Albu Florin CAP I. NOIUNI TEORETICE DESPRE SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII

CAPITOLUL I. NOIUNI TEORETICE DESPRE SISTEMUL DE MANAGEMENT AL CALITII

1.1 Consideraii generale privind sistemul de management

Formarea termenului de management a parcurs un timp ndelungat, nsoindu-l pe om n decursul istoriei sale. Omul, ca fiin superioar, a urmrit ntotdeauna satisfacerea necesitilor proprii cu cheltuieli de munc ct mai reduse. Din cele mai vechi timpuri el a sesizat c acest lucru este posibil dac se asociaz cu ali semeni. Aadar, munca colectiv, diviziunea muncii i adncirea continu a acesteia ca rezultat al dezvoltrii tehnicii i tehnologiei reprezint elementele principale care au determinat i determin necesitatea activitii de conducere.

Conceptele sale de baz au fost descrise sub diferite forme de mii de ani. Astfel cele dinti referiri la management se pot gsi n Vechiul Testament; concepte manageriale foarte valoroase chiar i astzi au fost folosite la construirea Piramidelor din Egipt. De asemenea n Codul Bunelor Maniere din Babilonia se regsesc diverse sugestii n acest sens. Aceste exemple sunt vechi de 30 de secole i nu sunt singulare. Dei s-a manifestat din cele mai vechi timpuri, managementul se cristalizeaz abia la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului al XX-lea, devenind n numai cteva decenii o necesitate n conducerea economiilor moderne contemporane. Literatura de specialitate arat c noiunea de management i are originile n limba italian i n limba francez. De la verbul latin maneo care nseamn a rmne, s-a ajuns la franuzescul maison (casa) i la menaj (gospodrie). De la substantivul latin manus (mna) s-a format n italian maneggio (prelucrare manual). Din francez sau italian a ajuns n limba englez sub forma verbului derivat manage cu diverse nelesuri printre care i a administra, a conduce.Managementul este definit ca procesul de proiectare i de meninere a unui mediu n care persoanele lucrnd mpreun n grupuri ndeplinesc n mod eficace scopuri selectate i bine definite. Dintre multele definiii care au fost oferite de-a lungul timpului cea dat de David Gustafson este simpl i la obiect : Managementul este procesul prin care munca este fcut prin intermediul altora bine, la timp i n limita bugetului. Sistemul de management poate fi definit ca un ansamblu coerent de elemente, principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale. Prin intermediul acestora se asigur modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii funciilor procesului de management. Dintre sistemele de management cele mai cunoscute i mai rspndite sunt: managementul prin obiective, managementul pe baz de proiecte, managementul prin excepie, managementul pe produs, etc. Tehnica de management reprezint mijlocul de operaionalizare a principiilor i a regulilor unei metode. Sistemele de management se deosebesc de tehnicile de management n special n ceea ce privete sfera de cuprindere i complexitate. Sistemele de management se refer la firm n ansamblul su, la componentele majore ale acesteia. Tehnicile de management privesc, de regul, realizarea unor atribuii sau sarcini manageriale care revin unuia sau sau mai multor manageri.

Managentul prin obiective poate fi definit ca un sistem managerial bazat pe formularea riguroas a obiectivelor unitii, precizarea elementului sau elementelor care urmeaz a fi evaluat n fiecare domeniu de activitate, precum i a etalonului care va fi folosit n vederea evalurii. Managementul prin obiective cuprinde totalitatea activitilor unei uniti avnd un caracter complex bazat pe ase componente principale: obiectivele programele de aciuni, calendarul aciunilor, bugetele alocate, seturile de metode i instruciunile.

Managementul prin proiecte poate fi definit ca un sistem de management inovaional, cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani. El este conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, ns descrise cu precizie, ce implic aportul specialitilor din domenii diverse, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom.

Metoda managementului prin bugete apare ca o soluie complementar, conducerii prin obiective, ntruct fiecrui obiectiv i sunt asociate precis cheltuielile admise a le face i veniturile ce le va aduce. Principala caracteristic a managementului prin bugete este aceea c stabilirea obiectivelor fundamentale i derivate, organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul i evaluarea rezultatelor obinute se fac sub form financiar-contabil, folosind uniti de msur monetar.

