managementul proiectelor 2

8/14/2019 managementul proiectelor 2

1/48

Organizaia Naional Cercetaii Romniei

MANAGEMENTUL PROIECTELORI

SCRIEREA CERERILOR DE FINANARE

Suport de curs pentru modulul Proiecte- formare lideri de unitate -

Acest document a putut fi elaborat datorit echipamentului pus la dispoziie de RegiuneaEuropean Scout prin Fondul Centenarului-pentru ONCR.

Materialul inclus nu poate fi folosit n afara organizaiei fr acordul autorilor.Ultima versiune : 2.03.2000 Stadiul documentului : n lucru


2/48

Managementul proiectelor i scrierea cererilor de finanare suport de stagiu

INTRODUCERE:

A scrie un proiect, al gestiona i a obine bani pentru a-l pune n practic este una din

provocrile la care trebuie s rspund orice organizaie implicat n comunitatea din care

face parte.

Ca lideri SCOUT vei fi pui deseori n aceast poziie, de coordonatori de proiecte.Indiferent

de unde provine ideea, dinspre cercetai sau lideri, ea va trebui transpus ntr-un proiect i va

trebui s obinei bani pentru a o pune n practic.

Manualul care urmeaz, dei poate vi se va prea prea teoretic sau prea complicat pentru

necesitile de moment la care trebuie s facei fa, se dorete a fi un instrument util de lucrun acest demers, al scrierii i gestionrii eficiente a unui proiect.

Ceea ce v propunem, n paginile ce urmeaz, cu referire n special la modulul Scrierea

cererilor de finanare are structura unui joc de puzzle, este alctuit din elemente separate pe

care trebuie s le fabricai i s le punei laolalt ntr-o anumit poziie i ordine pentru a

obine produsul final

O perspectiv util din care poate fi privit conceptul de puzzle book este cea afabricantului de puzzle.Este prea dificil pentru el s alctuiasc imaginea. Morala ar fi:

IA FIECARE PARTE I OCUP-TE DE EA PN O TERMINI, DUP CARE POI

NCEPE ALTA

Este totui de menionat c nu se poate vorbi de o reet universal ce se poate aplica n

orice situaie. Ceea ce urmeaz este numai un instrument acordat la principiile unei majoriti

a finanatorilor .Fii flexibili i ct mai creativi.

Pentru orice nelmuriri, comentarii sau adugiri n ceea ce privete coninutulmaterialului, v putei adresa direct lui Paul Iacoba pe adresa de [email protected].

Organizaia Naional Cercetaii Romniei Departamentul Formare 19992
mailto:[email protected]:[email protected]


3/48


A.MANAGEMENTUL PROIECTULUI

CONCEPTE:

Program: -un set de activiti sau proiecte care constituie o abordare integrat pentrundeplinirea misiunii sau obiectivelor organizaiei

Propunere(cerere de finanare):- un document, de multe ori scris pentru surse de finanare,care expune o activitate ce urmeaz a fi ntreprins i resursele necesare pentru a o realiza.

Proiect: - un set de activiti specifice pentru atingerea unui scop sau a unui obiectiv.Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:

Are un nceput i un sfrit bine definite Implic o varietate de activiti, evenimente i sarcini

Utilizeaz o varietate de resurse Are un grad mai mare sau mai mic de autonomie fa de activitile zilnice ale

organizaiei. Are ca scop o schimbare, perceput ca favorabil de ctre iniiatorii siAstfel, o posibil definiie a proiectului ar putea fi:

Orice ansamblu care implic un numr oarecare de activiti, are un nceput i un sfrit iare ca drept scop o schimbare.

Tipuri de proiecte:

Proiectul educativ:este un ansamblu de principii generale, de obiective pe termen lung al organizaieinecesit punerea n practic a unei succesiuni de proiecte pedagogice

Proiectul pedagogic:este o sum de obiective pedagogice, nsoite de mijloace specifice, cu scopul de a punen practic proiectul educativ.obiectivele se prezint n termeni de : a ti, a ti s faci, a ti s fii i in cont de cei crorali se adreseazse traduce prin realizarea unuia sau mai multor tipuri de activitate.

Proiectul de activitate:este un scop stabilit de noi i pentru care ne organizmeste gndit i realizat pentru a rezolva o problem a organizaiei sau a comunitii



4/48


CICLUL MANAGERIAL AL UNUI PROIECT (SPIRALA PROIECTULUI):

1.REVEDEREA

situaiei din prezent

4.EVALUAREA 2.PROIECTAREArezultatelor aciunilor viitoare

3.IMPLEMENTAREA

Proiectului

n viaa unui proiect se pot descrie 4 faze, care n principiu, se circumscriu cicluluimanagerial al unui proiect:I.concepieII.planificareIII.implementareIV.ncheiere

1.CONCEPIE: Identificarea problemei i definirea scopului proiectului

Formularea obiectivelor Estimarea surselor financiare necesare Pregtirea propunerii de proiect

2.PLANIFICARE: Realizarea unei planificri i a unui buget al proiectului Alocarea resurselor(umane, materiale, financiare, timp i informaionale) Formarea echipei de proiect

3.IMPLEMENTARE Pregtirea i derularea activitilor

Monitorarea permanent a costurilor i activitilor Evaluarea periodic a proiectului Realizarea rapoartelor intermediare

4.NCHEIERE ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect Evaluarea final Realizarea rapoartelor finale



5/48


I CONCEPTIA:

Problema

Asa cum am mai spus, orice proiect are ca drept scop o schimbare, in bine a situaieibeneficiarilor proiectului.Deci iniiatorii doresc umplerea lacunei dintre situaia prezent icea pe care ei o doresc la sfritul proiectului.Situaia de la sfritul proiectului poatereprezenta fie soluia final dorit pentru problem, fie soluia parial, dar realist, care poatefi atins cu resursele limitate avute la dispoziie.

Scopul proiectului

Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei, sau cu alte cuvinte scopul estestadiul ncare dorim s ajung problema n urma proiectului.

Recomandri: Enunul scopului trebuie s fie scurt i concis ncercai s evitai apariia conjuncieii pentru a despri doua propoziii, pentru c

altfel s-ar putea s fie vorba de dou scopuri.

Obiectivele proiectului

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere ascopului.Obiectivele sunt paii care trebuie fcui pentru a ne apropia de scop.Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu metodele.Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.Obiectivele reprezint un sfrit n

timp ce metodele reprezint un drum.Cea mai bun regul de deosebire este urmtoarea:dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul enunat, probabil c, de fapt, ai enunato metod.Un obiectiv nu este ceea ce vrei s faci, ci ceea ce vrei s obii prin ceea ce faci.De asemenea, pentru ca un obiectiv s fie corect definit el trebuie s fie SMART (S-specific, M-msurabil, A-uor de Atins, R-realistic, T-definit n Timp).

Grupul int:

Reprezint persoanele sau categoria de persoane creia i se adreseaz proiectul.

Beneficiarii:

Reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de ctigat n mod direct sauindirect , de pe urma proiectului.Ei pot fi aceiai cu grupul int sau nu.



6/48


II.PLANIFICAREA:

De ce s planificm?

dac nu tii unde vrei s ajungi, orice plan e bun(Peter Drucker)

O bun planificare va lua ceva timp i resurse , dar va salva cheltuieli, timp i va evita multeerori n cursul derulrii proiectului.De multe ori, planificarea poate duce la concluzia c proiectul nu este fezabil sau este prea mare pentru puterile organizaiei i va permiterenunarea la el nainte de a intra n cheltuieli majore.Prin planificare vei putea: ti ce i cnd trebuie fcut, ti ce resurse sunt necesare i cnd, ntocmi un buget al proiectului,

Monitora, evalua i eventual corecta cursul proiectului, Realiza proiectul n timpul, cu costurile i la performana dorit.

Planificarea n timp a activitilor are scopul de a:

Stabili dependenele ntre activiti i succesiunea optim, Estima durata real a fiecrei activiti i lista resurselor necesare.

Iat o metod de planificare a activitilor:1.Pentru fiecare obiectiv al proiectului, decide strategia optim i aciunile pe care le implic.2.Pentru fiecare aciune, descrie activitile elementare pe care le presupune.

3.Pentru fiecare activitate estimeaz durata i resrsele necesare(poi utiliza o foaie separatpentru fiecare activitate).4.Ordoneaz activitile n succesiunea lor logic.Unele activiti pot avea loc n paralel.5.Unele activitai pot depinde de aceai resurse sau de rezultatul altor activiti.Reordoneaz-le ntr-o succesiune corect.6.Stabilete limitele de timp n care o activitate poate avea loc.Pentru a avea o vedere de ansamblu a etapelor proiectului este bine s foloseti o diagramGANTT.

Proiect: Stagiu de instruire lideri de unitate Deva, modulul: Proiecte, data 10-12 martie 1999

Activitate Durat Respon-sabil IAN FEB MAR



7/48


a) ntrunirea echipei deorganizare

b) activiti ale echipeipt.pregtire stagiu itrimitere invitaii

c) expediere invitaii.d) derularea stagiului

1 zi

10 zile

1 zi

2 zile

X

Y

Y

Z

X

X X

X

XXPlanificarea resurselor umane(echipa):

Dei resursele includ o varietate de elemente (echipament, materiale, bani, informaii), ceamai important resurs a unui proiect i a unei organizaii este cea uman.n continuare v invitm s parcurgei urmtorul test de autocunoatere, pentru a v puteadetermina rolul ntr-o echipa(vezi anexa 3).

