

atâţi bani pe piaţă, păcat că este prea puţină inteligenţă care să-i gestioneze; asta

poate să dureze!” A murit în 2006 în vârstă de 97 de ani. 24 Marin, D., Economia României, o viziune asupra tranziţiei postcomuniste,

Bucureşti, 2006, p.11



VII.2. FORMAREA ȘI UTILIZAREA CAPITALULUI UMAN ÎN

PRACTICA INSTITUȚIONALĂ

Ţinând cont de cele afirmate de Druker, putem spune că

formarea capitalului uman trebuie să beneficieze de prioritatea cea

mai înaltă, cu cât fără a fi susţinuţi de o cunoaştere şi o experienţa

umană adecvată ceilalţi factori de producţie nu vor fi în măsura să

producă decât foarte puţin sau deloc.

Câştigul de pe urma investiţiei în capitalul uman nu se rezumă

doar la suma netă a veniturilor realizate pe parcursul vieţii din

vânzarea forţei de muncă calificate spre deosebire de cea necalificata,

ci vizează sentimentul subiectiv de bunăstare intelectuală, de

încredere, de recunoaştere socială.

Potrivit estimărilor, între 50% şi 90% din stocul total de capital

al SUA îmbracă forma capitalului uman. 25 Astfel că, dezvoltarea

umană necesită educaţie, sănătate precum şi un standard decent de

viaţă.

În cadrul strategiei dezvoltării, formarea profesională,

formarea continuă şi dezvoltarea capitalului uman sunt posibile

investiţii adecvate în educaţie şi fonduri dimensionate corect pentru

sănătate: „în economia şi societatea cunoaşterii, investiţia în capitalul

uman se manifestă ca o prioritate absolută. Ea egalează şi, în anumite

situaţii, depăşeşte investiţia materială. Faţă de marile eforturi

financiare ce se investesc se aşteaptă şi o eficienţă a sistemului de

educaţie şi formare profesională pe măsură. Concură la aceasta

numeroşi factori:

25 Idem, p.155



realizarea unui echilibru între diversele surse de finanţare interne

şi externe, prin evitarea unor paralelisme sau orientări

divergente în folosirea fondurilor;

manifestarea unor conduite exigente în procesul de formare

continuă a învăţării, cu accent pe însuşirea de competenţe noi

dictate de societatea informaţională;

asigurarea unei viteze accelerate de perfecţionare a stocului de

capital uman pentru a deveni competent şi competitiv pe piaţa

muncii;

deschiderea liberei circulaţii a forţei de muncă pe piaţa muncii

comunitare, cu luarea în considerare a formelor de ocupare,

vârstei de pensionare, sistemelor de prestaţii şi transferări

sociale. ”26

Creşterea oportunităţilor educaţionale a fost mult timp văzută

ca un factor major în dobândirea unei egalităţi sociale mai mari.

Lărgirea participării a fost considerata la nivelul general drept factor

cheie al progresului în acest sens; totuşi, s-a dat o prea mica atenţie

efectelor concrete sau rezultatelor acestei participări.

Aceste paradoxuri alcătuiesc o discuţie referitoare la contribuţia

potenţiala a capitalului uman la construcţia de politici şi la aplicarea

lor la timp. Cu cât investiţia este mai bine direcţionată, nivelul

cunoaşterii la nivelul angajatului va creşte, uneori exponenţial, şi se va

ajunge la alocare raţională a relaţiilor care duc la formarea

potenţialului capitalului uman pentru individ şi colectivitate. 27

26 Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureşti, 2006, p.

227 27Curaj, A., Formarea capitalului uman-prioritate în strategia dezvoltării, Academia

de Studii Economice din Bucureşti, 2006



Pentru a răspunde scopului acestui studiu, propun spre atenţie

următoarele întrebări:

În ce direcţii este de ajutor capitalul uman când vine vorba de

analiza sau gândirea învăţării de-a lungul întregii vieţi?

Cum ar putea fi aplicat practic?

Capitalul uman atrage atenţia asupra puterii şi potenţialului

conexiunilor sociale (negative precum şi pozițive). Ce rol joaca

relaţiile sociale în politica şi practica învăţării continue (“lifelong

learning”)?

Pentru a putea răspunde la aceste întrebări trebuie să ne

reamintim că în teoria economică actuală, investiţia în capitalul uman

este așimilată investiţiei în capitalul fizic, prin realizarea unui efort în

termenii timpului şi banilor cheltuiţi în vederea dobândirii

cunoştinţelor necesare fructificării acestui factor de producţie.

Din acest punct de vedere, putem afirma că investiţia în

capitalul uman este o cheltuială prezentă în vederea dobândirii

potenţiale a unui venit suplimentar, ca remuneraţie aşteptată în urma

unei investiţii derulate.

Referindu-ne la teoriile contemporane, economiştii şcolii

capitalului uman, precum Denison (1964) sau Becker (1997) au

încercat să demonstreze că pentru a produce atât beneficii individuale

cât şi sociale, trebuie avută în vedere investiţia în şcoală.

După Bonavot (Apud Young, p.747), „principala contribuţie a

educaţiei la creşterea economică a fost aceea de a creşte calitatea

competenţelor cognitive ale forţei de muncă şi îmbunătăţirea

consecutivă a productivităţii ei marginale”28.