Managementul pe produs este consecina accelerrii nnoirii produselor sub impactul progresului tehnico-tiinific i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei din ce n ce mai mare a eficienei firmelor de capacitatea de a proiecta, a fabrica i a lansa pe pia produse cu caracteristici superioare. Pentru a adapta activitatea unitilor economice la noile condiii n continu transformare, s-a pornit de la ideea gruprii produselor i atribuirea problemelor unor conductori sau responsabili pe produse. Managementul prin excepii este un sistem simplificat de management bazat pe vehicularea ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni manageri i specialiti n zonele decizionale, cheie pentru competitivitatea firmei. Scopul acestui sistem este de simplificare a procesului de management, degrevnd managerii de tratarea informaiilor ce nu determin decizii din partea lor. n mod plastic aceast metod poate fi imaginat ca un dispozitiv de atenionare a conductorului, care se declaneaz doar atunci cnd mersul activitii, n sectorul su se abate de la linia stabilit, reclamnd intervenia sa, i care rmne tcut cnd aceast intervenie nu este necesar. Conductorul situat pe o anumit treapt ierarhic este informat cu privire la activitatea din sectorul su i trebuie s intervin numai n cazuri de excepie. n Romnia, aplicarea managementului prin excepii este recomandabil n special n societile comerciale cu producie de mas sau de serie mare, cu procese tehnologice bine puse la punct, n care nivelul activitilor de producie nu nregistreaz variaii majore n intervale scurte de timp.

Managementul participativ const n exercitarea principalelor procese de management prin implicarea unui grup de proprietari sau manageri i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. Managementul participativ este nu numai un sistem de management, el este o stare de spirit ce caracterizeaz firmele competitive pe plan mondial i n Romnia. Aceast dimensiune a managementului se reflect n: implicarea organismelor participative de management n adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i viitorul firmei; crearea de condiii organizatorice care s faciliteze participarea direct sau prin reprezentare a componenilor firmei la derularea proceselor decizionale; amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care dispune firma; intensificarea comunicaiilor interpersonale.

Sistemul de management cuprinde mai multe componente care se deosebesc ntre ele n funcie de natura i caracteristicile instrumentului utilizat: subsistemul organizatoric; subsistemul decizional (conductor); subsistemul informaional; subsistemul metodelor i tehnicilor de management; alte elemente de management.

Subsistemul organizatoric

Organizarea i funcionarea firmei este orientat spre realizarea obiectivelor sale, n sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s corespund unor cerine clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.

La conturarea cadrului organizatoric al firmei, trebuie s se in seama de o serie de factori:

dinamismul cadrului organizaional, caracteristic esenial a firmei moderne; strategia dezvoltrii firmei;

dimensiunea firmei;

tipul i complexitatea produciei;

dispersia teritorial;

calitatea resurselor umane ale firmei;

mediul ambiant al firmei;

cadrul legislativ-normativ, etc

Elementele care formeaz cadrul organizaional sunt decisive pentru existena, funcionarea i dezvoltarea firmei. Elementele de influen n alegerea structurii de organizare a firmei sunt prezentate n figura de mai jos.

Subsistemul decizionalDecizia managerial este un produs al managementului firmei si reprezint o linie de aciune, aleas n mod contient, dintr-un numr de alternative posibile, n scopul realizrii anumitor obiective n condiii de eficien maxim. Aceasta influeneaz aciunile i comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Decizia implic:

unul sau mai multe obiective bine determinate; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; existena unui proces raional de alegere, care s utilizeze un aparat de investigare i prelucrare a datelor corespunztoare.n fundamentarea deciziei manageriale se cer respectate o serie de principii:

principiul definiiei, care presupune precizarea problemei de analizat pe baza informaiilor disponibile;

principiul argumentrii selective faza de analiz i alegerea deciziei; principiul delegrii dreptului de a lua decizii care recomand luarea deciziei la un nivel ierarhic ct mai jos posibil;

principiul participrii presupune integrarea contribuiei colective la luarea deciziei.