Stadii de dezvoltare a unei echipe:

Echipa imatur: relaii personale caracterizate prin dependen membrii se bazeaz pe comportamente cunoscute, pe autoritatea

conductorului o parte mare din timp este alocat de fiecare acceptrii sale de ctre

ceilali se evit confruntrile

Echipafracionat: se caracterizeaz prin conflict i competiie

apar momente mai tensionate, n care membrii trebuie s-i modelezecomportamentele se structureaz o ierarhie informal unii membrii au un comportament de retragere alii au tendina de a

domina

Echipaunit: crete coeziunea ntre membrii grupului apare contiina de apartenen la grup grupul i stabilete norme i tipare de funcionare exist un real i eficient schimb de informaii ntre membrii grupului

exist pericolul ca membrii s fie prea ataai de valorile grupului, fiindreticeni la scimbare, la includerea de noi membri

Echipaeficient: nu toate grupurile ajung n aceast etap apare interdependena real ntre membrii grupului se poate lucra la fel de bine individual, in subgrupe sau cu ntreg grupul loialitatea i eficiena grupului este maxim identitatea grupului este cristalizat



8/48


teama de schimbare disparencheierea:

Neluarea n seam a acestei etape poate duce la crize majore.Cnd ncheierea unei sarcini nuse realizaez , problemele neterminate ntr-un grup vor fi transferate ctre alte grupuri,blocndu-le.Este foarte important ca pentru sntatea grupului, ca fiecare aciune s fie dusla bun sfrit.ncheierea reprezint atingerea unui echilibru ntre participani care le vapermite s se despart i s plece chiar dac exist un conflict.Ca manager, este bine scunoti aceste etape.n viaa unui grupnu exist scurtturi iar srirea peste etape nupoate aduce nimic bun.

Idei pentru un bun conductor:

Punei-v n locul celorlali:

imaginai-v tipul de lider pe care ai dori s l avei i apoi comparai-v cu acea imagine facei distincie ntre caliti i aptitudini, primele v contureaz ceea ce suntei ca om, iar

ultimele pot fi mbuntite vedei ce aptitudini v sunt absolut necesare, iar acolo unde avei puncte slabe, facei

rost de oameni care sunt mai buni n acele domenii

Luai decizii:

pn la un punct, orice decizie este mai bun dect niciuna. Nu lsai povara deciziilor dificile pe umerii altora, dect dac aceasta intr n

responsabilitatea lor i doresc s i le asume Nu luai toate deciziile singuri, consultai echipa, altfel ea se va simi inutil

ncercai s v meninei EU-l n afara problemei

ncurajai recunoterea meritelor echipei.Nu inei totul pentru voi. Dac exist unele avantaje: (excursii, dineuri, nstruiri) mprii-le cu ceilali. Evitai s spuneiEU cnd ar trebui s spunei NOI, sau AL MEU cnd trebuie s

spunei AL NOSTRU. Nu uitai, succesul este al tu, dar n primul rnd datorit echipei pe care o coordonezi

Cutai s fii un lider eficient:

Fii sigur c suntei clar n tot ceea ce comunicai echipei

Ateptai-v la calitate superioar, nu la perfeciune Cutai s fii cel mai bun lider, nu cel mai bun prieten Creai oameni de rezerv n cadrul echipei Delegai responsabiliti Administrai-v timpul corect

Coordonai oamenii ntr-un mod care s-I ajute:



9/48


Ajutai oamenii s reueasc Ajutai oamenii s evolueze i s-i descopere numeroasele lor caliti Ajutai oamenii s se simt importani, implicai i valoroi Descoperii ce fel de apreciere motiveaz o persoan Fii precis, scurt i clar n instruciunile pe care le dai

Fii flexibil Folosii-v umorul pentru ai ajuta pe ceilali n momentele dificile Informai oamenii Implicai oamenii n hotrrile care i afecteaz Fii ntotdeauna corect Apreciai pe fiecare cu mulumesc i cu recompense corespunztor cu ceea ce le face

plcere, cu nevoile, motivaiile i ateptrile lor. Recompenseaza-te, i tu eti un lucrtor!Planificarea financiar a proiectului(bugetul de proiect):

Etape n realizarea bugetului:

1. Planific activitile proiectului2. estimeaz cheltuielile pentru fiecare activitate3. estimeaz posibilele surse de venit4. realizaz o planificare n timp a cheltuielilor i veniturilor

Bugetul proiectului poate fi organizat n mai multe moduri:1.Buget pe categorii de cheltuieli( mas, cazare, transport, salarii, consumabile, chirii,promovare, publicaii, diurne, protocol,cheltuieli neprevzute, etc,)2. Buget pe aciuni3. Buget pe surse de venit4. O combinaie ntre acestea .

III.FAZA DE IMPLEMENTARE:

De ce s controlm proiectul?:

Aa cum artam mai devreme, doar a face ceva nu este suficient, trebuie i s atingiobiectivele, s respeci programarea i s nu depeti resursele alocate.

Controlul timpului:

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului, este neprevzutul.E

incontestabil c neprevzutul apare, aici nu e nimic de fcut.Alte probleme de implementarece in de timp sunt: Nerespectarea termenelor pentru aciuni Prea multesarcini aproape gata Prea multeaciuni prioritare pe list Un numr prea mare de ntlniri extraordinare ale echipei

Aceste probleme , i altele, pot fi rezolvate prin:



10/48


Evaluare permanent Aciuni corective la timpul potrivit Negociere, cnd e cazul Acordarea de suficient libertate managerului de proiect Sprijin pentru proiect din partea restului organizaiei

Controlul costurilor:

Folosirea corect a resurselor financiare i respectarea bugetului sunt responsabiliti de baza managerului de proiect.Acest lucru presupune trei cerine de baz:1. bugetul iniial a fost bine gndit2. bugetul este continuu monitorat pe parcursul proiectului3. nivelul de responsabilitate i limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului sunt

bine clarificate pentru toi membrii echipei.

Dac, n ciuda acestora, proiectul intr n criz financiar avei de ales dintre mai multe

alternative: suplimentarea veniturilor proiectului nerealizarea n ntregime a obiectivelor nerespectarea calitii nerespectarea planificrii n timp oprirea proiectuluin general toate aceste decizii depesc nivelul de autoritate al managerului de proiect, maiales cea referitoare la oprirea proiectului, unde decisiv n luarea unei decizii va fi politica sauprestigiul organizaiei.

IV.FAZA DE NCHEIERE:

La terminarea proiectului e momentul s rspundem la ntrebarea:A fost sau nu acesta unsucces?Rspunsul la o asemenea ntrebare se realizaz prin evaluare.S ne reamintim c: unproiect cu adevrat de succes este realizat la timpul prevzut , cu resursele alocate i lanivelul de performan dorit.Evaluarea va trebui s rspund la toate aceste elemente.Pentru acesta trebuie s stabilim ,nc de la nceput o schem de evaluare a proiectului, schem ce presupune stabilirea unorcriterii, indicatori i standarde de performan i calitate al cror rol este de a ne ajuta srspundem la ntrebarea:

A avut proiectul rezultatul i impactul dorit?

EVALUAREA:

Ce evalum?

Evaluarea se concentrez asupra a patru aspecte principale: resurse investite



11/48


activiti desfurate rezultate obinute impactul realizat

i trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:

n ce msur proiectul i-a atins obiectivele i dac nu, de ce nu? n ce msur munca (activitatea) a meritat s fie prestat? n ce msur a fost bine fcut? n ce msur resursele au fost utilizate eficient? Ce anume a rmas nerezolvat?

Cnd evalum? naintea nceperii proiectului n timpul derularii proiectului La terminarea proiectului

Cum evalum?(depinde de obiectivele proiectului)

n orice proces de evaluare, e bine s ne stabilim criterii de evaluare, indici de performan istandarde la care vrem s ajungem.Putem folosi: Observarea direct i indirect Chestionare Nivelul cererilor pentru un serviciu(dac proiectul i propune spre exemplu furnizarea

unui nou serviciu beneficiarilor). Discuii i interviuri, etc

ELEMENTE CHEIE N MANAGEMENTUL UNUI PROIECT:PERFORMAN

TIMP COSTURITriunghiul elementelor cheie n managementul proiectului

PERFORMAN: respectarea specificaiilor (atingerea obiectivelor i asigurarea calitii

dorite)

TIMP: durata realizrii proiectului

COSTURI: resursele cheltuite pentru proiect.

Managementul proiectului presupune ca cele trei elemente s fie echilibrate i n armonie.nmod ideal fiecrui element trebuie s i se acorde importan egal(de aceea triunghiul este



12/48


echilateral).ntrebrile eseniale pe care trebuie s le punem nainte de a opera o schimbaresunt: Dac performana este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau lungim durata? Dac costul este prioritar, putem reprograma sau schimba obiectivele? Dac elementul timp este prioritar, putem utiliza mai multe resurse sau modifica

obiectivele?PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR:

Privit n mod simplificat procesul de luare a deciziilor presupune trei etape:1. Analiza opiunilor2. Elaborarea deciziei3. Comunicarea deciziei

Analiza opiunilor:

n acest etap este important s consultai nu doar cei care au autoritatea lurii deciziei, dari toi cei care vor trebui s o implementeze i , pe ct posibil, cei afectai de implementareaei.

