Management Planificarea Afacerilor I

8/17/2019 Management Planificarea Afacerilor I

http://slidepdf.com/reader/full/management-planificarea-afacerilor-i 1/121

UNIVERSITATEA DE ŞTIINŢE AGRICOLE

ŞI MEDICINĂ VETERINAR Ă “I. I. de la BRAD” IAŞIFACULTATEA DE ZOOTEHNIE

Sef lucr. dr. Radu –Adrian Moraru

MANAGEMENTŞI

PLANIFICAREA AFACERILOR

(SUPORT DE STUDIU I.D.)ANUL IV, SEMESTRUL I

MODULUL I

- 2014 -



2

MANAGEMENT ŞIPLANIFICAREA AFACERILOR I

CUPRINS (modulul I)Pag.

INTRODUCERE 3

U.I. 1. MANAGEMENT-CONCEPT, EVOLUŢIE, TR ĂSĂTURI 61.1. Definirea conceptului de management............................................. 71.2. Con ţ inutul managementului ............................................................ 101.3. Evolu ţ ia ştiin ţ ei managementului .................................................... 141.4. Tr ă săturile managementului............................................................ 21

U.I. 2. FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI................................. 26

2.1. Func ţ iile (atributele) managementului.......................................... 282.1.1. Previziunea............................................................................. 292.1.2. Organizarea............................................................................ 342.1.3. Coordonarea.......................................................................... 382.1.4. Antrenarea.............................................................................. 40

2.1.4.1. Motiva ţ ia, factor determinant al antrenarii................. 402.1.4.2. Comunica ţ iile – factor important în realizarea

atributelor de coordonare şi antrenare........................... 45

2.1.5. Comanda................................................................................ 462.1.6. Controlul şi evaluarea............................................................ 46

2.2. Rela ţ iile de interdependen ţă dintre atributele managementului ... 48

U.I. 3. ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ A FIRMEI ........... 563.1. Conceptul şi con ţ inutul analizelor tehnico-economice.................. 573.2. Etapele analizei tehnico-economice............................................... 483.3. Factorii de influen ţă a rezultatelor tehnico-economice................. 613.4. Sistemul analizelor tehnico-economice ......................................... 623.5. Instrumente şi metode utilizate în analiza tehnico-economică...... 63

3.5.1. Instrumente utilizate în analiza tehnico-economică............... 633.5.2. Metodele utilizate în analiza tehnico-economică .................. 63

U.I. 4. PROCESUL DECIZIONAL ÎN ACTIVITATEA DE

MANAGEMENT.................................................................. 724.1. Concept şi caracteristici ale procesului decizional....................... 744.2. Factorii care influen ţ ează calitatea deciziilor .............................. 764.3. Elementele procesului decizional................................................... 764.4. Tipologia deciziilor de management ............................................. 784.5. Etapele şi fazele procesului decizional ......................................... 814.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor................................ 85

U.I. 5. MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN AGRICULTUR Ă 955.1. Conceptul de strategie a unei exploata ţ ii agricole ....................... 975.2. Tipologia strategiilor din agricultur ă ........................................... 995.3. Op ţ iuni strategice importante în agricultur ă ................................ 100

5.3.1. Profilarea............................................................................... 1005.3.2. Specializarea.......................................................................... 102



3

5.3.3. M ărimea exploata ţ iei agricole............................................... 1035.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune............................... 1035.3.3.2. Factorii de influen ţă ai mărimii exploata ţ iilor agricole 1045.3.3.3. Metodologia stabilirii dimensiunii optime a

exploata ţ iilor agricole.....................................................105

5.3.4. Cooperarea............................................................................. 108

5.3.5. Diversificarea produc ţ iei agricole......................................... 1095.3.6. Informatizarea activit ăţ ii agricole......................................... 1105.3.7 . Integrarea............................................................................... 110

5.4. Etapele procesului strategic........................................................... 112

BIBLIOGRAFIE.................................................................................... 119R ăspunsuri la testele de autoevaluare................................................. 121



4

INTRODUCERE

Managementul reprezintă un proces constient de conducere şi coordonare

a acţiunilor şi activitatilor individuale şi de grup, precum şi de mobilizare şi

alocare a resurselor organizaţiei în vederea îndeplinirii obiectivelor acesteia în

concordanţă cu misiunea, finalit ăţile şi resposabilităţile sale economice şi sociale.

Prin management, ca stiinta, se întelege studierea activităţii de conducere

în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte, legi, principii, reguli, a

conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la cre şterea

eficienţei activităţilor desf ăşurate pentru realizarea unor obiective.

Companiile evoluează într-un mediu supus în mod continuu schimb ărilor,

fapt care face ca gestionarea afacerilor să fie fundamental influen ţată de dinamica

culturii organizaţionale a fiecărei companii şi de stilul de management care este

aplicat. Azi, managerii se doresc a fi şi lideri iar, în plus, a fi performant,

competitiv, eficient nu mai este o alegere, ci o obligaţie, ca urmare a intensităţii

rapid ascendente a realităţii concurenţiale.

Cursul de faţă vizeaz ă însu şirea de către studenţi a unor cunoştinţe

teoretice şi practice în domeniul managementului si planificarii afacerilor,

dezvoltarea competenţelor de coordonare ale activităţilor de productie din

organizaţie şi dezvoltarea abilităţilor de identificare şi soluţionare optimă a

problemelor de management

Acest modul este structurat în 5 unităţi de învăţare, variate atât ca întindere

cât şi din punctul de vedere al complexităţii, motiv pentru care timpul necesar de

lucru recomandat pentru studiul individual este diferit, de la o unitate de învăţare

la alta.

În prima unitate de învăţ are se realizeaz ă definirea conceptului demanagement şi explicarea managementului ca activitate umană specific ă, fiind

prezentate conţinutul şi structura procesului de management, modul de abordare al

acestuia din diferite perspective, etapele majore în evoluţia managementului,

principalele curente de gândire în ştiinţa managementului şi cele mai importante

elemente abordate în teoriile unor reprezentanţii marcanţi care şi-au adus

contribuţia la dezvoltarea acestei ştiinţe.

A doua unitate de învăţ are se refer ă la cunoa şterea şi înţelegereaatributelor managementului şi a conţinutului acestora. Sunt descrise principalele



5

funcţii manageriale - previziunea; organizarea; antrenarea; coordonarea; comanda;

controlul; evaluarea - cuprinzând activităţile implicate, etapele de desf ăşurare,

formele de concretizare, metodele de elaborare utilizate şi cerinţele şi principiile

de bază aplicate în exercitarea lor pentru ob ţinerea rezultatelor dorite.

În cea de a treia unitate de învăţ are sunt prezentate unele aspectereferitoare la analiza tehnico-economică a firmei: conceptul, con ţinutul şi etapele

desf ăşur ării analizei unui fenomen tehnico-economic, clasificarea factorilor de

influenţă a rezultatelor tehnico-economice, tipologia analizele tehnico-economice

a activităţii exploataţiilor agricole şi instrumentele şi metode utilizate în cadrul

acesteia.

Unitatea de învăţ are nr. 4 abodează procesul decizional în activitatea de

management, fiind prezentate: definiţia, importanţa şi caracteristicile deciziilor,factorii care influenţează calitatea deciziilor, elementele implicate în procesul

decizional, clasificarea deciziilor în funcţie de diferite criterii, etapele şi fazele

activităţii de elaborare a deciziilor de management, metodele şi tehnicile clasice şi

moderne folosite în adoptarea deciziilor.

Cea de a cincea unitate de învăţ are abordează managementul strategic în

agricultur ă, fiind prezentate următoarele elemente: conceptul de management

strategic, tipologia de strategiilor ce pot fi adoptate în sectorul agricol, principalele

opţiuni strategice în agricultur ă şi etapele procesului strategic.

Fiecare unitate de învăţare cuprinde câte un test de autoevaluare a

cunoştinţelor dobândite, iar pe parcursul mateialului sunt inserate un număr de 3

lucr ări de verificare.

În realizarea acestui material ne-am sprijinit pe un bogat material

documentar, pe care îl prezentăm selectiv în bibliografie şi pe care îl recomandăm

studenţilor pentru completarea cunoştinţelor şi rezolvarea testelor.



6

Unitatea de învăţare 1

MANAGEMENT-CONCEPT, EVOLUŢIE, TR ĂSĂTURI

CUPRINS (U.I. 1)

Pag.

Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 1)............ 6Instrucţiuni........................................................................................ 6

1.1. Definirea conceptului de management......................................... 71.2. Conţinutul managementului ......................................................... 101.3. Evoluţia ştiinţei managementului ................................................ 141.4. Trăsăturile managementului......................................................... 21

Rezumat (U.I. 1).................................................................................. 23Test autoevaluare nr. 1....................................................................... 24Bibliografie (U.I. 1)............................................................................. 25

Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 1)

Obiectivul acestei unităţi de învăţare este însuşirea principalelor noţiuni

referitoare la: definirea conceptului de management; conţinutul şi structura

procesului de management, modul de abordare al acestuia din diferite perspective;

etapele majore în evoluţia managementului; principalele curente de gândire în

ştiinţa managementului şi cele mai importante elemente abordate în teoriile unor

reprezentanţii marcanţi care şi-au adus contribuţia la dezvoltarea acestei ştiinţe.

La finalizarea studiului U.I. 1, cursanţii vor dispune de competenţe pentru:

explicarea managementului ca activitate umană specific ă şi a semnificaţiei

conceptului de management;

înţelegerea managementului ca artă, dar mai ales ca ştiinţă;

definirea şi caracterizarea proceselor şi a relaţiilor de management;

identificarea principalelor şcoli de management pe plan mondial

Instrucţiuni (U.I. 1)

Pentru această unitate de înv ăţare este necesar ă ca studiu individual o

perioadă de cca. 3-4 ore. Cuno ştinţele dobândite în timpul studiului pot fi

verificate pe baza unui un test de autoevaluare care va încheia U.I. 1. La sfâr şitul

modulului I se vor găsi r ăspunsurile corecte la toate testele de autoevaluare care

au fost inserate în acest material. De asemenea, o lucrare de verificare care să

cuprindă aspecte din cadrul acestei unit ăţi de învăţare va fi prezentată la finalulU.I. 2.



7

1.1. Definirea conceptului de management

Conceptul de management a fost folosit înc ă din secolul XVIII, pentru

prima dată în ţările anglo-saxone şi a definit activităţi din sfera sportului (hipism)

şi a ştiinţei militare. Utilizarea ulterioar ă a acestuia fost în domeniul politicii şi al

ziaristicii. În cadrul activităţilor economice s-a impus destul de târziu, în secolul

XX, mai ales în urma apariţiei lucr ării lui James Burnham în anul 1941 intitulat ă

„The Managerial Revolution“.

Din punct de vedere etimologic, termenul provine din latinescul „manus“ –

mână, de la care s-a format în limba italiană termenul de „ mannegio“ – prelucrare

cu mâna, trecând ulterior în franceză – „ manege“ – loc unde sunt dresaţi caii,

semnificaţie care a intrat şi în vocabularul limbii române prin cuvântul „manej“.

Din franceză termenul a trecut în englez ă – „ to manage“, care, pe lângă

semnificaţia de „a conduce cu mână fermă“, „a struni“, semnifică şi capacitateade organizare raţională, coordonare competentă a activit ăţii grupurilor umane,

orientate spre atingerea unui scop. Prin derivare, s-a ajuns la termenul de

„manager “ – conducător şi „management “ – a administra, a gospodări.

Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a că pătat, în timp, o

semantică deosebit de complex ă, astfel încât cuvântul „management “ a fost

adoptat de majoritatea ţărilor lumii.

Caracterul complex al conceptului de management, precum şi modul de

abordare al acestuia din diferite perspective, a determinat apariţia a numeroasedefiniţii, marcate de sensurile multiple pe care acesta le are:

managementul ca ştiinţă

reprezintă un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe (concepte,

principii, metode şi tehnici) prin care se explică modul cum se

produc diferite fenomene şi procese în cadrul sistemelor socio-

economice;

are în vedere corelarea experienţei trecute cu cercetarea prospectivă

în vederea adoptării deciziilor optime menite să asigure reglarea proceselor microeconomice;

identifică, cuantifică şi stabileşte sensul şi mărimea acţiunii unor

factori interni şi externi asupra structurilor de producţie, economice

şi sociale;

se bazează pe informarea complet ă şi complexă.

managementul ca artă

se refer ă la m ăiestria managerului de a folosi cunoştinţe şi experienţa

proprie în rezolvarea diferitelor probleme cu care se confruntă;



8

se bazează pe anumite calit ăţi personale (capacitatea de a observa,

aduna, selecta şi evalua fapte, intuiţie, imaginaţie creatoare, gândire

originală, perseverenţă, stă pânire de sine, spirit întreprinzător etc.).

managementul ca stare de spirit cu caracter specific

dorinţa puternică de a reu şi într-o anumită ac ţiune; capacitatea de a fi receptiv la nou;

capacitatea de a recunoaşte greşelile proprii şi a învăţa din eşecuri;

orientarea spre creativitate, acţiune şi adaptabilitate;

spirit întreprinzător;

capacitatea de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele;

îndr ăzneala şi asumarea anumitor riscuri etc.

Evoluţia ştiinţei managementului ne arată c ă acesta a început ca o art ă, bazat pe intuiţie, experienţă şi talent în procesul conducerii, s-a dezvoltat, ulterior,

ca ştiinţă, descoperind şi elaborând principii, metode şi legităţi, iar în prezent, pe

lângă puternicul caracter ştiinţific, managementul de performanţă se

caracterizează prin acea stare de spirit specific ă, în care motivaţia acţiunii şi

simţul de a percepe şi promova noul sunt indispensabile.

Amploarea activităţii de management, sensurile sale multiple, condiţiile

economice, istorice şi sociale în care s-a dezvoltat a dus la apariţia a numeroase

variante ale conceptului:

M.H. Mescon şi colab. definesc managementul ca un „ concept de

planificare, organizare, antrenare şi control al eforturilor membrilor

unei organiza ţ ii şi folosirea altor resurse organiza ţ ionale pentru

atingerea scopurilor organiza ţ ionale“ ;

Reece şi O'Grady arat ă c ă managementul reprezint ă „ procesul de

coordonare a resurselor umane, informa ţ ionale, fizice şi financiare în

vederea realizării scopurilor organiza ţ iei“);

J. Tezenas consider ă managementul drept „ ştiin ţ a şi arta de a folosimijloacele materiale şi de a conduce oamenii ale căror func ţ ii sunt

diferite şi specializate, dar care cooperează în cadrul aceleia şi

întreprinderi pentru a atinge un obiectiv comun“;

Mc Kenzie define şte managementul ca „un proces în care

managementul operează cu trei elemente: idei, lucruri şi oameni

realizând obiectivul prin al ţ ii“;

P. Drucker apreciaz ă c ă managementul reprezint ă un ciclu constituit

din „informa ţ ie decizie obiective rezultate feed back,

remarcând rolul important al informa ţ iei“;



9

Sintetizând, ansamblul teoriilor care vizează acest concept de management,

în opinia noastr ă, managementul reprezint ă „ ansamblul principiilor, metodelor,

tehnicilor şi a modalit ăţ ilor de conducere ra ţ ional ă a unor activit ăţ i diverse,

menite să asigure eficien ţ a acestora şi cre şterea competitivit ăţ ii“.

Managementul reprezintă nu numai un ansamblu de metode, ci şi un stil de

acţiune, care învaţă cum trebuie s ă se fac ă mai eficace o anumit ă activitate ce se

doreşte a fi întreprinsă. El constituie, de asemenea, un mijloc cu ajutorul căruia

schimbările social-economice, tehnologice şi politice pot fi cuantificate şi difuzate

în ansamblul unui sistem socio-economic.

În prezent activitatea de management este considerată ca unul din factorii de

bază ai cre şterii eficienţei economice având aceeaşi importanţă ca şi tehnologia

avansată; mai mult, se consider ă c ă o tehnic ă oricât ar fi de perfec ţionată, nu-şi

dezvăluie întregul randament, decât în condiţiile aplicării unui managementeficient, corespunzător nivelului acesteia.



10

1.2. Conţinutul managementului

În agricultur ă, privit din punct de vedere sistemic, managementul constituie

o parte componentă a sistemului reprezentat de o anumit ă structur ă organizatoric ă,

alcătuită dintr-un ansamblu de elemente. El are drept scop îmbinarea optim ă atuturor subsistemelor în vederea realizării obiectivelor stabilite.

Ca activitate de conducere, managementul înseamnă:

o muncă specifică, un anumit tip de ocupaţie preponderent non-

manuală, bazată pe un volum important de cuno ştinţe şi rezultate

practice;

o funcţie, definind persoana sau grupul de persoane având

responsabilităţi în direcţionarea (orientarea) şi mersul unei exploataţii

(întreprinderi) din agricultur ă sau a unei subdiviziuni a acesteia; o profesie, cu un domeniu de activitate bine definit, cu anumite sarcini

la diferite nivele de conducere a activităţii, necesitând atât cunoştinţe

teoretice, cât şi practice, cu caracter managerial. Managementul este o

profesie cu un deosebit grad de complexitate, necesitând cunoştinţe din

diferite domenii (tehnice, tehnologice, economice, juridice, psiho-

sociologice etc.).

Pentru exercitarea acestei profesii este nevoie de o perioadă de formare

(instruire) şi, în continuare, de o permanentă perioad ă de perfec ţionare.Orice proces de management se poate structura în trei faze:

a) previzional ă;

b) de opera ţ ionalizare

c) de evaluare şi interpretare a rezultatelor.

a) Faza previzional ă – implic ă activit ăţi care dau conţinut funcţiunii de

previziune – planificare.

În faza previzional ă se prefigureaz ă dezvoltarea viitoare a diferitelor

structuri organizatorice şi se stabilesc cele mai raţionale mijloace şi metode de

acţiune în vederea realizării obiectivelor propuse. De asemenea, are loc

investigarea tendinţelor de dezvoltare macroeconomică în viitor a zonei din care

face parte exploataţia agricolă, a perspectivelor de introducere a progresului

tehnico-ştiinţific şi de modernizare a tehnologiilor de producţie. În această faz ă, se

elaborează variante de decizii, care ulterior se testeaz ă prin prisma unor criterii

adecvate, alegându-se varianta optimă ce devine decizie. În cadrul acestei etape,

conducerea se realizează prin decizii, strategice şi tactice şi are loc elaborarea, în

mod deosebit, a prognozelor şi planurilor, şi programelor.



11

b) Faza de opera ţ ionalizare – a proceselor de management cuprinde

activităţi care dau conţinut atributelor de organizare şi coordonare şi care au ca

scop antrenarea personalului la realizarea ritmică a obiectivelor prev ăzute în

prognozele, planurile şi programele exploataţiei.

Dacă fazei previzionale îi corespunde cu prec ădere managementul strategic

şi tactic, atunci fazei de operaţionalizare îi corespunde managementul operativ,care, practic, se realizează prin decizii curente referitoare atât la activitatea de

producţie, cât şi la cea managerială.

c) Faza de evaluare şi interpretare a rezultatelor – cuprinde activit ăţi care

au drept conţinut analiza şi controlul acestora. De regulă, aceste activităţi au un

caracter postoperativ şi au ca scop evidenţierea modului în care rezultatele

obţinute sunt în concordanţă cu obiectivele propuse ini ţial.

Toate aceste trei faze se găsesc în strânse relaţii de interdependenţă

reciprocă.

Există şi alte concepţii privind conţinutul procesului de management. După

A. Mc. Kenzie, acest proces este structurat în trei direc ţ ii:

A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influen ţarea acestora în vederea

realizării sarcinilor programate prin asigurarea unei colabor ări între manager şi

subordonat. Ea se concretizează în urm ătoarele acţiuni:

selecţionarea personalului;

integrarea personalului;

formarea personalului;

motivarea activităţii acestuia;

participarea personalului;

corelarea şi coordonarea activităţilor;

utilizarea diferenţelor ce particularizează fiecare persoan ă;

promovarea şi încurajarea schimbărilor novatoare;

stabilirea sistemului de raportare şi utilizarea „tabloului de bord “;

stabilirea normelor de muncă sau de timp; evaluarea rezultatelor;

luarea măsurilor de corecţie;

recompensarea sau penalizarea personalului.

B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizeaz ă latura organizatoric ă

a managementului, menită s ă asigure corelarea ac ţiunilor şi realizarea eficientă a

obiectivelor, cu cea mai raţională folosire a resurselor. Aceast ă activitate

presupune:

stabilirea structurii organizatorice şi elaborarea organigramei pesubdiviziuni organizatorice şi posturi de conducere;



12

trasarea legăturilor între subdiviziunile de producţie şi între

acestea şi compartimentele superioare;

stabilirea fişei posturilor şi a cerinţelor acesteia;

iniţierea unor acţiuni de descentralizare a activităţilor manageriale.

C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evolu ţia viitoare

a evenimentelor şi proceselor prin tehnici specifice de previziune şi concepţie: Ea

are în vedere următoarele aspecte:

stabilirea perspectivei;

fixarea obiectivelor;

elaborarea strategiilor;

activitatea de programare;

întocmirea bugetelor;

fixarea procedurilor;

elaborarea politicilor cu caracter economic şi social.

Orice persoană la care activitatea de conducere este o profesie poart ă

denumirea de manager. Profesiunea de manager în agricultura românească este o

ocupaţie relativ nouă. Managerul este creator de condiţii pentru utilizarea eficientă

a resurselor (mijloace biologice, diferite materiale, resurse financiare, for ţă de

muncă), un specialist modern care să st ă pânească şi să fac ă fa ţă noilor condi ţii

complexe ale agriculturii din România. Nu există o re ţetă simpl ă pentru a deveni

manager, însă persoana astfel investit ă poate fi modelat ă. Cohen spunea c ă cei

mai eficienţi manageri sunt cei instruiţi în acest sens şi nu cei ce posedă în modnatural aceste însuşiri.

Caracteristicile managerilor pentru care aceast ă activitate reprezint ă o

profesie sunt:

capacitatea de a risca;

capacitatea de prevedere şi concepţie;

capacitatea de a învăţa din greşelile proprii şi ale altora;

capacitatea de a evalua corect colaboratorii şi subalternii, pentru ca

munca în echipă s ă fie cât mai eficient ă; capacitatea de a avea curajul să nu cedeze preocup ărilor pe termen

scurt şi de a avea în permanenţă în centrul preocup ărilor, interesele

pe termen lung.

Se poate aprecia că managerul, în activitatea sa, se bazeaz ă pe un ansamblu

de cunoştinţe din domeniul tehnologic, economic, psiho-pedagogic, juridic,

precum şi pe diferite metode oferite de statistică, matematică, sociologie,

informatică. Ştiinţa managementului preia din aceste ştiinţe cunoştinţele,

informaţiile, metodele şi tehnicile specifice, le selecţionează şi le adaptează

cerinţelor activităţii de organizare şi conducere, punându-le la dispoziţia

managerilor pentru adaptarea unor decizii eficiente.



13

Pentru orice conducător al unei structuri organizatorice din sfera

agriculturii, însuşirea ştiinţei manageriale constituie o cerinţă primordial ă. Aceasta

se poate realiza numai prin intermediul unui proces temeinic, de instruire teoretică

şi practică, precis orientată. Ulterior, în activitatea propriu-zisă de organizare şi

conducere, managerul, înarmat cu ceea ce şi-a însuşit anterior din ştiinţa

managerială, creează condi ţii şi elaborează solu ţii pentru utilizarea eficientă aresurselor umane, materiale şi financiare, bazându-se pe o serie de calităţi şi

aptitudini proprii.