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt:

decidentul, respectiv persoana sau grupul de persoane care adopt decizia, avnd influen mare asupra calitii deciziei;

mediul ambiant, reprezentat de factorii si condiiile interne i externe firmei, care influeneaz direct i/sau indirect decizia managerial (structura organizatoric, sistemul informaional al firmei, nivelul de calificare al personalului, etc).

Subsistemul informaional

Subsistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaioanle organizate ntr-o concepie unitar, utiliznd metode, proceduri, resurse materiale i umane pentru selectare, nregistrare, prelucrare, stocarea i/sau transmiterea datelor i informaiilor. Prin intermediul acestora, se asigur interconexiunile informaionale dintre subsistemul decizional i cel operaional cu scopul realizrii obiectivelor propuse.

Figura ne arat att importana informaiei i a sistemului informatic,ct i legtura ce exist ntre aceste subsisteme ale ntreprinderii. Sistemul informatic este cel care prelucreaz datele oferite de sistemul operaional pentru a le trimite sub form de informaii sistemului de conducere. Mai departe, acesta emite decizii care sunt transmise tot prin intermediul sistemului informaional, sistemului operaional pentru a le pune n practic, rezultnd astfel alte date, i ciclul se repet.

Rezult c fundamentarea deciziilor la nivelul conducerii ntreprinderii (care corespunde subsistemului decizional) are la baz informaiile provenite de la nivelul sistemului informaional. Acest lucru are o nsemntate deosebit pentru activitatea unitii economice, ntruct bunstarea ei depinde ntr-o proporie covritoare de rapiditatea cu care se iau decizii i de corectitudinea lor, decizii care au la baz tocmai informaiile furnizate de ctre sistemul informaional.

Pentru adoptarea unor decizii bune, trebuie ca sistemul informaional s fie analizat permanent, pentru a fi nlturate deficienele majore ale acestuia, care influeneaz negativ ntreaga activitate a firmei.

Subsistemul metodelor i a tehnicilor de management

Metodele i tehnicile de management reprezint cile folosite de manageri pentru rezolvarea problemelor ce decurg din funciile pe care le exercit i prin care se pun n micare toate elementele n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor firmei.

Metoda de management este acea modalitate care indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii, asigurnd rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor firmei.Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee prin care se soluioneaz concret problemele care decurg din funciile conducerii.

1.2 Consideraii generale privind sistemul de management al calitii

Calitatea produselor i serviciilor reprezint una dintre cele mai importante forme de apreciere a capacitii de concepie, a respectrii disciplinei tehnologice i a atitudinii participative a personalului ntreprinderii la perfecionarea activitii ntreprinderii, creterea productivitii muncii, satisfacerea exigenelor clienilor, mrirea competitivitii produselor pe pia.Termenul de calitate i are originea n cuvntul latin qualitas, derivat din qualis avnd semnificaia de atribut,caracteristica, proprietate, fel de a fi. Deci acest termen definete modul de a fi (bun sau ru), de a se comporta.n prezent calitatea este o noiune cu o foarte larg utilizare, motiv pentru care, definirea ei din punct de vedere tiinific este foarte dificil, astfel c, discipline ca filozofia, economia i cele tehnice dau un sens diferit acestui termen.Din punct de vedere filozofic calitatea este un produs al spiritului uman ce individualizeaz obiectele sau fenomenele dup utilitatea lor, dup msura n care satisfac anumite exigente. Practic calitatea este o categorie ce exprim sinteza lucrurilor i nsuirilor eseniale ale obiectelor, precum si ale proceselor. Pentru nelegerea ct mai exact, fr echivoc, a noiunii de asigurarea calitii, n sensul standardelor din seria ISO 9000, sunt necesare unele definii ale unor termeni cu privire la managementul calitii, acceptate la nivel internaional i prezentate n cele ce urmeaz.