28 Young, Y. J., Education and Development, MacMillan Reference, New York, 2000,

vol.2, p.741-755.



Dacă ar fi să analizăm perioada 1929-1957, putem constata că

aproximativ 25% din sporul venitului naţional pe locuitor al SUA poate

fi atribuit creşterii numărului de ani de instrucţie ai forţei de muncă

americane.

Multe studii ulterioare au confirmat statistic importanţa

augmentării nivelului de educaţie pentru dezvoltarea economiilor

naţionale. Potrivit unui studiu al Băncii Mondiale din 1995, doar 16 şi

respectiv 20 procente din bogăţia globală sunt atribuibile valorilor

produse şi resurselor naturale, în timp ce restul de 64% este alcătuit

din resursele umane ale planetei29.

Având în vedere că România este membră UE, nu poate fi

ignorată o realitate care a câştigat teren în mod constant în Europa şi

care, deşi criticată şi dezbătută în acest moment, ar putea să se

dovedească valabilă prin capacitatea să de a prognoză creşterea

economică30.

Desigur, s-ar putea obiecta faptul că a vorbi despre capitalul

uman creativ referitor la piaţa de muncă românească poate suna

forţat, având în vedere momentul în care ne aflam în plan regional.

Cu toate acestea, deoarece pe termen lung trebuie să luăm în

considerare “dezvoltarea” către atingerea acestor norme, nu este

niciodată prea devreme pentru a începe să înţelegem fenomenul aşa

cum a fost deja definit.

La nivelul economiilor contemporane, lista diferitelor tipuri de

capital creşte rapid: capitalurilor fizic, natural şi financiar le sunt

adăugate cele organizaţionale, intelectuale, de mediu înconjurător şi

multe altele. Multe dintre aceste capitaluri se intersectează sau se

duplichează în parte. Unele sunt folosite în mod pragmatic, altele doar

29 Denison, E, Measuring the Contribution of Educaţion to Economic Growth, Paris,

1964, OECD. 30 Pell, A, Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureşti, 2007,

p.190



metaforic. Este loc pentru o ilustrare generala al întregului spectru de

capitaluri.

Cu toate acestea ne vom concentra aici doar asupra capitalului

uman, amintind câteva cuvinte şi despre capitalul social şi cel cultural.

Capitalul uman este definit de OECD (1998, p.9, OECD fiind

Organizațion for Economical Cooperation and Development-

Organizaţia pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare) ca fiind

“cunoştinţele, abilităţile şi competentele şi alte însuşiri

reprezentate/întruchipate (“embodied”,întrupate, încarnate) de

diverşi indivizi şi care sunt relevante pentru activitatea economică”.

Aceasta este o definiţie destul de restrictivă. Chiar şi aşa,

capitalul uman nu este uşor de măsurat. Durata şcolarizării şi nivelele

de calificare sunt măsurile standard folosite, însă OECD reclamă faptul

că acestea sunt departe de a cuprinde totalitatea trăsăturilor legate de

capitalul uman.

De exemplu – deşi nu este un exemplu folosit de OECD –

educaţia copilului dezvoltă multe abilitaţi/calităţi, care sunt arareori

recunoscute în calculele convenţionale ale capitalului uman al unei

naţiuni.

„În acelaşi studiu al OECD se arată că investiţiile în capital

uman contribuie la sporirea productivităţii şi se manifestă ca o opţiune

atractivă în raport cu alte alternative, atât în plan microeconomic cât şi

la nivel macroeconomic. Pătrunzând într-un domeniu de concretitudine

mai pronunţat, Angel de la Fuente şi Ciccone fac dovada că adăugarea

unui an suplimentar la nivelul studiilor medii duce la sporirea ratei de

creştere a productivităţii cu aproximativ 5% pe termen scurt şi cu

2,5% pe termen lung.

În continuare, se arată că îmbunătăţirea capitalului uman a

antrenat în anii ”90 ai secolului trecut în raport cu deceniul anterior, în



cele 15 state ale Uniunii Europene, o creştere economică de 0,5 puncte

procentuale”31.

Capitalul cultural este mai mult o noţiune academică,

îndeaproape identificată de Pierre Bourdieu32. Ea se referă la

legitimările (“credentials”) şi bunurile culturale întruchipate de

indivizi şi familiile lor. Capitalul cultural a fost întrebuinţat în două

sensuri contrastante.

A fost folosit pentru a descrie reproducerea ierarhiei sociale,

aşa cum este cazul familiilor de elită care îşi înzestrează copiii încă din

primii ani de viaţă cu acel capital cultural, care le permite ulterior să

reuşească în menţinerea poziţiei elitiste moştenite.

Dar a mai fost de asemenea folosit pentru a se putea explica

cum unii au reuşit să folosească educaţia pentru a se mişca dintr-o

arie socială non-elitistă într-una a claselor intelectuale, a elitelor.

Referitor la capitalului social, Putnam, unul dintre cei mai

influenţi susţinători al acestui concept, sugerează faptul că există trei

dimensiuni cheie prin intermediul cărora se poate măsura capitalul

social:

verticală vs. orizontală: extinderea conform căreia reţelele

implică relaţii între indivizi, mai mult sau mai puţin alocate în

31 Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert, Bucureşti, 2006, p.

