Managementul Calitatii

Emil Maxim

Managementul calităţii

Sinteză

I A Ş I 2005

Măsurarea calităţii

2


3

1PROBLEME GENERALE PRIVINDCALITATEA

1. DEFINIREA CALITĂŢII

"Aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface nevoile utilizatorilor cu costuri minime"1.

Standardul ISO 9000:2000: “Măsura în care un ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerinţele”

"Calitatea reprezintă aptitudinea unei entităţi de a dispune de un ansamblu de caracteristici intrinseci care-i conferă posibilitatea satisfacerii într-un anumit grad a unor cerinţe specificate sau implicite".

Comentarii- aptitudine- caracteristici intrinseci- stabilirea cerinţelor:

o standarde tehniceo norme tehnice interneo comenzi, contracteo caiete de sarcinio studii de piaţă

1Christian Maria, La qualité des produits industriels, Dunod-Bordas, Paris, 1991, pag.20


4

2. FORMELE CALITĂŢII

a) În funcţie de caracteristicile avute în vedere, calitatea poate fi parţială, integrală sau totală.

b) În funcţie de etapa sau stadiul în care se află produsul:- calitatea de concepţie sau proiectată;- calitatea de conformanţă;- calitatea realizată;- calitatea în utilizare.c) Dacă ne referim la un produs avem:- calitate individuală;- calitatea medie.d) Clasa de calitate - un calificativ pentru o categorie de produse

aparţinând aceluiaşi sortiment, proiectate sau realizate pentru o anumită destinaţie, din anumite materiale, printr-un anumit proces tehnologic, având valorile caracteristicilor cuprinse între anumite limite precizate convenţional.

În standardizarea internaţională2, indicator de categorie sau rang. Diferenţierea pe clase de calitate poate să apară în două situaţii:- în cazul proiectării şi realizării de produse sau servicii pe clase

pentru a corela calitatea cu cererea solvabilă:- în cazul unor produse sau servicii proiectate pentru o clasă

superioară care, din diferite motive (materia primă, modul de execuţie etc.), nu întrunesc condiţiile pentru clasa proiectată.

3. CARACTERISTICILE DE CALITATE

3.1. Clasificarea caracteristicilor

Identificarea şi măsurarea caracteristicilor de calitate prezintăimportanţă în mai multe situaţii:

- pentru individualizarea entităţilor;

2STAS ISO 9000:2000, pag. 18


5

- pentru gruparea acestora pe familii, clase;- pentru corelarea caracteristicilor cu nevoile şi cerinţele

consumatorilor;- pentru calculul indicatorilor calităţii;- pentru comparaţii cu produsele concurenţei;- pentru stabilirea cerinţelor în contractele de vânzare-cumpărare,

de angajare etc.Studiul calităţii pune în evidenţă un mare număr de caracteristici,

care pot fi grupate după mai multe criterii: după rolul pe care-l au, după modul de măsurare, după modul de exprimare, după natura lor.

a) După rolul lor în satisfacerea cerinţelor utilizatorilor caracteristicile de calitate au semnificaţii şi ponderi diferite şi pot fi:

- caracteristici critice;- caracteristici principale;- caracteristici secundare.

b) După sensul în care trebuie să evolueze nivelurile caracteristicilor pentru a satisface deplin cerinţele beneficiarilor avem:

- caracteristici ale căror niveluri trebuie minimizate;- caracteristici ale căror niveluri trebuie maximizate;- caracteristici ale căror niveluri trebuie să se situeze între

anumite limite.

c) După modul în care se măsura caracteristicile de calitate pot fi:- măsurabile direct;- măsurabile indirect;- măsurarea prin comparare cu mostra etalon.

d) După modul de exprimare, caracteristicile de calitate pot fi:- atributive;- numerice.

Fig

. nr.

1.1

. Gru

pare

a ca

ract

eris

ticilo

r de

cal

itate


6


7

e) Criteriul cu cea mai largă utilizare în clasificarea caracteristicilor de calitate are în vedere natura lor şi efectele pe care le au în procesul de utilizare, în funcţie de care întâlnim: caracteristici tehnice, caracteristici sociale, caracteristici informaţionale, caracteristici de calitate şi protecţie a mediului, caracteristici economice.

4. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ CALITATEA

De regulă, factorii calităţii sunt grupaţi după criterii mnemotehnice în: "5M", "6M", "8M", "9M": muncitorul, materialele, maşina, metoda (tehnologia), măsurarea (inspecţia, controlul), mediul, managementul, marketingul, mondializarea sau globalizarea.

O reprezentare sugestivă a acţiunii factorilor asupra calităţii este dată de diagrama Ishikawa (denumire ce provine de la autorul ei Kauro Ishikawa, considerat în Japonia "părintele calităţii").

5. EVOLUŢIA CALITĂŢII ÎN TIMP

Atât pentru produse cât şi pentru sistemele de producţie calitatea are un caracter dinamic, se modifică în timp o dată cu modificarea necesităţilor umane şi cu introducerea progresului tehnic în sistemele de producţie.

5.1. Dinamica nevoilor umane şi a calităţii

Nevoile umane sunt multiple şi se modifică sensibil în timp, iar în spaţiu diferă de la o ţară la alta, de la o regiune la alta şi de la o persoană la alta. Sociologi, psihologi şi economişti, abordând diverse laturi ale calităţii vieţii, au încercat să grupeze aceste necesităţi în raport cu anumite criterii.


8

Fig. nr.1.3. Piramida necesităţilor (după Maslow)

La analiza dinamicii trebuinţelor şi a modalităţilor de satisfacere sunt avute în vedere, pe lângă elementele de ordin cantitativ şi cele de ordin calitativ, a căror pondere creşte o dată cu dezvoltarea civilizaţiei umane. Dezvoltarea extensivă este înlocuită treptat cu o dezvoltare intensivă impusă atât de creşterea exigenţelor consumatorilor cât şi de reducerea disponibilităţilor de resurse. Pe măsura satisfacerii într-un anumit grad a nevoilor de pe un anumit nivel, omul tinde spre satisfacerea nevoilor de ordin superior dar şi spre creşterea gradului de satisfacere a fiecărei categorii de necesităţi prin calitate sporită.

5.2. Influenţa progresului tehnic

Introducerea progresului tehnic în sistemele de producţie are ca efecte îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, valorificarea superioară a resurselor şi diversificarea producţiei în raport cu nevoile. Diversificarea producţiei se realizează prin perfecţionarea produselor existente deja în


9

fabricaţie şi prin asimilarea de produse noi superioare din punct de vedere calitativ.

Fig. nr. 1.4. Spirala calităţii

Semnificativ în ce priveşte evoluţia calităţii este un grafic frecvent menţionat în literatura de specialitate denumit "spirala calităţii" în care sunt reprezentate principalele etape în realizarea şi perfecţionarea produselor şi serviciilor: cercetarea ştiinţifică, elaborarea documentaţiei,


10

asigurarea resurselor necesare, producţie, control, vânzări, montaj, service.

6. FUNCŢIILE CALITĂŢII

Calitatea nu trebuie văzută numai prin prisma unor aptitudini, caracteristici intrinseci, ci şi prin cea a funcţiilor pe care trebuie să le realizeze şi care pot fi analizate luând în considerare caracteristicile bunurilor economice sau efectele calităţii.

Plecând de la caracteristici vom identifica: funcţia tehnică a calităţii, funcţia socială, funcţia de protecţie a mediului, funcţia informaţională, funcţia economică. Aceste funcţii se realizează prin intermediul grupelor de caracteristici şi se condiţionează reciproc.

Având în vedere efectele calităţii vom identifica o serie de funcţii care se realizează la producător, altele la beneficiari şi unele la nivel de economie naţională: valorificarea superioară a resurselor; realizarea profitului; asigurarea şi ridicarea prestigiului organizaţiei; funcţia promoţională; funcţia juridică; răspuns la cerinţele părţilor interesate; ridicarea calităţii vieţii.

7. EVOLUŢIA PREOCUPĂRILOR ÎN DOMENIUL CALITĂŢII

Dezvoltarea producţiei în a doua jumătate a secolului al XIX-lea, apariţia atelierelor cu zeci şi chiar sute de muncitori, reprezintă începutul preocupărilor ştiinţifice în domeniile conducerii, organizării ştiinţifice a producţiei şi mai târziu cel al supravegherii calităţii. Acesta este începutul unor preocupări ştiinţifice, sistematice, în domeniul calităţii, a căror evoluţie conturează mai multe etape caracteristice: etapa inspecţiei calităţii, etapa controlului, etapa asigurării calităţii, etapa calităţii totale.


11

Inspecţia calităţii

Preocupările lui Taylor privind organizarea ştiinţifică a muncii, prezentate în lucrarea Principles of Scientific Management (1911), se concretizează într-o serie de reguli şi principii care, între altele, fac distincţie clară între cei care concep, cei care realizează şi cei care supraveghează. În concepţia tayloristă inspectorul este responsabil de calitatea activităţii realizate. Inspecţia presupunea supravegherea lucrătorilor şi identificarea, de regulă vizual, a defectelor produselor realizate. Responsabilitatea privind calitatea o are executantul, care trebuie să realizeze produse conforme cu decizia managerului iar aprecierea acestei conformităţi este de competenţa inspectorului.

Controlul calităţii

După 1930 începe o nouă etapă în abordarea calităţii, cea a controlului, care a presupus schimbări radicale, atât în ceea ce priveşte metodele de verificare cât şi în ceea ce priveşte mijloacele utilizate. În timp, controlul calităţii a cunoscut mai multe stadii de dezvoltare: controlul integral, controlul statistic de recepţie, controlul statistic al proceselor, controlul total.

Asigurarea calităţii

O a treia etapă esenţială în evoluţia preocupărilor privind calitatea începe după 1950 şi este etapa "asigurării calităţii".

În standardele internaţionale,3 asigurarea calităţii este definitădrept ansamblul activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul sistemului calităţii şi demonstrate cât este necesar pentru furnizarea încrederii că o entitate va satisface condiţiile referitoare la calitate. Asigurarea are două coordonate:

- asigurarea internă – dă încredere conducerii- asigurarea externă – dă încredere clienţilor

3Vezi şi Phillipe Hermel, - Qualité et management strategiques; du mithique au réel, Edition d'Organisation, Paris, 1989, pag.24


12

Cerinţele de bază în asigurarea calităţii sunt:- a scrie ce faci- a face ce ai scris- a aduce dovezi.Acest mod de a privi asigurarea calităţii reprezintă un însemnat pas

înainte spre noua abordare a calităţii, calitatea totală.

Managementul calităţii

Dacă pe plan teoretic putem explica relativ uşor conţinutul managementului calităţii, transpunerea în practică nu este la fel de simplă, aceasta necesitând abordarea mai multor aspecte:

o implicarea tuturor compartimentelor în realizarea şi ameliorarea calităţii;

o în cadrul fiecărui compartiment toţi salariaţii au atribuţii precise privind calitatea;

o compartimentele utilizează toate mijloacele pentru realizarea şi ameliorarea calităţii;

o problema calităţii este în primul rând o problemă de evitare a noncalităţii şi apoi de creştere a nivelului calitativ.

o implicarea trebuie să vizeze întreg ciclul de viaţă al produsuluişi întreaga durată de viaţă a fiecărui exemplar livrat.

8. MARCA DE CALITATE

Marca este un semn distinctiv (nume, simbol, desen, etc.) folosit pentru a deosebi produsele, lucrările şi serviciile proprii de cele similare realizate de alte organizaţii.

Mărcile de fabrică, de comerţ sau serviciu se declară la Registrul Comerţului şi se protejează înregistrându-se la Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM).

Întâlnim şi o marcă naţională de calitate care este formată dintr-un semn distinctiv prin care se certifică faptul că produsul corespunde standardelor internaţionale în domeniu.


13

2MĂSURAREA CALITĂŢII

1. MĂSURAREA CARACTERISTICILOR DE CALITATE

Problema măsurării calităţii constituie obiectul de activitate al unui domeniu specific al preocupărilor umane, considerat de unii specialişti chiar ramură distinctă a ştiinţei, calimetria.

Efectuarea unei măsurători presupune:a) existenţa unui aparat, a unei instalaţii de măsurare sau, în alte

situaţii, a unor mijloace de măsurare de cu totul altă natură;b) stabilirea unităţii de măsură, adică a elementului din mulţimea

stărilor caracteristicii măsurate căruia îi corespunde valoarea 1. Unitatea de măsură poartă o denumire pentru uşurinţa identificării (m, kg, punct etc.);

c) stabilirea caracteristicii, proprietăţii, obiectului, fenomenului sau sistemului de măsurat.

Principalele metode utilizate pentru măsurarea caracteristicilor de calitate sunt grupate după natura mijloacelor de măsurare în: metode tehnice, metode bazate pe expertize, metode sociologice.

2. SISTEMUL DE INDICATORI AI CALITĂŢII

Indicatorii calităţii sunt expresii numerice simple sau agregate ale caracteristicilor de calitate stabiliţi prin măsurători sau calcule.

Un indicator al calităţii trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:


14

- să fie simplu;- să fie pertinent;- să fie verificabil.Aceşti indicatori pot fi: indicatori simpli, indicatori sintetici,

indicatori integrali.

Indicatorul complex

Indicatori sintetici

Indicatori simpli

Fig. nr. 2.1. Ierarhizarea indicatorilor calităţii

3. INDICATORI SIMPLI AI CALITĂŢII

La baza sistemului de indicatori ai calităţii produselor şi serviciilor se află indicatorii simpli sau analitici care se referă la caracteristicile elementare de calitate. Aceştia se situează la baza sistemului atât prin faptul că deţin ponderea principală în totalitatea indicatorilor calităţii, cât şi pentru faptul că sunt utilizaţi la calcul indicatorilor de pe celelalte nivelurile. Indicatorii simpli pot fi clasificaţi după mai multe criterii între care menţionăm: natura caracteristicilor, modul de determinare, importanţa caracteristicilor.

4. INDICATORII SINTETICI AI CALITĂŢII

Această grupă de indicatori se calculează pentru aprecierea calităţii prin prisma unor grupe sau subgrupe de caracteristici. Principalii indicatori la acest nivel de agregare sunt:

- indicatori sintetici ai caracteristicilor tehnice;


15

- indicatori sintetici ai caracteristicilor sociale;- indicatori sintetici ai caracteristicilor economice.

4.1. Stabilirea importanţei caracteristicilor

Întrucât caracteristicile de calitate diferă ca importanţă, în special pentru utilizatorii produselor, calculele prin care se face agregarea indicatorilor simpli şi sintetici au în vedere coeficienţi de importanţă sau ponderi. Nivelul indicatorului obţinut prin agregare este influenţat atât de nivelurile elementelor agregate cât şi de valorile coeficienţilor de importanţă. Din această cauză trebuie să utilizăm metode cât mai adecvate pentru stabilirea coeficienţilor de importanţă astfel încât să asigurăm un grad cât mai mare de obiectivitate pentru rezultatele finale.

Pentru calcularea coeficienţilor de importanţă, în teoria deciziei şi în teoria agregării ierarhiilor şi indicatorilor, se utilizează mai multe metode:

- metoda coeficienţilor de elasticitate;- metoda comparării directe a caracteristicilor;- metoda sociologică - metoda notării- metoda repartizării punctajului.

4.2. Indicatorii sintetici ai caracteristicilor tehnice

Calitatea tehnică se calculează prin compararea cu produse "de vârf", cu produse (mărci) concurente sau cu produse ideale, utilizând mai multe metode:

o metoda mediei geometrice;o metoda mediei aritmetice;o metoda TOPSIS;o metoda distanţei tehnice relative;o alte metode.

k k


16

Metoda mediei geometrice

α⎛ k ⎞

i α⎛ k ⎞

i

⎜ ij ⎟ ⎜ rj ⎟kt j = ∏ ⎜⎝

⎟rj ⎠

⋅ ∏ ⎜⎝

⎟ij ⎠

, în care

i ∈ S1 i ∈ S2

ktj - nivelul calităţii tehnice a produsului j;kij - valoarea caracteristicii i a produsului j;

kir - valoarea caracteristicii i pentru produsul cu care se face compararea;

S1 - submulţimea caracteristicilor al căror nivel influenţează direct calitatea tehnică (la creşterea valorii caracteristicii, nivelul calităţii tehnice creşte);

S2 - submulţimea caracteristicilor al căror nivel influenţează în sens invers nivelul calităţii tehnice (la creşterea valorii caracteristicii calitatea tehnică scade);

S = S1 ∪ S 2 - mulţimea caracteristicilor tehnice;

α i - coeficientul de importanţă aferent caracteristicii i.