Elaborarea deciziei

Luai n considerare urmtoarele aspecte: Cine rspunde pentru decizia luat?

Cine are autoritatea s ia decizia respectiv? Cine are competena de a decide pe subiectul respectiv?

n funcie de acestea se poate rspunde la ntrebarea cheie: Cine ia decizia?Cel/cea/cei care vor decide trebuie n mod normal s aib i responsabilitatea, i autoritatea,i competena lurii deciziei.

Comunicarea deciziei:

Se poate face direct sau prin intermediar, verbal sau n scris, n funcie de circumstane.

Exist 6 ci de luare a deciziilor n activitatea zilnic a unei echipe:

1. Autorizaia2. Expertul3. Autoritatea delegat4. Votarea5. Decizia prin lipsa deciziei6. Consensul



13/48


14/48


Este necesar s pstrai acest idee n minte.Dumneavoastr solicitai fonduri, sprijin despecialitate, echipamente, cri, etc.O cerere de finanare nu este o rugminte de a primisprijin.Este o solicitare bine gndit.Acesta nseamn c o cerere de finanare nu trebuie spar o cerere de fonduri din partea cuiva cuprins de panic.

Cererea de finanare este un instrument de convingere

O cerere de finanare este un instrument prin care convingei pe cineva s vad lucrurile nfelul n care le vedei dumneavoastr.Este de asemenea un mod de a-l face pe potenialulfinanator s cread c prin finanarea proiectului pe care l propunei d o utilizare sigur ieficient fondurilor de care dispune.

Cererea de finanare este o promisiune i un angajament

n cererea pe care o facei promitei s rezolvai o problem i v angajai s urmai ntocmaiplanul propus.Promisiunea i angajamentul sunt de natur moral dar odat obinutfinanarea ele capt un caracter legal.

II.Ce trebuie s facei nainte de a redacta cererea de finanare:

90% din cererile de finaare sfresc prin a fi respinse de potenialii donatori.De ce? De celemai multe ori datorit documentrii insuficiente realizat de solicitant privind modul n caretrebuie ntocmit i prezentat cererea respectiv.Cutarea de fonduri necesit timp i multmunc, i presupune urmtoarele:

(a) Clarificai ct se poate de bine scopul proiectului pe care l propunei.Ce problemurmeaz s rezolve acesta?Ce parte a populaiei sau ce grup urmeaz s beneficieze deacest proiect? n ce mod se vor manifesta aceste beneficii?Cutai s fii ct se poate de laobiect.

(b) Documentai-v.Gsii i ali donatori sau posibili susintori care sunt interesai ndomeniul n care se desfoar proiectul.Trebuie s v documentai, de asemenea, nproblema pe care o propunei spre rezolvare.Necesitatea proiectului pe care l propuneitrebuie temeinic documentat.Dac nu facei aceast munc de documentare , nu veiavea pe ce s bazai cererea de finanare.

Toate aceste par s implice foarte mult efort, o mulime de lucruri de inut minte i totui nusuntei nc nici mcar la jumtatea drumului! De ce trebuie s dedicai att de mult timpdocumentrii? Centrul pentru Donaii din SUA recomand ca , date fiind 100 de ore demunc, acestea s fie distribuite dup tipul de activitate dup cum urmeaz:



15/48


Pn la 25% din timp va fi dedicat documentrii.O bun documentare v va ajuta seconomisii timp mai trziu i va oferi informaiile necesare privind organizaia i proiectuldumneavoastra (uurnd astfel munca ulterioar de evaluare i raportare).

Ce oferii?

Cnd cutai bani, gndii-v c vindei o idee.Donatorul face un parteneriat cudumneavoastr, el aduce banii, dumneavoastr ideea i munca.Ca i partener, trebuie s-lconsiderai egalul dumneavoastr.

Avei de vnzare trei lucruri principale:

Importana munciipe care o facei Valoarea organizaiei dvs.

Abilitatea pe care o avein a ndeplini munca propus.

Donatorul va recompensa o idee, dar i organizaii i oameni care au dovedit c merit, care

i-au artat abilitaile pe care le pot oferi.Credei n ceea ce facei:

Trebuie s v punei dou ntrebri:

De ce ar trebui cineva de pe lumea asta s vsprijine? De ce este att de important, de deosebit ceea ce facei?


0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

Documentare

Scrierea cererii de

finatare

Administrarea

proiectului

Evaluare

Intocmirea de rapoarte


16/48


Pentru a reui trebuie s credei n ceea ce v-ai propus i n importana muncii dvs.De ce esteimportant munca dvs.?Ceea ce facei este nou sau deosebit? Exist o nevoie presant pentrucare facei acest lucru? Acestea sunt lucrurile pe care le avei de oferit, iar propunereadumneavoastr de finanare trebuie s comunice acest lucru.

nelegei-v slbiciunile:

Iat cteva posibile motive pentru a v fi refuzat cererea:

Sunt deja prea multe organizaii care fac acest lucru, deja finanm cteva. Nu am fost niciodat. acoloi nu vd de ce am finana Nu am auzit niciodat de eipoate c nu fac treab bun Au un deficit uria nu vd de ce am continua s-i finanm Cheltuiesc prea mult pentru administraie Sunt extrem de bogai; au patrimoniu i rezerve uriae.Aa c nu au nevoie de ajutorul

nostru. Furnizeaz servicii scumpeputem cheltui banii mai inteligent n alt parte Am auzit de eiau avut o publicitate rea cnd au demisionat doi membri din

conducere Sunt prea politici

Exerciiu: ncercai s gsii cte un posibil rspuns pentru toate aceste afirmaii: Ce vor potenialii donatori de la dumneavoastr:

vor s finaneze proiecte care vor crea o bun imagine a propriei lor organizaii nu vor s ofere fonduri unor organizaii care sunt prost administrate

nu vor s finaneze proiecte care nu concord cu propriile lor scopuri nu vor s finaneze proiecte ce comport un mare risc din punct de vedere financiar,

politic, social vor s finaneze proiecte a caror necesitate este clar definit i care sunt bine documentate

Nu uitai, ntr-o prim faz cererile de finanare sunt examinate la repezeal (30 de secunde).Dai o deosebit atenie primei pagini i rezumatului proiectului, folosind caractere care saccentueze ideile importante.



17/48


Trebuie s artai c organizaia pe care o reprezentai are o bun reputaie, c ofer serviciide calitate, c este bine administrat, d dovad de responsabilitate financiar i dispune depersonalul necesar pentru ducerea la ndeplinirea proiectului.Cele mai bune organizaii nuateapt niciodat ca fondurile s vin la ele, ele sunt n permanent cutare de fonduri,planificnd i gndind strategic.

Cnd s nu solicitai fonduri:

cnd donatorul nu finaneaz proiecte n domeniul dumneavoastr de activitate n cazul n care costurile asociate cu proiectul i planul de desfurare a acestuia sunt

nerealiste atunci cnd nu ai identificat cu claritate problema pe care vrei s o rezolvai dc nu stpnii ndeajuns domeniul n care urmeaz s se desfoare proiectul.

Ce facei dac rspunsul este nu

mbuntii-v modul de ntocmire a cererii de finanare. Cldii-v o bun reputaie.

Asigurai-v c donatorii crora v adresai sunt cei adecvai. Traduceinu prin ncearcdin nou . ntrebai de ce cererea nu a fost aprobat. nteresai-v dac mai putei aplica dinnou dup ce ai fcut modificrile de rigoare. Cerei donatorului s fac sugestii pentrumbuntirea cererii de finaare sau s v recomande ali donatori.Nu abandonai. Nu esteuor s obinei fonduri dar cu insisten i cu un proiect valoros vei reui.

ALEGEREA SURSEI DE FINANARE POTRIVITE:

Cele dou tipuri de finanatori dintre care putei alege sunt:

Surse de finanare publice:

proiecte guvernamentale la nivel local(ex:DTSJ)

proiecte guvernamentale la nivel regional(ex:Agenia Regional de Dezvoltare Nord-

Vest)

proiecte guvernamentale la nivel naional(ex:MTS; Eurotin)

proiecte guvernamentale la nivel internaional(ex:USAID,Delegaia Comisiei Europene)

Surse de finanare private:



18/48


fundaii ale comunitii

fundaii la nivel naional(ex:FDSC)

fundaii cu scopuri speciale(ex:Charity Know How, Fundaia Mondial SCOUT)

fundaii particulare(ex:Fundaia pentru o Societate Deschis-SOROS)

fundaii ale unor companii(ex.American Express Foundation)

companii particulare(ex: MobilRom-DIALOG, Mobil Fon-CONNEX)

persoane particulare

PLANIFICAREA PROIECTULUI I DEZVOLTAREA PROPUNERII

Primele seciuni ale acestui suport de curs au avut ca scop s v pregteasc pentru cea mai

important dintre sarcini:SCRIEREA PROPUNERII DE FINANARE.Urmtoarele 12

seciuni sunt cele care v vor ajuta s avei sub control procesul de pregtire a propunerii.

Nu uitai!Conceptul care st la baza acestei expuneri este cel de puzzle book-acela c prin

fragmentarea procesului n etape mici se simplific rezolvarea sarcinii.Dar nu pierdei din

ochi imaginea ansamblului general!Gndii global i acionai local.



