Capitolul 3 MANAGEMENTUL TIMPULUI

Managementul timpului reprezintă un domeniu de interes atât pentru managerii serviciilor publice cât şi pentru cei ai sectorului privat. Din acest punt de vedere se poate observa că a fi manager înseamnă:

a fi confruntat cu o mare cantitate de muncă la un ritm susţinut; a dispune de puţin timp liber, de puţine pauze; a trece de la o activitate la alta, de la o problemă secundară la una esenţială (varietate

de activităţi); a fi întrerupt adesea (scurtare sau fragmentare a activităţilor); a fi atras de ceea ce este mai „activ” în muncă; activităţile pe termen scurt, ceea ce

trebuie fixat imediat, într-un minut, apar a fi mai interesante, mai motivate decât perspectivele pe termen mediu care necesită reflecţie şi o viziune prospectivă.

Aceste constrângeri condiţionează managerul şi condiţionează obişnuinţe în muncă. Ele nu sunt singurele responsabile de dificultăţile apărute în administrarea timpului. Alte elemente precum inexistenţa unor preocupări serioase referitoare la această problemă şi dificultatea de punere în practică pe teren a cunoştinţelor teoretice reprezintă de asemenea probleme semnificative.

Dificultăţile amintite referitoare la punerea în practică pe teren a cunoştinţelor teoretice legate de managementul timpului pot fi combătute cu ajutorul unor principii de bază:

metodele specifice managementului nu au nici o utilitate în lipsa unei cunoaşteri şi a unei analize precise a modului în care managerul îşi administrează timpul, de aceea etapa diagnostic este indispensabilă;

există pentru fiecare posibilitate de a realiza câştiguri (cantitative/calitative) în ceea ce priveşte resursa timp;

timpul este o resursă limitată şi epuizabilă; este deci preferabilă o strategie ofensivă în domeniu:

a) fixarea priorităţilor;b) cunoaşterea activităţilor cu coeficient puternic;c) acţionare;

a administra timpul, în management, înseamnă a câştiga în disponibilitate; administrarea timpului este o activitatea cotidiană şi este deci convenabilă definirea

programelor de acţiune referitoare la resursa timp.Eficacitatea în managementul timpului este direct legată de capacitatea de a pune în

practică aceste principii..1. AMELIORAREA EFICACITĂŢII RESURSEI TIMP VIS-A-VIS DE SUPERIORUL

IERARHICÎn ceea ce priveşte superiorul ierarhic există de obicei două situaţii distincte:a) este văzut puţin/prea puţin;b) superiorul ierarhic este tot timpul „în spatele” personalului.Elemente susceptibile a îmbunătăţi managementul timpului vis-a-vis de superiorul

ierarhic: o percepţie cât mai bună a priorităţilor şi a constrângerilor acestuia; dezvoltarea unei atitudini pozitive: la o solicitare neprevăzută din partea

superiorului se poate răspunde: „da ... într-o oră sau mâine dimineaţă, este posibil?” cu oferirea de explicaţii;

evaluarea în permanenţă a urgenţei întreruperilor pe care superiorul ierarhic la realizează şi discutarea fără ezitare a acestor întreruperi.

1

.2. CÂŞTIGAREA DISPONIBILITĂŢII VIS-A-VIS DE COLABORATORII MANAGERULUI

În această problemă se poate porni de la o dublă constatare:- cu cât managerul are colaboratori mai superficialişi secvenţiali (doar atunci când acesta

solicită urgent informaţii referitoare la diferite probleme/dosare) cu atât mai puţin acesta tratează problemele de fond;

- dacă managerul este disponibil în orice moment poate să-i încurajeze pe colaboratorii acestuia să se eschiveze de luarea oricărei decizii chiar dacă ţine de sfera lor de competenţă. Este deci important să nu se confrunte disponibilitatea cu existenţa unei uşi „veşnic deschise”.

Pentru a implementa o reală disponibilitate faţă de colaboratori, eficace şi neconsumatoare de timp, este importantă:

observare, de-a lungul unei săptămâni, a întreruperilor cauzate de colaboratori şi stabilirea unei distincţii între cele care sunt justificate şi cele care nu sunt;

definirea intervalelor de timp în care colaboratorii managerului ştiu că pot să vină şi să discute cu acesta;

explicarea dorinţei de implementare a acestui mod de relaţie cu colaboratorii; planificarea în fiecare lună, sau o dată la două luni, de întâlniri regulate şi

aprofundate de colaboratori..3. DETERMINAREA ACTIVITĂŢILOR MANAGERULUI CU COEFICIENT

CRESCUTEsenţialul ia puţin timp, în timp ce activităţile complementare necesită mult timp (Legea

lui Pareto), esenţialul este reprezentat de „activităţile cu coeficient crescut” (Andrew Grove)O activitate prezintă un coeficient crescut atunci când:- managerul, prin invenţia sa (cuvinte sau acte) afectează un mare număr de persoane, spre

exemplu: clarificarea obiectivelor anuale;- managerul, prin intervenţia sa afectează, pe o perioadă lungă, o persoană, spre exemplu:

şedinţa anuală de evaluare a activităţii, descrierea funcţiei;- munca unei echipe este afectată de către intervenţia unui expert sau a unui specialist într-

un domeniu specific.În cazul acestei abordări nu există liste standard, listele de activităţi depind de postul

ocupat, de obiectiv, de experienţa acumulată şi chiar de circumstanţe.Câteva întrebări cheie pot ajuta managerul în identificarea activităţilor cu coeficient

crescut şi anume:a) Care sunt responsabilităţile legate de funcţia mea?b) Cu ce se diferenţiază sarcina mea de cea a colaboratorilor?c) Ce activităţi în cazul în care ar fi neglijaţi, ar avea consecinţe negative pe termen mediu

sau lung?d) Ce alte activităţi aş întreprinde în munca mea dacă aş avea mai mult timp disponibil?Prin determinarea activităţilor managerului cu coeficient crescut se poate observa timpul

pe care acesta îl consacrează acestor activităţi şi efectele (pozitive sau negative) intervenţiilor managerului.

.4. REGULI DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL TIMPULUI1) Conştientizarea caracteristicilor modului în care managerul foloseşte timpul:

- constrângerile cu care se confruntă;- activităţile cu coeficient crescut;- priorităţile managerului;

2) Rezervarea de către manager în mod sistematic de timp;3) Prevederea a ceea ce este previzibil şi planificarea activităţilor în cauză;4) Precedarea de timp pentru întreruperi apărute în activitatea curentă a managerului;5) Disponibilitate din partea managerului:

- exprimarea de către manager a manierei acestuia de utilizare a timpului iar managerul la rândul său trebuie să o cunoască pe cea a colaboratorilor;

2

- definirea de către manager a regulilor precise de funcţionare în modul de administrare a timpului;

- afirmarea de către manager, în mod regulat, a disponibilităţii acestuia referitoare la colaborarea cu colegii/subordonaţii.

Planificarea timpului de muncă al cadrelor de conducere Organizarea timpului de muncă al cadrelor de conducere

Prin planificarea timpului de muncă al conducătorilor se conturează perspectiva muncii acestora, se ierarhizează sarcinile în ordinea importanţei, a urgenţei şi a modului de rezolvare. Pentru planificarea timpului de muncă al cadrelor de conducere se impune inventarierea şi gruparea lucrărilor în: lucrări care se repetă zilnic, săptămânal, trimestrial, anual şi lucrări întâmplătoare.

