Managementul proiectelor

Managementul proiectelorElev : POP MARIUSManagementul proiectelor - noiuni de baz I. Principii fundamentaleAmploarea i popularitatea pe care le cunoate managementul proiectelor au stimulat eforturile de a stabili o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea propriu-zis, de a o standardiza n vederea performanei. Un articol scris de un autor cunoscut pentru preocuparea de a concepe astfel de principii fundamentale", agreate de ctre comunitatea de profesioniti1 arat c formularea acestora pornete de la o serie de premise: cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului urmresc aceleai obiective; obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu exist obiective ascunse sau care nuau fost declarate n mod explicit; cei care sunt implicai n activitile specifice proiectului sunt oneti unii fa de alii; fiecare dintre membrii echipei are un minim bagaj de cunotine i de experienn managementul proiectelor, precum i cunotine minime n ceea ce privete ariapropriu-zis a proiectului; toi membrii echipei doresc ca proiectul s se ncheie cu succes;

tuturor membrilor echipei le este clar cine este finanatorul, care sunt obiectivelefinanatorului, cui se adreseaz proiectul (cine este clientul/publicul int/ grupulde beneficiari).Pornind de la aceste premise, se pot proiecta, n concepia acestui autor, apte principii fundamentale ale managementului de proiect.1.Principiul angajamentuluiPotrivit acestui principiu, ntre finanator (sponsor, furnizor de resurse, agenie de finanare) i organizaia care i propune s deruleze proiectul trebuie s existe un tip de angajament echitabil nainte de declanarea oricrei activiti. Angajamentul nseamn c ambele pri tiu foarte bine ce efort trebuie depus pentru a realiza proiectul, cunosc, cel puin n mare, procesele i riscurile asociate proiectului, sunt dispuse s i mpart i s i asume responsabilitile, riscurile i eventualul eec.2.Principiul succesului predefinitCriteriile pe baza crora proiectul este considerat un succes - succes att n ceea ce privete derularea, ct i produsul final - sunt definite de la bun nceput, nainte de declanarea oricrei activiti. Criteriile de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei i a evalurii finale.Criteriile de succes referitoare la derularea proiectului au n vedere:1 R. Max Wideman, Fundamental Principles of Project Management", Project Management Forum, Digest Volume 4, nr. 7, iulie 1999. respectarea limitelor de timp; respectarea bugetului; exploatarea eficient a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii); percepia creat n jurul proiectului.Criteriile de succes referitoare la produsul final au n vedere: calitatea; standardele tehnice; relevana; eficiena; aria de cuprindere2;

percepia creat n jurul produselor.3.Principiul eficienei/consistenei interne/interdependeneiAcest principiu se refer la relaia de interdependen care exist ntre: aria de cuprindere a proiectului; timpul alocat; bugetul stabilit; calitatea proiectat a produsului final.Cele patru elemente sunt interrelaionate, trebuie s fie realizabile i s se reflecte unul pe cellalt. Cu alte cuvinte, bugetul, de exemplu, trebuie s fie n concordan cu toate celelalte elemente - nu pot solicita o sum mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie de cuprindere foarte ngust.Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antreneaz modificri ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului - cum ar fi extinderea unui proiect care are n vedere nvmntul urban i la nvmntul rural - antreneaz modificri n ceea ce privete calitatea, timpul, resursele necesare.4.Principiul strategieiOrice proiect trebuie s aib la baz o strategie. n cazul domeniului pe care l avem n vedere - managementul proiectelor - planificarea precede ntotdeauna execuia. n termeni simpli, acest principiu stabilete ce trebuie fcut i can.5.Principiul controluluiOrice proiect trebuie s beneficieze de politici i proceduri riguroase i eficiente de control i monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior, acesta stabilete cum trebuie fcut un anumit lucru i de ctre cine.6.Principiul canalului unic de comunicarentre finanator i managerul de proiect trebuie s existe un singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importan vital pentru proiect. Acest principiu nu l exclude pe cel al transparenei sau pe cel al accesului nengrdit la informaie. Important2 Prin arie de cuprindere" am redat termenul scope" din limba englez; alte variante de traducere ar putea fi: arie de aciune", domeniu", domeniu de aciune", sector de activitate".este ca, n procesul de luare i de comunicare a deciziilor vitale pentru proiect, att finanatorul, ct i promotorul proiectului s vorbeasc pe o singur voce, prin intermediul unui singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuie n mod eronat, devin contradictorii, ceea ce afecteaz substanial mersul proiectului.7. Principiul mediului de lucru stimulativn sfrit, ultimul principiu se refer la obligaia pe care o are managerul de proiect de a crea, pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care s exploateze ntreg potenialul acestora. Crearea acestui mediu ncurajator se realizeaz att prin adoptarea unui stil managerial adecvat tipului de proiect, ct i prin administrarea inteligent a relaiei cu organizaia n ansamblu. Managerul de proiect trebuie s fie preocupat ca echipa pe care o conduce s nu fie izolat n ansamblul organizaiei, ca proiectul de care este responsabil s fie cunoscut, acceptat, apreciat la nivelul organizaiei.II. Etape ale managementului proiectelorExist un consens larg printre specialiti potrivit cruia managementul proiectelor se realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape3: conceperea; planificarea/dezvoltarea ideii de proiect; declanarea proiectului/formarea echipei; execuia; monitorizarea; nchiderea4.1. Conceperea, formularea ideii de proiectToate proiectele au la baz o idee, sunt iniiate n urma contientizrii unei nevoi practice, a unei probleme importante care pretinde dezlegare. Cum am subliniat i n alt parte, ideea de proiect trebuie s precead cutarea/identificarea sursei de finanare.n aceast faz, trebuie s avei rspunsuri clare la cteva ntrebri cheie: Nevoia/ problema creia i se adreseaz proiectul este una real, corect identificat?