Metoda mediei aritmetice

⎛ k ⎞ ⎛ k ⎞kt j = ∑ ⎜

k k ⎟ ⋅ α i

ij

⎝ ir ⎠⎜ ir ⎟⎝ ij ⎠

i ∈ S1 i ∈ S2

Rezultatul va fi o valoare cuprinsă între 0 şi 1. Putem aduce nivelul indicatorului pe o altă scară de evaluare înmulţind rezultatul cu 10, 100 sau1000.

4.3. Nivelul tehnic

În grupa caracteristicilor tehnice ale produselor complexe, sau ale sistemelor tehnico-economice în general, se detaşează ca importanţă o parte cu ajutorul cărora se calculează un indicator special: "nivelul tehnic". "Nivelul tehnic al unui produs este un indicator care ţine seama de

j


17

ansamblul unor caracteristici tehnice speciale şi se calculează prin compararea acestora cu niveluri de referinţă şi agregarea sub diferite forme a rezultatelor comparării4".

4.4. Nivelul tehnic al întreprinderii

NT i = ∑ Nt s V s = ∑

∑ V s

NT s ⋅g s , în care:

Nts - nivelul tehnic mediu al grupei de elemente s (utilaje, materiale, procese tehnologice, clădiri, produse)

V s - valoarea medie anuală a grupei de elemente s;

g s

acestora.- ponderea valorică a grupei de elemente s în valoarea totală a

4.5. Indicatorii sintetici ai caracteristicilor sociale

Pentru caracteristicile sociale poate fi calculat atât un indicator global cât şi indicatori pe subgrupe de caracteristici: indicatorul caracteristicilor sociale propriu-zise, indicatorul caracteristicilor ergonomice, indicatorul caracteristicilor estetice, indicatorul caracteristicilor organoleptice.

Indicatorul se calculează în două etape:- calculul punctajului mediu:

n

m ∑ pij m

N p = ∑ i =1 ⋅ α = ∑ p j ⋅ α j

, în cazul aprecierii tuturor

j =1 n j =1

caracteristicilor pe aceeaşi scară;

4P. Jica, E., Maxim, Conceptele de "nivel tehnic" şi "nivel calitativ" al produselor, Revista economică, nr.13, din 1 aprilie 1988, pag.20.

p

=


18

n m

∑ ∑ pij

N

pe caracteristici;

= i=1 j=1

n, în cazul repartizării punctajului maxim

Tabelul nr. 2.1. Punctajul caracteristicilorProdusul.................

Persoana (specialist, consumator)

Caracteristica

C1 C2 Cm

S1 P11 P12 P1m

S2 P21 P22 P2 m

M M M M M

Sn Pn1 Pn2 Pnm

Coeficienţi de importanţă

α1 α 2 K α m

- calculul indicatorului sintetic:Np

Is , în care:

Npmax

pij - punctajul acordat de persoana i caracteristicii j;

p j - punctajul mediu al caracteristicii j;

α j - coeficientul de importanţă al caracteristicii j;

n - numărul persoanelor care fac aprecieri;m - numărul caracteristicilor produsului;Npmax - punctajul maxim aferent sistemului de punctaj utilizat.


19

4.6. Indicatorii sintetici ai caracteristicilor economice

Relaţia generală de calcul este:

I e

La producător

= Efect

Efort

- Pentru produsele cu durata de viaţă mai mică de un an:

pI se = csau

pr , în carec

p - preţul obţinut prin vânzarea produsului;pr – profitul pe unitatea de produs;c - costul unitar al produsului.- Pentru produsele cu durata de viaţă mai mare de un an:

I se =p

c + cga ⋅ f1

, în care:

cga - cheltuieli medii anuale în perioada de garanţie (exprimate în preţurile din momentul vânzării sau în preţuri curente, suportate de vânzător)

f 1 - factorul de actualizare

La utilizator

- Pentru produsele cu durata de utilizare mai mică de un an:

I se =e

, în care:p

e - efectele înregistrate prin utilizarea/consumul produsului;p - preţul plătit pentru obţinerea produsului.

- Produsele cu durata de utilizare mai mare de un an

I e =ea ⋅ f 1

p + ce ⋅ f 1 + cr ⋅

f1

, în care:

ea - efecte economice anuale estimate;


20

ce - cheltuieli anuale de exploatare;

cr - cheltuieli cu reparaţiile datorate căderilor accidentale dupăieşirea din garanţie.

5. FORME ALE INDICATORULUI INTEGRAL AL CALITĂŢII

Indicatorul complex sau integral al calităţii unui produs măsoară nivelul calitativ al acestuia şi se calculează prin luarea în considerare a tuturor caracteristicilor de calitate.

Pentru calcularea nivelului calităţii unui produs pot fi utilizate mai multe metode având în vedere complexitatea acestuia şi marea varietate a elementelor care îl caracterizează. Acestea pot fi împărţite în două grupe:

o metode bazate pe indicatori sintetici ai grupelor de caracteristici:

Metoda mediei aritmetice

N I = ∑ N i ⋅ pi , în care:

Ni - nivelul sintetic al grupei de caracteristici i;

pi - ponderea (importanţa) relativă a indicatorului sintetic i.

Metoda comparării grupelor de caracteristici

Caracteristici Note Nivelul caracteristicii Valoarea

FB /1 B/0,8 S/0,5 R/ 0

1. Tehnice n11

M

2. Sociale

3. Economice

Total

N

c

i

Π


21

Nivelul indicatorului integral va fi:∑ ∑ nij ⋅ α ijN I =

∑ ∑ nij

Metoda mediei geometrice

N I = Π α i

o metode bazate pe agregarea nivelurilor individuale ale caracteristicilor.

- calculul coeficientului calităţii.

N I = m Πc j sau

N I =m

αjj

j=1

- calculul nivelului calităţii prin compararea cu alte produse– metode similare cu cele utilizate la calculul calităţii tehnice.

În ambele situaţii rămâne discutabilă problema includerii indicatorului caracteristicilor economice alături de indicatorii celorlalte grupe de caracteristici şi respectiv a caracteristicilor economice care, aşa cum arătam anterior, sunt o rezultantă a caracteristicilor tehnice şi sociale.

6. INDICATORII CALITĂŢII PRODUCŢIEI

Pentru a măsura nivelul calităţii producţiei vom utiliza, din aceastăcauză, două grupe de indicatori:

o indicatori ce reflectă calitatea medie a producţiei omogene;o indicatori ce reflectă calitatea medie a producţiei eterogene.

Aşa cum se observă, ambele grupe de indicatori se calculează camărimi medii, fapt ce trebuie avut în vedere la analiza acestora.


22

6.1. Calitatea medie a producţiei omogene

Calitatea medie a producţiei, în cazul în care unitatea fabrică un singur tip de produs, depinde de nivelul calitativ al fiecărui exemplar fabricat şi de numărul de exemplare (volumul producţiei).

Produse fără clase de calitate

K = ∑ N i /n , în care:Ni - nivelul calitativ al unităţii de produs i;

n - numărul unităţilor de produs fabricate în perioada de timp pentru care se face calculul.

Produse fabricate pe clase de calitate

Coeficientul mediu de calitate

K = ∑ qi k i , în care:

∑ qi

qi - cantitatea fabricată din clasa de calitate i;

ki - număr, coeficient atribuit clasei i.

Preţul mediu∑ q

jp =⋅ p j

K =p

∑ q j p max

6.2. Indicatorii calităţii producţiei eterogene

n

K = ∑ K i ⋅ ci , în care:i=1

K i - nivelul mediu al calităţii producţiei realizate din produsul(sortimentul) i;


23

ci - coeficient de importanţă, de echivalenţă sau pondere.

1) Entropia calităţii producţiei:

H = − ∑ pi ⋅ log2

⋅ pi , în care:

pi ∈ [ p1 , p2 , p3 ] ,

cu:p1 - probabilitatea realizării de produse corespunzătoare calitativ;p2 - probabilitatea realizării de produse necorespunzătoare calitativ

dar care pot fi remaniate;p3 - probabilitatea realizării de rebuturi.

2) Ponderea producţiei de calitate superioară în totalul producţiei:

K = ∑ q

si ⋅ p

i , în care:∑ qi ⋅ pi

qsi

produsul i;

- volumul producţiei de calitate superioară realizată din

qi - volumul producţiei totale din produsul i;

pi - preţul produsului i.

3) Ponderea producţiei fără defecte de calitate în totalul producţiei:

qci

∑ q ⋅ pK = ci i , în care:

∑ qi ⋅ pi

- volumul producţiei corespunzătoare calitativ, din produsul i.


24

3CALITATEA PRODUSELOR AFLATE ÎNEXPLOATARE

1. FIABILITATEA

Fiabilitatea poate fi definită ca fiind caracteristica de calitate a unui element, produs sau sistem, care reflectă aptitudinea acestuia de a-şi îndeplini corect toate funcţiile, o perioadă de timp dată, în condiţii de exploatare fixate.

Formele fiabilităţii:- fiabilitatea funcţională, care studiază defectele accidentale

apărute în timpul exploatării produselor;- fiabilitatea tehnologică, axată pe studiul factorilor care

determină scăderea preciziei de lucru ca urmare a manifestării fenomenelor de uzură, "îmbătrânire" sau "oboseală".

- fiabilitatea nominală, înscrisă în diferite documente referitoare la produs: standarde, norme tehnice, contracte. Aceasta se referă de regulă la un nume de produs şi nu la un exemplar realizat deja;

- fiabilitatea previzională, caracterizată de niveluri ale indicatorilor de fiabilitate previzionaţi de către proiectant;

- fiabilitatea experimentală, dată de niveluri ale indicatorilor de fiabilitate calculate în urma unor analize speciale numite încercări de fiabilitate;

0


25

- fiabilitatea operaţională, care reflectă nivelul fiabilităţii la utilizatorii produsului în condiţii concrete de exploatare.

1.1. Indicatorii teoretici ai fiabilităţii

a) funcţia de fiabilitate, respectiv probabilitatea ca în intervalul de timp (0, t) elementul sau sistemul să nu se defecteze. Momentul zero este considerat momentul punerii în funcţiune:

R(t) = p(t > T )b) funcţia de nonfiabilitate, care reflectă probabilitatea ca

produsul să se defecteze în intervalul de timp (0, t).Probabilitatea de defectare se notează de regulă F(t) şi este:

F(t) = p(t ≤ T) = 1 − R(t)

c) frecvenţa relativă a căderilor:

f(t) = dF(t)

∂td) rata (intensitatea căderilor):

z(t) =

•f(t)/R(t)

Fig. nr.3.1. Evoluţia ratei căderilor

e) media timpului de bună funcţionare sau timpul mediu de bună

funcţionare: t = MTBF = ∫t t ⋅ f(t)dt

0

∞ 2


26

dispersia, care exprimă gradul de împrăştiere a timpilor de bună

funcţionare în jurul valorii medii: σ 2 = ∫

∞ (t − t )

2 ⋅ f(t)dt

Fig. nr.3.2. Graficul indicatorilor fiabilităţii

f) coeficientul de variaţie:

Cv = σ

t⋅ 100 = ∫0

(t − t ) ⋅ f(t)dt ⋅

100 t

Acest indicator ne oferă o imagine sintetică a împrăştierii valorilor reale faţă de medie şi ne arată cu cât la sută se abat aceste valori de la media calculată.

1.2. Etapele determinării fiabilităţii

o alegerea produsului, eşantionului sau lotului pe baza cărora vor fi făcute determinări de fiabilitate;

o stabilirea sistemului de culegere şi sistematizare a informaţiilor;o analiza statistică a căderilor pe baza rezultatelor observării;o identificarea legii de repartiţie a căderilor;o calculul parametrilor repartiţiei teoretice a căderilor şi estimarea

parametrilor de fiabilitate;o testarea legii de repartiţie alese;


27

o analiza finală a rezultatelor, concluzii, măsuri, previziuni.

2. MENTENABILITATEA

Prin mentenabilitate înţelegem aptitudinea unui produs de a fi menţinut sau readus în stare de funcţionare, în condiţii date de utilizare şi de efectuare a operaţiilor de mentenanţă.

Cantitativ, aceasta este de asemenea o probabilitate:M( t r ) = P( t r ≤ T r ) - funcţia de

mentenabilitatetr - timpul de restabilire (repunere în funcţiune); Tr - limita maximă a timpului de restabilire. Principalii indicatori ai mentenabilităţii sunt:- funcţia de mentenabilitate ;- funcţia de nonmentenabilitate:

NM (tr )= 1 - P( t r ≤ T r ) = P( t r f T

r )- media timpului de reparaţii (tr):

k

∑ n i λ i t ii = 1

MTR =∑ n i λ i

, în care:

ni - numărul componentelor de tip i;

λ i - rata defectării unui element de tip i;

ti - timpul mediu necesar înlăturării defecţiunii la elementul sau

subsistemul de tip i.

3. DISPONIBILITATEA PRODUSELOR

Prin disponibilitate înţelegem aptitudinea produsului de a răspunde nevoilor utilizatorului la un moment dat.

Principalii indicatori ai disponibilităţii sunt:- funcţia de disponibilitate:

D(t) = P(t f T d )

Td - limita de timp stabilită pentru disponibilitatea produsului.

Se mai calculează cu relaţia:


28

D(t) = R(t)+ F(t)⋅ M(t r )

Această ultimă relaţie reflectă faptul că un produs este disponibildacă este fiabil şi are o mentenabilitate corespunzătoare.

- coeficientul de disponibilitate:

kd =MTBF

MTBF + MTR- coeficientul de indisponibilitate:

k ind =MTR

MTBF + MTRSituaţia ideală o întâlnim în cazul produselor la care kd = 1 .

4. DURABILITATEA

Durabilitatea poate fi definită ca fiind aptitudinea unui produs de a- şi îndeplini funcţiile pentru care a fost realizat o perioadă de timp cel puţin egală cu durata normală de viaţă.

Durabilitatea se află în strânsă corelaţie cu fiabilitatea dar nu trebuie confundată cu aceasta.

Dacă revenim la graficul cu rata sau intensitatea căderilor vom observa că fiabilitatea depinde în principal de distanţa la care se află palierul căzii de baie faţă de axa absciselor pe când durabilitatea depinde de lungimea palierului (t1 − t2 ) .


29

4NECONFORMITĂŢILE ŞI NONCALITATEA

1. CONŢINUTUL NONCALITĂŢII

Noncalitatea sau "lipsa de calitate" este dată de niveluri ale caracteristicilor care fac imposibilă utilizarea produselor, motiv pentru care acestea nu au valoare de întrebuinţare

Analiza noncalităţii impune mai întâi identificarea şi inventarierea cât mai completă a caracteristicilor produsului şi a defectelor de fabricaţie posibile care pot fi:

• critice• principale• secundare• minore.

