1

MANAGEMENTUL CALITII

Not de curs-Sinteze

CURSUL NR.1 CONCEPTUL DE CALITATE N ECONOMIA CONTEMPORAN

1.1 Introducere

Spre sfritul secolului xx pe piaa mondial a aprut un nou concurent, care acoperea procente de

pia din ce n ce mai mari n domenii de vrf ale tehnicii (precum electronica, construciile de automobile

etc.) Acest concurent redutabil era Japonia, ar ce suferise o nfrangere catastrofal n al doilea razboi

mondial .Cum a fost posibil acest lucru?Investind n mod susinut n calitate. Impactul acestei practici a fost

att de mare, nct astzi, calitatea este pretutindeni pe primul plan, n mediile industriale, academice,

administrative, n sfera serviciilor.Intreaga omenire s-a angajat n cursa pentru calitate, drept pentru care

organizaia internaional pentru standardizare a elaborat o serie de standarde referitoare la acest subiect,

standarde ce au fost modernizate permanent, ultima form fiind cea a standardelor ISO 9000, elaborate n

anul 2000.

Definit simplu ca o modalitate de satisfacere a cerinelor , calitatea este singura n masur de a

asigura succesul pe pia n mediul puternic concurenial care caracterizeaz economia mondial.Pe

masura dezvoltrii tehnologice i a nmulirii produselor de pe pia i cerinele consumatorilor au devenit

din ce n ce mai complexe, ele referindu-se nu numai la performanele produselor, dar i la termenele de

livrare, condiiile de plat, facilitile la ntreinere, impactul asupra sntii oamenilor, asupra mediului etc.

Calitatea este o noiune dinamic o int n micarecum a caracterizat-o J.M.Juran, savant

american de origine romn.Preocuparile pentru calitate au nceput n primele decenii ale secolului trecut,

concretizandu-se n controlul conformitii produselor cu cerinele consemnate n documentaii.Paradoxal,

aceast abordare nu a generat calitate.J.M.Juran i E. Deming semnaleaz n 1924 c la Western Electric,

15-20% din cifra de afaceri o reprezint rebuturile, n ciuda faptului c 25% dintre angajai erau controlori

de calitate.Aceast constatare a dus la concluzia :calitatea nu se controleaz ci se construiete pas cu pas

pe baza unei planificri riguroase, concept care a stat la baza teoriei moderne a calitii.

La nivel de organizaie, realizarea calitii presupune:

-identificarea nevoilor clienilor;

-reflectarea corect prin proiectare a acestor necesiti n caracteristicile produsului;

-capacitatea tehnologic a firmei de a realiza caracteristicile mai sus menionate;

-pregtirea adecvat a personalului operativ i de conducere;

-o inspecie performant privind meninerea nivelului planificat de calitate ;

2

-identificarea operativ a abaterilor i rectificarea lor ;

-folosirea de ctre organizaie de mecanisme ce permit mbuntirea continu a proceselor,

produselor, structurilor, forei de munc pentru a atinge cel mai nalt nivel de calitate.

Instrumentul care face posibil realizarea complexului de activiti enumerate mai sus este

sistemul de management al calitii(SMQ), concept ce definete ansamblul de structuri, reguli, proceduri,

resurse care s fac posibil planificarea, monitorizarea i mbuntirea continu a calitii.

1.2.Definiii, caracteristici

Pentru un nespecialist reprezint un superlativ, legat de performana unei firme :automobilul

ROLS-ROYS sau televizorul PHILIPS reprezint produse de calitate .Far a putea nega afirmaiile de mai

sus, ne ntoarcem la J.M.Juran, pentru care calitatea nseamna corespunztor pentru utilizare.De ce?

Pentu c produsul corespunde nevoii ce a generat apariia lui.

Conform ISO 9000/2000 :Calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci -ndeplinesc cerinele.

Trsturile eseniale ale calitii sunt :

a.Calitatea este o mrime relativ, nivelul ei fiind apreciat n raport cu cerinele ce constituie un

etalon.

La randul lor, cerinele ce caracterizeaz aceiai utilitate funcional se pot categorisi dup rang, n clase .(Ex.autoturisme Rols-Roys, Mercedes, Opel, Dacia)

Un rol important l are capabilitatea unei organizaii de a realiza un produs conform cu cerinele

(produs de calitate) care s produc satisfacia clientului (percepia faptului c cerinele lui au fost

ndeplinite la nivelul clasa dorit de acesta).

In ISO9000/2000 se definesc i urmtoarele noiuni:

Cerina, nevoie sau ateptare care este declarat, n general mplinit sau obligatorie n

care :

-asteptarea declarat =cerina mplinit specificat n documente (proiect)

-asteptarea n general mplinit -corespunde unor practici curente ale organizaiei sau clientului,

neexprimate de client, dar exprimate de furnizor.

Client,-organizaie sau persoana care primete un produs Clienii pot fi externi sau interni

organizaiei (innd cont c un compartiment poate fi furnizor pentru cei din aval i client pentru cei din

amonte).

b.Caracterul complex al calitii dat de ansamblul caracteristicilor ce o definesc, n care :

Caracteristica-trasatur distinctiv.

3

Caracterul complex este dat de varietatea caracteristicilor care pot fi:tehnico-funcionale, de

exploatare, ergonomice, estetice, ecologice i nu n ultimul rnd economice.

Integrarea n calitate a caracteristicilor economice, ine de abordarea modern a problemei calitii,

bazat pe faptul c o prestaie cu pre prea ridicat nu poate satisface ntotdeauna consumatorul.

c.Calitatea este o categorie cu o sfer larg de aplicare.

Noiunea este asociat produselor i proceselor dar i organizaiilor, oamenilor, vieii, mediului etc.

Produs rezultatul unui proces.

Proces grup de activiti corelate sau n interaciune, care transform intrrile (resurse materiale,

resurse umane, informaii) n ieiri (produse i servicii)

Calitatea ieirilor este n strans corelaie cu calitatea intrrilor i a proceselor.Interdependena se

extinde i asupra mediului exterior care este influenat de produsele realizate, de procesele propriu-zise ct

i de modul de consumare a resurselor.Aa dar ntre organizaie i mediu exist o interdependent

biunivoc, dup cum se vede din schema de mai jos.

Figura 1.1. Interdependena biunivoc dintre activitatea organizaiei i mediu.

Tocmai aceast corelaie strans ntre entitaile de mai sus este specific abordrii moderne a

calitii.

d.Calitatea este o marime dinamica, ce variaz continuu, corespunzator evoluiei nevoilor sociale

i progresului tehnico-stiinific, ce satisface aceste nevoi; motivul acestei evoluii este cercetarea tiinific

care asigur o reproducie largit a calitii, ntlnit n literatura de specialitate sub numele de spiral a

calitii.

1.3 Evoluia noiunii de calitate.

Dei conceptul este foarte vechi, aciunile orientate spre calitate au nceput abia n societatea

industrializat, procesul evolund n mai multe etape, dup cum urmeaz:

Proces Produse intermediare

Ieiri

Mediu

Organizaie

Intrri

4

Etapa a-1-a, a debutat la sfritul secolului al XIX-lea; const n controlul final al calitii

produselor(100%); scopul-identificarea produselor necorespunzatoare; costuri ridicate ale operaiei,

nclinare spre produs.Spre sfritul etapei(1970), s-a introdus controlul statistic n scopul economisirii

resurselor, n condiiile acceptrii unor riscuri att de ctre client ct i de productor.

Etapa a-2-a, a debutat n a 3 treime a secolului XX, cnd s-a ajuns la concluzia necesitii

orientarii spre proces, adic spre asigurarea calitii (AQ) prin extinderea controlului (statistic) pe ntregul

flux de fabricaie (CTC), aceasta prevenind apariia defectelor n faza final de aici, dictonul:prevenirea este

mai ieftin dect repararea.

Spre sfritul etapei (1990) au aprut i primele sisteme de aigurare a calitii (AQ), certificate de o

ter parte i standardizate pe plan internaional de familia de standarde ISO seria 9000; prin aceasta se

elimin barierele tehnice din comerul international, crescnd ncrederea clieniilor.

Etapa a-3-a, avnd debutul n anii 90 marcheaz orientarea spre satisfacerea nevoilor clienilor,

inaugurnd epoca managementului calitii totale(TQM), n care calitatea i lrgeste coninutul (aspecte

tehnice dar i economice), sfera de aplicare (toate activitile ), functiile (planificare, control, mbuntire),

prin implicarea ntregului personal la ndeplinirea unei strategii ce vizeaz calitatea i satisfacia tuturor

prilor interesate:clieni, organizaii, personal.

Etapa a-4-a, cu debut n anii 2000, marcheaz orientarea spre mediul extern, prin ceea ce se

cheam management integrat de calitate i mediu, normalizat n ultima ediie a standardelor de calitate

ISO seria 9000 i a standardelor de mediu ISO seria 14000.

In fig. 1.2 se arat schematic evoluia abordrii problemei calitii.

Scop: Identificare Prevenire Satisfacerea Satisfacerea tuturor

defecte defecte clienilor cerinelor i reglementrilor

Fig.1.2. Evoluia abordrii calitii.

Componenta sociala

Controlul (CQ) calitii orientare

spre produs

Asigurarea

calitii (AQ) orientare spre

produs

Managementul calitii totale

(TQM) orientare spre

client

Management

integrat de unitate si mediu (QMIM)

orientare spre client si mediu

1950 1970 1990 2000 timp

5

1.4.Manegementul calitii totale (TQM).

Cea mai important etap n dezvoltarea conceptului de calitate este a calitii totale (TQ), ca scop

al activitaii unei organizaii, care se atinge printr-un management corespunztor, (TQM), care reprezint

mijlocul de realizare a acestuia .In consecin este indicat o explicitare a acestei etape .

1.4.1.Scurt istoric

Evoluia conceptului se datoreaz activitaii unor cercettori, dintre care cei mai importani sunt:

-W.E.Deming, elev al satisticianului W.A.Shewhart, s-a ocupat de introducerea metodelor statistice

n controlul calitii. A dezvoltat un sistem de mbuntire a calitii i productivitii, destinat

managementului de vrf, ca principal responsabil de situaia calitii.Roata lui Deming reprezint

contribuia acestuia la imbuntirea continu a calitii.

-J.M.Juran, profesor american de origine romn, defineste calitatea dreptconformitate cu

destinatia i fundamenteaz teoretic mbuntirea continu a calitii prin cercetare stiinific, evidentiind

ansamblul de activiti menite s realizeze calitatea, ntrunite sugestiv n spirala calitii

Paradoxal, aceste teorii au fost aplicate pentru prima oar n Japonia, cu rezultate spectaculoase.

