Managementul Organizarii Timpului

8/22/2019 Managementul Organizarii Timpului

1/20

M A N A G E M E N T U LORGANIZRII TIMPULUI

I. CONSIDERAII GENERALE DESPRE TIMP

Timpul este unul din cele mai preioase bunuri de care dispune omul, capitalul mai apreciat alturi de chiar viaa lui, unica resurs strict limitat i care trebuie folosit mai judicios. Este imposibil s produci timp, aa cum nu poate fi recuperat niciodat, studiile au demonstrat c raia de timp fixat la 24 de ore (adic 3 x 8) nu poatemodificat, n timp ce ziua de munc pentru majoritatea managerilor ajunge chiar la 12ore, n detrimentul odihnei, vieii de familie, pregtirii profesionale etc.

Timpul are ca dimensiune, durata perioada msurat n ore, sptmni, luni, aetc. care corespunde unei aciuni sau unui eveniment1.

Nu exist fenomene, evenimente, aciuni, procese, n afara timpului.Caracteristicile timpului sunt:

- unidimensional;- ireversibil;- irecuperabil;- nenmagazinabil;- consumabil;- curge ntr-un ritm constant.

Timpul de munc afectat oricrui domeniu de activitate fiind limitat, folosirea

raional i economisirea sa fiind o condiie esenial a creterii eficienei muncii.Anchetele efectuate n legtur cu utilizarea timpului de conducere, au demonstc pn la 86% din ziua de munc se consum inutil n discuii 2 (Anglia) sau/iconferine, vizite la locul de munc etc., n detrimentul previziunii, conducerii propriu-zis

Conductorii (comandanii) nu-i ndeplinesc atribuiile pentru care sunt remunerntruct i irosesc timpul cu alte probleme colaterale, precum:

- ndrumarea excesiv a subordonailor direci, cum ar fi: efii de personal,financiar, medici etc.;

- msuri de rutin, neeseniale pe care ar trebui s le rezolve lociitorii si;- fragmentarea excesiv a timpului de munc, inclusiv cu folosi

telefonului, de care s-ar putea ocupa foarte bine un secretar pregtit;- alte cauze, pe care le vom analiza n detaliu.

Toate acestea duc n final la o slab eficien n conducere, surmenaj, boal etc.

1Timpul i implicaiile sale n activitatea de conducere C.Zegrean, Editura Ministerului de Interne Bucureti, 1998, pag.5.2Managementul profesionist Colectiv, Editura Maiko, Bucureti, 1996, pag.283.


2/20

Covey Stephen3 aprecia c: reacionm la crize; suntem controlai de persoanesituaii, adic simim c viaa este trit de altcineva. Aadar, chiar viaa a devemecanic, iar trecerea de la o activitate la alta se face automat, dar oare, are vreun sens?

Acelai autor4 mai apreciaz c unii dintre noi ne dm seama c ceva nu eordine, dar nu avem curajul, ncrederea n alte opiuni. Sau simim c preul este prea ma

ca s schimbm ceva. Sau ne este fric s ncercm. E mai simplu s trieti dezechilibru.ntrebarea la care trebuie s reflecte fiecare conductor i orice persoan, e

urmtoarea:Ce facem, are cu adevrat importan?Literatura de specialitate5 apreciaz c exist patru variante ale stilului de mun

profesional din punct de vedere al organizrii timpului de munc profesional:

Las-te n voia curentuluiEste o opiune de origine oriental, aproape de ritmul naturii. Ce nu poi face ast

las pe mine. Planific totulSunt indivizi care adopt aceast regul i au tirania planificrii n tot ce fac, dar

au sentimentul mplinirii sau pacea interioar.

Planificare, control, principii, obiectiveReprezint idealul pentru multe persoane, nsemnnd faptul c i-ai clarifi

principiile i obiectivele.

Toate avantajele celor trei variante, dar fr neajunsurile acestora

Aceasta presupune c este cazul s trecem de la simpla tiin a administrtimpului la conducerea propriei viei i aceasta, pentru sporirea calitii vieii.n societatea modern, oamenii i, cu att mai mult conductorii, acioneaz fii

determinai de o patim a urgenei, un comportament dependent, cu exacerbarea unprobleme etc., toate afectnd grav sntatea, datorit stresului pe care, contient, ni l-creat.

Soluia este arta de a tri, de a pstra proprietatea proprietilor.

1. Structura timpului de munc

Dac am considera ntregul timp al conductorului timpul total (t.t.) acesta ealctuit din:- timpul de munc (t.m.);- timpul liber sau personal (t.l. sau t.p.).

Timpul de munc (t.m.) este alctuit din:- timpul de conducere (t.c.);

3Managementul timpului Covey Stephen, Alfa, Bucureti, 2000.4 Idem.5 Idem.

2


3/20

- timpul de execuie (t.e.).Dac timpul de munc stabilit n limita a 8 ore / zilnic este prelungit, aa cum a

artat, se ajunge la afectarea capacitii de odihn, de analiz i sintez, la oboseaintelectual, n final la scderea randamentului, a eficieni muncii.

Ce trebuie fcut?

Organizarea timpului de munc, a vieii n general, astzi, pentru c mine vaprea trziu.

2. Patru adevruri despre organizarea timpului

Timpul poate fi organizat

Este un adevr ce nu poate fi contestat.Nu putem avea control total asupra timpului, deoarece unele lucruri ne surprin

ns trebuie redus la minim elementul-surpriz.n practic, oamenii folosesc politica uilor nchise sau deschise, dup cum e

cazul. Ua deschis este aductoare de popularitate ns reprezint calea sigur spdistrugere datorit fragmentrii excesive a timpului, de cele mai multe ori, fr rost. Nua nchis nu este o soluie, dei dispui de mai mult timp. Soluia ar fi la mijlocul celdou variante.

