Managementul proiectelor

Managementul Proiectelor

Consilier Regional Vest – Teodor Neamtu

MANAGEMENTUL PROIECTELOR

1. DefinireManagementul este stiinta organizarii si conducerii organizatiilor pentru valorificarea eficienta a resurselor acestora in scopul oferirii de produse si servicii specifice.

Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar si realizat o singura data pentru a crea produse sau servicii unicat.

Proiectul contrasteaza astfel cu procesele si operatiunile, care sunt de regula permanente sau cvasi-permanente.

Proiectul reprezinta o realizare care are un obiectiv definibil, consuma resurse si se afla sub constrangerea unor elemente precum timpul, costurile si calitatea.



Managementul proiectelor

Este stiinta managementului resurselor astfel incat acestea sa acopere in intregime realizarea unui proiect.


Resursele sunt rezerve, posibilitati, surse, disponibilitati, mijloace care pot fi

valorificate la un moment dat.

Resursele pot fi financiare, umane, materiale, intelectuale, energetice, de

spatiu, de timp, de comunicare etc.


2. Managerul de proiect

Managementul de proiect este cel mai adesea in responsabilitatea unui manager de proiect.

Asigura derularea proiectului in parametrii stabiliti, pentru a respecta conditiile contractuale stabilite de clienti sau de nevoie proiectului.

Managerul de proiect trebuie sa aiba calitati exceptionale de lider, pentru a intelege proiectul in intregimea sa, de la inceput pana la sfarsit, de a conduce, organiza, coordona si controla resursele si echipele de lucru.


Managerul de proiect

trebuie sa aiba:

• abilitati de comunicare interpersonala puternice, • sa fie familiarizat cu activitatile din fiecare sectie sau departament, • sa posede cunostinte generale despre tehnologia utilizata.


Managerul de proiect nu trebuie sa se implice direct in activitatile tehnice, intrucat astfel ar inceta sa mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.


3. Activitatile de management al proiectului 1. Analiza si stabilirea obiectivelor de proiect 2. Evaluarea si controlul

riscurilor3. Estimarea resurselor 4. Alocarea resurselor5. Organizarea proiectului 6. Achizitionarea de resurse7. Stabilirea sarcinilor 8. Conducerea activitatilor de

proiect9. Controlarea executarii proiectului 10. Urmarirea si raportarea

derularii proiectului11. Analizarea rezultatelor 12. Definirea rezultatelor finale ale

proiectului13. Previzionarea tendintelor proiectului 14. Managementul calitatii

15. Managementul problemelor


4. Stabilirea tipului de organizare de proiect

Managerul de proiect trebuie sa ia inca de la inceput o decizie fundamentala:

Ce tip de organizare va folosi pentru realizarea proiectului?

Optiunile pe care le are sunt doua:

organizarea piramidala, sau organizarea matriceala.


A. Organizarea piramidala

care poate avea in subordine directa:

la nivelurile inferioare gasindu-se departamentele, sectiile,

birourile etc :

Manager de virf (Manager general)

Vicepresedinti Consilieri

Manager financiar

Manageri de resurse umane

Manageri de marketing

Manageri de productie ETC


Reguli in organizarea piramidala:

•Managerii departamentali sunt in subordinea managerului general, •Managerii departamentali au in subordinea lor alte persoane, •Formarea unei piramida ierarhice, •Linia de autoritate este verticala, •Comenzile si cererea de informatii merg in jos pe aceste linii de autoritate, •Rapoartele si informatiile merg de jos in sus, urcand prin filtrare.


In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li se da o anumita autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii", delegandu-li-se autoritatea necesara pentru a realiza proiectul.

Ei sunt in continuare subordonati managementului superior, insa nu sunt intotdeauna controlati si au o autonomie de decizie mai mare decat a unui director de departament.

Aşa cum a fost specificat anterior, valoarea în timp a banilor ţine cont de faptul că o unitate monetară deţinută astăzi valorează mai mult dec ât aceeaşi unitate primită în viitor. Aceasta, deoarece, unitatea monetară se poate investi pe perioada de timp respectivă (de exemplu în bancă) producând astfel profit (din dobândă).


B. Organizarea matriceala

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceala.

Acest tip de organizare face ca specialistii sa raspunda in fata a doi sefi: managerul lor ierarhic, si unul sau mai multi manageri de proiect.

Desi este afectata unitatea comenzii, din cauza ca unii angajati trebuie sa raspunda in fata a mai multi superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai buna cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la mai multe proiecte.


5. Planificarea proiectului

Etapa de planificare a proiectului este fundamentala pentru realizarea cu succes a acestuia.

Planificarea determina ceea ce trebuie realizat, de catre cine, pana cand si cu ce, pentru a indeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului in parametrii de timp, cost si calitate impusi.


Planificarea proiectului presupune construirea mai multor documente de management al proiectului.

Documentele de baza: A - Specificatia Lucrarii;B - Specificatiile de Proiect; C - Jaloanele Proiectului;D - Structura Detaliata a Activitatilor; E - Structura Detaliata Organizationala;F - Bugetul Proiectului.