-V.Feigenbaum, cunoscut n special pentru introducerea conceptelor de Total Qality Controli

Costurile calitii

-V.Ishikawa, cercettor japonez, continuator al personalitilor mai sus citate, a fundamentat ideea

implicrii tuturor compartimentelor i angajailor n realizarea calitii.Este iniiatorul cercurilor calitii i

autorul diagramei cauz-efect(diagrama Ishikawa)

-Ph.Crosby, autor al conceptului zero defecte i al sintagmei calitatea este gratuit nsuit

pentru crearea culturii calitiin organizaie prin implicarea managementului de vrf.

1.4.2.Trasturi ale TQM

Definiii-Calitatea total TQ reprezint expresia integrat a performanelor organizaiei, innd

cont de mediul extern, dar i de cel intern, cu urmtoarele trsturi:

-are n vedere toate domeniile de activitate ale organizatiei;

-urmrete satisfacerea tuturor factorilor de interes ;

-are n vedere satisfacerea deplin a beneficiarilor, nu numai prin performane ci i prin termene i

costuri.

Trilogia de mai sus definete excelena industrial.

Organizaia tinde spre realizarea excelenei care are ca efecte realizarea de profituri, asigurnd n

acelai timp satisfacerea cerinelor clientilor.

Managementul calitaii totale (TQM)-reprezint un model de management, centrat pe calitate,

bazat pe aportul tuturor membrilor organizaiei, care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea

clientului i aducerea de avantaje pentru toi membrii organizaiei i pentru societate (v.ISO 8402-1994)

6

Alt definiie TQM-reprezint managementul orientat spre calitate care asigur atingerea calitii

totale, precum i meninerea acesteia prin aciuni planificate i sistematice.

In tabelul urmtor sunt artate mutaiile de concepie care au aprut la trecerea de la practica

clasic privind controlul calitii (Q C )la (TQM).

Nr. Crt.

Aspect Controlul calitii (QC)

Managentul calitii totale(TQM)

1 Scop Realizarea de produse conform documentaiei

Satisfacerea beneficiarilor angajailor i societi;

2 Cmp de aciune

Fazele de realizare a produsului

Organizaia producatoare

3 Monentul aciunii

Post proces (constatri defecte)

In cursul procesului (prevenire defecte)

4 Mod de aciune

Static Dinamic-mbuntaire continu

5 Participani Specialiti n calitate Intreg personalul

6 Evaluarea performanei

Incadrarea n nivelul acceptat al rebuturilor

Zero defecte

7 Caracteristici de calitate

Legate strict de produs (tehnico-funcionale- comerciale)

Performanele generale ale organizaiei i gestiunea calitii

8 Coordonare La nivel mediu La nivel superior prin strategia de calitate

Este evident c modificarile de concepte n abordarea calitii sunt radicale .

O trastur foarte important .TQM are drept int obinerea eficienei deci TQM = management

orientat spre eficien.La definirea performanelor organizaiei trebuie luate n consideraie att mediul

intern ct i cel extern, ceea ce presupune armonizarea celor dou medii.Cum mediul extern este n

continu transformare se impune de la sine caracterul dinamic al eficienei al carei management trebuie s

se adapteze mereu la respectivele transformri.

TQM presupune folosirea celor mai importante metode ale managementului performant, dup cum

urmeaz:

-managementul strategic- introducerea calitii n strategia managerial;

-managementul participativ-accent pe antrenarea i motivarea resurselor umane;

-managementul flexibil- aplicarea unei organizri flexibile, ca rspuns la provocrile mediului

extern;

-stimularea creativitii membrilor organizaiei.

7

CURSUL NR.2 MANAGEMENTUL CALITII .DEFINIII, FUNCII I PRINCIPII DE BAZ

2.1.Definiii

Managementul calitii este foarte bine definit n standardul ISO 8402-1995, ca ansamblul

activitilor funciei generale de management care determin politica n domeniul calitii, obiectivele i

responsabilitile ei, le implementeaz n cadrul sistemului calitii prin mijloace cum ar fi;planificarea,

inerea sub control, asigurarea i mbuntirea calitii.

Sistemul de management al calitii este sistemul de management prin care se orienteaz i se

controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea.

2.2.Funciile managementului calitii

Definiia managementului calitii prezentat mai sus cuprinde i funciile acestuia care

sunt:planificarea, controlul, asigurarea i mbunatirea calitii.

Diferii autori au preri nuanate privind funciile managementului calitii, dupa cum urmeaz:

-J.M.Juran:planificarea, controlul i mbunatirea calitii;

-Deming:planificarea(PLAN), execuie (DO), verificare (CHECK), acionare(ACT)-ciclu cunoscut ca

roat a lui DEMING(PDCA)

-Kelada:planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii.

Intr-o viziune general funciile managementului calitii deriv din funciile generale ale

managementului cu adaptri specifice problematicii n cauz:previziunea, organizarea, antrenarea i

controlul.

In continuare se dau explicaii cu privire la semnificaia practic a ctorva funcii ale

managementului calitii.

-planificarea calitii-precizarea principalelor obiective ale firmei n domeniul calitii precum i a

mijloacelor (materiale, financiare i umane) necesare realizrii lor;

-organizarea activitilor referitoare la calitate-stabilirea atribuiilor personalului angrenat n

sistemul de calitate i reglementarea corelaiilor dintre compartimentele create;

-antrenarea-motivarea personalului s se angreneze n realizarea obiectivelor de calitate;

-controlul calitii-activitile de monitorizare a desfsurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor

obinute, pentru depistarea deficienelor i a prevenirii apariiei lor, pentru elaborarea de noi obiective.

Necesitatea noilor obiective se nelege citnd iarai din Juran:orice activitate managerial este

ndreptat fie spre crearea schimbrii(trecerea la noi nivele de performan)fie spre prevenirea acesteia

(prevenirea abaterilor de la norme, planurile i specificaiile stabilite)

Funciile mai sus amintite, folosesc la asigurarea calitii (furnizarea ncrederii c cerinele calitii

vor fi ndeplinite) i la mbuntairea acesteia (creterea abilitii de a ndeplini cerine ale calitii mereu

sporite)

8

2.3.Principiile managementului calitii

Un principiu al managementului calitii este o regul fundamental ce determin modul de aciune

a managementului sau organizaiei .Managementul calitii se bazeaz pe opt principii care constituie

fundamentul acestei noiuni, dup cum urmeaz:

2.3.1 Orientarea ctre client este principiul de baz al tuturor activitilor din organizaie i se

aplic prin urmtoarele aciuni:

-stpnirea relaiei cu clienii;

-ntelegerea ateptrilor clienilor pentru produse, preuri, fiabilitate, mentenabilitate ;

-realizarea unui echilibru ntre cerinele clientului i a altor pri interesate (ex. organizaiile

ecologiste);

-comunicarea necesitilor n organizaie;

-monitorizarea permanent a satisfaciei clientului

2.3.2.Leaderschip-ul este principiul prin care liderii stabilesc unitatea scopurilor, direciei i

mediului intern al organizaiei, de aa manier nct oamenii s poat fi implicai total n realizarea

obiectivelor acesteia, prin urmtoarele aciuni:

-stabilirea unei viziuni clare despre viitor ;

-stabilirea normelor de comportament n organizaie;

-asigurarea resurselor pentru realizarea obiectivelor;

-instruirea personalului;

-antrenarea personalului prin comunicare permanent;

Managerul trebuie s-i asume rolul de lider n asigurarea calitii.

2.3.3.Implicarea personalului -de toate nivelurile permite ca abilitile personale ale tuturor

angajailor s fie folosite n beneficiul organizaiei prin urmtoarele aciuni:

-asumarea responsabilitii pentru rezolvarea problemelor ;

-cutarea de oportuniti pentru creterea competenelor;

-stimularea creativitii angajailor.

Este vorba de un management participativ care va duce n final la avantaje economice dar i

sociale: mbuntirea comunicrii, crearea motivaiei i creterea satisfaciei salariailor.

2.3.4.Abordarea bazat pe proces -va duce la creterea eficienei rezultatelor obinute,

recurgndu-se la urmtoarele aciuni:

-definirea proceselor n cadrul organizatiei;

-stabilirea clar a responsabilitilor;

-identificarea clienilor, furnizorilor, a concurenilor;

-folosirea metodelor moderne de proiectare a proceselor, realizarea i controlul lor.Standardele ISO

seria 9000 sprijin aplicarea acestui principiu n managementul calitii.

9

2.3.5.Abordarea managementului ca sistem-presupune identificarea, nelegerea i conducerea

proceselor corelate ntr-un sistem ce contribuie la eficiena i eficacitatea aciunilor unei organizaii, prin

aplicarea urmtoarelor aciuni:

-nelegerea interecondiionrilor dintre procese;

-structurarea sistemului pentru a putea realiza obiectivele ct mai eficient.

Se realizeaz cu metode specifice managementului :strategia i politica privind calitatea,

planificarea integral a obiectivelor, evideniind legturile dintre procese.

2.3.6.Imbuntirea continu a performanelor globale ale organizaiei ca obiectiv permanent al

acesteia .Standardele ISO-9000 consider acest principiu ca fiind o component de baz a

managementului calitii, care nu trebuie s lipseasc din strategia unei organizaii.

Scoala de management japonez a evideniat dou variante ale acestei strategii:

a. varianta KAIZEN-mbuntirea treptat, cu pai mici, acionnd asupra proceselor aflate

n desfaurare;

b. varianta KAIRYO-mbuntairea radical, bazat pe o invenie sau inovaie major ce

poate s conduc la avantaje radicale n timp extrem de scurt.

Caracteristicile

schimbrii

Imbuntirea treptat

tip KAIZEN

Imbuntirea radical

tip KAIRYO

Complexitate Mic Mare

Frecvena Mare Mic

Durata procesului Mic Mare

Scopul aciunii Ingust Larg

Sensul aciunii De jos in sus De sus in jos

Riscul Mic Mare

Nivel de coordonare Inferior Superior

In tabelul 2.1. se face o analiz comparativ a celor dou procedee.

Obs.Roata lui Deming (ciclul lui Deming) are ca obiect tot procesul de mbuntaire ciclic,

permanent a unui proces (P- planificare, D-execuie, C-control, A-aciune de corecie)

Aplicarea principiului presupune urmtoarele aciuni:

-stabilirea obiectivelor de mbuntire;

-efectuarea de evaluri periodice pentru depistarea direcilor de aciune

-instruirea fiecrui participant n ce priveste mbuntairea continu

2.3.7.Abordarea pe baz de fapte la luarea deciziilor

Usureaz munca managerului care va deveni obiectiv (nu subiectiv cum se ntampl adesea).

10

Aplicarea principiului presupune urmtoarele aciuni:

-colectarea de date i informaii legate de obiectivele i funcionarea organizaiei;

-utilizarea metodelor moderne de procesare a datelor.