Pe baza inventarierii şi grupării lucrărilor se întocmesc următoarele tipuri de planuri: Planuri anuale, semestriale sau trimestriale, care se elaborează mai ales la nivelul

organelor de conducere colectivă şi privesc problemele de ansamblu ale unităţii, condiţiile şi termenele de rezolvare, precum şi responsabilităţile;

Planuri lunare, în care se înscriu obiectivele pentru intervalul respectiv şi detaliile necesare rezolvării lor. Ele servesc pentru elaborarea planurilor săptămânale sau decadale, în care se cuprind unele modificări neprevăzute, impuse de acţiunea factorilor exteriori;

Planuri zilnice care se elaborează pe baza planurilor săptămânale şi cuprind unele programări pe ore pentru activităţi cu o frecvenţă zilnică mare.

Utilitatea planurilor este asigurată atunci acestea sunt reale, cuprind o ierarhizare corespunzătoare a sarcinilor în funcţie de gradul de importanţă şi gradul de urgenţă, nu sunt încărcate, etc. În acest sens, o deosebită importanţă o au modelele de comportament considerate antistress pentru conducători.

Nu există un model de planificare a timpului de muncă al conducătorilor, dar pe baza analizei efectuate asupra activităţii unui număr mare de conducători s-au conturat anumite reguli, necesar a fi respectate în procesul de programare:

1) Stabilirea scrisă a unui program de lucru pe termen lung şi pe termen scurt şi urmărirea realizării acestuia.

2) Separarea problemelor esenţiale, de concepţie, care necesită efort intelectual şi alocarea unui interval de timp corespunzător realizării acestora la începutul zilei de lucru sau între un alt interval din zi când nu intervin întreruperi în activitate.

3) Problemele minore se impun să se delege spre rezolvare subordonaţilor sau să se planifice a fi rezolvate la sfârşitul zilei, cănd apare oboseala.

4) Pentru problemele care implică cunoştinţe din anumite domenii să se solicite specialişti, care vor contribui la rezolvarea lor sau le vor rezolva integral.

5) Programarea zilnică a unor intervale de timp tampon pentru a rezolva problemele neprevăzute, importante şi urgente, mai ales pentru conducătorii de la nivelurile ierarhice superioare.

6) La întrunirile organelor de conducere colectivă, programarea pentru rezolvarea problemelor esenţiale şi care intră în atribuţiile acestora.

Planificarea timpului de muncă al conducătorilor afectat multitudinii activităţilor pe care le desfăşoară are un efect pozitiv, eliminând tendinţele de dispersare a timpului de muncă, imprimând ordine şi disciplină atât în activitatea lor, cât şi a subalternilor. Dacă planul de muncă zilnic sau săptămânal a fost realizat în proporţie de 60 – 70%, sau uneori chiar mai puţin, înseamnă că, conducerea unităţilor trebuie să recunoască elementele perturbatoare şi să elaboreze măsuri ferme pentru realizarea în întregime a planurilor de muncă.

3

Eficienţa muncii de conducere depinde de modul în care conducătorii îşi organizează timpul de care dispun. Utilizarea raţională a timpului presupune cunoaşterea volumului de lucru al conducătorilor pe feluri de lucrări, analiza utilizării timpului, în vederea descoperirii factorilor care influenţează activitalea de conducere şi a măsurilor pentru îmbunătăţirea folosirii timpului de muncă. Organizarea muncii conducătorului presupune rezolvarea problemei utilizării optime a resurselor de timp în condiţiile acţiunii factorilor respectivi, a faptului că munca de conducere generează uneori pierderi de timp. În consecinţă, este necesar să se minimizeze aceste pierderi şi să se utilizeze optim timpul care este la dispoziţia conducătorului.

Organizarea timpului cadrelor de conducere cuprinde două aspecte interdependente: organizarea timpului pentru munci individuale şi organizarea timpului pentru munci executate în colectiv.

1) Organizarea timpului pentru munci individuale depinde de nivelul ierarhic, de calităţile personale ale conducătorului şi de experienţa acumulată. Dar, indiferent de aceşti factori, organizarea timpului trebuie să aibă un caracter planic, regulat şi continuu şi să se bazeze pe diversiunea muncii. Fiecare conducător consumă un volum apreciabil de timp pentru analiza informaţiilor privind activitatea intreprinderii, pentru sesizarea interdependenţei dintre diferite acţiuni şi consecinţele lor, pentru a reflecta asupra posibilităţilor de abordare a problemelor şi pentru alegerea variantei de decizie. O mare parte de timp este afectată rezolvării corespondenţei, convorbirilor telefonice şi, de asemenea, întevederilor cu persoane din cadrul unităţii sau din afară ( audienţe, vizite, controale ).

2) Organizarea timpului pentru munci executate în colectiv, are în vedere timpul necesar coordonării activităţii colectivului de conducere la nivelul intreprinderii şi al subdiviziunilor sale.

Coordonarea activităţii colectivului de conducere priveşte acordarea şi corelarea activităţii zilnice a cadrelor de conducere ( director, inginer-şef, contabil-şef ) prin scurte întâlniri dimineaţa la birou sau la sfârşiul zilei, în scopul unui schimb de păreri asupra constatărilor făcute şi a stabili programul operativ pentru a doua zi. Aceste întâlniri nu trebuie să depăşească o jumătate de oră. Coordonarea de ansamblu a activităţilor curente se face în cadrul reuniunilor săptămânale sau decadale, la care participă conducătorii de la nivelurile intreprinderii şi ale subdiviziunilor organizatorice.

Promovarea muncii colective determină o creştere a numărului şedinţelor şi consfătuirilor.

Pentru omul modern timpul reprezintă una dintre cele mai preţioase resurse, un factor hotărâtor pentru valorificarea potenţialului său de cunoştinţe şi a experienţei sale. Folosirea judicioasă a timpului de lucru este de particularităţile timpului însuşi şi anume timpul este: ireversibil, irecuperabil, neînmagazinabil, neînlocuibil şi consumabil în timp egal.

Pentru cadrele de conducere folosirea corespunzătoare a timpului de lucru capătă dimensiuni mai ample din următoarele considerente:

a) managerul are de rezolvat un volum de atribuţii ce creşte continuu şi este confruntat cu probleme tot mai complexe;

b) managerul dispune de un volum de informaţii net superior trecutului pe care trebuie să le analizeze şi să le interpreteze, timpul rămânând acelaşi;

c) managerul pe lângă instruirea permanentă are nevoie ţi de timp liber pentru odihnă şi refacerea capacităţii de muncă.

În gestionarea timpului managerului se constată:- depăşirea duratei normale a zilei de muncă;- structurarea şi utilizarea necorespunzătoare a timpului de lucru.

Referitor la durata zile de muncă se evidenţiază faptul că durata medie a zile de lucru a unui manager variază între 9-12 ore, situaţie generată de:

- nivelul nesatisfăcător de organizare a propriei munci;

4

- complexitatea şi dificultatea sarcinilor manageriale multe determinate de restricţiile temporale;

- presiuni multiple la care sunt supuşi managerii din partea organelor ierarhice, din partea subordonaţilor şi a sindicatelor.

