Managementul Proiectelor de Dezvoltare in Turism

SUPORT CURS (2013) - Managementul proiectelor de dezvoltare in turism Lector dr. Diana Alexandru MODULUL 1.

a) Scopul modulului. Modulul este destinat formării percepţiei şi înţelegerii fundamentelor teoretice utile procesului de management de proiect în scopul valorificării acestora în încercarea de a concepe a elabora şi a definitiva un proiect de dezvoltare în turism. Modulul 1 este structurat pe patru unităţi, fiecare dintre acestea fiind precedată de teme de reflecţie şi finalizată prin temă de casă sau temă de reflecţie, care la rândul lor preced sau deschid următoarea unitate sau următorul modul.

b) Obiectivele modulului:

� cunoaşterea conceptelor şi principiilor teoretice care stau la baza managementului proiectelor de dezvoltare;

� cunoaşterea condiţiilor specifice de formulare a misiunii, viziunii unei organizaţii şi a obiectivelor de dezvoltare pe termen scurt, mediu şi lung;

� înţelegerea multitudinii de aspecte implicate de conceptul de manager de proiect şi managementul proiectului (ex. managementul metricilor, managementul comunicării etc.)

� cunoaşterea elementelor de identitate a unui proiect, a actorilor implicaţi, a aspectelor implicate de demersul spre finanţare a unui proiect de dezvoltare şi a etapelor şi proceselor care definesc un proiect de la concepere, elaborare şi derulare a acestora într-un timp finit;

c) Schema logică a modulului:

� Noţiuni de specialitate, Concepte utilizate frecvent: beneficiar şi tipologia beneficiarului, criterii de eligibilitate, finanţare nerambursabilă, program de finanţare, fonduri de finanţare, ghidul solicitantului, cerere de finanţare, scară de implementare, documente consultative (PNDR), instituţii (MADR, MDRT, APDRP, APIA), plan de afaceri, studiu de fezabilitate, memoriu tehnic, stakeholder, manager de proiect, fazele unui proiect, procesele unui proiect, evaluare ex-ante, ex-post sau intermediara.

� Conceptele de misiune şi viziune; Dezvoltarea misiunii şi viziunii prin Schema P-O-L-C;

� Conceptul de nevoie; Axa nevoie – idee – proiect – îndeplinirea nevoii/rezultat/împlinire;

� Conceptul de obiectiv (obiective generale, obiective derivate/specifice, obiective operaţionale/activităţi); Regulile SMART de formulare a obiectivelor generale;

� Resurse operaţionale (materiale, umane, financiare, de timp, informaţionale/ tehnologice);

� Conceptul de management, Dualismul artă - ştiinţă; managementul proiectului; Conceptul de risc.

� Tipuri de investiţii în domeniului turismului; � Persoanele cheie (factorii) în dezvoltarea unui proiect � Ciclul de viaţă al proiectului � Aspecte generale ale managementului de proiect � Fazele şi procesele proiectului � Procesele unui proiect

d) Conţinutul informaţional detaliat: Conţinutul informaţional detaliat se găseşte în bibliografia indicată.

Unitatea 1. Introducere în managementul proiectelor de dezvoltare Cine suntem? Ce vom face? Cum vom face? Cu ce lucrăm?

Managementul proiectelor cuprinde managementul tuturor resurselor (oameni, tehnologii,

bani, timp) implicate în activitatea de concepere, derulare şi implementare a unui proiect de dezvoltare. Ce înseamna proiect?

A avea o viziune, un scop (obiectiv general), obiective operaţionale (activităţi), a finaliza într-un timp determinat.

Proiect de dezvoltare în turism (măsură/axă prioritar ă în procesul de dezvoltare durabilă a zonelor rurale), activitate independentă a antreprenorilor. 4. Eligibilitate Criterii de eligibilitate – totalitatea condiţiilor impuse aplicanţilor/investitorilor prin programul de finanţare pentru a beneficia de resursă financiară nerambursabilă. Aceste condiţii sunt formulate în direcţia beneficiarului (vârstă, nivel de educaţie) cât şi în direcţia investiţiei (amplasament, valoare financiară maximă investită). Fiecare program de finanţare stipulează diferite criterii de eligibilitate conforme cu scopul general al acestuia. Prin îndeplinirea acestor criterii se aprobă finanţarea unui proiect. Evaluarea cererilor de finanţare prin prisma criteriilor de eligibilitate se realizează prin acordarea de punctaje. Rezultatele îndeplinirii cât mai multor criterii de eligibilitate duc la acordarea finanţării nerambursabile beneficiarilor în mod diferenţiat. Ex: dacă programul de finanţare are ca obiectiv general dezvoltarea activităţilor economice în zonele rurale, după ce în prealabil s-a realizat o analiză amănunţită a situaţiei la nivel naţional în urma căreia s-a observat necesitatea finanţării proiectelor de dezvoltare mai cu seamă în zonele montane şi preferabil ar fi ca beneficiarii să fie persoane tinere cu vărsta de până la 35 de ani, atunci între criteriile de eligibilitate se vor regăsi aceste condiţii. Aplicanţii care vor îndeplini cât mai multe din aceste condiţii se vor situa în grupul celor favorizaţi pentru acordarea finanţării respective. 5. Beneficiar - Tipuri de beneficiari

1. Persoane fizice (neînregistrate ca agenţi economici) - care se vor angaja ca pâna la data semnarii contractului de finanţare să se autorizeze cu un statut minim de persoana fizică autorizată şi să funcţioneze ca microîntreprindere , iar în situaţia în care, în urma autorizării, se modifică reprezentantul legal al proiectului, se vor depune toate documentele ce demonstrează transferul dreptului de reprezentare pentru noua formă de organizare juridică, această modificare neafectând respectarea criteriilor de eligibilitate şi selecţie ale cererii de finanţare. Persoanele fizice se pot autoriza doar în persoană fizică autorizată, întreprindere familial ă sau întreprindere individuală, aşa cum sunt definite în OUG 44/2008. (Ordonanţa de Urgenţă nr. 44 din 16 aprilie 2008 privind desfăşurarea activităţilor economice de către persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale şi întreprinderile familiale, modificată şi completată).

2. Comunele prin reprezentanţii lor legali conform legislaţiei naţionale în vigoare, precum şi asociaţiil e de dezvoltare intercomunitară realizate doar între comune şi înfiinţate conform legislaţiei naţionale în vigoare (Legea nr. 215/2001 a administraţiei publice locale cu modificările şi completările ulterioare şi Ordonanţa Guvernului nr. 26/2000 cu privire la asociaţii şi fundaţii, cu modificările şi completările ulterioare); Categoria beneficiarilor de tip administraţie, specifici şi eligibili doar pentru lucrările finanţate pentru modernizarea infrastructurii tehnico-edilitare rurale: CL - Consiliile locale ale comunelor din România, organizate şi devenite funcţionale conform Legii nr. 215/2001; ACL - Asociaţii , cu statut juridic, între Consiliile Locale ale comunelor din România, reglementate prin Legea nr. 215/2001; Asociaţiile de dezvoltare intercomunitară - Conform Legii 215/2001, sunt structuri de cooperare cu personalitate juridică, de drept privat şi de utilitate publică, înfiinţate de unităţile administrativ-teritoriale (în cazul de faţă doar între comune) pentru realizarea în comun a unor proiecte de dezvoltare de interes zonal sau regional ori furnizarea în comun a unor servicii publice.

3. Micro-întreprinderile – Aşa cum sunt definite în Recomandarea Comisiei (CE) nr. 361/2003 şi în legislaţia naţională în vigoare Legea 346/2004 (având mai puţin de 10 angajaţi şi o cifră de afaceri anuală netă sau active totale având o valoare de până la 2 milioane Euro). Statutul de micro-întreprindere poate viza un beneficiar care deţine cel puţin statutul de persoană fizică autorizată.

4. ONG-urile, definite conform legislaţiei naţionale în vigoare; 6. Scala de aplicare şi zone de implementare

a) Local, judeţean, regional, naţional, transfrontalier b) Zonele rurale, exceptând zonele periurbane, zone turistice omologate.

7. Finanţarea proiectelor de dezvoltare: Tipuri de fonduri:

a) naţionale, europene, internaţionale b) publice, private, nerambursabile (contribuţie publică şi contribuţie privată) - Beneficiarul este obligat

sa nu înstraineze şi/sau să nu modifice proiectul pe o perioada de 5 ani de la ultima plata efectuata de Agenţie.

Tipuri de proiecte după tipul de finanţare privat, parteneriat public-privat, public

8. Ce vizează proiectul de dezvoltare în turism? - Domenii turistice vizate: turism rural şi agroturism

ATENTIE! Agroturismul este o îmbinare a activităţilor agricole cu serviciile turistice în interiorul unei gospodării agricole sau ferme, ce constituie o soluţie complementară de suplimentare a veniturilor din agricultură, cu efecte pozitive atât de natură economică cât şi socială, ce presupune contactul turistului cu activităţile gospodăreşti, şi asigurarea parţială a hranei din produse locale. În cadrul pensiunilor agroturistice trebuie să se desfăşoare cel puţin o activitate legată de agricultură, creşterea animalelor, cultivarea a diferite tipuri de plante, livezi de pomi fructiferi, etc. La fundamentarea investiţiei în studiul de fezabilitate sau memoriul justificativ trebuie precizat specificul activităţii beneficiarului, ex. culturi vegetale, legumicultură, pomicultură, ferme zootehnice, etc. În cazul zonelor deja dezvoltate din punct de vedere turistic, este permisă doar modernizarea şi extinderea structurilor de primire turistic ă. De asemenea, vor fi susţinute investiţiile de racordare la utilităţile publice, achiziţionarea de echipamente de producere a energiei din alte surse regenerabile decât bio combustibil, ca parte componentă a proiectelor. 9. Tipuri de investiţii: (generatoare şi non-generatoare de profit) a) Investiţii în infrastructura de primire turistic a

Construcţia, modernizarea, extinderea şi dotarea structurilor de primire turistice (structuri agroturistice şi alte tipuri de structuri de primire turistice realizate de o microîntreprindere) având pâna la 15 camere; Pentru investiţii în structuri de primire turistice altele decât cele de agroturism, nivelul de confort şi calitatea serviciilor propuse prin proiect, trebuie să atingă standardul de calitate de minimum 3 margarete / stele; Pentru investiţiile în agroturism, structura de primire turistica, nivelul de confort şi calitate a serviciilor propuse prin proiect, trebuie sa atingă standardul de calitate de minimum o margaretă. b) Investiţii în activit ăţi recreaţionale

Investiţii private în infrastructura turistică de agrement independentă sau dependentă de structura de primire turistică precum spaţii de campare, amenajări de ştranduri şi piscine, achiziţionare de mijloace de transport tradi ţionale pentru plimbări, trasee pentru echitaţie, inclusiv prima achiziţie de cai în scop turistic (cu excepţia celor pentru curse şi competitii) şi asigurarea adăposturilor acestora (ca parte componentă a proiectului), rafting , etc.

c) Investiţii în infrastructur a la scară mică precum centrele de informare, amenajarea de marcaje turistice, etc.

Construirea, modernizarea şi dotarea centrelor locale de informare în scopul promovării, prezentării şi vizitării turistice;

Dezvoltarea de sisteme electronice locale de rezervare pentru structurile de primire turistice din spaţiul rural, conectate la sistemele regionale şi naţionale;

Amenajarea de marcaje turistice, refugii turistice de utilitate publică (structuri de primire turistice, situate în locuri izolate şi greu accesibile, de regulă, la altitudini mari, având o capacitate redusă, un grad minim de confort şi un număr redus de personal de deservire; acestea nu se clasifică) etc.;

Investiţii legate de refacerea în scop turistic a vechilor trasee de cale ferată cu ecartament îngust, a amenajărilor complementare acestora (ex: construcţii, plan înclinat, etc.), recondiţionarea echipamentelor şi utilajelor ;

Investiţii legate de înfiin ţarea şi amenajarea de trasee tematice (ex: “drumul vinului”, „al olaritului”, „cioplitorilor în lemn”, etc.). d) Dezvoltarea şi/sau marketingul serviciilor turistice legate de turismul rural ( Elaborare de materiale promoţionale precum prima editare a materialelor în scopul promovării acţiunilor turistice: broşuri de prezentare, panouri de informare, etc.) Tema de reflecţie Evaluati oferta de programe de finantare de piata in momentul actual pentru: proiecte generatoare de profit, pentru cercetare si pentru studiu.

a. Realizati o sinteza a categoriilor de prioritati privind finantarea (programe, tipuri, domenii). b. Observati si realizati o clasificare-sinteza a tipurilor de finantare si finantatori. c. Observati si realizati o clasificare-sinteza a criteriilor de eligibilitate si tipurile de beneficiari

eligibili pentru fiecare categorie de finantare.

Unitatea 2. Proiecte de dezvoltare în turism - Concepere, elaborare şi derulare -

Obiective generale – să înţelegem: Cum să avem idei? Cum să transpunem ideile în obiective? Cum să transpunem obiectivele în acţiuni practice? Cum să alegem strategia de realizare a proiectului? Cum să gestionăm eficient resursele disponibile? Cum să prevedem riscurile? Noţiuni conceptuale: Management, Misiune, Viziune, Proiect, Obiective, Activităţi

Misiune, viziune, valori şi principii

Misiune = scop = ghid – unde vrem să ajungem, cine vrem să fim? Viziune – prin ce vom ajunge acolo, cum vom deveni? Valori şi principii – puterea exemplului

– codul de comportament – atitudinea

Centrul culturii organizaţionale + mesajul către parteneri

Fazele instruirii managerului şi derulării procesului de management

Despre misiune si viziune Sursa: Mason Carpenter, Talya Bauer, and Berrin Erdogan, Principii de management Cum dezvoltam misiunea si viziunea? Luăm în considerare 5 elemente : Proces – Continut – Comunicare – Aplicare - Monitorizare

Misiunea si viziunea reprezinta premisele pentru indeplinirea scopului unei organizatii

(intreprinderi). Misiunea reprezintă ceea ce vrei sa devina organizatia. Misiunea poate fi pusă în practică prin intermediul unei viziuni care trebuie să fie pline de inţeles pentru manager şi organizatie, pentru ca ulterior să fie impărtăşite cu toţi angajaţii. În definitiv toţi membrii unei întreprinderi trebuie să aibă acelaşi scop. 1. Proces Lasa afacerea sa conduca misiunea si viziunea Implica actorii locali in dezvoltarea acesteia – altfel se vor simti straini Desemneaza responsabilitati fiecarei persoane – se stabileste contributia fiecaruia Implica experti care sa creeze o viziune compatibila cu viziunea tuturor celor implicati Revizuieste si reformuleaza de cate ori este nevoie pana la rezultatul optim 2. Continut Situatia existenta – propuneri de viitor Implica-te personal – valorile proprii determina reusita Pune in valoare competentele tale (analiza interna pentru previziune) Ia in calcul modul tau propriu de lucru Creeaza o imagine O fotografie face cat o mie de cuvinte Exprima-te simplu pentru a te face inteles si a realiza conexiunea cu ceilalti Stabileste ceva realist – evita descurajarea Stabileste niste etape de progres Stabileste ceva care se poate realiza (evita notiunile abstracte)

3. Comunicare Comunica cat mai des la nivel intern: conducere – angajati Creeaza mesaje externe (catre populatie) Creeaza mesaje care sa inspire actiune Nu conteaza ce spui, ci cum spui! 4. Aplicare Foloseste-ti misiunea

“walk the talk” Traieste-ti viziunea

puterea exemplului Fii realist

ajusteaza – perfectioneaza – atinge scopul 5. Monitorizare Identifica actiunile cheie din drumul tau catre destinatie. Monitorizeaza progresul – audit-uri interne. Foloseste echipe de audit externe – obiectivitate si noutate Dezvoltarea misiunii şi viziunii prin P-O-L-C framework Planning = planificare = dezvoltarea misiunii si viziunii (oameni) Organizing = organizare (continut) - stabileste target indraznet, time-frame Leading = conducere/coordonare (comunicare) Controlling = control (monitorizare) Obiectivele strategice, adică ceea ce ne propunem, împreună cu Strategia, prin care vizualizăm cum o să obţinem ceea ce ne propunem ajută la transpunerea în practică a misiunii şi viziunii respectând valorile şi principiile.

Aproape în orice domeniu de activitate reuşita este dictată de o combinaţie optimă între ştiinţă şi artă” Ştiin ţa = metode, reguli, principii, instrumente în domeniul de activitate si management Arta = calităţi, abilităţi, aptitudini ale oamenilor (carismă, fler, intuiţie, talent, comunicare, caracter, inteligenţă etc.)

Proiectul = un complex de activitaţi nerepetitive efectuate într-o anumită ordine în scopul atingerii unui obiectiv clar stabilit, pe baza unei metodologii de lucru si prin consum de resurse, toate gândite şi gestionate de un leader cu echipa sa Există:

O componentă tehnică/ştiin ţifica şi O componentă managerială Există:

O etapă de Concepere – Elaborare O etapă de derulare Tehnic/Ştiinţific + Mg. Tehnic/Ştiinţific + Mg De ce o componentă tehnică/ştiin ţifica? Din punctul de vedere al activităţii practice din domeniul proiectelor: Denumirea de componentă tehnică este frecvent utilizată în cadrul proiectelor derulate de persoane din afără domeniului de cercetare/predare universitară Denumirea de componentă ştiin ţifică este utilizată de către cercetători şi cadre universitare

În realitate este vorba de combinaţie între acestea, deoarece orice proiect presupune atât activităţi tehnice specifice unui anumit domeniu de activitate cât şi anumite activităţi ce includ cercetare mai mult sau mai puţin Concluzie: componenta tehnică/ştiin ţifică include acele părţi ale proiectului care aparţin unui anumit domeniu de activitate, nefiind apanajul tuturor persoanelor care se ocupă de proiecte.