Munca poate fi ndeplinit, astfel nct s elibereze timp care nu edisponibil

Nu conteaz cte ore ai lucrat n plus, conteaz ceea ce ai lucrat n aceste ore, adeficiena muncii.

Studiile demonstreaz c mai mult de jumtate din manageri lucreaz peste 10 ope zi i i iau cu regularitate de lucru acas.

Eficiena dumneavoastr depinde de cum eti apreciat de eful direct

Aceasta depinde de regula companiei, de arta de a te descurca cu efii.n aceast situaie, va predomina cultura organizaiei i nu raiunea folos

timpului.

Secretul este s lucrezi inteligent, nu s lucrezi mult

Opiuni:Inteligent

A BLene Srguincios

C D

3


4/20

Prost

A oamenii care ocup poziii de conducere de vrf, care trebuie s fie inteligen atingerea obiectivelor organizaiei cu eforturi minime;

B cei din aceast poziie lucreaz foarte mult i nu obin la fel de mult. Acesunt sclavii muncii, care aduc prejudicii mai ales, sntii propriilor familii ale acestora;

C sarcini simple, n ritm ncet;D cei mai periculoi (dai afar prost i sunt pe deasupra i pasionai.

3. Probleme tipice legate de organizarea timpului

Dificulti legate de organizarea timpului:

Prea mult de citit.Desemnarea unei persoane (eful secretariatului) care s examineze i s trie

corespondena pe prioriti.

Citirea este o alt soluie i aceasta se poate adopta tot n funcie de importanmaterialului primit.

Informare necorespunztoare.Soluia este cea de mai sus.

Prea multe crize.Prevenire i control riguros.

Slaba delegare.

Nu se stabilesc prioritile. Prea multe telefoane.Acestea ocup peste 10% din timpul de munc, problema se poate rezolva u

printr-un secretar instruit.

Prea multe ntreruperi directe.Soluia: fraze de genul Ai un minut?;Da, ai 60 de secunde.Poziia n picioare, sau de adoptat aceast poziie pentru a-l determina s plece.

ntlnirile.Soluia: de mers la cele importante, de organizat i educat subordonaii, astfel nc

s nu v rpeasc timp.

Ambiia exagerat.Pentru promisiuni, munc n plus.

4


5/20

Amnarea.

Stabilirea prioritilor:

Important

A BUrgent Mai puin important

C D

Neimportant

A Munc important i urgent;B Munc important, dar nu este urgent;C Munc urgent dar neimportant. Se deleag ct mai multe la echip;D Munc neimportant, care nu este urgent. Eventual, la subordonai sau

n coul de gunoi.

Organizarea defectuoas.

Datorit rolului dumneavoastr, al efului n organizaie, ambientului n care lucra Obiective neclare.Consultai echipa, eful direct.

Dezorganizare personal.- ambient, birou, prioriti, pregtire de conducere.

Legri sociale.- de realizat i meninut n anumite variante.

II. PRINCIPALELE CAUZE ALE IROSIRII TIMPULUI

1. Contientizarea irosirii timpului

Nimnui nu-i place s cread c irosete timpul, dei se ntmpl frecvent aclucru. Exemple:

- faci acelai lucru de dou ori, pentru c prima oar ai uitat ceva;

5


6/20

- realizezi doar jumtate din ce i-ai planificat pentru ziua respectiv i nu de ce;

- te ntrebi ce ai fcut toat ziua;- lucrrile se adun mereu n mapa de ateptare;- nu gseti documentele importante;

- pierzi timp cutnd ceva unde nu trebuie.Multe din aceste situaii au legtur cu organizarea defectuoas a timpului de cconductor care face lucruri ce nu trebuiau s fie fcute sau ar putea fi fcute de alinclusiv irosete din timpul altora.

2. Cum poate fi mpiedicat irosirea timpului?

Secretul organizrii timpului ine n mare parte de ct de organizat eti tu, n gener

Organizarea circuitului hrtiilorMuli manageri nceptori se mpotmolesc imediat n criteriul hrtiilor.Soluii:

- criterii generale de sortare, prioritare i circuit al documentelor;- nu amnai rezolvarea acestora de azi pe mine;- concepei fraze-ablon, standard pe care s le folosii n rspunsurile

rutin;- aruncai pe cele care nu v folosesc.

Planificai sarcinile, avnd n vedere prioritatea prioritilor.Atenie la sarcinile care aduc valoare, cele care sunt date de efi.

Organizarea biroului i a spaiului de activitate.Amplasarea calculatorului, fietelor, crilor de referin, coului de hrtii, al

obiecte utilizate frecvent ct mai aproape, pentru a se ajunge la ele doar ntinznd mnAcordai o atenie deosebit la amenajarea ncperii, a biroului pentru c nu uitai, aici desfurai activitatea poate chiar 1214 ore/zi i este cartea dumneavoastr de vizit, primimpresie a celor care intr mai ales de la ealonul superior i din afara organizaiei.

Folosii eficient calculatorul.

inei evidena activitii zilnice ntr-o agend de buzunar.

Aceast important activitate se poate ine fie pe calculator, fie ntr-o agen(jurnalul de bord) unde, pe domenii de activitate, notai ce vei ntreprinde dumneavoas

personal, colegii din echip, sau secretarul, alte probleme importante. Atenie la sarciniletermen, la cele ordonate de ealonul superior, precum i la cele legate de viitoorganizaiei.

Folosii n mod productiv picturile de timp.

6


7/20

Acestea sunt cele cteva minute pe care le avei uneori la dispoziie nainte nceperea unei activiti, edine etc., sau n deplasarea cu un mijloc de transport.

Gestionai politica uilor nchise sau deschise.Biroul nu trebuie s fie un loc de refugiu pentru discuii sterile, fr rost, dar nic

citadel unde nu se poate ptrunde dect foarte rar.