Rezolvarea acestei probleme reprezint o prioritate i se ncadreaz planului strategic de dezvoltare a organizaiei din care fac parte/pentru care scriu propunereade proiect?

Proiectul trebuie neaprat derulat acum? De ce acum i nu la o dat ulterioar? Ideea de proiect i obiectivele acestuia reprezint, ntr-adevr, cea mai bun modalitate de a rezolva problema identificat n mod corect?3Aceleai etape sunt valabile, cu modificrile de rigoare, pentru fiecare subproiect i pentru fiecareactivitate din cadrul proiectului.4Exist specialiti care consider c aceste etape - numite i ciclurile de via ale proiectului - sunt n numrde patru: conceperea, planificarea, implementarea i ncheierea (principiile pe care se ntemeiaz sunt,ns, aceleai). n plus, unele proiecte mai complexe necesit spargerea acestor etape - n numr de asesau de patru - n subetape i mai detaliate: studii de fezabilitate, studii de pia, subcontractare, testare,instruire etc.

Organizaia din care fac parte/pentru care scriu proiectul are capacitatea tehnic,managerial i financiar de a pune n practic respectiva idee de proiect?Dac un singur rspuns la ntrebrile de mai sus este nu", nu tiu", sau nu suntem siguri", nseamn c ideea de proiect trebuie revzut/regndit. Dac la toate ntrebrile rspunsul este incert sau negativ, atunci ideea respectiv de proiect trebuie pur i simplu abandonat.n momentul n care rspundei la aceste ntrebri, ferii-v ct mai mult de ipoteze, presupuneri i intuiii. Bazai-v pe fapte, informaii, date, experiene cu proiecte anterioare, rapoarte, evaluri, rezultate ale monitorizrii.Atenie! Acordai atenie maxim stabilirii obiectivelor. Nu lsai niciodat obiectivele n form implicit, pornind de la ideea c este clar care sunt obiectivele proiectului, toat lumea le cunoate, de ce mai trebuie s le expun n mod explicit?". De exemplu, o organizaie de binefacere X din oraul Y i propune s sprijine o aciune de donare de snge. Obiectivul poate fi acela de a contribui la remedierea unei nevoi n ceea ce privete cantitatea de snge disponibil pentru bolnavii din oraul Y sau mbuntirea imaginii organizaiei X n rndul comunitii din oraul Y. n funcie de un obiectiv sau altul, difer aciunile, metodele de promovare a participrii, resursele i modul de alocare a acestora, metodele de monitorizare, criteriile de succes. Dac avem n vedere doar primul obiectiv, faptul c aciunea se bucur de o relatare pozitiv n presa local nu constituie un criteriu strict de succes. Dac obiectivul este cel de-al doilea, aciunea de donare a mbuntit semnificativ rezervele de snge ale spitalului local, dar un sondaj sumar arat faptul c nimeni din oraul Y nu tie c respectiva aciune a fost sprijinit de organizaia X, atunci proiectul este un (semi) eec.2. Planificarea (redactarea propunerii de proiect)Propunerea de proiect include, n mod obligatoriu, informaii cu privire la5: obiectivele generale i specifice ale proiectului;