Referitor la structura utilizării timpului de către manageri cercetările efectuate au evidenţiat în principal următoarele:

- timpul afectat muncii de concepţie, de perspectivă, prezintă un procent prea mic în ansamblul timpului de lucru; frecvent acesta este sub 15%, cu implicaţii negative în calitatea programelor vizând dezvoltarea întreprinderii;

- timpul afectat muncii de documentare reprezintă sub 4% din durata medie a zilei de muncă;

- fragmentarea excesivă în secvenţe foarte scurte care diminuează considerabil randamentul conducătorului;

- ponderea mare de timp afectată şedinţelor, convorbirilor telefonice, audienţelor (peste 50% din timpul de muncă);

- neasigurarea unei alternanţe judicioase pe parcursul zilei de lucru, a secvenţelor de timp consacrate diferitelor activităţi cât şi a ponderii acestora în durata zilei de muncă;

- numeroase întreruperi accidentale intervenite pe parcurs, fenomen caracteristic muncii de conducere;

- insuficienta utilizare în munca curentă de conducere a principiilor, regulilor, modelelor, tehnicilor stabilite de ştiinţa managementului.

Din prezentarea situaţiei utilizării timpului de lucru de către manager este evidentă existenţa unor rezerve importante de îmbunătăţire a utilizării timpului de lucru al conducătorului, pentru evitarea supra solicitării nejustificate a acestuia, implicit pentru sporirea performanţelor sale.

Pentru reducerea fragmentării excesive a timpului de lucru al managerului se recomandă: - un accent mai mare pe activităţile de documentare, concepţie, previziune şi

planificare;- folosirea mai intensivă a serviciilor de stat major;- utilizarea delegării de atribuţii pentru subalterni;- gruparea contactelor;- instruirea colaboratorilor şi subalternilor.

Reducerea diversităţii problemelor se asigură prin:- stabilirea şi listarea corectă a priorităţilor;

- ierarhizarea sarcinilor;- promovarea sistemului de întâlniri fixate;- raţionalizarea pregătirii, desfăşurării şi finalizării şedinţelor;- utilizarea calculatorului;- perfecţionarea stilului de muncă;- organizarea activităţii de secretariat.

Organizarea şi programarea timpului de lucru pentru manager

În organizarea timpului de lucru al managerului trebuie să se ţină seama de unele aspecte specifice şi anume:

a) fiecare manager are un stil de muncă şi un temperament propriu astfel încât programarea activităţilor îmbracă şi aspecte specifice;

b) activitate managerului trebuie corelată cu organisme şi persoane din eşaloane superioare sau inferioare cu care el colaborează;

5

c) sarcinile de rezolvat trebuie ordonate şi ierarhizate după anumite criterii cum ar fi: urgenţă, importanţă, efort necesar, interes pentru conducere;

d) în programarea activităţilor trebuie să se pună accentul pe durată şi respectarea termenilor de realizare a sarcinilor.

În general managerii sunt puşi în situaţia de a soluţiona contradicţia dintre multitudinea obiectivelor şi sarcinilor de realizat şi posibilităţile personale limitate de cuprinderea lor. Având în vedere diversitatea mare a factorilor implicaţi şi a valorilor acestora pentru rezolvarea acestei contraindicaţii este necesară stabilirea unei structuri optime pentru folosirea timpului managerilor.

Programarea muncii managerului constituie calea directă de ordonare şi simplificare a propriei munci. Nu există soluţii sau modele tip de programare a muncii managerului întrucât ele reflectă particularităţile muncii acestuia, determinate de nivelul ierarhic, gradul de pregătire şi experienţă, aptitudini, stilul de muncă propriu, valoarea colaboratorilor, natura şi importanţa problemelor ce trebuie rezolvate.

Programarea muncii manageriale se desfăşoară după următoarele reguli şi anume:1. rezolvarea cantitativă şi calitativă a sarcinilor în cele 8 ore ale zilei de muncă prin

stabilirea corectă a priorităţilor, reducerea la minimum a şedinţelor şi pregătirea atentă a acestora, evitarea întreruperilor prin îmbunătăţirea colaborării între manager şi colaboratori, delegarea de atribuţii pentru subalterni;

2. se alocă zilnic un interval de timp raţional pentru rezolvarea problemelor de concepţie ce necesită un efort şi o concentrare deosebită;

3. acest interval se plasează în prima parte a zilei de muncă;4. se prevăd în ziua de lucru intervale de timp tampon pentru a rezolva unele probleme

neprevăzute, importante şi urgente;5. se evită surmenajul şi suprasolicitarea prin delegarea atribuţiilor subalternilor;6. sarcinile mai puţin preţioase care nu necesită concentrare deosebită sunt grupate la

sfârşitul zilei de muncă;7. rezolvarea în plenul organelor manageriale participative a problemelor esenţiale

pentru firmă.Pentru programarea utilizării timpului de lucru a managerului se utilizează diferite tehnici

şi instrumente:1.Organizarea memoriei – se recomandă conducătorilor pentru a evita omisiunile şi a

scăpa de grija de a nu uita. Ca mijloace pentru organizarea memoriei se utilizează:a) Agenda de lucru este o modalitate larg răspândită de a „ordona memoria”. Ea cuprinde

informaţii privind acţiunile ce trebuie întreprinse zilnic de o persoană şi îndeplineşte funcţiile de informare, de organizare a muncii, de control şi de evaluare. În agendă acţiunile sunt înscrise în ordinea în care apar şi sunt bifate pe măsură ce se rezolvă. Acţiunile nerezolvate se reportează în ziua următoare. Agenda se întocmeşte zilnic, fie la începutul programului de lucru, fie la sfârşitul zilei de lucru pentru ziua următoare, adăugându-se pe parcurs şi alte elemente ce pot apărea.

b) Fişe individuale pe probleme şi grupuri de acţiuni reprezintă o formă prescurtată de agendă, cuprinzând probleme prioritare pe care managerul trebuie să le rezolve zilnic şi care sunt ordonate după anumite criterii: urgenţa îndeplinirii lor, importanţă, efort de realizare, interesul solicitat, informaţiile disponibile pentru analiză, costuri. Pentru a fi operativă întocmirea fişelor se poate apela la colaboratori iar priorităţile stabile se trec în programele de activitate sau graficele de lucru săptămânale.

c) Dosarul pentru probleme este un instrument ce cuprinde întreaga documentaţie aferentă unei probleme. Ele se elaborează distinct pentru fiecare problemă complexă cuprinzând toate informaţiile pe măsura apariţiei lor şi au un caracter secret. Acest document este folosit de managerii de nivel superior din societate. După rezolvarea problemei dosarul se arhivează.

d) Programe de activitate care cuprind acţiuni ce trebuie rezolvate pe zile dacă sunt săptămânale şi pe ore dacă sunt zilnice respectând unele precizări metodologice:

6

- întocmirea lui se începe cu acţiunile prioritare rezervând un fond de timp mai mare şi o programare în devans faţă de termenul limită, pentru a evita criza de timp;

- acţiunile zilnice trebuie corelate şi cu evoluţia dinamicii capacităţii de muncă a managerului, cele majore fiind programate în prima parte a zilei de muncă;

- să se prevadă benzi de timp tampon pentru a rezolva acţiuni suplimentare sau neprevăzute;

- să se evite fragmentarea timpului în rezolvarea unor sarcini;- acţiunile care nu au fost rezolvate trebuie reportate.

Macheta unui program de activitate săptămânal şi zilnic este redată în tabelul 3.1 şi tabelul 3.2.

Program de activitate săptămânal Tabel nr. 3.1.

NNr crt

Acţiunea prevăzutăZIUA

L M M J V

0 1 2 3 4 5 6

1- întocmirea unui material referitor la

strategia dezvoltării firmeiX X

2 - întâlnire cu parteneri externi firmei X X3 - analiza rezultatelor financiare ale firmei X

...

n - diverse X X X X XProgram de activitate zilnic

Funcţia: manager Tabel nr. 3.2.

Nr. crt.