19/48


n cele ce urmeaz, inei cont de faptul c seciunile sunt aranjate n ordinea n care trebuie

s abordai etapele procesului de elaborare a cererii de finanare.Ordinea n care o propunere

de finanare este citit nu este aceeai cu cea n care ea trebuie elaborat.

Ordinea n care majoritatea finanatorilor cer s le prezentai proiectul v poate deruta.

Ordinea uzual a prilor unei propuneri este construit pentru a crete acurateea i

nelegerea sa atunci cnd este citit i este puin productiv dac este aplicat n procesul

de scriere a propunerii.

ORDINEA TIPIC A PROPUNERII ATUNCI CND ESTE CITIT

1. Scrisoarea de insoire

2. Pagina cu titlul

3. Rezumat

4. Introducere

5. Problema/Scop

6. Justificarea problemei/Necesitate

7. Obiective

8. Metode

9. Planificarea activitilor

10. Grup int

11. Beneficiari

12. Evaluare

13. Durabilitate

14. Buget

15. Anexe

ORDINEA N CARE PROPUNEREA ESTE ELABORAT

Aceast ordine ine cont , n primul rnd, de faptul c elementele ce intr n componena unei

propuneri se mpart n dou categorii: elementeeseniale i elementede pia.

Elementele eseniale reprezint miezul propunerii de finanare i, ndiferent de finanatorul

cruia i este adresat cererea , sunt definite la fel.Ele sunt concepute n ordinea urmtoare:

1. DECLARAREA PROBLEMEI/SCOPULUI

2. OBIECTIVE



20/48


3. METODE

4. EVALUARE

5. BUGET

Acestea sunt elementele eseniale, indiferent de finanator ele sunt definite la fel.

6. Justificarea problemei

7. Finanri ulterioare/durabilitate

8. ntroducere

9. Pagina de titlu

10. Rezumat

11. Anexe12. Scrisoare nsoitoare

Elementele de pia sunt elementele secundare i sunt mai flexibile n funcie de cererile

finanatorului.Cu alte cuvinte, sunt adaptate n funcie de cerinelepieei finanatorilor.

PROBLEMA

Orice proiect are drept scop o schimbare.Ce dorete un proiect s schimbe?Cel puin din

punctul de vedere al iniiatorilor lui, el urmrete o schimbare n bine a situaieibeneficiarilor proiectului.Orice proiect exist deoarece iniiatorii lui au identificat o problem

pe care doresc fie s o nlture, fie s o atenueze.

Trebuie s artai c problema exist i este presant, FR A FOLOSI PROPRIA OPINIE ,

ci folosind studii, declaraii, articole, etc.Finanatorul trebuie s neleag din documentul pe

care l vei nmna c problema pe care a-i identificat-o exist i trebuie soluionat ACUM (



21/48


altfel putei avea un rspuns de genul: problema dumneavoastr este important ns o vom

finana doar anul viitor).

Deci , prin proiectul pe care l propunei urmrii umplerea lacunei dintre situaia prezent i

cea pe care o dorii la sfritul proiectului.Situaia de la sfritul proiectului poate reprezenta

fie soluia final pentru problem, fie soluia parial, dar realist, care se poate realiza n

timpul i cu resursele avute la dispoziie.

Pentru a v asigura de faptul c problema este bine aleas i c este clar definit, rspunde-i

la urmtoarele ntrebri:

Este ea ntr-adevr problema real, sau doar un simptom sau o soluie a unei probleme-

cauz care trebuie nc identificat?

Cum a fost identificat problema?Poate fi susinut prin rezultatele unor studii i/sau

cercetri?

Este organizaia dumneavostr capabil s abordeze i s rezolve acest problem?

n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?

Cum este enunat

problema n prezent?

Care este gradul de

cunoatere al problemei?

LACUNAEste lacuna dintre stadiulactual i cel pe carepreconizm s l atingem

.Este cea pe careorganizaia dorete s o

micoreze sau s o facs dispar.

Care este stadiul la care

vrem s ajung probleman urma proiectului?

SCOPUL

Scopul unui proiect reprezint rezolvarea problemei.Aadar, odat definit problema, trebuie

s fie foarte uor s definim scopul.

Dac privim la diagrama cu lacuna, scopul estestadiul n care dorim s ajung problema la

finalul proiectului.

Recomandri:

Enunul scopului trebuie s fie scurt i concis.



22/48

Stadiul final la care sedorete a se ajunge(scopul proiectului)


Nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjunciai pentru a despri dou

propoziii.Dac se ntmpl acest lucru , s-ar putea s fie vorba de dou scopuri.

O formulare posibil a scopului unui stagiu de formare sefi de unitate-modulul proiecte ar

putea fi Am dori ca 80% din liderii de unitate care vor participa la acest stagiu s fie capabili

s scrie o cerere de finanare i s administreze un proiect

OBIECTIVELE:

Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului.Obiectivele sunt paii ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop.Pe msur ce organizaiaatinge obiectivele proiectului, lacuna dintre stadiul actual i scop se limiteaz.


Ob3Ob OStadiul actual alsituaiei (problema) Ob


23/48


Trebuie avut mare atenie cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cumetodele.Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele.Obiectivele reprezint unsfrit , n timp ce metodele reprezint drum.Cea mai bun regul de deosebire a lor esteurmtoarea:dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat probabilc, de fapt, ai enunat o metod.

Un obiectiv nu este ceea ce vrei s faci, ci ceea ce vrei s obii prin ceea ce faci.

De asemenea, ca un obiectiv s fie bine definit el trebuie s fie SMART(iste).

S-specific(specific= este obiectivul clar:cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int?).M-measurable( msurabil=sunt rezultattele msurabile, uor de cuantificat?).A-achievable(tangibil=este un obiectiv care poate fi n general atins?).R-realistic(realist= are organizaia eresursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat?)T-timely(ncadrat n timp=exist un termen limit?).

Exemplu:

Obiectivul nr. 1: Anunarea programului de instruire i primirea cererilor de participare ntr-o

perioad de 1 lun.

Obiectivul nr.2:Selectarea a 30 de lideri de unitate care vor participa la stagiu, ntr-o perioad

de 2 saptamani, etc

METODE:

n aceast seciune va trebui s descriei n detaliu cum urmeaz s punei n practic

proiectul i ce vei face pentru atingerea obiectivelor.Metoda este un mijloc de a atinge un

obiectiv. Trebuie reinut faptul c pentru atingerea unui obiectiv este necesar punerea n

practic a mai multor metode.

Menionarea fiecrei metode presupune:



24/48


1.Enunarea activitii ce trebuie derulat;

2.Specificarea responsabilului activitii respective;

3.Specificarea resurselor de care este nevoie(personal. echipament, timp);

4.Descrierea secvenelor n timp i modul cum se interfereaz activitile.

Pentru a elabora metodele de atingere a obiectivelor, rspunde-i la urmtoarele ntrebri:

Ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivului?(Rspunsul la acest ntrebare l

constituie aciunile ce trebuie ntreprinse).

Ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni?(Rspunsul v ajut s evaluai

resursele de care avei nevoie i planificarea n timp)

Ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini? Care sunt datele de ncepere i terminare a sarcinilor?(Rspunsul la aceast ntrebare v

ajut s determinai secvenele n timp).

Cum se vor selecta participanii?(Rspunsul v ajut s v dai seama dac vei avea

oamenii necesari pentru ducerea activitailor la bun sfrit).

Metoda SCOUT.

Daca dorim ca proiectul pe care il facem sa fie unul specific cercetasesc, atunci trebuie sa

folosim intr-o mai mica sau mai mare masura elementele metodei SCOUT..MetodaSCOUT este fara indoiala elementul fundamental care ne deossebeste de alte organizatii

de tineret din lume.

Ca definitie, in Constitutia Mondiala, ea reprezinta:

Un sistem de auto-educatie progresiva, prin:



25/48


Un Legamant si o Lege(Legamantul este o angajare solemna: pe onoarea mea,

promit ca voi face tot posibilul sa , iar Legile stabilesc principiile si scopurile

Miscarii SCOUT in forma unui cod de comportament. Principalele elemente ale Legii

Scout sunt:Aceste elemente sunt fundatia pe care este cladit edificiul Scout si orice program

cercetasesc adevarat poate fi redus la unul sau mai multe dintre ele.

Invatarea prin actiune( cercetasia nu se bazeaza pe o serie de lectii si examene, pentru

a atinge scopul sau educativ liderul nu da lectii ci propune cercetasilor niste activitati

care le permit sa descopere si sa puna in practica caliatatile, atitudinile, aptitudinile si

cunostintele pe care liderul doreste ca el sa le dobandeasca.

Viata in grupuri mici (patrule, spre exemplu) urmarind, sub supravegherea adultilor,

descoperirea progresiva si acceptarea responsabilitatilor, formarea spiritului de auto-

determinare in dezvoltarea caracterului, acumularea de informatii si deprinderi,

castigarea increderii in fortele proprii, capacitatea de adaptare si abilitatile de a

coopera si conduce.

Programe de activitati progresive si stimulante, bazate pe interesul participantilor,

incluzand jocuri, cunostinte practice utile si servicii in folosul comunitatii,

desfasurate, in general, in cadrul oferit de natura, in stransa legatura cu aceasta.

Cadrul simbolic( care se refera la toate acele elemente cu un inteles special: numele

patrulei, uniforma, steagul, strigatul patrulei, ceremonii, povesti, etc, tot ceea ce poate

crea o atmosfera care sa duca la atingerea scopurilor educative unde explicatiileabstracte nu ar reusi niciodata).