Diferenţele dintre domeniile de activitate sunt legate de concepte, principii, reguli, activităţi, metode, tehnici, procedee, riscuri, resurse, studii etc De ce o componentă managerială? „Management = ştiinţa şi arta de a conduce”

Management = ştiinţa şi arta de a realiza ceva prin alţii Management = a strânge oamenii împreună pentru a realiza obiective şi scopuri eficient şi eficace Componenta managerială include şi sectorul birocratic Există: Titlul proiectului şi Obiectivul general (principal) Trebuie să fie: Bine stabilit (5 reguli) + „Str ălucitor” Prin ce se deosebeşte un proiect de un non-proiect sau de o muncă „obi şnuită”?

1. Dintr-un proiect rezultă o entitate clar definită (ceva folositor), unică în felul său, diferit ă de ceea ce există deja (produs tangibil, serviciu, amenajare, business, idee, metodă etc.) 2. Toate obiectivele sunt rezultate dintr-un obiectiv principal (general) şi se numesc obiective derivate 3. Toate activităţile sunt orientate spre îndeplinirea obiectivelor derivate 4. Orice proiect consumă resurse (timp, buget, resursa umană, materiale) 5. Orice proiect presupune existenţa unor factori de risc 6. Proiectele sunt planificate, executate, controlate şi finalizate 7. Proiectele au prevăzut un buget aprobat, în limitele căruia trebuie să se încadreze 8. Proiectele sunt concepute, elaborate şi implementate de echipe de proiect 9. Orice echipă de proiect este condusă de un lider de proiect (întotdeauna unul singur) 10. Unele proiectele pot fi componente integrate în proiecte de dimensiuni mai mari

Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului de afaceri sau a unui studiu

de fezabilitate. Proiect – “ceea ce intenţionăm să facem”. (Larousse)

“scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert)

“un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou” (Institutul de Managementul Proiectelor)

“un set de activităţi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acţiune stabilit” (OECD) Ce este un proiect?

Proiectul este o întreprindere unică nerepetitivă Proiectul este organizat pentru a obţine rezultatele planificate într-un timp (pre)stabilit şi cu resurse

limitate

Proiectele sunt caracterizate de risc (Dennis Lock)

Caracteristici fundamentale: Unicitatea, incertitudinea şi riscul

(Nesiguranţa îndeplinirii obiectivelor, monitorizare şi management a factorilor de influenţă)

Proiectele sunt aşadar activităţi unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad ridicat de noutate, o limit ă de timp pentru realizarea lui şi care necesită structuri organizatorice şi metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi (produs/ structură/ serviciu/idee etc.)

Tema de reflecţie: 1. În urma unei verificari pe piata economica, reusiti sa distingeti diferite categorii de misiuni (viziuni) ale intreprinderilor. Selectati minim 3 tipuri si analizati-le critic. 2. Reprezentati o entitate pe piata economica. Desemnati profilul acesteia, dezvoltati misiunea si viziunea pe termen mediu si lung. Principiul NU ştiu? VREAU să ştiu? AM ÎNVĂŢAT!

Unitatea 3. Metodologia fixării obiectivelor în cadrul proiectelor de turism

Gândeşte progres! Contribuie la progres! Realizează progres! Teme de reflecţie: Percepţie asupra nevoii – Există nevoie? Ce nevoi avem? Cum reacţionăm? Suntem comozi sau nu suntem comozi? În ce situaţie avem idei? De ce ar trebui să investim? În ce putem investi? De ce avem nevoie de proiecte de dezvoltare? Ce înseamnă proiect de dezvoltare? Ce tipuri de proiecte cunoaşteţi? În ce domenii apar proiectele?

Obiectiv = scop, ţintă, ţel, intenţie Orice obiectiv viabil trebuie să răspundă următoarelor cerinţe (caracteristici SMART):

– Să fie realizabil (proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem şi cu cele care vor fi acceptate din partea finanţatorului)

– Să fie specific (claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, când, unde facem?) – Să fie măsurabil (în orice moment este bine să ştim nivelul la care am ajuns) – Să aibă limite de timp (proiectul are o anumită limit ă de timp pentru realizarea lui) – Să fie clar formulat

Alături de aceste 5 caracteristici pe care trebuie să le îndeplinească un obiectiv, mai sunt necesare încă 3 condiţii pentru ca el să poată fi realizat:

– să fie înţelese şi acceptate de toţi membrii echipei care lucrează la proiect – să fie bine definite responsabilitatea şi autoritatea pentru realizarea lui (de obicei,

managerul de proiect) – să corespundă misiunii şi celorlalte obiective ale instituţiei care realizează proiectul

Un obiectiv se defineşte complet prin patru componente obligatorii:

• atributul, conţinutul obiectivului: preţ, calitate, fiabilitate etc.; • scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi utilizat de

conducător: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.; • normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior; • un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie determinată şi

datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă strategie.

!!! Nu schimba regulile in timpul jocului

1. Să fie realizabil (realist) Semnificaţia noţiunii de realizabil îmbracă forme diferite în funcţie de „jucători”, scopuri şi

conjuncturi. Trebuie sesizată diferenţa între realism şi pesimism, deoarece foarte frecvent oamenii pesimişti, mai ales pesimiştii „profesionişti”, spun că sunt de fapt realişti. În asemenea condiţii un proiect avangardist sau unul cu un grad de dificultate mult mai ridicat decât cele derulate până atunci, se poate împiedica de optica abordării ideii de realism prin ochii pesimistului. Proiectele inovatoare sunt foarte greu acceptate de către decidenţi (consilii de administraţie, investitori, comisii de avizare etc.), în cele mai multe cazuri la limita voturilor. Contraargumentele acestora pot îmbrăca forme variate:

• „Să nu ne legăm la cap dacă nu ne doare”; • „Nu cred că va merge”; • „Este prea avangardist”; • „Este un obiectiv fantezist”.

Cealaltă faţetă se referă la obiectivele cu adevărat hazardate, în sensul lipsei unor argumente

palpabile privind îndeplinirea acestora în condiţiile expuse. Fixarea obiectivelor se efectuează de către persoane în cunoştinţă de cauză, pe toate cele trei direcţii importante. Cu alte cuvinte trebuie cunoscute următoarele aspecte:

– Domeniul de activitate în care se încadrează tematica proiectului; – Organizaţia care se ocupă de proiect; – Metodologia conceperii, elaborării, derul ării şi gestionării proiectelor.

Totuşi, apare şi problema depăşirii propriilor limite (a celor cunoscute), motiv pentru care se recomandă parcurgerea citatului de mai jos: „Un om rezonabil se adaptează lumii în care trăieşte. Un om nerezonabil încearcă să adapteze lumea persoanei sale. De aceea, orice progres depinde de oamenii nerezonabili” George Bernard Shaw Concluzii la: Obiectivul trebuie să fie realizabil (realist)

Trebuie sesizată diferenţa dintre o abordare pesimistă şi una realistă; Fixarea obiectivelor se efectuează de către persoane în cunoştinţă de cauză: - domeniu de activitate; - organizaţie; - managementul proiectelor Depăşirea propriilor limite = progres

2. Să fie specific Un obiectiv este specific atunci când prin înlocuirea liderului de echipă nu apar probleme privind

înţelegerea de către noul lider a demersurilor necesare finalizării proiectului. Există şi situaţii în care liderul concepe un proiect al cărui obiectiv îl înţelege doar el, iar strategia de colaborare cu echipa este de tip „puzzle” ( fiecare membru al echipei cunoaşte doar o operaţiune, niciodată întregul), motiv pentru care obiectivul nu este considerat ca fiind specific, iar finalizarea proiectului în condiţiile stabilite depinde 100% de acel lider schimbat. Concluzii la: Obiectivul trebuie să fie specific

Obiectivul trebuie reformulat până în momentul în care toţi cei care îl citesc înţeleg acelaşi lucru; Obiectivul poate să nu fie specific dacă strategia este de tip “puzzle”, situaţie în care liderul este

indispensabil (de neînlocuit)

3. Să fie măsurabil (comensurabil) Îndeplinirea condiţiei de comensurabilitate se face prin utilizarea de cifre (procente sau valori

absolute), indicatori standardizaţi (criterii de clasificare şi atestare, standarde de calitate ISO etc.) sau combinaţii dintre acestea.

Obiectivul trebuie definit atât cantitativ cât şi calitativ : Nivelul de clasificare pe stele este de ordin calitativ (Construirea unui hotel clasificat la 4 stele) Numărul de locuri de cazare într-o bază turistică este de ordin cantitativ (Construirea unui hotel cu

150 locuri) Ce situaţii pot să existe în cazul staţiunilor turistice? a. Se pot utiliza categorii de clasificare şi atestare standard: Sub aspectul comensurabilităţii, obiectivul poate să fie formulat astfel:

• Atestarea localităţii Săpânţa în staţiune turistică de interes local – obiectivul se atinge şi se verifică pe baza criteriilor minime de atestare a staţiunilor turistice de interes local (H.G. 867-2006);

• Transformarea localităţii Ocna Şugatag din staţiune de interes local în staţiune turistică de interes naţional - obiectivul se atinge şi se verifică pe baza criteriilor minime de atestare a staţiunilor turistice de interes naţional (H.G. 867-2006)

b. Se pot utiliza indicatori specifici unor componente ale amenajării turistice sub form ă de cifre (procente, valori absolute):

• Sporirea capacităţii pârtiilor de schi din staţiunea Borşa cu 50% - se utilizează procente pentru a exprima o creştere faţă de o capacitate a pârtiilor de schi luată ca referinţă;

• Extinderea capacităţii de cazare în structuri de primire turistice clasificate la peste 3 stele la 800 locuri.

c. Combinaţii de categorii standard şi cifre (absolute şi procente):

• Amenajarea şi clasificarea a 10 pensiuni turistice rurale în categoria 3 margarete, totalizând un număr minim de 60 camere de cazare duble – reprezintă o combinaţie de criterii standard (categoria 3 margarete) şi cifre absolute (10 pensiuni, minimum 60 locuri în camere duble).

Se va evita aprecierea obiectivelor prin utilizarea unor cuvinte de tipul: acceptabil, maxim, bine, mediu, suficient, considerabil, mult, puţin etc Concluzii la: Obiectivul trebuie să fie măsurabil Obiectivele pot fi măsurate prin utilizarea de: - cifre (procente sau valori absolute); - indicatori standard; - combinaţii dintre indicatori standard şi cifre. Măsurarea obiectivelor se efectuează din două puncte de vedere: - cantitativ; - calitativ.

Nu se utilizează “indicatori” de tipul : acceptabil, maxim, bine, mediu, suficient, considerabil, mult, puţin etc.

4. Obiectivul trebuie să aibă limite de timp Limita de timp = data şi ora care marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi sau a proiectul în întregime (se exprimă prin dată şi o oră fixe) Exemplu:

• Etapa de elaborare a conceptului de amenajare a staţiunii turistice începe la data de 15 octombrie 2008, ora 8.00 şi se încheie la data de 15 decembrie 2008, ora 12.00.

Deosebit de importantă este optica abordării limitelor de timp în cazul proiectelor . Se impune stabilirea momentului în care trebuie începută o activitate de amenajare turistică pentru

a fi încheiată în condiţiile de calitate cerute, la data prevăzută, şi NU abordarea activităţii de amenajare turistică doar prin prisma termenului final , deoarece poate să creeze probleme serioase privind termenul, calitatea, bugetul şi aşteptările participanţilor!

În cadrul unui proiect de amenajare turistică se vor stabili limite de timp atât pentru fiecare etapă în parte cât şi pentru întreg. Atenţie! Viabilitatea termenelor este condiţionată şi de o serie de factori perturbatori sau restrictivi cum sunt:

– vremea (apariţia precipitaţiilor sub formă de ploaie sau ninsoare, temperaturilor foarte scăzute sau foarte ridicate, frecvenţa vântului, umezeala aerului etc.);

– anotimpul (nu se vor prevedea lucrări de construcţie în aer liber pe perioada de iarnă – cel puţin pe teritoriul României);

– indisponibilitatea fondurilor de investiţie în momentele-cheie; – imposibilitatea procurării anumitor materii prime în anumite momente sau perioade; – impracticabilitatea unor căi de acces; – lipsa resurselor umane calificate pentru anumite operaţii.

Trebuie sesizată diferenţa dintre resursele de timp şi limitele de timp: Dacă limitele de timp reprezintă data şi ora care marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi sau a

proiectul în întregime (se exprimă prin date şi ore fixe), resursa de timp constă în timpul alocat pentru derularea unei activităţi sau pentru atingerea unui obiectiv (se exprimă în ore). Cuantificarea resursei de

timp în ore sau zile standard este obligatorie deoarece în cadrul proiectului fiecare tip de resursă trebuie convertită în resursă financiară. Exemplu:

• În cadrul proiectului de amenajare turistică a Staţiunii Săpânţa etapa de prospectare a teritoriului va începe la data de 20 iunie 2008, ora 7.00 şi se va încheia la data de 1 august 2008, ora 12.00 (este vorba de limitele de timp), iar timpul efectiv de lucru alocat va fi de 15 zile, a câte 8 ore fiecare zi (se referă la resursa de timp).

Concluzii la: Obiectivul trebuie să aibă limite de timp Limite de timp = data şi ora care marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi sau a proiectul în întregime (se exprimă prin dată şi o oră fixe) Există o diferenţă esenţială între limitele de timp şi resursele de timp

Limitele de timp se stabilesc şi in funcţie de diverşi factori restrictivi sau perturbatori (vreme, anotimp etc.)

Obiectivul nu trebuie abordat doar prin ambelor limite, nu doar prin cel final

5. Obiectivul trebuie să fie clar formulat Obiectivul poate să fie formulat în cel puţin două moduri: a. Includerea tuturor aspectelor într-o singură propoziţie sau frază Exemplul nr. 1:

Amenajarea turistică în perioada 1 mai 2008 – 1 octombrie 2008 a unui camping clasificat la 3 stele, compus din 50 locuri pentru rulote şi 100 locuri pentru corturi Exemplul nr. 2:

Amenajarea şi omologarea pârtiei de schi Poiana Verde, cu grad de dificultate în categoria medie, în perioada 1 martie 2008 – 1 septembrie 2008. Atenţie! O frază foarte lungă poate crea probleme privind înţelegerea acesteia

b. Expunerea obiectivului general la început, succedat de prezentarea punctuală a

caracteristicilor acestuia Exemplul nr. 1: Amenajarea turistică a unui camping

• clasificare la 3 stele; • 50 locuri pentru rulote; • 100 locuri pentru corturi; • perioada de realizare 1 mai 2008 – 1 octombrie 2008.

Exemplul nr. 2: Amenajarea şi omologarea pârtiei de schi Poiana Verde

• grad de dificultate în categoria medie (panta medie de 20-30%); • lungime 850m; • lăţime 100m; • echipare cu teleschi şi nocturnă; • perioada de realizare 1 martie 2008 – 1 septembrie 2008.

Prima variantă se recomandă pentru obiectivele care pot fi formulate într-o formă scurtă, iar varianta a doua pentru situaţiile în care obiectivele necesită numeroase precizări de ordin cantitativ şi calitativ. Concluzii la: Obiectivul trebuie să fie clar formulat

Obiectivele pot fi formulate în două moduri : a. Includerea tuturor aspectelor într-o singură propoziţie sau frază pentru obiectivele care pot fi formulate într-o formă scurtă b. Expunerea obiectivului general la început, succedat de prezentarea punctuală a caracteristicilor acestuia pentru situaţiile în care obiectivele necesită numeroase precizări de ordin cantitativ şi calitativ

Nerespectarea celor 5 reguli de fixare a obiectivelor poate conduce la următoarele situaţii de ordin negativ: Obiectivul nu poate fi atins (abordare din perspectiva executantului) Cum voi şti dacă l-am atins? Obiectivul nu poate fi verificat (abordare din perspectiva finanţatorului sau a beneficiarului) Cum vom şti dacă l-a atins?