Acţiunea prevăzută

ORA

8-9

9-1

0

10-1

1

11-1

2

12-1

3

13-1

4

14-1

5

15-1

6

Pes

te

16

1-întocmirea unui material referitor la scoaterea la vânzări a unor mijloace fixe

X X

2-discutarea stadiului executării lucrărilor la secţia A

X X

3-vizitarea pe termen a lucrărilor la secţia A

X X

4-diverse (telefoane, corespondenţă, răsfoirea presei, cafea)

X X X

2.Graficul de muncă (zilnic, săptămânal) reprezintă programul de desfăşurare a activităţii managerului, cu limite de timp şi grad de rezolvare în care sarcinile cele mai importante se găsesc pe primul plan. Realizarea prevederilor din grafic se realizează pe baza existenţei unei armonii în relaţiile cu colaboratorii, a unui stil de muncă adecvat, a disciplinei şi a controlului. În cadrul muncii de conducere se consideră că un grafic de muncă şi-a atins scopul dacă este respectat în proporţie de 60-70%.

Macheta unui grafic de muncă săptămânal şi zilnic este redată în tabelul 3.3. şi tabelul 3.4.

Grafic de muncă săptămânalFuncţia: manager Tabelul nr. 3.3.

Nr. crt.

Ziua Ora Acţiunea prevăzutăMăsuri pregătitoare pentru

realizarea acţiunii

0 1 2 3 4

7

1

Luni 8-12

- întocmirea unui material pentru AGA

- solicită directorului economic situaţia indicatorilor economico-financiari la zi

12-15

- analiza stadiului privind vânzarea unui imobil

- solicită consilierului juridic extrasul financiar privind situaţia juridică a terenului- solicită directorului tehnic studiul de fezabilitate

15-16

- audienţă - solicită secretarei registrul de audienţe- convoacă şef al serviciului resurse umane

2 Marţi 8-16

- plecat la FPS - solicită dosarul cu acţionarii societăţii consilierului juridic- convoacă şeful biroului privatizare

...

5 Vineri 14-16- discutarea contractului colectiv de muncă

- convocarea persoanelor care au participat la întocmirea lui pentru informare şi discuţii

Grafic de muncă zilnic Funcţia: manager Tabelul nr. 3.4.

Nr. crt.

OraAcţiunea prevăzută

Măsuri pregătitoare pentru realizarea acţiunii Observaţii

0 1 2 3 4

1 8-11Şedinţă de consiliu de conducere

- solicită secretaruluiconsiliului de conducere situaţia stadiului îndeplinirii hotărârilor luate la precedenta şedinţă şi materialele ce urmează a fi discutate la şedinţă.

R

2 11-12 Diverse

- solicită secretarei amănunte în legătură cu corespondenţa trimisă- telefoane şi contractarea unor salariaţi pentru probleme mărunte

N

3 12-15

Analiza prevederilor contractului colectiv de muncă

- solicită consilierului juridic ultimele reglementări în vigoare- solicită sindicatului contractul colectiv de muncă la nivel de ramură

R

4 15-16 Audienţe - solicită secretarei registrul de audienţe R

La observaţii se inserează N pentru acţiunea nerezolvată şi R pentru acţiunea rezolvată.Spre deosebire de programul de activitate graficul de muncă cuprinde alături de acţiunea

prevăzută şi măsurile pregătitoare pe care conducătorul trebuie să le adopte în vederea îndeplinirii cantitative şi calitative a acţiunilor.

Precizările metodologice prezentate la întocmirea programelor de activitate rămâne valabile şi în cazul graficelor de muncă. În afara acestora este necesar să se aibă în vedere şi următoarele aspecte:

- pentru precizarea măsurilor necesare de finalizare a acţiunilor mai complexe sau mai importante este utilă consultarea de către manager a subordonaţilor sau colaboratorilor

8

ce cunosc aspectele implicate şi care participă la operaţionalizarea respectivelor decizii şi acţiuni;

- pentru a nu fi omisiuni se recomandă ca întocmirea graficelor de muncă săptămânale să fie precedată de revederea de către manager a prevederilor planurilor şi programelor anterioare referitoare la domeniul său de activitate.

Conform Asociaţiei Americane de Management pentru conducătorii de nivel superior structura programului cuprinde:

- primele 90 de minute să fie afectate unor sarcini de mare importanţă şi dificultate fără întreruperi, decât în cazuri excepţionale precizate secretarei;

- asigurarea în continuare a 2-3 module de aproximativ o oră pentru activităţi ce impun o concentrare şi continuitate, alternate cu perioade, pentru problemele de rutină (telefoane, vizitatori, probleme urgente), de circa 30 de minute.

O astfel de programare evită dispersarea deciziilor acţiunilor managerilor şi pierderea în probleme minore a acestora.

3.Sisteme informatice, sunt tot mai des utilizate în organizarea şi programarea timpului pentru managerii, existând programe specializate pe domenii ale managementului furnizate distinct sau împreună.

4.Tabloul de bord este un instrument care asigură o informare complexă şi operativă a managerilor şi cuprinde informaţii privind activităţile pe care managerul trebuie să le desfăşoare pentru realizarea sarcinilor proprii. El oferă managerului posibilitatea de a sesiza abaterile şi noile tendinţe apărute şi şansa reală de a reacţiona promt prin decizii şi acţiuni, concomitent cu exercitarea unui control de conţinut.

5.Delegarea de autoritate constă în atribuirea de către un conducător a uneia sau mai multor sarcini proprii unui subordonat, însoţită de o anumită autoritate, libertate de alegere a mijloacelor pentru rezolvarea sarcinii şi de responsabilitatea corespunzătoare. Prin delegare se asigură valorificarea superioară a timpului de care dispune managerul şi a potenţialului subordonaţilor. Delegarea oferă multiple avantaje:

- încurajează creativitatea, responsabilitatea şi autoritatea persoanelor delegate, prin încrederea acordată;

- creează premisele pregătirii unor noi conducători;- elimină paralalismele şi supraîncrederea;- dă posibilitatea de a evalua calităţile şi capacităţile persoanelor delegate.La delegare conducătorul trebuie să evite efectuarea unui control excesiv asupra activităţii

acelui delegat şi tutelarea acestuia, care conduc la scăderea iniţiativei persoanei delegate şi nu realizează o reducere reală a timpului conducătorului.

Organizarea timpului oferă pentru manager următoarele avantaje:a) o perspectivă mai bună asupra activităţilor şi priorităţilor zilnice;b) noi oportunităţi în privinţa creativităţii;c) posibilitatea de a înfrunta, reduce şi evita stresul;d) mai mult timp liber, adică timp pentru familie, prieteni şi pentru propria persoană;e) şansa de atingere a scopurilor în mod sistematic şi consecvent astfel încât viaţa să

capete sens şi o anumită direcţie.Aplicarea corectă a tehnicilor de organizarea a timpului şi a metodelor de lucru poate

economisi zilnic între 10-20% din timpul managerului. Schema 1.6. prezintă cele mai importante principii ale organizării timpului.

9

Organizarea timpului Fig.3.1

SuccesOrganizarea consecventă a timpului conform principiilor organizării timpului

îmbunătăţeşte claritatea percepţiei, planificării şi urmăririi rezultatelor reducerea stresului, contribuind la o atitudine optimistă, pozitivă asupra vieţii. Acest lucru se poate realiza cu mijloace uimitor de simple şi cu un efort minim astfel:

- la sfârşitul fiecărei zile de lucru managerul planifică în scris activităţile pentru ziua următoare, vizualizând succesiunea evenimentelor din ziua următoare;

- managerul va ţine cont de sarcinile cele mai importante de care trebuie să se ocupe în ziua următoare notând de asemenea ora până la care intenţionează să le realizeze;

- pe drumul spre casă sau spre serviciu, dimineaţa, subconştientul va începe deja să lucreze la aceste sarcini şi să pregătească posibile soluţii.