Depistarea persoanelor cu aptitudini în domeniul managementului care

aspir ă la func ţia de manager şi doresc să-şi cunoască poten ţialul, se realizează pe

plan mondial, în „Centre de Evaluare a Managerilor “ (CEMAT), pe baza unor

teste, unor studii de caz, efectuarea unor analize economice sau întocmirea unor

proiecte.

Modul de rezolvare şi reacţie la aceste probe permite evaluarea potenţialuluimanagerial şi pe baza acestuia, eliberarea unor certificate în care se precizează

calităţile persoanei, defectele majore ale acesteia, pentru ce funcţie este

recomandată şi, eventual, pentru ce probleme trebuie să se perfec ţioneze.

Mutaţiile prognozate de specialişti în domeniul tehnologic, demografic,

social, educativ, vor produce în mod cert mutaţii în ştiinţa şi practica managerială.

În acest sens, se apreciază c ă se va pune mai mare accent pe urm ătoarele

aspecte:

conducerea pe bază de strategii competitive pe termen mediu şilung;

conceperea unor structuri evolutive;

accentuarea conducerii participative;

redimensionarea aparatului managerial;

trecerea de la stabilitate la echilibru dinamic;

accentuarea caracterului motivaţional în management;

dezvoltarea unei complexe dimensiuni internaţionale a

managementului, un rol important avându-l managementul

comparat;

accentuarea caracterului multilateral al managementului;

folosirea inteligentă şi eficientă a resurselor umane;

dezvoltarea şi computerizarea sistemului informaţional.

Se apreciază c ă orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic

sau politic, are nevoie de manageri competenţi în toate sferele de activitate, dacă

doreşte ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator.



14

1.3. Evoluţia ştiinţei managementului

Ştiinţa managementului cu toate că a fost recunoscut ă de-abia în secolul

XX, şi-a asigurat dezvoltarea în timp, într-o perioadă îndelungat ă, ca urmarea a

unor acumulări lente de ordin cantitativ.

În formarea ştiinţei managementului se deosebesc trei etape:

A. Etapa empirică sau intuitivă

Această etap ă este localizat ă de la începutul vie ţii organizate a comunităţilor

umane şi ţine până la mijlocul secolului XIX. Ea corespunde perioadei în care

activitatea de conducere se bazează, cu preponderenţă, pe experienţă şi intuiţie,

f ăr ă a fi excluse şi acţiuni de iniţiere şi instruire. Marile construcţii antice

(piramidele Egiptului, cele din America Centrală, construcţiile megalitice din

Anglia şi Insula Paştelui etc.), nu ar fi putut fi construite f ăr ă un sistem coerent şi

funcţional de conducere care să dezvolte planuri de ac ţiune bine concepute şi să

armonizeze în timp şi spaţiu activitatea a mii de persoane care au participat la

realizarea lor.

În cazul structurilor organizatorice de dimensiuni mai mici, de regulă,

funcţia de manager era deţinută de însu şi proprietarul acestora, care aborda, în

special numai laturile tehnico-organizatorice ale proceselor de producţie.

Organizarea şi conducerea activităţii, bazată numai pe aptitudini individuale,

limita posibilitatea soluţionării eficiente a principalelor probleme din activitateade producţie şi de la un moment dat a constituit o frână în cre şterea

performanţelor economice.

B. Etapa preclasică a managementului

Această etap ă este reprezentat ă de concep ţiile lui Robert Owen (1771-1858),

Charles Babbage (1792-1871) şi Henry Metcalfe (1847-1917).

Robert Owen era un prosper fabricant de textile din Anglia. El a fost primul

care a constatat că este mai rentabil s ă se acorde o aten ţie mai mare oamenilor(maşinile vii) decât maşinilor neînsufleţite. Owen este precursorul

managementului resurselor umane, atât de important în prezent. Prin observaţii

directe, el a constatat că productivitatea muncitorilor este influen ţată, într-o

propor ţie importantă, de condiţiile de muncă şi de influenţa factorilor de mediu

asupra acestora.

Charles Bobbage – matematician englez, a inventat prima ma şină de calcul

care funcţiona pe baza unui program. El a iniţiat primele cercetări vizând

determinarea timpului de lucru şi a evidenţiat importanţa diviziunii muncii încadrul proceselor de producţie.



15

Henry Metcalfe a ocupat posturi în administra ţia militar ă. Activitatea

practică l-a dus la o serie de principii a c ăror aplicabilitate se întinde şi în unităţile

cu caracter civil.

C. Etapa clasică

În mod unanim, este recunoscut faptul că aceast ă etap ă a început cu apari ţialucr ărilor americanului F.W. Taylor (1856-1915), „ Conducerea atelierelor “

(1911) şi „Principiile organizării ştiinţifice“ (1913) şi se încheie în preajma anilor

'50. Studiind activitatea productivă din câteva întreprinderi americane, Taylor a

elaborat o metodă a conducerii ştiinţifice bazată pe o serie de principii de

conducere. Dintre elementele mai importante ale operei sale men ţionăm:

selecţia ştiinţifică a muncitorilor, calificarea acestora şi dezvoltarea

cooper ării în procesul muncii;

separarea lucr ărilor destinate muncitorilor specializaţi pentru activităţi

considerate de bază, de lucr ările de pregătire a producţiei;

stabilirea unui număr cât mai redus de atribuţii diversificate

lucr ătorilor aflaţi pe trepte inferioare ale structurilor de producţie;

separarea precisă a r ăspunderilor între munca de conducere şi cea de

execuţie;

stabilirea unor stimulente adecvate în concordanţă cu rezultatele

muncii;

planificarea corespunzătoare a proceselor de muncă şi atenuarea

problemelor cu care se confruntă o anumit ă structur ă organizatoric ă.

Taylor a ar ătat pentru prima dată importan ţa şi necesitatea planificării

activităţii întreprinderii, ea reprezentând un atribut important al acesteia.

El a dat o atenţie deosebită studiului muncii, a modului în care se efectueaz ă

operaţiile de muncă, analizând cu precădere mişcările în procesul muncii şi

urmărind perfecţionarea proceselor de muncă.

Limitele concepţiei lui Taylor constau în faptul că a considerat muncitorul

ca o simplă anex ă a ma şinii, ignorând problemele sociale ale muncii, atenţia fiind

concentrată exclusiv spre cre şterea productivităţii muncii.

Francezul H. Fayol (1841-1925) a dezvoltat conceptul de conducere

ştiinţifică, dându-i un conţinut mai precis. În lucrarea sa „ Administrarea

industrial ă şi general ă“, el stabileşte func ţ iunile întreprinderii , clasificândule în:

creatoare de resurse (tehnică, financiar ă, comercială);

neproductive (contabilitate, apărarea proprietăţii, administraţie).

Fayol stabile şte şi atributele conducerii , a căror valabilitate s-a păstrat până astăzi:



16

a prevedea;

a organiza;

a da dispoziţii;

a coordona;

a controla.Fayol este primul care şi-a propus aplicarea unei metode ştiinţifice în

funcţionarea întreprinderii. El a sesizat, de asemenea, importanţa pe care o au

abilităţile de conducere la personalul care deţine funcţia de manager.

Alţi reprezentanţi ai acestei perioade, care au contribuit la dezvoltarea

ştiinţei managementului sunt: M. Weber, H. Grant, F. Gilbreth, N. Emmerson,

L. Gulik şi alţii.

D. Etapa modernă a managementului sau a conducerii ştiinţifice

A început în anii '50 şi se continuă şi astăzi. Ea se caracterizează printr-o

abordare complexă a proceselor manageriale, în care metodele şi tehnicile de

conducere vizează func ţiunile întreprinderii, modul de exercitare a atribuţiilor

managerilor, aspecte psihosociologice, etc.

Dezvoltarea ştiinţei managementului, atât în perioada de tranziţie, cât şi în

perioada modernă a managementului, a dus la apari ţia unor „ şcoli“ de

management.

1). Şcoala clasică reprezentat ă, în special, prin întemeietoriimanagementului ştiinţific Taylor şi Fayol, se caracterizează prin aceea c ă a

conturat o serie de principii de bază, a căror perenitate se menţine şi astăzi, chiar

dacă unele au suferit modific ări, în formele de aplicare. Aceste principii sunt:

principiul ierarhiei , potrivit căruia orice structur ă de produc ţie

cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vârful

structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită autoritatea

deţinută de nivelul superior, care este transmis ă nivelurilor inferioare;

unitatea de comand ă, care stabileşte că orice persoan ă aflat ă la

nivelurile inferioare de execuţie primeşte dispoziţii de la un singur şef

ierarhic;

specializarea organiza ţ ional ă, în virtutea căreia fiecare lucr ător

trebuie să îndeplineasc ă sarcini specializate, care sunt mai u şor

însuşite, determinând astfel o creştere a productivităţii muncii;

evantaiul subordona ţ ilor , potrivit căruia un şef poate conduce în mod

corespunzător, numai un anumit număr de subordonaţi, număr care

indică limitele puterii sale ierarhice şi importanţa delegării;



17

coresponden ţ a autoritate-responsabilitate, prin care autoritatea cu

care este investit un manager, trebuie echilibrată cu responsabilitatea

acestuia;

principiul excep ţ iei , care defineşte limitele delegării şi care precizează

că aceasta trebuie practicat ă la maximum în ce prive şte sarcinile de

rutină ce pot fi îndeplinite de subordona ţi, în timp ce sarcinile deexcepţie, care nu sunt conform obiectivelor prestabilite sau pentru care

nu sunt formulate criterii de control, trebuie realizate numai de către

superiorii ierarhici.

Dintre limitele „ şcolii clasice“ menţionăm următoarele:

importanţa nesemnificativă acordat ă factorului uman în problemele de

management;

atenţia deosebită manifestat ă pentru cre şterea productivităţii

individuale; abordarea întreprinderii ca un sistem închis, autarhic, cu accent spre

structura sa formală.

2) Şcoala relaţiilor umane sau a comportamentului uman este

reprezentată de lucr ările lui G.E. Mayo, D. Mc. Gregor, E. Dale, R. Likert ş.a.

Ea a apărut în anii '30 ca o reacţie faţă de abordarea mecanicist ă proprie şcolii

clasice şi care ignor ă motiva ţiile factorului uman. Reprezentanţii acestei şcoli

acordă o mare aten ţie factorului uman, căruia i se studiază, din perspectiva

psihosociologică, motivaţiile, comportamentul şi modul de integrare încolectivitate. Se apreciază ca eficacitatea individual ă depinde într-o m ăsur ă mai

mare de simţul responsabilităţii decât de controlul la care este supusă o anumit ă

persoană. De asemenea, metodele utilizate caută s ă optimizeze rela ţiile

interumane în vederea prevenirii tensiunilor din colectivele de muncă. În acest

sens, managerilor li se formează deprinderi pentru respectarea demnit ăţii umane

(oamenii să nu fie jigni ţi, bruscaţi, umiliţi) pentru un comportament politicos,

apropiat, calm, de bunăvoinţă, sinceritate, dreptate, receptivitate faţă de nevoile şi

propunerile subordonaţilorÎn concepţia tradiţională, până la apari ţia ideilor acestei şcoli se considera

următoarele:

în general, oamenii au o repulsie firească fa ţă de munc ă şi caută s ă

fugă de ea ori de câte ori este posibil;

majoritatea oamenilor trebuie constrânşi, supravegheaţi, dirijaţi de

aproape, pentru a-i determina să depun ă efortul necesar atingerii

obiectivelor unei întreprinderi;

cei mai mulţi oameni prefer ă s ă fie condu şi, evită responsabilitatea, auambiţii limitate, doresc siguranţă şi linişte.



18

În contradicţie cu aceste idei, adepţii şcolii relaţiilor umane şi în special

Mc. Gregor susţin următoarele:

eforturile fizice şi intelectuale sunt tot atât de naturale şi necesare ca şi

distracţiile şi odihna;

controlul exterior şi ameninţarea cu pedepse nu sunt singurele

mijloacele pentru orientarea eforturilor în vederea atingerii unor

obiective, de mare importanţă, în acest sens, fiind recompensele;

omul obişnuit învaţă în condi ţii adecvate, nu numai să accepte, dar şi

să-şi asume responsabilităţi;

există la oameni un grad ridicat de imagina ţie, ingeniozitate şi

creativitate în rezolvarea problemelor cu care se confruntă;

în cea mai mare parte a cazurilor, potenţele individuale ale omului, în

procesul de producţie, sunt numai par ţial utilizate.3) Şcoala analizei de caz sau empirică a ap ărut în anii '60, fiind

reprezentată de A. Sloan, R. Cordiner, P. Drucker ş.a. Adepţii acestei şcoli se

bazează pe analiza studierii experien ţei din activitatea de management, pornind de

la ideea că prin studierea cazurilor individuale ale activit ăţii de management şi

identificarea realizărilor şi greşelilor unor manageri, se poate învăţa din experienţa

acestora.

4) Şcoala teoriei deciziilor reprezentat ă de C. Churchman, J. Lésoume,

R. Raiffa etc., se bazeaz ă pe preg ătirea ştiinţifică a deciziilor. În concep ţia promotorilor acestei şcoli, calitatea deciziilor reprezintă elementul hot ărâtor în

reuşita activităţilor tehnico-economice.

5) Şcoala cantitativă a c ărei adepţi J. Starr, F. Goronzi, A. Kaufman se

bazează pe dezvoltarea ştiinţelor matematice şi statistice. Aceştia au folosit

metode şi tehnici specifice de abordare şi evaluare a proceselor economice

(cercetarea operaţională, teoria grafelor, programarea liniar ă şi stochastică,

econometria), ceea ce le-a permis să asigure o fundamentare superioar ă, ştiinţifică,

a deciziilor şi acţiunilor managerilor. Neajunsurile acestei şcoli ţin de limitele ştiinţelor matematice în

cuantificarea acţiunii tuturor factorilor care contribuie la realizarea unor produse

sau activităţi.

6) Şcoala sistemică este reprezentat ă de personalit ăţi ca F. Kast, S. Bear,

R. Johnson, J. Mélése ş.a., are drept caracteristică viziunea integratoare de tratare

a fenomenelor privind întreprinderea ca un ansamblu unitar, ca un sistem, iar cele

cinci funcţii, ca subsisteme ale sale. Studiile de management în abordare sistemică

se bazează pe concepte şi metode provenind din numeroase ştiinţe: analiza

economică, informatica, cibernetica, matematica, statistica etc. Sunt introduse în



19

teoria managementului concepte noi, corespunzătoare tr ăsăturilor definitorii ale

economiei moderne: dinamismul, adaptabilitatea, flexibilitatea, autoreglarea, care

sunt operaţionalizate în modele complexe, pragmatice.

Dezvoltarea ştiinţei managementului în România a ţinut pasul cu evoluţia

acestei ştiinţe pe plan mondial.

Ion Ionescu de la Brad, întemeietorul ştiinţei agricole în România,

abordează în opera sa probleme de conducere şi organizare ale agriculturii

româneşti şi aspecte ale managementului resurselor umane, f ăcând referiri la

calităţile profesionale ce se cer unui administrator de exploataţie agricolă, multe

reprezentând rezultatul experienţei sale personale în administrarea unor

exploataţii din ţar ă şi str ăinătate.

Un moment important l-a constituit introducerea în anul 1916, în planul de

învăţământ al Academiei de Înalte Ştiinţe Comerciale şi Industriale, a cursului deManagementul firmei, ţinut de economistul, sociologul şi omul politic, profesorul

Virgil Madgearu. Acest curs, intitulat „Studiul practic al întreprinderilor

comerciale şi industriale“, era primul în Europa de Sud-Est şi aborda probleme

privind rolul, importanţa şi tehnica managementului, stabilirea şi organizarea

averii firmei, utilizarea sistemului informaţional şi a bilanţului, ca instrumente

principale de conducere.

În perioada interbelică, dintre reprezentanţii marcanţi care şi-au adus

contribuţia la dezvoltarea acestei ştiinţe amintim pe V. Madgearu, G. Ţiţeica, D.

Gusti, Gh. Ionescu-Siseşti ş.a.

În primele două decenii, dup ă al doilea r ăzboi mondial, a existat o perioadă

de declin privind dezvoltarea teoriei şi practicii managementului, datorită noilor

condiţii politico-sociale, dar mai ales datorită întreruperii leg ăturilor cu lumea

ştiinţifică mondial ă din acest domeniu.

La sfâr şitul deceniului 6 şi mai ales în deceniul 7 sub presiunea necesităţilor

practice determinate de volumul mare de investiţii mai ales în industrie, dar şi în

agricultur ă, s-au întreprins numeroase acţiuni cu caracter practic, ştiinţific şi

instructiv în domeniul conducerii, planificării şi organizării producţiei şi a muncii.Dintre aceste acţiuni menţionăm organizarea, cu ajutorul Biroului Internaţional al

Muncii, a Centrului de Perfecţionare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din

întreprinderi (CEPECA), înfiinţarea Institutului de conducere şi organizare a

producţiei de la Ministerul Muncii, crearea Consiliului pentru Problemele

Organizării Economico-Sociale (COES), specializarea unui număr mare de

persoane în domeniul managementului în Occident, etc.

Începând cu anul 1990, prin crearea noilor condiţii de dezvoltare a

economiei româneşti, s-a impus crearea unor instituţii specializate în domeniulmanagementului. Astfel, a luat fiinţă Institutul Român de Management (IROMA)

care are în componenţa sa: Centrul de Perfecţionare a Cadrelor de Consultanţă în



20

Management (CECOM); Centrul de Perfecţionare în Informatică pentru

Management (CPIM).



21

1.4. Trăsăturile managementului

Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin unele

tr ăsături specifice:

A. Perspectivă globală şi pe termen lung a problemelor

Activitatea oricărei structuri de producţie, în condiţiile economice globale

actuale a devenit deosebit de complexă. În acest context, una din tr ăsăturile de

bază ale managementului este de a situa problemele într-o perspectiv ă pe termen

lung şi global. A trata problemele treptat, pe măsur ă ce ele apar, f ăr ă a avea o

viziune globală asupra ansamblului greut ăţilor ce se pot ivi, reduce din

eficacitatea actului de management.

Prin activităţi de management, în condiţiile în care apar acţiuni ale factorilor

perturbatori, care dereglează bunul mers al structurii de produc ţie, se întreprindacţiuni operative de evaluare a acestor perturbaţii şi de înlăturare a lor.

B. Caracter novator

Această tr ăsătur ă presupune o atitudine de curiozitate şi de deschidere către

toate disciplinele şi toate experienţele susceptibile de a ajuta într-un fel sau altul la

îmbunătăţirea activităţii economice. Există în permanen ţă pericolul rutinei în

utilizarea unor tehnologii, în organizarea unui proces de muncă, fapt care duce, în

final, la stagnare, într-un mediu economic, tehnologic şi social într-o continuă

schimbare, a căror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea şi supleţea înutilizarea factorilor de producţie, în stabilirea şi adaptarea structurilor productive,

imaginaţia creatoare, efervescenţa în gândire, starea febrilă în c ăutarea ideilor noi,

trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc s ă desf ăşoare o autentică

şi eficace activitate de management.

C. Organizare sistematică

Unul dintre preceptele de bază ale managementului îl constituie sintagma

„ să nu improvizezi“. A acţiona în mod metodic, calculat şi organizat reprezintă ocondiţie obligatorie în activitatea de management.

În acţiunile individuale, de mică anvergur ă, fantezia propriei gândiri,

originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase şi chiar

sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic şi cu

accentuată tendin ţă de anchilozare. Aceste ac ţiuni reprezintă elemente de excep ţie,

întrucât organizarea sistematică, fundamentată ştiinţific, a activităţii de producţie

reprezintă calea spre reu şită.

Holdingurile, societăţile comerciale cu profil agricol şi chiar structurile de producţie cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce



22

determină un nivel ridicat de iner ţie în capacitatea lor de r ăspuns la unele acţiuni

de moment, cu caracter imprevizibil.

De regulă, marile reuşite sau împliniri, sunt datorate unor idei originale,

novatoare, ale unui om sau a unei echipe, a căror aplicare este riguros organizată

şi controlată. Făr ă organizare metodic ă, sistematică a activit ăţii, pe care se

grefează originalitatea unor idei novatoare, efectul acestora se reduce sim ţitor sauchiar se anulează.

Combătând improvizaţia, managementul impune efectuarea unui ansamblu

de analize fundamentate ştiinţific, având caracter atât prospectiv, cât şi operativ.

Ele vizează structurile de produc ţie, procesele tehnologice, fluxurile de informaţii,

procesele de decizie, modul de folosire a personalului muncitor, eficienţa

economică etc.

D. Raţionalitate Adoptând a atitudine raţional-ştiinţifică asupra problemelor ce apar în cadrul

unei structuri de producţie, managementul urmăreşte în mod sistematic şi obiectiv,

modul în care se desf ăşoar ă activitatea de produc ţie, condiţiile în care are loc

acţiunea pozitivă sau negativ ă a unor factori interni sau externi.

Această caracteristic ă vizeaz ă rela ţia „cauză-efect “, care guvernează

mecanismul economic al oricărei activităţi de producţie. În cadrul acestei relaţii se

urmăreşte evaluarea şi cuantificarea efectelor a viitoarelor decizii, menite să

asigure optimul economic al activităţii. Este deosebit de important ca managerii să cunoască foarte bine efectele economice ale deciziilor, astfel încât rezultatele s ă se

încadreze în limitele stabilite în prealabil.

Sintetizând caracteristicile, tr ăsăturile şi orientările prezente şi în

perspectivă, care se fac simţite în evoluţia managementului se pot desprinde

următoarele elemente specifice ale acestei ştiinţe:

ştiinţa managementului se prezintă ast ăzi, ca un sistem teoretic coerent,

ce cuprinde concepte şi principii bine conturate, cu metodologii proprii

de investigare, de evidentă factur ă ştiinţifică;

perfecţionarea şi diversificarea modalităţilor de aplicare a unor noi

elemente preluate de la alte ştiinţe, sunt procese care se continuă,

asigurând dezvoltarea şi consolidarea acestei ştiinţe;

managementul este astăzi prezent în aproape toate domeniile activităţii

umane. În procesul extinderii treptate a sferei sale de cuprindere au loc

deformări, adaptări, contestări, dar se impune tot mai mult ca una

dintre cele mai importante activităţi ale societăţii contemporane;

având implicaţii pe toate planurile existenţei şi activităţii umane,

managementul priveşte pe fiecare individ din societate şi, în



23

consecinţă, presupune generalizări sensibil mai pretenţioase şi mai

dificile decât în cadrul altor ştiinţe;

managementul prezintă un grad de complexitate extrem de ridicat,

întrucât implică un num ăr apreciabil de variabile decizionale, al cărui

efect este amplificat de imprevizibilitatea comportamentului uman.

Rezumat (U.I. 1)

Conceptul de management a fost folosit încă din secolul XVIII, pentru

prima dată în ţările anglo-saxone şi a definit activităţi din sfera sportului (hipism)

şi a ştiinţei militare. Termenul şi-a îmbogăţit în continuare conţinutul, a că pătat, în

timp, o semantică deosebit de complex ă, astfel încât cuvântul „management“ a

fost adoptat de majoritatea ţărilor lumii. Evoluţia ştiinţei managementului ne arată că acesta a început ca o art ă, bazat pe intuiţie, experienţă şi talent în procesul

conducerii, s-a dezvoltat, ulterior, ca ştiinţă, descoperind şi elaborând principii,

metode şi legităţi, iar în prezent, pe lângă puternicul caracter ştiinţific,

managementul de performanţă se caracterizeaz ă prin acea stare de spirit specific ă,

în care motivaţia acţiunii şi simţul de a percepe şi promova noul sunt

indispensabile.