metodele i activitile proiectate pentru a atinge aceste obiective; raiunile pentru care este propus respectivul proiect; rezultatele ateptate; bugetul proiectului; ealonarea n timp a activitilor, datele de nceput i de sfrit ale activitilor,relaiile de interdependen dintre acestea; alocarea resurselor, modul n care resursele sunt alocate fiecrei activiti; riscurile pe care le presupune proiectul i modalitile de contracarare a lor; componena echipei care deruleaz proiectul; indicatori de performan/ modaliti de evaluare a succesului.Propunerea de proiect devine planul de referin/ planul int al proiectului propriu-zis. Acest plan st la baza activitii de monitorizare a direciilor de evoluie, activitate care se desfoar pe toat durata proiectului.Atenie! Punei ntotdeauna planul proiectului pe hrtie. Succesul proiectului depinde de ct de detaliat i de adecvat este respectivul plan. De multe ori, presiunea sub care trebuie s lucrai v tenteaz s srii peste faza de planificare i s trecei direct la lucru. Acest stil duce sigur la: irosirea timpului, irosirea resurselor, nclcarea standardelor de calitate, comiterea unor greeli de execuie, repetarea unor greeli.5 Vezi capitolul dedicat exclusiv redactrii unei propuneri de proiect.Atenie! Dac ai fost desemnat manager de proiect, dar nu ai participat la faza de elaborare a propunerii, primul lucru pe care trebuie s l facei este s studiai atent propunerea de proiect, s aflai rspunsul la urmtoarele ntrebri: De unde a pornit ideea? Cum i de ce s-a ajuns la aceast idee? Crei nevoi rspunde proiectul? Cine a iniiat proiectul?

Cine a redactat propunerea/cine a completat formularul de candidatur? Cum s-a ajuns la aceast form a propunerii?

Cum s-a obinut aprobarea pentru propunerea respectiv? Proiectul este susinut la nivelul managementului superior al organizaiei?Pentru aceasta, vorbii cu oamenii care au cunotin despre proiect i cu cei care au avut o contribuie semnificativ n faza de concepie. Consultai toat documentaia aferent: documentele care au precedat aprobarea proiectului, contractul semnat, alte anexe, procesele verbale ale edinelor care au avut loc, corespondena care a fost ntreinut cu partenerii, cu reprezentani ai grupului int, cu finanatorul. Vorbii ct mai mult cu oamenii. Dac observai c n propunere nu au fost menionate anumite lucruri care credei c sunt eseniale, semnalai-le acum!3. Declanarea proiectului (formarea echipei)6n aceast etap, pe baza planului/a propunerii de proiect aprobate se coaguleaz efectiv echipa care va derula proiectul. Managerul de proiect identific persoanele din organizaie crora le pot fi atribuiteroluri i responsabiliti n proiect; Respectivele roluri, responsabiliti, precum i modul n care acestea se vor coordona i armoniza la nivelul de ansamblu al echipei sunt explicate fiecrui membrun cel mai clar mod posibil7, pentru a evita nenelegerile sau neclaritile, proiectarea unor ateptri exagerate; Rolurile i responsabilitile sunt adjudecate la nivelul echipei. O dat adjudecate,ele trebuie prevzute ntr-un document scris. Prezena documentului scris reprezint un semnal cu privire la seriozitatea nelegerii, oblig ambele pri la respectarea acesteia.

