Introducere

Cursul intitulat Sisteme de management al calităţii, ISO 9000 prezintă modul în care se

realizează calitatea la nivelul organizaţiei, alcătuirea şi instrumentele specifice sistemelor de

management al calităţii ce au la bază standardul ISO 9001. Este ştiut că în prezent în toate

organizaţiile, în domeniul producţiei de bunuri materiale şi în servicii, calitatea a devenit o

problemă prioritară. Calitatea este singura în măsură să asigure existenţa într-un mediu de

afaceri puternic competiţional ca cel specific societăţii contemporane: vor rezista cei ce

reuşesc să identifice şi să satisfacă mai bine cerinţele. Realizarea calităţii este o problemă

asociată managementului organizaţiei şi presupune acţiuni sistematice de planificare, control

şi îmbunătăţire a calităţii (Sisteme de management al calităţii – în limbaj consacrat).

Standardele ISO 9000 sprijină organizaţiile în implementarea managementului calităţii, prin

formularea unor cerinţe privind sistemele de management al calităţii. Cursul prezintă

configuraţia unui astfel de sistem şi ce trebuie făcut pentru ca implementarea lui să ducă la

îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei.

Obiectivele cursului

Cursul intitulat Sisteme de management al calităţii, ISO 9000 are ca obiectiv

principal prezentarea modului în care se realizează calitatea la nivelul organizaţiei,

a alcătuirii şi instrumentelor specifice sistemelor de management al calităţii (SMC)

care au la bază standardul ISO 9001.

În acest sens, la sfârşitul acestui curs, studenţii vor fi capabili:

să definească noţiunile specifice domeniului: calitate, managementul calităţii,

SMC, auditul şi certificarea calităţii, TQM, costurile calităţii etc.

să descrie filozofia managementului calităţii, principiile de bază şi modul practic

în care acestea se aplică în cadrul organizaţiilor;

să aplice cerinţele din ISO 9001 la proiectarea sistemului de calitate –

identificarea proceselor SMC, elaborarea de proceduri, instrumente de analiză şi

evaluare şi alte documente specifice managementului calităţii;

să explice metodologia de realizare a SMC şi importanţa factorilor

comportamentali, a dezvoltării culturii calităţii, pentru funcţionarea eficientă a

acestora.

Cerinţe preliminare

Cursul intitulat Sisteme de management al calităţii, ISO 9000 este un curs de

sinteză asociat managementului performant, a cărui înţelegere presupune

cunoaşterea conceptelor şi metodelor studiate la disciplinele:

Management general, Marketing, Statistică, Management strategic, Managementul

5

resurselor umane, Comportament organizaţional, Managementul schimbărilor.

Mijloace de lucru

Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente cursului nu necesită existenţa unor

mijloace sau instrumente de lucru.

Structura cursului

Cursul Sisteme de management al calităţii este structurat în patru module, astfel:

primul modul cuprinde două unităţi de învăţare; al doilea modul cuprinde două

unităţi de învăţare, al treilea modul cuprinde trei unităţi de învăţare, iar ultimul

modul include două unităţi de învăţare. La rândul său, fiecare unitate de învăţare

cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unităţii de învăţare

respective, exemple, teste de autoevaluare precum şi probleme propuse spre

discuţie şi rezolvare.

La sfârşitul fiecărui modul sunt indicate două teme de control. Rezolvarea acestor

două teme de control este obligatorie. Acestea vor fi încărcate de către studenţi pe

platforma e-learning până la o dată prestabilită.

Durata medie de studiu individual

Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului Sisteme de

management al calităţii, ISO 9000 (atât aspectele teoretice cât şi rezolvarea

testelor de autoevaluare şi rezolvarea problemelor propuse) se poate face în 2-3 ore

pentru fiecare unitate.

Evaluarea

La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, care va cuprinde: un test

grilă, cu întrebări teoretice din materia prezentată în cadrul acestui material, test ce

va deţine o pondere de 60% în nota finală şi notele aferente temelor de control,

realizate pe parcursul semestrului, care vor deţine o pondere de 40%.

Spor la treaba !

6

Modulul 1. Noţiuni de bază referitoare la managementul calităţii

Cuprins

Introducere.......................................................................................................................7

Obiectivele modului.........................................................................................................7

U1. Conceptul de calitate şi evoluţia abordării calităţii...................................................8

U2. Managementul calităţii, funcţii şi principii de bază................................................21

Introducere

În abordarea modernă, calitatea este privită din perspectiva cerinţelor clienţilor

organizaţiei şi ale altor părţi interesate şi reprezintă măsura în care sunt satisfăcute

cerinţele. Satisfacerea cerinţelor este în prezent factorul de care depind

performanţele organizaţiei şi perspectivele acesteia. Calitatea nu se realizează de la

sine, este rezultatul unor acţiuni sistematice numite generic managementul calităţii.

Prin realizarea managementului calităţii organizaţia asigură că defineşte corect

cerinţele, ţine sub control şi îmbunătăţeşte continuu calitatea produselor şi

proceselor realizate. În acest scop, organizaţiile trebuie să-şi dezvolte structuri,

procese, instrumente specifice, care definesc sistemul de management al calităţii.

Conceptul de sistem subliniază că acţiunile referitoare la calitate sunt armonizate,

coerente, cu efecte asupra performanţelor de ansamblu ale organizaţiei. Prezentul

modul defineşte conceptele de bază privind realizarea calităţii: cerinţe, calitate,

caracteristici de calitate, managementul calităţii, sistem de management al calităţii.

Sunt prezentate principiile de bază ale managementului calităţii, subliniindu-se

faptul că aplicarea lor efectivă asigură îmbunătăţirea competitivităţii şi succesul pe

termen lung al organizaţiei.

Obiectivele modulului

La sfârşitul acestui modul studenţii vor fi capabili:

să explice de ce calitatea a devenit o problemă cheie a organizaţiilor de orice fel;

să definească calitatea, managementul calităţii şi alte concepte de bază

referitoare la realizarea calităţii;

să descrie evoluţia abordării calităţii şi factorii care au determinat-o;

să explice principiile de bază ale managementului calităţii, a căror aplicare

determină performanţele managementului şi ale organizaţiei.

7

Unitatea de învăţare M1.U1. Conceptul de calitate şi evoluţia abordării calităţii

Cuprins

M1.U1.1. Introducere......................................................................................................8

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare........................................................................8

M1.U1.3. Concepte de bază.............................................................................................9

M1.U1.4. Evoluţia abordării calităţii.............................................................................14

M1.U1.5. Precursorii managementului calităţii ............................................................17

M1.U1.6. Rezumat.........................................................................................................19

M1.U1.7. Test de evaluare a cunoştinţelor....................................................................20

M1.U1.1. Introducere

Calitatea este un concept căruia i se atribuie multe sensuri. Din perspectiva

managementului calităţii, calitatea este măsura în care sunt satisfăcute cerinţele, în

primul rând ale clienţilor. Abordarea calităţii a evoluat de-a lungul timpului, atât

sub aspectul sferei de cuprindere cât şi al conţinutului activităţilor realizate. Mai

mulţi calitologi au contribuit la dezvoltarea teoriei referitoare la realizarea calităţii

şi la aplicarea ei în practică. Sintagma managementul calităţii – asociată abordării

moderne a calităţii, se caracterizează prin extinderea preocupărilor pentru calitate

de la produs la nivelul organizaţiei şi cuprinde planificarea, controlul şi

îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor şi proceselor realizate.

M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Această unitate de învăţare are ca obiectiv principal introducerea studenţilor în

fascinanta lume a managementului calităţii.

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili:

să explice accepţiunea cu care se foloseşte noţiunea de calitate în cadrul

cursului;

să identifice categoriile de cerinţe şi caracteristicile în raport cu care se măsoară

calitatea;

să descrie principalele etape ale evoluţiei abordării calităţii de-a lungul timpului

şi factorii care au determinat evoluţia;

să rezume contribuţiile principalilor calitologi la dezvoltarea şi aplicarea

managementului calităţii.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de două ore.

M1.U1.3. Concepte de bază

8

Calitatea este conformanţa cu cerinţele. (Crosby)

Semnificaţia termenului calitate este primul lucru care trebuie clarificat, având în

vedere că este folosit cu diverse accepţiuni.