Sintetizând, ansamblul teoriilor care vizează acest concept de management,

în opinia noastr ă, managementul reprezintă „ansamblul principiilor, metodelor,

tehnicilor şi a modalităţilor de conducere raţională a unor activit ăţi diverse, menite

să asigure eficien ţa acestora şi creşterea competitivităţii“. Ca activitate de

conducere, managementul înseamnă o munc ă specific ă, o funcţie, o profesie.

Orice proces de management se poate structura în trei faze: previzională; de

operaţionalizare; de evaluare şi interpretare a rezultatelor. După A. Mc. Kenzie,

acest proces este structurat în trei direcţii: activitatea cu oamenii, activitatea de

administrare a lucrurilor, activitatea de previziune

În formarea ştiinţei managementului se deosebesc trei etape: empirică sau

intuitivă, preclasică, clasică, modernă. Dezvoltarea ştiinţei managementului, atâtîn perioada de tranziţie, cât şi în perioada modernă a managementului, a dus la

apariţia unor „şcoli“ de management: Şcoala clasică, Şcoala relaţiilor umane sau a

comportamentului uman, Şcoala analizei de caz sau empirică, Şcoala teoriei

deciziilor, Şcoala cantitativă, Şcoala sistemică. În România evoluţia acestei ştiinţe

a ţinut pasul cu evoluţia acestei ştiinţe pe plan mondial, cele mai cunoscute

personalităţi în domeniu fiind: Ion Ionescu de la Brad, V. Madgearu, G. Ţiţeica,

D. Gusti, Gh. Ionescu-Siseşti ş.a.



24

Ştiinţa managementului se particularizează, faţă de alte ştiinţe, prin unele

tr ăsături specifice:perspectivă global ă şi pe termen lung a problemelor, caracter

novator, organizare sistematică, raţionalitate.

Test de autoevaluare (1):

R ăspundeţi la urmatoarele întrebări/cerinţe, avand în vedere că, în cazulgrilelor, este corectă o singura variant ă de r ăspuns:

1. Managementul, ca activitate de conducere, poate fi apreciat ca fiind:a) o functie; o munca specifica; o profesie,

b) o stiinta; o profesie; o stare de spiritcu caracter specific;

c) o functie; o arta; o profesie; d) o stare de spirit cu caracter specific; oarta; o stiinta;

2. Printre fazele principale ale procesului de management se regaseste:a) faza de concretizare a oportunitatilor; b) faza de selectionarea personalului;c) faza de corelare si coordonare a

activitatilor;d) faza de operationalizare;

3. Care dintre urmatoarele nu reprezinta o trasatura a managementului?:a) Perspectiva globala si pe termen lung; b) Organizarea sistemica;c) Echilibru dinamic d) Caracterul novator;

4. Care dintre urmatoarele principii nu face parte din principiile

managementului enuntate de scoala clasica?a) principiul flexibilitatii; b) evantaiul subordonatilor;c) principiul economicitatii; d) principiul exceptiei;

5. Latura organizatorică a managementului vizeaz ă:a) activitatea de previziune b) activitatea cu oameniic) activitatea de administrare a lucrurilor

6. Care este definiţia managementului? Menţionaţi 3 autori care au definitmanagementul.

7. Care sunt tr ăsăturile managementului? Daţi exemple concrete pentru fiecaretr ăsătur ă.

8. Prezentaţi istoricul evoluţiei managementului.

9. Ce şcoli de management au apărut în etapa modernă a evolu ţieimanagementului?

10. Din ce este constituit ciclul ce reprezintă managementul în opinia lui P.Drucker?



25

Bibliografie (U.I. 1)

1. Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultur ă. Editura „Ion Ionescu de la

Brad“ Iaşi.

2. Ciurea, I.V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultan ţ a agricol ă. Editura

„Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.

3. Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P. Publications Ltd,

Aldine Place London.

4. Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.

Harper & Row, New York.

5. Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.

6. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 – Management: Individual and

Organizational Effectiveness. New York.7. Merce, E., 1993 – Management , U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.

8. Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi agricol ,

Academic Pres, Cluj-Napoca.

9. Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Căprescu, Gh., Verboncu, I.,

Conchină, I., 1992 – Management , Editura Didactică şi Pedagogică,

R.A., Bucureşti.

10. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres, Bucureşti.

11. Taylor, F., W., 1991 – Principles of Scientific Management . Harper &

Brothers, New York.

12. Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economică, Bucureşti.



26


FUNCŢIILE MANAGEMENTULUI

CUPRINS (U.I. 2)

Pag.Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I.2)............. 26Instrucţiuni........................................................................................ 27

2.1. Funcţiile (atributele) managementului....................................... 282.1.1. Previziunea............................................................................ 292.1.2. Organizarea.......................................................................... 342.1.3. Coordonarea......................................................................... 382.1.4. Antrenarea............................................................................ 40

2.1.4.1. Motivaţia, factor determinant al antrenarii............ 402.1.4.2. Comunicaţiile – factor important în realizarea

atributelor de coordonare şi antrenare....................... 452.1.5. Comanda............................................................................... 462.1.6. Controlul şi evaluarea.......................................................... 46

2.2. Relaţiile de interdependenţă dintre atributelemanagementului………………………………………………...

48

Rezumat (U.I. 2).................................................................................. 50Test de autoevaluare nr. 2 ................................................................. 51Lucrare de verificare nr. 1................................................................. 54Bibliografie (U.I. 2)............................................................................. 54



referitoare la cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului şi a

conţinutului acestora: principalele funcţii manageriale - previziunea; organizarea;

antrenarea; coordonarea; comanda; controlul; evaluarea; activităţile implicate,

etapele de desf ăşurare; formele de concretizare; metodele de elaborare utilizate şicerinţele şi principiile de bază aplicate în exercitarea lor pentru ob ţinerea

rezultatelor dorite.


utilizarea corectă a termenilor de specialitate

dezvoltarea abilităţilor de identificare şi soluţionare optimă a problemelor

de management

organizarea, coordonarea, evaluarea şi controlul activităţilor de producţiedin organizaţie



27

formarea abilităţilor şi a cunoştinţelor necesare pentru managementul unei

firme

descrierea şi înţelegerea rolului managerilor în cadrul firmei

influenţarea şi motivarea personalului să participe eficace în realizarea

scopurilor finale ale organizaţiei explicarea conţinutului funcţiilor managementului şi înţelegerea funcţiilor

managementului în desf ăşurarea procesului de management la nivelul

unităţii economice;


Această unitate de înv ăţare presupune un studiu individual de aproximativ

6-7 ore, finalizat cu un test de autoevaluare (Test autoevaluare nr. 2) a cărui

rezolvare va realiza fixarea mai bună a cuno ştinţelor obândite în timpul studiului.

La finalul U.I. 2 se află şi o lucrare de verificare (Lucrarea de verificare nr. 1) ce

cuprinde aspecte referitoare la materia cuprinsă în primele dou ă unit ăţi de

învăţare. Lucrarea de verificare (nr. 1) se va transmite pe adresa disciplinei, în

format electronic sau prin poştă, până la sfâr şitul celei de-a V-a să ptămâni din

semestrul I. R ăspunsurile corecte la testul de autoevaluare nr. 2 este prezentat la

finalul modului.



28

2.1. Funcţiile (atributele) managementului

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire

şi acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un

ciclu logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire, programare şi

organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor.

Scopul acestor atribute îl constituie realizarea unităţii de acţiune în vederea

realizării proceselor de producţie în concordanţă cu obiectivele urm ărite.

Nu există ast ăzi unanimitate în ce priveşte delimitarea şi numărul atributelor

managementului. De altfel, însăşi noţiunea de „atribut al managementului“ este

mai puţin utilizată, în favoarea noţiunii de „ func ţ iuni“ sau „func ţ ie” a

managementului.

Cunoaşterea şi înţelegerea atributelor managementului constituie o premisă

major ă pentru descifrarea con ţinutului ştiinţei şi practicii riguroase amanagementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor, metodelor şi

tehnicilor care-i sunt proprii.

În literatura de specialitate există o diversitate de opinii privind num ărul şi

conţinutul atributelor managementului. Astfel, încă de la începutul secolului XX,

H. Fayol a fost primul care a delimitat aceste atribute: prevederea, organizarea,

coordonarea, comanda, controlul . L. Gulick propune: planificarea, organizarea,

conducerea personalului (staffing), conducerea propriu-zisă , coordonarea,

eviden ţ a, întocmirea bugetelor. W.J. Duncan: planificarea, organizarea,controlul . H. Church: proiectarea, utilizarea, comanda, eviden ţ a, operarea. H.B.

Maynard: planificarea, execu ţ ia, controlul.

În etapa actuală, specialiştii au ajuns, în general, la un consens privind

numele şi numărul atributelor managementului. Acestea sunt: previziunea;

organizarea; antrenarea; coordonarea; comanda; controlul; evaluarea.

Apreciem că nu denumirea sau num ărul atributelor managementului sunt

esenţiale, ci necesitatea de a se aborda procesul managerial, disociat pe grupe de

acţiuni omogene şi convergenţe care să acopere toat ă aria activit ăţilor de

management.

O clasificare judicioasă a acestor atribute trebuie s ă respecte urm ătoarele

cerin ţ e:

fiecare atribut să poat ă fi corelat cu oricare din obiectivele de baz ă ale

managementului;

să nu cuprind ă coinciden ţe par ţiale de conţinut;

între atribute să existe leg ături de condiţionare reciprocă, care le

integrează într-un proces unitar.



29

2.1.1. Previziunea

Previziunea reprezint ă atributul cel mai important al managementului, prin

exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a firmei, precum

şi resursele şi mijloacele necesare realizării acesteia. Previziunea presupune

detectarea cu anticipaţie a problemelor cu care se confruntă firmele, cu scopul de

a pregăti soluţii şi de a face posibilă corectarea ac ţiunilor pe măsura realizării lor.

Previziunea precede celelalte atribute, întrucât toate acţiunile manageriale în

cadrul activităţilor privind organizarea, antrenarea, coordonarea, comanda,

controlul şi evaluarea sunt desf ăşurate în vederea realizării obiectivelor stabilite

în cadrul procesului de previziune. Previziunea impune necesitatea de a deveni o

parte integrantă a mentalit ăţii managerilor, care trebuie să prevad ă în permanen ţă

modul de desf ăşurare a unei acţiuni.

Orice proces de previziune include parcurgerea următoarelor etape

principale:

a) stabilirea perspectivei, care presupune determinarea direcţiei în care

trebuie dirijată ac ţiunea, urmărind identificarea tuturor informaţiilor

considerate utile, pe baza cărora se pot formula soluţii posibile;

b) precizarea obiectivelor, prin care se stabilesc şi se concretizează

scopurile finale ale activităţii de management;

c) elaborarea strategiilor, etapă care cuprinde ansamblul deciziilor ce

asigur ă îndeplinirea acestor obiective;

d) stabilirea programelor pentru fiecare subunitate sau compartiment de producţie, programe care reprezintă p ăr ţi integrante din programul

general;

e) evaluarea şi identificarea surselor financiare necesare astfel încât s ă

permită folosirea cât mai economic ă şi raţională a acestora;

f) evaluarea hotărârilor adoptate.

Previziunea ca atribut al managementului, se concretizeaz ă în urm ătoarele

forme: A) Prognoze;

B) Planuri;

C) Programe.

A) Prognoza reprezint ă forma prin care se realizeaz ă evaluarea probabilă

pe criterii ştiinţifice, a evoluţiei viitoare a componentelor cantitative şi

calitative ale unui domeniu de activitate pentru o perioadă bine delimitată.

Prognoza se caracterizează prin: domeniu de activitate; sfera de

cuprindere; gradul de agregare; orizontul ales.



30

În funcţie de această ultim ă caracteristic ă, prognozele pot fi: de lungă durat ă

(10-30 ani); de scurtă durat ă (5-10 ani). Elaborarea prognozei trebuie s ă asigure

respectarea următoarelor cerinţe:

formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare, care să reprezinte

variante rezultate din diferenţierea elementelor de bază, pe care s-au

construit aceste ipoteze; efectuarea analizei fenomenelor sau proceselor la care se refer ă

prognoza;

evidenţierea contribuţiei progresului tehnic la evoluţia viitoare a

fenomenelor şi proceselor;

asigurarea echilibrului dinamic între obiective şi resursele materiale şi

umane implicate în realizarea acestora;

efectuarea proiecţiilor evoluţiei viitoare, în mod global, evidenţiindu-se

determinările şi implicaţiile economice, sociale, tehnologice, ecologiceetc.

În funcţie de criteriul utilizat, prognozele se clasifică în mai multe grupe,

diferenţiate după: domeniul prognozat, sfera de cuprindere; orizontul de timp;

metodele de elaborare utilizate. Alegerea tipurilor de prognoză în func ţie de

metodele de elaborare utilizate, se face ţinând cont de trei opţiuni majore:

1. atitudinea faţă de viitor, care poate fi:

pasivă, în care metodele alese au un caracter normativ;

activă, când metodele alese au un caracter explorativ.2. modul de cunoaştere a viitorului care poate fi:

teoretic, folosind metode bazate pe abstractizare şi tehnici specifice de

calcul matematic;

intuitiv, folosind metode intuitive, bazate pe aprecieri empirice;

3. căile de cercetare a viitorului:

cu caracter sintetic;

cu caracter analitic.

Prevederile prognozei au un caracter dinamic, ele modificându-se pe măsura

înaintării spre orizontul de timp pentru care a fost stabilită. radul de siguranţă al

prognozei variază în func ţie de numeroase elemente, cum ar fi: orizontul de timp,

metodologia utilizată sau sfera de cuprindere. Cu cât orizontul de timp sau sfera

de cuprindere este mai mare, cu atât gradul de siguranţă scade.

B) Planificarea constituie o altă formă de concretizare a previziunii. Prin

ea se fundamentează şi se stabilesc:

obiectivele finale şi intermediare ale dezvoltării organizaţiei;

probleme ce trebuie soluţionate pe termen scurt sau mediu; modalităţile de soluţionare, resursele necesare;



31

sursele de asigurare şi modul de alocare, pentru o perioadă

determinată, de regulă un an.

Faţă de prognoze, planurile se deosebesc prin faptul c ă sunt mai scurte, au

caracter obligatoriu şi sunt mai analitice. Ele se refer ă la o perioad ă cuprins ă între

o lună şi 5 ani, forma cea mai des întâlnită fiind cea de 1 an (planuri anuale).

În concepţia lui G.A. Cóle, planificarea este un proces care trebuie să

înceapă de la nivelurile superioare către nivelurile inferioare ale conducerii. În

concepţia sa, acest proces de planificare are menirea să stabileasc ă:

de ce există şi care sunt obiectivele principale ale firmei;

care sunt puterile şi slă biciunile sale;

ce posibilităţi ofer ă mediul ambiant şi care sunt ameninţările din partea

acestuia.

Principalele etape ale planificării sunt:

I. Conştientizarea oportunităţilor, ţinând cont de:

cerinţele pieţei;

nivelul concurenţei;

preferinţele clienţilor;

atuurile proprii;

slă biciunile proprii;

II. Stabilirea obiectivelor, care presupune:

determinarea nivelurilor acestora;

acţiunilor ce urmează a fi întreprinse;

termenele de realizare;

III. Identificarea caracteristicilor mediului intern şi extern în cadrul

cărora vor fi aplicate planurile;

IV. Alegerea unei alternative dintre mai multe variante;

V. Formularea planurilor de sprijin:

aprovizionarea cu materii prime şi materiale;

achiziţionarea de echipamente; stabilirea for ţei de muncă etc.;

VI. Elaborarea planului de venituri şi cheltuieli.

Pentru elaborarea planurilor judicioase este necesar să se ţină seama de

câteva principii de bază:

a) principiul angaj ării – impune luarea în considerare a unei perioade

judicios aleasă, pentru a prevedea cât mai exact îndeplinirea

angajamentelor stabilite prin deciziile luate;



32

b) principiul factorilor limitativi – are în vedere la alegerea alternativelor,

caracterul limitat al unor factori, în special materiali, economici sau

sociali:

c) principiul flexibilit ăţ ii – cu cât un plan este mai flexibil, cu atât este mai

redusă probabilitatea unor pierderi determinate de evenimente

imprevizibile;d) principiul schimbării – cu cât planificarea vizeaz ă o perioad ă mai lung ă,

cu atât este necesar să se verifice, periodic, obiectivele şi să se

redefinească planul, ori de câte ori este necesar.

e) principiul economicit ăţ ii – care impune urm ărirea obţinerii unor

rezultate optime din punct de vedere tehnic şi economic. La elaborarea

lor trebuie să se stabileasc ă acele obiective care s ă se bazeze pe o strâns ă

corelaţie între indicatorii tehnici şi economici, între măsurile de creştere

a producţiei şi de raţionalizare a cheltuielilor.f) principiul multilateralit ăţ ii –care presupune ca planurile firmelor s ă

cuprindă toate laturile de activitate din cadrul acestora în condi ţiile în

care există o interdependen ţă între activit ăţi.

g) principiul individualiz ării impune ca ansamblul problematicii care

există la elaborarea planurilor s ă ţină cont de particularit ăţile specifice

fiecărei intreprinderi (firme).

h) principiul continuit ăţ ii , porneşte de la ideea că fiecare plan reprezint ă o

verigă între perioada trecut ă şi cea viitoare şi o componentă a unor planuri de anvergur ă (de perspectiv ă).

În cadrul exploataţiilor agricole de dimensiuni mari (societăţi agricole sau

comerciale) se întocmesc următoarele forme de planuri :

planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploataţiei

agricole;

planuri de producţie, de venituri şi cheltuieli ale fermelor.

Planul de producţie şi bugetul de venituri şi cheltuieli al exploata ţiei

agricole cuprinde, într-o exprimare sintetică având caracter cumulativ, toaterezultatele preconizate a se obţine pe ramuri de producţie, categorii de activităţi şi

subdiviziuni organizatorice (ferme), precum şi resursele materiale, financiare şi

umane necesare îndeplinirii lor.

Planurile de producţie ale fermelor detaliaz ă obiectivele stabilite în planul

exploataţiei, concretizând atât sarcinile ce revin fermelor, cât şi mijloacele de

realizare a lor.

În funcţie de intervalul de timp pentru care se elaboreaz ă planurile, la

nivelul firmei, acestea pot fi: planuri de organizare economică în perspectiv ă;

planuri anuale.



33

Planuri de organizare economică în perspectivă se elaboreaz ă la

înfiinţarea unei firme sau în cazul reorganizării acesteia. Ele vizează aspecte

privind stabilirea profilului unităţii economice, înfiinţarea sau dezvoltarea unor

ramuri de producţie, acţiuni de organizare a teritoriului.

Acest tip de planuri servesc pentru „ghidarea“ managerilor în acţiunile

prospective complexe ce le întreprind, constituind totodată şi documentaţia justificativă necesar ă pentru ob ţinerea creditelor.

Elementele principale ale unui asemenea plan se refer ă la:

descrierea condiţiilor naturale, economice şi sociale în care, exploataţia

urmează s ă-şi desf ăşoare activitatea;

precizarea gradului de favorabilitate pentru anumite ramuri;

delimitarea pe subdiviziuni organizatorice;

dotarea tehnico-materială necesar ă;

estimarea fondurilor şi a surselor de finanţare etc.

Planurile anuale de producţie detaliaz ă, printr-un sistem de indicatori

adecvat, obiectivele din planurile de organizare economică în perspectiv ă,

aducând dacă este cazul, unele corec ţii în situaţia apariţiei acţiunii unor factori

perturbatori, cum ar fi reducerea resurselor, îngustarea pieţelor de desfacere

pentru unele produse etc. Reflectarea în activitatea financiar ă a prevederilor

planului anual şi a acţiunilor generate de acesta se realizează prin bugetul de

venituri şi cheltuieli al firmei. Aceste tipuri de planuri au rolul, printre altele, dereglare şi control a activităţii tehnico-economice şi de corelare a necesarului de

mijloace materiale, financiare şi umane, cu sursele de acoperire.

Metode şi tehnici de planificare

În activitatea de planificare se utilizează metode şi tehnici variate, unele cu

caracter clasic, altele modern, care apelează şi la calculatoarele electronice. Dintre

acestea, mai frecvent se utilizează balan ţele materiale, balanţele valorice, cele ale

for ţei de muncă, balanţa legăturilor între ramuri, metoda Delphi, metoda

anchetelor, cercetarea operaţională, extrapolarea statică, programarea liniar ă etc.

Metoda balan ţ elor are ca scop confruntarea dintre necesit ăţi şi sursele de

acoperire ale acestora. Prin natura lor, balanţele se refer ă la propor ţii materiale,

valorice sau ale for ţei de muncă. De asemenea, tot în această categorie intr ă şi

balanţa legăturilor dintre ramuri utilizată sub form ă statistic ă şi dinamică.

Metoda normării are o importanţă deosebit ă în activitatea de planificare. Cu

ajutorul normelor se precizează necesarul de munc ă vie, de materiale, de serviciimecanice şi de capital. De asemenea, se iau în considerare norme de utilizare a



34

fondurilor fixe (cantitatea de producţie pe utilaj, precum şi volumul lucr ărilor

efectuate cu un utilaj în unitatea de timp).

C) Programarea. Prin programare se înţelege acel proces de defalcare a

obiectivelor în timp – pe perioade scurte (luni, decade, s ă ptămâni) şi în spaţiu

(ferme, echipe, locuri de muncă) şi de coordonare a activităţilor ce concur ă la

executarea planurilor anuale. Ea se concretizează în elaborarea unor programe cu

caracter operativ.

Programarea producţiei se realizează în două etape:

I. elaborarea programului prin care se defalc ă activit ăţile şi se ordonează

în succesiune logică, pe zile, decade, luni, trimestre;

II. desf ăşurarea programului pe subunit ăţi de producţie sau subdiviziuni

organizatorice ale acestora, stabilindu-se subprograme detaliate, cu caracteroperativ de lucru.

Programul cuprinde aspecte concrete de organizare a proceselor de

producţie, de stabilire a mijloacelor necesare pentru atingerea obiectivelor

exploataţiei într-o perioadă determinat ă de timp.

Programele se întocmesc atât pe ansamblul unităţii economice cât şi pe

fiecare subdiviziune organizatorică.

2.1.2 Organizarea

Organizarea reprezint ă acel atribut al managementului cu con ţinut

complex, prin care se precizează: cadrul corespunzător de desf ăşurare a

activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de muncă, compartimente;

delimitarea proceselor de muncă şi stabilirea structurii acestora; precizarea

necesarului de resurse materiale, financiare, umane; combinarea şi

armonizarea lor pe criterii economice.

Un rol important al atributului de organizare îl constituie organizarea

locurilor de muncă, precizarea modalităţilor de respectare a fluxului de producţie,

pe fundalul efectuării lucr ărilor prin respectarea strictă a cerin ţelor, concomitentcu utilizarea cât mai deplină a capacit ăţii de lucru a agregatelor şi instalaţiilor.

Organizarea asigur ă cadrul structural corespunz ător de desf ăşurare a

activităţilor sistemului şi a subsistemelor componente. Aceste subsisteme se

clasifică astfel:

subsistemul decizional (conducător);

subsistemul operaţional (condus);

subsistemul informaţional (de legătur ă).