Referitor la aceast etap, este important de semnalat faptul c una dintre abilitile importante ale managerului de proiect este aceea de a delega responsabilitile i sarcinile. Managerul de proiect trebuie s perceap ntotdeauna ansamblul, s i pstreze6ntre faza de planificare i cea de declanare sunt prezente etapele de aprobare a proiectului i de semnare a contractului. Nu le tratm de sine stttor, deoarece ele nu fac parte din activitatea de managementde proiect, chiar dac sunt etape n viaa proiectului (vezi i discuia referitoare la faza de negociere").7Prin expresia n modul cel mai clar posibil" avem n vedere faptul c ateptrile" cu privire laperformana unui membru al echipei trebuie formulate preciznd: configuraia produsului/rezultatului,perioada de timp alocat, nivelul i cantitatea de efort necesare. Spre exemplu, dac una dintre activitileprevzute ntr-un proiect se refer la redactarea unui ghid pe o anumit tem, cel cruia i revineresponsabilitatea elaborrii primete urmtoarele informaii: ghidul este realizat n formatul x (numr depagini, corp de liter, anexe, trimiteri bibliografice), raportul dintre partea teoretic i exemplele practiceeste de 40 vs. 60%, termenul de predare este y, iar efortul estimat pentru realizarea sa este de aproximativz ore/'zi. n nici un caz cererea de redactare a ghidului nu poate fi formulat sub forma: va trebui sredactai un ghid interesant pe tema ..., vedem noi care este termenul limit, oricum, e o treab relativuoar, deci nu trebuie s v facei nici o grij".capacitatea de a vedea contururile mari. Dac se implic n fiecare activitate n parte, n procesele de rutin, dac nu are capacitatea de a delega sarcini i, apoi, de a monitoriza i superviza execuia lor, managerul de proiect pierde din vedere ansamblul, nu mai are posibilitatea de a indica i de a pstra direcia strategic. Tocmai de aceea, managerii de proiect care provin chiar din domeniul n care se deruleaz proiectul sunt de multe ori ineficieni, deoarece, stpnind foarte bine domeniul, au tendina de a acapara proiectul i munca propriu-zise.Atenie! Succesul unui proiect depinde, n opinia noastr, n primul rnd de uniformitatea i gradul de coagulare a echipei, nu de vrfurile, de talentele" acesteia. Proiectul reprezint, aa cum am relevat n repetate rnduri, un efort concertat, coordonat, depus pentru atingerea unui obiectiv asumat de ctre fiecare membru al echipei n parte. Dac exist inegaliti marcate ntre membrii echipei sau inegaliti pronunate ntre performanele aceleiai persoane n momente de timp diferite, derularea proiectului are de suferit.Atenie! Indiferent ct de mare este presiunea sub care lucrai, gsii-v timp pentru a anuna n mod oficial proiectul la nivelul organizaiei. n felul acesta, eforturile dumneavoastr devin cunoscute i dobndii sprijinul de care avei nevoie la nivel organizaional. n plus, dac proiectul este sprijinit, acceptat la nivel organizaional, membrii echipei sunt mult mai motivai n activitatea de derulare.4. Derularea proiectului (faza de execuie)Dac faza de planificare a proiectului/de redactare a propunerii de proiect a fost tratat cu seriozitate i rigurozitate, faza de execuie are succesul asigurat ntr-o proporie considerabil. Cu toate acestea, subliniem faptul c nici un proiect nu se deruleaz 100% conform planului8. De aceea, dup cum se va putea observa i n seciunea dedicat competenelor cu care trebuie s fie echipat managerul de proiect, managementul i controlul schimbrilor care intervin pe parcursul derulrii prezint importan crucial pentru reuita sau, respectiv eecul proiectului.Vom ncerca, n continuare, s oferim un rspuns - prin fora lucrurilor simplificat - la ntrebarea de ce reuesc sau eueaz proiectele?". n linii mari, se poate afirma c reuita unui proiect depinde de capacitatea organizaiei promotoare de a elimina sau reduce la maximum efectele aciunii unor factori interni sau externi. Factorii interni sunt mai uor de administrat, eventualul eec cauzat de aceti factori poate fi evitat. Administrarea factorilor externi reprezint un proces mult mai complicat, deoarece acetia scap de sub controlul organizaiei promotoare, iar contracararea lor pretinde o viziune mai ampl, aciuni concertate, care nu in doar de managementul proiectelor propriu-zis.a) Factori interni9 evaluarea eronat a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului (resurse financiare, resurse umane, echipamente, sedii, informaie);8Faptul c nici un proiect nu se deruleaz n totalitate potrivit planului reprezint, ntre anumite limite, unaspect pozitiv. Orice plan, n momentul n care este pus n aplicare, necesit corecii, mbuntiri, actualizri, pentru a ine, astfel, pasul cu schimbrile care intervin n mediul real de existen al proiectului. Planulreprezint, n esen, o predicie vizavi de paii care trebuie parcuri, o predicie care este doar parialexact. Planificarea riguroas nu exclude flexibilitatea, dinamismul, atitudinea favorabil fa de schimbare.9Precizm c nu este vorba, n nici un fel, de o list exhaustiv, ci de o ncercare de a sistematiza ct maimuli dintre factorii pe care am reuit s i identificm pn acum. Unii dintre aceti factori sunt menionaii pe site-ul http://www.finantare.ro, la seciunea Ghid privind granturile Uniunii Europene". obinerea finanrii pe baza unei cereri formulate defectuos (obiective greu deatins, planificare nerealist din punctul de vedere al resurselor umane, informaionale, de timp, de echipamente, subdimensionarea bugetului); absena unei legturi permanente ntre solicitant i finanator; ineficient organizatoric i managerial n derularea proiectului respectiv (incapacitatea de coagulare a echipei de proiect, lipsa corelrii dintre echipa deredactare/planificare i echipa de implementare, ezitri n luarea deciziilor, apariia sentimentului de competiie ntre membrii echipei de proiect); incapacitatea de a ncorpora schimbarea n planul iniial de proiect. b) Factori externi factori naturali (dezastre naturale, rzboaie); influene economice externe (ex.: dezechilibre economice, prbuirea monedeinaionale, modificarea nefavorabil a cursului de schimb a monedei utilizate ncadrul proiectului); absena voinei politice pentru implementarea proiectului (pentru proiecte derulate la scar macro); interferena grupurilor de interes; reacia nefavorabil din partea grupurilor afectate de proiect (respingere, reticen,lipsa acceptrii);