Cum se procedează la stabilirea unui obiectiv? 1. Se identifică nevoia 2. Se formulează brut o idee de proiect. 3. Se urmăreşte îndeplinirea fiecărei cerinţe, conform ordinii prezentate mai sus; 4. Se reformulează ori de câte ori nu îndeplineşte o regulă; 5. Varianta finală trebuie să respecte toate cele 5 reguli de stabilire a unui obiectiv, fără de care nu

se trece la etapa de elaborare a proiectului propriu-zis. Tipuri de proiecte Categorii (domenii) de încadrare a investiţiilor în turism

a) Investiţii în infrastructura de primire turistică, infrastructura de alimentaţie, infrastructura tehnico-edilitară, infrastructura de comunicaţie

b) Investiţii în activităţi recreaţionale, agrement c) Investiţii în infrastructura la scară mică precum centrele de informare, amenajarea de marcaje

turistice, etc. d) Dezvoltarea şi/sau marketingul serviciilor turistice şi produselor legate de turismul rural e) Protecţia mediului – Green Projects (proiectele verzi) f) Resurse umane (specializări, recalificări, tabere educaţionale) g) Prezervarea moştenirii culturale/ tradiţiilor (festivaluri, alte tipuri de evenimente bazate pe elemtne

de gastronomie, religie, cultură, valorizarea anumitor evenimente din trecut) h) Destinaţii turistice (amenajarea în scop turistic a arealelor, reabilitarea unor destinaţii turistice,

transformarea acestora în spaţii special amenajate, ex: staţiune, sat de vacanţă, sat turistic) Exemple de Proiecte de dezvoltare + Proiecte de Cercetare – Inovare

� Construirea unei baze de turism � Amenajarea unei pârtii de ski � Crearea şi lansarea unui brand turistic � Supunerea companiei de turism unui proces de rebranding � Crearea unei reţele de turism rural � Înfiin ţarea unei agenţii de turism � Crearea unui produs turistic personalizat � Marcarea unui traseu turistic montan � Realizarea unui ghid turistic pentru o regiune � Crearea unui website turistic � Crearea şi dezvoltarea unei companii de animaţie turistică � Conceperea şi realizarea unui sistem de semnalizare, orientare şi informare turistică � Participarea cu stand propriu la un târg de turism � Organizarea unui festival sau carnaval

� Construcţia unui drum turistic Proiecte de cercetare-inovare

� Dezvoltarea unui nou concept de reţea turistică integrată � Crearea unui portal interactiv � Realizarea unor hărţi turistice 3D pentru un areal montan � Transformarea unei regiuni în brand de destinaţie turistică � Identificarea locaţiilor potenţiale pentru investiţii în turism (la diferite scări)

!!! Tema de casă obligatorie 1 Elaboraţi/formula ţi 5 idei de proiect (obiective generale) în domeniul turismului respectând condiţiile SMART.

Unitatea 4. Bazele managementului de proiect

Necesitatea orientării activităţilor spre obiective – pentru absorbţia banilor europeni (dezvoltare comunitară) Fără planificare şi fixare a ţintelor nu putem derula o activitate şi să o finalizăm cu succes. Aplicabilitatea proiectelor pentru gestionarea resurselor – atât în sistem public cât şi privat Obiective: cunoştinţe de bază pentru gestionarea proiectelor, aplicarea teoriei în practică Ce este un proiect? Avem repere clare, un proces dinamic cu constrângeri de cost, timp şi obiective. Trebuie gestionate resursele existente, planificate, definite şi procesul de gândire a procesului pentru a realiza obiectivele propuse. Grup de activităţi, intercorelate, succesive, prederminate temporal pentru obţinerea rezultatelor precizate din momentul 0, în acelaşi timp cu obiectivele. Structura unui proiect: obiective generale, obiective specifice (scopul proiectului), activităţi (măsuri operaţionale), indicatori, factori implicaţi, etc. Managementul proiectelor - organizare, monitorizare, toate măsurile necesare pentru a definitiva cu succes ceea ce ne asumăm prin proiecte (obiective). Managementul de proiect – să ai viziune asupra domeniului în care te vei desfăşura, să generezi idei, să ai perspectiva de ansamblu asupra sectorului de desfăşurare, să planifici foarte bine activităţile, să cunoşti oportunităţile de finanţare, să ai capacitate de coordonare a echipei, de relaţionare cu terţi care pot furniza expertiza necesară. Există departamente în instituţii responsabile cu atragerea fondurilor nerambursabile, consiliere, dar nu fac management de proiect. Este activitatea care presupune şi impune cunoaştere foarte bună a acestor noţiuni. Serviciile (management de proiect) se externalizează – adică spre firmele de consultanţă, deoarece se rezumă doar la idei, s-a dezvoltat o piaţă de consultanţă. Ca la orice alta specialitate şi managementul proiectelor cuprinde deprinderi, set de cunoştin ţe teoretice, metodologie, instrumente, tehnici specifice toate îndreptate spre obţinerea unui anumit rezultat. Foarte important: factori de timp, resurse şi de obiective. Proiectul: Lipsă – nevoie – necesitate – idee – obiectiv (scop) Are limite de timp Utilizează resurse

Implică lucrul în echipă (se alege de la început echipa, şi liderul de echipă – capacitate bună pentru implementarea proiectelor în concordanţă cu modul în care au fost planificate) Urmează un plan organizat Este unic prin identitatea lui Tripla constrângere: scop – timp - buget Planificarea resurselor pentru a ajunge la calitate (timp, resurse, obiective) Timpul reprezintă mai ales cauza negativă în cadrul proiectelor. Pentru a şti să planifici în timp trebuie să cunoşti derularea activităţii . Şi întocmirea (elaborarea proiectului) cere un anumit timp. Persoanele cheie (factorii) în dezvoltarea unui proiect: 1. promotorul/ini ţiatorul (şef de organizaţie/instituţie, o terţă entitate în raport cu o anumită instituţie, persoana sau forul dintr-o anumită entitate care are la îndemână decizia de a iniţia un astfel de proces, ex: primarul poate iniţia, dar decizia trebuie asumată şi de consiliul local), 2. sponsorul/finanţatorul de proiect

2.1. sunt entităţi private care utilizează în mare măsura managementul prin obiective, prin proiecte şi au capacitatea de a susţine din surse proprii acele proiecte

2.2. există instituţii publice şi private care necesită resurse financiare. Pentru asta există surse de finanţare, instituţii finanţatoare – programe europene şi internaţionale, banca europeană,

2.3. există finanţatori privaţi externi care activează şi sprijină anumite domenii de activitate, fundaţii cu scop caritabil care sprijină programe. Aceste instituţii au diferite reguli de funcţionare, de exemplu: apelurile deschise practicate de organismele mari, instituţii ale statului care gestionează fondurile de la finanţatori, şi mai există şi acele finanţări exclusiviste unde se pot depune proiecte în funcţie de anumite criterii de preselecţie. Apelurile deschise au largă aplicabilitate sau recunoaştere, accesibile, mediatizate. De ex: UE are anumite scheme de finanţare pentru integrarea romilor – dar nu se dau suficiente detalii publicului. Informaţiile sunt cu atât mai accesibile conform cu specialitatea sau domeniul în care se finanţează. 3. managerul de proiect - poate fi din cadrul instituţiei sau printr-un serviciu externalizat de la altă firmă, sau cooptat pentru o perioadă determinată în acea firmă, cu sarcini clar trasate. Are fişă de post şi contract cu angajatorul sau cu beneficiarul serviciilor în termeni destul de clari. Există tipuri de programe sau proiecte în care din bugetul pe care il are proiectul, nu este stipulată retribuţie pentru managerul de proiect. 4. echipa de proiect - entitate care trebuie să răspunda cerinţelor de pregătire, sau să acopere domeniile cu care ne confruntăm într-un proiect. Depinde de domeniu: e nevoie de economist, specialist tehnic (proiectant), jurist. Numărul de persoane în echipă este stabilit în funcţie de bugetul proiectului, obligatoriu sincronizare intre echipa proiectului şi caracterisiticile tehnice ale proiectului. Orice entitate nu are toată expertiza. Proiectanţii care se ocupă cu memorii tehnice, studii de fezabilitate sunt de obicei contractaţi din extern. Structura unei echipe de proiect este în mare măsură ghidată de ceea ce se precizează în programul de finanţare. 5. conducerea organizaţiei 6. beneficiarul/grupul ţintă – pot fi persoane din cadrul organizaţiei sau din exterior, în funcţie de profil, în funcţie de oportunităţile de finanţare care există. Aici este vorba despre proiecte de investiţie negeneratoare de profit. Grupul ţintă il avem în vedere în perioada de planificare a unui proiect, ei devin beneficiari direcţi sau indirecţi în acel proiect, în timpul sau ulterior proiectului. Ex. Cursuri de calificare – grupul ţintă beneficiază direct, în timpul derulării proiectului.

Ex. Într-o organizaţie există un lider şi responsabili de proiecte. Responsabilii coordonează o echipă pe diferite specialităţi. Există situaţii generate de constrângeri (financiare, reguli, timp). Beneficiarul poate fi şi manager de proiect? Poate fi eventual în stare să coordoneze încadrarea activităţii lor şi a resurselor umane. Care sunt atribuţiile fiecăruia? Cum alegi personalul? Cine e indispensabil? Tot de echipa de management de proiect ţine şi funcţionarea proiectului după implementare? Ex: beneficiar privat, proiect generator de profit, beneficiar care de fapt beneficiază după implementarea proiectului.

Sarcinile se împart fără a respecta reguli. Ţine de particularitatea proiectului. Daca e vorba de un beneficiar care a mai coordonat sau implementat un proiect, acela cu siguranţă poate susţine o bună parte din activităţile proiectului, astfel nemaiinvestind buget în servicii externe. Managerul de proiect trebuie sa fie de obicei cel care cunoaşte implicaţiile resurselor de finanţare cât şi al activităţilor pe care trebuie să le deruleze.

Tipuri de organizaţii :

1. de tip funcţional: în care resursele sunt în totalitate controlate de către unităţile funcţionale ale organizaţiei - Director general, sub el înca trei manageri funcţionali, sub ei personal. Cu servicii prestate din interior sau activităţile pot fi externalizate.

2. de tip proiect – în care resursele sunt acordate direct către proiecte 3. tipul matriceal – îmbinare a celor 2 manageri – cel funcţional şi cel de proiect – managerul de

proiect răspunde de activităţi şi de îndeplinirea lor, dar răspunde în faţa managerului funcţional. Echipa de proiect este cea în subordinea directă a managerului de proiect; nu există un numar finit de persoane, numărul depinde de situaţie.

Ciclul de viaţă al proiectului

- succesiunea de faze cu activităţile aferente - realizarea fiecărei faze este marcată prin realizarea a ceva palpabil - la finalul fiecărei faze se analizează performanţele obţinute, se discută continuarea proiectului, se

identifică erorile şi se adoptă acţiunile corective ce se impun. Ex: un proiect de investiţii într-o fabrică de lapte În faza de iniţiere, au loc discuţii între reprezentanţii fabricii, liderul funcţional şi contractorul lor (firma de consultanţă). Se formulează ideea de proiect care să se muleze foarte bine pe programul de finanţare care se derulează prin EU cu sprijin nerambursabil, în domeniul industriei agroalimentare. Au loc discuţii asupra a ceea ce doresc să întreprindă reprezentaţii fabricii (modernizare, creştere a capacităţii de producţie, nevoie de puncte de colectare în zonă pentru asigurarea materiei prime şi necesitatea de a introduce x fluxuri tehnlogice pentru diferite procese de producţie). Consultantul decide dacă se poate realiza, conform programului de finanţare. Etape: Analiza problemelor, nevoilor, a mediului intern şi extern al organizaţiei. De la acesta, ne stabilim ţinta, scopul şi rezultatele concrete pe care le asteptăm. Analiza capacităţii organizaţionale, a mediului intern şi extern se realizează frecvent prin metoda SWOT, prin care putem sa evaluăm punctele tari, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările. Analiza factorilor interesaţi şi identificarea constrângerilor şi riscurilor vor fi cuprinse de asemenea în analiza SWOT. Factorii interesaţi pot fi: echipa de proiect, managerul, grupul ţintă, colaboratorii, beneficiarii direcţi sau indirecţi, toţi cei care au o relevanţă în implementarea proiectului. Documentaţia proiectului este foarte importantă şi foarte voluminoasă. Partea scriptică este foarte importantă în accepţiunea beneficiarului. Componenta birocratică deseori este omisă sau nu i se dă importanţă specifică.

Sunt mari consumatoare de timp, timp care trebuie luat în calcul în faza de planificare. Pentru identificarea problemelor din punct de vedere al unei entităţi sau situaţii anume există un instrument foarte eficient şi extrem de uzitat în acest domeniu – metoda arborelui problemelor – totul funcţionează pe baza legăturii cauză - efect între probleme şi obiective. Dacă va fi cazul să utilizăm astfel de instrumente sau de a ajunge la anumite concluzii, instrumentele acestea pot fi extrem de sugestive. În faza doi ne concentrăm pe analiza resurselor financiare, estimarea implicaţiilor bugetare ale investiţiei. Avem fonduri parţial nerambursabile, se impune contribuţie proprie (resurse proprii sau credite bancare). Investitorii ar vrea să valorifice la maxim bugetul de care dispun, dar există constrângeri în ghidul solicitantului prin care nu se reuşeşte împlinirea obiectivelor ideii iniţiale. Ideea trebuie adaptată. Dupa aceastănetapă consultantul trece la întocmirea diferitelor documentaţii, mai ales buget indicativ, documentaţie tehnică, memoriu tehnic, studiu de fezabilitate. Această documentaţie se întocmeste cu anexe doveditoare, avize, autorizaţii, acorduri şi se depune într-un termen bine specificat (deadline-uri de depunere) şi se asteaptă evaluarea de către finanţator. Dacă e declarat eligibil, urmează faza de semnare a contractului după care urmează implementarea care poate implica trei elemente: achiziţionarea bunurilor, serviciilor şi lucrărilor, executarea lucrărilor, practic concretizarea acelor achiziţii şi decontarea lor. Este de preferat ca, în orice proces de implementare, să avem o componentă de evaluare prin care sa deteriminăm gradul de atingere al obiectivelor, probleme întalnite şi solutii (măsuri corective pentru reîncadrare în parametrii stabiliţi).

Planificarea trebuie să fie atât de natură tehnică cât şi financiară. În această fază analizăm foarte bine timpii în care pot fi parcurse diferitele etape în funcţie de caracterul fiecareia, complexitate, masurile presupuse, bugetul necesar.

Execuţia – punerea în aplicare a măsurilor din proiect. Evaluarea – se face intermediar şi in etapa finală. Intermediară e oportună pentru beneficiar mai

ales, şi este solicitata imperios de către finanşator, pentru a se putea verifica dacă investiţiile se încadreaza în cerinţele programului de finanţare.

Concepţia integrată asupra managementului proiectelor ia în considerare 4 elemente de bază ale unui proiect:

- Timpul - Bugetul (resurse) – oameni, tehnologii, bani, timp - Calitatea – competitivitatea (o anumită tehnologie, performanţă, anumite caracteristici ale unui

produs) - Aşteptările participan ţilor (finanţatori, membrii echipei de proiect, managerul de proiect,

beneficiarii, stakeholderii - cei implicaţi în realizarea proiectelor – angajaţi, acţionari, furnizori, organisme de interes public etc.)

Paşii unui proiect – aspecte generale ale managementului de proiect

1. Definirea Proiectului. Managerul de proiect investeşte timp în definirea proiectului pentru a se asigura că echipa de proiect şi clientul au percepţii comune asupra livrabilelor proiectului, beneficiilor şi scopurilor. 2. Elaborarea Planului. Programul de activităţi este un instrument vital pentru a fi siguri că echipa de proiect ştie exact ce are de făcut. 3. Managementul Planului. Programul de activităţi trebuie actualizat în permanenţă şi trebuie să reflecte în orice moment volumul de muncă neexecutat. 4. Managementul Problemelor. Multe probleme apar şi sunt rezolvate rapid. Totuşi, o “controversă” (issue) apare când o problemă impiedică proiectul să avanseze şi nu poate fi soluţionată de către managerul de proiect şi echipa de proiect fără ajutor extern. 5. Managementul Schimbarii. Prin conţinutul proiectului sunt definite frontierele proiectului. Scopul managementului schimbării sferei de cuprindere a proiectului este de a fi siguri că sponsorul (sau reprezentantul acestuia) aprobă orice schimbare operată asupra conţinutului convenit iniţial. 6. Managementul Comunicării. Într-un proiect, comunicarea eficace este un factor cheie al succesului în managementul aşteptărilor clientului şi ale participanţilor la proiect. 7. Managementul Riscului. Riscul se referă la condiţiile sau circumstanţele viitoare care nu pot fi controlate de echipa de proiect şi a căror apariţie va avea un impact advers asupra proiectului. Managerii de proiect performanţi încearcă să rezolve potenţialele probleme înainte ca acestea să apară. 8. Managementul Resurselor Umane. În general, cu cât proiectul are o anvergură mai mare, cu atât este mai mare volumul necesar al resurselor umane şi rigurozitatea ce trebuie dovedită de managerul de proiect în formarea, dezvoltarea şi managementul echipei de proiect. 9. Managementul Calităţii. Scopul pasului privind managementul calităţii este în primul rând de a înţelege aşteptările efective ale clientului în ceea ce priveşte calitatea şi apoi de a pune în aplicare un plan şi un proces proactiv pentru a îndeplini aceste aşteptări. 10. Managementul Metricilor. Indicatorii de performan ţă sunt utilizaţi la colectarea de date cantitative pentru luarea deciziilor şi îţi pot comunica dacă îndeplineşti sau nu aşteptările.

Caracteristicile unui proiect

Limit ă de timp - dată de început şi de sfârşit (bine stabilite) şi localizare bine delimitată în spaţiu Are anumite obiective bine definite şi un scop care trebuie îndeplinite ca răspuns la o problemă pe care ne-am propus să o rezolvăm. Are prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare) Consumă resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la începutul activităţilor) Este o activitate complexă, care implică riscuri specifice Are un responsabil – leaderul de proiect, iar răspunderile fiecărui membru din echipa care participă la proiect sunt bine definite Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul să se realizeze în continuare Creează o valoare nouă – produs/ serviciu/ idee/ structură – unică şi cu un grad ridicat de noutate Necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale. Proiectele pot dura câteva zile/ luni/ ani în funcţie de complexitatea lor. În cazul proiectelor mari, de anvergură, aceste vor fi divizate în componente mai uşor de coordonat, numite subproiecte.