Exemple

Pentru mulţi calitatea reprezintă un superlativ. Astfel un automobil Mercedes

este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou

de calitate, iar în domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelaşi

statut. În toate aceste situaţii, termenul de calitate este folosit ca sinonim pentru

lux, prestigiu, aprecierea calităţii făcându-se prin raportare la performanţele

intrinseci ale produsului.

O altă accepţiune ce i se dă obişnuit este de conformitate cu proiectul, cu

standardele sau normele de fabricaţie, interne sau externe, specifice unui domeniu

de activitate. În acest caz, cotele abaterilor de la norme - rebuturi şi alte

neconformităţi, reprezintă indicatori de măsurare a calităţii.

Unii consideră calitatea o noţiune abstractă, care nu poate fi măsurată; pentru

alţii calitatea se regăseşte în componentele şi atributele produsului.

Exemplele de mai sus relevă câteva dintre multele percepţii ale calităţii, care de regulă

determină şi abordări diferite.

În teoria modernă, calitatea reprezintă măsura în care produsul corespunde nevoii

ce a generat apariţia lui. Calitatea se defineşte în raport cu cerinţele, înseamnă

“corespunzător scopurilor de utilizare” (fitness for use, exprimă simplu M. Juran). Această

perspectivă a calităţii are la bază realitatea că în prezent performanţele tehnice înalte, folosirea

unor materiale adecvate, nu garantează succesul produsului pe piaţă, acceptarea lui de către

clienţi. Ceea ce contează este ca produsul să satisfacă cerinţele: în primul rând cerinţele

clienţilor, dar şi alte cerinţe externe şi interne, care corespund unor reglementări legale,

norme, proceduri.

Având în vedere această largă abordare, este preferabilă definiţia: calitatea - măsură

a îndeplinii cerinţelor, în acord cu cea din ISO 9000:2006:

Definiţia de mai sus evidenţiază câteva aspecte esenţiale:

a) Calitatea este o mărime relativă - nivelul ei se stabileşte în raport cu cerinţele, care

constituie etalonul/ nivelul de referinţă în evaluarea calităţii.

9

Calitate - măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele.

Cerinţă – nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie.

Aşteptările declarate sunt cerinţele explicite, specificate în documentele contractuale,

caiet de sarcini, norme tehnice etc., iar cele “în general implicite” reprezintă aşteptările care

corespund unor practici interne sau obişnuinţe ale organizaţiei, clienţilor acesteia şi altor părţi

interesate, precum şi cerinţele legale şi reglementare, de securitate, neexprimate de client, dar

care trebuie să fie identificate şi exprimate de furnizor.

Exemple

Un client exprimă nevoia pentru o cameră de hotel, cu un pat, pentru două

nopţi şi poate, doreşte ca ea să fie cu vederea spre mare – cerinţe pe care le

specifică la recepţie. Dar doreşte de asemenea, camera să fie curată, personalul

de serviciu amabil etc., nevoi implicite – care nu trebuie exprimate.

Calitatea unei cărţi se apreciază după format, calitatea hârtiei, copertă (număr de

culori, calitatea materialului) etc.– cerinţe specificate de regulă în contractul

încheiat cu tipografia sau în anexele la contract. Cerinţele implicite – să nu existe

pagini lipsă, foi îndoite etc., nu sunt specificate. Nerealizarea cerinţelor, fie ele

explicite fie implicite, reprezintă neconformităţi, iar ponderea acestora este un

indicator de măsurare a calităţii.

Termenul client este folosit cu un sens larg, cuprinde atât clienţii externi, cât şi clienţii

interni ai organizaţiei, în cadrul căreia fiecare compartiment sau persoană se află în relaţii

furnizor-client cu alte persoane sau compartimente, fiind în acelaşi timp furnizor pentru cei

din aval şi client pentru cei din amonte cu care intră în contact. Din această perspectivă, se

diferenţiază calitatea externă şi calitatea internă, ultima reflectând măsura în care sunt

satisfăcute cerinţele clienţilor interni pe toată lungimea fluxului de realizare a produsului.

Abordarea modernă a calităţii nu se referă doar la calitatea externă, ci şi la cea internă,

acţionându-se sistematic pentru reducerea neconformităţilor pe întregul lanţ de procese care

contribuie la realizarea calităţii (zero defecte este un obiectiv pe care multe firme l-au atins,

subiect comentat în M3.U3 şi M4.U2).

Exemple

În cazul realizării unei cărţi, achiziţia unui alt sortiment de hârtie decât cel

prevăzut în specificaţie, reprezintă o neconformitate în procesul de aprovizionare,

cu efecte asupra calităţii produsului. Probleme de calitate pot să apară şi în alte

procese, din diverse cauze: proiectarea defectuoasă, defectarea echipamentelor,

neatenţia oamenilor etc.

10

Client – organizaţie sau persoană care primeşte un produs.

Apreciaţi calitatea pentru două sortimente de lapte, diferenţiate prin procentul de

grăsime (1,5% respectiv 3%). Daţi şi alte exemple care subliniază corelaţia

calitate-cerinţe.

b) Caracterul complex al calităţii, dat de conţinutul său larg, de ansamblul

caracteristicilor ce o definesc.

Odată cu dezvoltarea societăţii, s-a trecut la caracterizarea mai complexă a calităţii

printr-un număr tot mai mare de caracteristici [GAR84, pag.25-43]. De exemplu, calitatea

produselor se defineşte având în vedere mai multe categorii de caracteristici: tehnico-

funcţionale, de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice şi economice.

Integrarea în calitate a aspectelor economice – preţ, cheltuieli de exploatare etc. - este

o caracteristică a abordării moderne a calităţii, bazată pe prezumţia că o prestaţie cu un preţ

prea ridicat nu poate satisface consumatorul, produsele trebuind să corespundă necesităţilor şi

din acest punct de vedere.

Caracteristicile de calitate ale serviciilor sunt mai greu de definit. Există mai multe

modele care stau la baza evaluării calităţii serviciilor; cel mai cunoscut [PAR84] defineşte

calitatea serviciilor având în vedere serviciul propriu-zis şi cerinţe suplimentare privind –

posibilităţile de acces, competenţele personalului, amabilitatea, ambianţa fizică, echipamente

şi utilităţi, materialele de comunicare, securitatea. Aceste aspecte vor fi exemplificate în

M3.U.2.

Identificaţi câteva caracteristici prin care se defineşte calitatea unui serviciu, la

alegere, şi descrieţi legătura dintre satisfacerea cerinţelor, calitatea serviciului şi

calitatea proceselor.

c) Calitatea este o categorie cu o largă sferă de aplicare: noţiunea de calitate nu este

asociată doar produselor şi proceselor, ci se vorbeşte despre calitatea organizaţiilor şi

structurilor organizatorice, calitatea oamenilor, a vieţii, a mediului etc.

Indiferent de natura lor, conceptele produs, respectiv proces sunt generice, fiind

utilizate cu sensul:

11

Caracteristică – trăsătură distinctivă.

Caracteristică de calitate – caracteristică referitoare la o cerinţă.

Produs – rezultat al unui proces.

Proces – ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care

transformă elemente de intrare în elemente de ieşire.

Aceste entităţi pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor, sunt

subsisteme înlănţuite, aşa cum relevă schema din Fig.M1.1.1: calitatea elementelor de ieşire

(produse) depinde de calitatea elementelor de intrare şi de calitatea proceselor de transformare

din interiorul organizaţiei. Interdependenţele depăşesc graniţele organizaţiei, aceasta

influenţând calitatea mediului, atât prin procesele şi produsele realizate, cât şi prin resursele

de mediu pe care le utilizează.

În managementul calităţii - abordarea modernă a calităţii la care se referă acest curs,

calitatea este tratată la nivelul organizaţiei, având în vedere produsele realizate şi procesele de

care depinde calitatea.

Fig.M1.1.1. Abordarea integrată a problemelor calităţii

Scopul managementului calităţii este de asigura satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale

altor părţi interesate prin planificarea, controlul şi îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor

şi proceselor realizate. Calitatea se referă atât la satisfacerea cerinţelor externe, cât şi la

calitatea internă, care vizează reducerea pierderilor, a defectelor şi erorilor din activitatea

organizaţiei, asociate proceselor realizate în cadrul organizaţiei.