Organizaia trebuie s posede un sistem ce asigur buna circulaie a informaiilor pe vertical si

orizontal

2.3.8.Beneficii mutuale n relaiile cu furnizorii

Asigura relaii de colaborare de lung durat ntre acetia i organizaie, prin desfsurarea

urmtoarelor aciuni:

-identificarea i selectarea principalilor furnizori;

-comunicare clar i deschis;

-iniierea de dezvoltri i mbuntiri comune pentru produse i procese.

Far furnizori de calitate nu se pot realiza bunuri de calitate.

Concluzie .Cele 8 (opt) principii ale managementului performant sunt transpuse n via prin

sistemele de management al calitii.

CURSUL NR.3 SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITII

3.1. Generaliti.

Sistemul de management al calitii este definit ca un instrument de aplicare n practic a

managementului calitii, avnd drept scop asigurarea celor interesai c procesele realizate n cadrul

organizaiei pot satisface anumite cerine.Un sistem de management al calitii cuprinde:structuri, proceduri,

procese i resurse care au drept scop implementarea n organizaie a managementului calitii.

Primele apariii ale unor sisteme de management al calitii au avut loc n cursul celui de al doilea

razboi mondial n organizaiile producatoare de armament.

Fiecare firm cerea furnizorilor s respecte anumite norme proprii de calitate, ceea ce complic

foarte mult lucrurile.

Pentru a simplifica sarcina furnizorilor de a satisface cerinele clienilor, a devenit necesar

elaborarea unor standarde comune, recunoscute de toate prile interesate .

Dup muli ani de lucru Organizaia Internaional pentru Standardizare (ISO)a publicat la mijlocul

anilor 80 prima variant a seriei de standarde 9000 referitoare la sistemele calitii.

Concomitent, a fost pus la punct i un sistem de certificare (i de auditare a organismelor de

certificare)a organizaiilor de ctre o ter parte, eliminndu-se necesitatea ca fiecare organizaie s-i

verifice furnizorii.

11

3.2.Evoluia standardizrii n domeniul managementului calitii

Definiia standardizrii activitate ce stabilete pentru problemele actuale i de perspectiv,

prescripii destinate unei utilizari comune i repetate, pentru a introduce ordine ntr-un domeniu dat.

Evoluia micrii de standardizare a calitii este prezentat pe scurt n cele ce urmeaz:

-1950-1960 -diferite ri precum Anglia, USA etc. au introdus standarde de calitate n domeniul

aprrii pentru proiectarea, fabricarea i comercializarea echipamentelor militare;

-1979-standardizarea s-a extins i la alte industrii (aviaie, construcii navale etc.);

-1987-a aprut prima ediie a familiei de standarde ISO9000 pentru sistemele calitii;

-1994- a aparut a doua ediie a familiei de standarde ISO9000;

-2000-a aprut a treia ediie a familiei de standarde ISO9000, puse de acord cu standardele din

familia ISO14000, referitoare la managementul mediului.

In ultimul deceniu al secolului xx, standardele de calitate s-au extins i n domeniul

serviciilor:comer, sntate, nvmnt, administraie, bnci etc.

Standardele ISO-9000 au fost nsuite far modificri de ctre Uniunea Europeana(EN)i de

asociaia de standardizare din Romnia (ASRO), dobndind statut de standard romnesc(SR).Simbolurile

SR EN ISO sugereaz c este vorba de standarde ISO adoptate de Uniunea European i Romnia.

3.3.Componena familiei de standarde ISO-9000

Ultima ediie a standardelor din familia ISO9000, alctuit din trei standarde (9000, 9001, 9004)

nlocuieste standardele ISO 9000 din ediia 1994, conform celor prezentate n tab.3.1.

Tab 3.1.Corespondena dintre standardele ISO9000 ediiile 2000 i 2004

Ediia 2000 Ediia 1994 ISO 9000 Sisteme de

management al calitii . Principii fundamentale i vocabular

-furnizeaz definiiile principalilor termeni utilizai n ISO9001/2000 i ISO9004/2000

-redefinete anumii termeni n sensul imbuntirii claritii i utilizrii lor

ISO8402

ISO9000/1

Managementul calitii i asigurarea calitii. Vocabular

Managementul calitii i asigurarea calitii Partea 1:Ghid pentru selecie i utilizare

ISO9001 Sisteme de

management al calitii . Cerine

-definete cerinele minime pentru un sistem de management al calitii (pentru SMQ de baza)

-demonstrarea capabilitii organizaiei de a satisface cerinele clienilor ,cerine reglementare i cele proprii organizaiei

ISO9001

ISO9002

ISO9003

Sistemele calitii Model pentru asigurarea calitii n proiectare ,producie,montaj,i service

Sistemele calitii Model pentru asigurarea calitii n ,producie ,montaj,i service

Sistemele calitii Model pentru asigurarea calitii n inspecie i incercri finale

12

ISO9004 Sisteme de

management al calitii. Ghid pentru mbuntirea performanelor

-furnizeaz recomandari pentru imbuntirea performanelor prin mbuntirea continu a sistemului de management al calitii dincolo de SMQ de baz;

-furnizeaz recomandri pentru aplicarea SMQ i descrie procesele componente;

-este focalizat pe mbuntirea proceselor n scopul creterii performanelor

-evaluarea SMQ

ISO9004-1 ISO9004-2 ISO9004-3 ISO9004-4

Managementul calitii i elementele sistemului calitii

Partea 1-Ghid Managementul calitii i

elementele sistemului calitii Partea 2-Ghid pentru servicii. Managementul calitii i

elementele sistemului calitii Partea 3-Ghid pentru materiale

procesate Managementul calitii i

elementele sistemului calitii Partea 4 -Ghid pentru

mbuntirea calitii

Pentru auditarea sistemelor de management al calitii se folosete standardul ISO19011-ghid

pentru auditarea calitii i mediului, care nlocuiete standardele anterioare:ISO10011 prile 1, 2 i 3

pentru sistemele de calitate i ISO14010, 14011 i 14012 pentru sistemele de mediu.

3.4.Cerinele sistemului de management al calitii

(conform ISO9001/2000)

Toate cerinele standardului ISO9001/2000 sunt destinate aplicrii de catre toate organizaiile

indiferent de tip, mrime sau profil.Dac profilul nu permite aplicarea unor cerinte, acestea pot fi excluse

(numai dac sunt cuprinse n cap.7), organizaia suportnd consecinele.

Cerinele cu privire la sistemele de management al calitii sunt cuprinse n 5 capitole, (clauze),

dup cum urmeaz:

Cap.4. Sistemul de management al calitii:

4.1.Cerine generale;

4.2.Cerine referitoare la documentaie;

Cap.5.Responsabilitatea managementului;

5.1.Angajamentul managementului;

5.2.Orientarea ctre client;

5.3.Politica referitoare la calitate;

5.4.Planificare;

5.5.Responsabilitate, autoritate i comunicare

5.6.Analiza efectuat de management:

Cap.6.Managementul resurselor;

6.1.Asigurarea resurselor;

6.2.Resurse umane;

13

6.3.Infrastructura;

6.4.Mediu de lucru;

Cap.7.Realizarea produsului:

7.1.Planificarea realizrii produsului;

7.2.Procese referitoare la relaia cu clientul;

7.3.Proiectare, dezvoltare;

7.4.Aprovizionare;

7.5.Producie i furnizare de servicii;

7.6.Controlul dispozitivelor de monitorizare i msurare;

Cap.8.Msurare,analiza,mbuntire:

8.1.Gereraliti;

8.2.Monitorizare i msurare;

8.3.Controlul produsului neconform;

8.4.Analiza datelor;

8.5.Imbuntire;

Suma clauzelor enumerate mai sus formeaz sistemul calitii i ilustreaz abordarea bazat pe

proces, care se bazeaz pe identificarea numeroaselor procese utilizate n organizaie i a corelaiilor dintre

ele.Sistemul de mai sus intr n interaciune cu clienii prin:

-intrri-cerinele clienilor

-ieiri-produsele oferite de la care se ateapt feedbark-ul ca principal indicator de msurare a

satisfaciei clienilor

Intreaga afacere a organizaiei reprezint un proces, iar stpnirea acestuia presupune

descompunerea lui n procese mai simple (vezi clauzele cuprinse n cele 5 capitole), sistemul de

management al calitii asigurnd pentru fiecare din aceste subprocese desfurarea succesiv a fazelor

ciclului lui Deming.

3.5.Documentele sistemului de management al calitii

3.5.1.Caracteristici ,clasificare

Sistemul de management al calitii(SMQ)devine operativ numai nsoit fiind de o documentaie

corespunztoare, care servete la :

-realizarea calitii cerute, comunicnd personalului modul n care trebuie s acioneze;

-evaluarea SMQ (audit i certificare);

-mbuntirea proceselor organizaiei.

14

Este recomandabil ca documentele calitii s se limiteze la strictul necesar, ceea ce va uura

gestionarea lor.Concepia lor trebuie s asigure rspunsuri la o serie de ntrebri:ce trebuie fcut, cine face,

unde face, cu ce face, cnd face, cum face, cine verific dac s-a fcut, cum s-a declarat ?

Standardul ISO10013 /97 clasific documentele calitii pe trei niveluri aezate piramidal

conf.fig.3.1.

3.5.2.Manualul calitii

Reprezint primul nivel al documentelor SMQ, care descrie sistemul de management al calitii

specific unei organizaii.Manualul calitii trebuie s cuprind:

-declaraia documentat a politicii de calitate a managementului de vrf;

-descrierea SMQ cu procesele i interaciunile existente;

-referiri la procedurile utilizate;

-referiri la documentele de lucru utilizate.

Standardul ISO 10013 conine recomandri cu privire la elaborarea manualului calitii, care trebuie

s corespund misiunii i complexittii organizaiei.

3.5.3.Procedurile SMQ

Reprezint al doilea nivel al documentelor SMQ; procedura este un mod specificat de desfurare

a unei activiti sau a unui proces. Dac procedurile sunt scrise, ele se numesc proceduri documentate.

Ele se clasific dup gradul de detaliere n: proceduri ale SMQ i proceduri operaionale.

Procedurile SMQ reprezint componente ale documentaiei SMQ cerute explicit de ISO 9001/2000.

Ele descriu, fr a intra n detalii tehnice, elemente ale SMQ, responsabilitile, autoritatea i relaiile dintre

persoanele ce coordoneaz efectueaz, verific activitile respective. Numrul procedurilor documentate

cerute de standardul ISO9001/2000 este de ase, ele referindu-se la urmtoarele cerine: controlul

15

documentelor(1), controlul nregistrrilor(2), auditurile interne(3), controlul produselor neconforme(4),

aciuni corective(5), aciuni preventive(6),

Elaborarea procedurilor se face conform ISO 10013, care recomand urmtoarea structur: cerine

generale, domeniul de aplicare i scopul, responsabiliti, descrierea procedurii, documente de referin,

nregistrri.