Viata in natura( activitatile au loc in principal in exterior, in contact cu natura, unde se

pot organiza activitati incitante ce pot fi adaptate fiecarei ramuri de varsta: hike-uri,

explorari, observarea faunei si florei, campare, etc)

Prezenta unui lider adult care ofera sfaturi si suport

EVALUAREA

Evaluarea este una din prile cele mai importante ale unui proiect, dei de obicei o tratm cu

superficialitate.O evaluare corect ne poate ajuta s economisim resurse i s nvm cum s

facem lucrurile mai bine data viitoare.



26/48


n general, orice finanator este foarte atent la ceea ce scriei n aceast seciune, deoarece

dorete s poat msura progresul realizat n atingerea obiectivelor i s poat verifica dac

banii sunt gestionai corect.

Pentru a putea face o evaluare corect a proiectului este de dorit s putei rspunde

urmtoarelor ntrebri:

n ce msura proiectul i-a atins obiectivele?

n ce msur atingerea acestor obiective poate fi atribuit direct proiectului Dvs?

n ce msur proiectul s-a desfurat conform planificrii propuse n cererea de finanare?

Ce parte din activitile proiectului s-au desfurat mai bine i n ce fel?

Ce parte a proiectului nu s-a desfurat la nlimea ateptrilor, i de ce?

Care a fost prerea participanilor despre proiect?

Ai schimbat metodologia pe parcursul proiectului, i de ce anume?

A fost suficient timpul pe care l-ai planificat?

A fost bugetul prea mic sau prea mare?

Acestea sunt cteva ntrebri, dumneavostr putei formula i altele, iar dac rspundei n

scris suntei foarte aproape de a avea o evaluare.Nu uitai c evaluarea nu este numai o

activitate pe care o vei face la sfritul proiectului ci trebuie fcut pe tot parcursul

proiectului.De asemenea, pentru a transmite mai uor rezultatele evalurii folosii diagrame i

scheme.

BUGETUL



27/48


Bugetul descrie proiectul n termeni financiari.Acesta arat toate cheltuielile legate de proiect

i cum vor fi ele asigurate din diverse surse.Gndii-v la un buget ca la un plan de

cheltuieli.Alctuii un buget bine gndit.Nu ghicii.

Exist mai multe tipuri de buget pe care le putei folosi n scrierea cererii de finanare. Este

bine sa alegei acel tip de buget care explic cel mai bine finanatorului pe ce vei cheltui

banii i cnd anume.

1.Buget pe categorii de cheltuieli( mas, cazare, transport, salarii, consumabile, chirii,

promovare, publicaii, diurne, protocol,cheltuieli neprevzute, etc,)

2. Buget pe aciuni

3. Buget pe surse de venit

4. O combinaie ntre acestea .

Majoritatea finanatorilor nu acoper toate cheltuielile proiectului, i mai mult, acord destul

de rar ntreaga suma solicitat.Motivele ar fi: fie c nu am explicat aciunea i costul asociat

destul de clar, fie c am cerut mai mult dect este necesar.Nu uitai, anumii finanatori

accept contribuii n natur(munca voluntarilor, echipament, etc), contribuii care pot fi

evaluate i introduse n buget ca i contribuie din partea organizaiei.

JUSTIFICAREA PROBLEMEI

Exist mereu tentaia de a solicita bani pentru nevoile proprii (salariile angajailor, costurile

administrative, echipament sau un proiect).Dar acestea nu sunt probleme reale.Un computer



28/48


este doar un computer.Dac ns el este necesar pentru a produce buletinul informativ al

organizaiei contribuind astfel la o mai bun comunicare, asta are o alt relevan n ochii

finanatorului.

Descrierea problemei este probabil cel mai important element al propunerii, din care rezult

toate celelalte, i pentru a putea fi bine conceput, v oferim cteva recomandri:

Problema este a oamenilor, nu a resurselor:

n redactarea unei propuneri de finanare fii contient de diferena dintre percepiile interne

ale organizaiei i cele ale comunitii.Comparai cele dou formulri:

Dorim s amenajm un Centru de Informare pentru tinerii din oraul nostru, deoarece nu

avem unde organiza activiti de informare i cursuri de instruire

Aceasta e doar o problema de resurse

Datorit sistemului educativ promovat n ultimii 10 ani, ct i a nevoii tot mai mari de a

accede la informaia de care au nevoie, foarte muli tineri sunt dezorientai i sunt incapabili

s gseasc informaii de interes, ntr-un timp minim i cu costuri reduse.Amenajarea unui Centru de Informare pentru tineri, dotat cu bibliotec, acces Internet, sal

de ntruniri i asistat de psihologi, sociologi i jurnaliti ar permite creterea cantitaii i

calitii informaiei primite de ctre tineri

Aceasta e o problem a oamenilor.

Ambele reprezint moduri de a descrie o problem, dar care este mai expresiv ?

Orientat spre nevoi i nu spre ofert

ncercai s demonstrai c exist o nevoie a comunitii i nu doar o ideea a

organizaiei.Pentru asta e bine s cutai ceva studii sau dovezi obiective privind existena



29/48


problemei.Pentru asta folosii sondaje de opinie, date publicate de ONG-uri sau agenii

guvernamentale, opinii ale unor experi sau articole din pres, sau de pe Internet.

O problem bun este o problem rezolvabil.

Descriei o problem care se rezolv prin soluia dat. Nu spunei exist peste 5.000 de

adolesceni care se drogheaz i noi dorim s ajutm 35 prin proiectul nostru ci astfel vom

contribui la dezintoxicarea i reintegrarea social a 35 de adolesceni toxicomani din judeul

nostru

O problem bun are efecte negative serioase.

Lund exemplul Centrului de Informare pentru tineri, putem arta c:

Muli tineri nu-i aleg o carier n conformitate cu aspiraiile lor i datorit lipsei de

informaii privitor la oportunitile pe care i le ofer comunitatea

Muli tineri se contamineaz cu virusul HIV, deoarece nu dispun de informaii referitoare

la modalitile de protecie, etc

O problem bun este urgent.

Unele probleme sunt mai urgente dect celelalte.O campanie de lobby privind modificarea

legii sponsorizrii poate fi mai important dect organizarea unui festival pentru copii de 1

Iunie. Apreciaz urgena cauzei tale i descrie problema cu un sim rezonabil al urgenei.

FINANARE ULTERIOAR/DURABILITATE

Deseori una din problemele de care ne lovim cnd proiectm o aciune viitoare nu reuim s

ntrevedem ce va urma, adic nu reuim s gndim pe termen lung, strategic.Aceast seciune

trebuie s cuprind exact acest lucru.Acest lucru este benefic pentru c ne ajut s fim



30/48


pregtii mai bine pentru ce va urma, iar n al doilea rnd orice finanator va aprecia dac

proiectul va continua i dup terminarea finanrii, adic va fi un proces durabil.

Cei mai muli cuttori de finanare nu au fora sau capacitatea de a descrie urmarea unui

proiect. Nu facei ca ei.Artai finanatorului c v-ati gndit la o continuare a proiectului i

dup ce s-a sfrit respectiva finanare.Poteniale surse de finanare viitoare pot include:

Donaii ale altor finanatori

Taxe pe servicii prestate

Cotizaii ale membrilor

Donaii sau contribuii ale unor persoane fizice interesate de proiect

Programe de autofinanare

Donaii ale aceluiai finanator(finanare susinut)

INTRODUCEREA

Introducerea este momentul potrivit pentru a oferi ceva informaii i demonstra competena

dumneavoastr, pentru a v vinde mai bine organizaia nainte de a intra n problema

propriu-zis.n acest seciune v construii credibilitatea.



31/48


Introducerea va include:

Cine i ce suntei, cnd v-ai nfiinat i de ce facei ceea ce facei,

Detalii privind proiectele din trecut

Detalii privind membri i simpatizanii

Numele persoanelor care pot oferi recomandri

Cine v-a mai finanat n trecut

Evidenierea pregtirii profesionale a personalului care se va ocupa de proiect

Date despre coordonatorul proiectului

Nu uitai s includei data, numrul dumneavostr de fax i telefon, e-mail, adresa potal i

persoana de contact.Orict de incredibil vi s-ar prea acestea lipsesc deseori din cererile de

finanare.

TITLUL

Titlul este primul element al cererii care va fi citit.Va trebui deci s construii un titlu ct

mai sugestiv care sa-l fac pe finanator s v citeasc cu interes propunerea iar pe beneficiari

s-i fac s se simt reprezentai.



32/48


De obicei titlul trebuie :

S fie descriptiv

S scoat n eviden rezultatele proiectului i metodele folosite

S descrie avantajele pe care le vor dobndi beneficiarii sau comunitatea de pe urma

proiectului

S fie clar, concis i uor de inut minte

Recomandri:

E bine s nu folosii acronime atunci cnd finanatorul nu menioneaz explicit c doreteacest lucru

Nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon, i

nu faci referine la vasta dumneavoastr cultur general, s-ar putea ca finanatorul s nu

aib aceleai hobby-uri cu ale dumneavoastr.