2. METODE DE EVALUARE ŞI INDICATORI

Pentru analiza defectelor pot fi utilizate mai multe metode: analiza grafică a defectelor cu ajutorul diagramei PARETO; analiza defectelor prin metoda DEMERITELOR (metoda grafico-analitică); analiza defectelor cu ajutorul indicatorilor statistico-economici.

i


30

Fig. nr.4.1. Diagrama PARETO

- coeficientul defectelor în ziua i (Cdi ).nd

∑ d ij

C di =j=1

Nci

, în care:

dij - numărul defectelor de tip j în ziua i;

Nci - numărul produselor controlate în ziua i;nd - numărul defectelor de tip j care sunt posibile la produsul i.- demeritul în ziua i:

nd

∑ d ij ⋅ p j

D = j=1

Nci


31

pi - punctajul defectelor din clasa de gravitate j.

p j ∈ [100, 50,10,1] sau p j

∈ [10, 5, 2,1]

saup j

∈ [55,15, 5, 3]

2.1. Indicatorii statistici ai noncalităţii

Pierderi calculate prin însumare

- pierderea de profit aferentă rebuturilor:Ppr = ∑ qr ⋅ p

- pierderea de profit aferentă produselor declasate:Ppd = ∑ qd ⋅ ( p − pd )

- pierderea de profit aferentă produselor remaniabile care după remaniere devin corespunzătoare calitativ:

Prmc = ∑ qrmc ⋅ crm

- pierderea de profit aferentă produselor remaniabile care sunt declasate după remaniere:

Prmd = ∑ qrmd ( p − pd ) − ∑ qrmd ⋅ crm

- pierderea de profit aferentă produselor remaniabile caredupă remaniere devin rebuturi:

Prmr = ∑ qrmr ⋅ p + ∑ qrmr ⋅ crm

p – preţul care poate fi obţinut pe un produs corespunzător calitativ;pd – preţ produs declasat; qf – cantitatea fabricată; qd – cantitatea declasată;qrm – cantitatea remaniabilă;qrmc – cantitatea remaniabilă care devine corespunzătoarecalitativ după remaniere;qrmd – cantitatea remaniabilă care se declasează dupăremaniere;qrmr – cantitatea remaniabilă care devine rebut după remaniere;crm – cost remaniere;qr – cantitatea de rebuturi;

n

r


32

Pierderea de profit

Profitul maxim posibil:Prmax = ∑ q f ( p − c)

Profit efectiv realizat:o aferent producţiei corespunzătoare calitativ:

Prc = ∑ qc ( p − c)o aferent rebuturilor:

Prr = ∑ qr (0 − c)

o aferent producţiei declasate:Prd = ∑ qd ( pd − c)

o aferent producţiei remaniabile: care devine corespunzătoare după remaniere:

Prrmc = ∑ qrmc ⋅ crm

care se declasează după remaniere:Prrmd = ∑ qrmd ( pd − c) + ∑ qrmd ⋅ cr

care devine rebut după remaniere:Prrmr = ∑ qrmr ⋅ p + ∑ qrmr ⋅ cr

Pierderea = Profit maxim posibil - Profit efectiv realizat

Indicatori de structură

Ponderea producţiei necoresponzătoare în totalul producţiei fabricate:

g = qn ⋅ 100 sauq f

g = ∑ qn ⋅ p

n∑ q ⋅ p

Procentul rebuturilor este un indicator care reflectă ponderea rebuturilor în totalul producţiei fabricate:

g = qr

q f

⋅ 100 sau g = ∑ qr ⋅ p

r∑ q ⋅ p

Ponderea producţiei declasate în totalul producţiei fabricate:

d


33

g = qd

q f

⋅ 100 sau g = ∑ qd ⋅ p

d∑ q ⋅ p

Ponderea producţiei remaniabile în totalul producţiei fabricate:

g rm = qrm ⋅ 100 q f

sau g rm = ∑ qrm ⋅ p

∑ q ⋅ p

În acelaşi mod pot fi calculaţi şi alţi indicatori care reflectăstructura noncalităţii, eficienţa activităţii de remaniere.

Costul noncalităţii (Cn) reflectă pierderile de resurse ca urmare a realizării produselor rebutate sau remaniabile:

C n = ∑ qr ⋅ c + ∑ qrm ⋅ crm

La acest cost se adaugă costul produselor care devin rebuturi dupăremaniere şi se scad sumele recuperate prin valorificarea rebuturilor.

Concluzii utile se pot desprinde şi din analiza costurilor şi pierderilor relative datorate noncalităţii:

I cn= C n ⋅ 100 - ponderea costului noncalităţii în total cost;∑ qi ci

I pn= P n

∑ qi ⋅ p

i

- ponderea pierderilor datorate noncalităţii în

totalul producţiei realizate într-o anumită perioadă de timp.

2.2. Indicatorii reclamaţiilor cumpărătorilor

Reclamaţiile cumpărătorilor reflectă reacţii de nemulţumire în legătură cu calitatea şi, dacă acestea sunt întemeiate, trebuie să declanşeze acţiuni imediate pentru refacerea daunelor şi pentru evitarea apariţiei defectelor respective în viitor. Faptul că reclamaţiile sunt puţine sau lipsesc nu poate fi un indiciu al mulţumirii clienţilor, aşa cum abundenţa reclamaţiilor evidenţiază nemulţumirea. Întreprinderea trebuie să fie capabilă în orice moment să înlocuiască sau să remedieze defecţiunile pentru produsele aflate în perioada de garanţie.

Sunt şi produse care nu provoacă nemulţumiri, dar care nu se vând din cauză că există produse concurente care oferă satisfacţii mai mari.


34

5MANAGEMENTUL CALITĂŢII

TOTALE

1. CONCEPTE

Josef M. Juran consideră că managementul calităţii reprezintă„totalitatea modalităţilor prin care obţinem calitate”5. În opinia sa, managementul calităţii are la bază trei procese de bază care alcătuiesc trilogia calităţii:

- planificarea calităţii;- ţinerea sub control a calităţii;- îmbunătăţirea calităţii.

O definiţie similară adoptă şi standardele ISO care consideră că managementul calităţii constă în ansamblul activităţilor coordonate pentru a orienta şi controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.

J. Kélada6:- Planificare;- Coordonare;- Organizare;- Control;- Asigurarea calităţii.

Managementul calităţii totale este un mod de conducere a unei organizaţii axat pe calitate, bazat pe participarea tuturor salariaţilor săi şi vizând atât succesul pe termen lung prin satisfacerea clienţilor cât şi avantajele pentru salariaţi şi societate".

5 J. M. Juran – Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 586 J. Kélada – La gestion intégrale de la qualité totale, Edition Quafec, Quebec, 1990, pag. 27.


35

Noua optică privind calitatea

Elemente de referinţă Micul “c” Marele “C”Produse Produse fabricate Toate produsele destinate sau

nu vânzăriiProcese Cele legate direct de producţie Toate procesele: cercetare,

proiectare, achiziţii, producţie, vânzări etc.

Clienţi Persoane sau organizaţii carecumpără produsele

Toţi cei din interiorul sau dinexteriorul organizaţiei, afectaţi de produs

Categorii deorganizaţii

Firme producătoare Toate tipurile de organizaţii

Obiectivele calităţii Tactice, fixate la niveluldepartamentelor medii şi inferioare

În primul rând strategice,fixate de managerii superiori

Costul noncalităţii Cheltuielile legate de produsele cudefecte

Toate costurile care ardispărea dacă totul ar fi perfect

Calitatea totală se realizează pe mai multe căi:- adaptarea ofertei la cerinţele clientului şi evitarea atât a

noncalităţii cât şi a supracalităţii;- respectarea termenelor;- asigurarea serviciilor necesare;- realizarea unui raport optim între calitate şi preţ;- orientarea spre excelenţă în afaceri:

o calitatea pe primul plano totul trebuie făcut bine de prima datăo calitatea este o problemă de atitudineo calitatea este problema tuturoro îmbunătăţire continuăo zero neconformităţi.

2. CÂTEVA EXPLICAŢII ALE APARIŢIEI TQM

Clienţii Concurenţa Progresul tehnic Exigenţele societăţii Globalizarea


36

3. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Orientarea către clientLeadership - implicarea conduceriiImplicarea personaluluiAbordarea pe bază de procesAbordarea sistemică a managementuluiÎmbunătăţirea continuăArgumentarea cu date a deciziilorPromovarea unor relaţii de parteneriat cu furnizorii

4. PĂRŢILE INTERESATE

Principalele categorii de părţi interesate:- clienţii, care au nevoie de oferta organizaţiei pentru a-şi

satisface anumite trebuinţe;- salariaţii organizaţiei;- furnizorii/partenerii;- proprietarii/acţionarii;- societatea.Cunoaşterea intereselor şi cerinţelor părţilor interesate presupune

parcurgerea mai multor etape:- identificarea părţilor interesate;- stabilirea aşteptării fiecărei categorii de la oferta şi strategiile

organizaţiei;- stabilirea acţiunilor organizaţiei pentru satisfacerea deplină a

părţilor interesate.


37

6STANDARDELE SISTEMELOR CALITĂŢII

1. PRACTICA STANDARDIZĂRII

Prin standard, în general, înţelegem “o specificaţie tehnică aprobată de un organism de standardizare, utilizată pentru aplicări repetate sau continue, a cărei utilizare nu este obligatorie”.

2. STRUCTURA STANDARDELOR ISO 9000:2000

ISO 9000: 2000 - Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale şi vocabular

ISO 9001: 2000 - Sisteme de management al calităţii – Cerinţe

ISO 9004: 2000 - Sistem de management al calităţii – Linii directoare pentru îmbunătăţirea performanţelor

ISO 19011: 2003 – Ghid pentru auditarea Sistemelor deManagement al Calităţii şi/sau de mediu.

ISO 9000: 2000


38

Principalii utilizatori ai standardului sunt:o organizaţiile, care urmăresc:

- obţinerea de avantaje prin implementarea unui sistem demanagement al calităţii;

- obţinerea încrederii din partea furnizorilor că cerinţele lor vor fi satisfăcute;

o utilizatorii produselor;o cei interesaţi de înţelegerea similară a termenilor folosiţi în

managementul calităţii: furnizori, clienţi, autorităţi dereglementare;

o evaluatorii şi auditorii sistemului de management al calităţii;o consultanţii în probleme de proiectare a sistemelor de

management al calităţii în organizaţii;o elaboratorii de standarde conexe.

ISO 9001: 2000

Standardul este utilizat de către organizaţiile care doresc:- să demonstreze “abilitatea de a furniza consecvent produse

care să satisfacă cerinţele clientului şi cerinţele reglementărilor aplicabile”;

- să „ mărească satisfacţia clientului” prin aplicarea eficace a sistemului de management al calităţii , dezvoltarea proceselor de îmbunătăţire continuă, prevenirea neconformităţilor.

Standardul stabileşte cerinţele unui sistem de management al calităţii. Aceste cerinţe pot fi avute în vedere pentru certificare sau pentru scopuri contractuale. Certificarea în baza acestui standard urmăreşte să furnizeze încredere în conformitatea produselor realizate cu cerinţele implicite sau specificate.

ISO 9004: 2000

Faţă de ISO 9001 standardul ISO 9004 are în vedere:- îmbunătăţirea continuă a performanţelor organizaţiei;- îmbunătăţirea eficienţei globale;- îmbunătăţirea eficacităţii.


39

3. ELEMENTE NOI ÎN EDIŢIA ISO 9000:2000

1. Sistemul de management al calităţii este conceput ca un sistem integrat de management urmărind:

a) calitatea;b) protecţia mediului;c) securitatea şi sănătatea personalului;d) satisfacerea clienţilor;e) realizarea obiectivelor proprietarilor.

2. Redefinirea lanţului de furnizori:

Furnizori ------------ Organizaţie ------------ Client

În vecea ediţie figura:

Subcontractant------- Furnizor ---------------Client

3. Orientarea spre îmbunătăţirea continuă prin aplicarea conceptului lui Deming – lanţul lui Deming - şi prin corelarea cu premiile calităţii.

4. Compatibilitate sporită cu standardele de mediu.5. Flexibilitate ridicată în sensul că o organizaţie poate exclude

cerinţele care nu se aplică acesteia6. Defineşte un singur model de asigurare a calităţii – faţă de 3 în

ediţia anterioară.7. Elementele SMC sunt structurate:

a) potrivit ciclului PEVA (PDCA) – planifică –execută – verifică - acţionează

b) pe patru secţiuni distincte:1. Responsabilitatea managementului2. Realizarea produsului3. Managementul resurselor4. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire

8. Generalizarea standardelor pentru toate tipurile de organizaţii indiferent de profil, domeniu de activitate şi dimensiune.


40

7SISTEMUL DE MANAGEMENT ALCALITĂŢII

1. CONŢINUT ŞI SCOP

Conform ISO 9000:2000, sistemul de management al calităţii reprezintă: "ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri şi resurse care au ca scop realizarea efectivă a calităţii".

Fig. nr. 6.1. Bucla calităţii (Conform ISO 9004 - 1994)


41

Privite în dinamică aceste componente se modifică şi se întâlnesc ulterior la un nivel superior reflectat prin spirala calităţii.

FURNIZORI ORGANIZAŢIE PĂRŢI INTERESATE

Intrări, pentru care se definesc:

- natura lor- calitatea- cantitatea- termenele

Transformări Ieşiri, pentru care se definesc:- natura lor- calitatea- cantitatea- preţul- termenele- efectele- consecinţele

EchipamenteResurse materiale Resurse umane Informaţii TehnologiiResurse financiareEnergie

Reţeaua de procese

Produse utileDeşeuri şi emisiuni poluanteRezultate financiareEfecte asupra salariaţilorInformaţiiEşecuri

Standardele ISO 9000 stabilesc cerinţe şi recomandări pentru sistemul de management al calităţii şi nu pentru produse. Cerinţele pentru produse sunt stabilite prin standarde de produs, contracte, cercetări de piaţă etc.

2. ETAPELE REALIZĂRII SMC

1. Diagnosticul calităţii în organizaţie, analiza şi explicarea situaţiei existente în raport cu cerinţele şi recomandările ISO 9000:2000- autoevaluare- evaluare de către organizaţii externe

2. Obţinerea informaţiilor despre seria de standarde ISO 9000:2000

3. Identificarea cerinţelor clienţilor şi ale altor părţi interesate, care sunt:• clienţii şi utilizatorii finali;• personalul;


42

• furnizorii;• acţionarii;• societatea în ansamblu.

4. Stabilirea obiectivelor pe care organizaţia doreşte să le atingă şi care se pot referi la:• creşterea eficienţei;• creşterea calităţii produselor sau serviciilor pentru a răspunde

cât mai bine cerinţelor clienţilor;• creşterea satisfacţiei clientului;• creşterea cotei de piaţă;• îmbunătăţirea comunicării în organizaţie;• reducerea costurilor;• creşterea încrederii în forţele proprii.

5. Definirea şi descrierea proceselor şi a interacţiunilor dintre acestea:• analiza clauzelor ISO 9001: 2000, secţiunea 7 “Realizarea

produselor” pentru a determina dacă există excluderi ale unor clauze

• determinarea succesiunii şi interacţiunii acestor procese• determinarea metodelor şi criteriilor pentru a se asigura că

operarea şi controlul acestor procese sunt eficace

6. Aplicarea seriei de standarde ISO 9000 în propriul SMC• se utilizează ISO 9001 dacă se doreşte certificarea• se utilizează ISO 9004 dacă se doreşte realizarea SMC şi

participarea la premiile calităţii

7. Obţinerea informaţiilor necesare pentru dezvoltări specifice aleSMC

• ISO 9000 – 3 pentru dezvoltarea de software• ISO 10006 pentru managementul proiectelor• ISO 10007 pentru managementul configuraţiei• ISO 10012 pentru sistemul de măsurare


43

• ISO /TR1017 – detalii privind aplicarea tehnicilor statistice

• ISO/TR 10014 pentru managementul aspectelor economice ale calităţii

• ISO 10015 pentru instruire• ISO/TS pentru industria auto• ISO 19011 pentru audit

8. Stabilirea stadiului actual al problemelor în raport cu ISO 9000:2000

9. Stabilirea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor calităţii şi a modalităţilor de asigurare

10. Stabilirea unui plan pentru eliminarea problemelor identificate la punctul 7 şi pentru documentarea proceselor de la punctul 3• identificarea acţiunilor necesare pentru a elimina problemele• alocarea resurselor necesare• stabilirea responsabilităţilor

11. Realizarea prevederilor din plan• implementarea acţiunilor stabilite şi urmărirea îndeplinirii lor• stabilirea metodelor de măsurare a eficacităţii şi eficienţei

fiecărui proces.

12. Audituri interne periodice pentru evaluare• utilizarea ISO 19011 ca ghid pentru desfăşurarea auditurilor.

13. Dacă este necesară demonstrarea conformităţii se trece la etapa următoare. Dacă nu se trece peste etapa 13. Demonstrarea conformităţii poate avea la bază mai multe motive:• cerinţe contractuale• cerinţe ale pieţei sau preferinţe ale clienţilor• cerinţe de reglementare• managementul riscului.


44

14. Desfăşurarea unui audit independent

15. Îmbunătăţirea continuă a activităţii (se aplică ISO 9004:2000 pentru îmbunătăţire)• aplicarea măsurilor pentru determinarea eficacităţii şi

eficienţei proceselor• stabilirea măsurilor de prevenire şi eliminare a

neconformităţilor• determinarea mijloacelor de prevenire a neconformităţilor

3. DOCUMENTELE SISTEMULUI CALITĂŢII

Principalele documente ale SMC:o manualele calităţii;o planurile calităţii;o procedurileo instrucţiuni de lucru;o ghiduri;o specificaţiile;o înregistrările calităţii.