3.5.4.Documentele de lucru

Reprezint al treilea nivel al documentelor SMQ, cuprinznd:

-Procedurile operaionale se refer la procesele specifice unui domeniu, asigurnd inerea lor

sub control;

-Instruciuni proceduri specifice activitilor unui compartiment;

-nregistrri document prin care se consemneaz rezultatele unei activiti sau care furnizeaz

dovezi ale activitilor derulate. nregistrrile trebuie s fie lizibile, identificabile, s conserve informaia n

timp, s fie uor de gsit; pentru aceasta standardul ISO9001/2000 prevede o procedur documentat

privind identificarea, arhivarea, protejarea, durata de pstrare i eliminarea nregistrrilor.

3.5.5.Proiectarea si implementarea n organizaie a documentelor SMQ

Procesul de proiectare a documentelor are loc de jos n sus, ncepnd cu documentele de lucru

(trecerea de la tradiia oral la cea scris) i terminnd cu manualul calitii care revine managementului de

vrf, ce va urmri armonizarea lui cu politic general i obiectivele de calitate ale organizaiei.

Etapele proiectrii i implementrii n organizaie a documenelor SMQ sunt urmtoarele:

-identificarea proceselor de lucru i control;

-proiectare documente de lucru;

-proiectare proceduri ale SMQ;

-proiectare manual calitate;

-armonizare documente, aprobare documente SMQ;

-difuzare documente;

-aplicare documente, mbuntire continu.

Documentele sunt modificate ori de cte ori este nevoie, parcursul lor fiind identic cu cel prezentat

mai sus.

3.6.Controlul documentelor

Documentele SMQ trebuie inute sub control, n care scop n cadrul sistemului exist proceduri

documentate referitoare la:

-aprobarea documentelor nainte de emitere;

-analiza si actualizarea documentelor;

16

-difuzarea versiunilor relevante la punctele de utilizare;

-identificarea documentelor i controlul distribuiei lor;

-retragerea documentelor primate.

Activitile enumerate sunt verigi ale procesului de control al documentelor, descrise n

procedura de sistem controlul documentelor.

CURSUL NR.4 RESPONSABILITATEA MANAGENENTULUI

4.1 Generaliti Responsabilitatea managementului reprezint o cerin de baz a sistemului de management al

calitii, conform standardului ISO9001/2000.

Dei conform conceptelor moderne calitatea trebuie realizat de ntregul personal, fr sprijinul i

implicarea serioas i permanent a managementului de vrf, nu se poate vorbi de realizarea calitii.

Managementul de vrf trebuie s prezinte dovezi plauzibile ale angajrii sale n elaborarea,

implementarea i perfecionarea continu a sistemului. Aceasta se face printr-o serie de aciuni care sunt

exemplificate n continuare:

4.2 Angajamentul managementului

Const ntr-o declaraie angajament de principiu cu privire la inteniile managementului de vrf la

adresa calitii, declaraie care se aduce la cunotin ntregului personal prin afiare la loc vizibil.

Data fiind important acestei declaraii n aciunea de dezvoltare a unui SMQ ea este cuprins n

manualul calitii.

Comunicarea acestei declaraii va fi motivaia implicrii ntregului personal n orice aciune viitoare

legat de proiectarea i implementarea sistemului de management.

O condiie esenial a reuitei este tocmai acceptarea de ctre sistemul de management al

organizaiei a unor metode manageriale noi, s fie deschii la procesul de schimbare personal, s-i

dezvolte aptitudinile necesare de funcionarea noului sistem.

4.3 Politica referitoare la calitate

Conine inteniile i orientrile referitoare la calitate, aa cum sunt exprimate oficial de

managementul de vrf, n manualul calitii.

Politica referitoare la calitate se refera la obiectivele organizaiei n domeniul calitii (ca parte

component a strategiei) dar i la metodologia de atingere a acestor obiective.

Documentul trebuie prelucrat cu efii de compartimente, care la rndul lor l comunic

subordonailor, astfel nct acesta s fie cunoscut de ntreg personalul.ntocmirea corect a documentului

presupune tratarea urmatoarelor aspecte: ce nseamn calitatea pentru organizaie, de ce este calitatea

17

importanta, persoanele implicate n realizarea i mbuntirea calitii, care este rspunderea conducerii

fa de calitate, care sunt obiectivele firmei pe linia calitii, metodele de realizare a calitii.

Pentru ca documentul s-i ating scopul este necesar pregtirea adecvat a managerilor de nivel

superior n scopul de a-i informa i a-i ajuta s aplice princiipile specifice managementului calitii.

4.4.Reprezentantul managementului

Deoarece problemele care trebuie rezolvate n cadrul SMQ sunt complexe i numeroase, nu

ntotdeauna managerul de vrf le face fa. n aceast situaie atribuia este delegat unui reprezentant al

managementului, conform cerinelor formulate n standardul ISO 9001/2000. Acesta este subordonat direct

managerului de vrf i are urmtoarele atribuii:

-s se asigure ca standardele ISO seria 9000 sunt cunoscute n ntreaga organizaie;

-s vegheze la implementarea SMQ;

-s coordoneze activitile legate de obiectivele calitii;

-s raporteze managerului de vrf despre funcionarea SMQ i despre necesitile de mbuntire

a acestuia.

Reprezentantul managementului (responsabilul cu calitatea)trebuie s aib autoritatea de a decide

sau delega n toate problemele de management al calittii, la numirea responsabilului cu calitatea se va

avea n vedere evitarea conflictelor de interese:nu poate fi numit n aceasta functie un ef al unui sector de

productie.Fia postului trebuie s prevad abiliti profesionale i psihologice specifice.

4.5.Comunicarea intern

Managerul de vrf trebuie s se asigure c n organizaie s-au stabilit procese adecvate de

comunicare, care s asigure eficacitatea SMQ. Un manager care analizeaz corect situaiile aparute,

stabilete soluii adecvate de aciune, evalueaz consecinele schimbrilor planificate, poate da gre n

activitatea lui din cauza neajunsurilor n comunicare.

n consecina se impune organizarea unor sisteme informaionale care s asigure la toate nivelurile

transmiterea informaiilor privind: obiectivele de calitate, masurile de mbuntire a calitii, declaraia

angajament a conducerii cu privire la politica de calitate, date referitoare la realizari, la eficiena SMQ,

elemente de feedback etc.

Sistemul trebuie s funcioneze de sus in jos dar i de jos n sus.

Importante sunt att coninutul ct i maniera comunicrilor.

4.6 Analiza efectuat de management

Reprezint un sistem de conducere al carei utilizare este cerut de standardul ISO9001/2000.

Managementul de vrf are obligaia s analizeze periodic (conform unui plan prestabilit) SMQ din

organizatie, pentru a se asigura ca aceasta continu s fie corespunzator (eficace).Analiza trebuie s fie

18

efectuat de un comitet director compus din manageri care provin din toate sectoarele cheie ale firmei,

folosind date privind:rezultatele auditurilor, feedback-ul de la client, conformitatea produselor, performanele

produselor, stadiul aciunilor corective i preventive, cerine de instruire, schimbrile produse,

recomandrile de mbuntire etc.

Concluziile analizei trebuie s se refere obligatoriu la decizii de mbuntire a SMQ i produselor,

a produsului fa de cerine, a gradului de satisfacie a clienilor, la nevoia de resurse, la noi obiective de

calitate etc.

Pentru succesul acestei activitati este bine ca analiza s fie facut conform unei proceduri

operationale pentru analiza efectuat de management.

CURSUL NR. 5 ORGANIZAREA FUNCIEI CALITII

5.1.Generaliti

Crestera preocuprilor pentru calitate n organizatiile productive a avut ca efect nfiinarea unor

servicii specializate cunoscute i n Romnia sub denumirea de CTC. (controlul tehnic al

calitii).Extinderea activitilor de la controlul final la controlul pe flux a dus la dezvoltarea compartimentelor

de calitate, ajungndu-se n anii 20 ca acestea s cuprinda 25% din personal (Western Electric).Evident c

organizarea compartimentelor de calitate a evoluat odat cu dezvoltarea conceptelor calitii n ultimele

decenii ale secolului trecut, odat cu trecerea la managementul calitii.

5.2.Forme de organizare a activitilor referitoare la calitate

Dat fiind varietatea structural a organizaiilor care poseda un SMQ, si formele de organizare a

activitailor referitoare la calitate sunt destul de variate.Alctuirea structurilor specifice difer n raport cu o

serie de factori din care cei mai importani sunt:marimea organizaiei, profilul ei, dispersia teritorial,

competena conducerii i a personalului etc. In continuare se prezint dou din schemele de organizare a

structurilor de calitate, n corelaie cu organigrama intreprinderii.

19

5.2.1 Structura centralizat (v. fig.5.1.)

Este caracteristic intreprinderilor mici si mijlocii.

Fig.5.1. Structura centralizat a funciei de calitate

Toate funciile compartimentului de calitate in de reprezentantul managementului (v. cap. 4.)fiind

subordonate direct directorului general

5.2.2.Structura descentralizat (v.fig.5.2.)

20

Este caracteristic intreprinderilor mari, fiecare divizie fiind responsabil de calitatea propriilor

produse, iar compartimentul de calitate central stabileste o politic unitar privind calitatea fiind condus de

un director de calitate (reprezentantul managementului) subordonat directorului general.

5.2.3.Sarcinile compartimentului calitate

Sarcinile compartimentului calitate deriv din funciile managementului calitii fiind organizate pe

compartimente distincte:

a. asigurarea (ingineria)calitii-gestionarea documentelor SMQ, adic elaborarea, difuzarea,

actualizarea i pstrarea lor;

b. auditul intern al calitii-planificarea i desfsurarea auditurilor interne, gestionarea informaiilor

provenite din teren (feedback-ul);

c. inspecia calitii-verificarea conformitii caracteristicilor cu cerinele specificate n

documentaii, depistarea / tratarea nonconformitilor produselor (aprovizionate, aflate pe fluxul de

fabricaie, finite i a activitilor de service;

d. metrologia-etalonarea i verificarea periodica a echipamentelor de masur i control utilizate

e. laboratoare de incercri(mecanice, fizice, chimice)-verificarea conformitii unor produse prin

sondaj, pe loturi, pe bucat, cu metode distructive sau nedistructive.

In fig. 5.2.organigrama unui compartiment de calitate astfel alctuite, caracteristic unor organizaii

mari este suprapus peste cea a intreprinderii deservite.