Lista elementelor componente ale unei structuri organizatorice demanagement cuprinde:

a) postul;



35

b) funcţiile;

c) numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;

d) compartimentele (subdiviziunile organizatorice);

e) nivelurile ierarhice;

f) relaţiile organizatorice;

g) activităţile;h) atribuţiile.

Îmbinarea acestor elemente determină trei tipuri de bază ale unei structuri

de management:

1) ierarhică (liniar ă); 2) funcţională; 3)ierarhică-funcţională (mixt ă).

Primele două tipuri prezint ă un interes istoric, în timp ce structura ierarhic ă-

funcţională (line and functional organization – fig. 2.1) este prezentat ă la

majoritatea covâr şitoare a unităţilor existente în lume.

Fig. 2.1. Structura de management ierarhică-func ţ ional ă (mixt ă )

A – nivel ierarhic superior;

B1, B2 – nivel ierarhic mediu;

C1, C2, C3, C4 – nivel de execuţie;

Sp1, Sp2 – speciali ştii (manageri cu autoritate funcţională)

Caracteristica de bază a structurii ierarhic ă-funcţională este aceea c ă

hotărârile se iau în colectiv, iar transmiterea se face după sistemul liniar. Eaasociază managerii cu autoritate ierarhic ă cu cei ce au autoritate func ţională,

determinând o reţea densă de leg ături ce se formează în procesul de management.

Legăturile din cadrul structurii de management, după caracterul lor, se

clasifică în: legături de autoritate şi legături de cooperare. La rândul lor,

legăturile de autoritate pot fi: leg ături de autoritate ierarhică şi leg ături de

autoritate func ţ ional ă.

Acest tip de structur ă cuprinde toate elementele componente enumerate mai

sus.

a) Postul constituie cea mai simpl ă subdiviziune în structura organizatoric ă

de management. El se caracterizează prin:

A

B1

Sp1

B2

Sp2

C1 C2 C3 C4

manageri cu autoritate ierarhică



36

atribu ţ ii – totalitatea sarcinilor necesare realiz ării obiectivelor;

autoritate – dreptul pe care îl are titularul postului pentru realizarea

obiectivelor;

responsabilitate – obliga ţia îndeplinirii obiectivelor, a efectuării

atribuţiilor ce îi revin.

De multe ori termenii „post“, „funcţie“, „serviciu“ sunt folosiţi unul în loculceluilalt (corespondentul în limba engleză este „job“). Totu şi ei se diferenţiază

prin semnificaţie şi conţinut. Astfel, dacă o ferm ă are trei tractori şti, putem spune

că pentru funcţia de tractorist există trei posturi.

Definirea unui post cuprinde: analiza, descrierea şi evaluarea acestuia.

Analiza postului const ă în studierea acestuia din punct de vedere al

atribuţiilor ce îi revin, al responsabilităţii nivelului de pregătire necesar

ocupantului său şi al condiţiilor de ocupare. Analiza postului reprezintă un proces

de căutare a informaţiilor despre postul respectiv, referitoare la atribuţii,responsabilităţi, condiţii de lucru, cerinţele de comportament, legăturile cu alte

posturi, performanţele aşteptate etc. Toate aceste informaţii ajută la identificarea

persoanei care ar putea să ocupe postul respectiv.

Rezultatul analizei postului este folosit pentru a proiecta sau reproiecta

posturile şi a le pune în relaţii cu alte posturi din cadrul exploataţiei.

Analiza postului se efectuează în trei etape:

identificarea postului;

descrierea atribuţiilor;

evidenţierea cerinţelor postului.

Există mai multe metode de analiz ă a postului care se diferen ţiază în func ţie

de metodele de obţinere a informaţiilor, fiecare prezentând o serie de avantaje şi

dezavantaje (tab. 2.1).

Tabelul 2.1

Metode de ob ţ inere a informa ţ iilor necesare analizei postului

Metode Persoane implicate Caracteristici

Observarea Managerul directAnalistul postului

Poate fi continuă sau instantanee

Este limitată, deoarece multe posturi nu au cicluride muncă ce pot fi descrise u şorSe foloseşte în paralel cu alte metode

Autoanaliza Angajatul

Angajatul furnizează informa ţiile privindsarcinile ce îi revinExistă tendin ţa de viciere a datelor şi a timpuluiDoză mare de subiectivism

Interviul(individual sau de

grup)Analistul postului

Asigur ă ob ţinerea informaţiilor necesareAsigur ă obiectivitatea informa ţiilor

Chestionarul de

analiză a postului

AngajatulŞeful direct

Analistul postului

Permite obţinerea informaţiilor necesare

Este mai exactă şi permite implicarea angajatuluiChestionarespecializate

Analistul postuluiEste fundamentată ştiinţific Necesită timp pentru concepere şi aplicare



37

b) Funcţia – reprezint ă totalitatea atribu ţiilor omogene din punct de vedere

a naturii şi complexităţii acestora, ce revin unei persoane angajate. Ea se defineşte

prin precizarea elementelor ce condiţionează îndeplinirea ei: rolul, sarcinile,

responsabilităţile, autoritatea şi legăturile pe care le determină.

c) Numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor variaz ă în func ţie de

complexitatea postului. Acest număr este în raport de inversă propor ţionalitate cu

numărul nivelurilor ierarhice.

d) Compartimentele numite şi subdiviziuni organizatorice, reprezintă

componente organizatorice formate dintr-un număr de persoane, subordonate unei

autorităţi unice, care execută permanent activit ăţi precis determinate.

e) Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozi ţiile succesive pe care

diferiţi manageri le au faţă de autoritatea superioar ă de conducere. Nivelurile

ierarhice, în cadrul sistemului informaţional, îndeplinesc un dublu rol întransmiterea informaţiilor: de relee şi de ecrane. Reducerea numărului lor

reprezintă o condi ţie pentru asigurarea unei mai bune circulaţii a informaţiei,

pentru apropierea activităţii de management de nivelurile de execuţie.

f) Relaţiile organizatorice reprezint ă acele contacte ce se stabilesc între

diferitele funcţii de management şi subdiviziunile organizatorice, în procesul

desf ăşur ării activităţilor din cadrul structurilor de producţie. După natura lor,

relaţiile organizatorice se clasifică astfel:

relaţii de autoritate (ierarhice, funcţionale); relaţii de cooperare;

relaţii de control.

g) Activităţile constituie ansambluri de atribu ţii coerente şi interdepen-

dente, grupate pe baza rolului pe care-l joacă în ansamblul structurilor de pro-

ducţie, rol care poate fi de natur ă tehnic ă, economică, administrativă, pentru a

căror efectuare sunt necesare cunoştinţe în domenii determinate de specialitate.

h) Atribuţiile sunt un ansamblu de sarcini identice, necesare realiz ării unei

păr ţi dintr-o activitate care incubă o anumit ă responsabilitate privind îndeplinirea

lor în termen şi la un nivel calitativ superior şi care reclamă componen ţe adecvate.

Atribuţia se caracterizează prin trei elemente distincte:

competen ţ a constituie latura de fond a atribu ţiei şi reprezintă

capacitatea unei persoane de a îndeplini corespunzător o anumită

sarcină;

responsabilitatea concretizeaz ă latura atitudinal ă a atribu ţiei şi

reprezintă obliga ţia de a îndeplini anumite sarcini pe care le presupune

atribuţia respectivă;



38

autoritatea constituie latura formal ă a atribu ţiei şi constă în dreptul de

a da dispoziţii, de a face să se ac ţioneze potrivit unor decizii luate de

persoana investită în acest sens, c ăreia i s-a acordat această

competenţă.

În exercitarea atributului de organizare este necesar să se respecte

următoarele principii:

principiul conducerii colective care se concretizeaz ă prin crearea unor

organisme colective de conducere executive (consilii de administraţie,

comitet director) sau consultative (adunarea generală a asocia ţilor), în

vederea luării unor decizii cu caracter major;

principiul leg ăturilor ierarhice sau al unit ăţii de conducere, care

presupune ca fiecare subordonat să aib ă un singur şef, evitându-se astfel

diluarea responsabilităţii; principiul numărului nivelurilor ierarhice şi a numărului de

subordona ţ i , care impune stabilirea unui num ăr optim de niveluri

ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonaţi, în

funcţie de natura şi frecvenţa deciziilor şi de dispersia teritorială a

producţiei;

principiul flexibilit ăţ ii prin care se realizează adaptarea structurii de

conducere la modificările economice şi organizatorice care apar;

principiul economiei de informa ţ ii prin care volumul de informaţii carecirculă de la un nivel ierarhic la altul s ă se reduc ă la strictul necesar, iar

circulaţia acestora să aib ă un caracter operativ;

principiul diviziunii ra ţ ionale, prin care structura organizatorică s ă

asigure o grupare a activităţilor, astfel încât să permit ă o u şurare a

activităţii manageriale;

principiul eficien ţ ei structurilor ogranizatorice , prin care structura

adoptată s ă fie eficient ă din punct de vedere economic;

principiul individualit ăţ ii func ţ iilor şi al interdependen ţ ei minime, carestabileşte pentru fiecare manager sau subordonat, atât sarcinile cât şi

domeniile de activitate.

2.1.3. Coordonarea

Coordonarea ca atribut al managementului const ă în asigurarea

armonizării şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea

acestora în scopul atingerii nivelurilor fixate.

În exploataţiile agricole, care înglobează ramuri diverse şi în care activitatease desf ăşoar ă, uneori, în compartimente paralele, dispersate teritorial cu activităţi



39

ce variază în timp şi spaţiu, coordonarea apare ca o necesitate, având un caracter

complex şi necesitând un efort susţinut din partea structurilor manageriale. Acest

atribut aduce calm, încredere, siguranţă, precizie, fermitate în acţiunile

desf ăşurate.

Eforturile managerului în îndeplinirea acestei funcţiuni trebuie să fie

consacrate punerii de acord a modalităţilor individuale de abordare a problemelor

şi de desf ăşurare a acţiunilor.

Îndeplinirea corespunzătoare a acestei funcţiuni este condiţionată de

existenţa în cadrul intreprinderii (firmei) a unor comunicaţii:

comunica ţ ii verticale între diferite niveluri ierarhice subordonate,

precum şi între manageri şi executanţi;

comunica ţ ii orizontale, între manageri sau executanţi situaţi la aceleaşi

niveluri; comunica ţ ii oblice, între persoane care se situează pe diferite niveluri

şi operează în diferite activit ăţi.

Asigurarea unor comunicaţii eficace depinde de un complex de factori ce

reflectă atât calitatea managementului, cât şi nivelul de calificare şi de

receptivitate al executanţilor.

Prin coordonare, trebuie îmbinate eforturile tuturor în combinaţia cea mai

eficientă, încurajându-se în acelaşi timp gândirea independentă şi iniţiativa. Se

urmăreşte soluţionarea conflictelor ce pot să apar ă între lucr ători în cadrulactivităţii şi asigurarea echilibrului intern al exploataţiei.

Coordonarea include patru activităţi distincte:

a) ordonarea activităţilor;

b) sincronizarea activităţilor;

c) armonizarea activităţilor;

d) reglarea activităţilor.

a) Ordonarea activităţilor presupune dispunerea activit ăţilor într-o schemă

logică, menită s ă dea sistemului coeren ţă, funcţionalitate şi eficienţă. Ea seconcretizează în cadrul proceselor tehnologice, în identificarea activit ăţilor

specifice, în stabilirea succesiunii de desf ăşurare a acestora în timp, pentru ca ele

să se desf ăşoare cu eficienţa maximă.

b) Sincronizarea activităţilor reprezint ă acel proces prin care se regleaz ă,

în timp şi spaţiu, acţiunile diferitelor elemente ale subdiviziunilor organizatorice,

în vederea realizării obiectivelor stabilite. Prin acest proces, fiecare executant

trebuie să cunoasc ă precis ce are de f ăcut, în ce termen şi în ce ritm, pentru a nu

stânjeni activitatea celorlalţi. Ea presupune un ansamblu de măsuri tehnologice şi



40

organizatorice, care să asigure o ritmicitate normal ă în desf ăşurarea proceselor de

producţie.

c) Armonizarea activităţilor vizeaz ă ansamblul sistemului, concretizându-

se în activităţi prin care se pun de acord interesele personale cu cele de ansamblu

ale exploataţiei agricole.

Armonizarea îmbracă dou ă forme:

bilateral ă, care se realizează între manager şi subordonat, asigurând

preîntâmpinarea filtrajului şi distorsiunii. Dezavantajul principal constă

în consumul mare de timp pentru ambele păr ţi;

multilateral ă, care implică un proces de comunicare concomitent ă

între manager şi mai mulţi subordonaţi. Este folosită pe scar ă larg ă mai

ales în cadrul unor şedinţe de armonizare. În condiţiile în care

aplicarea managementului de tip participativ creşte ca pondere datorită

eficienţei sale, armonizarea multilaterală devine tot mai important ă.

d) Reglarea activităţilor presupune corectarea abaterilor care influen ţează

starea de echilibru a sistemului, a armoniei acestuia.

2.1.4. Antrenarea

Antrenarea reprezint ă acel atribut al managementului, care const ă în

influenţarea personalului să participe eficace în realizarea scopurilor finale

ale exploataţiilor agricole. Elementul principal care asigur ă eficien ţă activit ăţii

de antrenare îl constituie factorul motiva ţ ional .

2.1.4.1. Motiva ţ ia – factor determinat al antrenării

Specific condiţiei umane este faptul că la baza oric ărei activităţi există un

ansamblu de mobiluri: trebuinţe, intenţii, idealuri – care susţin realizarea anumitor

acţiuni şi adoptarea unor atitudini.

Eficienţa sistemului, reprezentat de exploataţia agricolă, este determinată de

suma performanţelor individuale ale membrilor acesteia, care depind, la rândul

lor, de un ansamblu de factori:Pi = f(M,C,I)

în care:

Pi – nivelul performan ţelor unui participant la procesul de producţie;

M – motivaţia activităţii acestuia;

C – capacitatea sa profesională;

I – imaginea pe care o are despre propriul său rol în activitatea desf ăşurată.



41

Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reac ţie în lanţ (fig. 2.2):

Fig. 2.2 – Elementele care induc motiva ţ ia\

Satisfacţia care este elementul final al acestui lan ţ, reprezintă starea de

mulţumire încercată de o persoan ă, când o dorinţă este satisf ăcută. Motivaţia

constituie suportul angajării în cursa spre un rezultat final, iar satisfacţia este

legată de rezultatul deja ob ţinut. Diferenţa dintre cele două no ţiuni explică de ce o

persoană poate avea o puternic ă motiva ţie şi în final o redusă satisfac ţie, pentru

activitatea depusă şi invers.

Este demonstrat faptul că succesul unei exploata ţii este determinat de

eforturile depuse de membrii ei şi că abordarea comportamentului prin prismamotivaţiei este deosebit de dificilă. Problemele care se ivesc pot fi de următoare

formă „ Cum po ţ i să-i determini pe oameni să facă ceea ce dore şti tu?“ sau „Cum

pot să fiu sigur că oamenii î şi vor face munca f ăr ă un control direct şi

permanent?“.

Orice manager care este preocupat de prosperitatea exploataţiei sale îşi

evaluează în permanen ţă oamenii cu care lucreaz ă. El trebuie, adesea, să r ăspundă

la o serie de întrebări, cum ar fi: „ De ce un muncitor munce şte mai mult decât

altul, în acelea şi condi ţ ii de via ţă şi de muncă?“, „ De ce un muncitor î şi modifică atitudinea fa ţă de muncă în situa ţ ia când se modifică aceste condi ţ ii?“.

Într-o economie în care predomină competi ţia, managerul nu trebuie să fie

orbit doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca întregul personal

să dobândeasc ă sentimentul implic ării totale în prosperitatea exploataţiei.

Există mai multe teorii asupra factorului motiva ţional.

a) Teorii care se concentrează asupra conţinutului motivaţiei prin care

se identifică nevoile individuale ale persoanelor pe care exploata ţiile agricole

trebuie să le satisfac ă.b) Teorii care studiază procesul apariţiei şi acţiunii motivaţiei potrivit

cărora, elementul esenţial îl constituie aşteptările persoanei, în funcţie atât de

nevoile pe care le are cât şi de rezultatele muncii sale.

c) Teorii care abordează sistemic motivaţia, punând la baza sistemului

motivaţional trei subsisteme distincte, intercondi ţionate reciproc:

caracteristicile persoanei (capacitatea profesional ă, experienţa,

tr ăsăturile de caracter, temperamentul, interesele, nevoile sale);

DorinţeTensiuni(dorinţe

nesatistf ăcute

AcţiuniNevoi Satisfacţii



42

caracteristicile muncii (complexitatea şi varietatea acesteia, natura

atribuţiilor, nivelul autorităţii primite, nivelul responsabilităţii asumate,

profunzimea muncii, flexibilitatea muncii);

caracteristicile ambian ţ ei muncii (climatul organiza ţional, intensitatea

preocupărilor de cunoaştere şi satisfacere a nevoilor, discernământul în

aplicarea recompenselor şi sancţiunilor).La toate aceste teorii, nevoile pe care le are fiecare persoan ă ce apar ţine unui

sistem de producţie, deţin un loc important. Sunt cunoscute mai multe teorii de

analiză şi sistematizare a nevoilor. Una dintre cele mai cunoscute este cea a lui

Maslow, care împarte nevoile de bază ale omului în cinci grupe:

I. nevoi fiziologice (hran ă, apă, îmbr ăcăminte, adă post);

II. nevoi privind siguran ţ a muncii (siguran ţa postului pe care-l ocupă,

ordinea şi armonia în climatul muncii, lipsa de ameninţări şi teamă);

III. nevoi sociale de afiliere sau de acceptare (apartenen ţa la un grup social,stabilirea de relaţii umane în cadrul grupului, afecţiunea pe care o simte);

IV. nevoi de stimă (afirmarea m ăiestriei şi competenţei, prestigiul

profesional, recunoaşterea statutului propriu, importanţa postului deţinut);

V. nevoi de autorealizare (realizare profesional ă, perfecţionarea

măiestriei profesionale).

Primele două categorii de nevoi sunt considerate nevoi primare de ordin

inferior, iar ultimele trei – nevoi superioare şi au o intensitate mai mare (fig. 2.3).

Fig. 2.3 – Evolu ţ ia nevoilor în raport cu satisfacerea lor

Teoria lui Maslow porneşte de la trei supoziţii:

oamenii nu sunt niciodată satisf ăcuţi pe deplin; dorinţele lor sunt

determinate de ce au şi de ce doresc să aib ă în viitor;

fiecare nevoie are un sistem particular de motivare a individului,

determinându-l să ac ţioneze corespunzător până în momentul în careaceasta este satisf ăcută;

autorealizare

stimă, statut socialsociale, de afiliere

siguranţa munciifiziologice

Intensitateanevoii

vârsta



43

odată o nevoie satisf ăcută, începe să se manifeste nevoia de ordin

superior.

Cercetările efectuate pe baza teoriei lui Maslow au determinat următoarele:

indiferent de locul pe care-l ocupă pe scara ierarhic ă, managerii au

nevoi care cuprind toată gama prezentat ă mai sus;

pe măsur ă ce avanseaz ă pe scara ierarhic ă, primele două grupe de

nevoi scad ca importanţă, iar ultimele trei devin mai pregnante;

la nivelul cel mai înalt al ierarhiei manageriale, for ţa nevoilor variază

de la un individ la altul, pentru unele persoane primând nevoile sociale,

pentru altele – cele de stimă sau cele de autorealizare.

Alături de alte teorii care întregesc sau amplifică elementele motiva ţionale

ale teoriei lui Maslow, se remarcă teoria lui Patton care abordeaz ă motiva ţia la

nivel managerial. El identifică la manageri urm ătoarele elemente motivaţionale:

„ provocarea muncii“, prin care managerii trebuie să ştie precis ce seaşteaptă de la ei, care este scopul muncii lor, ce responsabilit ăţi şi

autoritate au;

statutul cu care sunt investiţi, concretizat în titlurile ce le vor obţine,

perspectivele de promovare, etc.;

dorinţa de a conduce;

impulsul competiţiei;

teama de erori, de eşecuri şi de pierderea funcţiei;

banii, care reprezintă un puternic element motiva ţional.Pe baza conţinutului tuturor teoriilor apărute privind actul motivaţional,

principalele modalităţi de motivare a oamenilor în exercitarea func ţiei de

antrenare sunt următoarele:

a) stimularea bănească;

b) aprecierea obiectivă a performan ţelor realizate;

c) participarea la actul de management ca o recunoaştere a capacităţii

oamenilor;

d) îmbogăţirea conţinutului muncii prin: creşterea libertăţii decizionale privind desf ăşurarea propriei activităţi;

încurajarea participării subordonaţilor la conducere;

creşterea simţului responsabilităţii;

asigurarea posibilităţii ca fiecare participant să vad ă clar contribu ţia

muncii sale la rezultatele finale ale activităţii sistemului productiv din

care face parte;

asigurarea dreptului la autocontrol al propriilor performanţe, de

preferat, înaintea controlului superiorilor;

implicarea lucr ătorilor în analiza şi schimbarea condiţiilor fizice de

muncă (temperatur ă, iluminat, zgomot, noxe, etc.).



44

Activitatea de antrenare este condiţionată de exercitarea unui stil de

conducere adecvat, adaptat particularităţilor concrete ale sistemului condus.

Dintre factorii motivaţionali, foarte importanţi care pot spori valoarea

subiectivă a muncii sunt cei care au caracter nepecuniar . Cei mai importanţi

dintre aceştia sunt:

aprecierea reuşitei activităţii subordonaţilor; stabilirea de obiective ambiţioase care să incite concuren ţa;

informarea permanentă despre situa ţia financiar ă şi despre stadiul

îndeplinirii obiectivelor;

încurajarea iniţiativei şi noului în cadrul exploataţiei;

stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin m ărirea

autonomiei şi a libertăţii în luarea deciziilor.

Existenţa în exploataţiile agricole româneşti a unor disfuncţionalităţi

manageriale necesită analiza a trei dintre factorii motivaţionali, cu impact mareasupra oamenilor:

reuşita;

comunicarea la locul de muncă;

achiziţia de inteligenţă şi talent.

Reuşita. Nimic nu poate motiva mai mult ca reuşita individului sau grupului

din care face parte şi aceasta cu atât mai mult dacă activitatea contribuie la crearea

de utilitate pentru satisfacerea nevoilor umane şi sociale şi dacă este dominat ă de

reguli, criterii şi valori acceptate ca fiind legitime.

Comunicarea la locul de muncă. Existenţa unei comunicări ample,

deschise asupra muncii şi semnificaţiei sale permite înţelegerea şi destinderea

atmosferei de muncă din exploata ţie. Arta de a comunica, bazată pe respectul fa ţă

de ceilalţi şi pe evitarea conflictelor, este eficientă pentru orice structur ă

organizatorică. Atitudinea managerului, exemplul pe care acesta îl dă

subordonaţilor, judecăţile după care se conduce sunt decisive în progresul

exploataţiei.

Achiziţia de inteligenţă şi talent. Inteligen ţa şi talentul constituie astăzi

capitalul cel mai important şi dacă ele sunt bine orientate pot deveni deosebit de

eficiente. Favorizând acumulările intelectuale la subordonaţi, aceştia îşi măresc

interesul faţă de performan ţele exploataţiei.

Se poate aprecia că resursele umane sunt pentru exploata ţie mai mult decât

un element de consum sau costuri. Ele pot asigura performanţa, dar şi falimentul

exploataţiei.