Gestionai timpul petrecut la telefon.Volumul prea mare al telefonului dumneavoastr, v creeaz o stare de stres care

stric linitea necesar rezolvrii eficiente a problemelor de conducere. Filtrai apelurile ajutorul secretarului i delegai pe acesta s rezolve problemele curente.

Perfecionai-v tehnicile de citire rapid.Avalana de coresponden primit impune miestrie n tehnica lecturii eficiente.

III. ADMINISTRAREA EFICIENT A TIMPULUI DE MUNC

1. Planificarea timpului de munc

Aceast important activitate determin eficiena muncii conductorului, stilul munc al acestuia. Planificarea poate fi zilnic i pe secvene de timp.

Studiile de securitate n domeniu, au demonstrat c 80% din activiti se pplanifica, urmnd ca restul de 20% s cuprind activiti, sarcini imprevizibile.

n planificarea activitilor se va avea n vedere mprirea acestora conform fipostului, ntre membrii echipei de conducere.

Nu exist un program-model, ablon pentru conductorii organizaiilor, cu att mpuin pentru cei din Ministerul de Interne.

2. Metode de msurare, studiere i analiz a timpului de munc

innd cont de particularitile muncii personalului din Ministerul de Interne, voanaliza cteva din metodele de msurare i studiere a timpului:

a) cronometrarea timpului de munc poate fi folosit n analiza un

activiti specifice unitilor militare, precum Jandarmeria sau Poliia de Frontier (rapori inspecia de diminea, activiti ale serviciului de zi pe unitate, alte activiti n punctede comand operative etc.);

b) fotografierea timpului de munc presupune urmrirea i nregistrasuccesiv a operaiilor, ntr-un formular, ntr-o unitate de timp (n fie de observare-tipEste aplicabil tot organizaiilor de mai sus;

c) autofotografierea timpului de munc specific tot unitilor militare, realizeaz pe o perioad de 1520 zile;

d) observrile instantanee.7


8/20

nregistrarea la intervale alese la ntmplare a activitii la un moment dat, a unsau mai multor executani, n scopul determinrii producerii anumitor categorii de timp sa volumului de munc consemnat pentru realizarea sarcinii.

Aceast simpl metod permite conductorului elaborarea unor programe activiti zilnice eficiente. Metoda prezint avantaje i dezavantaje ns este cea mai d

utilizat, datorit simplitii acesteia i a unor rezultate imediate.

3. Auto-analiza organizrii timpului

Se realizeaz pe o perioad de 5 zile reprezentative i nu neaprat consecutive, domenii:

Analiza de adugare a valoriiMeninerea i prevenirea crizelor nu adaug valoare, iar proporia timpului alocat

aceast direcie reflect eficiena noastr.

Soluii:- delegarea problemelor de rutin;- rezolvarea rapid a crizelor;- politica porilor relativ nchise.

Analiza scalei sarcinilorn funcie de sursa provenienei acestora:

- impuse de ef;- impuse de sistem;- impuse de subordonai;

- impuse de clieni;- autoimpuse.

Analiza scalei timpuluiTimp pentru: administraie, comunicare, operaiuni de manageriat, supraveghe

execuie, pierdut.Concluzionnd, se poate aprecia c folosirea timpului de munc n conducer

modern este una din calitile de seam ale managerului prezent i viitor.Instruirea i autoinstruirea, importana principiilor n via, determin adoptarea

uurin a managerului la conducerea oricrei organizaii viitoare.Echilibrul ntre cele patru necesiti: fizic, social, mintal i spiritual este cheia

bolt a succesului n via i nu dependena de urgene, aceast gaur neagr care aspircele din urm chiar sntatea noastr.

Aplic ce spunea Seneca: Ct timp trieti, nva cum s trieti.

8


9/20

EVALUAREA SPTMNALA TIMPULUI DE MUNC

1. Ce obiective am atins ?

2. Cu ce dificulti ?

3. Cum le-am depit ?

4. Ce obiective n-am atins ?

5. Din ce cauz ?

6. Care sunt obiectivele pentru sptmna viitoare ?

7. Am rezervat timp pentru:

- reflecie;- meditaie;- pregtire;- odihn;- via personal.

8. Ce am nvat pentru sptmna viitoare din greelile trecutului ?

METODOLOGIA NTOCMIRII PLANURILOR

Un studiu realizat n organizaii, ne arat c nici managerii nu sunt ncntai ideea de a face planuri. ntrebai ce cred ei despre planuri i planificare, muli dintre ei rspuns:

- planificarea este un lux permis oamenilor de tiin, pentru manageri ea eo pierdere de timp;

- fiind orientat spre viitor, ne oblig s ne punem ntrebri despre ce sputea ntmpla sau cum ar putea fi, n loc de ce s-a ntmplat sau ce se ntmpl;

- planificarea presupune nesiguran i imprevizibil, muli considernd c se nrudete cu speculaia a face presupuneri despre un lucru necunoscut;

9


10/20

- suntem planificatori slabi pentru c pur i simplu nu avem cunotinenecesare n acest domeniu.

Aceast ultim idee ne arat c planificarea este o activitate care se nva, c ea cteva reguli care trebuie respectate, c trebuie s ne formulm abiliti i deprinderi acest sens. Planificarea i determin pe manageri s gndeasc n viitor, i ajut

construiasc scenarii, s-i formeze un punct de vedere despre cum ar trebui s fie sau sderuleze lucrurile, i ajut s-i formeze imaginea din elicopter.