Când sarcinile principale sunt în centrul atenţiei şi soluţiile posibile se conturează ziua dificilă ca-l aşteaptă pe manager nu va mai părea cenuşie şi labirintică, ci bine definită, planificată şi mai accesibilă.

Utilizarea de către manager a programelor de activitate zilnice şi săptămânale şi a graficelor de muncă zilnice şi săptămânale reduc încărcarea memoriei acestuia. Proiectele despre care acesta are „doar o imagine mentală” sunt mai dificil de controlat, ceea ce nu se vede se uită şi se pierd cu uşurinţă. Un plan scris are efectul psihologic de a imprima o automotivare în munca managerului. Activităţile care sunt întreprinse zilnic devin orientate mai mult spre atingerea obiectivelor, managerul va înclina să se axeze pe sarcinile propuse pentru ziua respectivă. În consecinţă atenţia va fi mai greu de distras şi managerul va fi mai perseverent în realizarea sarcinilor planificate decât în cazul în care aceste obiective nu ar fi exprimate în scris.

Prin verificarea rezultatelor zilnice managerul poate urmări sarcinile ce nu au fost îndeplinite şi trebuie transferate pe altă zi. În plus managerul poate să-şi îmbunătăţească reuşitele prin stabilirea unor estimări mai bune privind necesarul de timp şi momentele în care este deranjat şi prin prevederea unor perioade de timp realiste pentru evenimente neprevăzute.

Programele de activitate ţinute într-un dosar separat furnizează automat documentaţie pentru activităţile desfăşurate de către manager iar în anumite cazuri pot constitui o dovadă şi o înregistrare a activităţii sau inactivităţii.

Flexibilitatea şi amenajarea timpului de muncă

În ultimul deceniu interesul pentru o organizare mai flexibilă a timpului de lucru a crescut considerabil în paralel cu hotărârea puterilor de stat de a reduce timpul de lucru şi de a introduce diviziunea muncii ca mijloc de luptă împotriva menţinerii crescute a nivelului şomajului. Cu toate acestea problema a căpătat o importanţă particulară: într-o anumită măsură, dezbaterea asupra aspectelor cantitative ale timpului de lucru s-a deplasat în favoarea aspectelor calitative, astfel încât problema duratei muncă este legată sau chiar eclipsată astăzi de problema organizării flexibile a timpului de lucru. În fapt dacă tendinţa de reducere a duratei săptămânale normale de

Principiul de a pune totul pe

hârtie

Planuri zilnice

Priorităţi

Planificare + Disciplină

10

lucru, începută în anii 50, s-a diminuat sau a încetat în majoritatea ţărilor, fenomenul de diversificare a timpului de lucru a crescut în cea mai mare parte a zonei OCDE.

În trecut tendinţa de reducere a duratei săptămânale de lucru n-a prea modificat repartizarea timpului de lucru: de exemplu în timp ce durata săptămânală de lucru a scăzut de la 48 la 40 de ore, ziua de lucru a rămas în general de 8 ore. Această abordare a fost puţin câte puţin abandonată în favoarea diversificării orarelor de lucru.

S-a spus că patronii au încercat să obţină o mai mare flexibilitate în organizarea timpului de lucru în schimbul acordării de reduceri ale timpului de lucru global: unii observatori au remarcat în acelaşi timp că această evoluţie a survenit după eşecul relativ (cel puţin în raport cu aşteptările iniţiale) al politicii vizând stimularea creării de locuri de muncă prin reducerea uniformă a timpului de lucru. Cu toate acestea diversificarea timpului de lucru explică şi printr-o preocupare mai generală a societăţii: preocuparea permanentă de a planifica orarele astfel încât să se asigure eficienţa economică ţinând cont în acelaşi timp de preferinţele muncitorilor.

Studiile consacrate acestei probleme au pus în evidenţă un anumit număr de factor legaţi de cerere şi de ofertă care favorizează flexibilitatea în organizarea timpului de lucru. În ce priveşte cererea intrarea masivă a femeilor, în deosebi a mamelor de familie pe piaţa muncii a jucat un rol important. Pe de altă parte, în majoritatea ţărilor numărul de familii de una sau două persoane fără copii a crescut considerabil şi a scăzut astfel subordonarea la orare familiale stricte. În cele din urmă creşterea nivelului de trai şi a nivelului de instruire, odată cu diversificarea posibilităţilor de organizare a timpului liber a antrenat o evoluţie a mentalităţii privind relaţia între timpul de lucru şi timpul liber, în special în ce priveşte obţinerea pentru câştiguri sau distracţii.

Deoarece priveşte cererea de mână de lucru, flexibilitatea organizării timpului de lucru provoacă interesul întreprinderilor, aceasta pentru că permite o deplină exploatare a capacităţilor de producţie, o mai bună utilizare a instalaţiilor, un orar mai lung al magazinelor şi o mai bună adoptare a producţiei la variaţiile sezoniere şi la fluctuaţiile cererii. În plus având în vedere necesitatea creşterii nivelului de instruire datorată noilor tehnologii, mulţi salariaţi permanenţi absentează de la lucru un timp mai îndelungat. Eventualele efecte negative ale acestor absenţe pot fi contrabalansate prin adoptarea unor orare mai flexibile.

Problematica flexibilităţii timpului de lucru

Noţiunea de organizare flexibilă a timpului de lucru acoperă în principal următoarele elemente:

a) Organizarea flexibilă a duratei zilnice, săptămânale şi anuale de lucru: orar flexibil, perioade zilnice de repaus, săptămâna de lucru redusă, orar decalat, anualizarea timpului de lucru a remuneraţiilor, planificarea concediilor anuale, lucru în schimburi, lucru la sfârşit de săptămână.

b) Multiplicarea formelor de angajare care se abat de la normele tradiţionale de contract de muncă cu normă întreagă, de luni până vineri, pe durată nedeterminată cum ar fi angajarea cu normă parţială, angajarea temporară sau intermediară, lucru la cerere sau lucru la distanţă.

c) Repartizarea mai flexibilă a muncii în timpul ciclului de viaţă: vârsta medie de trecere din şcoală la viaţa activă, concedii de studii, concedii prelungite de studiu sau maternitate, vârsta de pensionare progresivă.

În stabilirea modalităţilor cât mai flexibile de organizare a timpului de lucru intervin 4 personaje principale: muncitorii, patronii, sindicate şi puterea de stat.

În zilele noastre muncitorii doresc să atingă un echilibru mai individualizat între activitatea lor profesională şi viaţa privată. Diferitele grupuri de muncitori, cum ar fi muncitorii în vârstă, cei cu responsabilităţi familiale, grupurile cu venituri ridicate au preferinţe, câteodată, contradictorii pentru o formă sau alta de organizare a timpului de lucru: diviziunea muncii, concedii de maternitate, pensionare parţială, concediu prelungit de studiu. Fiind în acelaşi timp

11

consumatori îşi pot dori ca orare de deschidere a magazinelor să fie mai lungi, ceea ce va determina o mai mare responsabilitate din partea altor muncitori. Acelaşi lucru este valabil şi pentru muncitorii care sunt părinţi şi într-o manieră mai generală pentru cei care sunt membri ai societăţii civile, deoarece trebuie să facă faţă constrângerilor impuse de şcoli, grădiniţe sau cămine pentru copii şi de serviciile publice.