Documentele sistemului calităţii sunt ierarhizate piramidal pentru apune în evidenţă locul pe care-l ocupă în cadrul sistemului calităţii.

3.1. Manualul calităţii

Manualul cuprinde politica în domeniul calităţii şi descrie conţinutul sistemului de management al calităţii.

La elaborarea manualului trebuie să fie avut în vedere un standard de referinţă dar nu sunt excluse nici elemente specifice care nu sunt precizate în standarde. Fiecare întreprindere îşi elaborează manualul calităţii plecând de la un cadru general pe care îl adaptează condiţiilor proprii.


45

În ceea ce priveşte redactarea, se recomandă ca fiecare pagină a manualului să aibă un antet tipizat după care urmează detalierea conţinutului secţiunii incluse în pagina respectivă.

3.2. Procedurile calităţii

Conţinutul unei proceduri

ScopActivitatea descrisă şi aspectele calitative ale acestei activităţi.

Domeniu de aplicarePrezintă sfera de aplicabilitate a procedurii (întreaga organizaţie, unul sau mai multe compartimente, anumite domenii de activitate).

ResponsabilităţiDefiniţii şi abrevieri

Se prezintă definiţii, abrevieri folosite în procedură sau se face trimitere la documente în care acestea se regăsesc în formă standardizată.

Descrierea proceduriiSe prezintă: Ce trebuie făcut

Cine face Unde face Cum se faceCare mijloace ajutătoare – echipamente, documente

Cum se controlează şi se înregistreazăDocumente corespondente

Se menţionează alte documente care sunt relevante pentru procedurăDocumentare

Se precizează documentele care rezultă prin aplicarea procedurii şi destinaţiile acestora

DistribuireSe menţionează persoanele sau compartimentele la care se distribuie

ModificăriCine are responsabilitatea şi autoritatea modificării procedurii

AnexeSchema logică a proceselor , dacă este necesară

Alte anexeDacă este util şi posibil procedura va fi prezentată şi sub forma unei organigrame

(schemă logică).

3.3. Proceduri documentate

Procedurile documentate cerute de ISO 9001:2000 pentru un sistem de management al calităţii sunt:


46

o controlul documentelor o controlul înregistrărilor o audit interno controlul produsului neconformo acţiuni preventiveo acţiuni corective

Organizaţiile trebuie să-şi proiecteze procedurile în funcţie de procese astfel încât acestea să asigure documentarea proceselor alături de alte mijloace care pot fi utilizate.

3.4. Planul calităţii

În activitatea de planificare a calităţii se obţin documente numite planuri ale calităţii. Acestea specifică “ce proceduri şi resurse asociate trebuie aplicate, de cine şi când, pentru un anumit proiect, produs, proces sau contract - ISO 9000:2000”.

3.5. Înregistrările

O înregistrare este un document în care se specifică rezultate obţinute sau dovezi ale activităţilor realizate.

3.6. Instrucţiunile de lucru

Pentru execuţia efectivă a activităţilor prin care se realizează calitatea se elaborează instrucţiuni specifice care descriu în detaliu operaţiile şi succesiunea lor. Acestea pot fi:

- instrucţiuni de lucru;- instrucţiuni de control;- liste de verificare;- formulare.Scopul elaborării instrucţiunilor este de a sprijini desfăşurarea

activităţilor la locurile de muncă, iar gradul lor de detaliere diferă în funcţie de complexitatea activităţii sau etapei la care se referă.


47

8SPECIFICAREA PROCESELOR

1. ABORDAREA PE BAZĂ DE PROCES

Un proces este o succesiune de activităţi corelate sau este o activitate care transformă elemente de intrare în elemente de ieşire. Orice proces trebuie să adauge valoare pentru clienţi sau alte părţi interesate.

Fig. nr. 8.1 Modelul unui sistem de management al calităţii bazat pe proces


48

Sistemul de management al calităţii

Cod ISO 9001:2000 ISO 9004:2000

0 Introducere1 Domeniu de aplicare Domeniu de aplicare2 Referinţe normative Referinţe normative3 Termeni şi definiţii Termeni şi definiţii4 Sistemul de management al

calităţiiSistemul de management al calităţii

4.1 Cerinţe generale Managementul sistemelor şiproceselor

4.2 Cerinţe referitoare la documentaţie Documentaţie4.3 Utilizarea principiilor de management

al calităţii4.2.1 Generalităţi4.2.2 Manualul calităţii4.2.3 Controlul documentelor4.2.4 Controlul înregistrărilor5 Responsabilitatea

managementuluiResponsabilitatea managementului

5.1 Angajamentul managementului Îndrumări generale5.2 Orientarea către client Necesităţi şi aşteptări ale părţilor

interesate5.3 Politica în domeniul calităţii Politica referitoare la calitate5.4 Planificarea Planificarea5.4.1 Obiectivele calităţii Obiectivele calităţii5.4.2 Planificarea sistemului de

management al calităţiiPlanificarea calităţii

5.5 Responsabilitate, autoritate şicomunicare

Responsabilitate, autoritate şicomunicare

5.5.1 Responsabilitate şi autoritate Responsabilitate şi autoritate5.5.2 Reprezentantul managementului Reprezentantul managementului5.5.3 Comunicarea internă Comunicarea internă5.6 Analiza efectuată de management Analiza efectuată de management6. Managementul resurselor Managementul resurselor6.1 Asigurarea resurselor Îndrumări generale6.2 Resurse umane Personal6.2.1 Generalităţi Implicarea personalului6.2.2 Competenţă, conştientizare şi

instruireCompetenţă, conştientizare şiinstruire

6.3 Infrastructură Infrastructură


49

6.4 Mediul de lucru Mediul de lucru6.5 Informaţii6.6 Furnizori şi parteneriate6.7 Resurse naturale6.8 Resurse financiare7 Realizarea produsului Realizarea produsului7.1 Planificarea realizării produsului Îndrumări generale7.2 Procese referitoare la relaţia cu

clientulProcese referitoare la relaţia cu părţileinteresate

7.2.1 Determinarea cerinţelor referitoarela produs

7.2.2 Analiza cerinţelor referitoare laprodus

7.2.3 Comunicarea cu clientul7.3 Proiectare şi dezvoltare Proiectare şi dezvoltare7.3.1 Planificarea proiectării şi dezvoltării Îndrumări generale7.3.2 Elemente de intrare ale proiectării şi

dezvoltăriiElemente de intrare şi elemente deieşire ale proiectării şi dezvoltării

7.3.3 Elemente de ieşire ale proiectării şidezvoltării

7.2.4 Analiza proiectării şi dezvoltării Analiza proiectării şi dezvoltării7.2.5 Verificarea proiectării şi dezvoltării7.2.6 Validarea proiectării şi dezvoltării7.2.7 Controlul modificărilor în proiectare

şi dezvoltare7.4 Aprovizionare Aprovizionare7.4.1 Procesul de aprovizionare Proces de aprovizionare7.4.2 Informaţii referitoare la

aprovizionareProces de control al furnizorului

7.4.3 Verificarea produsului aprovizionat Verificarea produsului aprovizionat7.5 Producţie şi furnizare de servicii Producţie şi furnizare de servicii7.5.1 Controlul producţiei şi al furnizării

serviciuluiFuncţionare şi realizare

7.5.2 Validarea procesului de producţie şide furnizare de servicii

Identificare şi trasabilitate

7.5.3 Identificare şi trasabilitate Proprietatea clientului7.5.4 Proprietatea clientului Păstrarea produsului7.5.5 Păstrarea produsului7.6 Controlul dispozitivelor de măsurare

şi monitorizareControlul dispozitivelor de măsurareşi monitorizare

8. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire Măsurare, analiză şi îmbunătăţire8.1 Generalităţi Îndrumări generale8.2 Monitorizare şi măsurare Monitorizare şi măsurare


50

8.2.1 Satisfacţia clientului Măsurarea şi monitorizareaperformanţei sistemului

8.2.1.1 Generalităţi8.2.1.2 Măsurarea şi monitorizarea

satisfacţiei clientului8.2.1.3 Auditul intern8.2.1.4 Măsurări financiare8.2.1.5 Autoevaluare8.2.2 Auditul intern Măsurarea şi monitorizarea

proceselor8.2.3 Monitorizarea şi măsurarea

proceselorMonitorizarea şi măsurareaprodusului

8.2.4 Monitorizarea şi măsurareaprodusului

Monitorizarea şi măsurareasatisfacţiei părţilor interesate

8.3 Controlul produsului neconform Controlul neconformităţilor8.4 Analiza datelor Analiza datelor8.5 Îmbunătăţire Îmbunătăţire8.5.1 Îmbunătăţire continuă Generalităţi8.5.2 Acţiune corectivă Acţiune corectivă8.5.3 Acţiune preventivă Prevenirea pierderilor8.5.4 Îmbunătăţirea continuă a organizaţiei

Putem identifica procese de realizare, cele care contribuie direct la realizarea ofertei şi procese suport care afectează fie eficacitatea şi eficienţa proceselor de realizare fie necesităţile şi aşteptările părţilor interesate. Principalele procese dintr-o organizaţie vor fi identificate în corelaţie cu cerinţele ISO 9001:2000 şi recomandările ISO 9004:2000. În acest scop trebuie să avem în vedere conţinutul acestor standarde.

2. RESPONSABILITATEA MANAGEMENTULUI

Plecând de la principiile managementului calităţii managerii trebuie să-şi fixeze acţiuni specifice prin care:7

- să stabilească şi să menţină politica şi obiectivele organizaţiei referitoare la calitate;

7 ISO 900:2000


51

- să promoveze politica şi obiectivele pentru a asigura conştientizare, implicare şi motivare;

- să se asigure că funcţionează procesele adecvate pentru realizarea cerinţelor părţilor interesate;

- să se asigure că este implementat şi funcţionează un sistem de management al calităţii eficace şi eficient;

- să analizeze periodic acest sistem şi să decidă acţiuni de îmbunătăţire;

- să asigure resurselor necesare;Aceste acţiuni specifice sunt detaliate în standardele ISO

9001:2000 (cerinţe) şi ISO 9004:2000 (recomandări). Toate referirile la responsabilitatea managementului încep în ISO 9000:2000 cu: “ Managementul la cel mai înalt nivel trebuie să.”. În ISO 9004:2000 formularea de început este: “ Managementul la cel mai înalt nivel ar trebui să.”

3. MANAGEMENTUL RESURSELOR

În această componentă a sistemului sunt avute în vedere cerinţe şi recomandări privind resursele permanente ale organizaţiei, respectiv:

- resursele umane;- infrastructura;- mediul de lucru.

3.1. Resurse umane

Calitatea resurselor umane reprezintă: "ansamblul caracteristicilor individuale şi comune ale acestora, care, într-un anumit climat social şi de management, a unui sistem de stimulente şi în prezenţa unor condiţii materiale adecvate sunt utilizate voluntar în vederea realizării obiectivelor organizaţiei la un nivel ridicat de performanţă".

ISO 9001 se referă la personalul care efectuează activităţi ce influenţează calitatea produsului. Acest personal trebuie să fie competent din punct de vedere al studiilor, al instruirii, al abilităţilor şi al experienţei adecvate.


52

ISO 9004 pune accentul, în plus, pe implicarea şi susţinerea personalului atât în ceea ce priveşte instruirea cât şi în legătură cu participarea la realizarea obiectivelor. Se pune accent şi pe asigurarea condiţiilor pentru o bună comunicare, pentru lucrul în echipă, pe identificarea necesităţilor şi motivarea personalului.

Organizaţia ar trebui să încurajeze implicarea şi dezvoltarea personalului prin:

o instruire permanentă şi planuri de carieră;o definirea responsabilităţilor şi autorităţilor;o crearea condiţiilor stabilirea obiectivelor şi luarea

deciziilor;o recunoaşteri şi recompense;o facilitarea unei comunicări deschise, în ambele

sensuri;o revizuirea permanentă a necesităţilor de personal;o crearea condiţiilor care să încurajeze inovaţia;o asigurarea lucrului în echipă;o comunicarea sugestiilor şi opiniilor;o măsurarea satisfacţiei personalului;o investigarea motivelor fluctuaţiei.

3.2. Infrastructura

Infrastructura constituie potenţialul de producţie sau prestări al organizaţiei şi trebuie văzută sub mai multe aspecte:

- ce poate realiza;- ce realizează;- ce ar trebui să realizeze pentru a face faţă concurenţei şi a

răspunde integral cerinţelor clienţilor şi altor părţi interesate.Cerinţe privind asigurarea infrastructurii (clădiri, utilităţi,

echipamente, servicii suport) trebuie să fie în conformitate cu cerinţele produsului.

Managerii la cel mai înalt nivel ar trebui:- să evalueze şi să asigure infrastructura în funcţie de

necesităţile şi aşteptările părţilor interesate;


53

- să definească infrastructura prin obiective, funcţiuni, performanţe, siguranţă, disponibilitate, cost, securitate, rată de reînnoire;

- să dezvolte şi să implementeze metodele de mentenanţăadecvate.

Atât în procesul de asigurare cât şi în cele de mentenanţă se impune luarea în considerare a problemelor de mediu.

3.3. Mediul de lucru

Monitorizarea condiţiilor de mediu şi asigurarea cantitativă şi calitativă a condiţiilor necesare trebuie să aibă o influenţă pozitivă asupra motivării, satisfacţiei şi performanţei personalului pentru a creşte performanţa organizaţiei.

3.4. Alte resurse

Organizaţia utilizează şi alte categorii de resurse, pentru care ISO9000:2000 nu prevede cerinţe speciale. În ISO 9004:2000 sunt menţionateşi alte resurse precum:

- informaţii;- relaţii;- resurse naturale;- resurse financiare.

4. REALIZAREA PRODUSULUI

Prin “produs” standardul înţelege orice rezultat al unui proces, respectiv:

materialele procesate; serviciile; hardware (de exemplu partea mecanică a unui

utilaj);


54

software (programe informatice, manuale deutilizare, proceduri, cartea maşinii, rapoarte, planuri, instrucţiuni, contracte, comenzi etc.);

o combinaţie a acestor elemente.Un produs combinat poate fi denumit hardware, software,

material procesat sau serviciu în funcţie de elementul dominant.Un produs poate fi intenţionat (ofertă pentru clienţi) sau

neintenţionat (poluant, efecte nedorite etc.).Realizarea unui serviciu implică:- o activitate desfăşurată asupra unui produs tangibil livrat de

client (un televizor care trebuie reparat);- o activitate desfăşurată pe un produs intangibil livrat de client

(realizarea unui plan de afaceri pentru client);- livrarea unui produs intangibil (consultanţă);- crearea ambientului pentru client (hotel, restaurant, cafenea).

Serviciile pot fi realizate pentru clienţi externi dar şi pentru clienţiinterni (masă pentru salariaţi, întreţinerea echipamentelor, salarizare etc.).

1.1. Procesele principale necesare realizării produsului

Principalele procese legate de realizarea produsului sunt:- planificarea realizării produsului;- managementul proceselor;- relaţia cu clientul;- relaţia cu părţile interesate;- proiectare şi dezvoltare;- aprovizionare;- producţie şi furnizare de servicii;- păstrarea produsului;- controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare.

1.2. Proiectare şi dezvoltare

Principalele elemente de intrare în procesele de proiectare sunt:- elemente externe organizaţiei: necesităţi şi aşteptări ale

clienţilor şi părţilor interesate, contribuţii ale furnizorilor,


55

cerinţe legale şi de reglementare aplicabile, informaţii din

2

proiecte similare anterioare etc.;- elemente interne: politici şi obiective, aşteptările personalului,

cerinţe privind competenţa personalului din proiectare, experienţa anterioară, date despre produsele existente etc.;

- elemente referitoare la caracteristici ale proceselor şi produselor care sunt necesare pentru fiabilitate şi mentenabilitate: depozitarea, manipularea, instalarea etc.

Elementele de ieşire ale proiectării şi dezvoltării se găsesc în documentaţia tehnică elaborată care trebuie:

- să îndeplinească cerinţele specificate în datele de intrare;- să furnizeze informaţii necesare proceselor de aprovizionare,

producţie şi service;- să conţină sau să facă referire la criterii de acceptare a

produsului;- să specifice caracteristicile produsului care sunt esenţiale

pentru utilizarea sigură şi corectă a acestuia.

Programarea

Metoda (PERT - Program Evolution and Review Technique).