Sistemul calitii reprezint ansamblul de structuri organizatorice, proceduri, procese i resurse necesare pentru implementarea managementului calitii. Sistemul calitii ai unei organizaii (companii, corporaii, ntreprinderi etc) este destinat n primul rnd s satisfac necesitile manageriale interne ale organizaiei.

Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi planificarea calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii.Calitatea produselor i a serviciilor i-a preocupat pe oameni din cele mai vechi timpuri. n antichitate, cu 2150 de ani Hr., calitatea n construcia caselor este descris n Codul lui Hammourabi, fiind prevzute pedepse aspre pentru cei care nu respectau cerinele definite. n evul mediu produsele se realizau sub supravegherea breslelor care aveau reguli pentru controlul calitii, i un sistem de pregtire pentru cei implicai n acest control. Trecerea la producia de serie mare a marcat i introducerea controlului calitii pe flux tehnologic.

O dat cu dezvoltarea produciei de bunuri n a doua jumtate a secolului al XIX-lea au nceput s apar unele preocupri tehnico-tiinifice sistematice n domeniul calitii, a cror evoluie s-a desfurat n mai multe etape, cu caracteristici specifice: etapa inspeciei calitii, etapa controlului calitii prin metode statistice, etapa asigurrii calitii i etapa calitii totale.Principalele atribute prin care managerii i exercit competene i responsabilitile privitoare la sistemul calitii sunt urmatoarele: Planificarea calitii selectarea, clasificarea i ponderea cerinelor de calitate, inndu-se seama de posibilitile de realizare ale acestora. n cadrul ei are loc stabilirea cerinelor clienilor i convertirea acestora n valori. Prin urmare ea impune planificarea tuturor msurilor de asigurare a calitii, care nsoesc un produs pe parcursul vieii acestuia.

Organizarea activitilor referitoare la calitate const n ansamblul activitilor prin care se stabilesc procesele de munc necesare ndeplinirii obiectivelor calitii, se grupeaz i delimiteaz aceste procese, conferindu-se spre exercitare personalului din cadrul firmei. Aceast funcie se concretizeaz n sistemul calitii, organigrama calitii i relaiile organizatorice ce se stabilesc ntre persoane i subdiviziuni organizatorice cu atribuii referitoare la calitate.

Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate const n ansamblul de activiti prin care personalul este atras i determinat s participe la stabilirea i ndeplinirea obiectivelor n domeniul calitii, lundu-se n considerare factorii motivaionali.

Verificarea calitii n ce msur calitatea realizat a unei uniti (produs, proces) corespunde cerinelor de calitate prestabilite. Prin urmare verificarea calitii furnizeaz valorile privind calitatea produselor i proceselor, formnd baza celei de a treia funcii, a aceleia de conducere. Conducerea calitii are ca sarcin supravegherea i efectuarea coreciilor necesare realizrii produsului, de calitatea prevzut. Scopul acestei funcii este de oferi ncredere conducerii i clienilor c sistemul calitii permite obinerea calitii dorite.

Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o decizie strategic a managementului de la cel mai nalt nivel al unei organizaii. Proiectarea i implementarea unui sistem de management al calitii pentru o organizaie sunt influenate de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizeaz, de procesele existente, precum i de mrimea i de structura organizaiei.

Aplicarea principiilor de management al calitii nu numai c furnizeaz beneficii directe, dar aduce i o contribuie important n managementul costurilor i al riscurilor. Ediiile din anul 2000 ale standardelor ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale sistemului de management al calitii destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s poat fi utilizate independent.ISO 9001 specific cerinele unui sistem de management al calitii, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia.

1.3 Scopul i avantajele implementrii unui sistem de management al calitiiImplementarea sistemelor de management al calitii trebuie fcut cu scopul de a crete eficiena, productivitatea i competitivitatea organizaiei. Ea trebuie s includ aspecte umane i manageriale.Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare, coordonare, organizare, control i asigurarea calitii. ntreprinderea i propune o serie de obiective strategice : economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor obiective operaionale. Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse i servicii de calitate corespunztoare cerinelor, n calitatea solicitat, la termenul convenit i care trebuie s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit, toatea acestea, n condiiile unor costuri minime.