Nu concepei titluri prea lungi dar nici foarte scurte

REZUMATUL

Rezumatul este o condensare clara si concis a propunerii.Motivele pentru care o cerere de

finanare trebuie s cuprind un rezumat sunt urmtoarele;



33/48


1) De multe ori, rezumatul este singura parte a cererii care se citete, fiind astfel unica baz

de luare n considerare sau respingere a proiectului.

2) Fiind prima parte a propunerii care se citete, poate trezi interesul finanatorului pentru

proiect, find foarte important ca prima reacie a cititorului s fie pozitiv.

3) Rezumatul ofer o trecere n revist a ceea ce urmeaz, fcnd propunerea mai uor de

neles.

4) De cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de ctre finanator.

Punctele cheie ale unui rezumat sunt:

Scurt descriere a organizaiei

Problema abordat

Modalitatea n care intenionai s o abordai

Care e rezultatul la care vrei s ajungei

Ct va costa i ct cerei

Menionarea modului de finanare n viitor(durabilitatea proiectului).

Rezumatul trebuie s fie scurt, maxim o jumtate de pagin.Aici v prezentai pe scurt

experiena, punctele tari, artai urgena problemei i prezentai soluia dumneavoastr.

Rezumatul trebuie pus ntotdeauna n prima parte a propunerii, ns e seciunea care este

redactat ultima, dei este citit prima.De exemplu:ONCR reprezentat aici prin , solicit

4000 de dolari de la Fundaia Scout Bani cu Gleata pentru proiectul de formare a liderilor

de unitate.Fondurile vor fi necesare ncepnd cu 1 mai 1999 pn la 20 decembrie

1999.Costul total al programului este de 6000 dolari, 2000 de dolari fiind oferii de DTSJ-

urile locale i Fundaia Prietenii Cercetiei.Acest program este rezultatul a ase luni de

studiu realizat de Departamentul de Formare a ONCR i este o etap a planului nostru de

implementare a unui nou tip de formare SCOUT, program care se desfoar pe o perioad

de trei ani.ANEXE

De multe ori, acest seciune poate face diferena ntre dumneavostr i ceilali solicitani de

finanare.Ea poate contribui la ntregirea imaginii finanatorului despre organizaie i la

sporirea credibilitii ei.



34/48


De regul, anexele sunt solicitate de ctre finanatorul cruia i adresai cererea.Este bine s

avei n vedere urmtoarele elemente pentru a fi incluse n anexe, chiar dac ele nu sunt

solicitate de ctre finanator:

Copie dup statutul organizaiei

Copie dup hotrrea judectoreasc de nfiinare

Lista membrilor din conducerea organizaiei

Curriculum vitae al coordonatorului de proiect

Explicitarea bugetului

Raportul de activitate pe anul trecut

Bugetul pe anul in curs

Alte materiale de susinere a propunerii (articole din pres despre proiectele

organizaiei)

Scrisori de recomandare

Reguli pentru o propunere de proiect de succes:

1.Atrage atenia donatorului i pstreaz-o



35/48


Unii donatori vd sute de propuneri ntr-o saptmn.Ei trebuie s-i aduc aminte de

organizaia pe care o reprezini.Modul n care le poi atrage atenia ine de cum realizezi

pagina de introducere a cererii de finanare, rezumatul si anexele.

2. Folosete limbajul donatorului.

Asigur-te c foloseti aceiai termeni pe care i folosete si donatorul.Multe confuzii sunt

create deseori prin folosirea unor definiii diferite pentru aceiai termeni.

3.Folosete ghidul pentru aplicani editat de fiecare donor.

El l-a scris cu un scop, urmeaz-l intocmai.Dac n acest ndrumar , scrie c finaneaz numai

schimburi de tineret, nu-i propune spre finanare un proiect ce privete implicarea tinerilor n

rezolvarea problemelor comunitii.

4.Urmrete s respeci cerinele lui intocmai: dac ii cere s prezini cererea de finanare

dactilografiat i n trei exemplare, f-o intocmai.

5.Folosete un limbaj clar:

nu folosi cuvinte caar trebui, poate, s-ar putea, noi credem.Intotdeauna folosete

vom.Dac ari c nu ai ncredere n propria ta propunere, donatorul va reaciona la fel: nu

va avea nici el ncredere n propunerea ta.

6.Folosete un design bun:

organizeaz-i propunerea ntr-un mod ct mai logic cu putin, astfel nct totul s par c

decurge firesc.

7.Fii realist:

Nu ncerca s faci foarte mult.Cel mai bun proiect e acel care are rezultate msurabile pe

care le poate atinge cu cele mai mici costuri, ntr-o perioad de timp rezonabil.

8.Folosete Teoria Chicken McNugget*:



36/48


toat informaia trebuie desprit n piese de mici dimensiuni, destul de mici pentru a putea

fi inghiite dintr-o dat.Dac o fraz sau propoziie este prea lung pentru a putea fi ineleas

la o simpl citire, reformuleaz-o sau elimin-o.

9.Concentreaz, concentreaz, concentreaz:

fii concis si clar, dac scri o propunere despre iniiativele de tineret nu te apuca s vorbeti

despre altceva.Dac poi s concentrezi ceea ce vrei s spui ntr-un numr redus de pagini, ai

facut un lucru bun.Nu uita c nimeni nu are timp i disponibilitate s citeasc documente

mamut.

10.Arat ca eti calificat in problema respectiv:

calificarea pe care o ai trebuie s reiasa din Curriculum Vitae, din descrierea experienei pe

care o ai ca organizaie, scrisori de sprijin si recomandri de la alte organizaii sau persoane.

11.F din proiectul tu un model i reliefeaz relevana lui:

donatorii sprijin n mod deosebit iniiativele originale , cu caracter de model dar i proiecte

care se nscriu ntr-o strategie general, cu impact asupra ntregii comuniti.

*Chicken McNuggets este un produs al companiei McDonalds format din buci mici de pui

prjit.



37/48


Acum avei o cerere de finanare clar i bine scris.Dar nainte de a o trimite finanatorului

mai citii-o o dat i verificai-o folosind urmtoarea list:

1. Verificai formularea problemei.Este ea bine definit?

2. Ai explicat cu claritate diviziunea muncii i responsabilitile fiecrui participant la

proiect?

3. Exist o legtur clar ntre caracterul problemei i soluia propus?

4. Verificai nc o dat calculele.Ai adunat corect?

5. Exist un program clar de desfurare a proiectului?

6. Ai inclus datele dumneavostr de contact?

7. Ai inclus n anex toate documentele cerute?

8. Asigurai-v c tonul cererii este adecvat i c documentul arat ngrijit, curat i bine

formulat.

Odat verificarea ncheiat, avei de fcut dou lucruri: punei cererea de finanare la pot i

felicitai-v.Ai muncit din greu dar ai fcut o treab excelent.Avei un avantaj important n

comparaie cu acele organizaii care nu au investit timp i energie i au trimis o cerere de

finanare prost ntocmit.

CONSIDERAII FINALE:



38/48


Dup ce ai obinut fonduri, indiferent ct anume i de la cine, spune-i mulumesc, astfel eii vor aminti cu plcere de tine.A spune mulumesc este de fapt una din cele zece porunciale obinerii de fonduri.Acestea sunt:

1) Numai cei ce caut gsesc aur.Nu uitai c numai cutnd cu insisten vei obine fonduri.Uneori este mai important stii de la cine s ceri dect cum s ceri.

2) Facei puin curte nainte de a face o cerere.Nu ai face cuiva o cerere n cstorie nainte de a v asigura c suntei compatibil cupersoana( n englez proposal nseamn i cerere n cstorie i cerere de finanare).

3) Adaptai cererea de finanare.Cererea de finanare trebuie adaptat n funcie de donator.

4) Dac vrei bani , avei nevoie de bani.Donatorii au tendina s dea bani celor care au primit i din alt parte, fiind mult maidispui s combine fondurile, dect s v finaneze complet.

5) Cnd cerei fonduri presupunei c rspunsul va fi da.Dac cineva care ii cunoate meseria a ncercat vreodat s v vnd ceva , v amintii

probabil c acesta nu spune niciodatdacvei cumpra ci mai degrab cndveicumpra.Evitai s prei nesigur, comportai-v ca i cnd tii c vei sfri prin aprimi fondurile cerute.

6) n cererile scrise, dac nu putei citi un lucru dintr-o privire, eliminai-l.Cele mai multe cereri de finanare sunt citite la repezeal.Dac informaia cerut nu poatefi remarcat n cursul acelei citiri ea este inutil.

7) Atunci cnd ntocmii un buget folosii corect aritmetica.Un buget n care calculele nu sunt corect fcute inspir nencerdere n o chiifinanatorului , artnd c nu suntei capabili s administrai chestiunile financiare.

8) Ori de cte ori nu suntei sigur, folosii un limbaj simplu.Limbajul de specialitate sau cel tehnic impresioneaz arareori.Un limbaj simplu estentotdeauna cel mai potrivit.

9) Dac rspunsul este nu nu l considerai atac la persoan.Este neplcut s vi se resping cererea , n special dac avei o fire sensibil. ncercai straducei nu prin poate.

10) Orict de des ai spune mulumesc , nu este niciodat prea mult.Menionarea donatorilor n pres i publicaii este un alt mod de a arta recunotin i acultiva relaii bune cu ei.Nu uitai niciodat s mulumii.