Fazele şi procesele proiectului

Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viaţă similar , trecând prin mai multe etape/faze, în cadrul cărora se desfăşoară mai multe procese.

Derularea proiectelor prin aceste structuri bine delimitate reduce gradul de nesiguranţă, creşte controlul modului de desfăşurare a proiectului şi permite luarea deciziilor după fiecare fază.

În fiecare etapă se urmăreşte obţinerea unor rezultate clare (deliverables) intermediare sau finale: Ex. - specificarea cerinţelor pentru un produs, - realizarea unui prototip, a unei baze de date etc. Aceste rezultate vor fi analizate la sfârşitul etapei, prin compararea cu rezultatele propuse a se obţine şi se va determina continuarea sau terminarea proiectului.

Faza – “cuprinde activităţile în urma cărora vom obţine rezultatele scontate” Proces – “o serie de acţiuni întreprinse pentru a obţine anumite rezultate” (Institutul de Managementul Proiectelor)

Fazele unui proiect

1. Conceperea proiectului 2. Planificarea proiectului 3. Implementarea proiectului 4. Evaluarea/Controlul şi revizuirea proiectului 5. Terminare

Etapele de planificare, execuţie şi control fac parte din ciclul de viaţă al proiectului, sunt interdependente

şi succesive. 1. În faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect şi deţinătorii de interes

sau afectaţi de proiect (stakeholderii) se întâlnesc pentru a confirma faptul că realizarea unui astfel de proiect va rezolva o problemă existentă, care a fost identificată, punând bazele procesului de planificare. Activităţile care trebuie efectuate în această primă fază vor include următoarele:

identificarea problemei analiza problemei identificarea soluţiilor posibile selectarea celei mai bune soluţii definirea scopului şi a obiectivelor proiectului definirea intereselor stakeholderi-lor alegerea membrilor iniţiali care vor face parte din echipa de proiect o analiză preliminar ă cost/beneficiu

2. Planificarea reprezintă faza cea mai importantă a unui proiect şi începutul ciclului de viaţă

pentru proiectul în cauză. Succesul unui proiect rezultă de fapentru printr-o bună planificare, o bună execuţie şi un control oportun. Planificarea ajută la reducerea riscului şi la anticiparea viitorului , la îmbunătăţirea eficienţei şi eficacităţii muncii echipei. Planificarea este faza în care trebuie găsite modalităţile prin care cerinţele specificate de beneficiar/utilizator să poate fi puse în practică. Activităţile care se vor întreprinde sunt:

detalierea scopului prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activităţi dintr-o anumit ă

categorie bine definită; ex: instruirea personalului în cazul construirii unui centru de excelenţă)

definirea activităţilor şi descrierea secvenţei de derulare a lor identificarea resurselor şi a costurilor necesare dezvoltarea unui grafic de timp stabilirea ipotezelor de lucru şi realizarea unor studii de fezabilitate

Împăr ţirea proiectului în diverse activităţi/ sarcini (activities/tasks) este necesară din mai multe

motive: proiectul apare ca o înşiruire logică de activităţi care ajută la determinarea

graficului optim de timp activităţile vor putea fi uşor de controlat şi evaluat se determină mai uşor necesarul de personal şi calificările acestuia în această etapă se realizează analiza SWOT pentru instituţia care realizează

proiectul, relevând condiţiile mediului intern şi a celui extern (analiza PEST). În managementul proiectelor, planificarea înseamnă cei “4P”:

– Personal – CINE face? – Program – CÂND facem? – Performanţe – CE facem? – Preţ –CÂT face?

Paradigmă/ Politici / Proceduri – CUM facem? o paradigma se referă la viziunea firmei, ceea ce doreşte aceasta să obţină pe viitor; o politicile au în vedere stabilirea scopurilor, ca modalităţi de atingere a strategiei, iar o procedurile reprezintă modalităţile de acţiune prin care vor fi realizate obiectivele

propuse.

3. Implementarea proiectului va cuprinde activităţi ca monitorizare, managementul riscurilor la care este expus proiectul, terminarea proiectului.

4. În etapa de evaluare a proiectului, va fi concepută strategia de evaluare.

Procesele unui proiect Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt:

de iniţiere de planificare de execuţie de control de închidere,

Acestea sunt la rândul lor formate din alte procese. Procesele sunt legate între ele, prin faptul că rezultatele unora devin intrări pentru altele. Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de bază:

intrări – elemente după care are loc execuţia instrumente şi tehnici – mecanisme aplicate intrărilor pentru obţinerea ieşirilor ieşiri – rezultatele procesului

Procesele planificării se împart în două mari categorii:

Fundamentale planificarea scopului de bază al proiectului descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale în componente

mai mici definirea şi estimarea activităţilor, estimarea duratei lor realizarea planificării calendaristice planificarea resurselor

estimarea costurilor întocmirea bugetelor costurilor realizarea planului proiectului prin punerea laolaltă a rezultatelor planificării

celorlalte procese sub forma unui document coerent Ajutătoare

planificarea calităţii formarea echipei de proiect planificarea organizaţională – identificarea şi distribuirea rolurilor din proiect,

a responsabilităţilor identificarea riscurilor şi managementul riscurilor (riscul este determinat de

totalitatea cauzelor care conduc la întârzieri sau nerealizări în cadrul proiectelor, cauze care pot fi cuantificate anticipat, dar nu întotdeauna cunoscute)

planificarea modurilor de comunicare între participanţii la proiect planificarea achiziţiilor planificarea cererilor de produse/servicii

Procesele controlului

Este necesară efectuarea controlului periodic în timpul unui proces pentru a identifica abaterile de la plan şi corecturile care trebuie efectuate. Procesele fundamentale se regăsesc în raport ările periodice privind execuţia proiectului (starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) şi controlul global al schimbărilor. Procesele ajutătoare sunt:

controlul schimbării scopului controlul planific ării calendaristice controlul costurilor controlul calităţii controlul r ăspunsurilor la riscuri

Procesele închiderii vor fi: închiderea contractelor măsuri administrative de închidere – culegerea şi diseminarea informaţiilor pentru

a da formă legală legală operaţiunii de închidere a proiectului postanaliza (analiza ex-post) derulării proiectelor este o componentă care capătă o

importanţă din ce în ce mai mare. Aceasta se datorează faptului că experienţa acumulată pe parcursul realizării unui proiect va conduce

la evitarea unor greşeli din trecut pentru noile proiecte. Există şi situaţii în care proiectele se pot termina în mod anormal. Cauzele care stau la baza acestor eşecuri sunt:

planificarea iniţială greşită resursele alocate insuficiente schimbările survenite în strategia şi interesele instituţiei plecarea unor oameni cheie din proiect depăşirea timpului prev ăzut.

Tema obligatorie

Definiti si explicati fazele si procesele unui proiect utilizand literatura de specialitate dupa ce ati parcurs fisa cu informatii aferente cursului 4. 1. Conceperea proiectului + procesele aferente

2. Planificarea proiectului + procesele aferente 3. Implementarea proiectului + procesele aferente 4. Evaluarea/Controlul şi revizuirea proiectului + procesele aferente 5. Terminare/inchidere + procesele aferente !!! Atentie:

Se vor cita toate sursele. Este recomandat ca resursele de informare sa fie viabile stiintific. Astfel, se recomanda cel putin utilizarea cartilor in format electronic la care aveti acces pe Google books (se vor alege criterii de cautare potrivite; ex. project management), articole de specialitate in reviste stiintifice (ex. Project Management Journal – http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/pmj.v44.1/issuetoc ), etc.

Daca formulati fraze proprii in urma parcurgerii un ui text, semnalati in text acest lucru la fel ca si in cazul celorlalte teme, mentionand sursa sau sursele dupa care ati facut sinteza. Tema de reflecţie Care consideraţi că sunt trei motive pentru care proiectele ar putea să eşueze sau să aibă succes? Care sunt direcţiile în care ar trebui să se focalizeze atenţia managerului de proiect în gestionarea acestuia spre succes?

MODULUL 2.

a) Scopul modulului. Modulul este destinat formării percepţiei şi înţelegerii metodelor de bază utile procesului de management de proiect, în primele două faze ale proiectului, de analiză şi planificare, în scopul valorificării acestora în încercarea de a concepe a elabora şi a definitiva un proiect de dezvoltare în turism. Modulul 2 este structurat pe patru unităţi, fiecare dintre acestea fiind precedată de teme de reflecţie şi finalizată prin temă de casă sau temă de reflecţie, care la rândul lor preced sau deschid următoarea unitate sau următorul modul.



� cunoaşterea tiparelor specifice de lucru în cazul conceperii şi elaborării unui proiect de dezvoltare;

� însuşirea modelelor de lucru, analiză şi planificare conforme cu etapele proiectului.

� cunoaşterea elementelor de specificitate a metodelor de analiză a problemelor care determina necesitatea de a demara un proiect – analiza Arborele Problemelor (Arborele Obiectivelor), a metodelor de analiză a mediului intern şi extern al întreprinderii – analiza SWOT şi analiza PEST, principiul de analiză cauză – efect, a metodelor de planificare (Matricea Cadru Logic), metoda de concepere a strategiei având ca bază analiza SWOT.


� Principiul de analiză CAUZĂ - EFECT, Metoda de analiză Arborele Problemelor – Arborele Obiectivelor. Concepte utilizate frecvent: problemă principală, problemă cauză, problemă efect; obiectiv general, obiective specifice, rezultate.

� Analiza mediului intern şi extern al întreprinderii – analiza SWOT şi analiza PEST, Analiza Stakeholders (factorii interesaţi);

� Etapa de planificare - Matricea cadru logic; relaţia DACĂ – ATUNCI, logica verticală, logica orizontală;

� Strategia având ca bază analiza SWOT; tipuri de strategii (ofensive, de consolidare şi defensive)


Unitatea 1. Etapele unui proiect – etapa de analiză Ce probleme avem? Care este problema principală?

Care sunt cauzele şi efectele acestei probleme principale?

Metoda arborelui problemelor – Metoda arborelui obiectivelor

Obiective generale – să înţelegem: - Modelul de analiză - Cum se lucrează după un model dat

Faza de iniţiere a unui proiect: - Discuţii intre reprezentanţii fabricii, liderul funcţional şi contractorul lor (firma de consultanţă). - Se formulează ideea de proiect care să se muleze foarte bine pe programul de finanţare care se

derulează prin EU cu sprijin nerambursabil (în domeniul industriei agroalimentare, turismului, activităţilor economice alternative, resurse umane, etc.).

- Discuţii asupra a ceea ce doreau să întreprind ă reprezentanţii fabricii (modernizare, creştere a capacităţii de producţie, avem nevoie de puncte de colectare în zonă, pentru asigurarea materiei prime şi vrem să introducem x fluxuri tehnlogice pt. diferite procese de producţie).

- Consultantul decide dacă ideea este realistă şi are posibilitate de finalizare, conform programului de finanţare.

Etape: - Analiza problemelor, nevoilor, a mediului intern şi extern al organizaţiei - ulterior ne stabilim ţinta, scopul şi rezultatele concrete pe care le aşteptăm. - analiza capacităţii organizaţionale, a mediului intern si extern prin metoda SWOT, prin care putem

sa evaluăm puncte tari, slabi, oportunităţi, ameninţări. Analiza factorilor interesaţi şi identificarea constrângerilor şi riscurilor sunt în analiza SWOT. Factorii interesaţi pot fi: echipa de proiect, managerul, grupul ţintă, colaboratorii, beneficiarii direcţi sau indirecţi, toti cei care au o relevanţă in implementarea proiectului.

- Documentaţia proiectului – este foarte importantă şi foarte voluminoasă. Partea scriptică este foarte importantă în accepţiunea beneficiarului. Componenta birocratică deseori este omisă sau nu i se dă importanţa specifică.

- Mari consumatoare de timp, timp care trebuie luat in calcul în faza de planificare. Pentru identificarea problemelor d.p.d.v. al unei entităţi sau situaţii anume există un instrument foarte eficient si extrem de uzitat in acest domeniu – metoda arborelui problemelor – totul funcţionează pe baza legăturii cauză-efect între probleme şi obiective.

Exerciţiu la arborele problemelor: (caracterizam o organizaţie) Fabrica Clujana (probleme) 1. personal insuficient 2. vânzări slabe 3. utilaje uzate fizic 4. rata mare de disponibilizare 5. cifra mică de afaceri 6. angajaţi fără pregătire 7. salarii mici 8. calitate scăzută a produselor, etc.

Se cere:

Care dintre probleme cauzeaza în general/central negativ, şi care, la rândul ei, cauzează alte probleme efect?

Identific ăm problema cauză (problema centrală) şi care e cauza problemei centrale (singulară sau multiplă).

Foarte important este să identificăm toate problemele existente. Dacă avem o imagine de ansamblu asupra problemelor si nevoilor, foarte simplu se poate crea

legătura de cauzalitate. Care poate fi scopul unui proiect?

Investiţie în resurse umane – reacţie în lanţ – dacă pregătim personalul, produsele vor fi de mai bună calitate, creşte cifra de afaceri şi apoi cresc salariile.

Reţinem! Arborele problemelor cuprinde enunţuri negative ale nevoilor. Exerciţiu studenţi: alegeţi o organizaţie (întreprindere) şi realizaţi arborele problemelor. Ex. Organizaţia – şcoala Problemele cauză: lipsa politicilor şi programelor coerente, instabilitate politică, management slab al resurselor existente, capacitate slabă de atragere fonduri. Problemele efect: pregatire inadecvată a personalului didactic + lipsa infrastructurii materiale, curricula – calitate slabă, nr. mare elevi pe clasă, proces de învăţare deficitar. Problema centrala: deficit financiar. Ce se poate face ? – obiectiv – se poate crea un departament sau se pot numi responsabili pentru crearea de programe pentru fundraising, plus training de personal.

Reţinem! Metoda arborelui problemelor Trei tipuri de probleme:

Problemele efect Problema centrală

Problemele cauză Schema: Cauza 1, 2, 3 – problemă – efect 1, 2, 3 Dacă va fi cazul să utilizăm astfel de instrumente pentru a ajunge la anumite concluzii, acestea se pot dovedi extrem de sugestive.

Arborele problemelor – faza cea mai importantă – identificarea problemelor, la care fază se cere participarea tuturor actorilor implicaţi, e nevoie de transparenţă si obiectivitate în privinţa denumirii problemelor pe hârtie. Dacă evităm să numim anumite probleme, acestea devin aspecte neluate in calcul la stabilirea obiectivelor precise si realiste.

Se enunţă toate problemele existente, se identifică legăturile de cauzalitate care rezultă într-o problemă centrala/esenţială care pe de o parte poate fi cauzata de n probleme cauză, iar pe de alta parte cauzează/produce efecte (probleme efect) asupra altor probleme.

Arborele se poate extinde şi in jos şi in sus, cauza 1 poate avea la rândul ei multiple alte cauze, cauza 1, 2, 3 determină problema, care la rândul ei are nenumărate alte probleme efect, în număr nelimitat. Arborele obiectivelor – transpunere în oglindă a arborelui problemelor – adică ceea ce avem ca enunţuri negative în arborele problemelor, acum se elaborează ca enunţuri cu caracter pozitiv/ afirmaţii. Ex. Lipsa de eficienţă a administraţiei publice ca problemă se transformă in Eficientizarea adiministra ţiei publice Sau Lipsa de comunicare între X si Y se transformă intr-un obiectiv specific: Îmbunătăţirea comunicării între X şi Y. Aceste obiective vor putea fi atinse prin activităţi foarte bine enunţate şi stabilite. Reţinem!

Problema devine scop Cauza devine obiectiv

Efectul devine rezultat Scopul este un obiectiv specific sau general. Intotdeauna avem nevoie de un obiectiv general, ideea

de proiect se încadrează intr-un proces. Ex: Eficientizarea administraţiei publice dintr-o comună, contribuie la eficientizare a ceva la un nivel scalar mai mare.

Analiza alternativelor si stabilirea strategiei. In general obiectivele generale exista sau se stabilesc la nivel macro. Astfel, exista condiţionări, cerinţe de încadrare ale proiectului cu obiectivele generale ale programelor Ex. PNDR are axe prioritare, prin măsurile de finanţare se urmăreşte indeplinirea obiectivelor din axa prioritară. Analiza alternativelor – dupa ce analizăm problemele şi obiectivele, stabilim calea de urmat, adică activităţile, modalitatea de atingere a obiectivelor. Punem in balanţă opţiunile pe care le avem.

Studiu de caz – arborele problemelor/arborele obiectivelor Oraş Nou - Studiu de Caz Notă: acest studiu de caz este o ficţiune. El a fost elaborat pentru a sprijini procesul de instruire.