Atitudinea personală a muncitorilor faţă de organizarea timpului de lucru a fost verificată cu ajutorul sondajelor de opinii. Potrivit rezultatelor unei anchete efectuate în 1989 în 11 ţări membre ale Comunităţii Europene s-a constatat că un anumit număr de muncitori cu normă întreagă şi cu normă nu erau mulţumiţi de timpul lor de lucru. Comparând cele două grupe a rezultat că la un muncitor angajat cu normă redusă, care ar fi preferat normă întreagă, mai mult de 3 muncitori cu normă întreagă (21% din eşantion) ar fi preferat o normă redusă. Pe de altă parte o anchetă efectuată în Statele Unite ale Americii în 1985 a arătat că doar 8% din salariaţii americani şi-ar fi dorit să lucreze un număr redus de ore, implicând o reducere proporţională a câştigurilor lor.

În cursul secolului trecut patronii au dat satisfacţie sindicatelor care n-au încetat să ceară reduceri ale duratei săptămânale de lucru, cu toate că potrivit unor analişti importanţa pe care aceştia o acordă utilizării capacităţilor sau capitalului determină conducătorii de întreprinderi să prefere mai degrabă acceptarea unei creşteri salariale decât reducerea timpului de lucru. Pentru a menţine timpul de utilizare a instalaţiilor în timp ce durata de lucru scade este necesară o mai mare flexibilitate în organizarea timpului de lucru şi în repartizarea sarcinilor. Cu toate acestea, deşi punctul de vedere al patronilor, după creşterea cheltuielilor de capital şi costul capitalului, o importanţă din ce în ce mai mare o are, în primul rând, creşterea timpului de utilizare a instalaţiilor, ceea ce suscită o preocupare crescută în cele mai multe sectoare.

În plus pieţele naţionale şi internaţionale evoluează tot mai rapid. Pentru a putea răspunde în mod optim cererii care se poate modifica foarte repede, există patroni care doresc să poată creşte imediat timpul de funcţionare a instalaţiilor.

În negocierile actuale patronii ţi organizaţiile patronale încearcă să obţină o organizare mai flexibilă a timpului de lucru. În acelaşi timp ţinând cont de textele legislative reglementare în vigoare şi de diversele reacţii ale reprezentanţilor angajaţilor, timpii de funcţionare medii variază considerabil în funcţie de ţări. Conform unei anchete efectuate în 1989 de câtre Comunitatea Europeană de exemplu timpii de funcţionare în industria manufacturieră variază de la 53 de ore în Germania la 77 de ore în Belgia.

Lucrul în schimburi şi orele suplimentare permit întreprinderilor să-şi prelungească timpul de funcţionare, la fel ca şi prezenţa muncitorilor cu normă parţială şi acceptarea din partea personalului permanent a orarelor neobişnuite de muncă, inclusiv la sfârşit de săptămână. De exemplu în cazul în care o întreprindere decide că anumiţi muncitori vor efectua 36 de ore de muncă pe o perioadă de 4 zile în timp ce întreprinderea funcţionează 5 sau 6 zile pe săptămână, trebuie adoptată o nouă organizare a timpului de lucru. Se poate de asemenea cita ca exemplu lucrul în echipă la sfârşitul de săptămână: muncitorii nu lucrează decât sâmbăta şi duminica, iar pe intervale foarte lungi (de 2 ori câte 12 ore plătite ca 36 de ore de lucru). Practica clasică a orelor de lucru suplimentare este în continuare foarte răspândită în întreprinderi. Ea lasă loc unei anumite flexibilităţi considerată indispensabilă pentru adoptarea la variaţiile rapide ale cererii. Întreprinderile dintr-o anumită parte a ţărilor OCDE estimează că având în vedere costul concediilor este mult mai rentabil să angajeze personal suplimentar decât să recurgi la ore suplimentare.

Sindicatele apreciază din totdeauna că rolul lor este de a apăra interesele colective ale salariaţilor, se tem aşadar ca tendinţa de maleabilizare şi de individualizare a timpului de lucru să nu slăbească solidaritatea ţi să nu le facă sarcina mai dificilă. Reducerea săptămânii normale de lucru rămâne principala revendicare a majorităţii sindicatelor, cu puţin în Europa. Într-o notă Confederaţia Europeană a Sindicatelor a arătat că „reducerea duratei de lucru fără ca aceasta să implice scăderea salariului rămâne o exigenţă fundamentală în perioada de şomaj în cazul în care este necesară o diviziune a muncii”. Printre principalele argumente prezentate în favoarea aceste

12

strategii figurează în primul rând redistribuirea volumului existent de lucru ca mijloc de creştere a posturilor şi în al doilea rând ameliorarea generală a calităţii vieţii datorită creşterii timpului de odihnă şi a timpului de lucru. În timpul unor recente negocieri, sindicatele au acceptat o anumită flexibilitate a orarelor de lucru în schimbul unei reduceri generale a timpului de lucru. Din acest punct de vedere Institutul Sindical European (ISE) a făcut cunoscut că sindicatele nu se opun flexibilităţilor orarelor de lucru ci îşi rezervă dreptul de a examina toate formele pe care acesta le poate lua în scopul de a se asigura că ele conduc la o ameliorare a condiţiilor de muncă şi că ţine cont de preferinţele salariaţilor în loc să fie un simplu mijloc de reducere a costurilor salariale şi de creştere a rentabilităţii. Potrivit Institutului Sindical European negocierile colective constituie principalul instrument ce permite obţinerea de rezultate la fel de favorabile. În mod particular trebuie urmărit în timpul negocierile ca noile ca noile modalităţi de gestionare a timpului să nu lase loc unei creşteri a oboselii şi a tensiunii nervoase la locul de muncă şi că acestea să respecte regulile şi reglementările în vigoare privind durata maximă zilnică de lucru.

Sindicatele sunt, de asemenea, gata să accepte în anumite condiţii o creştere a timpului de funcţionare a întreprinderilor. În acelaşi timp ele tind să avertizeze asupra igienei şi securităţii muncii şi contestă valabilitatea unei modalităţi de calcul a productivităţii care nu ţine cont de consecinţele pe care le pot implica lucrul în schimburi şi orarele mai puţin practice cum ar fi de exemplu creşterea ratei de rotaţie a efectivelor, a absenteismului şi a accidentelor de muncă.

Textele reglementare adoptate la nivel naţional definesc cadrul în care poate fi conturat timpul de lucru. Câmpul acoperit de dispoziţiile reglementare şi legislative variază mult în funcţie de ţară, durata săptămânală maximă de lucru, durata săptămânală de odihnă, concediile anuale şi sărbătorile legale fiind reglementate în majoritatea cazurilor. În plus administraţiile pot modifica marja de manevrabilitate de care dispun întreprinderile pentru a instaura modalităţi de organizare flexibile ale timpului de lucru mai ales prin fixarea duratei maxime timpului mediu de lucru, limitarea lucrului noaptea şi duminicile sau prin influenţarea motivaţiilor care pot determina patronii să recurgă la ore suplimentare printr-o reglementare a salarizării acestora. Cu toate că numeroase administraţii încearcă să confere legislaţiei o mai mare flexibilitate, textele de lege sunt adesea depăşite în raport cu evoluţiile practicii. Unele ţări sunt în consecinţă tentate să tolereze anumite practici contrare legislaţiei: altele au început să admită derogări în cazul unor concluzii rezultate în urma acordurilor între salariaţi şi patron. În Suedia, de exemplu, derogările de la ansamblul dispoziţiile legale asupra timpului de lucru adoptat în 1982 pot fi prevăzute prin acorduri între salariaţi şi patronat în cazul în care acestea sunt aprobate de Organizaţia Sindicală Centrală. Potrivit unui observator al evoluţiei internaţionale a dreptului muncii, această situaţie pară să genereze „o anumită neputinţă a legislativului în faţa schimbărilor aceasta recurge la tatonări, legiferează dar lasă partenerilor sociali posibilitatea să aplice legislaţia aşa cum o înţeleg ei, cu scopul de a determina îmbunătăţirile ce i se pot aduce ulterior”.