dispariia problemei pentru care a fost conceput proiectul (este cazul, spre exemplu, al unui proiect care se dorete a fi derulat pentru a mbunti performanaelevilor de coal general din oraul X la examenul de capacitate, n urma constatrii c elevii din oraul respectiv au dificulti la acest tip de examen; dup ceproiectul obine finanare, examenul de capacitate este desfiinat i nevoia pentrucare a fost conceput proiectul dispare); nepotrivirea cultural ntre obiectivele i activitile proiectului i mediul n carese desfoar (apare ca urmare a necunoaterii specificului local).Faza de execuie reprezint un tip de examen pe care l d propunerea de proiect n faa realitii propriu-zise, n faa factorilor externi i interni menionai mai sus. Proiectele pot eua i n cazul unei planificri (aproape) perfecte (datorit unor factori externi incontrolabili); n mod firesc, cu att mai mult crete pericolul de eec atunci cnd erorile sunt nscrise" n plan, n documentul pe baza cruia se deruleaz proiectul.105. Monitorizarea/ controlul proiectuluin aceast etap, sunt urmrite variaiile fa de planul iniial n ceea ce privete cele patru dimensiuni ale oricrui proiect: costurile/resursele; termenele de ndeplinire a sarcinilor i de finalizare a activitilor; aria de cuprindere a proiectului; calitatea produselor11.10Pentru amnunte privind paii de urmat dup ce propunerea este aprobat, vezi seciunea Ce sentmpl dup ce propunerea este aprobat?".11Process for Project Monitoring and Control", Department of Information Resources, The State ofTexas, ultima actualizare 17 aprilie 2003, http://www.dir.state.tx.us/eod/qa/monitorUnii autori12 consider, n bun parte ndreptit, c derularea i monitorizarea/ controlul reprezint o singur faz; mai precis, monitorizarea ar reprezenta una dintre subactivitile derulrii, ea nsoind n permanent derularea. Menionm aceast etap de sine stttor i facem unele precizri mai detaliate n legtur cu aceasta pentru a atrage atenia asupra semnificaiei sale deosebite.Obiectivele monitorizrii sunt: de a compara planul iniial cu modul n care proiectul evolueaz n mod real; de a actualiza i revizui planul iniial, astfel nct eventualele schimbri s fiencorporate; de a oferi informaiile pe baza crora sunt iniiate aciuni de corectare, n cazul ncare variaiile fa de planul iniial sunt att de mari nct pun n pericol reuitaproiectului.Atenie! n cazul proiectelor cu finanare nerambursabil, monitorizarea se bucur de o atenie privilegiat din partea finanatorului, ceea ce constituie un motiv suplimentar pentru a trata aceast etap cu toat seriozitatea. Chiar dac nu exist precizri exprese din partea finanatorului cu privire la monitorizare i raportarea diverselor stadii atinse de proiect, canalizai-v atenia n aceast direcie, pentru a asigura succesul proiectului. Cu alte cuvinte, nu iniiai aciuni de monitorizare strict doar din cauz c finanatorul cere aa ceva, ci din cauz c suntei ataat ideii de proiect i c dorii ca acesta s se finalizeze. Diversificai procedurile impuse de finanator cu proceduri interne de monitorizare i control.a. Monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor limitPentru monitorizarea cheltuielilor i a respectrii termenelor, pot fi ntocmite tabele care s reflecte diferenele ntre ceea ce a fost planificat i ceea ce s-a realizat. Datele incluse n aceste tabele pot fi prelucrate prin programe speciale, cum ar fi Primavera Project Planner sau Microsoft Project Manager. Astfel de programe ofer avantajul c pot nmagazina i prelucra cantiti impresionante de informaii, pot reda informaiile nmagazinate sub form de grafice sugestive, care uureaz nelegerea fenomenelor i pot oferi soluii de optimizare a planificrii i a alocrii resurselor.Atenie! Utilizarea programelor specializate de prelucrare a informaiilor nu garanteaz n mod automat succesul planificrii sau al monitorizrii. Programele trebuie privite drept instrumente, eseniale fiind informaiile pe care le introducei spre prelucrare, abilitatea de a lucra cu respectivele programe, de a interpreta rezultatele prelucrrii de date i de a lua decizii corecte pe baza respectivelor date.ActivitateaCodul activitiiCheltuielile fcute pn n momentul actualCheltuielile care mai trebuie fcute pn la nchiderea proiectuluiBugetul total alocat pentru activitatea respectiv