- durata optimistă (ai ) ;

- durata ce mai probabilă (mi ) ;

- durata pesimistă ( bi ) .

Media şi dispersia duratei activităţii:

a i + 4 mi + bi ⎛ b − a ⎞t = ; 2 = ⎜

i i ⎟i σ i

6 ⎝ 6 ⎠

• termenul minim al evenimentului j

⎧ 0 , pentru j = 1 evenimentul initial ;⎪

t j = ⎨ max ( t i + d ij ) ,

pentru 1 p j ≤ n

⎪⎩ (i , j)⊂ G


56

j

k d jk

t*

G - graful sau reţeaua C.P.M.;i = 1, 2... - noduri precedente, din care pleacă arce spre nodul j;dij - duratele activităţilor dintre nodurile (i=1,2...) şi nodul j;

ti - termenul minim al evenimentului i;

• termenul maxim al unui eveniment j, respectiv t* :

⎧ min( t* - ) ,

* =pentru 1 ≤ j p n

t j ⎨⎩ tn , pentru j = n , evenimentu l final

k=1, 2... - noduri succesoare, la care vin arce din nodul j

j - termenul maxim al evenimentului k;

dik - duratele activităţilor dintre j şi k.După definitivarea programului se impune o programare

calendaristică sub forma unui grafic Gantt, utilă atât participanţilor la realizarea proiectului cât şi conducerii întreprinderii.

Analiza valorii

Stabilirea funcţiilor produsului

1. funcţii obiective2. funcţii subiective3. funcţii auxiliareO altă grupare a funcţiilor este făcută după importanţa acestora:

funcţii principale, funcţii auxiliare, funcţii de vânzare, funcţii inutile.

Stabilirea contribuţiei funcţiilor la valoarea de întrebuinţare a produsului

Dimensionarea economică a funcţiilor

Identificarea reperelor Costurile reperelor Costurile funcţiilor

Compararea funcţiilor cu valoarea de întrebuinţare


57

După reproiectarea produsului se face o nouă analiză a costului şi a calităţii punându-se în evidenţă efectele obţinute prin aplicarea metodei.

Calitatea documentaţiei tehnice

2. APROVIZIONARE

Principalele procese prin care se realizează aprovizionarea sunt:- procese de selecţie şi control al furnizorilor;- planificarea necesarului de resurse;- elaborarea documentelor de aprovizionare;- procese de recepţie, transport şi depozitare;- verificarea produselor aprovizionate.

3. PRODUCŢIA ŞI FURNIZAREA DE SERVICII

- controlul producţiei şi furnizării serviciului;


58

- validarea proceselor de producţie şi de furnizare de servicii;- identificare şi trasabilitate;- tratarea proprietăţii clientului;- păstrarea produsului;- asistenţă de specialitate în alegerea produsului;- asistenţă tehnică la utilizator: punerea în funcţiune, instruirea

personalului clientului pentru folosirea şi întreţinerea produsului;- servicii în perioada de garanţie şi post-garanţie.

4. VÂNZAREA PRODUSULUI

Procese specifice:- stabilirea de relaţii cu cumpărătorii reali sau potenţiali;- stabilirea relaţiilor de vânzare (contracte, comenzi, la cerere);- întocmirea documentelor;- expedierea produselor;- asistenţă de specialitate;- soluţionarea reclamaţiilor;- încasarea contravalorii sau urmărirea decontării produselor;- culegerea informaţiilor privind comportarea produselor în

exploatare;- relaţii cu alte compartimente.Aceste relaţii prezintă multe particularităţi pentru vânzările pe piaţa

internă şi respectiv internaţională.

Calitatea în vânzarea pe piaţa internă

Calitatea în vânzarea internaţională

În vânzarea internaţională de mărfuri, calitatea nu mai poate fi reglementată sub aspect juridic de către una din părţi. Se utilizează în acest scop mai multe izvoare de drept:

- convenţiile internaţionale;- uzanţele uniforme internaţionale;- sistemul de drept al unui stat ales de părţi şi înscris în clauzele

contractuale;


59

- standarde internaţionale de referinţă.Regula de bază în contractul de vânzare internaţională este aceea

că "parametrii calitativi privind obiectul unei tranzacţii se determină prin acordul de voinţă al părţilor consemnat explicit în contract".

5. MARKETINGUL

Marketingul face parte din categoria proceselor suport. Latura calitativă a marketingului este pusă în evidenţă de nivelul calitativ la care se desfăşoară activităţile specifice şi de efectele obţinute pe unitatea de efort făcut în această direcţie.

Procesul cercetării de marketingProcesele de fundamentare a mixului de marketing

6. MĂSURARE, ANALIZĂ ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE

Una din cerinţele de bază ale procesului decizional are în vedere fundamentarea deciziilor pe bază de fapte sau informaţii. Realizarea acestei cerinţe necesită desfăşurarea unor procese de monitorizare, măsurare şi analiză prin care să se obţină informaţiile necesare pentru:

- a demonstra, când este cazul, conformitatea produsului;- a stabili şi demonstra conformitatea sistemului de

management al calităţii;- stabilirea măsurilor de îmbunătăţire continuă a eficacităţii

sistemului de management al calităţii.În acest scop vor fi proiectate activităţi şi procese pentru:

o măsurarea şi monitorizarea:- performanţei sistemului;- proceselor;- produsului;

o controlul neconformităţilor;o analiza dateloro îmbunătăţire.


60

9EVALUAREA ŞI CERTIFICAREA SMC

1. AUDITUL CALITĂŢII

1.1. Conţinut şi forme

Auditul calităţii este o succesiune de activităţii bazate pe documente scrise care constă în investigaţii, verificări, examinări, evaluări ale planurilor, programelor, sistemelor calităţii, pentru a stabili măsura în care acestea au fost corect elaborate şi implementate, în concordanţă cu cerinţe specificate în domeniu.

Un audit al calităţii are mai multe obiective:- de a verifica existenţa unor proceduri şi sisteme de lucru care să

asigure realizarea calităţii;- de a verifica dacă procedurile de lucru corespund cu anumite

cerinţe standardizate în domeniu;- de a verifica aplicarea corectă a procedurilor de lucru în

vederea realizării calităţii;- de a verifica dacă realizările efective corespund măsurilor

prestabilite.Auditul poate viza:- întreprinderea sau sistemul de management al calităţii în

întreprindere;- procedurile şi documentele de referinţă pe baza cărora se

realizează calitatea;- procesele de producţie sau prestări servicii;- produsele sau serviciile.


61

Auditul intern al calităţii

Auditul externo audit efectuat de un beneficiar al întreprinderii;o audit efectuat de un organism neutru.

1.4. Etapele auditului calităţii

• iniţierea auditului;• analiza documentelor (analiza preliminară);• programarea activităţii de audit - elaborarea programului:

- numirea persoanelor responsabile şi a membrilor echipei deaudit;

- detalierea listei cu problemele auditului;- determinarea fezabilităţii auditului;- armonizarea programului auditului;

• desfăşurarea auditului;• elaborarea raportului de audit;• încheierea auditului;• desfăşurarea auditului pentru urmărirea rezultatelor.Succesiunea şi conţinutul etapelor diferă şi în funcţie de elementele

auditate: produse, servicii, procese, sisteme ale calităţii.

1.5. Raportul de audit

o pagina de identificare;o paginile raportului;o cereri de acţiuni corective;o listele de verificare, numai ca excepţie la cererea

auditaţilor pentru activităţile la care nu s-au elaboratcereri de acţiuni corective;

o eventuale recomandări pentru auditaţi în vederea corectării deficienţelor.


62

2. CERTIFICAREA CALITĂŢII

Mai multe sunt motivele pentru care o întreprindere trebuie săobţină certificarea sistemului calităţii:

- pentru a valorifica rezultatele obţinute în urma unor eforturi susţinute în direcţia creşterii calităţii;

- pentru a stimula activitatea de vânzare a produselor pe piaţa internă şi internaţională;

- pentru a putea atesta că produsele oferite pe piaţă sunt realizate în conformitate cu reglementările obligatorii în domeniu (în special în cazul produselor care prezintă anumite riscuri în utilizare);

- pentru a realiza în întreprindere un climat de preocupare permanentă pentru calitate, din partea tuturor persoanelor.

Realizarea certificărilor necesită:- existenţa unor organisme abilitate să emită certificate de

conformitate şi care sunt acreditate pentru astfel de activităţi;- acţiuni ale organizaţiilor pentru a obţine certificările dorite.Acreditarea înseamnă recunoaşterea oficială a competenţei unui

organism de certificare.Certificarea înseamnă atestarea de către un organism de certificare

acreditat a faptului că entitatea la care se referă este conformă cu specificaţiile unui referenţial şi poate îndeplini cerinţele specificate sau implicite. Aceasta nu se referă exclusiv la sistemul calităţii ci are mai multe componente:

o certificarea de produse sau servicii;o certificarea sistemelor calităţii;o certificarea personalului;o Pentru certificare organizaţiile pot proiecta sistemul de

management al calităţii în baza cerinţelor ISO 9000:2000,sau ale altui referenţial.

Certificarea produselor are ca scop atestarea capabilităţii organizaţiei de a realiza produse ale căror caracteristici să fie identice cu cele înscrise în documentaţii


63

Obţinerea certificării

- din partea unui laborator propriu acreditat pentru certificări de produse - Declaraţia de conformitate

- din partea unei organizaţii specializate externe - Proces verbal de încercare, Marca de conformitate, Certificat de conformitate

Certificarea produselor şi serviciilor poate fi:- certificare voluntară, pentru produse şi servicii care nu fac

obiectul unor reglementări speciale pentru a fi comercializate pe piaţă – domeniul nereglementat;

- certificarea obligatorie, pentru produse şi servicii care fac obiectul unor reglementări obligatorii pe plan naţional, european sau internaţional – domeniul reglementat.

În Uniunea Europeană, pentru produsele din domeniul reglementat care respectă “cerinţele esenţiale” se aplică eticheta "CE" (conformitate cu esenţialele). Ataşată la un produs, marca atestă că acesta corespunde unor exigenţe esenţiale privind securitatea, sănătatea, igiena etc. şi poate fi comercializat în statele respective.

Pentru produsele din domeniul nereglementat a fost înfiinţată Organizaţia Europeană de Încercări şi Certificare (EOTC), cu scopul de a promova recunoaşterea reciprocă a încercărilor şi certificărilor. În afara acestei organizaţii mai funcţionează: Organizaţia Europeană pentru Promovarea Cooperării între Laboratoarele de încercări (EUROLAB) şi Cooperarea Europeană pentru Acreditare (CEA).

Certificarea sistemului calităţii este realizată, de regulă, de către o organizaţie independentă care emite "Certificatul de conformitate a sistemului de management al calităţii".

Pentru unele domenii de activitate, în care exigenţele privind calitatea sunt deosebite, este necesară şi o certificare a personalului care efectuează operaţii de execuţie sau control. Este cazul produselor a căror defectare prezintă riscuri deosebite pentru viaţa oamenilor şi pentru mediul înconjurător: aparate; recipiente care funcţionează sub presiune; produse nucleare; produse aeronautice, petroliere şi chimice etc.


64

3. PREMIILE CALITĂŢII

Un rol deosebit îl au în ultimul timp şi premiile naţionale ale calităţii acordate producătorilor cu realizări deosebite legate de calitatea produselor sau serviciilor.

Sunt deja consacrate premii precum: Deming în Japonia, MalcomBaldrige în SUA şi, mai recent, Premiul European al Calităţii.

Premiul Deming din 1951 în JaponiaPremiul Naţional Baldrige din 1987 în SUAPremiul European pentru Calitate din 1992 în Uniunea EuropeanăPremiul Român pentru Calitate din 2001

Sinteza criteriilor pentru premiile calităţii

Nr.crt.

Criterii de excelenţă Ponderile criteriilorpentru diferite modele de excelenţă (%)

E.F.Q.M MalcomBaldrige

Deming Juran

1 Leadership 10 9 - 102 Politici şi obiective 8 6 6 83 Managementul resurselor

umane18 15 20 9+9

4 Parteneriat şi resurse 9 - - 95 Managementul calităţii

proceselor de producţie14 14 10 14

6 Satisfacţia clienţilor 20 30 - 207 Rezultatele operaţionale 15 18 25 158 Impactul asupra societăţii 6 - - 69 Informaţii şi analiză - 8 810 Organizaţia şi funcţionarea sa - - 511 Standardizarea - - 312 Controlul şi managementul - - 513 Asigurarea calităţii unităţilor

funcţionale, a sistemelor şi metodelor

- - 6

14 Planificarea - - 12

Proiectarea şi implementarea sistemului de management al calităţii după ISO 9000:2000 permite orientarea organizaţiilor spre modelele de excelenţă în afaceri conform premiilor calităţii.


65

10ORGANIZAREA PENTRU CALITATE

1. CALITATEA ÎN SISTEMUL FUNCŢIILOR ORGANIZAŢIEI

O modalitate de grupare a activităţilor referitoare la calitate este cea corespunzătoare controlului calităţii Aceasta devine greoaie în cazul marilor companii ca urmare a centralizării excesive a autorităţii şi responsabilităţii.

Fig. nr.10.2. Compartimentul calitate axat pe controlul producţiei


66

Fig. nr.10.3. Structură aferentă etapei "asigurarea calităţii"

Fig. nr.10.4. Structura organizatorică aferentă etapei TQM


67

Fig. nr.10.5. Organizarea ierarhică a funcţiunii calitate

2.2. Structura organizatorică a compartimentului calitate

Compartimentul calitate are ca principale atribuţii: Auditul calităţii Strategie şi planificare, Analiza noncalităţii, Metrologie, Control calitate, Analiza calităţii, Urmărirea produselor la utilizator


68

11PLANIFICAREA STRATEGICĂ A CALITĂŢII

1. ETAPELE PLANIFICĂRII CALITĂŢII

Planificarea calităţii este o succesiune de activităţi prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei referitoare la calitate, resursele şi activităţile care contribuie la realizarea lor. Acest proces presupune parcurgerea mai multor etape:

- diagnosticarea calităţii;- fixarea obiectivelor privind calitatea;- identificarea clienţilor;- identificarea nevoilor clienţilor şi a cerinţelor acestora;- specificarea caracteristicilor ofertei (produsului);- specificarea proceselor;- stabilirea strategiilor pentru realizarea obiectivelor calităţii;- determinarea resurselor necesare.

Etapele respective vor fi mai mult sau mai puţin ample după cum organizaţia îşi propune schimbări radicale sau îmbunătăţirea situaţiei existente.

1.1. Diagnosticul calităţii

Diagnosticul ar trebui să răspundă la câteva întrebări esenţiale:- Care este situaţia actuală?- Care sunt cauzele situaţiei actuale?- Care este evoluţia posibilă în cazul în care se păstrează condiţiile

actuale?


69

- Ce măsuri sunt necesare pentru a îmbunătăţi eficacitatea şi eficienţa funcţionării sistemului analizat?Realizarea diagnosticului presupune utilizarea unui referenţial

stabilit de solicitantul analizei.Principalele preocupări ale diagnosticului calităţii trebuie să vizeze:- aptitudinea fiecărui compartiment de a răspunde exigenţelor

privind calitatea, fapt ce impune o diagnosticare a calităţii în: marketing, cercetare-proiectare, producţie, achiziţii, vânzări, servicii post-vânzare;

- calitatea resurselor utilizate de organizaţie şi acţiunile întreprinse pentru creşterea calităţii acestora: calitatea maşinilor, utilajelor, echipamentelor, respectiv nivelul tehnic al acestora; calitatea clădirilor şi construcţiilor speciale; calitatea resurselor umane; calitatea şi nivelul tehnic al tehnologiilor;

- calitatea ofertei organizaţiei: calitatea produselor şi serviciilor; calitatea informaţiilor care circulă în interiorul şi în afara organizaţiei; calitatea relaţiilor din organizaţie şi a celor cu părţile interesate din afara organizaţiei;

- calitatea în utilizare: fiabilitatea, mentenabilitatea, disponibilitatea, durabilitatea;

- neconformităţile: nivel şi conţinut; pierderile datorate neconformităţilor; costul noncalităţii: gestionarea reclamaţiilor clienţilor şi ale altor părţi interesate; măsurile pentru înlăturarea neconformităţilor şi eficacitatea acestora;

- costurile calităţii: metodologia de evidenţă; nivelul, structura şi dinamica; relaţiile dintre diferite categorii de costuri ale calităţii;

- efectele calităţii la ofertant şi utilizator;- sistemul de management al calităţii: dacă există sau nu un sistem

documentat, dacă acesta este auditat şi certificat şi de către cine;- situaţia comparativă a ofertei întreprinderii în raport cu oferta

concurenţei pe piaţă sau cu cele mai bune realizări cunoscute în domeniu. Se calculează în acest scop indicatori analitici sintetici şi integrali ai calităţii produselor/serviciilor, indicatori ai calităţii producţiei şi indicatori ai calităţii întreprinderii ca sistem economic;


70

- analiza atitudinii personalului şi a managerilor faţă de calitate, inclusiv a cunoştinţelor acestora legate de TQM (analize pe bază de chestionare).