Datele statistice arat c n momentul de fa personalul cu atribuii n domeniul calitii reprezint

15% din angajatii firmelor in U.E.,10 % n SUA, i doar 5% n Japonia ( unde n realitate toi angajai firmei

au atribuii pe linie de calitate).Existena unui compartiment de calitate de sine stttor nu elimin

obligativitatea participrii ntregului personal la realizarea obiectivelor calitii, conform politicii generale a

organizaiei care are implementat SMQ.In acest sens, fiecarui angajat i revin urmatioarele obligaii:

- s cunoasc i s respecte prevederile documentelor SMQ;

- s semnaleze pe cale ierarhic orice neconformitate constatat;

- sa fie interesat de perfectionarea permanent a abilitilor personale;

- s participe la ntocmirea documentelor specifice domeniului lui de activitate (muncitorul care

aplic un proces cunoate cel mai bine subtilitile care pot conduce la realizarea unui produs de calitate).

In acest sens, managerul de vrf va veghea ca n documentele ce reglementeaz relaiile de

munc (Regulamentul de organizare i funcionare, Regulamentul de ordine interioar, Fiele posturilor )s

fie nscrise aceste obligaii.

5.3.Schimbarea sistemului de valori al organizaiei

Intocmirea i implementarea documentelor SMQ nu sunt suficiente pentru rezolvarea problemelor

calitii n organizaie.Elementul cheie n obtinerea succesului const n schimbarea mentalitii oamenilor

21

(renunarea la munca individual, la organizarea ierarhic rigid) n realizarea unei noi culturi

organizaionale, n concordan cu noile valori ale managementului calitii totale.Aceasta presupune din

partea tuturor:

-inelegerea nevoii de schimbare;

-constientizarea fiecarui angajat cu privire la rolul lui n obinerea performanelor;

-participarea la mbuntirea proceselor de munc;

-dezvoltarea creativitii tuturor angajailor;

-colaborarea i lucru n echip.

Schimbarea de mentalitate trebuie s nceap cu managerii, care vor trebui s devin modele de

urmat pentru ceilali angajai.Acesta presupune: dezvoltarea constinei calitii, orientarea spre client, o

nou atitudine fat de oameni, preocuparea pentru nou etc.

Aceste schimbri nu se pot face peste noapte, ele sunt un proces de lunga durat fiind legate de

realizarea unui nou cadru organizatoric, redefinirea sistemelor de salarizare, de evaluare i promovare a

personalului etc.

Nu degeaba Juran a spus:calitatea este problema tuturor

5.4. Instruirea personalului

Calitatea fiind un proces cu evoluie continu, cere instruirea continu a personalului, ceea ce face

posibil adaptarea resurselor umane la noile structuri.

Instruirea este o component esenial a procesului de implementare n organizaie a SMQ. Ea

trebuie facut cu tot personalul, nu numai cu persoanele cu activiti legate de calitate, innd de noua

cultura a organizaiei.

Conform standardului ISO9001/2000 procesul de instruire a personalului trebuie s cuprind mai

multe etape obligatorii:

- identificarea necesitilor de instruire;

- planificarea instruirii/atestrii/certificrii personalului;

- alocarea resurselor materiale i financiare;

- realizarea instruirii / testrii / certificrii la nivel de compartiment / organizaie;

- evaluarea calitii procesului de instruire;

Se deosebesc mai multe forme de instruire:

- instruirea general se face anual cu ntreg personalul n scopul perfecionrii activitilor /

proceselor, precum i pentru motivarea personalului pentru calitate;

- instruirea special - se face cu anumite categorii de personal implicate n activiti ce necesit cunotine

speciale ( laborani, inspectori, auditori, metrologi).

Documentele care constituie dovezi obiective ale procesului de instruire sunt:

- diplome, atestate, autorizaii certificate-incluse n dosarele individuale i pstrate 50 ani;

22

- dosare de instruire (pstrate 10 ani) care cuprind: planuri de instruire, programe cu tematicile

abordate, liste cu documente eliberate, procese verbale de evaluare, rapoarte anuale etc.

5.5. Promovarea muncii n echip

Este una din metodele noi de aplicare a principiilor managementului calitii, care s-a impus n

special dup 1980.

Sondajele au artat c practic n toate firmele ce au demarat procesul de mbuntire a calitii,

organizarea echipelor de lucru a ocupat un loc important n cadrul strategiei.

Echipele sunt necesare n aproape toate activitile specifice SMQ: analizele efectuate de

management, evaluarea cerinelor clienilor, tratarea neconformitilor etc.

Dintre tipurile de echip cunoscute, citm:

- echipe operative i echipe de intervenie (task force) create pentru rezolvarea unor probleme

importante pentru organizaie;

- echipe de proces exist permanent n organizaie;

- echipe de proiect-organizate n vederea realizrii unor schimbri majore n organizaie;

- echipe de mbuntire-vizeaz modernizarea unor procese prin abordare pluridisciplinar;

- cercurile calitii-grupuri mici (6-10 persoane) create la nivel de compartiment pentru

identificarea i rezolvarea unor probleme curente de calitate: ele au aprut n Japonia n anii 60 (promovate

de K Ishikawa), lucreaz pe baz de voluntariat i se ntlnesc periodic, aducndu-i contribuia la

rezultatele cunoscute ale economiei japoneze n domeniul calitii.

Pentru a avea sens, echipele nu se constituie la ntmplare ci pe baza unor considerente serioase

cum sunt:

- statutul echipei: misiunea, obiectivele, codul deontologic;

- planul de lucru: program de edine, resurse, program de activiti (teme), termene, mod de

evaluare a rezultatelor.

Nu ntotdeauna ncercarea de a lucra n echip a dat rezultate. Astfel n multe ri dezvoltate

economic ( i n RO) ponderea angajailor antrenai n echipe este mic.

Exist mai multe explicaii precum sunt:

- lipsa de nelegere a managementului de vrf privind avantajele sistemului;

- deficienele statutului;

- nu se acord suficient importan instruirii;

- efii de echip nu au abilitaile necesare rolului;

- lipsete sistemul de evaluare i recompensare a membrilor echipei etc.

Introducerea cercurilor de calitate (C.C.) necesit o pregtire prealabil n organizaie,

implementarea lor avnd loc n etape, dup cum urmeaz:

a. ntocmirea unui studiu de fezabilitate;

b. crearea echipei de dirijare pentru programul CC;

c. elaborarea crii CC;

23

d. formarea coordonatorilor care vor supraveghea i sprijini grupurile de lucru;

e. formarea viitorilor animatori (personae din grup cu abiliti inovative;

f. informarea ntregului personal despre nfiinarea CC;

g. iniierea primului cerc (ntru-un sector favorabil) i extinderea lor n organizaie.

Conform experienei japoneze, doar7% din problemele de calitate cu care se confrunt personalul

ajung la urechile managerilor superiori. n consecin antrenarea ntregului personal este benefic, toate

problemele de calitate gsindu-i rezolvarea.

CURSUL NR. 6 PLANIFICAREA CALITII

Planificarea calitii este o problem important ce ine de responsabilitatea managerului. Ea

mbrac mai multe aspecte, principalele fiind lmurite n continuare.

6.1.Procesul de planificare a calitii

Este acea parte a managementului calitii care se ocup de stabilirea obiectivelor calitii,

precizeaz procesele operaionale i resursele necesare pentru ndeplinirea acestor obiective.

Obiectivele calitii trebuie s fie msurabile i n nconcordan cu politica referitoare la calitate.

Procesele operaionale i resursele aferente se refer la documentaiile de execuie i ncercare

precum i la mijloacele tehnice folosite.

Din punct de vedere al ntinderii n timp a planificrii (orizontul planificrii) se deosebesc:

a. planificarea strategic a calitaii-se refer la obiectivele fundamentale pe termen lung ale

calitii (bazndu-se pe analiza diagnostic, analiza previzional etc.)

b. planificarea operaional a calitii- se refer la modalitaile de realizare a obiectivelor

strategice, aplicabile n termen scurt (procese de conducere, de realizare i msurare etc., folosind pe

lng documentaii constructive, standarde, norme interne, caiete de sarcini etc.)

Pentru ca obiectivele calitii s fie msurabile, se fac studii complexe de pia, pornind de la

cerinele clienilor, pe baza crora se stabilesc caracteristicile de calitate ale produselor. Literatura de

specialitate prezint diverse metode de desfurare a acestor studii (QFD,FMEA etc.).

6.2.Diagnosticul calitii

Este o form a analizei diagnostic- metoda managerial folosit pe larg pentru identificarea

punctelor tari i slabe a activitii firmei, a oportunitilor i pericolelor ce vin din partea mediului extern.

24

Analiza diagnostic a calitii cuprinde cele trei etape clasice ale oricrei analize: pregtirea analizei,

investigaia situaiei existente, postdiagnosticul. Cele trei etape mbrac ns o form specific, bazat pe

chestionare de autoevaluare sau/i audituri de preevaluare, efectuarea lor avnd loc n urmtoarele situaii:

- la nceputul unui proces de proiectare a SMQ;

- n perioada de pregtire a auditului de certificare a SMQ;

- la evaluarea capabilitii furnizorului.

Chestionarele trebuie s fie adecvate profilului organizaiei unde se aplic, n consecin varietatea

lor este foarte mare.

6.3.Planificarea calitii produselor i proceselor

Analiza diagnostic odat efectuat, pune la dispoziia managerului datele (suplimentare) necesare

pentru planificarea calitii produselor i proceselor.

Planificarea n cauz presupune la rndul ei parcurgerea unor etape;

- identificarea nevoilor clienilor;

- stabilirea caracteristicilor de calitate ale produselor ce rspund acestor nevoi=stabilirea

obiectivelor;

- alegerea materialelor, componentelor de aprovizionat;

- proiectarea proceselor de execuie (fabricaie, montaj, ncercri)= ntocmirea documentaiei

tehnice;

Evident toate etapele de mai sus se finalizeaz cu documente formale dup cum urmeaz:

a.documentele obiectivelor calitii pentru:

- produse finite-contracte, specificaii de produs, norme tehnice, standarde

- Componente-specificaii de aprovizionare, caiete de sarcini pentru compartimente, norme,

standarde

b.documentele proceselor (tehnologice) pentru:

- procese de execuie planuri de operaii, fie tehnologice, fie de consum

- procese de ncercare/msurare-instruciuni, proceduri, fie de msuratori

Un loc aparte ntre documentele planificrii calitii l ocup planul de calitate un manual al calitii

aplicabil produsului n cauz, care centralizeaz procedurile i resursele necesare scopului.