45

2.1.4.2. Comunica ţ iile – factor important în realizarea atributelor de coordonare

şi antrenare

Comunicaţia reprezint ă procesul de transmitere a informa ţiilor între persoane,

unele cu rol de emiţător, iar altele cu rol de receptor, prin intermediul mesajelor

simbolice – sunete, litere, cifre, cuvinte, gesturi, etc.

Totalitatea comunicaţiilor realizate la scara unui sistem tehnico-economic, prin

intermediul diferitelor reţele de comunicaţie, formează sistemul de comunica ţ ii .

Procesul de comunicaţii poate fi privit din două puncte de vedere:

tehnic, care se refer ă la posibilit ăţile, rapiditatea şi fidelitatea

transmiterii mesajelor;

psihosociologic, care vizează particularit ăţile psihosociale ale

persoanelor ce comunică, respectiv motivaţiile, impulsurile şi reticenţele

acestora.

Factorii care determină importan ţa comunicaţiilor în cadrul oricărui sistemtehnico-economic sunt: complexitatea activităţii; dimensiunea sistemului;

progresul tehnic; coeziunea colectivelor de muncă din sistemul respectiv; modul

de desf ăşurare a activităţii manageriale.

Activitatea managerului cuprinde trei tipuri de roluri: interpersonal,

informaţional şi decizional, în fiecare dintre acestea comunicaţiile fiind

determinante.

Eficienţa funcţionării sistemului de comunicaţii este influenţată de existen ţa

anumitor bariere care produc filtraje, blocaje, distorsiuni. Acestea constau în: tendinţa de a auzi numai ce s-a obişnuit a auzi;

ignorarea informaţiilor ce sunt în dezacord cu ceea ce se

cunoaşte;

evaluarea, pe criterii subiective, a mesajului; acelaşi mesaj

poate avea sensuri diferite în funcţie de modul în care este

privit cel care transmite mesajul (de exemplu, în condiţiile

existenţei unei adversităţi între doi membri ai grupului, chiar

mesajele transmise corect vor fi privite cu neîncredere);

perceperea diferită a mesajelor în func ţie de situaţia concretă a

celui ce primeşte mesajele şi de presiunile mediului asupra sa;

înţelegerea de către diferite persoane, în sensuri diferite a

aceloraşi cuvinte;

folosirea neadecvată a elementelor procesului de comunica ţii;

incapacitatea de stă pânire a emoţiilor;

discernerea insuficientă a mesajelor relevante.

Pentru creşterea eficacităţii proceselor comunicaţionale, în cadrul unor

sisteme tehnico-economice şi implicit asupra îndeplinirii atributelor de coordonare

şi antrenare, sunt necesare patru elemente:



46

1. canale de comunica ţ ii , extinse la scara întregului sistem;

2. o structur ă a distribu ţ iei autorit ăţ ii în cadrul organiza ţ iei , în funcţie de

care se stabilesc cu claritate, prerogativele în materie de coordonare,

precum şi raporturile dintre diferite funcţii şi comunicaţii;

3. specializarea muncii la nivelul posturilor, func ţ iilor şi

compartimentelor , care favorizează comunica ţiile şi facilitează coordonarea şi antrenarea la nivelul grupurilor de muncă;

4. posedarea unor informa ţ ii de către anumite persoane, ca formă de

manifestare a competenţei acestora.

2.1.5. Comanda

Comanda reprezint ă acel atribut al managementului care reuneşte

activităţi manageriale, menite să transmită şi să transforme deciziile în

acţiuni, prin precizarea sarcinilor ce revin executanţilor şi a modalităţilorconcrete pentru realizarea lor.

Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispozi ţii obligatorii

subordonaţilor în virtutea autorităţii ierarhice cu care este investit. Dreptul de a

comanda implică şi autoritatea profesională a managerilor, care deriv ă din

competenţa, experienţa şi valoarea lor morală. Comanda se realizează printr-un

proces de comunicaţie între manager şi subordonat, în scopul atingerii anumitor

obiective. Atributul de comandă are un con ţinut concret, specific şi exprimă ce are

de f ăcut subordonatul, cu ce mijloace, la ce termen şi dacă ele corespundcapacităţii subordonaţilor pentru ca sistemul să func ţioneze corect şi eficient.

Comanda se concretizează prin formularea de ordine. Ordinele pot

îmbr ăca forma scrisă sau verbal ă, fiecare dintre acestea prezentând avantaje şi

dezavantaje. Principalele avantaje ale ordinului scris se refer ă la faptul c ă nu

poate fi contestat sau interpretat şi vizează dispozi ţii cu implicaţii majore privind

acţiunile subordonaţilor. Ordinele verbale au avantajul c ă sunt operative şi permit

odată cu transmiterea lor şi prezentarea unor explicaţii suplimentare.

Indiferent de natura ordinelor, acestea trebuie să fie complete, clare şi

executabile la termenele şi în condiţiile stabilite.

2.1.6. Controlul

Raţiunea controlului ca atribut al managementului este constituit ă din

necesitatea de urmărire a modului în care rezultatele coincid cu obiectivele

stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor abateri.

În mod corect, prin control se realizeaz ă:

confruntarea rezultatelor obţinute în diferite etape cu

prevederile iniţiale;



47

modul în care aceste rezultate concordă, din punct de vedere

cantitativ, cu obiectivele stabilite;

sesizarea şi comensurarea diferitelor abateri, ale factorilor şi

cauzelor care le-au determinat;

stabilirea măsurilor corective menite să remedieze deficien ţele

constatate.Îndeplinirea corespunzătoare a acestui atribut impune respectarea a două

principii:

a) controlul reprezintă reversul planificării sau programării şi în

consecinţă, trebuie să se bazeze pe planuri sau programe stabilite

anterior; cu cât acestea vor fi mai clare şi mai detaliate, cu atât controlul

va fi mai eficace;

b) controlul reclamă existenţa unei structuri organizatorice clare, cu

precizarea responsabilităţilor fiecărui participant în activitateaexploataţiei agricole, pentru a se putea evalua efectul acţiunii fiecărui

participant, eventualele abateri care pot apărea, precum şi măsurile

corective necesare.

Realizarea atributului de control, presupune îndeplinirea următoarelor

cerinţe:

alegerea judicioasă a locurilor supuse controlului şi efectuarea

acestuia, dacă este posibil şi necesar, direct la locul de acţiune;

obiectivul principal al controlului trebuie să-l constituie problemele de fond ale activităţii şi nu aspectele formale,

neesenţiale;

existenţa unui sistem informaţional adecvat care să permit ă

executarea unui control eficient;

controlul trebuie să fie flexibil pentru a se adapta la schimb ările

care au loc în cadrul procesului de producţie;

asigurarea retroacţiunii controlului, prin care managerii

reglează ac ţiunile viitoare, în funcţie de informaţiile primite în

timpul executării controlului sau după terminarea lui;

promovarea pe scar ă larg ă a formelor moderne de control

(autocontrol, tablou de bord), menite să asigure managerilor o

informare rapidă, precisă şi utilă.

Trăsăturile de bază ale unui control eficient sunt:

să aib ă un caracter preventiv; acesta presupune ca în activitatea

de control accentul să fie pus pe preîntâmpinarea posibilit ăţilor

apariţiei şi manifestărilor unor abateri şi pe constatarea şisancţionarea lor;



48

să aib ă caracter constructiv, menit să precizeze m ăsurile

concrete de corecţie;

să fie general , complet şi aprofundat şi să se realizeze în toate

domeniile de activitate;

să fie permanent şi continuu, aspect care presupune o anumită

frecvenţă în control, determinat ă de specificul activit ăţiicontrolate;

să fie executat de persoane competente, investite în acest scop;

să se execute cu tact şi măsur ă, să nu fie excesiv şi rigid sau să

se execute cu asprime;

să asigure un contact direct între cel care controleaz ă şi cel

controlat , în sensul cunoaşterii nemijlocite a cauzelor care au

determinat eventualele abateri faţă de standardele stabilite;

să fie eficient , având rolul de a sesiza şi înlătura cauzeleabaterilor, în scopul atingerii obiectivelor propuse.

Metodele şi tehnicile de control au o mare varietate, începând cu controlul

direct , la locul de desf ăşurare a acţiunii, control care este deosebit de eficace şi

care permite efectuarea operativă a corectivelor necesare.

O altă metod ă este cea prin care se realizeaz ă întrevederea managerului cu

unul sau mai mul ţ i subordona ţ i , asigurându-se astfel, un schimb deschis de

opinii şi permiţând transmiterea pe loc a unor decizii.În sfâr şit, controlul se poate realiza cu ajutorul unor rapoarte de control ,

prin care se asigur ă informa ţiile necesare asupra unor situaţii trecute, sau asupra

unor activităţi ce se execută operativ. Acest tip, numit şi control indirect nu oblig ă

pe cel asupra căruia se efectuează controlul s ă fie prezent în momentul realiz ării

lui.

Pentru ca un control să-şi realizeze scopurile şi eficienţa, sunt necesare din

partea celui care execută aceast ă activitate, anumite calit ăţi, printre care

competenţa, corectitudinea şi obiectivitatea sunt pe prim plan.

2.2. Rela ţ iile de interdependen ţă dintre atributele managementului

Analiza conţinutului atributelor managementului arată existen ţa, între

acestea, a unor interdependenţe organice. Ignorarea lor poate determina

substanţial calitatea şi eficacitatea ansamblului proceselor manageriale.



49

Cele mai puternice relaţii de interdependenţă le de ţin atributele de organizare şi

previziune considerate atribute „cheie“ale managementului. La aceste atribute,

relaţiile biunivoce predomină. Şi celelalte atribute (coordonarea, antrenarea, etc.) au

rolul lor, dar intensitatea de interdependenţă este mai sc ăzută. Cert este că sistemul

managerial îşi pierde echilibrul în situaţia în care unul dintre atribute este eliminat sau

redus sub limita funcţionalităţii minime.

Fig. 2.4 – Rela ţ iile de interdependen ţă dintre atributele managementului

Procesul managerial, cât şi atributele sale, pe parcursul unui an, prezintă

intensităţi diferite. Vom prezenta în tabelul 2.2 particularităţile acţiunii atributelor

managementului din punct de vedere al intensităţii acestora.

Pe ansamblu, evoluţia procesului de management are un caracter ciclic şi

intensităţi diferite determinate în mod direct şi conjugat de variaţia intensităţii şi

ciclităţii atributelor acestuia.

Tabelul 2.2

Particularit ăţ ile atributelor managementului din punct de vedere al intensit ăţ ii

ac ţ iunii acestora

prezint ă intensit ăţ i maxime în perioadele ce precedîncheierea principalelor subdiviziuni de timp (an, trimestru,lună )

se men ţ ine o intensitate apreciabil ă în prima perioad ă

a anului

Previziun

ea în cursul anului, cu excep ţ ia momentelor men ţ ionate

anterior, intensitatea scade, existând mici varia ţ iideterminate de eventuale ac ţ iuni de corec ţ ie

prezint ă o corela ţ ie direct ă cu atributul de previziune intensitatea maximă a activit ăţ ilor de organizare se situează

imediat după maximum atributului de previziune în cursul anului, intensitatea activit ăţ ii se men ţ ine la un

nivel mai ridicat decât cea de previziuneOrganizarea

amplitudinea varia ţ iei intensit ăţ ii atributului de organizareeste mai mică decât a celei de previziune

b Antrenarea este necesar să se men ţ ină intensitatea la un nivel ridicat

pe toat ă durata procesului de produc ţ ie

Evaluare

Control

Comanda

Coordonare

Antrenare

Previziune Organizare



50

motiva ţ ia care st ă la baza antrenării trebuie să aibă o palet ă larg ă de diversificare

prezint ă o u şoar ă cre ştere a intensit ăţ ii în perioadelece urmează încheierii principalelor subdiviziuni de timp

prezint ă o diminuare a intensit ăţ ii la sfâr şitul şi începutul perioadelor de previziune şi organizare

intensitatea ac ţ iunilor de coordonare este la un nivel ridicatîn perioadele ac ţ iunilor de organizare

Coordonarea

varia ţ iile sunt mai mari în perioadele ce premerg ac ţ iunilor previzionale pe termen lung

intensitatea se diminuează în perioadele ce precedîncheierea principalelor subdiviziuni de timp

prezint ă un nivel de intensitate apropiat atributuluide organizare

Comanda

înregistrează o u şoar ă ciclicitate în timpul anuluicalendaristic

manifest ă o intensitate maximă în perioadele de încheierea principalelor subdiviziuni de timp

Controlul intensitatea şi ciclicitatea în timpul anului este dependent ă

de sistemul de control adoptat

prezint ă o intensitate relativ ridicat ă în decursul întregii perioade de timp

în agricultur ă este dependent ă de ciclicitatea proceselorde produc ţ ie

Evaluarea

se înregistrează o amplificare a intensit ăţ ii la sfâr şitul subdiviziunilor de timp

Rezumat (U.I. 2)

Atributele (funcţiile) managementului se definesc ca eforturi de gândire şi

acţiune raţională, specifice activităţii de management, care declanşează un ciclu

logic de descifrare a evenimentelor viitoare, de pregătire, programare şi

organizare a mijloacelor existente, de cunoaştere şi influenţare a oamenilor.

Acestea sunt: previziunea; organizarea; antrenarea; coordonarea; comanda;

controlul; evaluarea.

Previziunea reprezintă atributul cel mai important al managementului, prin

exercitarea căruia se permite prefigurarea dezvoltării viitoare a firmei, precum şi

resursele şi mijloacele necesare realizării acesteia. Ea se concretizează în

următoarele forme: Prognoze; Planuri; Programe.

Organizarea reprezintă acel atribut al managementului cu con ţinut complex,

prin care se precizează: cadrul corespunzător de desf ăşurare a activităţilor, grupate pe posturi, formaţii de muncă, compartimente; delimitarea proceselor de muncă şi



51

stabilirea structurii acestora; precizarea necesarului de resurse materiale,

financiare, umane; combinarea şi armonizarea lor pe criterii economice. Lista

elementelor componente ale unei structuri organizatorice de management

cuprinde: postul; funcţiile; numărul de subordonaţi direcţi ai managerilor;

compartimentele (subdiviziunile organizatorice); nivelurile ierarhice; relaţiileorganizatorice;activităţile; atribuţiile.

Coordonarea ca atribut al managementului constă în asigurarea armoniz ării

şi sincronizării eforturilor individuale şi colective şi orientarea acestora în scopul

atingerii nivelurilor fixate. Coordonarea include patru activităţi distincte:

ordonarea activităţilor; sincronizarea activităţilor; armonizarea activităţilor;

reglarea activităţilor

Antrenarea reprezintă acel atribut al managementului, care const ă îninfluenţarea personalului să participe eficace în realizarea scopurilor finale ale

exploataţiilor agricole. Elementul principal care asigur ă eficien ţă activit ăţii de

antrenare îl constituie factorul motivaţional.

Comanda reprezintă acel atribut al managementului care reune şte activităţi

manageriale, menite să transmit ă şi să transforme deciziile în ac ţiuni, prin

precizarea sarcinilor ce revin executanţilor şi a modalităţilor concrete pentru

realizarea lor. Prin comandă, managerul îşi exercită dreptul de a da dispozi ţii

obligatorii subordonaţilor în virtutea autorităţii ierarhice cu care este investit.

Raţiunea controlului ca atribut al managementului este constituită din

necesitatea de urmărire a modului în care rezultatele coincid cu obiectivele

stabilite, de prevenire şi corectare a eventualelor abateri.

Analiza conţinutului atributelor managementului arată existen ţa, între

acestea, a unor interdependenţe organice.


R ăspundeţi la urmatoarele întrebări, avand în vedere că este corect ă osingur ă variant ă de r ăspuns:

1) Care dintre următoarele atribute nu apar ţin managementului?a) antrenarea; b) coordonarea;

c) integrarea;d) organizarea.



52

2) Formele de concretizare ale previziunii sunt:a. prognoze; planuri; programe; b. stabilirea perspectivei; precizarea obiectivelor; elaborarea strategiilor;c. sfera de cuprindere; gradul de agregare; orizontul ales;d. stabilirea programelor; evaluarea hotararilor adoptate; evaluarea si

identificarea surselor financiare necesare;

3) De regula, prognozele se elaboreaza pentru o perioada de:a. 0-5 ani; b. < 1 an;c. >5 ani’;

4) Fata de prognoze, planurile sunt:a. mai putin analitice; b. au caracter obligatoriu;c. mai intuitive;d. se refera la o perioada mai lunga;

5) Identificaţi care nu face parte din etapele planificării:a. stabilirea obiectivelor; b. formularea planurilor de sprijin;c. evaluarea hotararilor adoptate;d. alegerea alternativelor dintre mai multe variante;

6) Printre principiile de baza necesare pentru elaborarea unor planuri judicioase se regaseste:a. principiul schimbarii; b. principiul exceptiei;c. ;principiul diversificarii;d. principiul ierarhiei;

7) Care dintre urmatoarele reprezinta metode si tehnici de planificare:a. metoda planurilor de productie; b. metoda sistemelor de productie;c. metoda balantelor;d. metoda factorilor limitativi.

8) Dintre componentele unei structuri organizatorice de management nu fac

parte:a. atributiile; b. obiectivele;c. postul;d. nivelurile ierarhice.

9) Care dintre următoarele elemente nu apar ţin structurilor organizatorice demanagement?a. modul de reglare a activitatilor; b. nivelurile ierarhice;c. atributiile;

d. functiile;



53

10) Care dintre următoarele elemente nu caracterizează postul, cea mai simpl ă subdiviziune din structura organizatorică de management?a. responsabilitatea; b. autoritatea;c. atributiile;d. motivatia.

11) Care dintre următoarele elemente nu caracterizeaza atributia?a. responsabilitatea; b. numarul de subordonati directi;c. autoritatea;d. competenta;

12) Care dintre următoarele principii nu apar ţin atributului de organizare?a. principiul conducerii colective; b. principiul diviziunii rationale;c. principiul schimbarii;

d. principiul legaturilor ierarhice;

13) Identificaţi care dintre urmatoarele activităţi apartine atributului decoordonare:a. organizarea activitatilor; b. planificarea activitatilor;c. verificarea activitatilor;d. reglarea activitatilor;

14) Care dintre următoarele nevoi apar ţin teoriei lui Maslow?a. nevoi competitionale; b. nevoi de comunicare;c. nevoi de autorealizare;d. nevoi de îmbogăţire a conţinutului muncii;

15) Conform teoriei lui Maslow, care dintre următoarele nevoi de baza nu suntnevoi de ordin superior?a. nevoi de autorealizare; b. nevoi privind siguranta muncii;c. nevoi sociale de afiliere si acceptare;d. nevoi competitionale;

16) Printre elementele motivationale identificate de Patton la manageri nueste/nu sunt:a. afilierea la un grup social; b. banii;c. provocarea muncii;d. teama de esec si pierderea functiei;

17) Care dintre următoarele tr ăsături caracterizează un control eficient?a. caracterul entropic; b. caracterul aleator;

c. caracterul preventiv;d. caracterul retroactiv.



54

Lucrare de verificare nr. 1

( se va trimite pe adresa disciplinei, în format electronic sau prin po şt ă , până la sfâr şitul celei de-a V-a să pt ămâni din sem. I )

1. Cum influenţează comunica ţiile efectuarea funcţiunilor de coordonare şi

antrenare? (1 p) 2. Care sunt factorii motivaţionali ai antrenării? (1 p)

3. Ce se înţelege prin conceptul, conţinutul şi tr ăsăturile atributelor de

comandă şi control? (1 p)

4. Prezentaţi conceptul şi principiile atributului de „organizare“. Ar ătaţi şi

descrieţi elementele componente ale unei structuri organizatorice de

management (2 p)

5. Descrieţi conceptul, etapele şi formele atributului de „previziune“.

Dezvoltaţi conţinutul fiecărei forme de previziune. (1 p) 6. Prezentarea conţinutului atributelor de coordonare şi antrenare. Daţi

exemple din activitatea proprie. (1 p)

7. Enumeraţi elementele care particulizează conceptul de „management“ de

cel de „conducere“.(1 p)

8. Descrieţi conţinutul managementului şi concretizaţi-l prin exemple din

experienţa proprie. (2 p)


1) Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,

Dobrescu, N., 2001 – Managementul exploata ţ iilor agricole. Editura

Ceres, Bucureşti.


Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă. Editura Ceres,

Bucureşti.

3) Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultur ă. Editura „Ion Ionescu de

la Brad“ Iaşi.

4) Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P. Publications

Ltd, Aldine Place London.

5) Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.


6) Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.

7) Maslow, A., 1954 – Motivation and personality. Harper Row, New York.

8) Maslov, A., 1954 – Motivation and Personality, Harper Row, New York.

9) Merce, E., 1993 – Management , U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.



55

10) Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi

agricol , Academic Pres, Cluj-Napoca.

11) Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu

I., 1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.

12) Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Căprescu, Gh., Verboncu,

I., Conchină, I., 1992 – Management , Editura Didactică şi Pedagogică,R.A., Bucureşti.

13) Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres,

Bucureşti.

14) Taylor, F., W., 1991 – Principles of Scientific Management . Harper &

Brothers, New York.

15) Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economică,

Bucureşti.



56


ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ A FIRMEI

CUPRINS (U.I. 3)

Pag.Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I.3)........... 56Instrucţiuni...................................................................................... 56

3.1. Conceptul şi conţinutul analizelor tehnico-economice.............. 573.2. Etapele analizei tehnico-economice............................................ 483.3. Factorii de influenţă a rezultatelor tehnico-economice............ 613.4. Sistemul analizelor tehnico-economice ...................................... 623.5. Instrumente şi metode utilizate în analiza tehnico-economică 63

3.5.1. Instrumente utilizate în analiza tehnico-economică.......... 633.5.2. Metodele utilizate în analiza tehnico-economică .............. 63

Rezumat (U.I. 3).................................................................................. 68

Test de autoevaluare nr. 3 ................................................................. 69Bibliografie (U.I. 3)............................................................................. 70



referitoare la unele aspecte referitoare la analiza tehnico-economică a firmei:

conceptul, conţinutul şi etapele desf ăşur ării analizei unui fenomen tehnico-

economic, clasificarea factorilor de influenţă a rezultatelor tehnico-economice,

tipologia analizele tehnico-economice a activităţii exploataţiilor agricole şi

instrumentele şi metode utilizate în cadrul acesteia.


evaluarea corectă a factorilor de influen ţă asupra rezultatelor tehnico-

economice

realizarea analizei diagnostic a unei organizaţii

utilizarea instrumentelor şi metodelor de analiză tehnico-economic ă.


Timpul mediu necesar pentru studiul individual în cadrul acestei U.I. este

de cca. 4 ore. U.I. 3 este prevăzută la final cu un teste de autoevaluare (testul nr.

3), care acoper ă informa ţiile prezentate în această unitate de înv ăţare şi a cărui

rezolvare asigur ă o mai bun ă fixare a cuno ştinţelor dobândite în timpul studiului

(a se vedea rezultatele corecte la finalul modulului I.)

.



57

3.1. Conceptul şi conţinutul analizelor tehnico-economice

Analiza activităţii tehnico-economice a unei firme investighează, pe baza

sistemului informaţional, rezultatele obţinute în activitatea acestora, factorii care

le influenţează şi căile îmbunătăţirii lor, Ea cuprinde un ansamblu de metode şi

procedee cu ajutorul cărora se examinează fenomene, procese şi activităţi cucaracter tehnic, tehnologic şi organizatoric, prin prisma implicaţiilor şi efectelor

lor economice. Examinarea acestora presupune parcurgerea următoarelor faze:

descompunerea lor în elemente componente;

identificarea factorilor de influenţă;

precizarea relaţiilor de intercondiţionare dintre factori;

determinarea sensului şi gradului în care ei acţionează.