234 32 Pierre Bourdieu (1930-2002), sociolog francez de renume mondial, cunoscut

pentru opiniile sale faţă de clasa politică. A fost unul dintre actorii principali ai

intelectualităţii franceze, opunându-se vehement neo-liberalismului şi globalizării. A

studiat filosofia la Paris, iar în timpul Războiului Berberilor a predat în Algeria, unde a

şi scris prima să carte „Sociologia Algeriei”. Cercetările sale au vizat stratificarea

socială accentuând ideea că „ diferenţele dintre diferitele forme de capital cultural,

provoacă diferenţele dintre clasele sociale. A îmbrăţişat teoriile lui Weber şi a

susţinut că societatea nu poate fi analizată în mod simplist numai în termenii

diferenţelor economice şi ideologice. Dintre lucrările sale cele mai cunoscute

menţionăm: Limbajul şi puterea simbolică, 1991 (Harvard Univerisity Press), Nobilii

ţării: şcolile elitiste din zona puterii (1998), Structura socială a economiei

(republicată în 2005 la Editura Polity)



mod egal printre membrii ierarhiei relevante, ca fapt opus

relaţiilor faţă de indivizii aflaţi în nivele diferite;

legături puternice vs. legături slabe: legăturile puternice creează

de la șine o mai mare solidaritate printre membrii unei reţele,

însă acestea nu sunt întotdeauna funcţionale;

legături de egalitate vs. înrobire (“bridging vs. bonding”):

legăturile construite prin intermediul “podurilor”spre ceilalţi aduc

împreună oameni diverşi, formând o entitate eterogenă, în

vreme ce legăturile înrobire leagă mai mult sau mai puţin

membri care formează o entitate neomogenă. 33

Pentru economişti, capitalul social reprezintă un factor de

producţie derivat, în raport cu munca şi natura acestora, care sunt

consideraţi factori de producţie primari sau originari (Ciucur, Gavrilă şi

Popescu, 1999).

Ca factor de producţie primar, natura reprezintă ansamblul

tuturor elementelor preexistente omului, pe care acesta le foloseşte în

realizarea bunurilor materiale necesare vieţii.

Pământul şi apele, bogăţiile solului şi ale subsolului,

poziţionarea geografică şi contextul climatic constituie elemente

naturale care se integrează în viaţa şi munca noastră.

În aceeaşi perspectivă, munca reprezintă un proces între

om şi natură, prin care el îşi satisface o serie de nevoi. Capacitatea

omului de a-și folosi resursele fizice şi intelectuale, aptitudinile,

experienţa, talentul şi imaginaţia pentru rezolvarea problemelor de

muncă, reprezintă forţa lui de muncă.

33 Putnam, R., Cum funcţionează democraţia?Tradiţii civile ale Italiei moderne,

Editura Polirom, Iaşi, 2002, p.65-78



În aceasta logică, capitalul - ca factor de producţie derivat -

este format din bunurile destinate activităţii economice, pentru a

produce noi bunuri. „Prin natura lor, bunurile care formează capitalul

nu pot intra în consumaţia directa a omului. Ele participa la obţinerea

altor bunuri materiale şi servicii, în calitate de resurse materiale şi

informaţional - cognitive acumulate şi investite. 34

Deci, în contextul economiei clașice, conceptul de capital

reflectă în general obiecte fizice, cum sunt clădirile, echipamentele,

maşinile şi alte bunuri materiale care sunt folosite în procesele de

producţie.

Revenind la capitalul uman trebuie să menţionăm că acesta

se concentrează pe comportamentul economic al indivizilor, în special

în sensul acumulărilor de cunoştinţe şi abilitaţi care să le permită

oamenilor să-şi crească productivitatea şi, implicit, câştigurile, făcând

astfel să crească productivitatea şi bogăţia societăţii în care trăiesc.

Implicaţiile subsidiare ale perspectivei capitalului uman sunt

acelea că investiţia în cunoaştere şi dezvoltarea unor aptitudini aduce

în schimb recompense economice, individuale şi prin urmare,

colective. „Managementul capitalului uman orientat spre crearea unui

climat de înaltă performanţă utilizează cercetarea operaţională, teoria

deciziei, contribuţia ciberneticii, ştiinţele privitoare la comportament,

etc.

La nivelul firmelor se apelează la sistemele integrate de

gestiune, conducerea previzională şi pregătirea deciziilor în condiţii de

incertitudine şi de risc. În acest fel managerii au posibilitatea să se

concentreze pe probleme majore, pe componente al strategiei

progresului, inovaţiei şi creativităţii. În planul pșihosocial orientarea

34 Ciucur, Gavrilă şi Popescu, Management, 1999, p.46.



managementului capitalului uman spre performanţă necesită depăşirea

barierelor pșihologice şi a tradiţiilor care s-au instalat în conducere sub

influenţa subiectivismului şi voluntarismului. ”35

Afirmaţiile profesorului Petrescu se pot susţine prin faptul

că, la nivelul conducerii resurselor umane actuale, se pune din ce în ce

mai mult accent pe conceptul de management al performanţei şi rolul

jucat în formarea capitalului uman.