Cheltuieli planificateCheltuieli realeCheltuieli planificateCheltuieli reale

Data ntocmirii raportului.12 Stanley E. Portny, op. cit.

ActivitateaCodul activitiiRelaia cu alte activi-ttiisResponsabilulData de nceputData de ncheiereComentarii

PlanificatRealPlanificatReal

Data ntocmirii raportului14b.Respectarea domeniului de activitate al proiectuluiModificarea domeniului de activitate al proiectului15 se poate manifesta astfel: domeniul se restrnge (n propunerea iniial, erau prevzute, de exemplu, aciunide consultan, instruire i plasare profesional, iar n urma monitorizrii seconstat c au fost acoperite doar consultana i instruirea); domeniul se extinde (propunerea iniial viza nvmntul rural, iar n urmamonitorizrii se constat c o parte dintre eforturile de pn acum au fost dedicateinvestigrii situaiei din nvmntul urban); domeniul este schimbat n totalitate (proiectul nu se mai axeaz pe aciuni deconsultan, aa cum fusese prevzut iniial, ci pe aciuni de instruire).Atenie! Modificarea domeniului de activitate al proiectului influeneaz rezultatul final. Orice modificare n acest sens antreneaz costuri noi, neprevzute. n aceast situaie, fie sunt solicitate fonduri suplimentare (opiune care nu este agreat de finanator), fie sunt consumate fondurile alocate pentru acoperirea domeniului iniial (nici aceast opiune nu este agreat de finanator, deoarece acesta a acordat finanarea pentru un domeniu precis).Atenie! Modificarea domeniului de activitate poate atrage chiar ncetarea finanrii.c.Respectarea standardelor de calitate ale produselornclcarea standardelor de calitate intervine mai ales ca urmare a variaiilor care intervin n ceea ce privete primele trei aspecte: costurile, termenele limit, domeniul de activitate.6. nchiderea proiectului i acceptarea oficial a rezultatelor acestuian aceast etap, managerul de proiect deruleaz urmtoarele activiti: obine aprobrile pentru acceptarea rezultatelor finale; ntocmete i nainteaz rapoartele finale; informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele obinute;

