Politica de coeziune a Uniunii Europene

CAPITOLUL ITermeni Beneficiar/Aplicant organizaia sau instituia care scrie o propunere de proiect pentru a atrage finanare i ulterior aprobrii, implementeaz proiectul; Finanator structur european, naional sau descentralizat care gestioneaz linii de finanare pe baz de proiecte; Propunere de proiect formular tipizat completat prin care se solicit finanare + documente-suport; Proiect propunere aprobat, aflat n proces de implementare, folosind finanarea obinut; Finanare nerambursabil suma acordat de finanator pentru un proiect aprobat, care nu trebuie restituit; Cofinanare contribuia proprie a aplicantului la bugetul proiectului. Ce este un proiect?Ciclul de via al unui proiect

Etapa 1: Programarea (finanatorul) Stabilirea liniilor generale i principiilor ce stau la baza selectrii domeniilor de interes (pe baza strategiilor europene i naionale); Etapa 2: Identificare (finanatorul i beneficiarul) Analizarea problemelor i nevoilor diferitelor grupuri interesate pentru identificarea proiectelor i aciunilor posibile i chiar elaborarea unui studiu de pre-fezabilitate/ a unui portofoliu de proiecte.

Etapa 3: Pregtire (beneficiarul, cu asistena finanatorului) Stabilirea obiectivelor proiectului, mpreun cu factorii interesai, pregtirea propunerii de proiect, inclusiv a indicatorilor de evaluare i schiarea unei propuneri de finanare. Etapa 4: Finanare (finanatorul) Etapa 5: Implementare (beneficiarul) Alocarea resurselor planificate n vederea atingerii obiectivelor proiectului, executarea activitilor planificate, monitorizarea i raportarea progreselor, aplicarea msurilor corective necesare Etapa 6: Evaluare (finanatorul, beneficiarul, terii) Evaluarea, ct mai obiectiv, analizeaz programarea, implementarea i rezultatele unui proiect n derulare sau finalizat. Etapa de identificareNiveluri de analiz Identificarea problemei/nevoii Identificarea grupurilor int Analiza SWOT Analiza actorilor-cheieIdentificarea problemei/nevoii Diagrama IshikawaDefiniie: Instrument grafic folosit pentru a explora i prezenta preri n legtur cu cauzele de variaie pentru un proces. (Mai poart denumirea de diagram cauz-efect sau diagrama os de pete). Scop: Identificarea principalelor cauze care contribuie la existena unei probleme identificate. Aceste cauze sunt apoi analizate pentru a fi ndeprtate. De asemenea, diagrama ilustreaz relaiile care se stabilesc ntre cauzele determinante pentru un anumit efect. Conduce la mbuntirea gradului de nelegere a problemelor complexe.De regul se realizeaz pe hrtie sau pe tabl, dar exist i programe pe calculator care pot fi folosite n acest sens.Elaborarea diagrameiLucru n echip:

1. Identificarea problemei (efectului)

- trebuie formulat n termeni clari

- trebuie agreat de toi membrii grupului

2. Problema devine capul petelui

- se deseneaz coloana vertebral.

3. Stabilirea cauzelor principale ale problemei

- prin brainstorming

4. Conectarea cauzelor principale la coloana vertebral a petelui prin sgei. 5. Tot prin brainstorming se stabilesc cauzele secundare ale fiecrei cauze principale

6. Conectarea cauzelor secundare la cauzele principale prin sgei.

7. Se repet paii 5 & 6 n funcie de nivelul de aprofundare urmrit

- de obicei pe 4 sau 5 niveluri.

8. Analizarea i evaluarea cauzelor i sub-cauzelor

- poate face apel la instrumente statistice, analitice i grafice.

9. Adoptarea de decizii

Identificarea grupurilor int Se face simultan cu elaborarea diagramei Ishikawa; Identific indivizii/grupurile de indivizi ale cror nevoi/probleme pot fi rezolvate integral sau parial prin proiect; Se cuantific, se clasific i se localizeaz geografic.