(Centrul Pentru Implementarea Managementului Performant Bucureşti) Imaginaţi-vă că sunteti şeful departamentului de servicii publice din Municipalitatea Oraş Nou,

responsabil cu managementul serviciilor municipale de mediu (furnizarea apei potabile, managementul apelor uzate, tratarea apei uzate) pentru municipalitate. Oraşul a crescut rapid începând din 1980, pentru a susţine 2 noi combinate producătoare de tractoare şi cauciucuri, dar îşi păstrează centrul vechi istoric pe malul râului Nou. Sunteti destul de nou în postul acesta şi simtiti că veţi avea multe schimbări de facut. Există cateva probleme în Oraşul Nou care se află în responsabilitatea dvs.

Probleme legate de furnizarea apei potabile

Exista de exemplu, probleme in furnizarea apei potabile in Oraşul Nou. Deşi majoritatea populatiei este deservită de Compania Municipală de Apă, multora dintre consumatori Ii se întrerupe în mod regulat alimentarea cu apă. Vi s-a explicat ca aceasta se întâmpla deoarece presiunea apei scade atunci când reţeaua este suprasolicitată, iar rezervoarele se golesc rapid. Aceasta din cauza pierderilor masive care au loc prin conductele vechi instalate in 1970, pierderi pe care echipa operaţionalăa nu are posibilitatea să Ie cuantifice. Pierderile sunt mai crescute în centrul istoric unde conductele sunt mai vechi şi prea mici, creând probleme de presiune. Echipele de intreţinere nu au abilităţile şi nici echipamentul necesar pentru a face mai mult decât reparatii_minore ale pierderilor raportate. Dvs. suspectati ca multe pierderi sunt ne-raportate. În plus, factura pentru electricitate pentru sistemul de pompare a apei este îngrijorător de mare. Oraşul se bazează în întregime pe sistemul de pompare, aflându-se la acelaşi nivel, dar staţiile sunt vechi şi sunt operate manual. Furnizorul de electricitate creşte in mod regulat costurile de producţie. Câţiva consumatori au contoare individuale, dar multe nu funcţionează corespunzător. Cel mai important client al Companiei Municipale de Apă este Regia de Termoficare Locală, care are contor, dar din păcate este şi cel mai mare datornic.

Consumatorii sunt din ce in ce mai conştienti de importanţa furnizării de apă potabilă în regim continuu şi s-au constituit într-o Organizaţie Ne-guvernamentală (ONG) numita “Apă Sigură pentru Oraş Nou” care face presiuni asupra municipalităţii pentru a imbunătăţi situaţia. Calitatea apei suferă din cauza unor probleme apărute la staţia de tratare a apei şi din cauza ruginii din conducte. Apa contaminată se scurge în conducte atunci când scade presiunea. ONG-ul a organizat recent o întâlnire cu primarul, mediatizată prin postul local de TV, in cadrul careia I-au rugat să bea apă contaminată de culoare maro şi apoi sa vină cu propuneri de îmbunătăţire a calităţii apei. Un prosper om de afaceri din localitate a deplâns faptul ca investitorii străini evita oraşul lor deoarece nu mai există apă pentru noile industrii.

Probleme legate de apele uzate Exista şi probleme cu deversarea apelor uzate din Oraşul Nou, deşi interesul public In acest caz este

muIt mai scăzut. Oraş Nou, care are o populaţie de 50 000 de locuitori, este situat In vestul Romaniei pe malul râului Nou aproape de graniţa cu Ungaria. Numai 15% din populatie este conectată la un sistem de canalizare, care este legat de staţia de epurare a apelor uzate, supraîncărcată din punct de vedere hidraulic. MuIte canale sunt făcute din beton având îmbinări neetanşe, în consecinţă jnfiltraţiile sunt o problemă. Majoritatea apelor uzate sunt deversate direct în râul Nou printr-un sistem separat de canalizare. Pentru a uni cele două sisteme de canalizare ar fi nevoie de executarea unui nou colector pe sub râu lucrare care necesita fonduri mari. Guvernul, prin Ministerul Mediului exercită presiuni pentru a îmbunătăţi standardele de mediu în aceasta zona, în special datorită implicaţiilor legate de apropierea de graniţă.

Provocarea cu care vă confruntaţi Furnizarea apei potabile, tratarea şi colectarea apelor uzate sunt In responsabilitatea Companiei

Municipale de Apa. CMA s-a transformat din Regie Autonomă într-o societate pe acţiuni cu doi ani în urmă, unic acţionar fiind municipalitatea. Primarul şi dvs. ati cerut ca CMA să rezolve problemele legate de apa potabilă şi cea uzată, dar discuţiile purtate au fost nesatisfăcătoare până acum. Directorul CMA a spus primarului că el este pregătit să întreprindă orice acţiune. Considera însa că responsabilitatea municipalităţii este de a susţine CMA în orice iniţiativă de a lua împrumuturi interne sau externe dar şi în achitarea lor şi de asemenea de a participa la co-finantare.

În acest moment încercaţi să dezvoltaţi planuri pentru acţiuni urgent necesare. Sunteti conştient de faptul că multe probleme sunt inter-corelate şi că trebuie să Ie separaţi şi să Ie prioritizaţi. Anul următor vor avea loc alegeri, iar primarul este dornic să arate populaţiei ca se întâmplă ceva. De asemenea, el speră că unele îmbunătăţiri în acest domeniu vor ajuta la rezolvarea altor probleme cu care se confrunta Oraş Nou, cum ar fi numărul mare de tineri instruiţi care părăsesc oraşul şi scăderea numărului de turişti în ciuda pitorescului vechiului centru şi a panoramei de pe malul râului. Cunoscând faptul că întreaga echipă de conducere a Companiei are un contract semnat de primar, care urmează sa fie reînnoit peste 2 ani, doriţi să dezvoltaţi cateva proiecte curând. De asemenea doriţi să Ie includeţi într-un plan pe 5 ani pe care trebuie sa-l realizaţi.

Rezolvare

!!! Concluzii la metoda Arborele problemelor + Arborele obiectivelor Paşii care trebuie urmaţi pentru a reuşi o analiză obiectivă, detaliată şi complexă:

1. Brainstorming la care participa toţi actorii implicaţi în proiect 2. Realizarea unei liste cât mai complexe de probleme existente. Este deosebit de important ca

disfuncţiile identificate să reprezinte probleme concrete la momentul prezent şi nu potenţiale sau viitoare prevăzute.

3. In plus, este recomandată stabilirea problemelor pe categorii datorită multitudinii de perspective din care poate fi privită analiza.

4. Se stabilesc problemele prioritare şi relaţia de cauzalitate dintre acestea. 5. Se distribuie pe diagrama arborele problemelor şi se ajustează conform cu poziţia de determinant

până se reuşeşte identificarea problemei centrale. 6. Arborele problemelor va conţine doar enunţuri negative.

Etapa de realizare a arborelui obiectivelor presupune:

1. Transformarea tuturor enunţurilor negative în declaraţii positive, astfel încât, în paralel problema principal să devină obiectivul principal, problemele cauză să devină obiectivele specific, iar problemele effect să se transforme în rezultatele proiectului.

2. Verificarea obiectivelor reieşite din problemele cauză pentru a se decide dacă sunt necesare sau posibile de realizat.

3. Se analizează coerenţa obiectivelor specifice şi dacă este necesar se adaugă şi alte obiective specifice care nu au ca bază o disfuncţie în prezent. În acelaşi sens, dacă există obiective care nu pot fi realizate în cadrul aceluiaşi proiect, se va renunţa la ele, devenind subiectul altor proiecte.

4. Obiectivele şi rezultatele propuse trebuie verificate, să fie logice şi realiste.

!!! Tema de casă obligatorie 2: Realizaţi arborele problemelor şi arborele obiectivelor pentru proiectul ales din cele 5 pe care le-aţi propus la modulul 1. Tema are ca scop verificarea obiectivului general şi modificarea acestuia daca este cazul. În al doilea rând, în urma efectuării arborelui obiectivelor aţi ajuns la etapa descrierii tuturor obiectivelor specifice pe care le cere proiectul dumneavoastră. Tema de reflecţie Analizaţi documentul public realizat de Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului: Master Planul pentru Dezvoltarea Turismului National 2007 – 2026 (partea I + II + III), disponibil la http://www.mdrt.ro/turism/studii---strategii Identificaţi situaţia existenta a turismului în Romania (disfuncţii şi puncte tari pe diferite segmente de analiză) Formulaţi idei de proiect care să se integreze în politicile şi programele de lucru formulate în Masterplan 2007-2026 (nu există un număr limit ă de proiecte propuse) Identificaţi posibile linii de finanţare pentru proiectele formulate.

Unitatea 2. Matricea cadru logic

Ce este matricea cadru logic?

� Matricea cadru logic este o metodă de prezentare a conţinutului unui proiect intr-un mod in care este posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor proiectului.

� Aceasta este reflectată în relaţiile cauzale între diferitele niveluri ale obiectivelor, pentru a putea verifica dacă aceste obiective au fost îndeplinite şi pentru a stabili ce ipoteze (factori), din afara controlului proiectului, pot influenţa succesul său.

Conţinutul matricei cadru logic şi al cererii de finanţare sunt strans legate, de aceea se recomanda să se verifice corelaţiile între aceste documente.

Identificarea proiectului prin metoda cadrului logi c

MATRICEA-CADRU LOGIC a proiectului este un instrument care ajută la: - concepţia, implementarea şi evaluarea proiectului; - realizarea conexiunilor dintre activităţi / investiţie si rezultatele

aşteptate; - fixarea indicatorilor; - alocarea responsabilităţilor.

Matricea proiectului

Obiectiv de Dezvoltare

Obiectiv Imediat

Rezultate

Activităţi

Factori Externi

Factori Externi

Factori Externi

Factori Externi

Resurse Pre-condiţii

Abordarea prin cadrul logic

Etapa 1 Analiză (identificare)

Etapa 2 Planificare

Analiza problemei Analiza obiectivelor Analiza strategică (etapele proiectului)

Elaborarea matricei logice Elaborarea strategiei Planificarea activităţilor Planificarea necesarului de asistenţă şi a costurilor (buget)

1. Analiza problemei

Identificarea elementelor care descriu problema centrală Identificarea şi consultarea factorilor interesaţi (Stakeholders) Identificarea componentelor care definesc fiecare dintre sub-probleme Dezvoltarea arborelui problemelor pentru stabilirea relaţiilor cauză-efect Ce reprezintă problema? O diferenţă (abatere, deviere) între starea dorită (prevăzută, stabilită) şi starea reală (obţinută, efectivă, constatată) sau starea posibilă (în viitorul previzibil)

Logica intervenţiei

Indicatori verificabili în mod obiectiv

Surse şi mijloace de verificare

Ipoteze - factori externi (condiţii )

Obiectiv(e) general(e)

descrierea operatională unde şi sub ce formă pot fi

care nu sunt influenţaţi de proiect,

Obiectiv specific ( Scopul proiectului)

a obiectivelor generale, scopului proiectului

găsite informaţiile privind

dar care pot afecta implementarea sa

Rezultate şi a rezultatelor realizarea... şi sustenabilitatea pe termen lung.

Activit ăţi Mijloace (Resurse (intrari), materiale si nemateriale necesare )

Costuri

Precondiţii (Condiţii care trebuie îndeplinite înainte ca proiectul să înceapă.)

Elaborarea matricei logice

Logica verticală Logica verticală (Coloanele 1 şi 4) - Identifică intenţiile proiectului;

- Clarifică relaţiile cauză-efect prin relaţia DACĂ – ATUNCI; - Specifică supoziţiile. Logica orizontală Logica orizontală (Coloanele 2 şi 3) - Măsoară efectele proiectului; - Măsoară resursele utilizate pentru implementarea proiectului; - Asigură cadrul pentru monitorizarea şi evaluarea proiectului. LOGICA INTERVENŢIEI Dacă MIJLOACELE sunt disponibile – atunci ACTIVITĂŢILE pot fi desfăşurate Dacă ACTIVITĂŢILE sunt desfăşurate – atunci vor fi obţinute REZULTATELE Dacă sunt produse REZULTATELE – atunci se atinge OBIECTIVUL Dacă se îndeplineşte OBIECTIVUL – atunci PROIECTUL este implementat cu succes

Relatiile dintre componente se bazează pe principiul cauză – efect.

Descrierea proiectului Indicatori de performanţă

Mijloace de verificare Supoziţii

Obiectiv general Obiectiv(e) specific(e) Rezultate preconizate Activităţi Precondiţii (mijloace/resurse

disponibile înainte de începutul proiectului)

Exemplu de Matrice - cadru logic a proiectului - Managementul turismului European. Sursa : Instrumentele structurale ale Uniunii Europene. Fondurile Structurale şi Fondul de Coeziune URL : http://modernizare. mai.gov.ro/documente/ brosura%20fonduri%20structurale.pdf

Avantanjele folosirii matricii logice:

a) Este un instrument care facilitează: - Structurarea gândirii - Legătura între activități și rezultate - Stabilirea indicatorilor de verificare a obiectivului - Procesul de comunicare între beneficiar și executant

b) Fixează un cadru pentru monitorizarea șșșși evaluarea proiectului c) Eficientizează activitatea managerului de proiect

Limite ale folosirii matricii logice

� Nu constituie înlocuitor pentru alte analize (tehnice, sociale și de mediu) � Nu poate înlocui personalul calificat cu experiență � Este nevoie de lucru în echipă � Este nevoie de experiență pentru a asigura participarea reală și adecvată a tuturor factorilor

interesați.

Unitatea 3. Abordarea prin cadrul logic

1. Analiza problemei Identificarea elementelor care descriu problema centrală Identificarea şi consultarea factorilor interesaţi (Stakeholders) Identificarea componentelor care definesc fiecare dintre sub-probleme Dezvoltarea arborelui problemelor pentru stabilirea relaţiilor cauză-efect 2. Indicatori de verificare a obiectivului

� Specific (Specific) – sub aspectul calităţii şi cantităţii � Measurable (Măsurabil) – posibil de măsurat cu costuri rezonabile

� Available (Accesibil) – din surse existente, cu efort suplimentar rezonabil � Relevant (Realist) – pentru proiect şi pentru procesul de schimbare � Tangible (Tangibil) – să fie util managerilor

3. Elaborarea strategiei (cum facem?) Instrumente

� Analiza PEST � Analiza SWOT � Analiza stakeholders

Analiza PEST

� Instrument utilizat pentru definirea mediului organizational al proiectului sau al organizatiei � Se identifică:

� Mediul politic � Mediul legal-economic � Mediul social � Mediul tehnologic

Care pot favoriza sau împiedica aplicarea strategiei și realizarea obiectivelor.

Analiza SWOT

Potentiale atuuri

- O competentă deosebită - Resurse adecvate - Imagine bună - Management capabil - Calităti de inovare - Avantaje de cost

Potentiale slăbiciuni - Lipsa unei strategii clare - Echipamente învechite - Imagine slabă pe piată - Lipsa unor abilităti și cunoștinte manageriale - Slabă activitate de cercetare – inovare - Costuri mai mari decât ale competitorilor

Potentiale oportunităti - Aparitia unui nou grup de consumatori - Intrarea pe noi piete sau noi segmente de piată - Diversificarea înspre produse înrudite - Integrarea pe verticală - Căderea unor bariere comerciale, creșterea rapidă a pietei.

Potentiale amenintări - Aparitia unor noi concurenti - Creșterea vânzărilor de substitute - Încetinirea creșterii pietei - Creșterea puterii furnizorilor și clientilor - Evolutii demografice adverse - Modificarea preferintelor clientilor - Reglementări legale dezavantajoase

Analiza stakeholders (factori interesati) Obiective

- Asigurarea implicării factorilor interesaţi - Participarea lor în toate etapele proiectului - Aprecierea influenţelor asupra proiectelor - Determinarea strategiei de comunicare

Activităţi - Identificarea factorilor interesaţi - Analiza gradului de implicare - Analiza atitudinii faţă de proiect - Analiza impactului favorabil sau defavorabil - Analiza cadrului instituţional şi de comunicare – strategie de comunicare.

Strategia de comunicare – obiective - Comunicarea optimă între proiect şi factorii interesaţi - Stabilirea metodelor şi mijloacelor de comunicare - Monitorizarea şi evaluarea mijloacelor de comunicare - Coştientizarea, creşterea participării - Schimbarea atitudinii şi comportamentului.

Strategia de comunicare – activităţi - Stabilirea necesarului de comunicare - Definirea indicatorilor de eficienţă a comunicării - Definirea grupului ţintă, a canalelor de comunicare şi a mijloacelor specifice - Dezvoltarea unei strategii de comunicare

Informaţii despre

- ce cunosc şi ce gândesc factorii interesaţi despre proiect - ce ar putea sprijini proiectul - percepţia eronată a proiectului

Metode şi mijloace - Materiale scrise, audio-video - Comunicare directă: discuţii, întâlniri, grupuri de lucru, seminarii, scrisori, telefoane

Unitatea 4. IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI, PUNCTELOR SLABE, OPOR TUNIT ĂŢILOR

ŞI AMENIN ŢĂRILOR

Analiza SWOT

„SWOT este o metodă de analiză multiplă a factorilor interni şi externi organizaţiei ce constă în sesizarea

principalelor puncte forte, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări, valorificabile în procesul strategic” Ion Verboncu (1999)

Nu se poate trece la faza următoare dacă obiectivul nu a fost stabilit corect, deoarece se va compromite întregul proiect de amenajare turistică.