Analiza activităţii tehnico-economice nu constituie numai un instrument al

activităţii manageriale interne, ci şi conţinutul principal al activităţii de control alunor organisme specializate (financiar-bancare, comisii de cenzori etc.).

În efectuarea analizelor tehnico-economice a exploataţiilor agricole trebuie

ţinut seama şi de particularit ăţ ile produc ţ iei agricole.

Aceste particularităţi se refer ă la:

dependenţa procesului social al muncii de procesele biologice;

influenţa factorilor climatici;

neconcordanţa dintre timpul de muncă şi timpul de producţie;

utilizarea, în procesul de producţie, a unor factori care

reprezintă cantit ăţi din producţia proprie;

obţinerea în cadrul aceleiaşi activităţi, atât a produselor

principale, cât şi a unor produse secundare etc.

Analiza economică reprezint ă nu numai o etap ă important ă prin care se

realizează procesul de management în cadrul ciclului: „ informaţie-analiză-

decizie-acţiune“, dar fiecare din celelalte etape sunt supuse procesului de analiză.

Astfel, informa ţ ia este testată cu ajutorul analizei, pentru a se putea constata

veridicitatea ei. La rândul ei, decizia, prin mulţimea alternativelor din care

provine, nu se poate concretiza decât apelând la analiz ă, ca instrument de opţiune,iar ac ţ iunea, generată de decizia adoptat ă, este la rândul ei supusă analizei, prin

prisma eficienţei rezultatelor obţinute.

Analiza activităţii tehnico-economice este o analiză microeconomic ă,

putându-se desf ăşura pe unităţi organizatorice (ferme, asociaţii, societăţi

comerciale sau agricole), pe ramuri de producţie (cultura cerealelor, cultura

plantelor tehnice etc.) sau pe probleme (analiza consumurilor energetice, a

costurilor, a resurselor umane etc.)



58

3.2. Etapele analizei activităţii tehnico-economice

Orice analiză cu caracter tehnico-economic dup ă ce şi-a stabilit domeniul

de investigat, începe cu examinarea rezultatelor, parcurgând, în continuare,

drumul de la efect la cauză, în sensul invers de derulare a procesului analizat. Se

impune, în efectuarea analizei, o ordonare logică a problematicii analizate, dup ă cum urmează:

a) dimensionarea exactă a rezultatelor ob ţinute şi evidenţierea

abaterilor faţă de baza de compara ţie stabilită;

b) descompunerea procesului sau fenomenului analizat în elementele

sale componente;

c) identificarea naturii şi mărimii factorilor ce acţionează asupra

proceselor analizate şi a interrelaţiilor dintre aceştia;

d) stabilirea dimensiunii gradului de influenţare exercitat de fiecarefactor şi a sensului de acţiune;

e) identificarea rezervelor sau a resurselor necorespunzător folosite;

f) pe baza concluziilor şi a aprecierilor constatate, elaborarea

deciziilor şi a recomandărilor în vederea creşterii eficienţei economice.

Lucr ările de analizătehnico-economic ă parcurg urm ătoarele etape:

1. Identificarea şi delimitarea domeniului investigat

Stabilirea clar ă şi precisă a obiectivului ce urmeaz ă a fi investigat, precumşi delimitarea sa, este necesar ă, avându-se în vedere complexitatea fenomenelor şi

a proceselor tehnico-economice din agricultur ă, în care întrepătrunderea şi

interacţiunea acestora este frecventă. Delimitarea se face în spaţiu şi timp, atât din

punct de vedere cantitativ, cât şi calitativ.

2. Întocmirea planului de analiză

Este necesar ă pentru a asigura cuprinderea tuturor problemelor urm ărite,

precum şi pentru stabilirea termenelor, astfel încât acţiunea să se desf ăşoare în

timp util. Precizarea clar ă a scopului asigur ă corectitudinea culegerii materialuluiinformaţional şi preîntâmpină referirile inutile la aspecte colaterale, minore. Tot în

această etap ă se stabilesc metodele şi tehnicile de lucru ce se vor utiliza, sistemul

de indicatori, principalele surse de informare, termenele de declanşare şi de

încheiere a activităţii de analiză.

Planurile de analiză difer ă în func ţie de:

locul unde urmează s ă se desf ăşoare;

tipul analizei;

perioada la care se refer ă;

sfera de activitate analizată.



59

3. Colectarea materialului informa ţ ional

Succesul analizelor tehnico-economice depinde, într-o măsur ă important ă

de cantitatea, calitatea, exactitatea şi operativitatea informaţiilor folosite. Din

aceste considerente, această etap ă este deosebit de important ă în procesul de

realizare a analizelor.

4. Verificarea informa ţ iilor

Este o operaţie care trebuie să se efectueze atât în paralel cu culegerea

materialului informaţional, cât şi după încheierea acestui proces.

Verificarea informaţiilor cuprinde două aspecte distincte:

verificarea de fond, care constă în examinarea veridicit ăţii

informaţiei, a gradului în care ea reflectă fidel nivelul şi modul

de producere a fenomenului;

verificarea exactităţii informaţiilor, menită s ă constate

corectitudinea calculaţiilor.

5. Ordonarea informa ţ iilor şi efectuarea calcula ţ iilor de analiză

Informaţia obţinută în vederea efectu ării analizei, se poate prezenta sub

formă cifric ă, textuală, tabelar ă sau grafic ă. Ordonarea informaţiei este necesar ă

pentru a uşura prelucrarea şi interpretarea ei.

Efectuarea calculaţiilor, asigur ă atingerea nemijlocit ă a obiectivelor

analizei tehnico-economice, care definesc, de fapt, conţinutul ei (constatarea

nivelului fenomenului, a structurii sale, cercetarea influenţei factorilor, etc.).O analiză complet ă a activit ăţii sau a unui fenomen economic, presupune

atingerea tuturor obiectivelor propuse şi implică utilizarea unei palete largi de

metode privind calcularea indicatorilor tehnico-economici.

6. Interpretarea rezultatelor şi formularea concluziilor

Orice analiză cu caracter tehnico-economic se finalizeaz ă prin formularea

concluziilor şi stabilirea de recomandări pentru etapa următoare, menite să duc ă la

perfecţionarea activităţii. Interpretarea rezultatelor obţinute reprezintă o activitate

complexă în care se recurge la cuno ştinţe din diverse domenii (economic,

organizatoric şi tehnic, biologic etc.).

Formularea concluziilor şi propunerilor trebuie să fie clar ă, să nu con ţină

contradicţii, să cuprind ă r ăspunsuri exacte la obiectivele planificate. În cadrul

propunerilor, se asigur ă finalitatea concluziilor, formulându-se m ăsuri privind

lichidarea sau remedierea lipsurilor constatate, mobilizarea unor rezerve interne,

extinderea experienţei pozitive.

Schema desf ăşur ării analizei unui fenomen tehnico-economic este

prezentată în figura 3.1.



60

Fig. 3.1 – Schema desf ăşur ării analizei unui fenomen tehnico-economic

Cauzeprimare

Factoride gradul II

Factoride gradul I

Elementecomponente

FENOMENUL ANALIZAT

S e n

s u l p r o d u c e r i i f e n o m e n u l u

i

S e n

s u l p r o d u c e r i i a n a l i z e i



61

3.3. Factorii de influenţă a rezultatelor tehnico-economice

Orice fenomen sau proces tehnico-economic este influenţat de un

ansamblu de factori, a căror acţiune se află, de regulă, într-un sistem de legături

determinate. Ei se pot clasifica după anumite criterii, facilitând astfel alegerea lor

în procesul analizei, în vederea stabilirii modului lor de influenţă. În tabelul 3.1.este prezentată clasificarea factorilor de influen ţă, după mai multe criterii.

Tabelul 3.1.

Clasificarea factorilor de influenţă

Criteriile

de clasificare

Categoriile

de factoriConţinut

Tehnologici procesele tehnologice din cultura plantelor şi

creşterea animalelor resursele existente şi modul lor

de utilizare Economico-

organizatorici metodele de conducere şi de organizarea producţiei şi muncii

Natura factorilor

Naturali condiţiile agro-pedo-climatice

Interni acţiunea factorilor se producedin interiorul structurilor organizatoriceLocul în care este

generată acţiunea Externi

acţiunea factorilor este generată din afarastructurilor organizatorice (modificări de actenormative; de preţuri, etc.)

Simpli nu apar ca rezultat al acţiunii altor factoriGradul

de agregare Complecşi apar ca rezultat al acţiunii altor factori

Dependen ţ i

de efortul propriu

acţiuni ce pot fi generate, stimulateori atenuate prin efortul propriu almanagerilor

Modul în care

poate fi stimulată

sau atenuată

acţiunea lor

Independen ţ i

de efortul propriu acţiuni ce nu pot fi influenţate de efortul

propriu al managerilor

Cantitativi amplifică, în propor ţii măsurabile acţiuneafactorilor calitativi

Calitativi sunt de aceeaşi natur ă cu fenomenul cercetat

şi se exprimă în acelea şi unităţi de măsur ă cuacesta

Caracterul

factorilor

Structurali indică efectele modific ării ponderii

elementelor factorilor cantitativi asupradevierii totale a rezultatului

Cu ac ţ iune direct ă exercită nemijlocit influen ţa asuprafenomenului analizat

Modul de

acţionare asupra

fenomenului

cercetat

Cu ac ţ iune

indirect ă acţiunea lor asupra fenomenului analizat seexercită prin intermediul altor factori



62

3.4. Sistemul analizelor tehnico-economice

Analizele tehnico-economice a activităţii exploataţiilor se pot clasifica după

mai multe criterii (tabelul 3.2).

Tabelul 3.2

Clasificarea analizelor tehnico-economice

Criteriulde clasificare

Formade analiză

Obiectul analizei

Previzional ă

– vizează activitatea viitoare şi are drept scopde a jalona modalităţile atingerii parametrilor programaţi, anticipând acţiunile ce se vorîntreprinde, precum şi rezultatele ce se vor obţine

Rezultativă

– studiază fenomenele care au avut locîn perioadele precedente şi are rolul de a interpretarezultatele obţinute, de a evidenţia rezerveleexistente, servind ca bază pentru deciziilece privesc acţiunile viitoare

Perioadastudiată

Curent ă

– se mai numeşte şi operativă; avantajul ei estede a oferi posibilitatea luării unor măsuri decorectare şi remediere a unor aspecte negative careau determinat efecte nefavorabile

De ansamblu

au general ă

– se refer ă la structurile organizatorice agricolesau la subdiviziunile de producţie ale acestora, întotalitatea lorSfera de

cuprindere Par ţ ial ă

– abordează o sfer ă mai restrâns ă de probleme,de regulă activitatea dintr-o singur ă ramur ă de producţie

Calitativă – evidenţiază esen ţa fenomenului, caracteristicilesale, factorii care îl determină Posibilităţilede cuantificarea fenomenelor Cantitativă

– permite măsurarea relaţiilor de interdependenţă,a sensului şi mărimii factorilor

Microeconomică – se refer ă la fenomene din cadrul exploata ţiiloragricole

Nivelulla care se

desf ăşoară Macroeconomic

ă

– se refer ă la fenomene de pe o arie mai larg ă (judeţ, zonă, etc.)

Statică – studiază activitatea unei exploata ţii agricole la unmoment dat

Modul deurmărire în timp a

fenomenului Dinamică – examinează fenomenele economice în mi şcarea lor

Contabil ă – tratează aspecte din sfera contabil ă Obţinereainformaţiilor Statistică – tratează aspecte cu caracter statistic

Interdependenţa dintre diversele fenomene şi procese cu caracter tehnico-

economic impune luarea în considerare a diverselor tipuri de analiză, în funcţie de

scopurile urmărite şi condiţiile concrete ale domeniului investigat.



63

3.5. Instrumente şi metode utilizate în analiza tehnico-economică

3.5.1. Instrumente utilizate în analiza tehnico-economică

Indicatorii şi indicii constituie instrumentele de baz ă în lucr ările de

analiză tehnico-economic ă.

Indicatorii reprezint ă expresii cifrice şi necifrice, prezentate în mărimiabsolute, medii sau uneori relative. Cei prezentaţi în mărimi absolute pot fi

exprimaţi în unităţi naturale (tone, bucăţi, capete, etc.), în unităţi valorice (lei) şi

unităţi convenţionale (C.P., z.o., etc.).

Indicatorii caracterizează, de regulă, un fenomen sau proces, mărimea şi

schimbarea lor în timp şi spaţiu, legătura reciprocă cu alte fenomene. Dup ă gradul

de prelucrare, se pot distinge indicatori primari şi indicatori sintetici (deriva ţi).

Indicii sunt indicatorii exprima ţi în mărimi relative, sub formă sintetic ă, ce

redau variabilitatea sau structura diferitelor fenomene economice, în timp sau înspaţiu. În majoritatea cazurilor ei se exprimă sub form ă procentual ă.

După sfera de cuprindere, indicii pot fi individuali sau de grup. Indicii

individuali reflectă varia ţia unui singur fenomen iar cei de grup reflectă varia ţia

unui fenomen complex, format din mai multe fenomene simple, având ponderi

diferite. În funcţie de perioada folosită ca baz ă de compara ţie, indicii se clasifică

în:

indici cu baz ă fix ă, care exprimă raportul procentual între m ărimea

unui indicator dintr-o anumită perioad ă şi mărimea aceluiaşi indicator,din perioada de bază;

indici cu baz ă variabil ă (în lan ţ ), la care, în cadrul raportului prezentat

anterior, la numitor apare mărimea indicatorului din perioada imediat

anterioar ă.

3.5.2. Metodele utilizate în analiza tehnico-economică

Metodele folosite în analiza tehnico-economică sunt diferite, unele fiind

specifice activităţii economice iar altele fiind preluate de la discipline înrudite.Gruparea acestora se poate realiza luând drept criteriu obiectivul urmărit. Potrivit

acestui criteriu, metodele de analiză se pot structura în urm ătoarele grupe:

I. Metode folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului;

II. Metode utilizate pentru studierea structurii fenomenului,

pe elemente componente;

III. Metode de identificare a relaţiilor dintre fenomenele economice;

IV. Metode de măsurare a influenţei modificării factorilor şi de cuantificare

a efectului mobilizării resurselor.



64

I. Metode folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului

Metoda comparaţiei. Această metod ă are o utilizare curent ă în analizele

tehnico-economice, datorită faptului c ă orice rezultat al activit ăţii exploataţiilor se

examinează şi se apreciază, în primul rând, nu ca o mărime în sine, ci în raport cu

un criteriu sau cu o bază de compara ţie.Cu ajutorul comparaţiei se poate constata nivelul fenomenelor, propor ţiile

şi ritmul lor de dezvoltare.

Esenţa metodei comparaţiei constă în examinarea nivelului indicatorilor

ce redau situaţia efectivă a fenomenului sau procesului analizat, raportat la

nivelul aceloraşi indicatori aflaţi în altă ipostază.

Baza de comparaţie poate fi reprezentat ă de:

nivelul prevederilor programate;

situaţiile efective din perioadele precedente; normativele de consumuri;

nivelurile realizate de alte structuri de producţie cu condiţii

asemănătoare.

De o importanţă deosebit ă la realizarea juste ţei concluziilor la care se

ajunge cu ajutorul comparaţiei, o constituie asigurarea comparabilităţii datelor.

Formele de comparaţie la care se recurge în analiza tehnico-economic ă

sunt:

comparaţia în timp;

comparaţia în spaţiu;

comparaţia mixtă;

comparaţia cu caracter special.

Compara ţ ia în timp const ă în examinarea datelor efective din perioada

analizată, în raport cu datele din perioadele precedente sau cele prevăzute pentru

perioadele următoare.

Compara ţ ia în spa ţ iu asigur ă comensurarea rezultatelor ob ţinute la nivelul

unei structuri de producţie sau a procesului analizat, cu rezultatele altor structuri

sau a aceloraşi procese efectuate în locuri diferite.

În cazul comparaţiei în spaţiu, datele trebuie să se refere la aceea şi

perioadă de timp, iar existen ţa condiţiilor asemănătoare (naturale, economice, etc.)

este indispensabilă.

Compara ţ ia mixt ă reprezint ă acel tip de compara ţie în care nivelul efectiv

al fenomenelor sau proceselor se examinează raportându-se în mod simultan la

baze de referinţă situate în timp şi spaţiu diferite (compararea rezultatelor unei

ferme, cu realizările anului precedent şi simultan, cu realizările din aceeaşi

perioadă ale altor ferme).



65

Compara ţ ia cu caracter special reprezint ă acel tip de compara ţie în care

nu intervine timpul şi spaţiul. De exemplu, compararea diferitelor alternative de

decizii, în vederea alegerii variantei optime sau comparaţiile faţă de normativele

de consum.

Modul de exprimare a rezultatelor comparaţiei se poate realiza în mai

multe forme: devierea absolută;

variaţia relativă;

devierea relativă.

Deviere absolut ă ( ±M) reprezintă abaterea nivelului fenomenului în

situaţia efectivă ( F1), faţă de cea considerat ă ca baz ă ( F0), redată în m ărimi

absolute:

01 FFM

Varia ţ ia relativă ( M%) arată de câte ori nivelul efectiv al fenomenului acrescut sau a scăzut faţă de nivelul considerat de baz ă. El se exprimă ca un raport

procentual între nivelul efectiv al fenomenului şi cel considerat ca bază:

100F

FM%

0

1

Devierea relativă ( M) reprezintă o modalitate de reliefare a abaterii

nivelului fenomenului exprimată în procente, indicând cu cât la sut ă nivelul

efectiv al fenomenului s-a modificat (a crescut sau a scăzut) faţă de cel de baz ă,

considerat 100%.100100

F

FM%

0

1

sau 100F

FFM%

0

01

II. Metode utilizate pentru studierea structurii fenomenului, pe

elemente componente

Din această grup ă fac parte:

metoda divizării;

metoda balanţelor;

metoda grupării statistice.

\

a) Metoda divizării. Această metod ă const ă în:

descompunerea rezultatelor globale ale fenomenelor şi

proceselor în elemente componente;

ordonarea datelor astfel obţinute, examinarea şi interpretarea

lor.



66

Divizarea lărgeşte sfera de aplicare a comparaţiei, de la nivel global la cel

al elementelor. Odată divizarea realizat ă, comparaţia se poate face şi pe fiecare

element component pus în evidenţă.

Metoda porneşte de la realitatea că între elementele componente ale unui

fenomen economic, indiferent de criteriul de divizare, există rela ţii de sumă

algebrică. Pe temeiul existenţei acestor relaţii se poate determina contribuţiaelementelor la modificarea nivelului global al fenomenului.

Semnele „±“ ale abaterii absolute a elementului, indică sensul contribu ţiei

sale la devierea totală, iar numărul obţinut, mărimea acesteia.

Formele de divizare a fenomenelor economice variază în func ţie de

criteriile adoptate.

1. Divizarea după timpul de formare a rezultatelor asigur ă urm ărirea

evoluţiei fenomenelor pe parcursul unui număr de ani, pe semestre, trimestre, luni,

decade, localizând contribuţia diferitelor elemente de timp la formarea rezultatului

total. Prin acest procedeu se dă posibilitatea cunoa şterii modului de producere a

fenomenului, identificarea cauzelor şi consecinţelor modificării sale şi pe această

bază, stabilirea măsurilor ce se impun pentru înlăturarea consecinţelor negative.

2. Divizarea după locul de formare a rezultatelor eviden ţiază contribu ţia

fiecărei verigi organizatorice (fermă, echipă, loc de muncă), la realizarea

indicatorului general. Ea constă în descompunerea rezultatelor pe elemente ale

structurii organizatorice sau pe cele ale structurii de producţie.

3. Divizarea după elemente componente specifice completeaz ă formele

prezentate anterior, indicând sfera acţiunilor concrete a resurselor în domeniul

cărora nu s-au valorificat toate posibilităţile existente (divizarea pe categorii de

calitate, etc.)

b) Metoda balanţei legăturilor dintre ramuri, numită şi metoda

analizei „input-output“, are la bază întocmirea unui tabel sintetic care reprezint ă cantitativ interdependenţele ramurilor de producţie, raporturile dintre consumurile

şi producţiile obţinute. Metoda ofer ă posibilitatea unei examin ări multilaterale a

rezultatelor sintetizate în balanţă, asigurând precizie şi rapiditate în munca de

analiză.

Balanţa legăturilor dintre ramuri asigur ă informa ţii cantitative utile

analizei privind: legăturile tehnologice ale procesului de producţie; nivelul

producţiei şi consumurile directe ale ramurilor, volumul necesar al producţiei

totale care determină realizarea prevederilor contractuale, necesarul diferitelor

feluri de materiale şi sursele de finanţare pentru procurarea lor, necesarul de for ţă



67

de muncă, structura cheltuielilor pentru diferite produse, formarea şi distribuirea

profitului după ramurile de produc ţie, etc.

c) Metoda grupării statistice. La utilizarea acestei metode, un principiu

ce se cere respectat în vederea cercetării dependenţei dintre fenomenele

economice, este luarea în considerare a particularităţilor caracteristicilor a căror

legătur ă se studiaz ă.

Gruparea statică poate fi simpl ă, în situaţia în care fenomenele se grupează

după o singur ă caracteristic ă (gruparea fermelor dup ă suprafa ţă sau dup ă profitul

la hectarul complex), sau combinat ă, atunci când fenomenele se grupează dup ă 2-

3 caracteristici.

Metoda presupune întocmirea unor tabele, care necesită stabilirea

următorilor indicatori:

amplitudinea variaţiei ( A);mM XX A

în care:

XM – valoarea maxim ă a tr ăsăturii de grupă

Xm – valoarea minim ă a aceleia şi tr ăsături

intervalul de grupare ( Ig);

lgN3,3221

XXI mMg

în care: N – numărul de elemente ce formează colectivitatea

numărul de grupe ( Ng);

gg

I

AN

III. Metode de determinare a relaţiilor dintre fenomenele economice

Metoda grafică

Această metod ă se folose şte mai frecvent pentru interpretarea legăturilordintre două fenomene ce se pot exprima sub forma a dou ă variabile statistice,

folosind sistemul axelor rectangulare. Metoda grafică are avantajul c ă u şurează

înţelegerea datelor, dă o privire de ansamblu asupra desf ăşur ării fenomenelor şi

face mai uşoar ă re ţinerea diverselor aspecte ale fenomenelor cercetate.

IV. Metode de măsurare a influenţei modificării factorilor

şi de cuantificare a efectului mobilizării resurselor

Din această grup ă de metode fac parte:

metoda substituirii în lanţ a factorilor;



68

metoda balanţier ă;

analiza regresională;

funcţiile de producţie, etc.

Orice analiză cu caracter tehnico-economic trebuie s ă se încheie cu

stabilirea unor indicatori sau indici de sinteză care s ă reflecte urm ătoarele aspecte:

a) Eficienţa economică a utilizării resurselor: cifra de afaceri raportată la capacit ăţile de producţie (suprafaţa,

efectivul de animale etc.) sau la capitalul social;

productivitatea muncii;

viteza de rotaţie a mijloacelor circulante;

costurile de producţie;

profitul brut şi net (unitar şi total);

rata profitului.

b) Capacitatea de autofinanţare (Ka) sau solvabilitatea patrimonială:Ka = capital propriu + capital împrumutat.

c) Capacitatea de plată curentă (Cp) sau lichiditatea patrimonială

CROT

SCDBCp

în care:

DB – disponibilităţi băneşti;

C – creanţe ;

S – stocuri;

OT – obligaţii la ter ţi;

CR – credite de rambursat.

d) Rentabilitatea

Se exprimă sub forma ratei profitului (brut sau net):

100% Cht

PRp

Există şi alţi indicatori, cum ar fi: profitul unitar, termenul de recuperare a

investiţiilor etc.