Implementarea managementului calităţii presupune ca firma să acţioneze sistematic

pentru a asigura că cerinţele clienţilor sunt corect definite, că proiectarea transpune corect

cerinţele clientului în caracteristici tehnice, că fabricaţia are capabilitatea să realizeze

caracteristicile proiectate, că personalul firmei şi conducerea ei cunosc toate cerinţele şi au

pregătirea necesară pentru realizarea lor, că inspecţia calităţii va fi adecvată pentru a menţine

nivelul specificat, că atunci când lucrurile nu merg bine problemele vor fi identificate şi

12

MEDIU

Resurse materiale Produse

ProduseInformaţii

InformaţiiResurse umane Informaţii

intermediare

PROCESE

ORGANIZAŢIE

Managementul calităţii - activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o

organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.

corectate. Materializarea acestei abordări holistice va fi prezentată cu mai multe detalii în

cursurile următoare.

Mai trebuie adăugată o caracteristică a calităţii, care face din managementul calităţii

un proces fără sfârşit: calitatea este o mărime dinamică, care variază continuu,

corespunzător evoluţiei nevoilor sociale şi progresului tehnico-ştiinţific.

Ritmurile mari de schimbare din ultimele decenii obligă organizaţiile să-şi adapteze

continuu produsele, procesele, structurile, sistemul de valori la cerinţe noi. Exemplele sunt

numeroase, în toate domeniile noile creaţii tehnice au generat evoluţia cerinţelor şi acest

proces este fără sfârşit.

“Calitatea este o ţintă în mişcare.” (J.M. Juran)

Exemple

La electronicele de consum, în ultimii ani majoritatea transformărilor au fost

legate de trecerea de la informaţia analogică convenţională la informaţia digitală.

Producţia de televizoare este unul dintre cele mai remarcabile exemple: trecerea

de la televizoarele cu tuburi electronice, la cele cu tranzistori şi apoi cu circuite

integrate a însemnat o evoluţie semnificativă a caracteristicilor produselor şi

tehnologiilor şi, implicit, a cerinţelor pieţei.

Străbunicii noştri ascultau muzica la gramofon, ca mai apoi bunicii şi părinţii

să nu poată trăi fără patefon ori pick-up. Generaţii întregi au fost fascinate de

rezonanţa discului de vinil. Astăzi ascultăm muzica pe diferite suporturi media:

compact disc (CD), caseta audio, DVD.

În loc de concluzii, prezentăm în continuare alte definiţii ale calităţii, cu sensul larg ce i

se dă în prezent:

13

Grad previzibil de uniformitate la cost scăzut şi adecvat necesităţilor pieţei.

(Deming)

Ceea ce clientul este dispus să plătească în funcţie de ceea ce obţine şi valorifică.

(Drucker)

Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calităţii diferitelor

grupuri ale unei unităţi pentru a fabrica produse şi servicii la niveluri ce permit

satisfacerea clientului. (Feigenbaum)

Proiectarea, producţia sau servirea unui bun sau serviciu care să fie util cât mai

economic posibil şi satisfăcător pentru beneficiar. (Ishikawa)

Satisfacerea cererii clientului, bazându-se pe prevenirea non-calităţii. (Rosander)

Să ne reamintim...

Calitatea nu este sinonimă cu prestigiul, cu luxul, ci se defineşte întotdeauna

prin raportare la cerinţe.

Operaţionalizarea calităţii, în relaţie cu nevoile utilizatorilor, se realizează prin

intermediul caracteristicilor de calitate.

Sistemul de caracteristici reflectă specificul entităţii a cărei calitate se

determină şi cuprinde atât nevoi exprimate, cât şi nevoi implicite privind

utilizarea unei entităţi, inclusiv cele referitoare la securitate.

Calitatea nu se referă numai la produse, ci vizează procesele, resursele

materiale şi umane, structurile, organizaţiile etc.

Calitatea este o variabilă continuă, progresul tehnic fiind unul dintre factorii

care determină evoluţia societăţii şi a nevoilor sociale.

Managementul calităţii este o abordare holistică a calităţii, la nivelul

organizaţiei, care presupune planificarea, controlul şi îmbunătăţirea continuă a

calităţii produselor şi proceselor realizate.

M1.U1.4. Evoluţia abordării calităţii

Calitatea nu se controlează, ci se construieşte pas cu pas.

Conceptul de calitate a fost definit încă din antichitate. Dar mişcarea orientată către

calitate este proprie societăţii industrializate, evoluţia abordării calităţii fiind redată schematic

în Fig.M1.1.2.

Componenta socială (implicarea personalului) Management

integrat Managementul . orientare spre

Asigurarea calităţii procesele specifice calităţii . orientare spre diferitelor tipuri

Controlul .orientare client de management calităţii spre produse

. orientare şi prevenire spre produs defecte Anul

1950 1970 1990 2000 Scop: Identificare Prevenire Satisfacerea Satisfacerea tuturor

defecte defecte clienţilor cu cerinţelor şi costuri minime reglementărilor

Fig.M.1.1.2. Evoluţia abordării calităţii

Prima etapă, Controlul calităţii – s-a caracterizat prin controlul calităţii produselor

pentru identificarea celor necorespunzătoare şi evitarea transmiterii lor către clienţi. La

14

început s-a realizat controlul produselor înainte de livrare, apoi controlul şi-a extins sfera de

acţiune pe fluxul de fabricaţie al produsului, pentru depistarea defectelor în fazele incipiente

ale procesului de fabricaţie. Un element distinctiv al acestei etape îl constituie introducerea

metodelor statistice de control, în anii ’40 ÷‘50, care au permis reducerea substanţială a

costurilor inspecţiei calităţii.

Exemple

Introducerera inspecţiei calităţii produselor, la începutul secolului trecut, este

legată de adâncirea diviziunii activităţilor prin organizarea fabricaţiei pe linii în

flux, respectiv subcontractarea unor componente ale produsului complex. În aceste

condiţii, conformitatea cu normele/ proiectul a devenit o prioritate, fiind dezvoltate

structuri specializate pentru a pune în evidenţă abaterile produsului de la parametrii

stabiliţi. Dar această abordare a calităţii, limitată la verificarea conformităţii

produselor cu normele, prin inspecţia calităţii, nu a generat calitate, ci o imensă

noncalitate. În anii ’30 ai secolului trecut, de exemplu, ponderea rebuturilor la

Western Electric era de 15 ÷ 20 % din cifra de afaceri, în condiţiile în care circa

25% dintre angajaţi erau controlori de calitate. Calitatea nu se controlează – este

concluzia care se desprinde din acest exemplu, ea se construieşte pas cu pas.

Următoarea etapă, corespunzătoare anilor ’70, cunoscută sub denumirea de Asigurarea

calităţii (AQ) – se caracterizează prin deplasarea accentului de la inspecţia calităţii la

prevenirea neconformităţilor, prin organizarea şi controlul tuturor activităţilor din ciclul de

viaţă al produselor care influenţează calitatea acestora. Se acordă atenţie dezvoltării unor

acţiuni de planificare a calităţii, începând cu identificarea cerinţelor prin activităţi de

marketing şi stabilirea specificaţiilor şi planurilor de calitate. De asemenea, sunt create

structuri şi instrumente care să permită controlul calităţii, fiind promovate modele şi concepte

noi, ca: zero defecte, controlul total al calităţii, controlul participativ al calităţii etc.

În Japonia, care după 1945 şi-a orientat activităţile spre calitate, s-a pus accent pe

instruirea oamenilor şi implicarea lor în asigurarea calităţii prin promovarea autocontrolului şi

participarea la Cercurile Calităţii.

Exemple

Firma Hewlett-Packard - producător de imprimante - a fost o perioadă interesată

doar de realizarea produselor în conformitate cu standardele, în special în ceea ce

priveşte fiabilitatea. Ulterior s-a focalizat pe îmbunătăţirea designului produselor.