1.2. Obiectivele calităţii

Obiectivele derivă din politica organizaţiei în domeniul calităţii şi din nevoile consumatorilor. Obiectivele calităţii sunt complementare altor obiective ale organizaţiei cum ar fi cele referitoare la: finanţare, profit, cotă de piaţă, mediu, probleme sociale. Prin urmare, vom întâlni obiective tactice şi obiective strategice.

Obiective tactice

Aceste obiective pleacă de la nevoi şi cerinţe şi se concretizeazăîn caracteristici de calitate.

Obiective strategice

Obiectivele strategice ale calităţii reprezintă ţinte sintetice exprimate cantitativ cu privire la ceea ce îşi propune firma să realizeze intr-un anumit interval de timp în acest domeniu. Ele constituie mij1ocul prin care misiunea firmei este reflectată în rezultate aşteptate al căror nivel condiţionează realizarea misiunii. Orizontul de timp al acestora este frecvent de 3-5 ani, dar pot merge şi până la 10 ani sau mai mult. Sunt şi situaţii când orizontul de timp este de 1-3 ani.

Aceste obiective pot viza:o reducerea neconformităţilor şi în primul rând a

noncalităţii, care poate fi o sursă importantă de pierderi şi insatisfacţii;

o performanţele produselor, respectiv creşterea numărului de caracteristici şi îmbunătăţirea nivelurilor acestora;

o noi afaceri prin orientarea spre produse sau servicii mai performante şi eficiente care nu fac parte din portofoliul firmei;


71

o extinderea serviciilor conexe legate de produsul sau serviciul de bază şi îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii (promptitudine, amabilitate, informaţii complete etc.);

o perfecţionarea proceselor de bază: producţie, proiectare, achiziţii, licitaţii, cercetarea pieţei etc.

Succesul în realizarea unor astfel de obiective este condiţionat de implicarea managerilor superiori şi de includerea lor în planurile de afaceri ale organizaţiei.

Obiectivele pe care şi le stabileşte firma se integrează într-un sistem de gestiune prin obiective şi trebuie să îndeplinească mai multe cerinţe:

- să fie cuantificabile;- să aibă caracter realist;- să fie coerente;- să fie ierarhizabile;- să fie clare.

1.3. Strategii

Realizarea obiectivelor calităţii necesită elaborarea unor strategii şi tactici fundamentate, care pot fi:

a) După sfera de cuprindere putem întâlni: strategii globale şi strategii parţiale.

Strategiile globale:- strategia implementării TQM în organizaţie;- strategia restructurării întreprinderii;- strategia îmbunătăţirii continue.Strategiile parţiale:- asimilarea unor produse, tehnologii noi sau îmbunătăţirea celor

existente;- strategii de creştere a fiabilităţii produselor;- strategii în domeniul factorilor care influenţează calitatea:

muncitorii, materialele, maşinile, mediul, măsurarea, metoda de lucru;

- strategii pentru diminuarea pierderilor datorate noncalităţii şi neconformităţilor;


72

b) După calea de realizare strategiile calităţii pot fi:- strategii de îmbunătăţire pe cale extensivă;- strategii de îmbunătăţire pe cale intensivă.c) După direcţia în care sunt concentrate eforturile:- strategii ofensive;- strategii de consolidare.Diversificarea strategiilor şi interferenţa acestora cu alte forme de

strategii ale organizaţiei creează unele dificultăţi în procesele de analiză şi fundamentare. Din această cauză nu putem vorbi de "strategii pure" ale calităţii ci de strategii în care problema calităţii este dominantă ca obiectiv sau ca factor de influenţă.

1.4. Identificarea clienţilor

După numărul şi amploarea relaţiilor cu organizaţia clienţii sunt:- puţini dar vitali;- mulţi şi utili.

Pentru multe organizaţii funcţionează şi în acest caz regula20/80: clienţi cu o pondere de 20% în total cumpără 80% din oferta organizaţiei.

În proiectarea relaţiilor cu clienţii organizaţia trebuie să urmeze mai mulţi paşi:

- stabilirea listei clienţilor;- ordonarea clienţilor după importanţă;- identificarea clienţilor puţini dar vitali pentru care planificarea

se face individual;- identificarea clienţilor mulţi şi utili pentru care se face o

planificare standard (de grup).Un rol important în relaţiile cu clienţii îl are personalul de contact,

adică acei angajaţi care intră în relaţii directe cu clienţii.

1.5. Identificarea nevoilor clienţilor

Nevoile clienţilor se exprimă mai degrabă în termeni de utilitate decât prin referire la caracteristicile produsului.

Sunt situaţii când nevoile reale ale clientului sunt diferite de cele


73

exprimate şi un dialog cu acesta este necesar pentru a explica sau traduce nevoile.

1.6. Specificarea caracteristicilor ofertei

Plecând de la nevoile clientului proiectanţii stabilesc maniera de soluţionare a acestora prin intermediul caracteristicilor produsului. În marea lor majoritate cerinţele clienţilor sunt exprimate calitativ dar proiectanţii trebuie să identifice caracteristici şi să le exprime cantitativ.

1.7. Specificarea proceselor

Realizarea caracteristicilor produsului necesită procese specifice de transformare a unor elemente de intrare în elemente de ieşire. Urmează deci proiectarea proceselor şi specificarea caracteristicilor acestora, prin care să poată fi realizate caracteristicile produselor.

5.7. Casa calităţii

Construirea acestui grafic are la bază o metodă de proiectare a produselor noi, numită Quality Function Deployment – QFD.

Aplicarea metodei necesită găsirea răspunsurilor la două întrebări esenţiale: „Ce doresc consumatorii?” şi „Cum pot fi satisfăcute solicitările acestora?”. În final se realizează transpunerea solicitărilor clienţilor în caracteristici şi specificaţii tehnice ale produselor sau serviciilor.

Activităţile de bază pe care le implică utilizarea Quality FunctionDeployment sunt următoarele:

- cercetarea pieţei;- cercetare tehnică preliminară;- analiza rezultatelor;- proiectarea proceselor de realizare;- stabilirea măsurilor pentru îmbunătăţire.

Cercetarea pieţei


74

- identificarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor şi a tendinţelorde evoluţie;

- examinarea modului în care concurenţii răspund nevoilor şi solicitărilor clienţilor.

Prin cercetări de marketing se identifică cerinţele explicite sau exprimate dar şi cele neexprimate sau latente. Concomitent se obţin informaţii privind importanţa pe care o acordă consumatorii fiecărei cerinţe. Se obţine astfel răspunsul la întrebarea: Ce doresc consumatorii?

Cercetarea tehnică preliminară

Cunoscând ce vor clienţii se caută astfel răspuns la cea de a doua întrebare: Cum pot fi satisfăcute cerinţele?

Dorinţele clientului sunt transformate în caracteristici ale produsului. În urma acestei analize se stabilesc:

- contribuţia fiecărei caracteristici la realizarea cerinţelor;- intensitatea legăturii dintre cerinţe şi caracteristici.

Evaluarea rezultatelor

Graficul care se obţine, numit „casa calităţii” sau, în engleză,quality hous va conţine:

- vectorul cerinţelor clienţilor;- vectorul caracteristicilor produsului;- matricea relaţiilor dintre cerinţele clienţilor şi caracteristicile

produsului;- matricea de corelaţie dintre caracteristicile produsului;- evaluarea concurenţilor şi a poziţiei concurenţiale din optica

sau opinia clienţilor şi din optica proiectanţilor.Proiectarea casei calităţii necesită o colaborare interdisciplinară

între specialiştii compartimentelor de marketing, producţie, proiectare.

Proiectarea proceselor de realizare

Se trece apoi la proiectarea produsului – realizarea design-ului - şi se stabilesc elementele de hard, soft şi serviciile prin care se realizează caracteristicile care răspund cerinţelor consumatorilor. Sunt identificate


75

componentele critice ale produsului, iar caracteristicile acestora suntstabilite în concordanţă cu caracteristicile produsului, identificate la pasul anterior

Urmează analiza posibilităţilor întreprinderii de a realiza componentele identificate anterior: existenţa dotărilor necesare, existenţa resurselor umane cu calificările necesare, posibilităţile de achiziţie a materiilor prime şi materialelor necesare, investiţiile necesare şi posibilităţile de asigurare a fondurilor pentru realizarea acestora.


76

12ÎMBUNĂTĂŢIREA CONTINUĂ

1. INOVAŢIE ŞI ÎMBUNĂTĂŢIRE CONTINUĂ

Principalele căi de îmbunătăţire continuă sunt:- reducerea neconformităţilor;- îmbunătăţirea ofertei actuale acţionând asupra numărului şi

nivelurilor caracteristicilor;- înnoirea ofertei;- creşterea eficacităţii şi eficienţei proceselor.

Strategia îmbunătăţirii continue este o alternativă la strategia inovaţiei, ambele vizând realizarea schimbării în activitatea organizaţiei.

a) Strategia inovaţiei b) Strategia îmbunătăţirii continue

Fig. nr. 12.1. Efectele strategiilor schimbării


77

Standardele ISO 9000:2000 pun accentul pe ambele căi de creştere a performanţelor: îmbunătăţire continuă şi schimbări radicale.

2. CERCURILE CALITĂŢII ŞI ECHIPELE DE PROIECT

Cercurile calităţii

Organizarea unor cercuri ale calităţii a fost gândită iniţial de către Kaoru Ishikawa şi acestea au fost organizate în întreprinderi japoneze din domeniul telefoniei. Un astfel de cerc este un grup de 4-10 persoane care îşi desfăşoară activitatea într-un anumit domeniu concret şi care, pe lângă atribuţiile curente în cadrul organizaţiei, îşi propun soluţionarea unor probleme de creativitate şi ridicare a calităţii, motiv pentru care mai este întâlnit şi sub alte denumiri: grup de progres, grup de iniţiativă şi progres, grup de excelenţă.

Rezultatele sunt prezentate conducerii organizaţiei care analizeazăoportunitatea şi posibilitatea implementării şi adoptă decizii în consecinţă.

Echipele de proiect

Constituirea de echipe pentru îmbunătăţirea calităţii are la bază ideia că aceasta se poate realiza pe baza unor proiecte special gândite în acest scop. Privită astfel îmbunătăţirea este rezultatul unui şir de proiecte cu soluţii aplicabile. Propunerile de proiecte trebuie să fie solicitate tuturor sectoarelor companiei dar pot fi obţinute şi din surse externe.

Proiectele care sunt gândite plecând de la astfel de informaţii trebuie să fie realizabile şi să conducă la rezultate măsurabile pe baza cărora va fi apreciată munca echipei.

3. CICLUL DEMING

Ciclul lui DEMING sugerează faptul că îmbunătăţirea calităţii este condiţionată de reluarea continuă a unor activităţi aflate în următoarea succesiune: PLAN-DO-CHECK-ACT.


78

Fig. nr.12.2. Ciclul lui DEMING

Fiecare fază a ciclului poate fi descompusă la rândul ei pe faze care se derulează după aceleaşi reguli.

4. METODA CELOR "5S"

Această metodă este denumirea mnemotehnică pentru o succesiune de activităţi a căror respectare este o cale de realizare a performanţelor: SEIKI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE8.

Cei "5S" sunt grupaţi adesea în "3S" şi "2S" dar, aşa cum se va vedea din conţinutul termenelor, primii "4S" se referă la ordine, curăţenie şi ambianţă la locul de muncă, iar ultimul la respectarea procedurilor de lucru.

5. ZERO NECONFORMITĂŢI

Metoda zero neconformităţi este inclusă uneori între metodele de îmbunătăţire continuă avându-se în vedere faptul că, de cele mai multe ori, înlăturarea tuturor defectelor este un ideal spre care tinde o organizaţie, de

8Nicolae-Mihail Marinescu, The Challenge, Provocarea managerială modernă, EdituraPROMEDIA, Cluj-Napoca, 1993, pag.37


79

care se apropie pas cu pas, dar pe care nu-l va atinge integral şi permanent. Prin implementarea S.M.C. se creează condiţiile pentru realizarea unor obiective majore, definite în literatura de specialitate prin zero neconformităţi:

- zero defecte; - zero stocuri;- zero rebuturi; - zero hârtii inutile;- zero opriri accidentale; - zero dispreţ.- zero întârzieri;Dacă analizăm conceptul “zero neconformităţi” prin prisma teoriei

probabilităţilor, acesta este, evident, un concept pur teoretic. Defectele fiind determinate de factori sistematici dar şi aleatori, apariţia lor este inevitabilă. Orientarea presupune însă o schimbare de optică: de la acceptarea ideii că defectele sunt inevitabile şi deci trebuie planificate (vezi AQL), la preocuparea pentru a le înlătura complet.

6. ALTE METODE

Intervenţia grupurilor "pompier" este o metodă care presupune existenţa în întreprindere a unor persoane ce intervin atunci când apar abateri semnificative de la realizarea obiectivelor calităţii. Aceste grupuri au menirea de a înlătura în timp scurt anumite deficienţe majore şi a asigura desfăşurarea normală a procesului de îmbunătăţire continuă a calităţii.

La metodele de îmbunătăţire continuă prezentate succint se mai adaugă şi altele cum ar fi: metoda just-in-time, sistemul de sugestii, Kanban, mentenanţa totală ş.a.


80

13CONTROLUL CALITĂŢII

1. CONŢINUT, TIPOLOGIE

Standardele ISO 9000:2000 precizează principalele domenii de activitate pentru care sunt necesare procese de control al calităţii:

- controlul documentelor;- analiza efectuată de management;- verificarea proiectării şi dezvoltării;- controlul modificărilor în cercetare şi dezvoltare;- procese de control al furnizorului;- controlul producţiei şi al furnizării serviciului;- controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare;- controlul neconformităţilor;- controlul produsului neconform;

2. ORGANIZAREA CONTROLULUI STATISTIC

Controlul statistic se realizează prin verificarea bucată cu bucată a unei părţi sau fracţiuni din totalul elementelor care se obţin după o fază de prelucrare. Această metodă are la bază principiul inducţiei matematice urmărind generalizarea concluziilor desprinse în legătură cu un eşantion la întreaga populaţie din care acesta a fost obţinut.

Utilizarea controlului statistic presupune parcurgerea mai multor etape, unele o singură dată şi altele care se repetă pentru fiecare lot în parte:

o stabilirea metodei de prelevare;


81

o stabilirea mărimii eşantionului;o stabilirea frecvenţei prelevărilor;o înregistrarea datelor;o prelucrarea datelor.

3. CONTROLUL STATISTIC AL PROCESELOR

Parametrii pe baza cărora se adoptă decizii referitoare la procesele şi utilajele în cauză: limitele de toleranţă, câmpul de toleranţă, limitele de control, limitele de supraveghere, riscul, parametrii reglării şi preciziei.

Fig.nr.13.2. Limite utilizate în controlul statistic al proceselor de producţie

Fişa de control, numită şi carte de control, reflectă starea procesului de producţie sau a unui utilaj în timpul funcţionării active.

Produsul: Utilajul Mărimea eşantionului: 5 bOperaţia: Cote admise: 200 ± 1 mm Interval între probe: 2 ore


82

FIŞA DE CONTROLuc

Data: 10-02-2003; 0ra 8 10 ………………………………..Proba nr. 1 2 ………………………………..