TREI NTREBRI PENTRU REUITA PLANIFICRII

1. Ce este acum sau radiografierea i analizarea situaiei prezente

Prima idee care se regsete n aproape toate definiiile ine de radiografiersituaiei prezente. Modalitile de realizare a acesteia sunt diverse, de la cercetsociologice sau analize diagnostic pn la discuii cu membrii organizaii sau cu ealoane

superioare. Analiza este un pas important spre planificare, scopul acesteia fiind acela dobine o imagine clar a modului n care se desfoar lucrurile n prezent.n linii mari, analiza va urmri att mediul intern, ct i mediul extern al institui

Printre elementele mediului intern care se supun radiografierii sunt oamenii pregtiatitudini, vrst, abiliti, sex etc. diferena dintre scopul declarat la organizaie i ceea a reuit aceasta s realizeze, imaginea pe care o are aceasta n cadrul organizaiei-mam sn raport cu alte organizaii sau autoriti. Elementele mediului extern implicate n analin de impactul pe care l are organizaia n societate, presiunile care se fac asupra acesterespectul dobndit n comunitate etc.

Un model teoretic interesant i la ndemn pentru analiz este modelul SWO

care pune n eviden patru aspecte: atu-urile organizaiei, slbiciunile acesteoportunitile / ocaziile i ameninrile. Practic, aceast analiz pune de acord punctele ti pe cele slabe cu ocaziile i pericolele externe.

Atu-urile ...Pot fi caliti ale oamenilor sau ale managerului ce pot contribui la succes

activitii. Identificarea punctelor forte poate conferi ncredere n forele proprii i poaasigura confortul psihologic necesar. Identificarea punctelor tari este important pentru ulterior, planul s reflecte potenialul propriu unitii.

Secretul const n a scrie tot ceea ce crezi c reprezint un bun de valoare referitla manager sau la organizaie. Se pot construi dou coloane. Pe una putem trece puncttari ale managerului, iar pe cealalt punctele forte ale organizaiei. Lista poate cuprintalente, experien, aptitudini, calitatea serviciilor, mediu favorabil, atmosfera pozitiv lucru.

Slbiciunile ...Sunt legate de anumite domenii, activiti, trsturi care nu stau tocmai bine i p

fi schimbate. Se pot ntocmi i aici liste. Cunoaterea slbiciunilor este la fel de importan10


11/20

ca i cunoaterea calitilor. Cunoaterea slbiciunilor este la fel de important cacunoaterea calitilor. Autoradiografierea punctelor slabe poate scoate n eviden aspecale propriului comportament. n general, managerii trateaz superficial acest aspect, special n organizaiile mici, unde toat lumea se cunoate cu toat lumea. Punerea pe tapa lipsurilor, fr ranchiun sau ameninri este de natur s mreasc obiectivitatea anali

i s reduc subiectivismul i prejudecile.

Oportunitile ...Sunt aspecte care pot influena pozitiv activitatea organizaiei. Managerii trebuie

aib abiliti n a ti s sesizeze ocaziile i s profite la maximum de ele. Identificaroportunitilor i ajut pe manageri s stabileasc cum pot fi mbuntite sau folosite meficient punctele forte. Managerul nu trebuie s cad pe panta supraestimrii oportunitisau s se ncpneze s vad ocazii acolo unde nu este cazul. Discuiile cu memborganizaiei sau colaboratori sunt bine venite.

Ameninrile ...Sunt acele aspecte care pot influena negativ activitatea. Lucrurile care sperie p

ntotdeauna mai puin amenintoare dac le nfruntm. Identificarea pericolelor va permmanagerilor s mbunteasc reaciile oamenilor i s poat cuta din timp soluii penanihilarea aciunilor lor.

Este bine ca managerii s rmn obiectivi i s nu supraestimeze aceameninri, demotivnd n acest fel oameni.

2. Ce rezultat vreau sau stabilirea obiectivelor organizaiei

Fr a exagera putem afirma c stabilirea obiectivelor reprezint cel mai importaaspect al planificrii. Obiectivele reprezint intele spre care se ndreapt sistemul management. Obiectivele organizaiei care sunt stabilite adecvat, reflect scoporganizaiei adic ele rezult n mod natural din misiunea organizaiei.

Organizaiile exis datorit unor scopuri diverse i, prin urmare, au diferite tipuriobiective. Scopurile principale ale Poliiei sunt aplicarea legilor i oferirea de servicii cceteni, toate obiectivele acestei organizaii ndreptndu-se spre aceste direcii.

Prin urmare, stabilirea obiectivelor unei organizaii constituie una din cele mimportante aciuni ntreprinse de manageri. Obiectivele nerealist de mari, sunt frustran

pentru salariai, n timp ce obiectivele prea mici nu i mobilizeaz s-i maximizepotenialul.

Managerii trebuie s stabileasc obiective pe care tiu din experien c executanle pot ndeplini, dar nicidecum obiective uor de ndeplinit. Cum o parte din obiectiordonate i o parte propuse, mcar la nivelul obiectivelor propuse, generate n interioorganizaiei, managerii ar trebui s in cont de acest lucru. Obiectivele ordonate implic,regul, indicatori tehnici de performan, care sunt transmii de sus n jos.

11


12/20

n general, obiectivele ordonate sunt mai generale, vizeaz organizaia n ntregulObiectivele propuse sunt aspecte pe care managerul conductor dorete s le atingdepartamentul pe care l conduce. Att obiectivele ordonate, ct i cele propuse sunt inclun cele trei mari grupe de obiective specifice fiecrei organizaii: rezolvarea misiunilorsarcinilor, crearea unui climat de munc adecvat i crearea unei imagini. n gener

obiectivele ordonate vizeaz prioritar prima grup de obiective.Obiectivele organizaiei ofer managerilor i tuturor celorlali membri organizaiei repere importante pentru aciune n domenii cum ar fi luarea deciziileficiena organizaiei, consecvena organizaiei i evaluarea performanelor.