P – profitul total (brut sau net);Cht – cheltuieli totale.

Rezumat (U.I. 3)

Analiza activităţii tehnico-economice a unei firme investighează, pe baza

sistemului informaţional, rezultatele obţinute în activitatea acestora, factorii care

le influenţează şi căile îmbunătăţirii lor, Ea cuprinde un ansamblu de metode şi

procedee cu ajutorul cărora se examinează fenomene, procese şi activităţi cu



69

caracter tehnic, tehnologic şi organizatoric, prin prisma implicaţiilor şi efectelor

lor economice. Examinarea acestora presupune parcurgerea următoarelor faze:

descompunerea lor în elemente componente; identificarea factorilor de influenţă;

precizarea relaţiilor de intercondiţionare dintre factori; determinarea sensului şi

gradului în care ei acţionează.Lucr ările de analiză tehnico-economic ă parcurg urm ătoarele etape:

identificarea şi delimitarea domeniului investigat, întocmirea planului de analiză,

colectarea materialului informaţional, verificarea informaţiilor, ordonarea

informaţiilor şi efectuarea calculaţiilor de analiză, interpretarea rezultatelor şi

formularea concluziilor.

Orice fenomen sau proces tehnico-economic este influenţat de un

ansamblu de factori, a căror acţiune se află, de regulă, într-un sistem de legăturideterminate. Ei se pot clasifica după anumite criterii, facilitând astfel alegerea lor

în procesul analizei, în vederea stabilirii modului lor de influenţă

Metodele de analiză se pot structura în urm ătoarele grupe: metode folosite

pentru stabilirea nivelului fenomenului; metode utilizate pentru studierea structurii

fenomenului pe elemente componente;m etode de identificare a relaţiilor dintre

fenomenele economice; metode de măsurare a influenţei modificării factorilor şi

de cuantificare a efectului mobilizării resurselor.


R ăspundeţi la urmatoarele întrebări/cerinţe, avand în vedere că, în cazulgrilelor, este corectă o singura variant ă de r ăspuns:

1) Din analiza tehnico-economica a activitatii unei firme nu face parte

urmatoarea faza:a. descompunerea fenomenului sau procesului analizat in elementecomponente;

b. identificarea factorilor de influenta;c. evaluarea si monitorizarea mediului economic;d. determinarea sensului si gradului in care actioneaza factorii de

influenta.

2) Care dintre urmatoarele nu reprezinta una din fazele analizei tehnico-economice a activitatii unei firme:

a. descompunerea fenomenului sau procesului analizat in elemente

componente; b. alegerea alternativelor dintre mai multe variante;c. precizarea relatiilor de interconditionare dintre factori;



70

d. determinarea sensului si gradului in care actioneaza factorii deinfluenta.

3) Printre metodele folosite in analiza tehnico-economica nu se regaseste:a. metoda comparatiei; b. metoda divizarii;

c. metoda anchetelor;d. metoda gruparii statistice.

4) Metoda grafică este o metoda:a. de măsurare a influenţei modificării factorilor b. pentru studierea structurii fenomenului, pe elemente componente;c. de determinare a relaţiilor dintre fenomenele economiced. de cuantificare a efectului mobilizării resurselor;

5) Printre metodele folosite pentru stabilirea nivelului fenomenului se afla:a. analiza regresională

b. metoda comparaţiei;c. metoda substituirii în lanţ a factorilor;d. metoda grupării statistice;

6) Care sunt etapele activităţii tehnico-economice?

7) Care sunt factorii de influenta a rezultatelor tehnico economice(tipologie)?

..............................................................................................................................

..............................................................................................................................

.............................................................................

8) Prezentaţi tipurile de analiză tehnico-economic ă.

9) Prin ce se exprima eficienţa economică a utiliz ării resurselor?

10) Formula ratei profitului (brut sau net) este: % Rp ?

11) Care sunt formele de comparaţie la care se recurge în analiza tehnico-economică?

12) In functie de ce elemente sunt diferentiate planurile de analiză tehnico-economica?


1) Burloiu , P., 1990 – Economia şi organizarea ergonomică a muncii.

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.2) Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploata ţ iile agricole. Editura „Ion

Ionescu de la Brad“ Iaşi.



71


la Brad“ Iaşi.

4) Ciurea, I.V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultan ţ a agricol ă.

Editura „Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.







9) Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu

I., 1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.


Bucureşti.

11) Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economică,

Bucureşti.



72


PROCESUL DECIZIONAL ÎN ACTIVITATEA DEMANAGEMENT

CUPRINS (U.I. 4)

Pag.Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 4)............ 72Instrucţiuni........................................................................................ 72

4.1. Concept şi caracteristici ale procesului decizional.................... 744.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor ........................... 764.3. Elementele procesului decizional................................................ 764.4. Tipologia deciziilor de management .......................................... 784.5. Etapele şi fazele procesului decizional ....................................... 81

4.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor............................ 85Rezumat (U.I. 4).................................................................................. 91Test autoevaluare nr. 4 ...................................................................... 91Lucrare de verificare nr. 2................................................................. 94Bibliografie (U.I. 4)............................................................................. 94


Obiectivul acestei unităţi de învăţare este însuşirea principalelor noţiunireferitoare la procesul decizional în activitatea de management: definiţia,

importanţa şi caracteristicile deciziilor; factorii care influenţează calitatea

deciziilor; elementele implicate în procesul decizional; clasificarea deciziilor în

funcţie de diferite criterii; etapele şi fazele activităţii de elaborare a deciziilor de

management; metodele şi tehnicile clasice şi moderne folosite în adoptarea

deciziilor. La finalizarea studiului U.I. 4, cursanţii vor dispune de competenţe

pentru:

înţelegerea şi exlicarea rolului managerilor şi a importanţei procesului

decizional în conducerea firmei

elaborarea şi fundamentarea ştiinţifică a deciziilor

utilizarea adecvată a instrumentelor de adoptare a deciziilor.


U.I. 4 este o unitate de învăţare care, deşi, ca dimensiune este comparabilă cu celelate unităţi de învăţare din acest modul, are un grad de dificultate ceva mai



73

ridicat, de aceea timpul mediu alocat pentru studiul individual este de mai mare

decât în cazul celorlalte 4 U.I, fiind apreciat la cca. 7-8 ore. Această unit ăte de

învăţare prezintă la final testul de autoevaluare nr. 4, a c ărui r ăspunsuri corecte se

regăsesc la sfâr şitul modului I. De asemenea, tot în încheierea U.I.4, se află şi o

lucrare de verificare (lucrarea de verificare nr. 2) care acoper ă informa ţiile prezentate în această unitate de înv ăţare. Lucrarea de verificare nr. 2 se va

transmite pe adresa disciplinei, în format electronic sau prin poştă, până la

sfâr şitul celei de-a IX-a să ptămâni din semestrul I.



74

4.1. Concept şi caracteristici

Decizia reprezint ă un proces dinamic, raţional, cu caracter social, prin

care se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, precum şi direcţiile şi

modalităţile de realizare ale acesteia. Ea presupune existenţa mai multor

alternative, care au fost stabilite pe baza unor informaţii, reflecţii şi evaluăriasupra mijloacelor necesare şi a consecinţelor desf ăşur ării acţiunii respective. de

asemenea, ea constituie un act de voinţă, de alegere a unei alternative, din mai

multe posibilităţi.

Definiţia deciziei presupune un act deliberat de alegere a unei căi de

acţiune, dintr-un ansamblu de alternative, cu scopul de a atinge un anumit

obiectiv.

Valoarea practică a deciziilor o constituie faptul c ă acestea reprezint ă

criteriul calitativ cel mai relevant de evaluare a activităţii manageriale.Deciziile materializează idei, inten ţii sau proiecte, punând în mişcare

resurse umane, materiale şi băneşti pentru realizarea unui scop bine definit. De

asemenea, decizia reprezintă elementul esen ţial al previziunii, întrucât dă expresie

voinţei decidentului de a stabili o prognoză, un plan sau un program care

precizează ce se face, de c ătre cine, unde, când şi eventual, cum se realizează.

Caracterul op ţ ional al deciziei este determinat de urm ătoarele caracteristici:

efectuarea alegerii se face pe baza analizei logice a premiselor problemei

ce urmează a fi solu ţionată;

existenţa unor alternative condiţionează îns ăşi posibilitatea luării unei

decizii;

evaluarea alternativelor, stabilirea celei mai bune şi focalizarea opţiunii

decizionale asupra acesteia, solicită din partea decidentului inteligen ţă,

experienţă şi cunoştinţe, toate reflectându-se în calitatea deciziei luate;

eforturile de opţiune în luarea unei decizii se justifică numai în m ăsura

în care decizia respectivă îi asigur ă decidentului perspectivele realiz ării

scopului propus.

O decizie adoptată în cele mai frecvente situa ţii declanşează adoptarea de

noi decizii determinată, în principal, de două cauze:

a) apariţia unor factori cu influenţă negativ ă;

b) identificarea unor noi rezerve care nu au fost luate în considerare iniţial,

ceea ce determină, în multe situaţii, accelerarea obiectivului propus prin

valorificarea acestor resurse.

Necesitatea adoptării în permanenţă de decizii (noi sau de corec ţie)

justifică afirma ţia că decizia este rezultanta unui proces în care intervine

experienţa şi creativitatea. Experienţa permite evaluarea diferitelor efecte posibile, pe baza unor situaţii anterioare asemănătoare, iar creativitatea face posibilă



75

elaborarea unor noi alternative, pentru care experienţa anterioar ă nu poate da

informaţii.

În prezent, decizia de management are o importan ţă deosebit ă, determinată

de următoarele elemente:

prin deciziile de management se realizează cea mai mare parte a

funcţiunilor managementului; în prezent, deciziile din agricultur ă se iau într-un mediu (natural,

economic, social) complex, uneori ostil, necesitând metode ştiinţifice,

rapiditate, anticipare, luarea în considerare a ansamblului parametrilor

pentru rezolvarea unor situaţii sau atingerea unui obiectiv;

decizia constituie o triplă miz ă pentru manager în efect, în angajarea

propriei imagini şi competenţe, în angajarea colaboratorilor şi a

întreprinderii.



76

4.2. Factorii care influenţează calitatea deciziilor

Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori:

a) factori ra ţ ionali, care reprezintă acele elemente cuantificabile, folosite

pentru stabilirea alternativelor posibile, a căror evaluare permite desemnarea celui

mai bun curs de acţiune;

b) factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoştinţe profesionale ale

decidentului, gradul de stă pânire de către acesta a metodelor şi tehnicilor

manageriale;

c) factori psihologici, care se refer ă la decident: personalitatea,

comportamentul, aspiraţiile, etc.;

d) factori sociali, care vizează modul de receptare de c ătre subordonaţi a

deciziilor adoptate, având în vedere cerinţele şi aspiraţiile lor;

e) factori juridici, cuprinzând ansamblul reglementărilor cu caracter

legislativ-normativ.

4.3. Elementele procesului decizional

În procesul decizional sunt implicate următoarele elemente:

a) Decidentul este reprezentat fie de un organism colectiv de conducere

(consiliu de administraţie, comitet de direcţie), fie de o persoană care are atribu ţii

şi drepturi de a alege varianta cea mai avantajoasă, din mai multe posibile.b) Obiectivele urmărite sau scopurile propuse. Acestea se refer ă de

exemplu la creşterea randamentelor (la unitatea de suprafaţă sau la un animal),

reducerea costurilor de producţie, raţionalizarea consumurilor specifice.

Obiectivul unui proces decizional se analizează în raport cu criteriul ales. În

situaţia în care, de exemplu, criteriul de decizie este profitul, obiectivul propus va

fi maximizarea acestuia.

c) Mediul ambiant reprezint ă cadrul concret, natural, economic, social, în

care acţionează decidentul şi care, în ramurile agricole are un caracter complex,aleator, ceea ce face ca numărul variantelor de decizie să fie superior altor

domenii de activitate.

Evoluţia mediului ambiant are, uneori, un caracter contradictoriu în ce

priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor în cadrul

exploataţiilor agricole. În condiţiile creşterii activităţii exploataţiei procesul de

fundamentare a deciziilor devine tot mai complex. În schimb, creşterea nivelului

de pregătire de specialitate în domeniul managementului are efecte favorabile

asupra calităţii deciziilor.

d) Mul ţ imea alternativelor sau a variantelor . Aceste alternative pot fi

stabilite pentru rezolvarea unui obiectiv, luând în considerare acţiunea unui număr



77

mare de factori care acţionează în agricultur ă. Este necesar să fie elaborat un

număr suficient de variante, care să permit ă decidentului alegerea variantei

optime.

e) Mul ţ imea criteriilor de evaluare a alternativelor este determinat ă de

faptul că deciziile în agricultur ă pot fi de natur ă diferit ă tehnic ă, economică,

socială etc., fiecare tip putând fi caracterizat atât prin indicatori generali, cât şiindicatori specifici. Îmbinarea acestor două tipuri de indicatori, determin ă criteriul

particular de evaluare a fiecărei alternative sau variante de decizie.

f) Mul ţ imea consecin ţ elor alternativelor . Fiecărei alternative decizionale îi

corespunde o anumită consecin ţă, concretizată în nivelul indicatorilor lua ţi în

considerare la aprecierea acestora. Varianta optimă este determinat ă de alegerea

acelei alternative care are consecinţele cele mai avantajoase, în raport cu scopul

urmărit.



78

4.4. Tipologia deciziilor de management

Clasificarea deciziilor, în funcţie de anumite criterii sau elemente, prezintă o

anumită importan ţă, întrucât de tipul deciziei depinde: sistemul de indicatori ce

urmează a fi stabilit; natura şi volumul informaţiilor necesare; metodologia de

prelucrare a informaţiilor, etc.

1. Clasificarea deciziilor după sfera de cuprindere:

decizii cu caracter macroeconomic, care se refer ă la o sfer ă larg ă

geografică sau de activit ăţi (macrozonă, holding agricol);

decizii cu caracter microeconomic a c ăror sfer ă de cuprindere este

limitată (ferma de produc ţie, locul de muncă, etc.).

2. Clasificarea deciziilor după perioada de referin ţă

a) Deciziile strategice urm ăresc stabilirea obiectivelor majore ale

exploataţiilor agricole, vizând o perioadă îndelungat ă de timp şi se refer ă mai ales

la probleme noi, care necesită, de regulă, soluţii originale. Deciziile strategice se

concretizează în prognoze sau planuri . Aceste decizii trebuie să fie adoptate de

către organele colective de conducere.

b) Deciziile tactice se refer ă la o perioad ă mai redus ă de timp, de cel mult

un an. Prin acestea se transpun în practică deciziile strategice.

c) Deciziile operative numite şi decizii cu caracter curent, au o frecvenţă

mare pe un interval redus de timp şi se iau de către persoane investite în acest

scop. Ele au o arie restrânsă şi sunt, de regulă, destinate nivelurilor inferioare de

execuţie.

3. Clasificarea deciziilor după nivelul ierarhic la care se afl ă decidentul:

adoptate la nivelul ierarhic superior;

adoptate la nivelul mediu;

adoptate la nivelul ierarhic inferior.

În cadrul primelor două niveluri, se adopt ă decizii cu caracter strategic şitactic, iar la nivelul inferior, de regulă, se adoptă deciziile operative.

4. Clasificarea deciziilor după natura problemelor ce urmeaz ă a fi

rezolvate

a) Decizii cu caracter economic – cuprind probleme privind folosirea

optimă a resurselor, ra ţionalizarea cheltuielilor de producţie, nivelul preţurilor de

producţie, etc.

b) Decizii cu caracter tehnic – urm ăresc aspecte referitoare la aplicarea

unor tehnologii moderne, introducerea de noi soiuri de plante sau rase de animale,

măsuri fitosanitare sau zooveterinare, etc.



79

c) Deciziile cu caracter organizatoric se refer ă la probleme privind

raţionali-zarea şi organizarea proceselor de producţie şi de muncă, precum şi

organizarea propriu-zisă a activit ăţii de management.

d) Decizii cu caracter social – vizeaz ă probleme privind recrutarea,

selectarea şi perfecţionarea personalului, salarizarea şi stimularea acestuia, crearea

condiţiilor sociale corespunzătoare de muncă, etc.

5. Clasificarea deciziilor după specificul activit ăţ ii

a) Decizii operaţionale – se refer ă la activitatea concret ă privind realizarea

obiectivelor stabilite. Ele au în cele mai multe cazuri, o frecvenţă mare şi se refer ă

la o perioadă scurt ă de timp.

b) Deciziile de concepţie şi deciziile prospective – sunt decizii cu caracter

strategic şi tactic şi cuprind aspecte majore, cu caracter general, privind activitatea

viitoare.

6. Clasificarea deciziilor după cunoaşterea apari ţ iei diferitelor evenimente

în realizarea obiectivelor

a) Decizii adoptate în condiţii de certitudine – se bazeaz ă pe elemente

stabilite, cu efect cunoscut, existând posibilitatea previzionării exacte a evoluţiei

lor. Probabilitatea efectelor este 0 sau 1.

b) Decizii adoptate în condiţii de risc. În această situa ţie, există informa ţii

incerte referitoare la efectul unor factori ce acţionează în procesul de produc ţie. Se poate cunoaşte cel mult că probabilitatea apari ţiei unui efect este cuprinsă între 0

şi 1. Variabilele cu care se operează sunt mai greu de controlat, gradul de

certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale fiind mai scăzut.

În funcţie de caracteristicile psihologice ale decidenţilor, unii adoptă decizii

extrem de prudente, iar alţii, extrem de riscante. Este preferată situa ţia când

decidentul, după o evaluare graduat ă a situa ţiilor de risc, să adopte o decizie în

care riscul calculat să reprezinte cea mai favorabil ă situa ţie. Elementele de risc în

ramurile agricole sunt inevitabile şi, în această situa ţie, sunt necesare unele măsuri

de precauţie, prin stabilirea unui fond de risc sau racordarea la un sistem de

asigur ări.

c) Decizii adoptate în condiţii de incertitudine. Acest tip de decizii se iau

în cazul în care nu există informa ţii privind producerea unui fenomen şi deci, în

alegerea variantei de decizie nu se poate lua în considerare speranţa matematică

dată de utilizarea diferitelor metode sau tehnici cu specific matematic. În aceste

cazuri, este necesar ca măsurile de siguranţă s ă fie mai mari, prin constituirea unor

rezerve suficiente pentru depăşirea eventualelor situaţii dificile. De regulă,

deciziile respective au un cost ridicat, datorită m ăsurilor suplimentare de



80

precauţie. Gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale în cazul

acestor decizii este scăzut.

7. Clasificarea deciziilor după numărul de persoane care participă la

fundamentarea lor

Decizii unipersonale. Sunt fundamentate şi elaborate de o singur ă persoan ă

şi se refer ă la problemele curente ale exploata ţiei agricole. Numărul acestora se

reduce în condiţiile creşterii complexităţii activităţii.

Decizii de grup. La elaborarea lor participă mai multe persoane. Num ărul

lor trebuie să creasc ă propor ţional cu gradul de complexitate şi mărimea

exploataţiilor agricole.

8. Clasificarea deciziilor după periodicitatea elabor ării

a) Deciziile unice – se elaboreaz ă o singur ă dat ă sau ocazional, la intervalemari de timp.

b) Decizii repetitive – se elaboreaz ă de mai multe ori având o periodicitate

mare. La rândul lor, acestea pot fi periodice, elaborate la intervale determinate de

timp şi aleatorii care se repet ă în mod neregulat, necesitatea fundament ării lor

fiind determinată de factori necontrolabili.

9. Clasificarea deciziilor după situa ţ ia specifică în care sunt elaborate

Acest tip de decizii nu se încadrează în criteriile prezentate mai sus. Ele sunt

reprezentate de decizii în situa ţ ii de urgen ţă, când hotărârea este luată de undecident care nu are competenţa decizională, cel care este mandatat să ia deciziile,

nefiind prezent. Acest tip de decizii sunt preferate dacă nu exist ă alt ă cale, întrucât

neluarea nici unei decizii poate avea efecte negative mai mari decât adoptarea

unor decizii cu caracter neprofesional.

Indiferent de tipul deciziilor de management, acestea trebuie să

îndeplinească urm ătoarele cerinţe:

să aib ă la baz ă o fundamentare complex ă şi completă;

deciziile să fie adoptate în timp util; adoptarea cu întârziere sau pripit ă putând a avea efecte negative apreciabile;

adoptarea deciziilor trebuie să se fac ă de persoane sau organisme

competente, investite în acest scop;

deciziile trebuie să fie formulate în mod corespunz ător, claritatea, concizia,

lipsa echivocului reprezentând elemente esenţiale ale unor decizii eficiente;

să nu fie contradictorii, ci precise şi corelate cu deciziile luate anterior;

să cuprind ă elementele necesare pentru a fi realizabile;

să poat ă fi transformate în dispoziţii c ătre executanţi;

este necesar ă elaborarea unui num ăr suficient de alternative, pentru ca

decidentul să aib ă o marj ă larg ă de alegere.



81

4.5. Etapele şi fazele procesului decisional

Elaborarea deciziilor de management presupune parcurgerea a 4 etape care,

la rândul lor, se structurează pe anumite faze (fig. 4.1).

A. Etapa preg ătitoare a procesului de luare a deciziilor

Această etap ă cuprinde urm ătoarele faze:

a) Identificarea necesităţii luării unei decizii, care este determinată de

apariţia unor perturbaţii în procesul de producţie sau dorinţa de creştere a

performanţei economice.

Fig. 4.1: Etapele si fazele procesului decizional

Etapa preg ătitoare a procesului de luare a deciziilor

Identificaranecesităţii luării unei

decizii

Stabilirea criteriilor şiobiectivelor decizionale

Cu egerea n ormaţ ornecesare elabor ăriivariantelor de decizie

Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Elaborareadiferitelorvariante de

decizie

Alegereavariantei careofer ă cele mai bune rezultate

Analizacomparativă a

variantelor

Stabilirea unuisistem deevaluare

Aplicarea deciziei

Stabilirea progra-

mului deacţiune

Evaluareacheltuielilor

angajate

Delimitarearesponsabi-lităţilor

Precizarea procedurilorde raportare

periodicî privind

realizarea ei

ta reaacţiunilor

corective încazul

apariţieiunor

disfuncţio-nalităţi

Evaluarea rezultatelor obţ inute

Măsura în carescopul propus a fost

atins

Cauzele care au perturbat obţinerearezultatelor scontate

Acţiuni care se impun pentru corectarea

conţinutului deciziei



82

Rolul decidentului este de a identifica o problemă decizional ă şi a o

diferenţia de una nedecizională. Identificarea se poate baza fie pe experienţa

decidentului fie prin utilizarea unor metode cu caracter specific.

Definirea problemei presupune prezentarea succintă a principalelor sale

caracteristici mai ales când se impune luarea unor decizii de grup.

b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale, care reprezintă puncte

de vedere ale decidentului referitoare la decizia ce urmează a se lua; drept criterii

pot fi: nivelul profitului; nivelul de reducere a cheltuielilor; termenul de

recuperare a investiţiilor, etc.