se asigur c se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi speciale pentru proiect); ajut echipa de proiect s se dizolve, ajut fiecare membru n parte s i asumenoi responsabiliti n organizaia respectiv; realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern; evideniaz performanele; anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute; subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.III. Greeli frecventeLa sfritul acestei seciuni v prezentm cteva recomandri vizavi de etapele managementului proiectelor, formulate n urma observrii faptului c presiunea sub care se lucreaz, de obicei, n timpul proiectelor, constituie terenul favorabil pentru greeli. Nu v lsai sedui de soluii care par c ofer scurtturi confortabile pentru reuita proiectului.1.Nu srii de la faza de concepie (nchegarea ideii de proiect) direct la faza de execuie! Ai putea fi tentat s facei acest lucru motivndu-v alegerea cu unul dintreurmtoarele raionamente:a) Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cteva ori, de ce trebuie s maipierdem timpul cu planificarea? Cum am relevat n partea dedicat definiiilor, fiecareproiect este unic, sau are o not de inovaie: poate fi vorba despre oameni noi n echip,de o echip n totalitate nou, de un context diferit, de tehnologii noi care sunt utilizate,de o arie de aciune a proiectului mai ampl etc.b) Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a ntmplat pn acum, aa c ce nevoie avem de planificare? Planificarea se impune ca o etap absolut necesar ntr-o astfel desituaie. Este posibil ca noutatea proiectului s impun revizuiri succesive ale planuluiiniial, dar revizuirile trebuie aduse unui plan existent, nu exist revizuirea a nimic.2. Nu srii n totalitate peste faza de concepie, orict experien ai deine n ceeace privete proiectele!3. Nu srii peste faza de evaluare i corectare a planului propus iniial!4. Nu trecei brusc de la un proiect la altul, nu tratai cu superficialitate ultima faz,cea a nchiderii proiectului. Resursele limitate i termenele limite strnse v ncurajeazs procedai astfel, dar, dac nu facei acest lucru, nu tii exact dac proiectul areprezentat un succes sau un eec, nu apreciai performana oamenilor cu care ai lucrat,nu valorificai experiena acumulat astfel nct s nu repetai greelile pe viitor.IV. Domeniile de expertiz ale managerului de proiect1.Managerul de proiect creeaz perspectivaDac ar fi s stabilim un rol esenial pentru managerul de proiect, acela ar fi, n viziunea noastr, rolul de a indica direcia, perspectiva, orientarea strategic, rolul de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaiei n ansamblu. Este adevrat c managerul de proiect trebuie s fac tot posibilul astfel nct: proiectul s se ncheie la termenul stabilit; proiectul s respecte bugetul angajat; echipa de proiect s fie motivat i n permanen stimulat; produsul final s fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniial.Dar, nainte de toate acestea, managerul de proiect contureaz orientarea de ansamblu a proiectului, confer direcie strategic acestuia. Aadar, contribuia sa esenial la derularea proiectului const n faptul c: fixeaz obiectivele prioritare ale proiectului n concordan cu obiectivele dedezvoltare ale organizaiei; fixeaz prioritile n ceea ce privete utilizarea i alocarea resurselor; concepe i impune standardele, procedurile, direciile care trebuie urmate n execuia proiectului; se implic n activitatea de monitorizare i analizare a proiectului; se implic n activitatea de dezvoltare i valorificare a competenelor echipei pecare o conduce.

Managerul de proiect se confrunt cu unele provocri, derivate din caracteristicile intrinseci ale oricrui proiect. El conduce o echip ad hoc, ai crei membri este posibil s nu fi lucrat mpreun nainte sau chiar s nu se fi cunoscut deloc. De aceea, managerul de proiect are puin autoritate organizaional, dar o responsabilitate imens, ceea ce reprezint o provocare din punct de vedere managerial"16. Pentru a rspunde acestei provocri, managerul de proiect trebuie s realizeze un echilibru ntre proiect i: beneficiarii direci/clieni; grupurile interesate/afectate de aciunile/rezultatele acestuia; organizaiile/departamentele ctre care au fost subcontractate diverse componente ale proiectului; ministerul/ agenia n competena cruia se afl proiectul; cerinele sursei de finanare, procedurile i constrngerile formulate de aceasta.2.Managerul de proiect - standarde de performanProfesia de manager de proiect" este una relativ nou chiar i la nivel mondial. Exist chiar dezbateri aprinse n jurul ideii dac este sau nu o profesie, iar eforturile de a adjudeca un corp comun de cunotine i de competene, de a stabili criterii profesionale pe baza crora cineva poate fi numit manager de proiect, de a standardiza aceste cunotine, competene, criterii la nivel global sunt relativ recente, dar destul de sub-staniale17. Se poate vorbi chiar despre o proliferare a asociaiilor profesionale, a programelor de pregtire n managementul proiectelor, a publicaiilor i a institutelor de profil, ceea ce denot o anumit efervescen a domeniului.Primele preocupri sistematice de a concepe i consolida un set de standarde de performan pentru profesia de manager de proiect dateaz din anul 1983, cnd Project Management Institute (PMI)18 lanseaz proiectul Etic, standarde, i acreditare"19. Raportul redactat n urma acestui proiect stabilea ase zone de expertiz: managementul resurselor umane; managementul costului; managementul timpului; managementul comunicrii; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul calitii.Ultima ediie a manualului pe baza cruia Project Management Institute20 organizeaz concursul n vederea obinerii titlului de manager de proiect profesionist delimiteaz nou domenii de expertiz ale managerului de proiect, domenii care reflect, de fapt, nou procese aflate n componena managementului de proiect: managementul armonizrii activitilor componente; managementul ariei de cuprindere a proiectului; managementul timpului; managementul costului; managementul calitii; managementul resurselor umane; managementul comunicrii; managementul riscului; managementul achiziiilor.3. Nou procese care compun managementul proiectelorManagementul armonizrii proiectului21Reunete procesele prin care elementele componente ale proiectului sunt integrate ntr-un tot unitar i sunt coordonate ntr-o manier armonioas. Procese specifice: conceperea i dezvoltarea planului de proiect; integrarea tuturor documentelor redactate pn la declanarea proiectului ntr-unsingur document coerent, care devine documentul oficial al proiectului; punerea n practic a planului de proiect;controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulriiproiectului.Managementul ariei de cuprindere a proiectuluiReunete procesele care asigur respectarea ariei de cuprindere a proiectului. Procese specifice: definirea ariei de cuprindere a proiectului/a domeniului/a activitilor iprecizarea acesteia n documente scrise; declanarea activitilor cuprinse n proiect; verificarea respectrii ariei de cuprindere a proiectului (domeniul nu trebuie nicirestrns, nici extins);

controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulriiproiectului, din punctul de vedere al ariei de cuprindere.Managementul timpuluiReunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele de timp stabilite. Procese specifice: definirea activitilor; planificarea i nlnuirea n timp a activitilor (stabilirea relaiilor de dependeni interdependen ntre activiti); estimarea duratelor fiecrei activiti; consolidarea planificrii (analiza desfurrii n timp, a duratelor, a resurselornecesare pentru respectarea limitelor de timp); monitorizarea modului n care este respectat planificarea iniial; controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulriiproiectului, din punctul de vedere al limitelor de timp.Managementul costuluiReunete procesele care asigur derularea proiectului n limitele financiare stabilite. Procese specifice: planificarea resurselor (financiare, umane, informaionale i de echipament) - ceresurse, n ce proporie/cantitate/valoare; estimarea costurilor pe care le presupune alocarea acestor resurse; bugetarea propriu-zis (alocarea de resurse financiare pentru derularea diverseloractiviti); monitorizarea modului n care este respectat planificarea i alocarea iniiale; controlul coordonat al eventualelor schimbri care intervin pe parcursul derulriiproiectului din punctul de vedere al costului.Managementul calitiiReunete procesele care asigur derularea proiectului n conformitate cu nevoile/ problemele pentru care a fost declanat. Procese specifice: conceperea standardelor de calitate (ce standarde de calitate sunt relevante pentruderularea cu succes a proiectului i cum pot fi acestea atinse); asigurarea calitii (n permanen);

monitorizarea modului n care standardele stabilite sunt respectate/monitorizarearezultatelor intermediare.Managementul resurselor umaneReunete procesele care asigur utilizarea eficient a resurselor umane implicate n proiect.Procese specifice: planificarea organizaional (identificarea i atribuirea rolurilor, responsabilitilor, relaiilor ntre cei implicai n proiect);

recrutarea personalului care lucreaz pe proiect; cristalizarea echipei de proiect (dezvoltarea abilitilor individuale i ale echipei,precum i armonizarea acestora).Managementul comunicriiReunete procesele care asigur generarea, nregistrarea, diseminarea, stocarea, utilizarea, prelucrarea i interpretarea informaiilor de relevan pentru proiect. Procese specifice: planificarea activitilor de comunicare (determinarea nevoilor de informare alefactorilor de decizie i ale grupurilor interesate, cine de ce informaie are nevoie,cnd are nevoie, cum va fi pus la dispoziie aceasta); transmiterea la timp a informaiei ctre grupurile interesate; raportarea diverselor stadii atinse de proiect, msurarea progresului nregistrat,previziuni cu privire la posibile evoluii; transmiterea informaiilor necesare pentru nchiderea proiectului; raportarea rezultatelor finale (ctre finanator, ctre factorii de decizie dinorganizaie, ctre grupurile de interes, ctre publicul int sau publicul larg).Managementul risculuiReunete procesele prin care se asigur identificarea, analiza (cantitativ i calitativ) i contracararea riscului. Procese specifice: planificarea activitii de management al riscului; identificarea riscului, cu precizarea caracteristicilor acestuia; analiza (cantitativ i calitativ) a riscului; conceperea modalitilor de a rspunde situaiilor de risc; contracararea efectiv a riscului; monitorizarea i controlul riscului.Managementul achiziiilorReunete procesele prin care se asigur achiziionarea bunurilor i serviciilor din afara organizaiei promotoare. Procese specifice: planificarea activitii de achiziie (ce se achiziioneaz i cnd);

planificarea licitaiilor (identificarea trsturilor produsului i a surselor care arputea oferi produse cu astfel de trsturi); organizarea licitaiilor efective;

seleciile de ofert; administrarea contractelor; administrarea relaiei cu furnizorii; nchiderea contractelo