6.4.Caracteristicile de calitate ale produselor

Conform standardului ISO9000/2000 produsele sunt rezultatul unui proces i se clasific n

urmtoarele 4 categorii:

a. Servicii-de obicei imateriale-reprezint rezultatul unei activiti la contactul dintre furnizor i

client; exemple: transporturi, instruire, reparaii;

b. Software-de obicei imaterial-reprezint o informaie; exemple: prospecte, proceduri, norme;

25

c. Hardware-de obicei materialcaracterizat de mrimi msurabile; exemple: automobile,

subansambluri i piese componente ale acestora;

d. Materiale procesate-de obicei materiale cu structuri omogene; exemple: materii prime

(tabl, carton, font) materiale (lubrifiani, vopsele) etc.

Calitatea poate fi definit i mbuntit numai n prezena unor indicatori care s o caracterizeze.

ntreaga teorie a calitii produselor se bazeaz pe cunoaterea caracteristicilor i a valorilor pe care

acestea le au.

Caracteristica de calitate se definete ca o propietate intrinsec a unui produs, proces sau

sistem, proprietate care satisface o anumit cerin.

Cerinele se clasific:

a. dup modul de exprimare:

-explicite-consemnate n documente oficiale (contracte, standarde)

-implicite-ateptri nedeclarate pe care furnizorul este bine s le respecte

-obligatorii (legale i reglementare)-decurg din legi sau reglementri naionale sau internaionale

b. dupa surs:

-ale pieei-ateptri ale clienilor externi (pot fi explicite sau implicite)

-ale societii- sunt legale i reglementare (de ex: protecia sntii populaiei, a mediului)

-ale organizaiei (interne)-norme interne cu privire la consumuri, condiii tehnico-organizatorice etc.

Datorit diferenelor care apar la msurarea caracteristicilor n raport cu cerinele pot fi definite mai

multe clase de calitate (ex: clasele la trasportul feroviar, la restaurante, mbrcminte, alimente).

Stabilirea nivelului caracteristicilor de calitate este dificil n lipsa unui optim absolut (etalon),

performanele unui produs fiind dependente de destinaia produsului, difereniate pe segmente de pia (n

clase de calitate), ntr-un echilibru dinamic ce depinde de progresul tehnic i economic.

Stabilirea nivelelor de calitate nu se face la ntmplare ci avnd la baz:

- studii de pia, sondaje de opinie;

- monitorizarea gradului de satisfacie a clienilor n diferite condiii de calitate;

- prelucrarea statistic a datelor internaionale;

- calcule tehnico-economice de optimizare pe baz de prognoze tehnologice i economice;

- analiza capabilitii organizaiei de a realiza calitatea dorit;

Nivelurile calitative pot fi legiferate prin standarde.

6.5. Obiectivele calitii organizaiei; modele de excelen

Dup cum se tie, calitatea a evoluat de la constatarea calitii produselor la abordarea complex

caracteristica MTQ.

n aceste condiii planificarea calitii devine mai complex, acoperind nu numai produsele i

procesele ci toate compartimentele organizaiei, sistemul de indicatori folosii caracteriznd performana

global realizat.

26

Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM) a elaborat un model de anteevaluare a

calitii pe care tot mai multe firme europene l aplic pentru a se asigur ca ating excelena n afaceri.

Modelul cuprinde 9 criterii pe baza crora se evalueaz progresele nregistrate n organizaie,

criterii mprite n dou categorii:

a. factori ai managementului calitii:

a.1-conducere(10%)

a.2-orientare catre angajai(9%)

a.3-politic i strategie(8%)

a.4-resurse(9%)

a.5-procese(14%)

b. rezultate obinute prin managementul calitii:

b.1-satisfacia angajailor(9%)

b.2-satisfacia clienilor(20%)

b.3-responsabilitatea social(9%)

b.4-rezultate financiare(15%)

Cifrele din paranteze reprezint ponderea importanei criteriului n viziunea firmei Deimler-Benz n

anul 1997.

Fiecare criteriu conine la rndul lui o serie de subcriterii (25 la grupa a. si 8 la grupa b.), fiecare

dintre ele putnd avea un numr de diviziuni.

Modul de evaluare:

- se acord o apreciere pentru fiecare diviziune a unui subcriteriu, pe o scar cu 5 niveluri:

0,25,50,75,100%;

- se face media aritmetic a punctajelor diviziunilor, obinnd punctajul unui subcriteriu;

- se nsumeaz punctajele subcriteriilor obinnd punctajul unui criteriu;

- se calculeaz punctajul general ca o sum a criteriilor ponderate cu coeficienii de importan

asociai criteriilor, folosind formula:

P= pi*ki, n care : pi-punctajul unui criteriu; ki-coeficient de importan

P= =

9

1i pi*ki

Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii 100% a tuturor criteriilor este 1000 puncte.

Metoda este folosit la acordarea premiilor internaionale pentru calitate n Japonia, SUA, U.E.

27

CURSUL NR.7 ABORDAREA PROCESELOR

7.1.Generaliti

Activitatea unei organizaii const dintr-o sum de procese care se afl ntr-o permanent

interaciune.

Procesul se poate defini ca un grup de activiti corelate, care transform intrrile n iesiri, conform

schemei din fig.7.1.

n care intrrile se transform n iesiri, utiliznd mecanisme specifice (metode i resurse). Ieirile

sunt produse sau servicii msurabile, corespunztoare cerinelor d.p.d.v. al calitii, termenului i preului.

Aceasta presupune gestionarea proceselor prin planificare, desfurare i control. Conductorul

procesului este numit i proprietar de proces.

Cum managementul calitii totale are n vedere ntreaga activitate a organizaiei este evident c

abordarea bazat pe proces devine metoda de lucru a managerilor de vrf n abordarea calitii.

7.2.Abordarea bazat pe proces

Noiunea a fost introdus n urma cu 20 ani, la aceasta contribuind M.Porter, W, Deming i ali

cercettori.

Standardul ISO9001/2000 confirm abordarea bazat pe procese la proiectarea SMQ, aceasta fiind

important att pentru stpnirea proceselor n sine ct i a interaciunilor dintre procesele organizaiei cu

cele ale furnizorilor i clienilor.

28

n aceast situaie ieirile unui proces sunt considerate drept intrri pentru urmtorul.

Corelaiile de mai sus sunt valabile i pentru diferitele procese din cadrul organizaiei (ex: produsele

A-B-C)

Abordarea prin procese a SMQ necesit ca la nivelul fiecrui proces s se exercite managementul

calitii format din: planificare, execuie, control i mbuntire, adic folosirea ciclului Deming (PDCA).

Funcia de corelare ntre procese este foarte important, deoarece procese perfecte calitativ dar

prost corelate pot duce la esec, idee dezvoltat de Peeter Keer.

7.3.Modelul de proces folosit n SMQ

Este redat n standardul ISO9001/2000 sub forma clauzei 7 realizarea produsului care cunoate 6

subprocese cocepute special pentru ca produsele s satisfac n mod real ateptrile clienilor.Aceste

subprocese sunt urmatoarele:

7.3.1.Planificarea realizrii produsului

Trebuie sa conin urmatoarele:

- obiectivele calitii i cerinelor pentru produs ;

- stabilirea proceselor, documentelor i resurselor alocate produsului;

- stabilirea criteriilor de acceptare a produsului, verificare, omologare, monitorizare, ncercare;

- stabilirea nregistrarilor necesare pentru a dovedi c procesele aplicate satisfac cerinele;

Planificarea realizrii produsului trebuie s cuprind activitiile, responsabilii, termenele (planificat

si realizat).

Iat un exemplu de activiti coninute de un astfel de plan:

1. analiza cerine ( clieni, reglementari legale);

2. documentaie constructiv (desene, specificaii, instruciuni);

3. documentatie tehnologic (planuri de operaii ,fie tehn.);

4. analiza documentaiei;

5. execuie SDV-uri;

29

6. execuie prototipuri;

7. ncercri prototipuri;

8. omologare produs;

9. omologare tehnologie;

10. ntocmire dosar de omologare.

7.3.2.Procese referitoare la relaia cu clientul

Orientarea spre client a aprut n anii 80 .Standardul ISO9001/2000 corecteaz cerinele referitoare

la acest aspect, n trei gruprii, dup cum urmeaz:

a.Determinarea cerintelor referitoare la produs, presupune din partea organizaiei identificarea:

- cerinelor specificate ale clientului cu privire la produs, livrare, post-livrare ;

- cerinelor nespecificate de client dar necesare d.p.d.v. al organizrii.;

- cerinelor legale i reglementare referitoarte la produs;

- altor cerine de orice natur n legatur cu produsul.

Aceste sarcini cad n responsabilitatea compartimentului de marketing i au forme diferite: studii de

pia, cereri de ofert, contracte, comenzi, norme, standarde etc.

b. analiza cerinelor referitoare la produs - se face naintea angajrii organizaiei de a livra

unui client produsul, pentru a se obine certitudinea c:

- cerinele referitoare la produs sunt definite;

- toate cerinele clientului sunt cunoscute;

- organizaia este capabil s ndeplineasc toate cerinele

Scopurile acestei analize urmaresc dac:

- formularea cerinelor este introdus, precis n documentatie;

- formularea cerinelor este complet ( spune chiar mai mult dect a cerut cumprtorul);

- formularea este pertinent -i aduce contribuia la rezultatul final;

- formularea este acceptabil pentru organizaie (poate fi realizat de organizaie.

Aceste sarcini cad n responsabilitatea proiectanilor.

c. comunicarea cu clientul cerut n mod expres de standardul ISO 9001/2000, care o dorete

a fi eficace n legatur cu :

- informaiile despre produs;

- tratarea cererilor de ofert, a contractelor, comenzilor etc.

- feedback-ul de la clienti, inclusiv reclamaiile.

Organizaia va ine la curent documentaia n raport cu modificarile cerute de clieni.

In ultimii ani i-a aratat eficacitatea n sporirea satisfaciei clientului crearea unor parteneriate

strategice cu clienii ca metoda de antrenare a acestora n procesul de dezvoltare a noi produse, cu

beneficii pentru ambele pri.

30

7.3.3.Procesul de proiectare dezvoltare

Este un proces complex ce influeneaz n mod hotrtor calitatea produselor, prin soluiile

adoptate privind: configuraia produsului, materiale folosite, metodele de prelucrare, precizia de execuie,

metodele de verificare, condiii de acceptare etc.

Standardul ISO9001/2000 impune referitor la acest proces o varietate de cerine legate

de:planificare elemente de intrare i de iesire, analiz, verificare, validare, modificare etc.

Elementele de intrare (specificaii, teme de proiectare, norme, standard) trebuie s cuprind:

- cerine de funcionare i performan;

- cerine legale i reglementari n vigoare;

- informaii din proiecte anterioare.

Elementele de ieire (proiecte, specificaii de produs, caiete de sarcini, instruciuni) trebuie:

- s respecte elementele de intrare;

- s furnizeze informaii necesare pentru aprovizionare, pentru producie;

- s conin date despre cerinele de acceptabilitate;

- sa precizeze parametrii eseniali pentru o utilizare sigur a produsului.