După ani în care firma a abordat aceste două dimensiuni ale calităţii, a implementat

un program de extindere a participării clienţilor la îmbunătăţirea calităţii, prin

dezvoltarea unui sistem eficient de comunicare cu clienţii a structurilor firmei. Din

perspectiva realizării calităţii, comunicarea cu clientul şi acţiunile desfăşurate

15

pentru definirea corectă a cerinţelor lui şi evaluarea satisfacţiei clienţilor, reprezintă

componente ale unui sistem performant de asigurare a calităţii.

Anii ’90 marchează aplicarea unor concepte integratoare privind calitatea: calitatea este

abordată din perspectiva managementului (managementul calităţii), fiind create sisteme de

calitate care să permită asigurarea calităţii în întreprindere şi îmbunătăţirea ei continuă. Au fost

elaborate standardele internaţionale pentru sistemele calităţii (seria ISO 9000), care au favorizat

promovarea metodelor ştiinţifice de conducere a calităţii în toate domeniile de activitate.

Exemple

Întreprinderile japoneze au fost primele care, sub denumirea de Company-wide

Quality Control (CWQC), au introdus o nouă abordare a calităţii, la nivelul

organizaţiei, cu accent pe calitatea incipientă (asociată proceselor de definire a

cerinţelor şi de proiectare a produselor şi proceselor), respectiv prevenirea

noncalităţii. In anii’60, J.M. Juran a contribuit la extinderea abordării calităţii de la

fabricaţie la întreaga organizaţie, începând cu proiectarea produsului, testarea

prototipului, asigurarea de echipamente adecvate, până la realizarea feedback-ului

de la clienţi. Prin seminariile organizate în firmele japoneze, Juran a contribuit la

promovarea managementului calităţii, care include activităţile din întreaga

organizaţie (company-wide quality control), instruirea în controlul calităţii,

cercurile de asigurare a calităţii etc. În 1968, Kaoru Ishikawa, unul dintre părinţii

managementului calităţii din Japonia, a definit elementele abordării moderne a

calităţii, prezentate în M1.U.1.5 şi în U4.U2.

Explicaţi care este accepţiunea dată abordării moderne a calităţii, cu sublinierea

elementelor ce o diferenţiază de controlul calităţii, respectiv asigurarea calităţii.

Enumeraţi principalii factori care au determinat această evoluţie.

In loc de concluzii: evoluţia abordării calităţii este legată de percepţia asupra calităţii.

Astfel, abordarea limitată la controlul calităţii produselor are la bază ideea de calitate văzută

ca adaptare/ conformitate cu standardele, cu normele. Pierderile mari cauzate de rebuturi,

remanieri, greşeli – caracteristice acestei abordări, au ieşit la iveală abia pe la mijlocul

secolului trecut, odată cu creşterea concurenţei şi a dificultăţilor firmelor de a-şi vinde

produsele. Este perioada în care se dezvoltă relaţia organizaţiilor cu piaţa (activităţile de

marketing), înţelegându-se că existenţa firmei depinde de satisfacerea cerinţelor clienţilor.

Corespunzător, s-a schimbat percepţia asupra calităţii: ea include clientul, ale cărui cerinţe

sunt punctul de plecare pe lanţul activităţilor de care depinde calitatea. Orientarea spre client

este un element distinctiv al etapei numite generic Asigurarea calităţii, căruia i s-au adăugat

16

alte principii - implicarea personalului, îmbunătăţirea continuă etc. - aplicate iniţial de firmele

japoneze, pentru a fi ulterior integrate în ceea ce numim un management modern. Accentul

pus pe îmbunătăţirea calităţii, prin acţiuni sistematice şi creşterea responsabilităţii şi implicării

personalului la realizarea calităţii sunt, probabil, cele mai importante elementele ale

Managementului calităţii - etapă evoluată de abordare a calităţii asociată anilor ‘90. În ceea ce

priveşte percepţia calităţii, evoluţia a fost în sensul extinderii interesului de la caracteristicile

tehnice spre aspecte economice, de mediu, sociale, ceea ce înseamnă că se au în vedere nu

doar clienţii, ci şi alte părţi interesate (stakeholders).

Să ne reamintim...

În mediul economic, abordarea calităţii se regăseşte concretizată în activităţi

specifice de la începutul secolului trecut.

Evoluţia abordării calităţii prezintă trei mari etape, cunoscute sub denumirile:

Controlul calităţii, Asigurarea calităţii, Managementul calităţii.

Abordarea calităţii şi accepţiunea dată calităţii sunt interdependente, evoluţia

lor fiind în sensul extinderii sferei de cuprindere a conceptului şi a activităţilor de

realizare a calităţii.

Abordarea modernă a calităţii este asociată managementului şi integrează

principii şi metode specifice managementului performant.

M1.U1.5. Precursorii managementului calităţii

Experienţa fără teorie este oarbă, dar teoria fără experienţă

este o simplă joacă intelectuală.

Evoluţia abordării calităţii are la bază activitatea teoretică şi practică a unor specialişti,

mai cunoscuţi fiind: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru

Ishikawa şi Philip B. Crosby.

W. Eduards Deming (1900 – 1993)

Elev al statisticianului W. A. Shewhart, W. E. Deming a fost preocupat îndeosebi de

utilizarea metodelor statistice în domeniul calităţii. Ulterior a dezvoltat un model de

îmbunătăţire a calităţii şi a productivităţii destinat conducerii întreprinderii, pe care Deming o

considera responsabilă de îmbunătăţirea calităţii. Ideea că problemele de calitate nu se

datorează greşelilor de execuţie, ci managementului deficitar a fost, la data enunţării ei, o

revelaţie pentru manageri. Tot lui i se atribuie introducerea modelului de acţiune pentru

îmbunătăţirea continuă a calităţii cunoscut sub denumirea de “cercul (roata) lui Deming”.

17

Joseph M. Juran (1904 - 2008)

Profesor american de origine română; J. M. Juran defineşte calitatea drept

“corespunzător cu utilizarea” (fitness for use) şi subliniază că pentru realizarea calităţii

trebuie luate în considerare toate aspectele afacerii. Una dintre contribuţiile sale remarcabile

este definirea managementului în termenii “trilogiei calităţii” (quality trilogy), în care

îmbunătăţirea calităţii este prezentată ca funcţie a managementului calităţii, alături de

planificarea calităţii şi controlul calităţii. O altă teorie importantă a lui Juran este legată de

modalităţile de îmbunătăţire a calităţii: el face distincţie între îmbunătăţirea radicală a

performanţelor prin inovare şi îmbunătăţirile bazate pe identificarea şi rezolvarea

neconformităţilor. Juran afirmă că ambele sunt necesare pentru îmbunătăţirea performanţelor

organizaţiei, contrar opiniei unor experţi potrivit căreia îmbunătăţirile continue, pas cu pas,

pot duce la neglijarea unor schimbări necesare, mai ample.

Teoriile lui Deming şi Juran au fost pentru prima dată aplicate în Japonia, în anii ’50, cu

sprijinul direct al autorilor, care au susţinut programe de perfecţionare a managerilor şi

lucrătorilor din industria japoneză. De numele lui Deming se leagă diseminarea metodelor de

control statistic în întreprinderile japoneze, antrenând cu precădere inginerii şi muncitorii din

fabrici. Juran este cel ce a făcut tranziţia spre abordarea largă a calităţii, ca problemă a

managementului organizaţiei.

Armand V. Feigenbaum (1920 - )

Este cunoscut mai ales pentru introducerea conceptelor “Total Quality Control” şi

“costurile calităţii”. Principala sa contribuţie la dezvoltarea abordării calităţii este aserţiunea

că întreaga organizaţie trebuie implicată în îmbunătăţirea calităţii, fiind primul din SUA care a

realizat, în anii ’50, extinderea preocupării pentru calitate în afara compartimentelor

specializate, prin implicarea operatorilor. De-a lungul vieţii lui, Feigenbaum a încurajat

tratarea calităţii ca element fundamental al strategiilor de afaceri: în opinia lui, calitatea este

mai mult decât un subiect tehnic, este un “mod de conducere a afacerilor” care face

organizaţia mai eficientă.