Într-o prezentare generală putem afirma că “managementul

performanţei” este un concept relativ nou în domeniul ştiinţei

conducerii, care ne reaminteşte că toţi aceia care sunt ocupaţi cu o

anumită activitate la un moment dat nu înseamnă că aceştia produc

ceva. De fapt cuvântul performanţă poate fi cu uşurinţă alăturat celui

de „elită”. 36

Pregătirea, implicarea şi dăruirea individuală de asemenea

nu reprezintă produse, rezultate, chiar dacă la nivelul organizaţiilor

(administraţiei) se vorbeşte despre „funcţionarii publici” ca un corp de

elită al societăţii.

Cel mai mare beneficiu al managementului performanţei îl

reprezintă faptul că este centrat pe atingerea obiectivelor şi

îndeplinirea rezultatelor propuse prin intermediul celor mai performanţi

oameni (folosirea capitalului uman), adică produse şi servicii necesare

şi folositoare tuturor celor implicaţi: angajaţi, parteneri şi clienţi.

35 Petrescu, I., Op. cit., p.527 36 Petrescu, I. „În practica managerială din domeniul performanţei, indiferent de

direcţia participării, managerul urmăreşte efectul pozitiv al participării asupra calităţii

acţiunilor vizate şi a motivării capitalului uman. Efectele la care ne referim sunt direct

proporţionale cu gradul de participare. Traducerea în fapt a acestei premise de bază

cere managerului să asigure un raport însoţit de performanţă între nivelul de aplicare

a principiului participării şi costul participării, cu alte cuvinte să se stabilească limita

optimă a extinderii participării. În managementul capitalului uman participarea are

cele mai favorabile condiţii de aplicare, dar nivelul trebuie stabilit cu raţionalitate,

solicitată şi impusă de motivaţie”.



De fapt, conceptul de „management al performanţei”

redirecţionează eforturile de orice fel dinspre ideea de „a participa” la

aceea de „a fi eficient”, participarea în general şi participarea

capitalului uman la sporirea performanţei se bazează pe unitatea de

acţiuni.

Această preocupare de creştere a performanţei îi sudează pe

salariaţi, formează şi căleşte voinţa şi spiritul activ de obţinere a unor

rezultate superioare. Este prezent spiritul de colectivitate, ca trăsătură

şi condiţie pșihosocială în activitatea de extindere a performanţei în

participarea la managementul capitalului uman. 37

De fapt, participarea umană la activitatea generală de sporire

a performanţei reprezintă un proces amplu de integrarea fiecărui

salariat de însuşire a normelor de convieţuire, de așimilarea cerinţelor

şi modalităţilor concrete de acţiune.

În acest scop, participarea la procesul de creştere a

performanţei în managementul capitalului uman parcurge un drum

complex, începe prin antrenarea individuală a capitalului uman. Se

asigură apoi o angajare economică socială şi pșihologică, respectiv un

proces conştient care implică toate momentele participării. În final, se

vizează să se obţină angajare şi responsabilitate, contribuţie personală

şi colectivă.

Cel mai important pericol este concurenţa care se manifestă

atât la nivel naţional, cât şi la nivel regional şi global. Astfel că

abordările managementului performanţei trebuie să fie susţinut de

strategii şi activităţi care să permită realizarea obiectivelor în mod

strategic eficient şi eficace.

37 Petrescu, I. , Op. cit., p.552



Cercetările de specialitate au făcut să apară definiţii diferite

pentru cele două sintagme, astfel:

Eficacitate organizaţională („to do the right things” – a face

lucrurile corecte) este considerat ca toate rezultatele din organizaţie

sunt corelate cu obiectivele generale (SMART) ale organizaţiei, de

care aceasta are nevoie pentru a supravieţui şi dezvolta. Când

componentele ei sunt performante se poate vorbi de eficacitate.

Eficienţa organizaţională („to do the things right”– a face

lucrurile în mod corect) reprezintă necesitatea ca toate sistemele şi

procesele instituţionale să funcţioneze şi să fie aplicate în mod corect.

Investiţia în formarea profesională trebuie să aibă în vedere

competiţia permanentă în care se află omul, scopurile formării şi

capacitatea individuală.„Conceptul de management al capitalului

uman este asociat cu existenţa unor factori sau servicii distinctive şi

speciale care conferă un anumit statut capitalului uman. Sunt impuse

standarde care pot fi atinse numai cu o cheltuială uneori destul de

mare şi care astfel nu pot fi acceșibile majorităţii firmelor. ”38

Transformările permanente la care asistăm, fac să ne

canalizăm pe identificarea acelor indivizi care au capacitate mare de

adaptare şi o înţelegere rapidă a fenomenelor, în vederea luării celor

mai rapide, şi eficiente decizii.

De regulă, elitele din marile companii şi administraţiilor

contemporane, provin în majoritate din mediul politic, sau se află în

relaţie de subordonare faţă de grupările politice ale puterii sau ale

opoziţiei. Chiar şi funcţionarii publici de conducere sau de execuţie

ajung să „cocheteze”cu mediul politic din dorinţa de a îşi menţine

38 Petrescu, I, Op. cit., p.443



postul, şi apoi se pune problema experienţei, studiilor, cunoaşterii

domeniului, etc..