Obiective individuale, obiective organizaionale ...n cadrul organizaiilor ntlnim dou mari tipuri de obiective: individuale

organizaionale. Obiectivele organizaionale sunt inte formale i sunt stabilite pentru a ajuorganizaia s-i ating scopul. Acestea includ obinerea eficienei, calitatea serviciildezvoltarea organizaional.

Cele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru dorete s

ndeplineasc prin intermediul activitii pe care o desfoar. Acestea includ salarii madezvoltare personal, apreciere din partea colegilor sau clienilor.

Atunci cnd obiectivele organizaiei sunt incompatibile cu obiectivele individuacest lucru se transform ntr-o problem pentru manageri. Una din alternativele pe careau la dispoziie managerii n situaii de acest tip este aceea de a structura organizaia n afel, nct oamenii s aib ocazia de a-i ndeplini propriile obiective, contribuind n aceltimp la ndeplinirea obiectivelor organizaiei.

Dualitatea dintre obiectivele organizaiei i cele personale, aduce n discuproblema integrrii obiectivelor, care reprezint compatibilitatea dintre cele dou tipuri

obiective. Evident, nu vom gsi niciodat o situaie n care cele dou tipuri s se suprapun totalitate dar, din experien, exis o suprapunere parial.Zona de suprapunere intereseaz oamenii, iar conform modelului lui John Barr

oamenii vor lucra n aceast zon fr a avea nevoie de prea multe ncurajri din partmanagementului, ntruct realizarea obiectivelor va duce la recompense importante penei. De asemenea, oamenii se vor concentra pe zona obiectivelor individuale, iar frncurajare semnificativ, ei nu se vor concentra pe obiectivele organizaiei.

Sunt efi care sunt preocupai doar de obiectivele organizaiei i impun un stil conducere care s satisfac doar aceste obiective. O atitudine cum nu se poate mineficient ! Oamenii vor bloca, ori de cte ori au ocazia, bunul mers al lucrurilor, de muori aparent fr motiv, ca un rspuns la nepsarea fa de propriile lor idealuri.

De reinut !

n general, sistemul de management care a nesocotit obiectivele personale snu a ncercat s construiasc o compatibilitate ntre obiective, a sfrit prin a promoo conducere de tip autoritar, bazat pe constrngere, pe impunere, n care executannu aveau nici un cuvnt de spus.

12


13/20

Distana dintre elita managerial i cea executiv s-a mrit, la aceacontribuind i simbolurile diferite faciliti acordate elitei manageriale, doar dragul de a lrgi aceast diferen , care au ntrit aceast percepie.

Cteva domenii pentru stabilirea obiectivelor ...Peter Drucker, unul din cei mai influeni teoreticieni ai perioadei contemporan

managementului, referindu-se la aceste domenii a artat c ele sunt alese n aa fel nctduc la rezolvarea, cu prioritate, a primei grupe de obiective generale ndeplinirmisiunilor i sarcinilor. Aceast atitudine este periculoas, deoarece i ndeamn manageri s fie eficieni acum, fr s se gndeasc cum vor fi eficieni mine.

Domeniile eseniale ale unei organizaii, n care managerii trebuie s gseasobiective sunt6:

- poziia de pia managementul trebuie s stabileasc obiective prin care indice unde dorete s fie poziionat organizaia n raport cu concurenii;

- inovaia managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s prezin

angajamentul su pentru conceperea unor noi modaliti de desfurare a operaiunilor;- eficiena managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s prezinnivelul eficienei pe care dorete s-l ating;

- resursele fizice i financiare managementul trebuie s stabileasc obiectiprivind folosirea, dobndirea i ntreinerea resurselor de capital i monetare;

- ctigul managementul trebuie s stabileasc obiective prin care s specifctigul / profitul dorit de organizaie;

- performanele i dezvoltarea managerial managementul trebuie s stabileaobiective prin care s specifice ratele i nivelurile performanelor i ale dezvoltmanageriale;

- performanele i atitudinile angajailor managementul trebuie s stabileaobiective prin care s specifice ratele i nivelurile performanelor salariailor, ca atitudinile de care trebuie s dea dovad acetia;

- responsabilitatea public managementul trebuie s stabileasc obiective pcare s se specifice responsabilitile organizaiei fa de ceteni i societate, precummsura n care firma dorete s-i ndeplineasc aceste responsabiliti.

Conform lui Drucker, primele cinci domenii ale obiectivelor, care se leag operaiunile tangibile ale organizaiei, vor fi desemnate domenii eseniale. Pentru celelatrei s-ar putea obiecta din partea managerilor deoarece sunt considerate personale

subiective.Este foarte important ca i aceste domenii s fie considerate eseniale, dacorganizaie dorete s obin eficien maxim.

Stabilirea obiectivelor ...Modul n care sunt stabilite obiectivele reprezint o parte din ce n ce m

important a activitii de management. n stabilirea ct mai adecvat a obiectivel

6 Peter Drucker The practice of management,New York, Harper & Bros, 126129.

13


14/20

managerii trebuie s parcurg trei etape: determinarea oricror tendine de mediu careputea influena semnificativ operaiunile organizaiei, stabilirea unor obiective penorganizaia vzut ca ntreg, stabilirea unei ierarhii a obiectivelor.

Analiza tendinelor presupune listarea i stabilirea impactului pe care l-au avtendinele pe o perioad de timp n principiu pe o perioad de 5 ani. Categoriile

servicii, percepia cetenilor asupra Poliiei, modificri n structura i intensitainfraciunilor, impactului factorului politic i economic etc., sunt exemple de astfel tendine.

Dup aceast analiz, managementul trebuie s stabileasc obiective pentorganizaie ca ntreg. Aceste obiective pot fi diverse, ele fiind n funcie de micrile dcadrul mediului. Reducerea infracionalitii cu un anume procent, mbuntirea relaiei ceteanul, astfel nct percepia acestuia fa de Poliie s creasc cu 15%, reducertimpului de intervenie cu 10 minute etc. sunt exemple de obiective ce privesc organizaiantreg.