Philip Crosby (1926 – 2001)

Este iniţiatorul conceptului “zero defecte” şi al afirmaţiei “calitatea este gratuită”. După

Crosby, zero defecte este un referenţial pentru caracterizarea performanţelor oricărui sistem, iar

abordarea calităţii în termeni economici, prin costurile calităţii, o modalitate de evaluare a

propunerilor de îmbunătăţire a calităţii. In principala sa lucrare (Quality is free), accentuează

necesitatea creării unei culturi a calităţii în cadrul întreprinderii, prin implicarea conducerii de

vârf a acesteia: participarea managementului “nu este doar vitală, ci este totul”, afirmă Crosby.

Kaoru Ishikawa (1915 – 1989)

Este cel mai cunoscut reprezentant al mişcării pentru calitate din Japonia; a dezvoltat

teoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming şi Juran. A promovat ideea implicării tuturor

18

compartimentelor şi a fiecărui angajat din întreprindere la realizarea calităţii şi necesitatea

diseminării teoriilor referitoare la calitate. Se află la originea Cercurilor calităţii, tot lui

atribuindu-i-se conceperea diagramei cauză-efect, care îi poartă numele (diagrama Ishikawa).

Este recunoscut meritul său în aplicarea Managementului Controlului Total al Calităţii

(CWQC) în Japonia, ale cărui elemente definitorii în viziunea lui Ishikawa sunt următoarele:

Calitatea este prioritară, nu profiturile pe termen scurt;

Consumatorul este pe primul loc, nu producătorul;

Consumatorii sunt următorul proces fără bariere organizatorice;

Deciziile sunt bazate pe date şi fapte;

Managementul este participativ şi bazat pe respect faţă de toţi angajaţii;

Managementul este realizat de comisii transfuncţionale care acoperă planificarea

produsului, proiectarea, planificarea fabricaţiei, aprovizionarea, fabricaţia, vânzările şi

distribuţia.

Să ne reamintim...

Conceptul de calitate este folosit din antichitate, dar teoria managementului

calităţii s-a dezvoltat în a doua jumătate a secolului trecut, în strânsă legătură cu

evoluţia economică.

Ideea că problemele de calitate sunt asociate managementului deficitar şi alte

concepte şi principii integrate în managementul calităţii sunt atribuite mai multor

cercetători, preponderent din SUA.

Firmele japoneze au aplicat primele principiile managementului calităţii în

practică, în anii ‘60 ai secolului trecut, cu rezultate deosebite.

Accentul pe resursele umane şi crearea unor structuri şi metode care să

favorizeze implicarea largă a personalului la rezolvarea problemelor organizaţiei

reprezintă factorii cheie ai managementului calităţii.

M1.U1.6. Rezumat

Realizarea calităţii este o problemă a oricărei organizaţii, de care depind

performanţele şi poziţia ei pe piaţă.

Calitatea este un concept cu largă utilizare căruia i se dau diverse accepţiuni.

Uniformizarea limbajului este necesară, creând premisele pentru dezvoltarea unor

acţiuni coerente, sprijinite de fiecare departament al companiei.

Sensul ce i se dă calităţii în prezent este: măsura satisfacerii cerinţelor.

Abordarea calităţii a evoluat de-a lungul timpului, deosebindu-se trei etape

majore: controlul calităţii, asigurarea calităţii, managementul calităţii.

Managementul calităţii – denumirea generică a abordării moderne a calităţii,

presupune abordarea calităţii la nivelul organizaţiei, prin acţiuni organizate, de

19

planificare, control şi îmbunătăţirea calităţii.

Teoria şi practica managementului calităţii s-au dezvoltat cu contribuţia majoră a

unor cunoscuţi calitologi: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa şi alţii.

M1.U1.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. Calitatea, în accepţiunea modernă, defineşte:a) conformitatea cu standardele/ normele c) conformitatea cu cerinţele clienţilor

b) performanţele superioare ale unui produs

d) conformitatea cu cerinţele clienţilor şi ale altor părţi interesate

2. Calitatea este un concept aplicat la: a) produse fizice, tangibile c) organizaţii

b) produse fizice şi produse intangibile (servicii)

d) produse, procese, oameni, organizaţii, viaţă etc.

3. Abordarea modernă a calităţii este numită:a) controlul calităţii c) managementul calităţii

b) inspecţia calităţii d) asigurarea calităţii

4. Inspecţia calităţii este o formă de abordare a calităţii care asigură:a) depistarea produselor cu abateri de la normele/ specificaţiile stabilite

c) satisfacerea mai bună a cerinţelor clienţilor

b) reducerea costurilor determinate de existenţa unor neconformităţi

d) îmbunătăţirea calităţii proceselor de fabricaţie

5. Managementul calităţii se referă la:a) fabricaţia produselor c) întreaga organizaţie

b) relaţia cu clientul, activităţile de marketing

d) activităţile de proiectare-dezvoltare a produselor şi tehnologiilor

6. Dezvoltarea teoriei referitoare la managementul calităţii s-a făcut cu contribuţia majoră a cercetătorilor şi specialiştilor din:

a) SUA c) Europa

b) Japonia d) altă situaţie

7. Contribuţia majoră a cercetătorilor din Japonia la dezvoltarea teoriei managementului calităţii este legată de:

a) aplicarea metodelor statistice de control în fabricaţie

c) abordarea calităţii din perspectiva clientului

b) accentul pus pe implicarea şi dezvoltarea personalului

d) abordarea calităţii în termeni economici

20

Unitatea de învăţare M1.U2. Managementul calităţii, funcţii şi principii de bază

Cuprins

M1.U2.1. Introducere....................................................................................................21

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare......................................................................21

M1.U2.3. Funcţiile managementului calităţii................................................................22

M1.U2.4. Îmbunătătăţirea continuă...............................................................................24

M1.U2.5. Principiile de bază ale managementului calităţii ..........................................28

M1.U2.6. Rezumat.........................................................................................................31

M1.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor....................................................................31

M1.U2.1. Introducere

Managementul calităţii - sintagma asociată abordării moderne a calităţii, subliniază

că realizarea calităţii este o problemă a managementului. Funcţiile managemetului

calităţii reprezintă materializările atributelor managementului privind asigurarea şi

îmbunătăţirea calităţii. Cele două laturi - asigurarea, respectiv îmbunătăţirea

calităţii sunt complementare şi se realizează prin sistemele de management al

calităţii. Sistemele de management al calităţii (SMC) integrează o serie de

principii, a căror aplicare asigură îmbunătăţirea performanţelor organizaţiilor.

Standardele din familia ISO 9000 sprijină organizaţiile în implementarea

managementului calităţii.

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Obiectivul principal al aceastei unităţi de învăţare este înţelegerea filosofiei şi

conţinutului managementului calităţii.

La sfârşitul acestei unităţi de învăţare studenţii vor fi capabili:

să identifice funcţiile managementului calităţii;

să explice principiile de bază ale managementului a căror aplicare determină

performanţele organizaţiei şi poziţia ei concurenţială;

să descrie importanţa îmbunătăţirii continue şi mecanismele prin care se

realizează practic.

Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de trei ore.

M1.U2.3. Funcţiile managementului calităţii

21

Calitatea este un mod de a conduce. (A.V.Feigenbaum)

În concepţia modernă de realizare a calităţii, aceasta nu poate fi disociată de

management: calitatea este rezultatul unui proces de conducere.

Fig.M1.2.1. Concepte referitoare la managementul calităţii (Sursa: ISO 9000: 2000)

Diagrama conceptuală din Fig.M1.2.1 completează definiţia managementului calităţii

din standardul ISO 9000, evidenţiind părţile constituente ale managementului calităţii şi

relaţiile cu sistemele de management al calităţii.

Implementarea managementului calităţii în întreprindere se face prin sistemele de

management al calităţii.

Sistemul de management al calităţii ocupă un loc central în cadrul acestei lucrări,

comentariile având la bază ultima ediţie a standardelor din familia ISO 9000.

SISTEMansamblu de elemente corelate sau

în interacţiune

MANAGEMENTactivităţi coordonatepentru a orienta şi a

controla o organizaţie

MANAGEMENT DE LA CEL MAI ÎNALT NIVEL

SISTEM DEMANAGEMENT

sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează aceste obiective

SISTEM DE MANAGEMENT AL

CALITĂŢII

MANAGEMENTUL CALITĂŢII

CONTROLUL CALITĂŢII

ASIGURAREA CALITĂŢII

ÎMBUNĂTĂŢIREA CALITĂŢII

ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ

POLITICA REFERITOARE LA CALITATE

OBIECTIV AL CALITĂŢII

Managementul calităţii: activităţi coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie

în ceea ce priveşte calitatea.