Dar pentru că România nu este un caz singular în acest

domeniu vom aborda formarea capitalului uman şi a elitelor din

administraţie, provenind chiar din interior, pe principiul recrutării

interne, sau din alte domenii, după principiul recrutării externe,

respectând conceptul formării continue a adulţilor.

Ne aflăm astăzi în faţa unei nevoi de perfecţionare şi de

formare continuă a personalului, cerinţă impusă de ritmul alert de

dezvoltare economică şi socială, dar şi de cererea şi oferta de forţă de

muncă specifică fiecărei zone geopolitice: zilnic trebuie luate decizii

importante legate de politicile specifice, politici venite dinspre

populaţie, structuri administrative locale sau centrale, instituţii

specializate, cetăţeni, mass-media.

Apar situaţii de criză care au la bază măsuri şi decizii luate

anterior la nivel instituţional, astfel că este necesar un nivel superior

de flexibilitate pentru a asigura continuitatea în cadrul organizaţiei,

acea „transformare din mers”, care este asigurată numai de un

management al capitalului uman, bazat performanţă. Managementul

capitalului uman tratează în mod analitic legăturile între costuri,

randamente şi riscurile căilor alternative de acţiune propuse pentru

îndeplinirea scopurilor în materie. Analiza în managementul capitalului

uman este completată de instituirea mai multor variante de

departajare a soluţiilor declarate admisibile. ”39

Când vorbim despre performanţă trebuie să ne gândim nu

numai la organizaţie dar şi la performanţa fiecăruia dintre angajaţi

care lucrează în diferite departamente, implicaţi în diferite procese şi

39 Petrescu, I., Op. cit., p.527



activităţi productive sau administrative, care beneficiază de facilităţile

unor programe informatice, componente de birotică sau alte utilităţi,

care au acces la toate resursele instituţiei pentru atingerea obiectivelor

în parametri de performanţă stabilite.

Cei care au avut funcţii decizionale au urmărit perfecţionarea

permanentă ale angajaţilor şi au dezvoltat strategii în acest sens care

au avut proiecţii pe mulţi ani. Acest proces a necesitat o planificare,

bugetare şi evaluare în timp a rezultatelor.

Ne aflăm astăzi în faţa unei nevoi de perfecţionare şi de

formare continuă a personalului cerinţă impusă de ritmul alert de

dezvoltare economică şi socială dar şi de cererea şi oferta de forţă de

muncă specifică fiecărei zone geopolitice. „Pentru a influenţa favorabil

participarea capitalului uman la procesul de creştere a performanţei se

cere un efort special de cunoaştere a oamenilor din firmă pe tot

parcursul activităţii lor, de la angajare până la desfacerea contractului

de muncă sau la pensionare, cunoaşterea completă, individualizată,

diferenţiată pentru fiecare om şi fiecare colectiv de muncă în parte”.40

Când vorbim despre managementul performanţei în formarea

elitelor trebuie să dezvoltăm programe de formare specifice

activităţilor care să ţină seama de ceea ce reprezintă EFIENŢA.

Dacă încercăm să facem o adaptare după Herman şi Renz

(1999)41 de la Universitatea din Kansas City – Missouri, eficienţa în

plan individual, care dă aspectul elitist al individului, este prezentată

astfel:

40 Idem 41 Robert, D. Herman and David O. Renz, Teorii ale eficienţei în domeniul

organizaţiilor nonprofit, Editura Sagem Publiction, Missouri, 1999, p.104-198



1. eficienţa individuală este o chestiune de comparaţie. Atunci

când se stabileşte eficienţa unui individ, cu ce se compară acesta

ca să se vadă dacă este sau nu eficient? Astfel, de exemplu, se

poate compara un set de bune practici sau cu un alt individ cu

rezultate excepţionale, recunoscute şi cu un standard superior.

2. eficienţa individuală poate avea mai multe dimensiuni deoarece

nu poate fi măsurată ţinând seama doar de un singur indicator.

De exemplu faptul că un individ (funcţionar public) a primit

calificativul maxim (adică nota 5) la cunoaşterea legislaţiei)

aceasta nu este relevant pentru a fi considerat un individ cu

performanţe superioare, de elită.

3. indivizii mai eficienţi au mai multe şanse să folosească practici

coerente, corecte de management; relaţia nu poate fi aplicată şi

în sens invers, adică folosirea practicilor corecte de management

nu conferă statutul de angajat eficient.

De aceea aplicarea strategiilor de „bunelor practici” poate

garanta o evaluare critică şi obiectivă. Ceea ce autorii contestă este

faptul ca o anumită „bună practică” nu produce aceleaşi rezultate

superioare la un număr dat de persoane, iar conceptul de „eficienţă

individuală” este o chestiune de abordare. Fiecare persoană o poate

interpreta în mod diferit faţă de altă persoană.

Performanţa implică o evaluare continuă, care să ţină cont de

situaţia existentă pentru formularea unor soluţii reale de îmbunătăţire

a calităţii serviciilor pe care le oferă.

Fără a dori să intrăm în detaliile strict tehnice ale implementării

acestui standard care dă o relevantă specială unui management

performant, este bine să analizăm principalele etape în luarea deciziilor



şi a celor mai importanţi paşi către managementul unei reale

performanţe.