Puterea de stat împarte, în general, cu patronul grija de a trage avantaje economice din organizarea timpului de lucru. În Franţa, de exemplu, guvernul a creat o comisie specială de studiu însărcinată cu formularea de propuneri asupra creşterii timpului de utilizare a instalaţiilor. Anumite recomandări ale acestei comisii au fost după aceea incluse în legislaţia privind timpul de lucru. Cercetările mei recente arată că de fapt după ce a atins nivelul minim în 1989 timpul de utilizare al echipamentelor în Franţa tinde acum să crească. Unele administraţii doresc să introducă o compensaţie salarială parţială în cazul reducerii timpului de lucru, dacă această reducere este însoţită de o mai mare productivitate datorită unei creşteri a timpului de utilizare a echipamentelor.

În cele din urmă este necesar să menţionăm tratativele internaţionale de reflectare a problemelor privind flexibilitatea organizării timpului de lucru. Dincolo de convenţiile şi recomandările adoptate de Organizaţia Internaţională a Muncii în acest domeniu pentru lista convenţiilor corespondente ale BIM şi a ţărilor care le-au ratificat, organizaţiile Comunităţii Europene. Astfel, capitolul 1 punctul 7 al Cartei Comunitare privind drepturile sociale fundamentale ale muncitorilor stabileşte drept obiectiv „apropierea în ceea ce priveşte progresul condiţiilor de viaţă şi de muncă în special în ceea ce priveşte durata şi organizarea timpului şi

13

formelor de lucru altele decât lucrul pe durată nedeterminată, cum ar fi lucrul pe durată determinată, lucrul cu normă parţială, lucrul interimar şi sezonier”. Mai târziu, Comisia Comunităţii Europene a prezentat patru proiecte de directive privind organizarea timpului de lucru şi statutul formelor de muncă numite „atipice”. Directiva privind timpul de lucru, care fixează regulile ce stabilesc durata medie săptămânală de lucru, perioadele minime de odihnă, concediile anuale, lucrul de noapte şi cel în schimburi, a fost adoptată de Consiliul Comunităţii Europene în noiembrie 1993, dar este în prezent contestată de Marea Britanie, care a sesizat Curtea Europeană de Justiţie.

Controlul asupra timpului prin intermediul planificării

Ideea planificării factorului timp este o funcţie majoră a managementului. Planificarea zilnică este cea mai importantă piesă a puzzle-ul care este gestionarea timpului. Pe scurt, procesul parcurs de către manageri cuprinde următoarele etape:

1) stabilirea unor scopuri pe termen lung şi a obiectivelor legate de ele; 2) stabilirea priorităţilor, scopurilor şi obiectivelor pe baza importanţei lor pe termen lung

şi a urgenţei pe termen scurt;3) identificarea ciclului energetic personal şi schiţarea unei „zile ideale” pe baza celor

mai productive intervale de timp;4) pe baza acestor trei piese de construcţie fundamentală – scopuri, priorităţi, ziua ideală

– managerul concepe un plan zilnic înscris.Nimic din ceea ce face managerul pentru a încerca sa folosească mai bine timpul nu va

avea mai multă valoare, decât acest plan scris. Fără planul scris managerul este total la discreţia cerinţelor altor persoane. Având acest plan managerul ştie întotdeauna unde este şi unde ar trebui să fie şi un lucru la fel de important va şti cum să procedeze cu problemele noi, care apar de-a lungul zilei, pentru că inevitabil astfel de probleme apar.

Pentru manager noţiunea de scop poate fi uneori ameninţătoare, de frica eşecului dar poate fi şi frica de succes, nesiguranţa cu privire la modul de a acţiona, frica de necunoscut, teama de riscuri. Stabilirea scopurilor pentru realizările importante pe care managerul şi le doreşte atât pe plan personal cât şi pe plan profesional nu-l costă nimic, în schimb eşecul în fixarea scopurilor îl costă cu vârf şi îndesat. Managerul poate alege succesul sau se poate lăsa în voia sorţii, diferenţa provenind din fixarea scopurilor.

Paşii parcurşi de către managerii societăţi în procesul de stabilire a scopurilor sunt:a) fixarea unui scop pe termen lung, o ţintă precisăb) întocmirea cu grijă a unui plan pentru perioada respectivă, stabilirea de ţinte succesive

pentru perioade mai scurte denumite obiective.Cu alte cuvinte managerii îşi stabilesc un scop important pe care apoi îl „sparg” în nişte

obiective mai uşor de atins. Un scop important poate părea copleşitor şi foarte departe de realizat. Scopurile stabilite de către manageri trebuie să îndeplinească anumite condiţii şi anume: scopurile să fie stimulative – aceasta fiind cea mai importantă trăsătură dintre toate,

datorită faptului că un scop stimulativ motivează managerul în a da ce are mai bun; scopul trebuie să fie realizabil, fixarea unor scopuri nerealiste îl fac pe manager să se

simtă frustrat şi să renunţe, distrug moralul şi ucid motivaţia; scopul trebuie să fie precis şi măsurabil, stabilirea unui scop vag, imprecis, face

imposibil determinarea momentului în care acesta a fost atins; scopul trebuie să aibă un termen de realizare, termenul având o funcţie extrem de

importantă în stabilirea scopului: furnizează un simţământ de urgenţă şi o cale de urmărire a progresului. Ambele elemente sporesc considerabil probabilitatea ca scopul să fie realizat. Un scop fără un termen de realizare nu este altceva decât un vis;

scopul trebuie să fie în scris, dacă nu este pus pe hârtie se uită prea uşor, iar dacă este reţinut în minte scopul se poate schimba de fiecare dată când managerul se gândeşte la el;

14

scopul trebuie să fie flexibil, situaţiile putând cere o ajustare a scopului într-o direcţie sau alta.

Stabilirea unor scopuri precise este primul pas pentru buna folosire a timpului. Acest pas este absolut critic. Întocmirea programelor zilnice, care reprezintă un instrument minunat pentru manager făcând ca timpul să fie partenerul acestuia şi nu duşmanul lui, începe cu fixarea scopurilor. Pe măsură ce managerul face progrese în controlul timpului, acesta îşi stabileşte scopuri şi pentru timpul economisit.

Scopurile pe care managerii le stabilesc determină direcţia de concentrare pentru folosirea timpului, existând un enorm efect reciproc între scopuri şi timp. Folosirea eficientă a timpului determină progrese în atingerea scopurilor.

Conceptul de prioritate are două aspecte: importanţă pe termen lung şi urgenţa pe termen scurt. O sarcină importantă pe termen lung este acea pentru care la sfârşitul perioadei managerul apreciază că a fost vital să-i acorde timpul său. Urgenţele pe termen scurt se referă la sarcini la care, indiferent de importanţă, trebuie realizate imediat.