În conformitate cu obiectivul stabilit, vor fi identificate patru tipuri de elemente, deosebit de importante în cadrul procesului de enunţare şi elaborare a strategiilor de amenajare turistică. Două dintre acestea, respectiv punctele tari şi punctele slabe, sunt elemente de ordin intern ale organizaţiei (firmă, ONG, autorităţi, instituţii ale statului etc.) şi trebuie identificate în „propria bucătărie”, iar celelalte două sunt elemente aparţinătoare mediului extern al organizaţiei, fiind vorba mai mult de accesarea unor informaţii „preţioase” de care ar putea depinde îndeplinirea obiectivului. În acelaşi timp, două dintre elemente sunt de factură pozitivă (puncte tari şi oportunităţi), iar celelalte două sunt de ordin negativ (puncte slabe şi ameninţări).

Cele patru tipuri de elemente sunt identificate şi valorificate în procesul decizional prin raportare directă doar la obiectivul stabilit anterior. În mod normal aceste categorii de elemente nu pot fi confundate între ele, dar în practică lucrurile se petrec altfel, mai ales în lipsa unei metodologii de lucru, de tipul celei expuse în acest curs.

1. IDENTIFICAREA PUNCTELOR TARI (S = Strengths) Puncte tari, avantaje, atu-uri, „aşi din mânecă”

Reprezintă aspecte de ordin intern, de factură pozitivă, prin a căror valorificare se pot obţine avantaje

competitive în atingerea obiectivului stabilit. Identificarea şi evaluarea punctelor tari în cadrul procesului de elaborare a strategiei de amenajare

turistică se efectuează ţinându-se cont de o gamă foarte largă şi variată de aspecte, cum ar fi:

• Potenţialul poziţional şi de accesibilitate: - în raport cu zonele emiţătoare de turişti; - în raport cu circuitele turistice şi fluxurile de turişti; - în raport cu poziţia unor branduri turistice; - în cadrul unei localităţi sau regiuni turistice; - după calitatea şi varietatea căilor de acces; - în funcţie de timpul, confortul, siguranţa şi costul transportului din potenţialele zone

emiţătoare de turişti; - în raport cu apropierea de un aeroport etc.

• Nivelul resurselor disponibile Forţa resurselor umane (din punct de vedere calitativ şi cantitativ) Capitalul financiar (resursele financiare disponibile) Deţinerea unor resurse materiale (clădiri, terenuri, drumuri, lacuri, râuri, păduri, pajişti naturale etc. Nivel superior de dotare şi echipare tehnologică Dispunerea de know-how în domeniu (metodologii de lucru) Deţinerea unor mărci şi patente înregistrate la OSIM Existenţa unor surse de materii prime în apropiere (lemn, piatră, produse de balastieră, depozite de materiale de construcţie etc.)

• Sistemul de relaţii cu partenerii şi clienţii (sistem funcţional de colaborare cu agenţiile de turism, cu furnizorii de materii prime etc.

• Deţinerea unor branduri turistice

• Caracteristicile calitative ale mediului înconjurător

• Inexistenţa unor factori de risc natural sau antropic

• Dispunerea de infrastructură de calitate • Existenţa reţelelor de apă, electricitate, gaze, canalizare etc.

Aşadar, orice aspect care poate oferi un avantaj în atingerea obiectivului stabilit, este considerat punct tare. Totuşi, pentru obiective de prim rang trebuie identificate şi puncte tari de acelaşi calibru.

Punctele tari se prezintă în matricea SWOT sub forma unei liste de idei operaţionale, conform modelului de mai jos:

Puncte tari

• investitorul dispune de capital financiar ridicat (peste 200 000 euro);

• amenajarea este localizată într-o regiune cu rang de brand turistic internaţional;

• societatea comercială investitoare dispune de un manager profesionist cu experienţă bogată în domeniul turismului (a nu se confunda vechimea cu experienţa);

• mediu natural este atractiv şi bine conservat;

• echipa de proiect este compusă din resurse umane de calitate superioară;

• amenajarea turistică este localizată pe o axă turistică importantă, cu flux turistic considerabil;

• aplicantul dispune de know-how în domeniul amenajării turistice;

• locaţia dispune de alimentare cu energie electrică şi apă din reţeaua locală etc. Atenţie! Punctele tari nu trebuie confundate cu dorinţele noastre!

2. IDENTIFICAREA PUNCTELOR SLABE (W = Weaknesses) Puncte slabe, slăbiciuni, dezavantaje, vulnerabilitate

Sunt aspecte care trebuie urmărite tot în mediul intern, dar de această dată ele sunt de factură negativă, adică elemente care pot compromite atingerea obiectivului stabilit . Identificarea slăbiciunilor este foarte dificilă deoarece există de regulă un grad ridicat de subiectivism sau de necunoaştere, adesea fiind recomandată apelarea la consultanţi externi, adică persoane din afara organizaţiei care pot să le observe dintr-o poziţie neutră, detaşată de problemele curente. În mod practic, punctele slabe sunt opusul punctelor tari şi trebuie abordate ca atare. Grupele de elemente sunt identice cu cele prezentate la punctele tari şi sunt expuse tot sub forma unei liste de idei operaţionale: Puncte slabe

• investitorul nu dispune de capital financiar suficient de ridicat;

• amenajarea este localizată într-o regiune fără statut de brand turistic naţional sau internaţional;

• societatea comercială investitoare nu dispune de un manager profesionist care să aibă o experienţă bogată în domeniul turismulu;

• mediu natural este neatractiv şi poluat;

• echipa de proiect este compusă din resurse umane cu o experienţă precară;

• amenajarea turistică este localizată la distanţă mare de o axă turistică importantă;

• aplicantul nu dispune de know-how în domeniul amenajării turistice;

• locaţia nu dispune de alimentare cu energie electrică şi apă din reţeaua locală. Prin formulările prezentate mai sus se urmăreşte doar furnizarea unor idei, acestea nereprezentând soluţii în cadrul aceluiaşi obiectiv pentru care s-au expus şi exemplele de la punctele tari . Exemplificarea punctelor slabe ca o reflectare în oglindă a punctelor tari este doar cu scop comparativ.

Atenţie! Un aspect expus ca punct tare nu poate să apară şi sub formă de punct slab în cadrul aceluiaşi

obiectiv! Exemplu de greşeală:

La puncte tari: Amenajarea este localizată într-o regiune cu rang de brand turistic internaţional La puncte slabe: Amenajarea este localizată într-o regiune fără statut de brand turistic naţional sau

internaţional

3. IDENTIFICAREA OPORTUNIT ĂŢILOR

(O = Opportunities) Oportunităţi, conjuncturi favorabile, situaţii de tipul „acum e momentul”

Oportunităţile şi ameninţările sunt elemente aparţinătoare mediului extern organizaţiei care efectuează amenajarea turistică, pentru identificarea cărora este absolut necesară o activitate intensă de informare. Dacă pentru aflarea punctelor tari şi a punctelor slabe era necesară o privire atentă a propriei „bucătării”, pentru identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor se impune o prospectare a ceea ce se întâmplă sau se poate întâmpla în afara acesteia. Este vorba de obţinerea de „informaţii preţioase”, adică acele informaţii prin a căror valorificare imediat ă se pot obţine avantaje competitive. Categoria încadrează doar acele aspecte prin a căror valorificare imediată se pot obţine avantaje competitive în atingerea obiectivului stabilit.

Sunt situaţii în care sunt valabile expresiile de tipul „acum e momentul” sau „acum ori niciodată”, adică momente-cheie sau conjuncturi favorabile în care investitorul poate să acţioneze pentru a-şi atinge cu succes ţinta. O listă cu oportunităţi ar putea arăta astfel:

• Guvernul a emis o ordonanţă de urgenţă, cu valabilitate de doar o săptămână, privind

reducerea taxelor vamale la produsele …;

• cel mai bun manager de proiecte de amenajare turistică este liber de contract;

• în perioada … se pot depune proiecte de finanţare în domeniul realizării de baze turistice axate pe valorificarea resurselor turistice de factură etnografică;

• o locaţie potrivită implementării unui concept de amenajare turistică este scoasă la vânzare;

• reprezentanţii unui concern investiţional vor sosi în oraş la data de …;

• primăria comunei … concesionează parcele în perimetrul …;

• în cadrul târgului internaţional de tehnologie hotelieră de la … se pot achiziţiona produse la 1/3 din preţul de pe piaţă ;

• ANT organizează o misiune de afaceri în ... .

Există şi situaţii în care oportunit ăţile sunt valabile doar pentru anumite categorii de investitori , astfel că, deşi acestea sunt cunoscute de toată lumea, capacitatea de accesare nu este la îndemâna oricui. Organizaţiile dinamice şi flexibile reuşesc de cele mai multe ori să fructifice orice fel de oportunitate apărută prin a cărei valorificare pot să obţină rezultate pozitive.

4. IDENTIFICAREA. AMENIN ŢĂRILOR

(T = Threats) Ameninţări, conjuncturi devaforabile

Ceea ce pentru cineva este o oportunitate, pentru competitorul său direct sau pentru adversar poate fi o ameninţare. Situaţia poate fi şi invers. De asemenea, se spune că orice oportunitate nevalorificată se poate transforma în ameninţare. Ameninţările care pot influenţa atingerea obiectivului pot fi identificare şi prezentate sub forma unei liste operaţionale, tot pe baza informării din mediul extern. Există şi o situaţie în care ameninţările pot să aparţină mediului intern :

Apariţia unor neînţelegeri între partenerii de afaceri sau între membrii echipei de proiect. O prezentare cât mai exactă a potenţialelor ameninţări este bine apreciată de către finanţatori deoarece permite elaborarea unei strategii viabile, împiedicând apariţia prea multor „surprize” negative.

Exemple de ameninţări: • Modificări legislative cu impact direct asupra investiţiei;

• Intensificarea concurenţei;

• Neconcordanţe între fazele de executare a lucrărilor şi tranşele financiare disponibile;

• Depăşirea termenelor stabilite:

• Reacţii neadecvate ale populaţiei locale în contactul cu turiştii;

• Mentalitatea populaţiei locale vis-a-vis de turism;

• Apariţia unor inundaţii în sectorul de luncă;

• Neatingerea coeficientului de utilizare a capacităţii (CUC) scontat;

• Durată prea mare a sezonului cu îngheţ la sol etc. Recunoaşterea existenţei potenţialelor ameninţări este sinonimă cu acceptarea riscului producerii

acestora. Oferă însă avantajul aplicării ideii conform căreia ceea ce se cunoaşte poate fi preîntâmpinat.

Formularea şi elaborarea strategiei

� Strategia cuprinde obiective, modalităţi de realizare, resurse şi termene, ce permit realizarea

misiunii organizaţiei în condiţii de avantaj concurenţial, competitiv” .

� Strategia este elaborată şi prezentată sub forma unui document strategic, strict de uz intern, aceasta poate fi cunoscută integral doar de către leader, finanţatori şi eventual unii membri din consiliul de administraţie al organizaţiei

Formularea şi elaborarea strategiei sunt operaţiuni care pot fi efectuate prin cel puţin două modalităţi:

� a. Prin intermediul analizei SWOT, situaţie în care strategiile sunt rezultatul unor combinaţii ingenioase dintre punctele tari, punctele slabe, oportunităţi şi ameninţări, totul în jurul unui obiectiv viabil.

� b. Prin enunţarea directă a strategiilor în funcţie de informaţiile deţinute şi de inspiraţia strategului.

Conform variantei a. strategiile sunt de patru tipuri: � Strategii de tip SO (Ofensive) - utilizarea punctelor tari în scopul valorificării oportunităţilor � Strategii de tip ST (Consolidare) - eliminarea sau diminuarea ameniţărilor prin intermediul

punctelor tari � Strategii de tip WO (Consolidare) - eliminarea punctelor slabe cu ajutorul oportunităţilor � Strategii de tip WT (defensive, de supravieţuire) - diminuarea posibilului impact generat de

concentrarea ameninţărilor pe punctele slabe Exemplu de strategie după analiza SWOT

Faze de acţiune:

� Se caută combinaţii potrivite între elementele mediului intern şi cele ale mediului extern, conform matricei SWOT, urmărindu-se includerea în enunţuri a ideilor prezentate pe listele operaţionale. În fiecare categorie pot să fie formulate un număr mai mare de strategii.

� Se încearcă includerea ideilor de la fiecare tip de strategie într-un singur enunţ, maxim două.

� Se caută cele mai adecvate formulări finale („şlefuirea” enunţurilor). � Este situaţia în care s-au obţinut între 4 şi 8 strategii formulate, pentru toate cele patru

tipuri. Încercarea de comasare a ideilor enunţate într-un număr mai restrâns de

strategii, deoarece la faza de elaborare, fiecare enunţ va fi dezvoltat separat, la nivelul tuturor celor 5 componente de bază.

Matricea SWOT. Compilaţie pe baza informaţiilor din lucrările autorilor

B. Băcanu (1997), I. Verboncu (1999) I. Ianoş (2000), A. Dăneţ (2001), cu adnotări.

Tema de casă obligatorie nr. 3: Realizati analiza SWOT pentru proiectul ales şi formula ţi cele patru tipuri de strategii avand ca baza elementele mentionate in cadrul celor patru sectiuni ale analizei SWOT(subliniaţi-o pe cea care o consideraţi cea mai potrivită pentru cazul dumneavoastră). Tema are ca scop eliminarea confuziilor care pot surveni in alegerea elementelor unei analize SWOT.

MODULUL 3.

a) Scopul modulului. Modulul este destinat formării percepţiei şi înţelegerii metodelor de bază utile procesului de management de proiect, în fazele de planificare şi monitorizare a proiectului în scopul valorificării acestora în încercarea de a concepe a elabora şi a definitiva un proiect de dezvoltare în turism. Modulul 2 este structurat pe patru unităţi, fiecare dintre acestea fiind precedată sau finalizată prin temă de casă sau temă de reflecţie, care la rândul lor preced sau deschid următoarea unitate sau următorul modul.



� cunoaşterea tiparelor specifice de lucru în cazul conceperii şi elaborării unui proiect de dezvoltare;

� însuşirea modelelor de lucru, analiză planificare şi monitorizare conforme cu etapele proiectului.

� cunoaşterea elementelor de specificitate a metodelor de planificare a activitatilor din cadrul obiectivelor specifice (Diagrama WBS), cunoasterea categoriilor de surse de finantare si categorii de cheltuieli care sunt necesare planificarii generale a resurselor investite intr-un proiect (unitatea Finantare, categorii de buget), ulterior convertite in cumul de cheltuieli. De asemenea planificarea timpului se va realiza prin utilizarea Diagramei Gantt.

� Cunoasterea principiilor de management al riscului si de management al resurselor umane implicate in echipa proiectului.


� Elemente de elaborare a strategiei avand ca baza analiza SWOT. � Conceptul de risc si managementul riscului; � Planificarea activitatilor si a resurselor. Analiza cauza-efect (diagrama Fishbone),

principiul Paretto, Metoda drumului critic (CPM). Diagrama WBS - Metoda structurii pe elemente de bază. Diagrama Gantt.

� Finanţarea (De ce avem nevoie de finanţare? Cine oferă finanţări? Tipuri de activităţi care se finanţează? Forme de finanţare şi tipologia finanţatorului.

� Bugetul – categorii de cheltuieli � Managementul resurselor umane (grupul, procesul de comunicare, factori de

motivatie, managementul conflictului)


Unitatea 1. Etapele elaborării strategiei

Componentele strategiei de amenajare turistică sunt: � 1. Obiective strategice � 2. Activităţi � 3. Metode � 4. Resurse � 5. Termene

Exemplu

Elaborarea conceptului de amenajare turistică trebuie să se încadreze în intervalul de timp de 15 iunie – 15 iulie 2007 (limite de timp), adică 30 zile calendaristice, din care doar 22 zile lucrătoare.

În schimb, pentru elaborarea conceptului de amenajare turistică sunt alocate doar 80 de ore plătite (resurse de timp), adică unei medii de 8 ore pe zi iar corespunde un număr de 10 zile. Conform datelor de mai sus resursa de timp alocată activităţii este de 10 zile şi nu de 22 zile sau 30 zile, aceasta în situaţia în care nu s-a comis o subevaluare a efortului necesar, obligând echipa sau persoana desemnată să lucreze peste program.

Nu toate activităţile sau proiectele dispun de limite de timp mult mai largi decât resursa de timp alocată, situaţie în care resursele umane acţionează contra cronometru. Faze de acţiune:

- se identifică toate cele cinci tipuri de resurse pentru fiecare activitate în parte; - este obligatorie echivalarea fiecărui tip de resurse în varianta financiară (ajută la evaluarea investiţiei) Exemplu: Prospectarea în teren a arealului vizat (în teren) Resursele umane: 6 persoane (3 echipe de câte 2 persoane fiecare)

Resursele materiale: mijloc de transport auto, laptop, GPS, aparat foto digital

profesional, cameră video performantă, palmtop, hărţi topografice, repere, consumabile ... Resursele financiare: 5000 Euro (se efectuează o detaliere)

Resursele informaţionale: ortofotograme în format digital, harta culoarelor de

avalanşă, date climatice ... Resursele de timp: 100 ore / 6 persoane

4. Stabilirea metodelor de lucru Metodă = mod organizat, sistematic, de lucru sau de gândire = manieră de a proceda Se specifică metodele necesare pentru fiecare acţiune în parte. Ca urmare derularea unei activităţi prupune utilzarea a două tipuri de metode: Manageriale (Regula lui Paretto, Sistemul de ierarhizare a sarcinilor ABC, CPM) Ştiinţifice sau Tehnice (cartografică, profilelor, chestionarului etc.) 5. Termene

� orice strategie dispune de o încadrare temporală � în cadrul acestora sunt necesare termene pentru fiecare activitate în parte

Pentru faza de implementare a strategiilor trebuie să existe o responsabilitate clară, atât la nivel de strategie, cât şi pentru fiecare activitate în parte. Asumarea responsabilităţii se face în mod obligatoriu pe bază de semnătură.