Analiza, verificarea i validarea proiectrii, se fac n conformitate cu prescripiile aprobate,

consemnndu-se rezultatele prin nregistrri.

7.3.4.Procesul de aprovizionare

i procesul de aprovizionare intr sub incidena standardului ISO9001/2000, care se refer la 3

aspecte:

-aprovizionarea propriu-zis, trebuie inut sub control, ca i furnizorii organizaiei, amploarea

acestor aciuni fiind n funcie de efectele produsului aprovizionat asupra produsului final;

-informaiile pentru aprovizionare, trebuie s descrie produsul aprovizionat, atunci cnd este cazul;

-verificarea produsului aprovizionat, controlarea corespondenei dintre produs i cerinele de

aprovizionare specificate.

Aceste aspecte permit clasificarea i evaluarea furnizorilor, precum i stabilirea unor strategii de

mbuntire a sistemului de management al aprovizionrii, menit s ajute la crearea unui climat de

cooperare i ncredere ntre prti.Cea mai bun practic nu const n eliminarea unui furnizor cnd apar

probleme, ci elaborarea unor programe comune de dezvoltare, sprijind furnizorul la mbuntirea

sistemului su de calitate.

7.3.5.Producia si furnizarea de servicii

Serviciile asociate activitilor de livrare i post livrare mpreun cu producia propriu-zis ocup

locul cel mai important ntre procesele de realizare a produsului.

Standardul ISO9001/2000 cuprinde cerine specifice pentru realizarea calitii n legatur cu:

31

- controlul produciei i furnizrii serviciilor (necesit exigen, existenta unor instruciuni de

lucru, a unor echipamente adecvate, masurtori etc.);

- validarea (omologarea) proceselor de producie i furnizrii serviciilor- se realizeaz de

organizaie i demonstreaz capabilitatea acestor procese de a obine rezultatele planificate, pe baza

stabilirii unor msuri preliminare (criterii de analiz i aprobare a proceselor, aprobarea echipamentelor,

calificarea personalului, proceduri specifice, cerine referitoare la inregistrri);se aplic n situaiile cnd

rezultatele unui proces nu pot fi verificate prin msurarea produselor rezultate.

- identificarea i traabilitatea pe durata realizarii produsului i a ambalajului produsului finit;

- pstrarea produsului, astfel nct conformitatea s nu fie afectat.

7.4.Controlul dispozitivelor de msurare

Const n etalonarea i verificarea periodic a dispozitivelor de masur i control, pe baza unor

etaloane existente, sau special elaborate.

CURSUL NR. 8 CONTROLUL CALITII

8.1.Generaliti.

Dei abordarea modern a calitii pune accentual pe crearea calitii, controlul calitii rmne o

component major a managementului calitii, avnd scopul de a verifica ndeplinirea cerinelor

specificate, cu furnizarea unor dovezi obiective.

Controlul calitii cuprinde:

- Inspecia calitii evaluarea prin observare, insoit dac e cazul de msurare, ncercare sau

comparare cu un etalon.

- Analiza calitii-activitate de apreciere a potrivirii, adecvrii i eficienei ndeplinirii obiectivelor

impuse.Contrulul ofer argumentaia necesar mbuntirii activitii, scond n eviden neconformitile.

Standardul ISO 9001/2000 formuleaz obligativitatea organizaiei de a-i planifica procesele de

msurare, analiz i mbuntire a calitii.

Monitorizarea i msurarea se refer la toate procesele de realizare a produsului cu toate

componentele lor.

8.2.Elementele controlului calitii

Se vor analiza conform standardului ISO2001 -2000, ele fiind urmtoarele:

8.2.1. Satisfacia clientului

Reprezint percepia clientului asupra ndeplinirii cerinelor lui.

32

Ct de important este cunoaterea satisfaciei clientului de catre organizaie rezult din studiul

Rochester care arat c o cretere de 1% a indicatorului de satisfacie duce la cresterea veniturilor firmei cu

257 milioane dolari.

Se apreciaz ca necesar crearea unei bnci de date despre clieni care s permit:cunoaterea

nevoilor clientului extern, evaluarea satisfaciei acesteia, analiza tendinelor, stabilirea unor direcii de

aciune, mbuntairea satisfaciei clientului.

Sursele de informaii sunt:sondaje n rndul clienilor, studii privind clienii pierdui, analiza

reclamailor, benchmarking-ul, contactul direct la trguri, expoziii, mese rotunde etc.

Fiecare firm trebuie s elaboreze un chestionar propriu pentru evaluarea satisfaciei clienilor i un

formular numit tabel cumulativ de monitorizare a satisfaiei clientilor.

Formularele trebuie s se refere la urmtoarea problematic:

- caracteristici i performanele produselor;

- respectarea termenelor de livrare;

- preuri i faciliati acordate;

- vitaza de reacie la reclamaii;

- promptitudinea i garantarea serviciilor;

- amabilitatea personalului;

- comportarea agenilor de vnzri.

Se face o evaluare n cifre a nivelului de apreciere (ex;de la 1 la 5) pentru fiecare din punctele de mai

sus.Prin adunarea punctajelor se obine un indice agregat de caracterizare a satisfaciei clientului (folosind

tabelul cumulativ).

8,2.2.Controlul produselor

Se face pentru a verifica gradul de conformitate al produselor realizate cu cerintele specificate i

pentru a identifica produsele noconforme.

Produsele conforme se pot livra beneficiarilor, cele neconforme vor fi supuse unui tratament special

pe baza unei proceduri documentate.

8.2.3.Monitorizarea i msurarea proceselor de realizare a produselor /serviciilor

Organizaia trebuie s foloseasca metode adecvate pentru msurarea i monitorizarea proceselor

specifice realizrii produselor.Dac nu se obin rezultate corespunzatoare trebuie intreprinse aciuni

corective pentru repararea greelilor i prevenirea repetrii lor.Metodica de control debuteaz cu

identificarea punctelor de control -loc important ce poate influena major calitatea produsului, care va face

obiectul activitii de msurare .

33

Planurile de control se precizeaz pe domenii de activitate:

- punctele de control;

- caracteristicile msurate;

- metodele de control i instrumentarul folosit;

- frecvena msurrii;

- modelul de nregistrare i prelucrare a rezultatelor;

- responsabilitatea realizrii controlului.

8.3.Metode de control .Control statistic

8.3.1.Clasificri

Pentru ca rezultatele controlului s fie concrete este necesar alegerea unor metode de control

adecvate proceselor verificate.Metodele de control se clasific dup mai multe criterii, dup cum urmeaz:

a.dup procedeul aplicat:

- observarea se aplic unor caracteristici calitative ce se pot aprecia prin adjective (ex;aspectul

suprafeei unei piese turnate)

- msurarea-se aplic unor caracteristici cantitative ce necesit folosirea unor instrumente de

masur (ubler, micrometru)

- ncercarea-determinarea unei caracteristici pe baza unei proceduri (ex; viteza maxim a unui

autovehicol)

b.dup principiul de baz al msurrii: metode mecanice, electrice pneumatice, chimice, termice etc.

c.dup marimea lotului controlat:

- control 100%- bucat cu bucat- se aplic n cazul unor produse foarte importante la care

defeciunile pot duce la accidente grave (tehnica nuclear, aerospaial)sau la serii mici;este foarte dificil de

realizat la producia de serie mare:

-control parial prin esantionare (v.controlul statistic)

d.efectul asupra procesului (obiectului) controlat:

- control distructiv (ex;ncercri la rupere);

-control nedistructiv (ex;msurarea rugozitaii);

e.periodicitatea controlului:continu, periodic, n faze specificate

f.gradul de participare a muncitorului: manual, semiautomat, automat.

8.3.2.Contolul statistic

S-a impus n a doua jumatate a secolului trecut ca efect al dezvoltarii produciei de mas (automobile,

bunuri de consum).

34

Controlul statistic se aplic asupra unui numar mic de produse dintr-un lot este un control prin sondaj

pe baza unor reguli standardizate pentru esantionare, control i decizii asupra rezultatelor controlului.

Controlul statistic se bazeaz pe statistica matematic respectiv pe distribuia valorilor unui fenomen,

n cazul unui numar mare de piese, conformclopotului lui Gauss-legea normal de repentitie (v. fig.8.1.)

Utilizarea metodei face posibil ca prin selectarea unui eantion dintr-o anumit colectivitate

statistic, s se deduc repartiia caracteristicii luate n considerare pentru ntreaga colectivitate. De aici

rezult mari economii de costuri.

Fig. 8.1. Clopotul lui Gauss

Parametrii cu care opereaz controlul statistic sunt;

m-valoarea medie a variabilei

-abaterea ptratic medie-msoar gradul de mpratiere a valorilor P=D/N -probabilitatea ca variabila s nu se nscrie ntr-un anumit domeniu de valori, n care D-piese

defecte; N-mrimea lotului.

Procesul de producie se consider normal cnd m i p se plaseaz n limitele unui interval stabilit,

numitinterval de ncredere sau interval de control .

Conform teoriei statistice limita intervalului de ncredere se alege 3 .Mrimea p este cunoscut i sub denumirea de fractiune defectiv a lotului i are valori cuprinse ntre 0 si 1.Nivelul lui p determin

probabilitatea de acceptare a lotului de piese.Ca etalon se foloseste nivelul de calitate acceptabil (AQL)

care se alege conform unui plan ce defineste:

- riscul productorului =5%- ca piese bune s fie resprinse

- riscul beneficiarului =10%- ca piese considerate bune s fie rele.

35

8.4.Capabilitatea proceselor

Capabilitatea const n capacitatea unei organizaii, sistem sau proces de a realiza un produs

conform cerinelor specificate;ea se ncadreaz n domeniul controlului statistic.

Controlul capabilittii se face preventiv, nainte de nceperea fabricaiei de serie , dar i pe parcursul

fabricaiei pentru a preveni ieirea procesului din parametrii scontai.

Etapele de apreciere a capabilitii sunt:

- stabilirea limitelor admisibile ale valorilor, pe baza cmpului de toleran indicat de proiectant;

- se msoar parametrul pe un eantion dup regulile probabilistice;

- se detemin parametrii statistici: valoarea medie, abaterea maxim, abaterea medie patratic;

- se verific dac datele corespund distribuiei normale;

- se calculeaz probabilitatea de a face operaia corect.

Controalele succesive ale capabilitii se trec ntr-o diagram care va evidenia tendinele de evoluie

a fenomenului i msurile de corecie necesare.