Fiind vorba de multe obiective, acestea trebuie ierarhizate i intercondiionpentru a obine eficien maxim. La nivelul organizaiei vorbim de obiective financiaobiective pentru servicii sau obiective funcionale. n practic, obiectivul unei organizaeste divizat n subiective, astfel nct fiecare salariat s tie ce trebuie s fac penndeplinirea obiectivelor.

Obiectivul de ansamblu i subiectivele ce revin diverilor salariai sdepartamente formeaz ierarhia obiectivelor. Un obiectiv al organizaiei este ndeplinumai dup ce sunt realizate subobiectivele sale.

Cteva principii pentru stabilirea obiectivelor7 ...

Lsai oamenii responsabili de ndeplinirea obiectivelor s aib un cuvnt spus n stabilirea lor cei care realizeaz obiectivele tiu mai bine dect managerii lor ceste situaia de la locul de munc i, prin urmare, pot gsi obiective mai realiste.

Stabilii obiectivele ct mai concret posibil prezentarea precis minimizeaconfuzia i permite executantului s cunoasc explicit ceea ce trebuie s fac.

Raportai obiectivele la aciunile specifice ori de cte ori este posibil n acmod salariaii nu trebuie s-i mai dea cu presupusul n legtur cu ceea ce trebuie s fa

pentru ndeplinirea obiectivelor.Scoatei n eviden rezultatele pe care le ateptai salariaii trebuie

cunoasc exact modul n care managerii vor stabili dac un obiectiv a fost sau nu ndeplinStabilii obiective suficient de nalte pentru ca salariaii s depun efortu

pentru a le ndeplini, dar nu att de nalte nct acetia s renune n ncercarea de andeplini managerii doresc ca salariaii s munceasc din greu, dar s nu fie frustrai.

Precizai cnd dorii s fie realizat obiectivul executanii trebuie s dispunun interval de timp pentru ndeplinirea obiectivelor, n felul acesta dozndu-i efortul.

Stabilii numai obiective care au legtur cu alte obiective ale organizaiei acest fel suboptimizarea poate fi evitat.7 Samuel Certo Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag.160161.

14


15/20

Prezentai obiectivele clar i simplu forma sub care sunt prezentate nu trebus mpiedice comunicarea lor eficace ctre salariai.

Managementul prin obiective (MPO) ...Managementul prin obiective este o abordare care folosete obiectiv

organizaiei ca pe unul din mijloacele principale pentru conducerea organizaiilor. Una d

condiii este ca obiectivele s fie transformate n obiective operaionale, adic s poatstabilite n termenii observabili sau msurabili, n care s fie trecute activitile i operainecesare pentru ndeplinirea lor.

A ajunge mai rapid la apelurile cetenilor poate fi un obiectiv al Poliiei, dar este unul operaional. A ajunge n 12 minute dup primirea apelului este un obiecoperaional.

Procesul MPO const n 5 etape:- trecerea n revist a obiectivelor organizaiei managerul cunoate c

sunt obiectivele de ansamblu ale organizaiei;- stabilirea obiectivelor pentru salariai;- monitorizarea progresului;- evaluarea performanelor la sfritul perioadei de normare, performan

angajailor sunt apreciate;- oferirea recompenselor.

Pentru ca acest sistem s aib succes trebuie ndeplinite anumite condiii, treburespectai anumii factori. n primul rnd, managerii i subordonaii trebuie s conceampreun i s cad de acord asupra acestora. n al treilea rnd, performanele angajaitrebuie evaluate n raport cu obiectivele. n al patrulea rnd, managerii trebuie srecompenseze pe subordonai n funcie de performanele obinute.

3. Cum anume trebuie fcut ? metodologia ntocmirii planurilor

Cunoaterea locului n care vrei s ajungi stabilirea obiectivelor nu ofgaranii i modalitatea de a ajunge acolo planul. Planurile i obiectivele suintercondiionate. Dac obiectivele reprezint rezultatele finale ateptate, planurile sumijloace efective de atingere a acestora.

Planul poate fi definit ca o aciune specific menit s ajute organizaia sndeplineasc obiectivele. Indiferent de ct de important este pentru manageri intuidobndit prin experien, aciunile de succes ale managementului se bazeaz, n m

specific, pe raiune. n viziunea noastr, metodologia ntocmirii planurilor se refer la toactivitile necesare pentru realizarea i implementarea planurilor.

Referitor la planuri vom discuta despre: caracteristicile planurilor, factorii cafecteaz succesul unui plan, elementele planului, tipuri de planuri.

Caracteristicile planului ...Reprezint aspecte de ordin general care vizeaz viabilitatea planului, o anum

filozofie de construcie a planului, repere importante n arhitectura acestuia. Acestea su

15


16/20

stabilite nainte de etapa conceperii i implementrii. Dintre caracteristicile importanamintim:

- conceperea planului n termen clari, viznd ceea ce se dorete, precum rezultatul scontat;

- formularea n scris;

- persoanele care l ntocmesc vor trebui s aib i rspunderea implementrii lui- comunicarea planului tuturor celor interesai pentru a-i putea exprima punctude vedere;

- de implementarea planului s se ocupe o singur persoan;- stabilirea unei date finale, dac este cazul se stabilesc i alte date pentru fa

intermediare;- stabilirea unor criterii / reguli pentru reuita planului i modul de aplicare

acestor criterii;- n cursul perioadei de implementare, s fie prevzute etape de verific

intermediare, pentru a stabili bunul mers al lucrrii sau actualizrii ale planului;

- problemele poteniale care pot aprea n cursul implementrii se cer depistateanticipate prin luarea unor msuri preventive.