Managementul riscului

Este una dintre partile fundamentale ale Procesului de Management al Proiectelor si este una dintre aptitudinile pe care toti managerii de proiect trebuie sa le aibă. Multe proiecte au situatii dificile de rezolvat. Nu pot fi ignorate si nu pot fi amanate. Situatiile dificile trebuie rezolvate rapid si eficient.

Riscul = nesiguranţa asociată oricărui rezultat Nesiguranţa = probabilitatea de apariţie a unui eveniment, efectul sau influenţa unui

eveniment în cazul în care se produce Situaţii posibile de risc:

� Eveniment produs sigur, dar rezultat nesigur � Efectul evenimentului este cunoscut, dar apariţia evenimentului este nesigură � Evenimentul şi efectul sunt incerte

Manifestări posibile - în calitate - prognoza financiara - în timp - resursa umana - în cost - tehnologie si management

Realizarea obiectivelor presupune identificarea şi asumarea unor riscuri multiple Şansa de reuşită constă în capacitatea de a demonstra că aveţi abilitatea de a depăşi

schimbările care apar Risc intern – ar trebui să fie sub control

“se reduce prin învăţare continuă” Risc extern

Exemple: risc de piaţă (mediul proiectului); riscul de management (echipă şi timp); risc financiar Analiza riscurilor

� Calitatea serviciilor de aprovizionare � Variabile iniţiale � Calitatea resursei umane disponibile � Timpul de implementare � Variabile financiare � Variabile economice � Simulare scenarii: optimist, realist, pesimist.

Analiza riscului

Care sunt posibilele riscuri?

Care sunt posibilele pierderi in cazul riscurilor?

Care sunt pierderile financiare implicate si ce efecte determina asupra bugetului proiectului?

Efectuarea de scenarii pesimiste si optimiste – estimarea pierderilor/ efectelor negative.

Solutii pentru atenuarea pierderilor provocate de risc

Posibile modalitati de asumare a riscurilor.

Comportament – reactiv vs. proactiv

Cele mai mari riscuri – etapa de implementare

Rol Managementul Situatiilor Dificile (Proiecte Mici)

1 Managerul Proiectului, Membru al Echipei

Identificarea problemei Problemele pot fi aduse in discutie de catre orice membru al echipei. Acestea ar trebui trimise in scris managerului proiectului prin documente tiparite, email, etc. Nu este nevoie de un formular tipizat.

2 Managerul Proiectului

Determina daca problema este o situatie dificila Managerul proiectului determina daca problema poate fi rezolvata sau daca trebuie clasificata ca situatie dificila.


Analiza situatiei dificile si pregatirea solutiilor alternative Managerul proiectului pregateste un plan pentru rezolvarea situatiei dificile si determina optiunile daca exista mai multe cursuri de actiune posibile. Trebuie identificat impactul asupra programului de activitati si asupra bugetului.

4 Managerul Proiectului, Sponsorul, Participantii la Proiect

Stabilirea de comun acord a solutiei Managerul proiectului prezinta analizele potrivite, impactul si alternativele sponsorului proiectului si altor participanti la proiect pentru a le discuta si ajunge la o finalitate. De asemenea, managerul proiectului ar putea recomanda una din alternativele prezentate.


Adaugarea Planului de Actiune in Programul de Activitati odata ce se cade de acord asupra solutiei, activitatile corective adecvate vor fi adaugate in programul de activitati pentru a se asigura rezolvarea situatiei dificile.


Documentarea Situatiei Dificile in cadrul Raportului de Situatie Situatia dificila, situatia curenta si solutia finala sunt documentate in Raportele de Situatie dezvoltate in acest interval de timp.

Tehnici de management – situaţii dificile

Analiza cauză – efect – diagrama FISHBONE - Ishikawa Cele 5 M-uri (cauze) sunt: Materiale Mijloace Metode Maşini Mână de lucru

Etape diagrama cauză-efect

� Prezentarea problemei. � Expunerea principalelor cauze posibile. � Gruparea cauzelor pe cauze fundamentale directe şi pe cauze secundare indirecte

sau subcauze. � Elaborarea şi dezvoltarea diagramei.

Analiza (metoda, principiul, legea) Paretto

Eficienta vs. Eficacitate Eficacitate = a face lucrurile necesare Eficienta = a face lucrurile bine

Analiza pleacă de la ipoteza că 80% din totalul evenimentelor care apar in domeniul calitatii sunt rezultatul a numai 20% din totalul cauzelor.

Pentru un manager, valoarea Principiului Pareto este reprezentata de faptul ca ii aminteste acestuia sa se concentreze asupra celor 20% care conteaza.

Acele 20% produc 80% din rezultatele tale. Identifica-le si concentreaza-ti atentia asupra lor. Daca trebuie sa renunti la o anumita activitate intr-o zi, asigura-te ca nu face parte din acei

20% care conteaza.

Planificarea Instrumente

Metoda drumului critic CPM (Critical Path Method) – planificarea în reţea Metoda PERT – Program Evaluation and Review Technique (Tehnica Evaluării Repetate a

Programului) Diagrama Gantt

Resurse de planificat Umane Financiare (buget şi cash-flow) Materiale Informaţii În timp!!!

Metoda drumului critic. Metoda CPM. (Critical Path Method)

� Aceasta metoda lucreaza cu timpi bine determinati, asociati fiecarei activitati si permite,

totodata, atât estimarea costurilor, cât si a timpului de executie a proiectului. � Este o metoda determinista, care permite controlul timpului si costului de executie a unui

proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia. � Principiul analizei drumului critic constă în divizarea unui proiect (acţiuni complexe) în părţi

componente, la un nivel care să permită corelarea logică şi tehnologică a acestora, adică să facă posibilă stabilirea interacţiunilor între părţile componente. Aceste părţi componente sunt activităţile acţiunii complexe.

� La definirea listei de activităţi specialistul care participă la această operaţie foloseşte experienţa sa pentru a răspunde pentru fiecare activitate la întrebările:

� ”ce alte activităţi succed sau preced în mod necesar această activitate ?”; � ”care este durata activităţii ?”.

Tema de reflectie Realizati un eseu asupra riscului in managementul de proiect (se utilizeaza literatura de specialitate). Nu este obligatorie o singura perspectiva sau una anume. Dati exemplu de 3 situatii particulare de risc neprevazut si modul de atenuare a pierderilor datorate de acesta. Faceti o lista cu posibilele riscuri in cazul proiectului dumneavoastra, detalizati si gasiti o metoda de combatere a acestora.

Unitatea 2. Diagrama WBS Metoda structurii pe elemente de bază:

Definirea activităţilor

–acestea le derulăm utilizând resurse materiale şi umane, - prin activităţi atingem obiectivele, - prin activităţi indicăm modul in care vom acţiona pentru obţinerea rezultatului.

Foarte important!

- fiecare activitate trebuie să aibă un responsabil cu punerea ei in aplicare. - resursele necesare pentru implementarea unei activităţi trebuie specificate - orice activitate trebuie incadrată obligatoriu in timp.

Exemplu Activitatea = achiziţionarea terenului

Se stabileşte 1 lună pentru achiziţie, pentru a fi disponibil pentru următoarea activitate. Activităţile se numerotează 1.1, 1.2, 1.3 Astfel: dacă imi propun achiziţionarea terenului, activităţile secundare pe care le cuprinde pot fi urmatoarele:

1.1. prospectare piaţă, 1.2. stabilire contacte, 1.3. negociere, etc.

WBS – Work Breakdown Structure

Secretul este să enunţăm activităţile şi să le incadrăm in sarcini simple/extrem de clare

cât mai uşor de organizat şi indeplinit. Descompunerea activităţii principale in mai multe subactivităţi are scopul de a deveni

uşor de urmărit şi de cuantificat la final. Structurarea pe componente – Exemplu

Daca organizăm cursuri de formare este necesar să tratăm separat componenta lectori (salarizare, transport, cazare, suporturi de curs). Ei sunt categorie distinctă. Celalata componenta este reprezentata de cursanţi cu tot ceea ce necesită.

Aceasta structurare ajuta la planificarea corectă a bugetului si timpului. Si mereu va fi punct de referinta pentru raportare intermediara/finala şi control.

Se realizează la debutul proiectelor, poate suferi modificări dupa evaluările intermediare daca este necesar. Nota:

Programele de finantare vin de multe ori cu propria structura: ex. Cheltuieli de personal, transport, dotări, consumabile. Le definesc foarte clar. Concluzie!

Metoda structurarii pe elemente de bază (WBS) – transformă activităţile in sarcini cu rezultate concrete, fiecare sarcină are un responsabil iar aşezarea sarcinilor este/nu este ierarhică – manager – persoana din echipă, arată/nu arată succesiunea lor in timp.

Distribuirea sarcinilor trebuie să fie realizată in funcţie de complexitatea activităţilor Cum se face:

Fiecare activitate se divide in subactivităţi, se analizează subactivităţile şi se imparte in sarcini simple, se verifică daca sarcina va avea finalitate şi dacă este nevoie de mai mult de o persoană care să se ocupe de ea/ poate să o duca la bun sfarsit.

Totul se măsoară în termeni de cost, efort, resursă şi timp. Durata vs. Efort Durata – cantitatea de timp de la inceputul până la sfârşitul unei activităţi. Durata are efect direct asupra programului. Efortul – resursa de timp – cantitatea de timp necesară pentru personal pentru a finaliza o activitate. Efortul are consecinţe directe asupra costului de timp extins în cadrul unui proiect. Ex: Aprobare/aviz – durata: 2 săptămâni/efortul: 2 ore Sau Activitate de cercetare – durata: 1 săptămână (3 persoane)/ efortul: 3 săptămâni Exemple: Publicarea unei căr ţi

Organizarea unei conferinţe

Tema de casă obligatorie nr. 4 Aplicati structura WBS (diagrama) pentru proiectul ales. Fiecare obiectiv specific va avea in consecinta un set de activitati prin care va putea fi indeplinit. La finalul structurarii pe

activitati se va propune un numar de persoane care vor lucra in cadrul acelui obiectiv si dimensiunea estimata a bugetului. Bugetul va avea următoarea structură: 1. Cheltuieli personal (se urmaresc reglementarile legare/planurile tarifare pentru salarizare in conformitate cu categoria de angajat si studiile definitivate) 2. Cheltuieli achizitii (pentru achizitii de bunuri, echipamente de tip office consultati codul comun al achizitiilor – CPV ; pentru orice tip de achizitie verificati pe internet ofertele de preturi si stabiliti un pret mediu) 3. Cheltuieli de deplasare (transport + diurna + cazare) 4. Cheltuieli de diseminare (publicare afise, brosuri informative, articole, carti ; taxe reclame TV + radio, organizare workshop, masa rotunda, conferinta, scoala de vara, conferinta de presa ; orice activitate care implica difuzarea informatiei promovate sau exploatate in proiect, informatie cu privire la evolutia proiectului, impactului social, cultural, economic asupra comunitatii) 5. Cheltuieli de regie (se mai numesc cheltuieli indirecte – se stabilesc in conformitate cu tipul de linie de finantare ; de obicei pot avea un procent de 20% pana la 60% din valoarea totala a proiectului) 6. Cheltuieli de management (se angajeaza personal pentru administrarea cheltuielilor, contabilitate, raportari intermediare si finale) Tema are ca scop vizualizarea procesului firesc (sirul de activitati) prin care indeplinim un obiectiv planificat in prealabil si evaluarea si prevederea dimensiunii resurselor umane, materiale si bugetare necesare. Diagrama Gantt - ne ajuta la vizualizarea şi planificarea activităţilor intr-un proiect în funcţie de timp. - Sistem de axe rectangulare

- pe orizontală va fi axa timpului, - pe verticală - lista de activităţi, - câte o bară orizontală pentru fiecare activitate de lungime proporţională cu durata

de timp necesară realizării ei, - o bara verticală cu responsabilii pentru fiecare activitate (opţional).

Fluxul de activitati sfasurate pe intervalul de realizare a proiectului, utilizand diagrama Gantt (conform exemplului urmator).

Se urmăreşte: • corelarea resurselor umane cu activitatile proiectului; • corelarea planificarii cheltuielilor din buget pentru asigurarea infrastructurii,

a mobilitatilor etc., cu activitatile de executie si de valorificare • actiuni de autoevaluare interna, prin audit in echipa, consemnat in procese

verbale care se predau atasat la procesul verbal de audit intern aferent raportului final;

• alte actiuni specifice.

Anul Activitati

Anul I Anul II

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11

12

Activit. 1 din obiectivul 1










Tema de casă obligatorie 5. Realizaţi diagrama Gantt pentru proiectul dumneavoastra.

Unitatea 3. Finanţarea

De ce avem nevoie de finanţare? Cine oferă finanţări? Tipuri de activit ăţi care se finanţează? Forme de finanţare şi tipologia finanţatorului proiecte granturi finanţări din bani proprii Domeniile finanţate Protecţia mediului Administraţie publică Democraţie/drepturile omului Social/medical Restructurare economică Cultură/cercetare

Tipuri de activit ăţi care se finanţează Proiecte/programe Dezvoltare instituţională Echipament Publicaţii Burse Investiţii

Localizarea geografică a finanţatorului - Surse interne de finanţare - Surse externe de finanţare

Aria de sprijin a finan ţării - Interiorul unei ţări - Mixt (internaţional)

Aria geografică unde este valabilă finanţarea Internaţional Regional (mai multe state dintr-o zonă) Naţional regional (provincie istorică) Local Surse de finanţare locale şi naţionale Resurse proprii sau bugete locale Granturi Programe internaţionale, guvernamentale Împrumuturi la nivel central, regional sau municipal Program de investiţii public/privat Fonduri naţionale şi municipale Bănci comerciale

Fonduri private Organizaţii neguvernamentale – Fundaţii (individuale sau familiale, ale corporaţiilor, comunitare) Bugetele ministerelor Leasing Persoane particulare Firmele Asociaţiile religioase Alte instituţii

Grant Avantaje nu se cer bani înapoi Dezavantaje în majoritatea cazurilor nu sunt aprobate pentru activităţi generatoare de profit priorităţile finanţatorului pot duce la modificarea obiectivelor Loan (împrumut) - Suma de bani împrumutată pentru realizarea unui proiect şi care trebuie returnată în condiţiile impuse de finanţator Avantaje se pot finanţa proiecte generatoare de profit Dezavantaje banca poate refuza asumarea riscului pot fi scumpe Condiţii de acordare credibilitatea, proiecţia fluxului de numerar trebuie să asigure plata împrumutului şi a dobânzilor; se solicită garanţii . Equity contribution (30%) – aport de capital - Reprezintă situaţia în care un investitor finanţează un proiect în vederea obţinerii unui profit ulterior Avantaje aport de capital repartizarea riscului Dezavantaje recuperarea investiţiei are risc mare

Cererea de finanţare

Paşi în elaborarea unei cereri de finanţare: 1. Identificarea problemei 2. Justificarea proiectului 3. Planificarea activităţilor şi bugetului 4. Identificarea surselor de finanţare 5. Scrierea propunerii de finanţare

Structura unei cereri de finanţare pentru un proiect de cercetare Există: cerere de finanţare + anexe

� Date personale ale directorului de proiect � Instituţia gazdă a proiectului � Titlul Proiectului � Termeni-cheie � Încadrarea proiectului în domeniile de expertiză � Durata proiectului � Rezumatul proiectului � Prezentarea proiectului

Anexe: 8.1. Importanţa şi relevanţa conţinutului ştiinţific 8.2. Obiectivele proiectului 8.3. Metodologia cercetării 8.4. Resursele necesare

8.4.1. Resursa umană 8.4.1.1 Directorul de proiect: 8.4.1.1.1 Competenta stiintifica a directorului de proiect

8.4.1.1.2 Competenta manageriala a directorului de proiect 8.4.1.2. Echipa de cercetare 8.4.1.2.1. Cercetatori cu experienta (fara directorul de proiect) 8.4.1.2.2. Cercetatori in formare 8.4.2. Resurse financiare 8.4.3. Infrastructura disponibilă Modul de organizare a proiectului Anexe: 9.1. Planul de lucru 9.1.1. Obiective 9.1.2. Activităţi 9.1.3. Termene 9.2. Fezabilitatea si credibilitatea proiectului, tinandu-se cont de resursa umana (expertiza) 9.3. Modul de diseminare a rezultatelor pe baza capacitatii dovedite anterior 9.4. In situatia in care exista activitati de cercetare aplicativa se vor mentiona respectivele activitati si bugetul alocat realizarii lor si materiala implicate in proiect 9.5. Masurile prevazute pentru respectarea normelor deontologice ale cercetarii Structura bugetului pe durata de desfăşurare a proiectului Semnături + ştampile Bugetul Conţine trei secţiuni veniturile cheltuielile bugetul narativ (se va explica necesitatea cheltuielor pe categorii, precum şi premizele de la care s-a pornit în estimarea cheltuielilor) Bugetul de cheltuieli este împărţit în două capitole majore: cheltuieli de personal non-personal