Ambele aspecte ale priorităţilor pot avea grade diferite de importanţă, respectiv de urgenţă. Unele aspecte au o semnificaţie moderată în privinţa importanţei pe termen lung, alte aspecte au o „oarecare” urgenţă. Unele sarcini au atât o importanţă pe termen lung cât şi urgenţă pe termen scurt, în timp ce altele nu au nici una, nici alta.

Problema priorităţilor este rezolvată de către manageri prin intermediul matricii priorităţilor unde sarcinilor cu cea mai mare importanţă sau cea mai mare urgenţă li se alocă cifra 1, celor cu importanţă sau urgenţă medie cifra 2, iar celor cu importanţă sau urgenţă scăzută cifra 3, aşa cum se poate observa şi din figura 3.2.

Matricea priorităţilor Figura 3.2.

SarcinaImportanţă pe termen lung

Urgenţă pe termen scurt

Ponderea Prioritate

- verificarea corespondenţei 3 3 6 5- participarea la şedinţa Consiliului de Administraţie

1 1 2 1

- vizitarea secţiei de producţie III 2 3 5 4- analiza îndeplinirii indicatorilor economico-financiari pentru luna februarie 2003

3 1 4 3

- întocmirea unui raport 2 1 3 2

După cum se poate observa prima sarcină de pe listă are cea mai scăzută prioritate şi deci managerul o va aborda ultima. Însă dacă apare o sarcină nouă care necesită atenţia managerului aceasta poate să devină prioritatea numărul unu.

Evident că managerii nu alcătuiesc o matrice a priorităţilor în fiecare zi, completând sarcini şi adunând numere. În majoritatea timpului managerii realizează acest proces analitic de o manieră intuitivă, adesea destul de rapid. Practicarea acestui procedeu de câteva ori a făcut ca managerii să stăpânească tehnica şi să o poată folosi în procesul de planificare.

Munca managerului este atât de plină de întreruperi, crize şi probleme neobişnuite oricât s-ar părea că aceştia nu au ce s-ar numi „o zi tipică”. Cu toate acestea managerii au sarcini semnificative, care se repetă mai mult sau mai puţin regulat, cum ar fi: întocmirea de rapoarte , telefoane de dat şi corespondenţa de trimis şi de citit. La acestea se adaugă ideea ciclului energetic individual. Fiecare persoană are perioade din zi , când se simte mai activă, cu mintea mai proaspătă şi alte perioade, când este mai puţin mai eficientă. De exemplu multe persoane au o scădere de tonus după prânz şi o revenire de formă în jurul orei 16.00. Având în vedere acest lucru fiecare manager se studiază pe sine pentru identificare ciclului energetic şi îşi planifică ziua

15

ţinând seama de el prin programarea sarcinilor, cele mai importante în perioadele de randament maxim. Noţiunea de zi ideală este un instrument extrem de eficient pentru gestionarea timpului.

Un manager care doreşte să obţină o eficienţă crescută în utilizarea timpului cel mai bun lucru pe care îl poate face este planificarea anticipată. O planificare scrisă este singura şi cea mai eficientă strategie de gestionare a timpului.

Cele două mari probleme în management sunt tentaţia constantă de a face prea mult dintr-o dată şi riscul de a risipi energia cu sarcini neesenţiale. La sfârşitul unei zile de muncă managerul poate realiza faptul că deşi a muncit mult probleme importante au rămas încă neabordate sau nerezolvate. Managerii buni se caracterizează prin capacitatea de a desfăşura numeroase activităţi diferite dedicându-se fiecărei sarcini în parte succesiv. În consecinţă ei se concentrează întotdeauna asupra unei singure sarcini, dar fac acest lucru cu insistenţă şi convingere. În acest caz stabilirea priorităţilor este cheia succesului.

Stabilirea priorităţilor oferă următoarele avantaje:– managerul se ocupă în primul rând de sarcinile importante;– dacă e necesar, managerul se ocupă de sarcini în funcţie de urgenţa lor;– realizarea sarcinilor conform programului stabilit;– concentrarea asupra unei singure sarcini în fiecare moment;– îndeplinirea obiectivelor planificate cât mai eficient cu putinţă în condiţiile date;– toate sarcinile ce pot fi îndeplinite de ceilalţi sunt puse deoparte şi delegate ;– la sfârşitul perioadei planificate cele mai importante probleme sunt rezolvate;– sarcinile pe baza cărora sunt evaluate rezultatele managerului sunt îndeplinite;– managerul evită să cadă pradă legii priorităţilor „orice ai vrea şi ar trebui să faci, ai

altceva de făcut mai întâi”.Efectele pozitive asupra managerului oferite de stabilirea priorităţilor:– respectarea termenilor limită;– un flux satisfăcător de activităţi şi rezultate în muncă;– creşterea satisfacţiei angajaţilor, colegilor şi superiorilor;– evitarea conflictelor;– satisfacţia proprie creşte şi se evită stresul inutil;– odată stabilite priorităţile, managerul este mai liniştit ştiind că toate problemele au fost

ierarhizate şi vor fi rezolvate pe rând, într-o ordine bună precizată.Cu cât managerul îşi organizează mai bine timpul cu atât îl poate folosi pentru atingerea

obiectivelor personale şi profesionale. Planificarea înseamnă pregătirea pentru îndeplinirea obiectivelor, înseamnă economisirea timpului. Cu cât este mai mare efortul destinat planificării timpului, cu atât este mai puţin timp necesar pentru îndeplinirea obiectivelor propriu-zise, economisind astfel timp pe termen lung. Acest lucru este redat în figura 3.3.

Figura 3.3.

Timpul total şi efortul total

16

Perioada de timp alocată planificării

Prioada necesară îndeplinirii obiectivelor

* * * *

Perioada de timp alocată planificării

Prioada necesară îndeplinirii obiectivelor

* * *

Timp economisit

* = investiţia de timp necesară rezolvării problemelor.Opt minute dedicate pregătirii pentru fiecare zi de muncă şi respectarea consecventă a

planificării stabilite duc la câştigarea unei ore pe zi pentru activităţile esenţiale.A deţine un sistem de priorităţi bine definit reprezintă în primul rând rezultatul unei

reflecţii şi expresia alegerii managerului. În general managerul are tendinţa de a face: ceea ce ştie dinainte că este nou pentru el; ceea ce îi cer alţii înainte de ceea ce a ales managerul; ceea ce i se prezintă, înainte de ceea ce este important pentru manager; ceea ce merge repede înainte de ceea ce necesită timp.Şi astfel priorităţile managerului pot trece pe planul doi cu excepţia evenimentelor grave.

Este suficient ca un eveniment sau altul (o boală spre exemplu) să survină pentru ca priorităţile managerului, până atunci secundare să se afirme ca fiind esenţiale şi principale.

Un sistem de priorităţi este sinonim cu ierarhizarea a valorilor. Acesta poate evalua în cursul anilor. El poate fi aplicat în diferite domenii: priorităţile din viaţa de zi cu zi, priorităţile din carieră, priorităţile din respectiva postului ocupat.

Sistemul de priorităţi le permite managerilor : să acţioneze foarte rapid în caz de urgenţe, deciziile care trebuie luate şi în ce ordine; detectarea unei oportunităţi sau ce este numit adeseori „mersul la miezul problemei”; o mai bună echilibrare a investiţiilor proprii în timp; o mobilizare mai bună a colaboratorilor: priorităţile servesc ca ghid de acţiune; să distingă ceea ce este important de ceea ce este urgent; timp de muncă individual / timp de muncă cu colaboratorii; timp personal / timp profesional.

17