Analiza SWOT

1. Strengths (puncte forte) punctul de vedere exprimat trebuie s reflecte att prerea echipei de analiz ct i a factorilor interesai.

2. Weaknesses (puncte vulnerabile) punctul de vedere exprimat trebuie s reflecte att prerea organizaiei ct i modul n care slbiciunile organizaiei sunt percepute n exterior.

3. Opportunities (oportuniti) oportunitile pot avea diferite surse: evoluia tehnologic, dinamica pieelor, politicile guvernamentale, modificarea stilului de via al populaiei etc.

4. Threats (ameninri) cu identificarea surselor posibile ale ameninrilor.

Formularea obiectivelor Definirea termenilor: - Obiective generale - explic de ce este proiectul important pentru societate, n termeni de beneficii pe termen lung pentru beneficiarii finali i mai larg, beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele generale ajut s arate cum se ncadreaz proiectul n politicile regionale/ sectoriale, ale guvernului/ organizaiilor implicate i ale CE. Prin urmare proiectul nostru nu va putea realiza singur obiectivul(ele) general(e), ci numai va contribui la realizarea acestuia(ora) mpreuna cu alte proiecte.

- Obiectivele specifice (scopul proiectului): sunt obiectivele care trebuie atinse prin implementarea proiectului. Scopul trebuie s fie rezolvarea unei probleme centrale (aceea pe care ai analizat-o prin diagrama Ishikawa) care trebuie definit n termeni de beneficii sustenabile pentru grupurile int. El definete ceea ce dorim sa realizm prin proiectul nostru pentru a rezolva nevoile grupului int. De regul exist un singur scop (obiectiv specific) al proiectului. De ce este important definirea corect a obiectivelor? O definire neadecvat poate conduce la:

- creteri ale costurilor;

- efectuarea de activiti suprapuse;

- inducerea necesitii de schimbri premature n planul de lucru;

- productivitate sczut;

- impact negativ asupra moralului i coeziunii echipei de proiect.Conducerea proiectuluiManagerii de proiect trebuie s se concentreze, s fie raionali i puternic motivai. Ei trebuie s fie capabili s neleag obiectivele unei anumite activiti, punctele tari, nevoile i punctele slabe ale fiecrui membru al echipei precum i a ntregului grup.Managerul de proiect are de cele mai multe ori un control redus dac nu inexistent asupra modului n care se face selecia membrilor echipei i un timp scurt pentru a le cunoate calitile i defectele. Obiectivul unui manager de proiect este de a-i motiva colegii obinnd maximul de beneficii din punctele lor tari, atenund n acelai timp impactul punctelor lor slabe.Pentru fiecare sarcin n parte un manager de proiect ar trebui: S neleag n profuzime S o planifice corespunztor S o organizeze n mod corespunztor S-i formeze o imagine clar a standardelor de calitate cerute S verifice dac este sau nu fidel obiectivelor proiectului S rezolve problemele pe msur ce ele apar S ia decizii rapid, lucid i raional i s le comunice n consecinTehnica de Evaluare PPO (Pondere-Punctaj-Ordonare): se aplic criteriile/sub-criteriile; se stabilete o pondere fiecrui criteriu/sub-criteriu; se acord un punctaj numeric (de la 1 la 5 puncte); se calculeaz scorul final propriu fiecrui criteriu/sub-criteriu; se calculeaz scorul final total scorul final total minim sub care orice proiect va fi respins este de 65% Tipuri de porceduri Atribuire direct, Primul venit, primul servit, Licitaie. Greeli frecvente Formale Necompletarea tuturor cmpurilor cererii de finanare Completri defectuoase: ncadrarea greit pe domeniu de intervenie Perioada de desfurare: Depirea duratei proiectului Necorelarea perioadei de eligibilitate a cheltuielilor cu durata Stabilirea grupului int (omogenitate, relevan fa de obiectivele domeniului de intervenie) Neprecizat compoziia (numr, criterii de selecie, etc.) Locaia proiectului (adresa, dotri, etc.)