Unii autori propun o serie de etape diferite pentru a atinge

acest deziderat, dar trebuie să ţinem cont de faptul că managementul

performanţei este un proces care include anumite etape şi proceduri

care trebuie aplicate fie la nivelul organizaţiei, a direcţiilor specializate

sau la nivelul proceselor care se desfăşoară la nivelul acestora.

O altă observaţie ţine faptul că etapele şi procedurile de care

aminteam mai sus pot varia funcţie de ţintele de performanţă, de

responsabilii cu implementare, de abilităţile lor şi de atribuţiile

specifice pe care aceştia le au în cadrul postului pe care îl ocupă.

Un psiholog al unei instituţii poate observa şi analiza

productivitatea muncii şi elementele individuale care determină

aceasta, iar un economist analizează rezultatele financiare, profitul şi

funcţie de starea angajaţilor.

În cele ce urmează vom prezenta etapele şi cerinţele

generale ale conceptului de management al performanţei, care pot fi

adaptate în funcţie de Planul (strategia) de Dezvoltare al fiecărei

instituţii, cu menţiune că există puţine situaţii în care se respectă

ordinea prezentată de noi, iar rezultatele care sunt obţinute de la o

etapă la alta pot fi folosite pentru îmbunătăţirea sau modificarea unei

etape anterioare.

Folosind exemplul anterior, Strategia de Dezvoltare poate fi

modificată la sfârşitul unei etape sau după analizarea feedback-ului

unor mai multe etape.

Mai trebuie adăugat că în cele ce urmează vom prezenta o

serie de etape cu aspect general, ce se pot adapta mai multor



activităţi care ţintesc performanţa superioară şi, implicit, dezvoltarea

capitalului uman în cadrul unei organizaţii, cum ar fi managementul

activităţii de organizare şi/sau planificare, coordonarea activităţilor sau

managementul dezvoltării organizaţionale:

1. se analizează obiectivele generale şi se raportează la rezultatele

obţinute la un moment dat, în raport de cantitate, calitate,

costuri sau termene de execuţie propunându-se măsuri de

corectare în cazul unor identificări nefavorabile. (acesta este un

tip evaluare a performanţei la un moment dat – evaluare

intermediară)

2. în aceiaşi termeni se analizează rezultatele unui anumit

domeniu, ca un element de ghidare faţă de rezultatele dorite în

relaţia cu alte servicii sau direcţii din organizaţie (la produse şi

servicii solicitate din interior sau de către beneficiari sau

parteneri externi)

3. trebuie avută certitudinea că ceea ce se analizează sunt

rezultate care contribuie la performanţa şi la rezultatele generale

ale organizaţiei.

4. acolo unde este cazul se detailează analiza şi se prioritizează,

după caz, acele rezultate care trebuie îmbunătăţite.

5. identificaţi unităţile de măsură sau de evaluare primară pentru a

vedea dacă şi cât de bine rezultatele evaluate sunt cele dorite

sau prognozate.

6. identificaţi mai multe elemente specifice care pot ajuta într-o

evaluare primară cât mai reală.

7. treceţi la identificarea standardelor care stabilesc cât de bine

rezultatele urmărite sunt realizate (de exemplu: ceea ce este



conform aşteptărilor sau ceea ce este sub sau peste aşteptări. )

8. realizaţi un „plan de performanţă”sau de calitate care include

rezultatele analizate, cele dorite, unităţile sau elementele de

măsură şi evaluare şi standardele de lucru.

Referitor la instrumentele pe care le putem folosi în vederea

creşterii şi dezvoltării capitalului uman la nivel organizaţional,

enumerăm şi încercăm să definim pe scurt în cele ce urmează câteva

dintre alternativele de lucru:

Tipare de lucru: se referă la polarizarea forţei de muncă fenomen

ce reprezintă unul din marile ameninţări ale coeziunii sociale.

Contrastul dintre familiile cu angajaţi-bogaţi şi cele cu angajaţi-

săraci s-a dezvoltat alarmant de-a lungul ultimelor două decenii.

Una dintre primele descoperiri ale operei lui Goleman a fost felul

în care familiile cu un capital uman ridicat şi cu câştiguri nete

mari pot sta, cu toate acestea, prost la capitolul social din cauza

timpului limitat rămas pentru interacţiunile sociale din cadrul

familiei şi dintre familie şi alte instituţii sociale; aceasta este, de

asemenea, una dintre concluziile majore şi ale studiilor recente

din domeniu42.

Conectarea tehnologiei la educaţia socială: Noile tehnologii

informaţionale şi de comunicare au creat oportunităţi uriaşe

pentru accesul la cunoaştere şi pentru noi căi de lucru şi câştig.

O cantitate uriaşă de reţele a devenit posibilă. În acelaşi timp

ridică ameninţări asupra căilor prin care informaţiile sunt

acumulate şi distribuite. Ca şi în cazul orelor de lucru, există

puternice tendinţe către polarizare; la fiecare nivel se afla

grupuri expuse riscului excluziunii sociale. Exista o serie

42 Goleman, D., Op. cit., p.187



întreagă de întrebări ce se cer ridicate despre efectul ICT

(Information and Communitcation Technologies - tehnologiilor

informaţiei şi comunicării) asupra educaţiei societăţii.