Abordarea implementrii sistemului de management al calitii ntr-o organizaie este necesar n primul rnd pentru a aduce profit. n acest scop, este necesar convingerea managerului de a se preocupa de adaptarea ntreprinderii la cerinele aplicrii cu succes a sistemului de management al calitii. Succesul unei abordri a calitii se bazeaz pe convingerea directorului general i schimbarea mentalitii pn la ultimii executani.Sarcina managerului nu este s i nvee pe subalterni ceea ce tiau de la coal, ci s asigure cadrul organizatoric i climatul n care acetia pot i trebuie s fie eficieni. Acest cadru i climat se refer la organizarea ntreprinderii, stabilirea politicii i obiectivelor calitii, asigurarea c oamenii dispun de calificarea i resursele necesare, accesul la proceduri documentate necesare ndeplinirii sarcinilor i obiectivelor, controlul activitii prin compararea rezultatelor cu indicatori de performan planificai i stabilirea pe aceast baz a aciunilor corective/preventive necesare. Alicarea sistemului de management al calitii ntr-o organizaie se materializeaz prin buna calitate a produselor realizate pe acest sistem, ce conduce la ctigarea ncrederii clienilor n aceste produse i implicit la creterea volumului vnzrilor.

Avantajele implementrii sistemului de management al calitii, sunt evidente pentru clieni dar i pentru organizaia care le furnizeaz:

Creterea veniturilor i reducerilor costurilor; Credibilitatea (clienii i potenialii clieni prefer s fac achiziii de la furnizori certificai ISO, tiind c acetia controleaz n mod riguros toate procesele din cadrul organizaiei achiziioneaz produse cu costuri minime i de calitate garantat); mbuntirea imaginii organizaiei;

Diferenierea fa de concuren;

Creterea satisfaciei clienilor;

Facilitarea participrii la licitaii;

Controlul tuturor proceselor din cadrul organizaiei;

Contientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea obiectivelor organizaiei;

Certificatul care atest funcionarea ntr-un sistem de management al calitii este un valoros instrument de marketing;

Asigur reducerea costurilor non-calitii, prin limitarea risipei de resurse; Dezvolt la fiecare angajat mentalitatea autoevalurii cu efecte benefice privind mbuntirea continu i implicit prosperitatea organizaiei;

Creeaz un limbaj comun compatibil cu partenerii la nivel naional i internaional;

Asigur eligibilitatea organizaiei n domenii reglementate;

Studiu Bekaert-Stawick realizat n anul 2001 la cererea Comisiei UE arat c 60% din organizaii i-au certificat Sistemul de Management al Calitii ca o reacie la factorii externi (clieni, concuren, tendina actual), n timp ce 33% i-au certificat Sistemul de Management al Calitii din motive interne (nevoia de eficien crescut, nevoia de mbuntire). Cel mai important beneficiu al implementrii i certificrii

Sistemului de Management al Calitii este de natur intangibil, de ordin intern, n sensul c acesta se poate asigura de faptul c Sistemul de Management al Calitii este aplicat n mod permanent. Dar per ansamblu, beneficiile principale pentru organizaii implic i aspecte externe (creterea ncrederii clienilor, mbuntirea imaginii, mbuntirea poziiei pe pia, instrumente de marketing, etc).

Rezultatele studiului privind beneficiile introducerii Sistemului de Management al Calitii arat urmtoarea repartizare a rspunsurilor: contientizarea calitii mbuntite (16%), claritatea responsabilitilor (11%), implicarea crescut a angajailor (9%), eficiena intern crescut (8%), mbuntirea crescut (7%), uniformitatea n ndeplinirea sarcinilor (6%), calitatea aciunilor corective (4%), atragerea de noi clieni (3%), altele (36%).