Coninut Experiena anterioar a organizaiei Specialiti Personal pentru managementul proiectului i gestionarea bugetului Infrastructura necesar

Legatura cu politicile UE nu este specificata. Necesitatea implementrii proiectului nu este susinuta cu date Grupurile int nu sunt definite, sunt eterogene Obiectivul general nu este clar prezentat, de multe ori sunt prezentate mai multe obiective generale

Obiectivele specifice sunt formulate pe tipologia activitilor, nu sunt SMART; Neconcordan i necorelare ntre obiective, activiti, indicatori, rezultate i resurse; Enumerare simpl, fr detaliere;

Implicarea grupului int i a beneficiarilor n activiti; Indicatorii greit definii; Rezultate; Resurse necesare; Parteneriatele sunt justificate sumar; Sarcinile partenerilor; Beneficiile partenerilor; Activitile n care sunt implicai; Acordul de parteneriat; Capacitatea acestora de a ndeplini obligaiile prevzute.

Parteneriatele sunt justificate sumar; Sarcinile partenerilor; Beneficiile partenerilor; Activitile n care sunt implicai; Acordul de parteneriat; Capacitatea acestora de a ndeplini obligaiile prevzute.

Parteneriatele sunt justificate sumar; Sarcinile partenerilor; Beneficiile partenerilor; Activitile n care sunt implicai; Acordul de parteneriat; Capacitatea acestora de a ndeplini obligaiile prevzute.

Bugetul nu este detaliat pe activiti si subactivitati; Valoarea este de multe ori sub 50000 de euro; Cheltuieli neeligibile; Nivelul costurilor nu este realist salariile reprezint procente foarte mari din valoarea total a proiectelor (majoritatea cazurilor Strategie de continuare a proiectului Sustenabilitatea proiectului

Bibliografie orientativa RO1. Ion, Vasilescu, Managementul proiectelor, Ed. Eficon Press, Bucuresti, 2005

2. D., Stefnescu, Managementul proiectelor europene, Ed. Fundaiei Romnia de Mine,

Bucuresti, 2005

3. Cezar Scarlat, Managementul proiectelor si resursele umane, Ed. Bren, Bucuresti, 2003

4. Adriana, Ritt, Comunicare n managementul proiectelor, Ed. Mirton, Timisoara, 2003

5. Dumitru Nedelcu, Managementul proiectelor, aspecte teoretice si practice, Ed. Politehnium,

Iasi, 2005

6. Corneliu, Neagu, Managementul operaional al proiectelor, Editura Bren, Bucuresti, 2005

7. Paul, Marinescu, Management de proiect, Ed. Universitii, Bucuresti, 2005

8. Serban, Iosifescu, Relaia ntre cultura organizaional si proiectele de cooperare european,

Bucuresti, 2006

9. Doru, Curteanu, Managementul proiectelor publice, Ed. Eficon Press, Bucuresti, 2005

10. S., Avasilici, Dezvoltare si competitivitate prin proiecte, Casa de Editur Venus, Iasi, 2004

11. Armenia Androniceanu, Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar,

Bucuresti, 2004

12. Dumitru, Oprea, Managementul proiectelor europene, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iasi,

2005

13. Wolfgang Lessel, Manegementul proiectelor, Ed. All, Bucuresti, 2007Bibliografie orientativa EN1. Allen, D. (2000), Cohesion and the Structural Funds, in H. Wallace and W. Wallace (eds.), Policy-making in the European Union (Oxford: Oxford University Press)

2. Bourne, A. (2007), Regional Europe, in M. Cini (ed.), European Union Politics (Oxford: Oxford University Press)

3. Hooghe, L. (1996), (ed.), Cohesion Policy and European Integration: Building Multi-level Governance (Oxford: Oxford University Press).

4. Mitchell, J. and McAleavey, P. (1999), Promoting Solidarity and Cohesion, in L. Cram et al. (eds.), Developments in the European Union (London: Macmillan).5. Mantel, Samuel J. (2008), Project Management in Practice6. Lock, Dennis (2007), Project Management

7. Barker, Stephen (2007), Brilliant Project Management:What the Best Project Managers Know, Say and DoPAGE 7