Ali teoreticieni identific 4 caracteristici eseniale ale planului8: repetitivitate, timsfer i nivel. Repetitivitateaplanului reflect msura n care planul este folosit din nouserie de planuri sunt special concepute pentru o anumit situaie care, prin natura sa, menine numai pe termen scurt. Planurile de acest timp sunt nerepetitive. Totui, alte plansunt concepute pentru a fi folosite din nou pentru situaii care reapar pe termen lung. Ace

planuri sunt repetitive.Pentru planurile repetitive, modalitile de implementare trebuie s fie flexibi

gata oricnd s fac fa unei situaii, care dei se aseamn cu altele, are elemente noutate.Caracteristica de timp a planului reflect perioada de timp pentru care este concep

planul. n funcie de timp, ntlnim planuri strategice sau tactice.

Sfera planului reprezint partea din sistemul de management care este vizat ctre plan. O serie de planuri sunt concepute pentru a acoperi ntregul sistem. Un asemen

plan este denumit plan de baz. Alte planuri sunt concepute s acopere anumite pri dsistem.

Nivelul unui plan reflect nivelul organizaiei pe care l vizeaz planul. Planurde vrf sunt cele concepute pentru managementul de vrf, n timp ce planurile tactice suconcepute pentru nivelele intermediare. Totui, ntruct toate prile sistemului suinterdependente, planurile concepute pentru un anumit nivel al organizaiei au un anumefect asupra tuturor celorlalte niveluri.

Factorii care afecteaz eficacitatea planurilor ...

8 Fremont Cast, James Rosenzweig Organization and Management: A Systems Approach, New-York, McGraw-Hill, 1pag.443449.

16


17/20

Teoreticienii din planificare atrag atenia c, dincolo de caracteristici, exist o sede factori care trebuie luai n calcul, atunci cnd sunt concepute planurile. Dacaracteristicile reprezint cadre generale, repere teoretice care i pun amprenta asup

planurilor, factorii reprezint elemente mai concrete care intervin n construcia acestuPrincipalii factori care trebuie urmrii sunt:

Complexitatea gradul de detaliere i ncrcare cu informaie de cbeneficiaz un plan. Dei se accept ideea c mai multe informaii nseamn o lmurire cunoatere mai exact a situaiei, lucrurile nu stau deloc aa.

Suprainformarea este la fel de periculoas ca i subinformarea. O mulime informaii, detalieri, scenarii cu privire la soluii, decizii, opiuni pot face ca ansele un

plan s scad simitor. n principal, trebuie ca un plan s fie simplu, el trebuie s redsintetic un mod de aciune. Este foarte important s se construiasc un plan simplu, concisuor de neles. De multe ori, aceasta reprezint marea greutate a planului. El devine valon sine i nu un simplu mod de aciune. Simplificarea, nu simplismul, este o condi

important. Orizontul de planificare reprezint ct timp este necesar din momentul n c

managerul i-a planificat un anumit obiectiv pn cnd ncepe ndeplinirea lui. Orizontul planificare vizeaz ntinderea n timp a activitilor i depinde de multe caracteristici.

Orizonturile pot fi imediate planificri pentru ziua de mine, consemnaurgenelor; scurte de la cteva zile pn la o lun; medii de la o lun pn la 6 luni; lun

de la 6 luni la 1 an; strategice de la 1 an la 5 ani.

Regul:

Planurile scurte pot conine planuri imediate, planurile medii pot coniplanuri scurte etc.

Numrul de organizaii, departamente i indivizi implicai cu ct un pprivete mai muli indivizi, mai multe departamente sau organizaii, cu att creprobabilitatea eecului. Cu ct sunt implicai mai muli indivizi, departamente, nevoia organizare, coordonare i control va fi mai mare.

Vulnerabilitatea fa de factorii necontrolabili oricum am planifica, vexista ntotdeauna factori de risc n afara controlului. Capacitatea de a aproxima facto

necontrolabili, de a construi scenarii sau a lua minime msuri de protecie este un atu penreuita planului.

Elementele planului ...Am discutat despre diversitatea planurilor, despre caracteristicile i factorii ca

contribuie la crearea unor planuri diferite. Dincolo de aceste diferene exist cteelemente comune, pe care le regsim la toate planurile. n momentul n care concepem

plan sau l radiografiem trebuie s avem n vedere urmtoarele elemente:

17


18/20

Scopul vizeaz inta, obiectivul, lucrul care trebuie nfptuit. Pentru cel caconcepe planul, este bine s realizeze o descriere scris, precis a scopului, nainte detrece la procedurile urmtoare. Chiar dac planul este simplu, aternndu-l pe hrtie v vclarifica gndirea i v vei consolida angajarea. n situaia n care, la elaborarea planu

particip mai multe persoane, formularea scris este important pentru a ne asigura c to

lumea merge n aceeai direcie.Chiar dac formularea n scris este uneori dificil i suntei tentat s renunai ula ea, sfatul nostru este s depunei un efort, s v formai deprinderi n acest sens eficiena activitii dumneavoastr va fi recunoscut.

Modalitile de realizare descrieri detaliate ale felului n care va fi atscopul. Pot fi folosite metodele de dezvoltare a creativitii pentru a radiografia acemodaliti. Implicarea oamenilor este foarte important n aceast etap, orice propuneeste binevenit i trebuie analizat cu atenie.