Elaborarea bugetului Stabilirea perioadei de lucru pentru fiecare etapă de activitate şi pentru proiect în ansamblu Estimarea valorii cheltuielilor Surse de acoperire a cheltuielilor Justificarea cheltuielilor (bugetul narativ) Elaborarea bugetului - acţiuni

- Demonstrarea necesităţii cheltuielilor justificând costurile - Includerea la capitolul salarii a tuturor taxelor - Specificarea numărului de ore lucrate, norme întregi sau fracţiuni de normă - Calcularea costurilor legate de deprecierea şi de întreţinerea echipamentului - Includerea costurilor legate de evaluarea proiectului - Lăsarea unei marje de siguranţă având în vedere rata inflaţiei, scăderea puterii de cumpărare,

alinierea preţurilor la cele internaţionale. Bugetul va avea urmatoarea structura:

1. Cheltuieli personal (se urmaresc reglementarile legare/planurile tarifare pentru salarizare in conformitate cu categoria de angajat si studiile definitivate) 2. Cheltuieli achizitii (pentru achizitii de bunuri, echipamente de tip office consultati codul comun al achizitiilor – CPV ; pentru orice tip de achizitie verificati pe internet ofertele de preturi si stabiliti un pret mediu) 3. Cheltuieli de deplasare (transport + diurna + cazare) 4. Cheltuieli de diseminare (publicare afise, brosuri informative, articole, carti ; taxe reclame TV + radio, organizare workshop, masa rotunda, conferinta, scoala de vara, conferinta de presa ; orice activitate care implica difuzarea informatiei promovate sau exploatate in proiect, informatie cu privire la evolutia proiectului, impactului social, cultural, economic asupra comunitatii) 5. Cheltuieli de regie (se mai numesc cheltuieli indirecte – se stabilesc in conformitate cu tipul de linie de finantare ; de obicei pot avea un procent de 20% pana la 60% din valoarea totala a proiectului) 6. Cheltuieli de management (se angajeaza personal pentru administrarea cheltuielilor, contabilitate, raportari intermediare si finale)

Unitatea 4. Managementul resurselor umane

Teambuilding

� Caracteristic tuturor situaţiilor sociale – fiecare este membru intr-unul sau mai multe grupuri � Munca este o activitate în grup – eficacitatea presupune o bună conlucrare între membrii

grupului Grupul în organizaţii

� Munca în grup şi influenţa asupra membrilor – trăsătură esenţială a comportamentului uman şi a performanţei organizaţiei

� Managerul trebuie să conducă grupurile pentru a realiza muncă de calitate şi a îmbunătăţi eficacitatea organizaţiei

Ce este grupul? � Orice număr de indivizi care se supun aceloraşi norme şi interacţionează unii cu ceilalţi pentru

realizarea unor scopuri comune. O colecţie de indivizi cu următoarele caracteristici Formarea grupurilor

� Apartenenţă definită

� Conştiin ţă

de grup

� Scop

� Interdependenţă

� Interacţiune

� Abilitate de a acţiona unitar

�� ConsecinConsecinţţă a structurii ă a structurii organizaorganizaţţionale ionale şşi a i a aranjamentelor de diviziune a aranjamentelor de diviziune a muncii deliberat planificate muncii deliberat planificate şşi i create de management (ex: create de management (ex: gruparea activităgruparea activităţţilor pe secilor pe secţţii)ii)

NecesităNecesităNecesităNecesităţţţţi i i i organizaorganizaorganizaorganizaţţţţionaleionaleionaleionale

NecesităNecesităNecesităNecesităţţţţi i i i individualeindividualeindividualeindividuale

�� Rezultă din natura tehnologiei Rezultă din natura tehnologiei utilizate utilizate şşi modul i modul îîn care sunt n care sunt îîndeplinite sarcinile ndeplinite sarcinile

(ex: (ex: linia de ansamblare)linia de ansamblare)�� Se dezvoltă atunci când un număr Se dezvoltă atunci când un număr

de indivizi se percep ca un grup de indivizi se percep ca un grup (ex: (ex: şşefii de departamente)efii de departamente)�� Sunt o consecinSunt o consecinţţă a proceselor ă a proceselor

sociale sociale şşi a organizării informalei a organizării informale

NecesităNecesităNecesităNecesităţţţţi i i i organizaorganizaorganizaorganizaţţţţionaleionaleionaleionale

NecesităNecesităNecesităNecesităţţţţi i i i individualeindividualeindividualeindividuale

Tipuri de grupuri

� GRUPURILE FORMALE sunt create conştient, urmăresc realizarea unor obiective

organizaţionale precise şi tind să devină permanente.

� Structura, regulile, relaţiile şi normele de comportament sunt prestabilite.

� Grup de tip ECHIPĂ: � autonomie mare şi control (extern) limitat

� echipa desemnează rolurile şi alocarea lor � Grup de SARCINĂ:

� posturi clar definite şi alocare riguroasă a indivizilor � oarecare flexibilitate privind metode şi ritm de lucru � autonomie limitată.

� Grup TEHNOLOGIC: � Autonomie limitată şi ritm de lucru controlat � Conţinut şi metode de lucru specificate � Oportunităţi limitate de interacţiune între indivizi.

� GRUPURILE INFORMALE sunt formate de către indivizi între care iau naştere interdependenţe

şi influenţe reciproce generate de nevoia de satisfacere a unor nevoi psihologice şi sociale (afiliere, alte motivaţii).

� Componenţa poate “sparge” barierele structurii formale � Se poate identifica parţial sau total cu grupul formal � Membrii pot alege un lider formal care exercită autoritatea; reflectă atitudini şi valori, rezolvă

conflicte, îndrumă grupul spre realizarea obiectivelor, este verigă de legătură în afara grupului � Liderul informal (adeseori) nu este conducătorul numit formal.

Motivele formării grupurilor

- Anumite sarcini pot fi îndeplinite numai prin eforturile unite ale unui număr de indivizi ce lucrează împreună.

- Grupurile pot încuraja “ciocnirea” între membri pentru a modifica aranjamentele formale. - Grupurile sunt companie, sursă de înţelegere mutuală şi sprijin pentru colegi - Afilierea la un grup creează individului un sentiment de apartenenţă. - Grupul stabileşte ghiduri de comportament general acceptabil. - Grupul poate asigura protecţia membrilor săi.

Caracteristicile unui grup eficace

� Încredere în obiectivele şi scopurile stabilite în comun � Sentiment de dedicare faţă de grup � Acceptarea normelor şi valorilor grupului

� Sentiment de încredere reciprocă şi dependenţă � Participare deplină a tuturor membrilor la luarea deciziilor � Circuit liber al informaţiilor şi comunicării � Exprimarea deschisă a sentimentelor şi dezacordului � Rezolvarea conflictelor de către membrii grupului

Team killer

� Deciziile individuale � Schimbările frecvente de echipieri � Necunoaşterea exactă a aşteptărilor � Încălcarea hotărârilor echipei � Spaţiu liber insuficient pentru decizii � Resurse insuficiente � Ţeluri insuficient de motivante � Feedback insuficient � Lipsa unui partener de discuţie bine definit

Comunicarea

Procesul de comunicare Sistemul individual de referinţă

� Educaţia � Cadrul familial � Religia � Experienţa relaţiilor umane � Valori culturale � Ideologii � Profilul psihometric

Comunicarea = crearea, transmiterea, interpretarea, utilizarea mesajului

ÎNDEPLINIREA SARCINILOR DE GRUP

NIVELUL SATISFACŢIEI INDIVIDUALE

Procesul de percepţie - Procesul prin care oamenii:

� iau informaţii din mediul înconjurător � le selectează � le organizează

în acel mod pe care îl consideră cel mai potrivit pentru scopul urmărit. Componentele comunicării

Recepţionarea mesajelor

Folosirea întrebărilor Ne ajută să:

- Aflăm toate informaţiile care ne interesează - Înţelegem corect ce vrea să spună celălalt - Arătăm interesul pentru persoană şi ceea ce are aceasta de spus - Nu adresăm întrebarea DE CE?

Tipuri de întrebări

- Deschise – pentru a afla o opinie, explicaţie, informaţie - Închise – pentru a obţine un răspuns “da”/”nu” - Prin care ne asigurăm că am înţeles corect

Ascultarea activă

Atitudini recomandate

1. Încercaţi să uitaţi de persoana dumneavoastră. Scopul dvs. Este să aflaţi cât mai multe despre sentimentele reale ale interlocutorului

2. Parafrazaţi periodic în timpul conversaţiei, ceea ce vi se spune pentru a verifica dacă aţi înţeles corect.

3. Urmăriţi-vă partenerul cu privirea pe parcursul conversaţiei. 4. Limbajul corpului dumneavoastră trebuie să-l încurajeze, fără să-l deranjeze. 5. Folosiţi-vă intonaţia şi expresia feţei. Răspundeţi zâmbind şi dând din cap aprobator, folosind

expresii încurajatoare. 6. Puneţi întrebări directe şi deschise 7. Acceptaţi sentimentele interlocutorului prin declaraţii de genul: “Probabil v-a fost foarte greu”,

sau “Păreţi foarte încântat!”. Atitudini nerecomandate:

1. Nu vă prefaceţi că ascultaţi şi în nici un caz nu întrerupeţi atunci când nu vă interesează ceea ce vi se spun

2. Nu vă grăbiţi să umpleţi fiecare moment de tăcere cu un sfat sau o glumă. 3. Nu orientaţi cu orice prilej discuţia asupra persoanei dvs. 4. Nu consideraţi că părerea dumneavoastră este cea mai bună. 5. Nu “blocaţi” vorbirea directă a interlocutorului.

A corecta sau a schimba subiectul sunt strategii nerecomandabile.

Motivarea echipei Motivaţia - SUMA FORŢELOR care acţionează asupra unui individ din interior şi din exterior, care îl determină să se comporte într-un anumit mod în ORIENTAREA sa către un OBIECTIV

ENERGIE ÎN DIRECŢIA UNUI SCOP

- Motivarea celorlalţi pentru obiectivele proiectului - nu se realizează de la sine - Toţi oamenii sunt motivaţi - Oamenii acţionează în baza principiilor lor (nu în baza principiilor tale)

Elemente de motivare

� Entuziasm � Obiective clare � Bani � Creativitate � Metode bine stabilite � Satisfacţia muncii � Încurajări � Statutul

CE motivează omul? FACTORI DE IGIENĂ

- Administrarea şi politica organizaţiei - Salariul - Securitatea muncii - Relaţiile interpersonale

FACTORI DE MOTIVAŢIE - Munca în sine - Recunoaşterea - Promovarea - Responsabilitatea

- Condiţiile de muncă

Motivaţia pentru muncă

Managementul conflictului

Surse de conflict � Credinţe şi preferinţe (diferenţe de personalitate) � Interese (conducere, încărcare inegală) � Instrumentare (idei, metode) � Fapte � Scopuri � Metode � Valori

Paşi către conflict Disconfortul

Incidentul

Neînţelegerea

Tensiunea

Criza

Paşi în rezolvarea conflictelor

A recunoa şte decalajul

A evalua decalajul

A solu ţiona decalajul

IMP!! Identificarea intereselor comune

Transformarea conflictului distructiv intr-unul constructiv prin:

- respect (a recunoaşte dreptul suveran al fiecăruia de a fi diferit)

- încredere

Managementul echipei = alocarea activitatilor in proiect si cu asigurarea executarii la timp a acestora – proiecte mici

� o gamă restrânsă de procese şi tehnici formalizate de management al echipei de proiect � managerul desemnează personalul proiectului � Nu există prea multe oportunităţi de dezvoltare a membrilor echipei � nevoia de a te asigura ca membrii echipei îşi cunosc responsabilităţile şi că activităţile sunt

executate cu succes Managementul echipei – proiecte mari

� abilităţile managerului de proiect în a-şi conduce echipa � aplicarea procesului complet de management al echipei, incluzând angajarea, dezvoltarea şi

managementul echipei de proiect Planificarea Resurselor Umane

� luxul ca toate resursele din echipa sa fie angajate full-time SAU

� managerul de proiect trebuie să împartă resursele sau să folosească resurse part-time pentru a executa activităţile Într-o organizaţie matricială, personalul este alocat full-time în cadrul unei organizaţii

funcţionale, dar pot fi alocaţi temporar şi unui proiect, fie full-time fie part-time. � managerul funcţional poate fi responsabil de o parte a volumului de muncă al membrului de

echipă, � iar managerul de proiect este responsabil de alocarea activităţilor asociate proiectului. � Daca în organizaţie managerul de proiect şi funcţional sunt persoane diferite, înseamnă

că se lucrează într-un mediu ‘matricial'. � Trebuie menţinute

o fereastră de planificare a viitoarelor proiecte şi o estimare a resurselor necesare.

Daca cerinţele de angajare de personal variază foarte mult de la o lună la alta sau daca proiectele nu pot fi previzionate cu mai multe luni in avans, poţi folosi totuşi o fereastră de planificare treptată de 3 luni. Planul se poate actualiza şi îmbunătăţi lunar.

Previziunile pentru cea mai apropiată lună trebuie să fie destul de sigure iar pentru celelalte două luni sa fie relativ precise. De la a patra luna încolo planurile sunt bazate pe presupuneri. Comunicarea proactivă - obligatorie MANAGERUL DE PROIECT

- are nevoie de resurse pentru a executa activităţile - obligaţia de a asigura disponibilitatea resurselor la timpul potrivit - trebuie să obţină aprobarea pentru resursele cu două luni în avans - ar trebui să verifice din nou disponibilitatea resurselor cu două săptămani înainte de începerea

proiectului MANAGERUL FUNCŢIONAL - Deţine resursele necesare Ambii cad de acord = comunicare frecventă şi proactivă

Angajarea Echipei de Proiect

� aceste resurse sunt desemnate pur şi simplu de către un manager de personal sau de un manager funcţional

(angajaţii disponibili care se potrivesc cel mai bine nevoilor proiectului) � Imp!!! decizia elementară este dacă vei folosi angajaţi, dacă vei contracta resurse sau

dacă vei combina cele două opţiuni Strategia de angajare

� Urgenţa. - ai putea apela la contractori. (oferte ale contractorilor locali, ulterior – interviul) cele mai multe organizatii nu pot (si nu vor) sa angajeze personal atat de repede.

Necesar: analiza optiunilor de a contracta rapid si apoi de a-ti rezerva dreptul de a

angaja in viitor.

� Durata nevoii. (resursa pe termen scurt + o durata determinata, = solutia – contractarea).

- contract pe termen scurt si sa le eliberezi apoi, cand munca este executata. (resursa full-time + termen lung = angajarea)

� Activitati Strategice vs. Activitati Non-strategice. Tipuri de activitati - mai importante (strategic) decat altele. De exemplu, multe companii au ales să angajeze salariaţi ai organizaţiei in funcţii

executive ale proiectelor, precum cea de manager de proiect şi sunt mai dispuse sa contracteze forta de munca pentru a asista in fazele de programare, testare si implementare.

� Abilitati si Cunostinte necesare.

implementarea unei noi tehnologii = angajarea unor salariati specializati care sa inceapa

institutionalizarea acestor abilitati in organizatie. instalarea unui nou program software = utilizarea unor angajati astfel incat cunostintele

dobandite in proiect sa fie pastrate in cadrul organizatiei si dupa terminarea acestuia.

� Confidentialitatea. Exista riscul ca informatia sa nu ramana confidentiala atunci cand resursele contractate sunt eliberate.

� Costul. costul orar asociat resurselor contractate este mai ridicat decât costul integral asociat unui angajat.

� Insa, costurile pe termen lung sunt la fel de importante.

Pentru resursele contractate - pret pe ora mai ridicat, insa doar pe durata de timp in care serviciile lor sunt necesare.

Costurile cu angajatii - reduse pe termen scurt, dar reprezinta un angajament financiar pe termen lung. Intervievarea noilor membrii de echipa

� Întelege postul vacant � Înţelege-ţi rolul � Pregăteşte-te � Eliberează-te de alte gânduri � Întreabă şi ascultă

Două formate majore: "uşa rotativă" – tip de intervievare in care aplicantul trece pe rand prin mai multe camera in care are interviu separat cu persoane diferite "inchiziţia spaniolă" – tip de interviu in care aplicantul este supus unei intrevederi simultane cu o comisie formata din mai multe personae aflate in aceeasi camera.

Dezvoltarea Echipei de Proiect OPORTUNITĂŢI DE ÎNVĂŢARE Publicaţii periodice Cărţi Seminarii şi cursuri video online Mentoring Metode autodidactice şi Training prin intermediul calculatoarelor Alte surse Crearea echipelor performante

� Formarea � Storming � Normarea � Performanţa

Pentru a facilita dezvoltarea echipei

� Stabilirea unor obiective comune � Stabilirea unor procese eficace pentru derularea activităţilor interne � Formarea unei etici profesionale � Menţinerea focalizării echipei (obiective şi livrabile) � Menţinerea motivaţiei la un nivel ridicat � Menţinerea organizării � Existenţa unui set echilibrat de abilităţi

Managementul Proiectelor de Dezvoltare in Turism

Documents

Transcript of Managementul Proiectelor de Dezvoltare in Turism