8.4.Autocontrolul

Analiza conformitii se realizeaz de regul de specialiti,dar exist i posibilitatea ca inspecia

calitii s fie facut chiar de operatorul de proces, ceeace duce la mrirea satisfaciei acestuia i evident la

economii.Managementul participativ are n vedere extinderea autocontrolului.

Evaluarea posibilitilor de a efectua autocontrolul se face cu ajutorul unor chestionare ce trebuie

completate de angajat.

CURSUL NR. 9 REZOLVAREA PROBLEMELOR DE CALITATE

9.1.Generaliti

Rezolvarea problemelor de calitate const n aplicarea unor proceduri asupra problemelor aparute,

imediat dup depistarea lor, n scopul mbuntirii situaiei.Pentru lmuriri suplimitare se trateaz mai

multe idei, dup cum urmeaz:

9.2.Neconformiti i defecte

Acestea apar n urma msurrii i monitorizrii proceselor prin metode adecvate. Cele dou noiuni

difer,dup cum urmeaz:

- neconformitatea- nendeplinirea unei cerine n general;

- defectul- nendelpinirea unei anumite cerine referitoare la o utilizare intenionat sau specificat.

Utilizarea intenionat poate fi afectat de natura informaiilor care stau la dispoziia utilizatorului

( precum instruciunile de folosire sau de mentenan).Lipsa lor este un act de raspundere juridic.

36

Obs. De obicei msurtorile i monitorizarea au ca efect constatarea conformitilor.

Standardul ISO9001/2000 formuleaz cerine ca organizaia s se asigure c produsele neconforme

sunt identificate i nu ajung s fie livrate la consumator.In acest scop sunt prevzute urmtoarele aciuni:

- identificarea produselor neconforme prin verificare conform procedurilor specifice;

- etichetarea produselor neconform;

- documentarea i evaluarea prin ntocmirea raportului de neconformitate cu date despre produs,

faza de procesare, cantitatea, natura neconformitii;

- izolarea produselor neconforme de cele conforme pan la luarea deciziilor de tratare a lor.

9.3.Tratarea produselor neconforme

Deciziile de tratare se iau pe baza unor proceduri.

Actiunile folosite sunt urmtoarele:

a.corecia-actiune intreprins asupra unui produs, pentru a ndeparta o neconformitate.

Corecia se poate face prin:

- Reprelucrare(remaniere)-se folosete cnd abaterile piesei sunt pozitive, surplusul de material fiind

ndeprtat prin prelucrare

- Reparaie-cnd intervenia asupra piesei o scoate din documentatia de baz prin introducerea unor

adaosuri

b.Derogarea-autorizarea abaterii de la cerinele specificate n documentaia produsului, piesa putnd

fi utilizat cu efecte sau far efecte asupra proprietilor de ntrebuinare.Poate fi insoit sau nu de

reducerea preului.

c. Reclasarea-ncadrarea produsului n alt clas de calitate- se aplic la produse alimentare, textile,

ceramice etc.

Reclasarea este insoit de reducerea preului

d.Rebutarea-aciune menit s mpiedice folosirea produsului n scopul iniial, datorit

neconformitilor inacceptabile pentru beneficiar.Rebuturile se vor nsemna prin mutilare, dupa care

materialele se vor recicla dac este posibil.

Responsabilitatea aciunilor de mai sus este menionat n procedura de sistem privind tratarea

neconformitilor i nscris n fiele posturilor personalului implicat.

Inregistrrile acestor aciuni (rapoarte, fie de rebut, derogri etc.) trebuie arhivate i comunicate

tuturor factorilor interesai n scopul elaborarii msurilor corective i preventive.

9.4.Aciuni corective i preventive

Aciunea corectiv-aciune de eliminare a cauzelor unei neconformiti depistate sau a unei situaii

nedorite.

Actiunea preventiv-aciune de eliminare a cauzelor unei neconformiti poteniale sau a unei posibile

situaii nedorite.

37

Aciunile corective i preventive au la baz nregistrrile referitoare la situaia calitii, care analizate

servesc la aprecierea eficienei sistemului de management al calitii i la elaborarea soluiilor de

mbuntire.

Standardul ISO9001/2000 cere ca analiza datelor s furnizeze informaii despre: satisfacia clientului,

conformitatea cu cerinele referitoare la produs, caracteristicile i tendinele produselor, situaia calitaii la

furnizori.

Aciunile corective sunt reglementate de o procedur obligatorie care definete cerine pentru:

- analiza neconformitilor depistate;

- determinarea cauzelor neconformitilor depistate;

- evaluarea necesitii de a intreprinde aciuni corective pentru evitarea reapariiei neconformitilor

depistate;

- determinarea i aplicarea aciunilor corective;

- nregistrarea rezultatelor aciunilor aplicate;

- analiza eficacitaii aciunilor corective.

Aciunile preventive sunt reglementate de o procedur obligatorie care definete cerine pentru:

- determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor lor;

- evaluarea necesitii de a intreprinde aciuni de prevenire a neconformitilor poteniale ;i aa mai

departe (vezi lista cerinelor pentru aciunile corective).

Managementul de vrf va urmri desfurarea aciunilor corective i preventive, stabilind n acest

sens o list de prioriti.

9.5.Metode folosite la rezolvarea problemelor

Standardul ISO 9004/1994 red metodele managementului calitii prezentate sub denumirea de

tehnici i instrumente de mbuntire a calitii. Acestea se mpart n dou categorii:pentru date numerice

i nenumerice.

9.5.1.Metode pentru date numerice

Servesc la ordonarea i sintetizarea datelor referitoare la calitate n scopul evaluarii tendintelor ei;

pentru analize comparative.

Iat cateva:

a.-Graficul liniar-nregistreaz variaia n timp a unor parametri Parametrul = f.(timp)-timpul fiind

aezat pe abscis ex.numarul sptmnal de rebuturi

b.-Graficul radar (polar sau paianjen) nregistreaz concomitent variaia mai multor parametrii n

funcie de timp.Fiecare parametru este aezat pe o raz care pornete din centrul 0, mrimea lui fiind dat

de distanta pan la pol.Prin unirea punctelor se obine un poligon, care poate fi comparat cu alt poligon

aezat pe aceeai diagram reprezentnd situaia aceluiai produs n alta zi, sau a altui produs.

c.-Diagrama de corelaie-determin corelaia dintre doi parametrii ntr-un sistem de axe rectangulare

38

d.-Diagrama Pareto reprezentarea grafic n ordinea importanei a contribuiei fiecarui element la

efectul total ;este un instrument des folosit n managementul calitii ce contribuie la evidenierea factorilor

principali asupra crora trebuie s se concentreze eforturile de mbuntire a calitii.

9.5.2.Tehnici si instrumente pentru date nenumerice

a.-Diagrama cauz efect(diagrama Ishikawa)-permite evidentierea factorilor ce determin un anumit

rezultat (v. fig.9.1.)Efectul l constituie un defect al unei piese strunjite (abaterea de la cota nominal).

Cauzele defectului sunt n numr de 5. (cei 5M) :material, masin, metod de lucru, muncitor, mediu

ambiant.Fiecare cauz are la randul ei cauze specifice (ex. Materialul prezint tensiuni interne i variaii de

duritate).

Cnd numrul de cauze este mare, se recomand ca prin metoda Pareto s se identifice cauzele

majore, asupra crora se va concentra atentia.

a. Diagrama de flux- reprezentarea grafic, cu ajutorul unor simboluri convenionale a etapelor

unui proces, ceea ce va uura nelegerea i elaborarea msurilor de mbuntire a acestuia.

b. Brainstorming-ul (furtun n creier) stimularea emisiei de idei ntr-un grup interdisciplinar (3-

10 persoane) pentru rezolvarea unei probleme.In cadrul unor edinte, participanii sunt stimulai s-i spun

parerea despre problema n discuie, n condiii bine definite;

- tema discuiei nu se cunoate nainte de edin;

- desemnarea unui moderator;

- exprimarea clar a temei de discutat;

Material Metoda de

lucru Mediu de

lucru

Maini

Abaterea de la cota nominal

Defect

Fig 9.1. Construirea diagramei cauz-efect

Tensiuni interne

Uzura ridicata

Calificare Conditii de

trai

Muncitorul

Strungire manuala Duritate

variabil

Temperatura scazut

39

- expunerea unei singure idei de ctre fiecare participant;

- dezvoltarea ideilor far a se aduce critici celorlalti;

- nregistrarea ideilor la loc vizibil;

- continuarea edinelor pn nu mai apar idei noi.

Evaluarea ideilor se face de un colectiv de specialisti dup nchiderea sedinei.

c. Benchmarking-ul compararea performanelor proceselor i produselor cu cele ale liderilor

din domeniu.

Activitatea presupune:

- determinarea elementelor supuse benchmarking-ului(caracteristici eseniale legate de necesitile

clientului);

- determinarea organizaiilor de referin;

- colectarea datelor:contact direct, documente;

- analiza datelor i stabilirea obiectivelor organizaiei n mod realist.

CURSUL NR. 10 COSTURILE CALITII

10.1.Generaliti

Teoria clasic a calitii susinea c exist o corelaie de directa proporionalitate ntre calitate i

costuri.Nu se poate realiza o mbuntire a calitii far cheltuieli financiare i materiale.Studiile au scos n

evident diferite tipuri de costuri ale calitii: costurile defectelor, costurile inspeciei, costurile aciunilor

corective etc.Aceste operaii au ajuns s reprezinte cca.2530% din cifra de afaceri iar n cazul serviciilor

40%!Introducerea managementului calitii a fcut posibil reducerea acestor costuri, ca rezultat al

aciunilor de prevenire a defectelor.

Din cele de mai sus se vede c nu calitatea cost ci mai degrab noncalitatea.In consecin este mai

adecvat formularea de costuri referitoare la calitate n loc de costurile calitii, abordare ce corespunde

mai bine managementului modern.

10.2.Clasificarea costurilor referitoare la calitate

Definete costurile calitii i continu s fie controversat .

Iat dou variante:

- cheltuielie legate de activitile de prevenire i evaluare plus pierderile cauzate de defectrile

interne i externe; sursa; organizaia european pentru calitate-EOQ ;

- costurile pe care le implic asigurarea unei caliti corespunzatoare i cele necesare pentru a da

ncredere, plus pierderile cauzate de nerealizarea calitii corespunzatoare; sursa: SR ISO8402-1995

40

Abordarea prin costuri a calitii reprezint o component a managementului calitii, numit

gestiunea calitii, avnd ca obiectiv evaluarea costurilor referitoare la calitate i utilizarea rezultatelor la

atacarea problemelor de mbuntire a calitii.

Firma General Electric a iniiat astfel de aciuni nc din anii 50 ai secolului trecut, elaborand o

modalitate numitanaliza costurilor calitii.

Costurile calitii se clasific n dou categorii;

1.-costurile conformitii-care p