Sistem de management al calităţii - sistem de management prin care se orientează şi se

controlează o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.

PLANIFICAREA CALITĂŢII

22

Componentele managementului calităţii, prezentate în schema de relaţii din Fig.M1.2.1

ca noţiuni subordonate managementului calităţii, sunt: planificarea calităţii, controlul calităţii,

asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.

În literatura de specialitate sunt prezentate şi alte concepţii cu privire la acest aspect.

Exemple

După J.M. Juran, funcţiile managementului calităţii sunt: planificarea

calităţii, controlul calităţii şi îmbunătăţirea calităţii. Deming defineşte

următoarele elemente: planificare, execuţie/ operare, control/ verificare,

acţionare/ îmbunătăţire. În opinia lui Kelada, managementul calităţii cuprinde:

planificarea, organizarea, coordonarea, controlul şi asigurarea calităţii. În

viziunea noastră, managementul calităţii integrează, sub forme specifice, funcţiile

generale ale managementului, şi anume: previziunea, organizarea, antrenarea,

controlul [POP96]. Semnificaţia dată acestor categorii este cea clasică [PDA04],

iar aspectele particulare ale materializării funcţiilor în cadrul managementului

calităţii vor fi dezvoltate în capitole distincte ale lucrării.

Explicaţi diferenţele dintre diversele opinii privind funcţiile managementului

calităţii, cu argumente pro şi contra.

Standardele ISO 9000 2006 prezintă ca funcţii ale managementului calităţii asigurarea

calităţii şi îmbunătăţirea calităţii, având următoarele semnificaţii:

ASIGURAREA CALITĂŢII

ÎMBUNĂTĂŢIREACALITĂŢII

PLANIFICAREA CALITĂŢII

OR

GA

NIZ

AR

EA

C

AL

ITĂ

ŢII

ANTRENAREA

CO

NT

RO

LU

L

CA

LIT

ĂŢ

II

Asigurarea calităţii – parte a managementului calităţii, concentrată pe furnizarea

încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite.

Îmbunătăţirea calităţii – parte a managementului calităţii, concentrată pe creşterea

abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii.

23

Fig. M1.2.2. Scopul şi funcţiile managementului calităţii

Asigurarea calităţii, respectiv îmbunătăţirea calităţii reprezintă două secvenţe

interdependente ale conducerii, a căror realizare presupune acţiuni de planificare, organizare,

antrenare şi control, materializate sub forme specifice. Schema din Fig. M1.2.2 sintetizează

această aserţiune.

În toate teoriile referitoare la managementul calităţii apare distinct îmbunătăţirea

calităţii, a cărei responsabilitate este atribuită managementului organizaţiei. Accentul pus pe

îmbunătăţirea calităţii este principalul element care diferenţiază managementul calităţii de

asigurarea calităţii - expresii asociate unor abordări diferite ale calităţii (a se vedea M1.U1.4),

care au fost promovate şi prin standardele ISO 9000 (sisteme de asigurare a calităţii - în ediţia

din 1994, respectiv sisteme de management al calităţii – începând cu ediţia din 2000).

Să ne reamintim...

Realizarea calităţii în cadrul organizaţiei este asociată managementului.

Managementul calităţii reprezintă acţiunile prin care organizaţia îşi planifică şi

controlează calitatea.

Există mai multe teorii cu privire la funcţiile managementului calităţii: în toate

este evidenţiată distinct îmbunătăţirea calităţii – ca funcţie, latură şi

responsabilitate a managementului organizaţiei.

M1.U2.4. Îmbunătăţirea continuă a calităţii

Îmbunătăţirea continuă – singura cale de a ţine pasul cu schimbările.

Îmbunătăţirea calităţii a fost integrată în acţiunile privind calitatea: ea apare în

standardele ISO din familia 9000 ca latură a managementului calităţii, realizată sistematic prin

sistemele de management al calităţii.

În ultimul timp se pune accent pe îmbunătăţirea continuă, care a devenit un principiu de

bază al managementului modern.

Îmbunătăţirea continuă îşi are originea în Japonia: KAIZEN (conceptul ce defineşte

această strategie specifică managementului japonez) înseamnă îmbunătăţire continuă (KAI –

schimbare, ZEN – mai bine) şi reprezintă cheia succesului competitiv al firmelor japoneze.

Aplicarea ei în firmele japoneze, începând din anii ‘60 ai secolului trecut, este legată de

numele lui Masaaki Imai – fondatorul institutului KAIZEN [IMA86].

Kaizen constă în realizarea unor schimbări mici, incrementale, care asigură reducerea

pierderilor, prin acţiuni sistematice ale celor implicaţi în procese. Aceste acţiuni determină

Îmbunătăţirea continuă - activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe.

24

îmbunătăţirea calităţii, a folosirii capitalului, reducerea fluctuaţiei, folosirea mai bună a

capacităţilor de producţie etc. Efectele sunt imediate şi continue.

Exemple

Toyota este una dintre primele firme care au aplicat Kaizen la nivelul atelierelor

şi posturilor de muncă, prin implicarea unor grupuri mici care caută soluţii pentru

creşterea productivităţii muncii, reducerea duratei proceselor, reducerea

rebuturilor, a stocurilor, eliminarea pierderilor de orice fel. Grupurile sunt

coordonate de maiştri/ supervizori, adesea acesta fiind principalul lor rol. Ideea

generală este ca fiecare să găsească soluţii de îmbunătăţire a procesului de lucru.

Angajaţii angrenaţi astfel în procesul de îmbunătăţire devin conştienţi de rolul pe

care îl joacă în companie şi, implicit, devin mai responsabili şi mai disciplinaţi.

Institutul Kaizen, înfiinţat de Masaaki IMAI în 1986, este o organizaţie care

operează în Europa, Africa, Asia-Pacific şi America. În 2004 a fost creat

Institutul Kaizen România (http://ro.kaizen.com), având ca obiect de activitate

servicii de consultanţă pentru implementarea Sistemului de Management

KAIZEN™. Institutul KAIZEN® se adresează tuturor factorilor şi proceselor

cheie care contribuie la succesul întreprinderii, oferă sprijin în implementarea

unei culturi de management KAIZEN® prin dezvoltarea structurii interne de

îmbunătăţire continuă.

În concepţia japoneză, îmbunătăţirea continuă apare ca o alternativă la îmbunătăţirea

performanţelor prin inovare (KAIRYO – jap.), caracterizată prin concentrarea eforturilor

asupra unor schimbări de amploare, bazate pe invenţii sau descoperiri susceptibile să conducă

la avantaje substanţiale. Cele două posibilităţi de acţiune sunt redate grafic în Fig. M1.2.3.

Fig.M1.2.3 Strategii de îmbunătăţire a performanţelor organizaţiei:

îmbunătăţirea continuă (KAIZEN), îmbunătăţirea prin inovare (KAIRYO)

În prezent, îmbunătăţirea continuă aşa cum este realizată de organizaţiile cu

management performant include ambele forme de acţiune: îmbunătăţiri incrementale,

permanente, pentru ca activitatea desfăşurată în cadrul organizaţiei să fie din zi în zi mai bună,

Performanţe

KAIZEN

KAIRYOtimp

25

dar şi îmbunătăţirea “concentrată” a produselor şi proceselor, prin care se asigură păstrarea

avantajelor concurenţiale pe termen lung, prin trecerea la niveluri noi de performanţă ce nu

pot fi realizate prin îmbunătăţiri incrementale [PMP02, pag.34].

Realizarea sistematică a îmbunătăţirii continue în cadrul organizaţiilor orientate spre calitate

are la bază mecanismul PDCA, cunoscut şi sub denumirea de “ciclul Deming” (sau “roata lui

Deming”). PDCA (Plan-Do-Check-Act, în limba engleză) sugerează că pentru a îmbunătăţi

calitatea, ciclul Planifică-Execută-Verifică-Acţionează trebuie reluat mereu (Fig. M1.2.4).