200,55

200,00

199,45

201,0

208,8

200,6

200,4

200,2

199,8

199,6

199,4

199,2

199,0Abatereamedie (σ ) 0,722

0,800

0,600

0,400

0,200

0,00

Valori măsurate 12345

200,5201,0201,0199,5199,3

Media 200,3

Abaterea medie 0,814CONCLUZIA R


83

Fişa se poate prezenta sub mai multe forme:- sub forma unui tabel în care muncitorul care lucrează la un utilaj,

sau un controlor specializat, consemnează rezultatele măsurătorilor efectuate asupra unei caracteristici a produselor rezultate şi, în baza unor prelucrări sumare, adoptă una din deciziile:

C - continuarea activităţii;R - întreruperea activităţii în vederea reglării utilajului (procesului); O - oprirea utilajului în vederea efectuării unor intervenţii de complexitate sporită.- un sistem de afişare automată (imprimantă, ecran) a

informaţiilor privind rezultatele măsurătorilor cu precizarea deciziei recomandate;

- un sistem automat de reglare a procesului în funcţie de anumiţi parametri de comandă.

Pe o astfel de fişă se reprezintă principalii parametri ai procesului şi ai caracteristicii de calitate.

4. CONTROLUL STATISTIC DE RECEPŢIE

Controlul de recepţie este efectuat de furnizor, beneficiar sau de către ambii parteneri, la livrarea, respectiv la recepţia mărfurilor. Beneficiarul recepţionează produsele (materii prime, materiale, semifabricate, produse finite) făcând o verificare suplimentară pentru a se convinge de corectitudinea respectării cerinţelor de calitate.

Controlul se efectuează bucată cu bucată în cazul produselor unicat, a celor de importanţă deosebită sau pentru anumite caracteristici şi prin sondaj în celelalte situaţii.

4.1. Parametrii controlului statistic de recepţie

Introducerea controlului statistic de recepţie presupune definirea mai întâi a unor parametri care vor sta la baza metodelor de control şi a deciziilor aferente.Numărul produselor din lot (N) Numărul produselor defective (D)


84

Fracţiunea defectivă a lotuluiRiscul aferent controlului statistic

α - riscul furnizorului (producătorului), reprezintă probabilitateade a fi respinse la control loturi cu fracţiune defectivă cel mult p1 . Deregulă α ≤ 5% , motiv pentru care fracţiunea defectivă acceptată mai estenotată cu P95 ;

β - riscul beneficiarului, respectiv probabilitatea de a fi acceptate la control loturi cu nivel calitativ scăzut (fracţiunea defectivă cel mult p2 ). De regulă β=10%, iar p2 mai este notat şi P10 .

Fracţiunea defectivă a eşantionului (p) Planul de verificare

Denumirile acestor planuri sunt date după tipul de sondaj folosit:o planuri de control simplu;o planuri de control dublu;o planuri de control multiplu;o planuri de control secvenţial;Diferenţele între aceste planuri apar în legătură cu numărul

produselor verificate, criteriile de acceptare şi respingere, eficienţa utilizării.


85

14COSTURILE CALITĂŢII

1. CLASIFICAREA COSTURILOR CALITĂŢII

1. După scopul în care sunt efectuate cheltuielile distingem:- cheltuieli pentru realizarea unui anumit nivel al calităţii;- cheltuieli pentru creşterea calităţii.2. Cheltuielile pentru calitate diferă ca natură: unele sunt de natura

investiţiilor - costul resurselor avansate - altele sunt legate de consumuri curente de resurse - costul resurselor consumate. Primele se efectuează în fazele iniţiale, până la intrarea produsului în fabricaţia curentă şi nu depind direct de mărimea seriei de fabricaţie. Resursele consumate le întâlnim în legătură cu fiecare exemplar de produs realizat şi pot fi identificate la nivel de produs, eşantion sau lot.

3. După modul de evidenţiere a resurselor consumate avem cheltuieli reale şi cheltuieli asimilate.

4. După modul în care evoluează în raport cu calitatea putem avea: cheltuieli care cresc pentru a asigura o creştere a calităţii şi cheltuieli care scad ca urmare a creşterii calităţii.

5. După momentul şi locul în care se înregistrează, cheltuielile privind calitatea sunt analizate distinct la producătorul respectiv la utilizatorul produsului.

6. În standardizarea ISO se recomandă gruparea costurilor calităţii în două categorii:

- costuri de realizare a calităţii ( "operating quality costs" );- costuri de asigurare externă a calităţii ("external assurance

quality costs").


86

2. COSTURILE CALITĂŢII LA PRODUCĂTOR

3.1. Categorii de costuri

Pentru a putea urmări, analiza şi previziona aceste cheltuieli se au în vedere următoarele grupe principale de costuri:

- costuri de prevenire şi asigurare;- costuri de evaluare;- costuri datorate noncalităţii.Apare şi o a patra grupă de costuri la producător "costul clientelei

pierdute" care nu trebuie inclus în costul noncalităţii întrucât nu este determinat de aceasta decât într-o proporţie redusă. Influenţă mult mai mare o are asupra clientului lipsa calităţii totale şi calitatea inferioară a produselor.

Estimarea costurilor calităţii la producători

Categorii de costuri Modalităţi de estimareI. COSTURI DE PREVENIRE ASIGURARE1. Prospectarea pieţei, concepţie şi experimentare1.1. Studiul pieţei învederea identificării cerinţelor şi atitudinii cumpărătorilor

p1 ⋅ C sm + C form + Cdepl + C p inf

p1 - ponderea cheltuielilor salariale aferente cercetărilor de piaţă pentru identificarea cerinţelor cumpărătorilor în totalul cheltuielilorsalariale aferente compartimentului de marketing( Csm )

- costul formularelor de culegere a informaţiilor( C form )

- cheltuielile de deplasare ( Cdepl )

- costul prelucrării informaţiilor ( C p inf )1.2. Cheltuieli cucercetarea ştiinţifică

- cheltuieli cu personalul din activitatea decercetare- amortizarea mijloacelor fixe din compartimentul de cercetare- costul materialelor şi a energiei utilizate în


87

activitatea de cercetare1.3. Cheltuieli cuproiectarea şi reproiectarea produselor

- cheltuieli salariale pentru proiectare- costul materialelor şi energiei- amortizarea mijloacelor utilizate în proiectare

1.4. Cheltuieli cuexperimentarea

p2 ⋅ Cexp + Cme + Ccomp − Vr

p2 - ponderea cheltuielilor salariale cu personalul care face experimentarea în totalul cheltuielilor de experimentare- costul materialelor şi energiei utilizate ( Cme )

- costul componentelor supuse experimentării, în cazul experimentelor distructive( Ccomp ). Acest cost se

diminuează cu valoarea materialelor recuperabile dacă există o astfel de posibilitate (Vr )

1.5. Promovarea calităţii - costul acţiunilor de promovare

2. Cheltuieli pentru asigurarea condiţiilor materiale necesare realizării calităţii superioare2.1. Achiziţionarea de utilaje noipentru înlocuirea celor existente

∑( v1i − v0i ) : Di

v1i - valoarea utilajului nou i;

v0i - valoarea reevaluată a utilajului vechi sau a

unuia de calitate inferioară Di - durata de viaţă

a utilajului2.2. Achiziţionarea de utilaje şi containere pentru manipulare şitransport

∑ v1i : Di

2.3. Achiziţionarea de utilaje pentru mecanizarea şiautomatizarea operaţiilor manuale

∑ v1i : Di

2.4. Cheltuieli cu depozitareaproduselor finite

p3 ⋅ Cd , p3 - ponderea cheltuielilor speciale

pentru asigurarea şi păstrarea calităţii produselor depozitate în costul total al depozitării ( Cd )

2.5. Proiectarea şi executareaSDV-urilor

p4 ⋅V sdv

p4 - ponderea cheltuielilor pentru asigurarea calităţii în valoarea totală a


88

sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelornoi (Vsdv )

2.6. Materiale pentru asigurareaambianţei corespunzătoare în secţii (hale) şi la locurile de muncă

- costul materialelor

2.7. Standuri şi aparate pentruverificarea calităţii materiilor prime şi materialelor

∑ v1i : Di

2.8. Prelucrarea suplimentară aunor materiale necorespunzătoare calitativ

- costul prelucrării

2.9. Repararea şi întreţinereamaşinilor şi utilajelor în vederea menţinerii preciziei de lucru

- costul activităţilor de întreţinere,reparaţii diminuat cu costul reparaţiilor datorate uzurii

2.10. Cheltuieli cu documentaţiacare însoţeşte produsul

- costul documentaţiei

3. Cheltuieli cu instruirea şi ridicarea calificării personalului3.1. Cheltuieli cu ridicareacalificării personalului

- costul cursurilor de ridicare a calificării- pierderi de producţie (dacă orele de pregătire au loc în timpul programului de lucru sau prin scoaterea din producţie)

3.2. Cheltuieli pentru instruireapersonalului în domeniul calităţii

- costul materialelor documentareutilizate- costul cursurilor de ridicare a calificării- pierderi de producţie (dacă orele de pregătire au loc în timpul programului de lucru sau prin scoaterea din producţie)

3.3. Premii pentru calitate - valoarea premiilor4. Cheltuielile cu managementul prevenirii noncalităţii şi asigurarea calităţii

4.1. Proiectarea şiimplementarea sistemului de management al calităţii

- costul acţiunii

4.2. Proiectarea şi exploatareasistemului informaţional al calităţii

- costul proiectării şi implementării- costul exploatării (salariile persoanelor, amortizarea mijloacelor utilizate, costul materialelor şi energiei)

4.3. Analiza calităţii p5 ⋅ C sa + Amf + Cme


89

p5 - ponderea timpului afectat analizelor calităţii

în timpul total de lucru al persoanelor care fac analize economice; Csa cheltuieli salariale totale

ale persoanelor care fac analize economice- amortizarea mijloacelor pentruprelucrarea şi stocarea informaţiilor( Amf )

- cheltuieli cu materialele şi energia( Cme )

4.4. Instruirea personalului carelucrează în domeniul calităţii

- costul cursurilor de instruire- costul materialelor documentare utilizate

4.5. Controlul şi dirijareaactivităţilor legate de realizarea calităţii

- cheltuielile salariale cu managerii îndomeniul calităţii

4.6. Audituri interne ale calităţii - costul auditului

Da ⋅ s h (1 + ks ) + Cm + Cd

Da – Durata auditului, în ore

s h - salariul mediu orar al unui auditorks – coeficient al cheltuielilor dependente de salariiCm – cheltuieli materiale pentru efectuarea audituluiCd – cheltuieli de deplasare.

4.7. Elaborarea planurilor şiprogramelor pentru realizarea calităţii

- cheltuieli salariale cu personalul despecialitate din compartimentele de managementul calităţii

4.8. Evaluarea periodică afurnizorilor de resurse

- cheltuieli salariale cu personalul despecialitate din compartimentele de managementul calităţii- cheltuieli cu deplasarea persoanelor respective la furnizori

4.9. Certificarea sistemelorcalităţii şi a calităţii produselor

- costul certificării

4.10. Participarea la târguri şi expoziţii

- costul participării

4.11. Elaborarea normelor - cheltuieli salariale cu personalul de


90

tehnice de calitate şi ainstrucţiunilor de aplicare

specialitate- costul materialelor, documentelor informative elaborate

II. COSTURI DE EVALUARE5. Cheltuieli pentru asigurarea condiţiilor materiale necesare evaluării5.1. Investiţii în utilaje, standuri,aparatură pentru verificări

∑ vi : Di

5.2. Cheltuieli materiale pentruactivităţi de verificare

- costul energiei consumate cu aparaturafolosită- amortizarea mijloacelor fixe şi a obiectelor de inventar utilizate- costul materialelor auxiliare folosite la verificări- costul produselor distruse diminuat cu valoarea materialelor recuperabile

6. Cheltuieli cu personalul care efectuează activitatea de evaluare6.1. Cheltuieli salariale Cs eval = N p eval ⋅ S l ⋅ 12(1+ k s )

N p eval - numărul persoanelor care

efectuează activităţi de evaluare

S l - salariul mediu lunar pe o persoană

ks - coeficient de adaosuri la salarii6.2. Premii aferente persoanelor care efectuează activităţi deevaluare

- valoarea medie anuală a premiilor

7. Cheltuieli cu managementul activităţii de evaluare

7.1. Cheltuieli salariale - cheltuieli salariale aferente personalului de conducere a compartimentelor decontrol-inspecţie- cheltuieli salariale aferente personalului de specialitate din compartimentele de control-inspecţie

7.2. Anchete la beneficiari - costul anchetelor mai puţin cheltuielilesalariale

7.3. Acreditarea/autorizarealaboratoarelor şi atestarea

- costul acreditării/autorizării, atestării


91

personalului7.4. Certificarea personaluluipentru execuţia unor lucrări speciale

Costul certificării

III. COSTURILE NONCALITĂŢII8. Costuri datorate defectelor identificate la producător

8.1. Pierderi din rebuturi definitive

∑ qri

⋅ ci − ∑ S i + ∑ cri

qri - cantitatea rebutată din produsul i;

ci - costul produsului i;

Si - sume obţinute din valorificarea

rebutului;cri - costul desmembrării rebutului i.

8.2. Remanierea şirecondiţionarea produselor cu defecte

∑ q rm i

⋅ c rm i

qrmi - cantitatea remaniată din produsul i;crmi

- costul remanierii produsului i.

8.3. Pierderi din produsedeclasate şi bonificaţii

∑ qi ( p

i − p

ri )

qi - cantitatea declasată din produsul i sau

pentru care se acceptă bonificaţii; pi - preţul de

vânzare al produsului i; pri - preţul diminuat al

produsului i.8.4. Pierderi datorate extinderii verificării sau creşterii severităţiicontrolului

∑ cvi ( Qi − q

i ⋅ ni )

cvi - costul verificării produsului i;

Qi - cantitatea verificată după extinderea

controlului;qi - cantitatea normală dintr-un eşantion;

ni - numărul eşantioanelor.

8.5. Pierderi de producţiedatorate întreruperii activităţii pentru reglare sau înlăturarea defecţiunilor accidentale

∑ qi ( p

i − cvi )

qi - cantitatea care putea fi realizată în perioada

respectivă din produsul i;pi - preţul produsului i;

cvi - cheltuieli variabile pentru produsul


92

i.8.6. Pierderi datorate ocupăriisuprafeţelor de depozitare cu produse necorepsunzătoare calitativ

∑ Cz ⋅ N z ⋅ s i d i i

S i

Cz d i - costul zilnic al depozitării

produsului i;Nzi - numărul zilelor de depozitare a

rebuturilor din produsul i;si - suprafaţa ocupată cu rebuturile;

Si - suprafaţa totală pentru depozitarea

produsului i.9. Costuri datorate defectelor depistate după livrare9.1. Costuri obţinute prin însumare directă

Cd + Cî + Ce + Ct

Cd -costul reparării produselor defecte;Cî - costul produselor înlocuite;Ce - costul expertizelor şicontraexpertizelor;Ct - costul transportului, reambalării, manipulării etc.

9.2. Bonificaţii ∑ qi ( pi − pri )

qi - cantitatea din produsul i pentru care se acordă

bonificaţii;pi , pri - preţul iniţial şi diminuat al

produsului i;9.3. Pierderi din întârzieri înonorarea facturilor ∑V ⋅ ⋅

r di zi

365Vi - valoarea facturii pentru produsul i;

zi - numărul zilelor de întârziere a plăţii facturii

până la soluţionarea litigiilor privind calitatea;rd - rata dobânzii la disponibil în contul

curent.

9.4. Cheltuieli legate de funcţionarea compartimentelorde service

- cheltuieli generale


93

IV. COSTUL CLIENTELEI PIERDUTE10. Pierderi de profit determinatede pierderea clienţilor Δ P = ( v ⋅ ) ⋅

p ⋅

r p , în care:a N c

100 100ΔP - pierderi de profit datorate pierderii unor clienţi;

v a - venituri medii anuale obţinute de la un client;N c - numărul clienţilor;p - procentul de clienţi pierduţi;

r p - rata medie a profitului la 100 lei venituri.

11. Creşterea cheltuielilorindirecte unitare ca urmare a diminuării volumului producţiei şi vânzărilor

Δc = C f

⋅p

q0 100 − p

p - procentul clientelei pierdute;q0 - cantitatea vândută anterior pierderii

clienţilor;Cf - cheltuieli fixe totale.

12. Cheltuieli pentru atragerea denoi clienţi

Ca = Cia ⋅ N ia , în care:

Cia - costul mediu al unei întâlniri de afaceri;

N ia - numărul mediu de întâlniri necesare

pentru atragerea unui client nou.