Impresia pe care i-o fac donatorii despre dumneavoastr se bazeaz pe contactul directi pe ceea ce scriei.Documentai-v temeinic, scriei i rescriei, citii i corectai,verificai bugetul , programul de desfurare al proiectului, verificai totul.Lucrai curbdare i facei totul ct se poate de bine i vei sfri prin a obine fondurile de care

avei nevoie.

SUCCES !

ANEXA1



39/48


Puncte de vnzareExerciiu 1:Prezentai cteva puncte despre organizaia dvs. i proiectul pentru care dorii sobinei bani:

Problema i necesitatea:

Eficiena organizaiei:

Efectul mobilizator/prghie:

Alte puncte n plus:

Exerciiul 2:Scriei ase puncte de vnzare, motivele pentru care credei c proiectul i organizaiadvs.sunt importante i care s dovedeasc c propunerea dvs. merit s fie susinut:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Dac v blocai, completai urmtoarele propoziii:Suntem cei mai buni pentru c

Munca noastr este unic pentru c

Problema/necesitatea este important n special pentru c

Dac propunerea nu este susinut noi nu vom fi capabili s ne continum munca aa

nct (se va ntmpla).

ANEXA 2

Exerciiu:



40/48


Estimai finanabilitatea unui proiect:

Luai n considerare o list de propuneri de proiecte(idei).Analizai-le din urmtoarele puncte de vedere:

Care dintre ele sunt atractive n mod real pentru F?Care pot s fie fcute s par active printr-o prezentare adecvat?Care sunt mai puin adaptate finanatorului?De unde ar putea s vin cel mai uor banii?Care sunt intele cele mai uoare pentru obinere de fonduri?(Fundaii, membri, sponsorizri, surse guvernamentale).Care dintre ele sunt conforme cu misiunea ONCR?Care dintre ele sunt realizabile pentru ONCR?Care dintre ele rspunde cu adevrat la o problem?

Propuneri ONCR:

1.

2.

3.

4.

5.

SPORII FINANABILITATEA PROIECTULUI

ANEXA 3



41/48


Ciclul programelor SCOUT

Aceasta anexa vine in completarea Spiralei proiectului ( prezentata in paginile 4-7 aleacestui suport de curs), pentru a va ajuta sa faceti o paralela intre ciclul unui proiectoarecare si ciclul programului SCOUT pe care fiecare din voi trebuie sa-l implementati la

nivelul unitatii voastre. Ciclul programelor SCOUT are 5 pasi si se refera in principal lace trebuie facut ca unitatea pe care o coordonezi sa Imbrieze programul de activitatepe care l propui.

Fazele unui ciclu de programe SCOUT sunt legate unele de altele, si fiecare este in modnatural consecinta fazei premergatoare si pregateste drumul spre urmatoarea faza.Asta inasa de mare masura, incat ultima faza se transforma inevitabil in prima faza a cicluluiurmator.

1. Evaluarea grupului de cercetasi si pregatirea propunerii

Facand o conexiune stransa intre cicluri, aceasta faza termina un ciclu cu evaluareagrupului si imediat porneste urmatorul ciclu stabilind scopurile, preselectand activitatile

si pregatind propunerea de program care va fi facuta de catre tineri.

In acesta faza liderul analizeaza in primul rand rezultatele ciclului care tocmai a luatsfarsit si face o evaluare generala a grupului de cercetasi luand in calcul cat de bine aufost aplicate metodele, cat de succes au fost activitatile si progresul pe care tinerii le-aurealizat in atingerea obiectivelor educative.Aceasta trecere in revista le va arata liderilor,unde trebuie sa puna accentul mai mult in ciclul urmator in relatie cu tipul de activitati siariile de dezvoltare personala.

2. Propunerea si selectarea activitatilor.

Activitatile preselectate sunt propuse tinerilor de catre lideri in modalitati diferite pentrua le stimula creativitatea si ai incuraja sa-si exprime opiniile.Unitatea raspunde lapropunerea facuta de lider.Ei pot sa o accepte asa cum este, sau sa faca anumite schimbarisau chiar sa adauge activitati intregi pe care le-au gandit ei insisi.Toate activitatile rezultate din aceasta propunere sunt supuse deciziei unitatii, pentru aselecta activitatile pentru ciclul care urmeaza.Exista un numar de jocuri democratice ce pot fi folosite pentru a realiza aceasta selectie,cu scopul de a te asigura ca tinerii au un rol activ in acesta alegere.


1.Evaluarea grupului decercetasi si pregatireapropunerii

2.Propunerea

selectareaactivitatilor

3.Organizarea,proiectarea sipregatirea

activitatilor

4.Monitorizarea

si evaluareaactivitatii

5. Concluzio-nareaprogresuluipersonal


42/48


Unele posibilitati sunt: simularea unei dezbateri parlamentare, o zi electorala, o curte dejustitie, sau orice situatii similare care pun tinerii in pozitia de a li se cere sa-si facapublice ideile, sa-si apere optiunile, sa invete sa argumenteze, sa ia decizii si sa-sidescopere multe din abilitatile si atitudinile care sunt parti ale luarii deciziei in moddemocratic.

3. Organizarea, proiectarea si pregatirea activitatilor

Odata ce tinerii au decis asupra activitatilor pentru urmatorul ciclu de programe, echipade lideri trebuie sa organizeze aceste activitati intr-un calendar.Aceasta faza necesita unanumit nivel de aptitudini in a pune activitatile alese de catre tineri intr-un calendaratractiv, prin pozitionarea activitatilor de diferite tipuri si durata intr-un program care satina cont de variabilele de timp si resurse.In aceasta faza este foarte important sa realizam ca fiecare activitate trebuie cu atentieproiectata si pregatita.

4. Monitorizarea si evaluarea activitatii si urmarirea progresului personalAceasta faza este cea care va ocupa cea mai mare parte din timpul disponibil al unui ciclude programe.Asa si trebuie sa fie, deoarece a face un lucru este cea mai atractiva partea lucrurilor din punctul de vedere al tinerilor.Este de asemenea o parte de mare interes sipentru lideri deoarece ei trebuie sa-I ajute pe tineri sa se dezvolte prin lucrurile pe carele realizeaza.Daca faza anterioara a necesitat destul de mult timp pentru organizareaactivitatilor si luarea deciziilor, aceasta faza, cea mai lunga, se refera la actiune, larealizarea activitatilor pe care le-am ales si gandit.

In aceasta faza trebuie sa facem o distinctie clara intre realizarea si evaluarea

activitatilor si monitorizarea progresului personal.Activitatile par ca niste parti multicolore ale unui puzzle.Fiecare piesa, in felul ei poateparea insignifianta, dar impreuna formeaza o imagine la care fiecare a contribuit si carenu ar fi la fel daca ar lipsi chiar si o singura piesa.

Activitatile sunt evaluate atat de catre tineri cat si de catre lideri in timpul activitatilor, lasfarsitul ei sau dupa un anumit timp.

5. Concluzionarea progresului personal

In acesta ultima faza fiecare tanar realizeaza cat de mult s-a dezvoltat in cadrul acestuiciclu de programe si isi stabileste impreuna cu liderul obiectivele pe care le are de atinspentru urmatorul ciclu.Aceasta faza este de asemenea un bun prilej pentru a sarbatori obiectivele atinse precumsi sfarsitul unui ciclu si inceputul altuia

Anexa 4TEST DE AUTOCUNOASTERE



43/48


(R. Meredith BELBIN)Pentru fiecare sectiune se distribuie un TOTAL de 10 puncte intre raspunsurile care

credeti ca descriu cel mai bine comportarea dvs. Aceste puncte pot fi distribuite intre catevaraspunsuri sau in unele cazuri poate veti dori sa dati cate un punct fiecarui raspuns sau toatecele 10 puncte unuia singur. Notati punctajul obtinut in tabelul care urmeaza.

1. Cu ce cred ca pot contribui la o echipa:a) Cred ca pot vedea si obtine foarte rapid avantaje de pe urma noilor oportunitati.b) Pot lucra bine cu o gama variata de oameni.c) Producerea ideilor este una din calitatile mele naturale.d) Capacitatea mea consta in a sustine oamenii oricand vad ca ei au ceva de valoare cu

care ar putea contribui la obiectivele grupului.e) Capacitatea mea de a urmari lucrurile pana la capat este strans legata de eficienta mea

personala.f) Sunt pregatit sa imi pierd popularitatea pentru o vreme daca stiu ca asta va duce la

rezultate bune in final.g) Imi dau seama rapid ce s-ar potrivi sa facem intr-o situatie ce imi este familiara.

h) Pot oferi un mod rezonabil de rezolvare pentru diferite feluri de actiuni fara a produceprejudicii si fara a fi partinitor.

2. Daca am un posibil neajuns in munca de echipa s-ar putea sa fie pentru ca:a) Nu ma simt in largul meu daca intalnirile (de lucru) nu sunt bine structurate si

controlate si bine conduse in general.b) Sunt inclinat sa fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere valid dar care nu a

fost luat in considerare.c) Am tendinta sa vorbesc mult de indata ce grupul discuta despre idei noi.d) Punctele mele de vedere obiective imi creeaza probleme in a ma alatura colegilor gata

pregatit si entuziast.e) Sunt uneori privit ca plin de forta si autoritar cand trebuie sa se faca ceva.f) Imi vine greu sa conduc din frunte, poate pentru ca reactionez prea tare la atmosfera

de grup.g) Sunt capabil sa ma las att de prins de ideile pe care le am incat pierd din vedere ce

se intampla in jur.h) Colegii tind sa ma vada ca pe o persoana care se ingrijoreaza peste masura din cauza

detaliilor sau a posibilitatii ca lucrurile sa nu iasa cum trebuie.