Globalizarea n continu cretere a comerului, aderarea Romniei la Uniunea European, fac ca un Sistem de Management al Calitii s fie esenial pentru orice organizaie. Implementarea unui sistem de management al calitii inspir ncrederea clienilor n situaii contractuale. Este, de asemenea, de o inestimabil valoare pentru toate organizaiile pentru c transform sistemele aleatoare ale controlului calitii n sisteme organizate care pot asigura avantaje competitive organizaiilor prin combinarea unei calitii ridicate cu aspecte legate de continua mbunataire a organizaiei i creterea perfomanelor generale. Un numr tot mai mare de organizaii, nu numai c implementeaz Sisteme de Management al Calitii n propriile societi, dar i insist ca principalii lor furnizori de materiale i servicii s aib Sisteme de Management al Calitii implementate i certificate.1.4 Apariia i rspndirea seriei de standarde ISO 9000

ISO (Organizaia Internaional pentru Standardizare) este o federaie mondial a organismelor naionale de standardizare, care este responsabil cu pregtirea standardelor internaioanale, activitate realizat prin intermediul comitetelor sale tehnice.

Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conin cerine referitoare la sistemul de management al calitii organizaiilor i recomandri privind mbuntirea performanelor acestora.

Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calitii reprezint rezultatul unui ndelungat proces de evoluie, care a debutat n anii'60 n SUA. Pentru asigurarea securitii echipamentelor, NASA n calitate de organism coordonator al programelor spaiale americane a iniiat o serie de specificaii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toi furnizorii i distribuitorii echipamentelor respective.

Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a constituit-o standardul american MIL-Q-9858A, elaborat n anul 1963, n domeniul militar.

Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centralele termo-energetice (standarde canadiene CSA-Z.299) i mai trziu pentru cele nucleare, domenii n care se impunea definirea unor exigene deosebite privind securitatea echipamentelor. n Romnia, n domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01- AQ 04, pe baza celor canadiene.

n anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a Comerului) adopt Acordul privind barierele tehnice n comer , denumit i Codul standardelor. Pentru a evita transformarea sistemelor naionale de certificare n adevrate obstacole n calea comerului mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dat, ca aceste sisteme s se bazeze pe standarde internaionale.

Lund n considerare aceast recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizaiei Internaionale de Standardizare ISO/TC 176 Managementul calitii i asigurarea calitii , elaboreaz standardele din familia ISO 9000. n acelai an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene , i, ntr-o perioad relativ scurt , au fost adoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri. Pentru lrgirea domeniului lor de aplicare i n vederea eliminrii neajunsurilor constatate de utilizatori, standardele ISO 9000 au fcut obiectul a dou revizuiri, n anul 1994 i 2000. n Romnia, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naionale n anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000, ns ultima versiune a standardului apare n 2001 sub denumirea de SR EN ISO 9001-2001.Familia ISO 9000 formeaz mpreun un set coerent de standarde ale sistemelor de management al calitii, care faciliteaz acordurile mutuale din comerul naional i internaional. Aceste standarde descriu principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitii i definesc terminologia pentru acestea. Ele sunt urmtoarele:

-ISO 9000:2000descrie fundamentele sistemelor de management ale calitii i specific terminologiile aplicabile acestora.

-ISO 9001:2000conine cerinele pentru sistemul de management al calitii i se adreseaz n principal organizaiilor care trebuie s demonstreze att capabilitatea asigurrii conformitii cu cerinele clienilor, ct i a organismului de certificare.

-ISO 9004:2000furnizeaz ndrumri care iau n considerare att eficiena ct i eficacitatea sistemelor de management al calitii. Acest standard urmrete mbuntirea performanelor companiilor i satisfacerea consumatorilor i a altor pri interesate.

-ISO 19011:2000furnizeaz un ghid pentru auditul calitii i al mediului.

-SR EN ISO 9004:2001furnizeaz linii directoare care depesc cerinele prezentate n ISO 9001:2000, n scopul de a lua n considerare att eficacitatea ct i eficiena unui sistem i management al calitii i n consecin potenialul de mbuntire a performanelor unei organizaii.

-ISO 19011:2003furnizeaz ndrumri referitoare la principiile de auditare, conducerea programelor de audit, desfurarea auditurilor sistemului de management al calitii i a auditurilor.