Educaţia informală: Capitalul uman nu se formează doar în

cadrul instituţiilor educaţionale sau al mediului de lucru. Tot mai

evident, dezvoltarea capitalului uman depinde de oamenii

capabili să participe în mod activ la sferele relevante ale vieţii

sociale. Aptitudinile ocupaţionale sunt învăţate la serviciu, atât

în mod implicit cât şi voluntar. Competenţele sociale sunt

dobândite mai degrabă prin acţiune decât din lecturi sau prin

formele instituţionalizate ale educaţiei.

Alăturarea şi implementarea eficientă a politicilor de formare a

capitalului uman: O coordonare îmbunătăţită este o

recomandare generoasă faţă de elaborarea, coordonarea şi

implementarea politicilor specifice. Uneori acest fapt ridică

întrebarea cui îi revine rolul de coordonator, cu genul de

implicare de la vârful piramidei în jos. Probabil că această

întrebare aduce în discuţie o apropiere nerealistă de

implementarea politicilor.

Putem afirma că managementul capitalului uman se referă

şi la evaluările specifice, nu doar la măsurători. Caracteristica

definitorie a acestuia constă în folosirea unităţilor de măsură pentru a

stabili o metodă de conducere a oamenilor.

De asemenea, managementul capitalului uman subliniază că

avantajul competiţional este obţinut prin investiţii strategice în acele

bunuri care, odată deţinute, cresc eficienţa organizaţiei.



Managementul capitalului uman se constituie ca un liant între capitalul

uman şi strategiile de afaceri. 43

Pentru mobilizarea şi dezvoltarea potenţialului uman necesar

României ca membru al Uniunii Europene se au în vedere următoarele

demersuri44:

includerea problematicii resurselor umane în toate programele

de reformă, indiferent de domeniu; aceasta înseamnă că orice

program trebuie să aibă în vedere activităţi de formare,

management, inovaţie, dezvoltare comunitară, participare civică,

conştientizare, socializare politică, educaţie permanentă,

ameliorarea calităţii muncii şi a vieţii;

folosirea centrelor de excelenţă şi a sectoarelor eficiente ca

suport pentru transformarea întregii societăţi;

dezvoltarea capacităţilor instituţionale, îndeosebi a celor cu

potenţial de inovare, influenţă directă şi multiplicarea

schimbărilor sociale;

formarea competenţelor de adaptare într-un context nesigur şi

problematic, în perspectiva creşterii capacităţilor de

competitivitate, ocupare şi dezvoltare durabilă;

concilierea calităţii şi a echităţii, prin realizarea unor noi

standarde ale vieţii sociale şi distribuirea mai echitabilă a

serviciilor publice şi consumului;

asigurarea unei formări continue, în perspectiva educaţiei

permanente, care să cuprindă atât dimensiunea profesională cât

şi socializarea politică şi educaţia civică;

43 Petrescu, I., Op. cit., p. 456 44 Strategia naţională de dezvoltare a resurselor umane propune obiectivele

strategice până în anul 2010



susţinerea potenţialului biologic al resurselor umane, prin măsuri

care să amelioreze starea de sănătate, igienă publică, asistenţă

socială şi echilibrul demografic;

asigurarea unor standarde minimale de formare a resurselor

umane: educaţie de bază pentru toţi, formare iniţială minimă,

integrare socială şi profesională, participare civică, coeziune

socială, capacitate de inovaţie, sănătate fizică şi mentală,

conştiinţă ecologică, moralitate publică etc. ;

considerarea competenţelor şi a formării drept criterii obligatorii

pentru selecţia profesională, promovarea managerială şi

recunoaşterea socială; formarea unor noi elite manageriale şi

politice;

relansarea activităţii de cercetare ştiinţifică şi tehnologică, grav

afectată de declinul economic;

descentralizarea, dezvoltarea regională şi centrarea pe nevoi

specifice; mobilizarea comunităţilor locale în identificarea şi

utilizarea propriilor resurse umane;

formarea pentru mobilitate geografică, socială şi ocupaţională,

pentru a face faţă tendinţelor de globalizare;

combaterea marginalizării şi excluderii sociale, prin protecţie

socială eficientă, susţinerea prioritară a zonelor defavorizate şi

includerea populaţiei vulnerabile; încurajarea participării sociale

a tuturor persoanelor, grupurilor sau organizaţiilor, stimularea

responsabilităţii comune şi a dialogului social;

asigurarea unei culturi civice minimale pentru toată populaţia şi

folosirea drepturilor omului ca principiu de bază al relaţiilor

sociale;



formarea capacităţilor de anticipare, de rezolvare a unor situaţii

neprevăzute, de comunicare, spirit critic, dezvoltare personală,

învăţare permanentă, negociere colectivă, coexistenţă într-un

mediu multicultural, toleranţă şi solidaritate;

formarea culturii organizaţionale, stimularea spiritului

antreprenorial, a competenţelor de muncă în echipă şi de

asumare a riscului, precum şi preocuparea pentru calitate, care

să favorizeze creşterea productivităţii şi competitivităţii;

cunoaşterea politicilor şi instituţiilor europene, în perspectiva

realizării “acquis”-ului comunitar;

completarea legislaţiei naţionale în dubla perspectivă a accederii

la structurile europene şi creşterii eficienţei valorificării resurselor

umane.