A. Specificatia lucrarii

Elementele cuprinse in Specificatia Lucrarii (elementele necesare pentru ca echipa sa inteleaga proiectul in ansamblul sau) : - Misiunea proiectului;- Obiective;- Rolurile si responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect;- Rezultatele proiectului;- Bugetul general de proiect;- Organigrama generala a proiectului.

SL sta la baza Structurii Detaliata a Activitatilor si este pusa la dispozitia membrilor echipei de proiect de catre managerul de proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR B. Specificatii de Proiect

Specificatiile de proiect trebuie enumerate separat pentru toate contributiile individuale la proiect.

Acestea sunt utilizate pentru om-ora, echipament si materiale.

Arata clientului cum sunt cheltuiti banii alocati proiectului si daca sunt vizate nivelele corespunzatoare de performanta.


C. Jaloanele Proiectului

Jaloanele proiectului sunt etapele principale dupa care se poate cuantifica evolutia acestuia.

Cel mai adesea, indica momentul de schimbare a unei faze, fie datorita reluarii uneia sau mai multor faze precedente, fie ca urmare a demararii unei noi faze sau a încheierii proiectului.


D. Structura Detaliata a Activitatilor (SDA)

Imparte proiectul in elemente tot mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate intr-o anumita ordine pana la completarea proiectului.

SDA constituie instrumentul central de ordonare si comunicare in cadrul proiectului.

Daca este necesar, se pot realiza mai multe SDA in cadrul proiectului, prin impartirea acestuia in functie de activitati principale, produse, obiective, functiuni, responsabilitati, orientare geografica etc.


Daca SDA se modifica, trebuie modificata si SDL.

SDA imparte proiectul in:- Pachete de lucrari- Sarcini- Sub-sarcini (daca este nevoie).

Managerul de proiect utilizeaza SDA ca un cadru comun pentru integrarea intregului proiect.

SDA sta de asemenea la baza Structurii Detaliate Organizationale (SDO), planificarii retelei, costurilor, analizei riscurilor etc.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR E. Structura Detaliata Organizationala

Structura Detaliata Organizationala (SDO) cuprinde diviziunile functionale ale organizatiei care sunt insarcinate sa asigure sustinerea proiectului, si organizatiile exterioare daca acestea acorda de asemenea ajutor.

SDO poate fi foarte bine construita ca si o organigrama.

SDO ajuta managerii sa priveasca proiectul din punctul de vedere al responsabilitatilor.

SDO este un valoros pentru proiectele mai complexe.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR .


F. Bugetul Proiectului

Bugetul Proiectului este format din totalitatea veniturilor si cheltuielilor de proiect.

Corelat in totalitate cu Structura Detaliata a Activitatilor (SDA) in scopul programarii costurilor pe faze de proiect.


6. Programarea de retea

Pentru planificarea proiectului, este nevoie de programarea de retea.

O programare de retea defectuoasa ar conduce la pierderi de timp, nefolosirea resurselor si nerealizarea proiectului in limita de timp alocata.

Retelele proiectului sunt compuse din "evenimente” si "activitati”.

Evenimentul este definit ca fiind punctul de incepere sau finalizare a unui grup de activitati.

Activitatea este lucrarea ceruta a fi executata de la un punct situat in timp (eveniment), la altul.


Reguli minime:

•Evenimentele sunt reprezentate grafic, de regula prin cercuri,

•Activitatile sunt reprezentate grafic prin sageti de la un eveniment la altul.

•Un numar scris deasupra unei activitati reprezinta de obicei o valoare a timpului - zile, saptamani, luni, ceruta pentru indeplinirea activitatii.


Tehnici de programare:

- Diagrama PERT (Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului),

- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic)

- Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT si CPM)


A. Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului)

Diagrama PERT este un grafic de retea care arata legaturile dintre evenimente si activitati;

PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului


Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de finalizare (a),- cel mai pesimist timp de finalizare (b),- cel mai probabil timp de finalizare (m).

Perioada de timp prevazuta intre evenimente se poate calcula dupa urmatoarea formula: te = [a+(4m)+b]/6, unde te = timpul prognozat.

PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.

Daca Specificatia Lucrarii (SL - SOW) este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.


B. Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor.

CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method"


Diferentele majore intre PERT si CPM sunt:

1.Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura estimare de timp;2.Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D);3.Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte legate de costuri si resurse disponibile;4.Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o tehnica manuala;5.Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste saptamani si luni;


Daca Specificatia Lucrarii (SL) este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM.


C. Diagrama Gantt (Gantt Chart)Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor.

Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM.


Daca Specificatia Lucrarii (SL) este modificata, trebuie modificata si diagrama GANTT.


Programe de calculator (software) de management al proiectelor

Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de calculator, cum ar fi:

Microsoft Project sau Primavera Project Planner, ACEProject,

ActiveProject Project Management, LeadingProject,

PlanWise Project Management, TargetProcess, Vertabase etc.


Pentru orice nelamurire sau observatii suplimentare va stau in suport pe coloana de notite

Teodor Neamtu

Consilier Regional Vest

Managementul proiectelor

Documents

Transcript of Managementul proiectelor