Principalele caracteristici ale standardelor seriei ISO 9000 sunt urmtoarele: ISO 9000 reprezint un ghid care are rolul de a furniza informaiile necesare privind selecia i utilizarea seriei de standarde referitoare la sistemele calitii.

ISO 9001 este cel mai complet normativ, el fiind destinat, de regul, ntreprinderilor mari, care trebuie s asigure prevenirea apariiei oricrei neconformiti referitoare la un produs, n toate fazele obinerii acestuia, de la proiectare i pn la service.

ISO 9002 are un domeniu de aciune mai restrns, fcnd referire la prevenirea i descoperirea tuturor neconformitilor n timpul produciei i a montajului.

ISO 9003 se aplic atunci cnd se urmrete evidenierea, cu un nivel suficient de ncredere, a conformitii produsului realizat cu cerinele specificate.

ISO 9004 descrie un set de elemente de baz cu ajutorul crora sistemul de conducere a calitii poate fi aplicat i dezvoltat.

Standardele de management al calitii au urmtoarea acceptare i arie de rspndire:* Colecia de standarde ISO 9000 este editat n 58 de ri, ca standard naional n limba rii respective, printre care se numr toate rile industrializate. Astfel el este de pe acum cel mai rspndit standard al Organizaiei Internaionale de Standardizare - ISO.* n 32 de ri s-a introdus certificarea sistemelor de management al calitii conform ISO 9001, 9002 sau 9003. Pe glob exist mai mult de 20 000 de certificate.* Colecia de standarde a fost preluat de Uniunea European sub denumirea de EN ISO 9000 i, n urma directivelor UE a cptat caracter de lege n toate rile membre UE.1.5 Obiectivele ISO 9001

Obiectivele calitii sunt obiective realiste, convertite n strategia calitii i concentrate pe toate activitile critice (eseniale) ale organizaiei. Este de dorit s se fac legtura ntre obiective i strategia calitii, pentru o mai facil nelegere a strategiei de ctre personal, acetia contientiznd contribuia lor la atingerea obiectivelor, i n final, observarea modului n care observaiile sprijin inteniile strategiei calitii. Desigur, nu toate obiectivele i metrica asociat au o legtur vizibil cu strategia calitii, ns cel puin se aliniaz cu direcia general. n conformitate cu ISO 9001, obiectivele vor fi msurabile, ceea ce presupune o comparaie cu unitate de dimensiuni i capacitate cunoscut. Un exemplu de a converti obiectivele i metrica din strategia calitii este prezentat mai jos. Nu toate obiectivele sunt msurabile i pentru acelea ar trebui s existe un alt sistem de msurare adaptat scopurilor particulare ale organizaiei.Exemplu:

OBIECTIV: un rspuns n timp scurt la plngerile clienilor

METRICA: o baz de date a plngerilor (dac se folosete o form scris pentru procesarea plngerilor clienilor, este uor de vzut la cte plngeri s-a rspuns i care a fost timpul n care s-a rspuns).

Obiectivele pot fi chiar lrgite, la fiecare proces, deoarece fiecare proces are un obiectiv i exist pentru a realiza ceva, fie c este cunoscut i scris sau nu. Metrica unui proces de comand procesare-producere-livrare ar putea s fie numrul de livrri efectuate la timp clientului.Managemantul poate presupune stabilirea unor obiective numerice concrete, (de exemplu 90% din plngeri au primit rspuns n decursul unei zi; 0% rata de aciuni corective). De preferat este ca aceste informaii s fie folosite doar la nivel de management, cu titlu informativ, deoarece modificrile numerice conduc ctre o revizuire prea frecvent a strategiei calitii, i de asemenea, cifrele sub 100% ar putea s i ofenseze pe clieni.