Fig.M1.2.4 Ciclul PDCA (Roata lui Deming)

Roata lui Deming prezintă succesiunea activităţilor pentru îmbunătăţire, evidenţiind

faptul că este esenţial să se evalueze permanent activitatea şi să se intervină pentru eliminarea

deficienţelor prin acţiuni corective şi preventive. În cadrul organizaţiilor care şi-au creat

sisteme de management al calităţii, acest mecanism se aplică în toate domeniile de activitate şi

la nivelul organizaţiei, parcurgându-se cele patru faze astfel:

- planificarea acţiunilor, stabilirea obiectivelor şi a indicatorilor de performanţă (plan);

- transformarea planului în acţiuni individuale prin realizarea acţiunilor planificate (do);

- monitorizarea acţiunilor, colectarea de informaţii cu privire la performanţele realizate

(check);

- analiza abaterilor faţă de indicatorii planificaţi, identificarea cauzelor şi stabilirea de

acţiuni corective/ de îmbunătăţire (act).

Munca în echipă, metodele de analiză şi de creativitate, dar mai ales formarea unei

atitudini favorabile îmbunătăţirii, astfel încât aceasta să devină o stare de spirit a fiecărui

operator, sunt elemente specifice managementului modern de care depinde succesul acestor

acţiuni. Problema va fi reluată în M3.U3 şi M4.U2.

Exemple

Pentru implicarea personalului la îmbunătăţirea calităţii, în Japonia au fost create,

26

încă din anii ‘60 ai secolului trecut, Cercurile calităţii: grupuri mici, de 3 - 10

persoane create la nivelul unui compartiment pentru identificarea şi rezolvarea

problemelor privind calitatea. După modelul japonez, firmele din SUA au început

să-şi creeze cercuri de îmbunătăţire a calităţii, în anii ’80. Cercurile calităţii i-au

permis Japoniei să exceleze în anii ’70 -’80, dar aplicarea lor în SUA a fost

defectuoasă, cu rezultate nemulţumitoare [HAR00, pag.214]. Un studiu comparativ

asupra metodelor de îmbunătăţire aplicate în SUA şi Japonia, realizat pe un

eşantion de 555 de companii din fiecare ţară (în 1999), a arătat că numărul total de

sugestii înregistrate în SUA era de 996.000, în timp ce în Japonia, utilizându-se

Kaizen, acesta depăşea 60 de milioane. Profitul net realizat prin aplicarea a 100 de

sugestii era, în medie, de 22.800 $ în SUA, iar în Japonia depăşea 365.000 $.

Dificultăţi în realizarea îmbunătăţirii continue au existat şi în Europa, situaţie

ce subliniază influenţa factorilor comportamentali asupra implementării

principiilor moderne de management (aspecte tratate în M4.U1). O analiză a

firmelor europene de succes relevă legătura dintre performanţe lor şi modul în

care realizează îmbunătăţirea continuă. Un exemplu este al firmei Motorola, care,

în anii ’60 a început expansiunea internaţională, focalizându-se pe piaţa de produse

electronice. Intrarea sa pe pieţele emergente de IT, în anii ‘70, a impus o nouă abordare a

calităţii. În special după asimilarea în fabricaţie a telefoanelor mobile, şi-a definit ca

obiectiv realizarea unei înalte calităţi pentru a rezista în competiţie cu firmele japoneze.

Calea adoptată a fost implementarea metodei 6 Sigma – metodă de îmbunătăţire

continuă a calităţii, reuşind să atingă nivelul de performanţă “zero defecte”

[http://en.wikipedia.org/wiki/Motorola#History].

Să ne reamintim...

În contextul schimbărilor rapide din mediul socio-economic, îmbunătăţirea

continuă este condiţia „sine qua non” de existenţă a oricărei organizaţii.

Îmbunătăţirea continuă îşi are originea în Japonia, prima care a aplicat această

filosofie în managementul organizaţiei, prin generalizarea schimbărilor pentru

îmbunătăţirea activităţii pas cu pas, cu participarea largă a personalului.

În prezent, îmbunătăţirea continuă nu se limitează la schimbări mici,

incrementale, ci include şi inovarea - schimbări de amploare ale produselor şi/ sau

proceselor, care asigură avantaje pe termen lung.

În firmele care aplică managementul calităţii, îmbunătăţirea continuă este

realizată prin acţiuni sistematice, la baza cărora stă mecanismul PDCA.

Asigurarea resurselor necesare nu este suficientă pentru succesul unui astfel de

demers, este importantă realizarea unor schimbări comportamentale.

27

M1.U2.5 Principiile de bază ale managementului calităţii

Principiile sunt sursele primare ale rezultatelor.

Managementul calităţii se bazează pe opt principii ce stau la baza întregului sistem de

management al calităţii.

P1 - Orientarea către client

Organizaţiile depind de clienţii lor, de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile prezente şi

viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să

depăşească aşteptările clientului.

Orientarea spre client presupune identificarea clienţilor şi comunicarea permanentă cu

clienţii, pentru identificarea aşteptărilor şi nevoilor lor. Practic, aceasta înseamnă desfăşurarea

unor acţiuni sistematice, bazate pe instrumente specifice, pentru: înţelegerea necesităţilor şi

aşteptărilor clienţilor pentru produse, preţ, fiabilitate etc.; comunicarea acestor necesităţi în

interiorul organizaţiei; măsurarea satisfacţiei clienţilor. Gradul de satisfacere a cerinţelor

clienţilor este un indicator de calitate esenţial în cadrul organizaţiilor care şi-au implementat

sisteme de management al calităţii după modelul ISO 9001.

P2 – Leadership

Liderii stabilesc unitatea scopurilor, direcţiei şi mediului intern al organizaţiei. Ei creează

mediul în care oamenii pot fi complet implicaţi în îndeplinirea obiectivelor organizaţiei

Aplicarea principiului se concretizează în acţiuni care au ca scop: stabilirea unei viziuni

clare asupra viitorului organizaţiei; stabilirea valorilor şi a normelor de comportament în

organizaţie; asigurarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; educarea şi

instruirea personalului; comunicarea, antrenarea personalului.

Principiul subliniază rolul decisiv al managementului în realizarea obiectivelor

referitoare la calitate şi, mai ales, necesitatea ca managerii să-şi asume rolul de lider. La ora

actuală, mai mult decât oricând, organizaţiile au nevoie de lideri la toate nivelurile ierarhice,

pentru realizarea unor performanţe fără precedent.

Un adevărat lider este cel ce creează o viziune şi convinge oamenii să accepte

traducerea ei în viaţă. Principalul rol al liderului este să acţioneze ca un vizionar şi ca un

creator de curent de opinie [HMC96].

P3 – Implicarea personalului

Oamenii de la toate nivelurile constituie esenţa unei organizaţii şi implicarea lor totală

permite ca abilităţile lor personale să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.

Un principiu al managementului calităţii este o regulă fundamentală sau o

credinţă a conducerii sau a organizaţiei, care determină modul de acţiune.

28

Aplicarea principiului presupune: redefinirea rolurilor angajaţilor având în vedere

creşterea responsabilităţii lor, crearea cadrului organizatoric pentru participarea angajaţilor la

rezolvarea problemelor; căutarea de oportunităţi pentru creşterea competenţelor; abordarea

creativă a problemelor, stimularea creativităţii.

Participarea, delegarea şi implicarea angajaţilor sunt esenţiale pentru obţinerea unor

performanţe înalte. Argumentele sunt multiple: executanţii proceselor cunosc problemele reale ale

domeniului în care acţionează; sunt valorificate ideile angajaţilor obţinându-se avantaje economice.

La fel de importante sunt efectele sociale asociate managementului participativ: îmbunătăţirea

comunicării, a sistemului de relaţii, crearea motivaţiei şi creşterea satisfacţiei angajaţilor.

P4 – Abordarea bazată pe proces

Rezultatele dorite sunt mai eficient obţinute când activităţile şi resursele legate de acestea

sunt gestionate ca procese.

În esenţă, procesele reprezintă ceea ce face organizaţia, activităţile interdependente

desfăşurate pentru atingerea scopului definit. Abordarea prin procese presupune ca procesele

să fie ţinute sub control şi îmbunătăţite continuu, pentru satisfacerea mai bună a cerinţelor

clienţilor şi obţinerea de avantaje economice. Practic, aceasta înseamnă ca organizaţia să-şi

definească procesele, să stabilească responsabilii de proces, să realizeze sistematic analiza

performanţelor fiecărui proces şi a direcţiilor de îmbunătăţire.