3. Cand sunt implicat intr-un proiect cu altii:a) Am aptitudinea de a influenta oamenii fara a face presiuni asupra lor.b) Vigilenta mea ma face ca in general greselile datorate lipsei de grija sau omisiunile sa

nu aiba loc.

c) Sunt pregatit sa preiau controlul ca sa fiu sigur ca o intalnire nu este o pierdere detimp sau ca se ignora obiectivele principale ale intalnirii.d) Se poate conta pe mine cand e nevoie de o contributie originala.e) Sunt intotdeauna gata sa sprijin o sugestie buna cand este in interesul comun.f) Sunt foarte interesat sa aflu care sunt ultimele noutati in privinta noilor idei si

desfasurarea lor.g) Cred ca cei din jur apreciaza capacitatea mea de a hotari la rece.h) Se poate conta pe mine pentru ca toata munca esentiala sa fie organizata cum trebuie.



44/48


4. Abordarea mea caracteristica fata de grup consta in:a) Am un fel de linistit in a-mi manifesta interesul de a-mi cunoaste colegii mai bine.b) Nu ma opun schimbarii opiniei celorlalti sau sa am un punct de vedere singular.c) De obicei pot gasi argumente necesare pentru a combate o propunere lipsita de sens.d) Cred ca am talentul de a face lucrurile sa mearga odata ce un plan trebuie pus in

aplicare.e) Am tendinta de a evita ceea ce este evident si de a scoate la iveala aspecte

neasteptate.f) Aduc o nota de perfectionism in orice munca de echipa pe care o fac.g) Sunt gata sa ma folosesc de contractele facute in afara grupului.h) Desi sunt interesat de toate punctele de vedere prezentate nu ezit sa ma hotarasc odata

ce trebuie luata o decizie.

5. Obtin satisfactie intr-o munca deoarece:a) Imi place sa analizez situatiile si sa cantaresc toate sansele posibile.b) Sunt interesat sa gasesc solutii practice la problemele ivite.

c) Imi place sa simt ca adopt relatii de lucru bune.d) Pot avea o influenta puternica in luarea deciziilor.e) Pot intalni oameni care au ceva nou de oferit.f) Pot sa-i fac pe oameni sa cada de acord in urmarea cursului necesar unei actiuni ce

trebuie indeplinite.g) Ma simt in elementul meu cand pot acorda unei sarcini intreaga mea atentie.h) Imi place sa gasesc un subiect care sa-mi stimuleze imaginatia.

6. Daca mi se da deodata o sarcina dificila ce trebuie sa o rezolv intr-o perioada detimplimitat si cu persoane cu care nu am mai lucrat:a) M-as simti ca si cum as vrea sa ma retrag intr-un colt pentru a stabili modul de a

depasi impasul inainte de a stabili solutia.b) As fi gata sa lucrez cu persoana care a aratat cea mai pozitiva abordare indiferent cat

de dificila ar fi persoana.c) As gasi un mod de a reduce marimea sarcinii prin a stabili cu ce poate contribui mai

bine fiecare membru al echipei.d) Dorinta mea de a urgenta lucrurile va ajuta la indeplinirea sarcinilor la timp.e) Cred ca mi-as reprima nelinistea de a atinge scopul in pofida oricaror presiuni.f) As fi pregatit sa iau o atitudine conducatoare pozitiva daca as simti ca nu se face nici

un progres.g) As deschide o discutie cu dorinta de a stimula noi idei si de a face lucrurile sa se

miste.7. In legatura cu problemele la care sunt predispus cand lucrez in echipa:

a) Sunt capabil sa-mi manifest nerabdarea cu cei care obstructioneaza progresul.b) Cei din jur m-ar putea critica pentru ca sunt prea analitic si insuficient de intuitiv.c) Dorinta mea de a fi sigur ca lucrurile s-au facut bine poate tine din loc treaba.d) Am tendinta de a ma plictisi repede si ma bazez pe unul sau doi membri ai echipei

care sa ma scoata din aceasta stare.e) Imi este foarte greu sa pornesc daca scopurile actiunii nu-mi sunt clare.f) Cateodata nu reusesc sa explic si sa clarific dacat cu mare greutate punctele complexe

ce se ivesc.



45/48


g) Sunt constient ca trebuie sa-i rog pe ceilalti sa faca lucrurile pe care eu nu la pot face.h) Ezit in a-mi prezenta punctele de vedere cand vad ca intampin o reala opozitie.

Puneti scorul acordat fiecarui raspuns in casutele aferente:Sectiune

a b c d e f G H1.2.3.4.5.6.7.

Pentru interpretarea testului de autocunoastere, studiati urmatoarea fisa de analiza:Transpuneti punctajele preluate din tabelul anterior, introducandu-le unul cate unul in

tabelul de mai jos. Adunati apoi punctajul obtinut pe fiecare coloana si treceti totalul pentrufiecare sectiune.

Sectiune I C M IN IR ME LE F1 g d f c a h b e2 a b e g c d f h3 h a c d f g e b4 d h b e g c a f 5 b f d h e a c g6 f c g a h e b d7 e g a f d b h c

total - - - - - - - -

Interpretarea punctajelor totale:

Punctajul maxim va indica cat de bine poate persoana in cauza sa se faca remarcata incadrul unei echipe. Urmatorul punctaj mare indica rolul spre care se poate indrepta persoana

in cazul in care pentru vreun motiv sau altul exista o cerinta mai mica in cadrul echipei de aocupa rolul cu cel mai mare punctaj obtinut de persoana respectiva.Cele mai slabe doua punctaje in cadrul echipei indica posibile arii de slabiciune. Dar,

in loc de a incerca sa schimbati atitudinea managerului in aceste arii, ar fi mai bine sa seceara sprijinul unui coleg cu calitati complementare.

Experienta obtinuta pana acum cu ajutorul acestui test indica ca cele mai preferateroluri pentru comitetul director sunt cele de Modelator, iar cele mai putin preferate cele de



46/48


Finalizator. Se poate concluziona deci ca imaginea tipica a managerului este de a initiaactiuni, de a impinge lucrurile mai departe, de a fi extrovertit si de a actiona prompt dar slabin ceea ce priveste urmarirea proceselor de lucru. Aceasta concluzie trebuie tratata insa cuunele rezerve, deoarece la orice chestionar exista tendinta de a fi mai popular decat ceilalti.De aceea, aste util sa vedem cum reactioneaza in general fiecare membru al achipei incomparatie cu comitetul director.

ROLUL N CADRUL ECHIPEI , CONFORM TESTULUI BELBIN

TIPUL Cel mai bun rol Caliti caracteristice Slbiciuni acceptabile

COORDONATOR(C)

Organizeaz muncaechipei , folosetecalitile i talentulmembrilor echipei, deleg

sarcinile

Bun comunicator, inspirncredere, calm, ofermotivaie,ncreztor,controlat,bun asculttor

Poate fi manipulativ, nueste n mod specialcreator

LUCRTOR ALECHIPEI(LE)

Ajut pe ceilali,promoveaz un mod delucru cooperant ieficient, valoros nperioada de criz

Diplomat, sociabil,flexibil, conciliant,sensibil, adaptabil

Indecis, n special nperioadele de criz

Surs de inovaii;genereaz noi idei;

Creator, introvertit,reacioneaz la laude i

Poate ignora practicul refuza protocolul; capu



47/48


INOVATOR(IN) gndire spre soluiialternative n rezolvareaproblemelor

critici, poate lucra singur,abordrineortodoxe,plin de imaginaie, serios

n nori; poate fi uneorinestpnit.

MONITOR/EVALUATOR(ME)

Analizaz ideile;evalueaz sugestiile;monitorizeaz obiectivele

Judeci de valoare;prudent; fr emoii;perspicace;

Micrile greoaie; lipsade inspiraie; arareori iinspir pe cei din jur

IMPLEMENTATOR(I)

Transpune planurile nscheme concise; foloseteabordri sistematice; vedelatura practic

Auto-disciplinat;muncete din greu

Lipsa de flexibilitate; displac ideileneverificate; se adaptedoar dac i se spune dce

FINALIZATOR(F)

Se asigur c nimic nu afost scpat din vedere;urmrete lucrurile pnla capt; atenie deosebitpentru detalii

Meticulos Ezitare n a delega;ngrijorri; poate preaprea pedant cu detaliile

MODELATOR(M)

Modeleaz activitateaechipei; modific stareade inerie; produceurgentarea aciunilor

Dinamic; produceschimbri; fire decshis;gereu de condus

Tendina spre asprime sgrosolnie; nerbdarea;iritabilitatea

INVESTIGATOR DERESURSE(IR)

Rspunde la ntrebri ;

exploreaz noi idei sauposibilitai; negociazresursele; multe contacte

Entuziast; bun

comunicator; firedeschis ; curios

Atenie de scurt durat

indisciplin; se plictiseuor; lipsa capacitii durmri lucrurile pn lacapt

SPECIALIST(S)Ofer cunotinespecializate; contribuie cuexperien tehnic

Hotrt; devotat,singuratic, iniiator deaciune

Domeniu restrns deinterese



48/48


managementul proiectelor 2

Documents

Transcript of managementul proiectelor 2