Activitile pai necesari pentru ndeplinirea scopului, intei. Fiecare activiteste creionat, avnd n vedere 4 cerine. Acestea sunt:- responsabilitatea fiecare individ este responsabil de finalizarea activiti

primite. Asumarea responsabilitii se poate face n scris sau verbal, ea ntrerspunderea i angajamentul pe care l ia cel care deruleaz activitatea;

- secvena stipuleaz ordinea n care activitile trebuie realizate. n cazul unplanificri complexe, ce conin multe activiti, este important s se stabileasc, uneorimodul logic n care acestea se deruleaz. Aceast sarcin aparine managerilor, cei care imaginea de ansamblu asupra a ceea ce se face;

- marja de timp stipularea unor uniti de timp rezonabile i urmrirea realizacestora. Este o activitate important, care d mult btaie de cap managerilor, n specialcazul planificrilor ordonate, care vin nsoite de termene greu de ndeplinit. Aceorizonturi de timp sunt rezultatul unor studii, cercetri i este bine s existe specialiti cas poat msura exact necesarul de timp pentru o activitate n condiii de eficien. Altfel,exista ntotdeauna o ruptur ntre cei care cer ca activitile s se desfoare la timp i ccare afirm c sunt imposibil de realizat n intervalul de timp artat;

- resursele problema cea mai controversat. ntrebarea care trebuie pus planificator sunt disponibile resursele umane materiale i financiare necesare de care enevoie ? Fr un rspuns onest la aceast ntrebare, se va ajunge la sfaturi de gendescurcai-v pe plan local, cutai soluii etc. resursele trebuie stipulate direct

planificatorul principal sau de echipa de planificatori. Ele fac parte integral din planactiviti, iar ignorarea acestora sau amnarea rezolvrii lor vor submina serios, chiar i cmai analitic plan.

Orarul/scala de timp este un element important al planului. Pentru planificrzilnice sau scurte, orarul este important. El grupeaz timpul necesar pentru realizar

18


19/20

parametrilor planului, aproximeaz timpul necesar pentru o anume activitate i creeaposibilitatea stabilirii unor scenarii obiective legate de finalizarea planului. Poateconsiderat i un indicator de eficien, coroborat cu angajamentul i responsabilitatea.general, planificatorii au tendina de a fi excesiv de optimiti n stabilirea scalei timp, fiind obligai s revin pe parcursul derulrii planului.

Am artat ct de important este stabilirea scalei de timp la nivelul planurilcomplexe i ct de ateni trebuie s fie planificatorii cu acest aspect. Pentru planuri cu numr mic de activiti, orarul poate fi realizat direct de cei implicai.

Standardele de performan indic dac munca evolueaz conform planuln general, aceti indicatori sunt dai la nivelul organizaiilor, planurile urmnd ndeplineasc scopurile ntr-un standard aprioric cerut. Elaborarea unor standarde

performan apropiate de capacitile i aptitudinile oamenilor reprezint un aspimportant. Exist organizaii care lucreaz cu indicatori calitativi, foarte greu de msurat.aceste situaii, este bine ca aceti indicatori s fie operaionalizai, adic transformai

indicatori cantitativi. Protecia planului element legat de protejarea planului, de asigurarea c to

merge cum trebuie. Acest lucru se poate realiza prin analizarea ctorva ntrebri:- ce poate merge prost n aceast activitate;- pentru fiecare lucru care ar putea merge prost ct de grav va fi dac merge pr

? ct de probabil este ca s fie remediat pe parcurs ?- pentru fiecare problem cu coeficient mare de risc: pot preveni acest lucru ? da

da, cum, i dac este realist ? dac se ntmpl, ce plan pentru accident a putea facelimitez pericolele ?

Protecia planului este vzut ca o speculaie, ca o aproximare a ceea ce considplanificatorul c se va ntmpla. Dincolo de caracterul speculativ, o asemenea ntreprindnu va face dect s creasc ansele n implementare i s creeze o anumit certitudine i conform celor care aplic planul.

De ce eueaz planurile ...Cnd managerii tiu de ce eueaz planurile, ei pot ntreprinde aciuni pentru

elimina factorii care determin eecul i, prin urmare, pot spori probabilitatea ca planurlor s devin eficiente.

Un studiu ntreprins9 arat c planurile eueaz atunci cnd:

- planificarea organizaiei nu este integrat n sistemul general de management;- nu sunt cunoscute diferitele etape ale procesului de planificare;- managementul la diferite niveluri ale organizaiei nu s-a angajat sau nu

contribuit n mod corespunztor la activitile de planificare;- responsabilitatea pentru planificare revine n mod greit doar compartimentu

de planificare;

9 Kjell Ringbakk, Why Planning Fails European Business, iulie 1970.

19


20/20

- managementul se ateapt ca planurile concepute s fie transpuse n practprintr-un efort sczut;

- la nceputul planificrii formale, se urmresc prea multe inte dintr-o dat;- managementul nu reuete s acioneze conform planului;- proieciile financiare sunt confundate cu planificarea;

- managementul nu reuete s in pasul cu procesul general de planificare.

B I B L I O G R A F I E

1. Anghel Andreescu i alii Managementul n M.I., Editura Ministerului de Inter

Bucureti, 1998;2. Costic Voicu, Florin Sandu (coord.) Managementul organizaional n domen

ordinii publice, Editura Ministerului de Interne, Bucureti, 2001;

3. Dan-Anghel Constantinescu, Ana-Maria Ungureanu Management I i II, Editunaional, Bucureti, 1998;

4. Gary John Comportamentul Organizaional, Editura Economica, Bucureti, 1999

5. Mihaela Vlsceanu Psihosologia organizaiilor i conducerii, Ed. Paide

Bucureti, 1996;

6. Bruce Hyland, Merle Yost Reflecii pentru manager, Editura Rentrop & StantoBucureti, 1998;

7. Kate Kenan Cum s ne organizm timpul, Editura Stanton & Rentrop, Bucure1999;

8. Ted John Organizarea perfect a timpului, Editura Naional, Bucureti, 1999.

20

Managementul Organizarii Timpului

Documents

Transcript of Managementul Organizarii Timpului