Ultima ediţie a standardelor referitoare la calitate din familia ISO 9000 sprijină aplicarea

abordării prin procese, prin formularea cerinţelor pentru procesele componente ale SMC.

P5 – Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la

eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.

Aplicarea principiului se concretizează în acţiuni care au ca scop înţelegerea

intercondiţionărilor dintre procese şi structurarea sistemului astfel încât obiectivele să fie

realizate cât mai eficient.

Abordarea ca sistem este singura în măsură să asigure coerenţa acţiunilor referitoare la

calitate desfăşurate în cadrul organizaţiei. Se realizează prin instrumente specifice

managementului, cum sunt: strategia şi politica privind calitatea, planificarea integrată a

obiectivelor, cu accent pe înţelegerea legăturilor dintre procese etc.

P6 – Îmbunătăţirea continuă

Îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale unei organizaţii ar trebui să fie un

obiectiv permanent al organizaţiei.

Principiul îmbunătăţirii continue se referă la faptul că, pentru a menţine organizaţia în

competiţie, managementul trebuie să abordeze schimbarea ca pe un proces continuu şi să

creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbării. Aplicarea principiului se concretizează

29

în acţiuni sistematice, periodice, de analiză a performanţelor, stabilirea acţiunilor de

îmbunătăţire a calităţii - acţiuni corective şi preventive - şi implementarea lor. Un element

esenţial de care depinde finalitatea acestui demers este crearea cadrului pentru antrenarea

largă a personalului la îmbunătăţirea activităţii, la rezolvarea problemelor organizaţiei.

P7 – Abordarea pe bază de fapte la luarea deciziilor

Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor şi informaţiilor.

Rezolvarea problemelor, concretizată în deciziile luate de angajaţi, de manageri în

ultimă instanţă, se bazează pe informaţii. Abordarea pe bază de date la luarea deciziilor

presupune ca organizaţiile să-şi dezvolte sisteme informaţionale care să permită colectarea

datelor şi informaţiilor legate de obiectivele şi funcţionarea întreprinderii şi utilizarea

metodelor moderne de procesare a datelor.

P8 – Beneficii mutuale în relaţiile cu furnizorii

O organizaţie şi furnizorii ei sunt interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă creşte

abilitatea ambilor de a crea valoare.

Aplicarea principiului asigură extinderea acţiunilor referitoare la calitate dincolo de

graniţele organizaţiei, prin acţiuni care asigură comunicarea deschisă cu furnizorii şi alţi

colaboratori şi promovarea unor acţiuni comune, pe baza acordurilor de parteneriat.

Principiile descrise mai sus sunt definitorii pentru un management performant, esenţiale

pentru succesul în afaceri, pentru îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei şi atingerea

excelenţei. Legătura dintre performanţele organizaţiei şi caracteristicile sistemului de

management va fi mai bine subliniată în M4.U2.

Să ne reamintim...

Managementul calităţii integrează principiile de bază ale managementului

modern.

Performanţele organizaţiei depind de modul în care aplică principiile de

managementului modern.

Clientul este cel care defineşte calitatea (Orientarea spre client).

Liderii sunt cei care stabilesc direcţia de acţiune şi îşi atrag sprijinul angajaţilor

(Leadership).

Succesul depinde de modul în care oamenii participă la activitatea organizaţiei

(Implicarea personalului).

Calitatea depinde de modul în care organizaţia lucrează, în consecinţă este

important ca procesele să fie definite, controlate şi îmbunătăţite continuu

(Abordarea prin procese).

Calitatea acoperă întrega organizaţie, dar abordarea ei trebuie să fie integratoare

(Abordarea ca sistem).

30

Îmbunătăţirea continuă – singura cale de a ţine pasul cu schimbările din mediul

socio-economic.

M1.U2.6. Rezumat

În abordarea modernă, calitatea este rezultatul unui proces de management.

Managementul calităţii presupune abordarea calităţii la nivelul organizaţiei,

prin acţiuni organizate, de planificare, de control şi de îmbunătăţire a calităţii.

Îmbunătăţirea calităţii este principalul element care diferenţiază managementul

calităţii de asigurarea calităţii.

Firmele japoneze sunt primele care au promovat îmbunătăţirea continuă, pas cu

pas (Kaizen).

În prezent, îmbunătăţirea continuă a calităţii nu se limitează la Kaizen, ci

integrează şi îmbunătăţirea bazată pe inovare.

Realizarea sistematică a îmbunătăţirii continue în cadrul organizaţiilor orientate

spre calitate are la bază mecanismul PDCA (roata lui Deming).

PDCA (Plan-Do-Check-Act, în limba engleză) sugerează că pentru a îmbunătăţi

calitatea, ciclul Planifică-Execută-Verifică-Acţionează trebuie reluat mereu.

Sistemele de management al calităţii integrează principiile managementului

modern: orientarea spre client, abordarea ca sistem, îmbunătăţirea continuă,

implicarea personalului, leadership-ul, abordarea bazată pe date etc.

M1.U2.7. Test de evaluare a cunoştinţelor

1. Funcţiile managementului calităţii, conform ISO 9000, sunt:a) planificarea, organizarea, coordonarea, controlul, asigurarea calităţii

c) planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii

b) planificarea, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii şi controlul

d) planificarea, organizarea, antrenarea şi controlul

2. Îmbunătăţirea continuă este un principiu al managementului modern cu origini în: a) SUA c) Japonia

b) Germania d) Franţa

3. Conform metodei aplicate de japonezi, îmbunătăţirea continuă, se referă la:a) schimbări mari, iniţiate de managementul superior

c) schimbări mici, iniţiate de managementul superior

b) schimbări mici şi continue realizate în toate domeniile de activitate, în mod organizat, cu implicarea participanţilor la proces

d) schimbări mici în cadrul atelierelor de producţie, iniţiate de participanţii la proces

31

4. Îmbunătăţirea continuă, conform metodei aplicate de japonezi, este direcţionată spre:a) rebuturi c) stocuri

b) durata proceselor d) altă situaţie

5. În cadrul SMC conform cu modelul ISO 9001, îmbunătăţirea continuă se face prin mecanismul:

a) PDCA c) CADP

b) PADC d) PCAD

6. Roata lui Deming se aplică:a) la nivelul SMC al organizaţiei c) la nivelul fiecărui departament

b) la nivelul fiecărui proces d) altă situaţie

7. Îmbunătăţirea continuă a calităţii se face:a) de către managementul superior c) de participanţii la proces

b) de structuri specializate d) prin implicarea largă a personalului, în mod organizat

Teme de control

Caracterizaţi situaţia firmei B. Srl. d.p.d.v. al stadiului de abordare a calităţii.

Firma B, de talie mică (15 angajaţi), realizează diverse produse prin prelucrări

mecanice, în general după desenul clientului. Tehnologiile de fabricaţie sunt

neperformante, prelucrarea se face pe utilaje clasice, cu consumuri relativ mari de

muncă. Fabricaţia are la bază contracte în care se precizează termenele, preţul

negociat şi caracteristicile produsului, înscrise în documentaţia tehnică ataşată.

Fabricaţia se bazează pe tehnologii schiţate de tehnolog, şi presupune o gamă de

operaţii excutate pe maşinile din dotare. Operatorii sunt cei care verifică

respectarea cerinţelor tehnice, prin metode definite. Rezultatele firmei sunt

modeste, unul dintre factorii cu efecte negative asupra performanţelor economice

este rata mare a produselor refuzate sau returnate de client. Introducerea controlului

final, realizat de un inspector de calitate nu a schimbat prea mult situaţia.

Alcătuiţi un eseu cu tema “Îmbunatăţirea continuă – principiu de bază al

managementului calităţii”, cu referire la:

a) Geneza îmbunătăţirii continue ca latură a managementului;

b) Formele de realizare a îmbunătăţirii;

c) Mecanismul PDCA;

d) Exemple.

Rezultatele testului de autoevaluare

M1.U1.7: 1) d ; 2) d ; 3) c ; 4) a ; 5) d ; 6) a ; 7) b.

32