Standardul ISO 9001 descrie elementele pe care trebuie s le conin un sistem de management al calitii, nu i modul n care o organizaie trebuie s se organizeze pentru a implementa aceste cerine. Descrierea i implementarea propriu-zis a sistemului de management al calitii (n care profesionalismul consultantului joac un rol determinant) va fi influenat de gama de activiti desfaurate, obiectivele specifice, produsele, serviciile i strategiile de dezvoltare ale fiecrei organizaii n parte.Implementarea sistemului de management al calitii:

contribuie eficient la dezvoltarea n regim controlat al afacerilor companiei;

creeaz noi perspective de evoluie a activitii prin atragerea de noi clieni; ntrete credibilitatea i aliniaz activitile companiei la percepia clienilor privind calitatea prin satisfacerea cerinelor acestora;

certificatul (eventual unul internaional) care atest funcionarea ntr-un sistem de management al calitii este un valoros instrument de marketing.Calitatea reprezint pentru toate companiile puternice din lume factorul imperativ pentru obinerea succesului si pentru dezvoltarea lor continu. n consecin, companiile trebuie s urmreasc i s respecte o serie de standarde internaional recunoscute, standardul ISO 9001 fiind unul dintre acestea.

Standardul ISO 9001 - Quality Management Systems - se adreseaz tuturor companiilor indiferent de tipul serviciului pe care acestea l furnizeaz i indiferent de mrimea acestora. O dat cu introducerea standardului ISO 9001 companiile au un model generic al unui sistem de management al calitii, care o dat implementat confer sigurana c cerinele clienilor sunt clar definite, produsele sunt realizate i livrate la timp iar managementul companiei este continuu mbuntit (Figura 11).

Implementarea standardului ISO 9001 este un proces care adaug valoare managementului din orice companie. Exist o multitudine de motive care pot determina o companie s implementeze un sistem de management al calitii dar cele mai importante sunt:- Supravieuirea organizaiei ntr-o pia concurenial extrem de dur;- Dorina de a construi o organizaie mult mai puternic pe pia;- Dorina organizaiei de a concura cu succes pe o pia mult mai larg;- Dorina organizaiei de a ctiga credibilitate din partea clienilor;- Dorina partenerilor de afaceri de a relaiona cu o companie pe baza unui sistem de management al calitii n conformitate cu ISO 9001.

ISO 9001 conine cerine minime fa de care un sistem de management trebuie s se conformeze pentru a introduce i menine sub control procesele care duc la realizarea serviciului sau livrarea serviciului pentru a satisface clienii organizaiei.

Standardul este orientat pe procese aplicnd ciclul PDCA (Plan, Do, Check, Act) se urmrete mbuntirea continu a proceselor capabile s livreze calitatea cerut (Figura 12).

1.6 Acceptarea i rspndirea standardelor de management al calitii

Colecia de standarde ISO 9000 este adoptat ca standarde naionale n peste 90 de ri, printre acestea se afl toate rile industrializate. Astfel, el este de pe acum cel mai rspndit standard al Organizaiei Internaionale pentru Standardizare ISO.Conform statisticilor efectuate de Organizaia Internaional pentru Standardizare, pn la sfritul anului 2010 au fost emise 1.109.905 de certificate ISO 9001 n 175 ri. n Romnia, conform acelorai statistici, la sfritul anului 2010 erau emise 10.633 de certificate ISO 9001.Colecia de standarde a fost preluat de Uniunea European sub denumirea de EN ISO 9000 i, n urma directivelor UE a cptat caracter de lege n toate rile membre.

Figura 1. Etapele implementrii managementului prin obiective

Figura 2. Domeniile managementului proiectelor

Figura 3. Componentele managementului

Figura 4. Structura de organizare a firmei

Figura 5. Fluxul informaional n cadrul ntreprinderii

Figura 6. Conceptul de asigurarea calitii

Figura 7. Cerinele ISO 9001 pentru un sistem de management al calitii

Figura 8. Componentele managementului calitii

Figura 9. Beneficiile introducerii Sistemului de Management al Calitii

Figura 10. Recomandri privind selecia i utilizarea standardelor ISO 9000

Politica

Calitii

Analiza Managementului

Planificare

Verificare

Implementare

i

Operare

Figura 11. Sistemul Managementului Calitii Procesele pentru controlarea i ameliorarea performanelor

Figura 12. Ciclul lui Demig (PDCA)

1