3. EVOLUŢIA COSTURILOR CALITĂŢII LA PRODUCĂTOR

5.1. Costurile calităţii pentru un produs

Informaţiile necesare fundamentării relaţiilor costuri-calitate pentru un produs se obţin pe cale experimentală sau prin calcule. Dacă se cunoaşte costul produsului ( c0 ) în condiţiile unui anumit nivel calitativ


94

( k0 ), trebuie găsită o relaţie de dependenţă între creşterea calităţii şi sporul

de cheltuieli care asigură această creştere, respectiv între iΔk şi iΔc .Această relaţie poate fi obţinută pe cale analitică prin însumareacheltuielilor făcute în vederea creşterii calităţii de la un nivel dat k0 la un

alt nivel k1 . Nivelul cheltuielilor depinde însă şi de nivelul calităţii ( k0 ):

cu cât acesta este mai ridicat, mai apropiat de 1, cu atât nivelul cheltuielilor necesare creşterii calităţii va fi mai mare, relaţia de dependenţă fiind exponenţială.

Fig. nr. 14.1. Relaţia dintre creşterea cheltuielilor pentru calitate şi creşterea calităţii produsului

Prin urmare, atunci când ne propunem o creştere a calităţiiprodusului cu iΔk nu vom putea estima cheltuielile necesare pe baza uneiecuaţii lineare de forma:

y1 = y0

(1+ ε ⋅ iΔk) , în care:

y1

calităţii;- costul produsului după aplicarea măsurilor de creştere a

y0 - costului produsului pentru nivelul calităţii k0 ;

ε - elasticitatea costului în funcţie de calitate ε = iΔC

iΔkPractica demonstrează că nici o ecuaţie exponenţială care să aibă ca

exponent sporul sau indicele sporului calităţii faţă de bază nu ajusteazăcorect evoluţia costului.

=

1

1

2

=


95

Mult mai bună se dovedeşte a fi o ecuaţie de forma:

y = y (1+ ε ⋅ iΔ k )ik 0

1 0 0

care este similară cu ecuaţia de ajustare pe baza ritmului mediu, cudeosebirea că timpul este înlocuit cu ik 0 , respectiv indicele de creştere a

calităţii la o anumită treaptă faţă de treapta de bază:k

ik0 .k0

Pentru a estima cheltuielile necesare unei anumite creşteri a calităţii trebuie să cunoaştem:

- elasticitatea costului calităţii în funcţie de calitate, care poate fi estimată pe baza unor calcule statistice pentru situaţii similare;

- nivelul calităţii de bază ( k0 ) pentru care costul este ( y0 );

- nivelul la care trebuie să ajungă calitatea (k).Ecuaţia nu permite estimarea probabilităţilor şi a intervalelor de

încredere, dar este utilizabilă în lipsa unor serii de date în legătură cu costul şi calitatea produsului pentru mai multe trepte de calitate.

5.2. Costurile calităţii întregii producţii

- cheltuieli de prevenire-asigurare ( Cpa ):

y = a + bk + ck 2

sau y = abk

Se preferă ecuaţia unei parabole pentru că este mai uşor de utilizat în calcule matematice ulterioare.

- cheltuielile de identificare a defectelor (numite şi cheltuieli de evaluare sau control) (Cid):

y = d + ek 2

- pierderile la producător datorate lipsei de calitate ( C pp ):

fY

3 , deci ecuaţia unei hiperbole.k

Însumând cele trei grupe de costuri se obţine costul total al calităţii producţiei:

y = y1 + y2+ y3

= a + bk + ck 2 + d + ek

2 + f

k


96

Fig. nr. 14.2. Evoluţia costurilor calităţii producţiei

Dificultăţile cele mai mari sunt legate de obţinerea informaţiilor statistice necesare explicitării unor astfel de ecuaţii. O dificultate în plus este dată de faptul că valorile empirice culese din practica întreprinderii nu vor corespunde unor trepte de calitate în creştere cu o rată constantă. Această particularitate nu reprezintă însă un inconvenient în studiul statistic al costurilor calităţii.

4. COSTURILE CALITĂŢII LA UTILIZATORI

6.1. Categorii de costuri

Principalele costuri care apar la utilizatori, dependente de calitatea produselor achiziţionate, sunt:

- preţul de achiziţie;- o serie de cheltuieli crescătoare în raport cu calitatea;- unele cheltuieli descrescătoare în raport cu calitatea.

d


97

Aşa cum se observă aceste cheltuieli sunt de natură diferită, evoluează diferit şi, de cele mai multe ori, necesită cercetări speciale pentru a fi identificate şi evaluate corect.

6.2. Estimarea costurilor calităţii la utilizatori

Preţul produsului, respectiv costul de achiziţie pentru cumpărător( Ca ) creşte o dată cu creşterea calităţii după o ecuaţie de forma:

C a = a + bk +

ck 2

sau C a = abk

Costurile crescătoare ( Cc ) evoluează tot după o funcţie

exponenţială dar cu o tendinţă mai lină, apropiată de o dreaptă:

Cc = cd k

sau Cc = c + d ⋅ k

Fig. nr. 14.5. Evoluţia costurilor calităţii la utilizator

Costurile descrescătoare dependente de calitate includ, ca principale componente: cheltuielile de întreţinere şi reparaţii, care scad hiperbolic şi pierderile din rebuturi şi remanieri, care scad liniar. Însumate, cele două grupe de costuri conduc la o evoluţie hiperbolică:

C = e + f

k


98

15EFECTELE ÎMBUNĂTĂŢIRII CALITĂŢII

1. CONŢINUT ŞI CLASIFICARE

Putem întâlni următoarele categorii de efecte ale îmbunătăţirii calităţii:

o efecte tehnice (directe);o efecte sociale;o efecte tehnico-sociale conexe;o efecte economice.

După natura consecinţelor pe care le au efectele economice aleîmbunătăţirii calităţii se pot concretiza în:

- creşterea competitivităţii;- spor de producţie fizică sau valorică, respectiv creşterea

numărului clienţilor serviţi, în cazul serviciilor;- spor de venit net;- economii de resurse;- spor de încasări sau economii valutare;- spor de active fixe în cazul investiţiilor realizate în regie

proprie.Efectele calităţii nu se obţin distinct, separat de cele ale activităţii

propriu-zise. Din această cauză trebuie precizate mai întâi două aspecte în funcţie de care se evaluează efectele: de cine sunt generate efectele şi în raport cu ce se stabileşte mărimea lor.


99

2. EFECTELE ECONOMICE LA PRODUCĂTOR

2.1. Creşterea competitivităţii

Creşterea volumului vânzărilor

Atunci când nivelul calităţii depăşeşte nivelul mediu realizat pe piaţă, întreprinderea se poate aştepta la o creştere a volumului vânzărilor. O dată cu creşterea calităţii poate avea loc şi o creştere a preţului, dacă produsul diferă semnificativ sub aspect calitativ de produsele concurenţei. Totuşi, la majorarea preţului, producătorul trebuie să aibă în vedere o anumită corelaţie cu creşterea calităţii, respectiv un spor de preţ mai mic decât sporul de calitate:

iΔp p iΔk .Creşterea calităţii nu presupune neapărat o creştere a preţului, mai

ales în cazul în care firma doreşte să cucerească o anumită piaţă, sau atunci când nivelul calităţii se situează sub cel al concurenţei.

a) eforturi pentru creşterea b) creşterea preţului calităţii nerecuperate prin preţ concomitent cu calitatea

Fig. nr. 15.1. Corelaţii preţ-calitate


100

Pentru a obţine o creştere a calităţii şi într-un caz şi în altul sunt necesare cheltuieli suplimentare. Acest spor de cheltuieli este acoperit prin creşterea preţului unitar, prin creşterea volumului vânzărilor, sau pe ambele căi.

Cu cât trebuie să crească volumul vânzărilor astfel încât profitul total al firmei să nu scadă sub nivelul obţinut înainte de aplicarea măsurilor de creştere a calităţii? Estimarea trebuie făcută pentru situaţia în care preţul se păstrează constant. Trebuie ca:

Pr1 ≥ Pr0 Se ajunge la : β ≥Δc

pr0 − Δc

Pr 0 , Pr1 - profitul total înainte şi după creşterea calităţii;

pr0 – profitul unitar anterior creşterii calităţii;Δc - cheltuieli făcute pentru creşterea calităţii produsului( c1 = c0 + Δc ).Aşa cum rezultă din calculele de mai sus, pentru ca profitul total să

se menţină cel puţin la nivelul anterior, trebuie ca vânzările să crească cu un coeficient β . Prin studii de piaţă se stabileşte dacă este posibilă o astfel de creştere.

Creşterea competitiviăţii

Competitivitatea unei organizaţii depinde de calitatea ofertei sale dar şi de nivelul productivităţii muncii şi a productivităţii factorilor de producţie în general. De altfel, productivitatea şi calitatea sunt căile principale utilizate de firme în lupta pentru câştigarea pieţelor.

Între calitate şi productivitatea exprimată în unităţi fizice există anumite relaţii de dependenţă care trebuie analizate ori de câte ori se acţionează în vederea creşterii competitivităţii prin intermediul unuia din cei doi factori.

Putem întâlni în principal trei situaţii:


101

Fig. nr. 15.2. Relaţia dintre calitate şi productivitate

2.2. Sporul de producţie fizică şi valorică

Sporul de producţie calculat în acest caz are doar caracter convenţional întrucât în unităţi fizice nu apar nici un fel de diferenţe.

Δq = q1 ( k1

− k0 )

Cele q1 unităţi fizice de calitate k 1 sunt echivalente cu

unităţi fizice de calitate inferioară k0 .

Sporul de producţie valorică:

q1 + Δq

ΔV = Δq ⋅ p1 + q1

⋅ Δp

Creşterea calităţii poate influenţa însă şi cererea, contribuind pe această cale la încasări suplimentare. În plus, creşterea calităţii poate însemna reducerea numărului de produse cu defecte şi, prin urmare, creşterea efectivă a producţiei destinate vânzării.

2.3. Sporul de încasări şi venit net

Încasările întreprinderii pot creşte o dată cu creşterea calităţii pe două căi: creşterea volumului vânzărilor şi creşterea preţurilor unitare. Acestea se determină direct prin înmulţirea sporului de vânzări cu creşterea de preţ:


102

ΔV = q0 Δp + p1 ⋅ Δq

Sporul de venit net se realizează atât prin sporul de încasări cât şi prin reducerea costurilor calităţii:

Δ V n = Δq ⋅ pr1 + q

0 ⋅ Δ p

r

pr0 , pr1 - profitul unitar obţinut anterior şi respectiv după

modificarea calităţii:Δpr = pr1

− pr0 = Δp − Δc

În general, dacă se modifică preţul şi costul ca urmare a modificării calităţii, situaţii favorabile avem atunci când:

Δp > 0 şi Δc < 0Δp = 0 şi Δc <0Δp > 0, Δc > 0 şi Δp > ΔcPentru întreaga producţie vândută, sporul de venit net va fi:Δ V n = ∑ Δq ⋅ pr

1 + ∑ q

0 ⋅ Δ p

r

Întrucât la nivelul întregii activităţi este mai greu să individualizăm costurile calităţii pe produse este preferabil să calculăm sporul de venit net cu relaţia:

Δ V n = ΔV − ΔC , în care:

ΔC - modificarea totală a costurilor calităţii la nivel deîntreprindere (de regulă anual);

ΔV - modificarea totală a încasărilor ca urmare a creşterii calităţiiofertei întreprinderii:

ΔV = ∑ q1 p1 − ∑ q0 p0

2.4. Economii de resurse

Economiile de resurse naturale

Pentru a estima aceste economii vom lua în considerare:- cantitatea din resursa naturală n consumată sau utilizată în

perioada analizată (qn ) ;

v


103

- cantitatea consumată din resursa naturală n la un leu producţie

⎛ qn ⎞

înainte de creşterea calităţii ⎜ ⎟ ;⎝ v0 ⎠

- sporul de încasări ca urmare a creşterii calităţii (Δv) ;- preţul resursei naturale ( pn )

; Relaţia de calcul va fi:qnEn =

0

⋅ Δv ⋅ pn = qn ⋅ iΔv ⋅ pn

În relaţie, iΔv reprezintă indicele sporului de încasări pe seamacreşterii calităţii şi nu indicele sporului total de încasări.

Economiile de resurse avansate

La producător, ca urmare a creşterii calităţii, se obţin economii de resurse avansate care sunt de asemenea economii relative: calitatea superioară înseamnă sporuri de producţie fizică şi valorică ce ar putea fi obţinute altfel prin investiţii suplimentare.

Calculul se va face în mod similar luând în considerare preţul unui utilaj ( Pu ) şi durata de utilizare (D):

Ea = Nu − iΔv ⋅ Pu

D

Economiile de resurse ocupate

Ssunt tot economii relative şi se determină la fel ca în cazul resurselor avansate, ţinând seama de productivitatea acestora în condiţiile unei producţii de o anumită calitate comparativ cu nivelul minim al calităţii.

Spre exemplu, în condiţiile creşterii nivelului mediu al calităţii de la 0,6 la 0,8, productivitatea unei unităţi de resursă ocupată creşte cu 0,33 sau 33%, realizându-se o economie relativă de 1/3.

Economia totală va fi:Ea = N p ⋅ s (1 + k ) ⋅ iΔv , în

care

N p - numărul persoanelor ocupate în activitatea respectivă;


104

s - salarul mediu pentru perioada luată în calcul;k - coeficient pentru luarea în considerare a unor cheltuieli

dependente de salarii.

Economiile de resurse destinate consumului

Acestea pot fi relative sau absolute. Economiile relative se determină la fel ca în cazul celorlalte categorii de resurse, iar economiile absolute sunt rezultatul reducerii consumurilor specifice de resurse - materii prime, materiale, energie - incorporate în produsele finite.

2.5. Spor de încasări sau economii valutare

În cazul produselor destinate exportului şi în cazul celor care încorporează resurse achiziţionate de la furnizori externi, prin creşterea calităţii se obţin încasări valutare suplimentare şi respectiv economii de valută.

3. EFECTE ECONOMICE LA UTILIZATORI

Utilizatorii produselor plătesc, de regulă, mai mult pentru produsele de calitate superioară şi se aşteaptă la anumite sporuri de efecte de natură tehnică, socială dar şi economică.

Efectele economice suplimentare sunt în cea mai mare parte cuantificabile şi pot fi:

- spor de producţie în cazul mijloacelor achiziţionate pentru activităţi de producţie;

- economii de resurse;- economii la cheltuielile de reparaţii şi întreţinere.La acestea se pot adăuga şi efecte indirecte rezultate din

valorificarea produselor realizate cu mijloacele tehnice sau cu resursele de calitate superioară.


105

BIBLIOGRAFIE

1. Bergman, Bo, Klefsjö, Bengt – Quality for Customer Needs toCustomer Satisfaction, McGraw/Hill Book Company, London1994

2. Christian, Maria - La qualité des produits industriels, Dunod- Bordas, Paris, 1991.

3. Ciurea, S., Drăgulănescu N. - Managementul calităţii totale, Editura Economică, Bucureşti, 1995.

4. Deming, El.- Qualité, la revolution du management, Paris, 1988.5. Juran, J.M. – Planificarea calităţii, Editura Teora, Bucureşti, 20006. Juran, J. M. – Supremaţia prin calitate, Editura Teora,

Bucureşti,20027. Lisievici, P. - Calitatea învăţământului. Cadru cenceptual,

evaluare şi dezvoltare, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,1997.

8. Maxim, E. – Managementul şi economia calităţii, Editura SedcomLibris, Iaşi,1996

9. Maxim , E. – Managementul calităţii, Editura Universităţii„Alexandru Ioan Cuza”, Iaşi, 2004

10. Nicolau, E. - Analiza valorii, INID, Bucureşti, 1989.11. Oakland, John S. - Total Quality Management. Text with cases,

Martins The Printers Ltd., London, 1995.12. Olaru, Marieta - Managementul calităţii, Editura Economică,

Bucureşti, 1999.13. Potié, Christian - Diagnosticul calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti,

200114. Stancu, I. – Managementul calităţii totale, Editura, Cartea

Universitară, Bucureşti, 200415. *** SR EN ISO 9000, ASRO, Bucureşti, 200116. *** SR EN ISO 9001, ASRO, Bucureşti, 200117. *** SR EN ISO 9004, ASRO, Bucureşti, 2001

Managementul Calitatii

Documents

Transcript of Managementul Calitatii