În încheierea acestei părţi trebuie să menţionam ceea ce

Profesorul Ion Petrescu a afirmat legat de relaţia dintre managementul

capitalului uman şi performanţa organizaţională: „Managementul

capitalului uman nu poate fi performant dacă nu oferă soluţii reclamate

de viaţă, dacă nu acţionează asupra tuturor elementelor umane, care

condiţionează dezvoltarea firmei.

Cercetările de psihologie economică demonstrează că o activitate

managerială orientată spre producţie cum nesocotirea oamenilor care

o desfăşoară, este inferioară nu numai psihologic, dar şi economic

alteia orientate spre oamenii care produc numai prin intermediul

acestora, spre producţia propriu-zisă.

Managerul ce se orientează exclușiv spre producţie pierde din

vedere oamenii şi ajunge deci la o viziune unilaterală şi mai puţin

performantă, pe când cel orientat şi spre oameni îmbrăţişează toată



activitatea firmei, toate aspectele ei fundamentale, pentru că nimic nu

se întâmplă în cuprinsul acesteia fără contribuţia activă, creatoare,

conştientă şi voită a oamenilor”.45

DE REȚINUT !

Instrumentele pe care le putem folosi în vederea creşterii şi

dezvoltării capitalului uman la nivel organizaţional:

Tipare de lucru: se referă la polarizarea forţei de muncă fenomen

ce reprezintă unul din marile ameninţări ale coeziunii sociale.46.

Conectarea tehnologiei la educaţia socială: Noile tehnologii

informaţionale şi de comunicare au creat oportunităţi uriaşe

pentru accesul la cunoaştere şi pentru noi căi de lucru şi câştig.

Educaţia informală: Capitalul uman nu se formează doar în

cadrul instituţiilor educaţionale sau al mediului de lucru.

Aptitudinile ocupaţionale sunt învăţate la serviciu, atât în mod

implicit cât şi voluntar. Competenţele sociale sunt dobândite

mai degrabă prin acţiune decât din lecturi sau prin formele

instituţionalizate ale educaţiei.

Alăturarea şi implementarea eficientă a politicilor de formare a

capitalului uman: O coordonare îmbunătăţită este o

recomandare generoasă faţă de elaborarea, coordonarea şi

implementarea politicilor specifice.

45 Petrescu, I., Op. cit , p.559 46 Goleman, D., Op. cit., p.187



VII.3. TEMA DE CONTROL

1. Care sunt traiectoriile care trebuie să asigure dezvoltarea capitalului

uman?

2. Cum comentați etapele dezvoltării capitalului uman din perspectiva

unei recrutări eficiente?

VII.4. TESTUL DE AUTOEVALUARE

1. Care sunt avantajele și/sau dezavantajele evaluării performanțelor

aplicând managementul capitalului uman?

2. Realizați o descriere a sintagmei ”tipare de lucru” în contextul unei

instituții de învățământ superior.

VII.5.BIBLIOGRAFIA SPECIFICĂ UNITĂȚII DE ÎNVĂȚARE









5. Pânișoară O., Pânișoagră G., Managementul resurselor umane,



Iaşi, 2005

7. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Ed. Expert,

Bucureşti, 2006



VIII. BIBLIOGRAFIA ÎNTREGULUI SUPORT DE CURS

1. Andrew J. DuBrin, Managementul contemporan aplicat , Burr

Ridge, Illinois, 1994

2. Barnard,Chester, Functions of the Executive , Harvard University

Press, 1983

3. Charnow, Montana, Management, Barron’s, New York, , 2000

4. Cole, G. A., Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti,

2000

5. Deaconu, A., Flexibilitatea resurselor umane în administrația

publică, Editura Economică, București, 2001





8. H.Fayol, General and Industrial Management, Landas

Pitman&Sons, 1949

9. Ionescu, Gheorghe, Cazan, Emil, Negruşa, Adina-Letiţia,

Managementul Organizaţional, Editura Tribuna Economică, 2001

10. L.Schatz , Managing By Influence, 1986, New Jersey



11. Legea privind Codul de conduită a funcţionarilor publici, Monitorul

Oficial nr.157 din 23 februarie 2004.

12. Legea privind Statutul funcționarilor publici nr. 188/1999 cu

modificările și completările ulterioare



14. Mărăcine Virginia, Decizii manageriale. Îmbunătăţirea

Performanţelor

15. Muchelli, A., Arta de a influenţa, Editura Polirom, Iaşi, 2002

16. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică,

1999

17. Pânișoară, O., Pânișoagră, G., Managementul resurselor umane,


18. Pânişoară, G., Pânişoară, I., Motivarea eficientă, Editura Polirom,

Iaşi, 2005

19. Petrescu, I., Management social, Editura Expert, 2004

20. Petrescu, I., Managementul Capitalului Uman, Editura Expert,

Bucureşti, 2006

21. Simionescu, A., Condurache Ghe., Manual de inginerie economică,

Editura Dacia, 2001.



IX. NOTIȚELE CURSANTULUI

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................



....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................



....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

....................................................................................

..................................................................................

Managementul Res Uman-Hyp

Documents

Transcript of Managementul Res Uman-Hyp