Obiectivele decizionale reprezintă niveluri pe care şi le propune decidentul

pentru fiecare criteriu.

c) Culegerea informaţiilor necesare elaborării variantelor de decizie. În

această faz ă se stabilesc: natura şi volumul informaţiilor;

termenele pentru culegerea acestora;

persoanele investite pentru extragerea informaţiilor;

trierea şi verificarea lor;

prelucrarea într-o formă util ă elabor ării variantelor de decizii.

Parcurgerea acestei faze implică cunoa şterea aprofundată a metodologiei

de calcul, a actelor normative ce reglementează anumite procese din activitatea

exploataţiei agricole, etc.

B. Elaborarea variantelor de decizie şi alegerea deciziei optime

Fazele pe care le presupune aceast ă etap ă sunt urm ătoarele:

a) Elaborarea diferitelor variante de decizie, pe baza informaţiilor de care

se dispune, care, în prealabil, au fost prelucrate. Fiecare variantă urm ăreşte acelaşi

scop, dar se deosebeşte prin modalităţile de realizare şi prin implicaţiile

economice finale pe care le declanşează.

b) Stabilirea unui sistem de evaluare, care constă în alegerea celui mai

adecvat sistem de indicatori menit să ajute decidentul s ă evalueze ce variant ă dedecizie corespunde scopului propus. De exemplu, dacă decidentul are ca obiectiv

adoptarea unei decizii privind tehnologia de producţie, indicatorii utilizaţi trebuie

să stabileasc ă eficien ţa economică a fiec ărei tehnologii şi posibilităţile de

materializare a acestora.

c) Analiza comparativă a variantelor. Pe baza sistemului de indicatori se

evaluează fiecare variant ă de decizie, implica ţiile tehnice şi economice pe care le

generează, posibilităţile de asigurare a resurselor materiale, financiare şi umane

solicitate.



83

d) Alegerea variantei ce oferă cele mai bune rezultate. Această etap ă

deţine un rol important prin implicaţiile pe care le are asupra deciziei alese. Este

necesar să existe din partea decidentului mult discern ământ, prin luarea în

considerare şi a altor factori, necuantificabili, care pot exercita o influenţă

importantă asupra efectului pe care-l implic ă adoptarea deciziei.

C. Aplicarea deciziei

Este etapa prin care managerul îşi exercită atributul de comand ă şi constă în

transmiterea deciziei nivelurilor de execuţie. Această transmitere trebuie înso ţită

de acţiuni menite să informeze pe executant asupra importan ţei deciziei luate şi să

creeze cadrul necesar realizării acesteia.

Aplicarea deciziei include următoarele faze:

a) stabilirea programului de acţiune;

b) evaluarea cheltuielilor angajate;c) delimitarea responsabilităţilor;

d) precizarea procedurilor de raportare periodică privind realizarea ei;

e) stabilirea acţiunilor corective în cazul apariţiei unor disfuncţionalităţi.

Aplicarea corectă a deciziilor impune ca acestea s ă ajung ă, cu conţinutul

ce le-a fost stabilit, la nivelele ierarhice unde urmează a fi aplicate. Modul de

transmitere a deciziilor, în scris sau verbal, depinde de un ansamblu de factori:

tipul de decizie, nivelul ierarhic al decidentului, particularităţile persoanelor

cărora le sunt adresate, etc.

D. Evaluarea rezultatelor ob ţ inute

Este etapa care încheie procesul decizional. Evaluarea se realizează, de

regulă, în timp, în mod secvenţial şi stabileşte:

a. măsura în care scopul propus, prin adoptarea şi aplicarea deciziei, a fost

atins;

b. cauzele care au perturbat obţinerea rezultatelor scontate;

c. măsurile care se impun, dacă este cazul, pentru corectarea con ţinutuluideciziei.

Structura procesului decizional este valabilă pentru toate tipurile de decizii.

Totuşi, parcurgerea integrală a tuturor etapelor şi fazelor depinde de sfera de

cuprindere a problemelor. Astfel, pentru deciziile strategice şi, par ţial, pentru cele

tactice, aceste etape sunt obligatorii.

Pentru a se realiza un proces de management eficient, managerii trebuie în

permanenţă s ă urm ărească evolu ţia aplicării de către executanţi a deciziilor

adoptate. Controlul are ca scop, având în vedere acţiunea aleatorie a unor factori perturbatori, să stabileasc ă efectul acestora şi să le atenueze sau anihileze ac ţiunea

negativă şi, de asemenea, să corecteze eventualele erori s ăvâr şite în procesul



84

decizional. Concluziile care se desprind din analiza procesului decizional sunt

următoarele:

a) demararea procesului decizional se produce din momentul perceperii de

către decident a problemei;

b) pentru perceperea corectă a acesteia este necesar ă existen ţa informaţiilor

relevante;c) identificarea problemei trebuie asociată cu definirea clar ă a obiectivelor

care constituie obiectul aplicării deciziei;

d) procesul decizional nu se desf ăşoar ă unisens, ci comport ă numeroase

întreruperi, reveniri la secvenţele anterioare;

e) managerul modern, decident şi om de acţiune, prin excelenţă, ia decizii

pe baza informării temeinice, analizei comparative profunde a

alternativelor posibile şi judecării responsabile a consecinţelor potenţiale

ale acestora;f) actul decizional are o accentuată not ă ştiinţifică, bazându-se pe metode,

tehnici proceduri şi informaţii.



85

4.6. Metode şi tehnici folosite în luarea deciziilor

Utilizarea în procesul decizional a unor metode şi tehnici adecvate constituie

principala premisă pentru realizarea unui management de calitate, eficient.

Folosirea cea mai frecventă a acestora se face în faza alegerii dintre mai multe

alternative a celei ce se va concretiza într-o decizie major ă, ce urmează a fiaplicată.

Există dou ă grupe de metode utilizate în procesul decizional: metode

clasice şi metode moderne. Alegerea uneia sau a alteia dintre metodele ce apar ţin

acestor grupe, depinde de gradul de specializare a managerilor, de natura

informaţiilor de care se dispune şi de echiparea tehnică în prelucrarea

informaţiilor. Un rol important îl are şi natura problemei ce determină luarea unei

decizii.

Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructivă a variantelor ,iar din grupa metodelor moderne: cercetarea opera ţ ional ă cu multiplele sale

tehnici; arborele de decizie; analiza riscului; teoria preferin ţ ei.

A. Metoda constructivă a variantelor

Metoda constă, în primul rând, în elaborarea mai multor variante de decizii,

pe baza unor criterii prioritare, în funcţie de informaţiile disponibile, iar în al

doilea rând, în alegerea acelei variante care întruneşte cele mai favorabile

consecinţe. Metoda este greoaie, nu poate lua concomitent în considerare un

număr prea mare de factori, dar prezintă în unele cazuri avantajul c ă nu necesit ă cunoştinţe specializate în prelucrarea informaţiilor şi nu apelează la tehnici de

prelucrare automată a datelor.

B. Metode ale cercet ării opera ţ ionale

Metodele cercetării operaţionale au fundamentare ştiinţifică şi sunt menite

să asigure alternative de rezolvare a diferitelor probleme şi să stabileasc ă criterii

de alegere a unor soluţii optime în raport cu scopurile urmărite.

Avantajele pe care le ofer ă cercetarea opera ţională sunt:

abordarea globală, sistemică a obiectivelor exploata ţiilor agricole,

optimul putând fi stabilit ca întreg şi nu separat pentru fiecare dintre

subdiviziunile acestora;

acceptarea rolului obiectivelor ca repere esenţiale pentru evaluarea

soluţiilor preconizate;

apelarea la metode economico-matematice;

abordarea multidisciplinar ă a problematicii ce urmeaz ă a fi rezolvat ă;

utilizarea calculatorului electronic.

Folosirea cercetării operaţionale în fundamentarea deciziilor, presupune

parcurgerea următoarelor faze:



86

a) formularea problemei şi stabilirea criteriilor pe care trebuie s ă le

satisfacă solu ţia preconizată;

b) conceperea modelului matematic.

În cazul existenţei unui singur obiectiv, forma generală a modelului

este: )Y,f(XE cc , în care:

E – măsura eficacităţii sistemului;

Xc – variabile controlabile;

Yc – variabile necontrolabile.

Modele matematice de acest tip pot fi:

modele de optimizare, când se apelează, de regulă, la

variabile controlabile.

modele de simulare, când se utilizează ambele tipuri de

variabile şi se fixează un set de valori pentru variabilelecontrolabile şi alt set de valori pentru variabilele

necontrolabile;

c) degajarea unei solu ţ ii din modelul stabilit. Aceasta se realizează pe trei

căi:

sintetică, prin care se asigur ă un ansamblu organizat şi coerent de

cunoştinţe (concepte, principii, metode şi tehnici), permiţând

explicarea în mod sistematic a fenomenelor şi proceselor ce se

produc în cadrul structurilor socio-economice; analitică, în care se urmăreşte exprimarea unor relaţii complexe în

cea mai simplă form ă matematic ă posibil ă, ceea ce asigur ă

eliminarea unor variabile neimportante din punct de vedere

matematic;

numerică, în care se stabilesc diferite valori pentru variabilele

controlabile, iar pe baza rezultatelor obţinute, se selectează cea mai

bună alternativ ă;

d) testarea modelului, în sensul determinării valabilităţii acestuia încondiţii concrete;

e) aplicarea solu ţ iilor rezultate din folosirea modelului.

Există şi o altă clasificare a metodelor de fundamentare a deciziilor care

ţine cont de gradul de certitudine al efectelor deciziilor.

I. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de certitudine

Aceste decizii se iau în cazul în care elementele procesului de producţie sunt

de tipul variabilelor controlabile, evoluţia lor putând fi anticipată cu exactitate.Fiecărei acţiuni declanşată de lansarea unei decizii îi corespunde o singur ă



87

consecinţă şi un singur rezultat posibil. Cu ajutorul acestui tip de decizii se

rezolvă un ansamblu de probleme.

a) Alocarea optimă a resurselor

Pentru rezolvarea acestui tip de probleme, se poate apela la:

folosirea funcţiilor de producţie;

programarea matematică.

Folosirea func ţ iilor de produc ţ ie permite optimizarea aloc ării factorilor de

producţie. Prin utilizarea lor se poate stabili maximum tehnic şi economic în

condiţiile alocării unor factori variabili (ex.: optimizarea alocării optime a

îngr ăşămintelor).

Programarea matematică. Aceast ă metod ă prezint ă avantajul c ă se pot lua

în considerare mai multe funcţii obiectiv sau funcţii scop, pe baza cărora se pot

elabora mai multe variante de decizii. Dintre metodele programării matematice,

amintim: programarea liniar ă, programarea dinamică, graful.

Variantele metodei programării liniare sunt:

algoritmul simplex;

algoritmul simplex dual;

algoritmul Gomory;

algoritmul de transport.

Cu ajutorul programării matematice, cu varianta programarea liniară se

poate realiza optimizarea raţiilor furajere, structura culturilor, etc.

b) Programarea diferitelor activităţi

Acest tip de probleme apar ţinând, de asemenea, cercetării operaţionale se

refer ă la activit ăţi de producţie, expediţie, transport, reparaţii, rezolvate tot cu

ajutorul programării liniare, în diferite variante ale acesteia.

c) Înlocuirea echipamentelor care se uzează fizic.

d) Programarea unor lucrări în cadrul c ărora se urmăreşte stabilirea

ordinii în care se efectuează opera ţiile unor lucr ări complexe, pentru aceasta

utilizându-se modele de simulare.

e) Natura şi mărimea unor ramuri de producţie, utilizându-se balanţa

legăturilor dintre ramuri.

II. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de risc

Deciziile luate în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe st ări ale

naturii, în care apar atât elemente de certitudine cât şi elemente mai puţin

controlabile şi insuficient cunoscute.



88

a) Metoda speran ţ ei matematice

Această metod ă are în vedere faptul c ă decidentul poate aprecia

probabilitatea de apariţie a unor stări ale naturii, ele fiind cuprinse între 0 şi 1 şi

poate estima speranţele de obţinere a unor anumite rezultate. De exemplu,

posibilitatea apariţiei unui fenomen nefavorabil (îngheţ, grindină, secetă, etc.).

Modul de manifestare şi consecinţele apariţiei unor asemenea fenomene suntcunoscute, ceea ce nu se ştie fiind data şi locul apariţiei acestora.

Exemplul clasic pentru agricultur ă se refer ă la frecven ţa anilor secetoşi.

Pentru o anumită zon ă s ă presupunem c ă datele statistice arat ă faptul c ă din zece

ani, patru sunt ani secetoşi şi şase normali.

Se pune întrebarea dacă anul urm ător va fi secetos sau normal.

Calculele arată c ă probabilitatea ca anul urm ător să fie secetos este

0,4

10

4p1 ; iar probabilitatea ca anul să fie normal este: 0,6

10

6p 2 .

b) Metoda arborelui de decizie

Metoda este utilizată în situa ţii decizionale complexe cu o importantă

componentă a riscului. Denumirea metodei deriv ă din faptul c ă utilizeaz ă un

grafic asemănător cu un arbore culcat (fig. 4.2.).

Fig. 4.2. Arborele de decizie

Folosirea arborelui de decizie permite:

identificarea tuturor căilor posibile pentru atingerea obiectivului;

stabilirea măsurii în care un obiectiv este realizabil;

prognozarea costurilor, a duratelor şi a probabilităţilor asociate fiecărui

eveniment; alegerea strategiei optime;

etapizarea programului ce urmează a fi derulat.



89

Un arbore de decizie este alcătuit din două p ăr ţi distincte:

1. Arcele sau ramurile (R ) reprezintă liniile care unesc dou ă noduri succesive

şi care constituie alternative ale acţiunilor.

2. Nodurile, care la rândul lor pot fi:

noduri decizionale reprezentate prin cercuri ( D) şi se refer ă la deciziile

care nu sunt influenţate de elemente aleatoare (de risc), depinzând numaide logica sau preferinţele decidentului.

noduri aleatoare ( de şansă) reprezentate prin pătrate A şi se refer ă la

situaţii de risc sau de şansă (norocoase), deci independente de voin ţa

decidentului şi pe care acesta trebuie să le prevad ă şi să le evalueze.

În utilizarea arborelui de decizie trebuie respectate următoarele principii :

- În situaţia nodurilor decizionale este recomandat ă adoptarea acelor

decizii care să permit ă ajungerea la nodul cel mai profitabil.

- În cazul nodurilor aleatoare ( norocoase) în care natura sau hazardul

efectuează alegerea, importan ţa acestora depinde de evoluţia evenimentelor

viitoare şi mai puţin de deciziile precedente.

Evaluarea întregului sistem în vederea stabilirii deciziei optime se poate face

începând cu nodurile finale, realizându-se o deplasare în sens invers, de la dreapta

la stânga, către nodul iniţial.

Aplicarea metodei arborelui de decizie presupune parcurgerea următoarelor

etape:

stabilirea momentelor (nodurilor) decizionale şi a celor aleatoare,

precum şi alternanţa acestora;

culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile;

reprezentarea arborelui de decizie şi stabilirea probabilităţilor de

manifestare a momentelor aleatoare (norocoase);

calculul speranţei matematice începând cu ultimul nod (final) şi

continuând cu nodurile decizionale către primul nod (iniţial).

Varianta optimă va fi aceea în care „traseul“ va înregistra speran ţa matematică

maximă.

III. Metode de fundamentare a deciziilor în condiţii de incertitudine

a) Metoda analizei riscului

Metoda este specifică deciziilor adoptate în condi ţii de incertitudine. Ideea

de bază a acestei metode este aceea c ă exist ă, în cadrul unui proces economic,

variabile cu elemente de incertitudine şi variabile cu un grad ridicat de

probabilitate.

Pentru fiecare dintre aceste variabile se trasează curbele de distribu ţie a

probabilităţilor, stabilindu-se astfel câmpurile de probabilitate.



90

Decidentul are posibilitatea să evalueze probabilitatea îndeplinirii celei

mai bune estimări şi să vad ă şi şansele existente în cazul în care s-ar mulţumi cu

profituri mai mici.

b) Metoda preferin ţ ei

Această metod ă combin ă probabilit ăţile statistice cu preferinţele individuale

în asumarea sau evitarea riscului. Aplicarea teoriei trebuie să ţină seama de

următoarele:

riscul are naturi şi dimensiuni diferite;

decidenţii au înclinaţii diferite de a-şi asuma sau evita riscul;

riscul variază în raport cu nivelurile decizionale de referin ţă;

acelaşi decident îşi asumă în unele situa ţii riscul, iar în altele îl evită.

Indiferent de metodele utilizate în fundamentarea deciziilor în condiţii de

incertitudine au fost stabilite mai multe reguli:

Regula pesimist ă sau a pruden ţ ei excesive ( criteriul Wald ) care consider ă

ca probabilă realizarea nivelului cel mai sc ăzut (cel mai nefavorabil) pentru

fiecare alternativă (variant ă). În continuare va fi aleasă acea alternativ ă care este

cel mai bine plasată în ierarhia general ă a tuturor variantelor.

Regula optimist ă (criteriul Hurwicz) const ă în luarea în considerare pentru

fiecare variantă, a probabilităţii apariţiei unui fenomen la nivelul cel mai

favorabil. Se va alege acea variantă care este cea mai avantajoas ă din punct de

vedere economic.

Regula regretului minim (criteriul Sauvage). Decizia se ia, în cazul

acestei reguli, în funcţie de mărimea diferenţei dintre rezultatul cel mai favorabil

şi cel mai nefavorabil. Decidentul va lua o decizie care va fi plasată în intervalul

dintre cele două extreme. Decizia respectiv ă se va baza pe unele calcule şi

estimări astfel încât indiferent care va fi rezultatul, regretul decidentului s ă fie

minim.

Regula lui Laplace porne şte de la ideea că st ările naturii sau alte

fenomene sau procese cu caracter aleator sunt echiprobabile. Astfel, dacă exist ă

două st ări, fiecăreia i se acordă un coeficient de 0,5, iar dac ă sunt 3 st ări,

coeficientul acordat va fi de 0,33.

În situaţia adoptării deciziilor în condiţii de incertitudine, alegerea uneia dintre

reguli este dificilă, deoarece adesea intervin şi aspecte subiective. Sunt cazuri

când singurul criteriu ce poate fi adoptat este cel pesimist întrucât, chiar dacă la

intervale rare, se poate petrece o catastrof ă, aceasta va avea efecte economice şi

sociale majore (ex: inundaţii catastrofale, cutremure majore, etc.).



91

Rezumat (U.I. 4)

Decizia reprezintă un proces dinamic, ra ţional, cu caracter social, prin care

se stabilesc scopul şi obiectivele unei acţiuni, precum şi direcţiile şi modalităţile

de realizare ale acesteia. Definiţia deciziei presupune un act deliberat de alegere a

unei căi de acţiune, dintr-un ansamblu de alternative, cu scopul de a atinge un

anumit obiectiv.

Calitatea deciziilor este influenţată de un ansamblu de factori: factori

raţionali, factori cognitivi, factori psihologici, factori sociali, factori juridici. În

procesul decizional sunt implicate următoarele elemente: decidentul, obiectivele

urmărite, mediul ambiant, mulţimea alternativelor sau a variantelor, mulţimea

criteriilor de evaluare a alternativelor, mulţimea consecinţelor alternativelor.

Clasificarea deciziilor, în funcţie de anumite criterii sau elemente, prezintă o

anumită importan ţă, întrucât de tipul deciziei depinde: sistemul de indicatori ce

urmează a fi stabilit; natura şi volumul informaţiilor necesare; metodologia de

prelucrare a informaţiilor, etc

Elaborarea deciziilor de management presupune parcurgerea a 4 etape care,

la rândul lor, se structurează pe anumite faze. Etapele procesului decizional se

refer ă la: preg ătirea a procesului de luare a deciziilor, elaborarea variantelor de

decizie şi alegerea deciziei optime, aplicarea deciziei, evaluarea rezultatelor

obţinute.

Există dou ă grupe de metode utilizate în procesul decizional: metode clasice

şi metode moderne. Din grupa metodelor clasice face parte metoda constructivă a

variantelor, iar din grupa metodelor moderne: cercetarea operaţională cu

multiplele sale tehnici; arborele de decizie; analiza riscului; teoria preferinţei.


R ăspundeţi la urmatoarele întrebări/cerinţe, avand în vedere că este corect ă o singura variantă de r ăspuns:

1) Dintre metodele si tehnicile moderne utilizate in procesul decizional nu face parte:

a. arborele de decizie; b. analiza riscului;

c. teoria preferintei;d. metoda constructiva a variantelor;



92

2) Care dintre urmatoarele metode apartine grupei metodelor de fundamentarea deciziilor in conditii de risc?a. programarea liniara; b. algoritmul simplex;c. matoda sperantei matematice;d. metoda arborelui functional.

3) Care dintre urmatoarele elemente nu face parte din elementele procesuluidecizional?a. obiectivele urmarite; b. multimea consecintelor alternativelor;c. mediul ambiant;d. nivelul ierarhic la care se afla decidentul;

4) Dupa perioada de referinta, deciziile pot fi clasificate in:a. strategice; tactice; curente; b. tactice; operative; prospective;

c. operationale; de conceptie; strategice;d. unice; repetitive.

5) Deciziile strategice sunt adoptate:a. la nivel ierarhic inferior; b. la nivel ierarhic superior;c. la nivel ierarhic mediu.

6) Tinand cont de specificul activitatii, deciziile pot fi:a. cu caracter organizatoric; economic; tehnic; social; b. cu caracter macroeconomic; cu caracter microeconomic;c. prospective; operationale; de conceptie;d. adoptate in conditii de certitudine; risc; incertitudine.

7) Care dintre urmatoarele nu reprezinta o etapa sau faza a procesuluidecizional?a. stabilirea executantilor si normelor de aplicare; b. elaborarea variantelor de decizie si alegerea variantei optime;c. evaluarea rezultatelor obtinute;d. delimitarea responsabilitatilor.

8) In cazul deciziilor adoptate in conditii de risc, probabilitatea aparitiei unuiefect este:a. 0; b. 0 sau 1;c. intre 0 si 1;d. 1;

9) Care dintre urmatoarele apartine grupei metodelor de fundamentare adeciziilor in conditii de incertitudine?a. Metoda analizei riscului; b. Metoda functiilor de productie;

c. Metoda alocarii optime a resurselor;d. Metoda sperantei matematice;



93

10) Care dintre urmatoarele reguli (criterii) se aplica in cazul fundamentariideciziilor in conditii de risc?a. regula lui Laplace; b. regula lui Wald;c. regula lui Hurwicz;d. niciuna;

11) Care este regula (criteriul) care afirma ca decizia trebuie luata in functie demarimea diferentei dintre rezultatul cel mai favorabil si efectul cel mainefavorabil?a. regula lui Hurwicz b. regula lui Sauvage;c. regula lui Laplace;d. regula lui Wald;

12) Criteriul Hurwicz se mai numeste:a. criteriul echiprobabilitatii;

b. regula regretului minim;c. regula optimista;d. criteriul echidistantei.

13) Care este regula (criteriul) care considera ca probabila realizarea niveluluicel mai scazut (nefavorabil) pentru fiecare alternativa (varianta)?a. regula lui Wald; b. regula lui lui Hurwicz;c. regula lui Laplace;d. regula lui Sauvage;

14) Sa consideram, de exemplu, ca la un moment dat se poate manifesta una dintrei “stari ale naturii”. Conform criteriului (regulei) lui Laplace, care este probabilitatea de aparitie a uneia dintre 3 “stari ale naturii” (situatii)?a. 0; b. 1c. 0,33;d. 0 sau 1.

15) In situatia aplicarii metodei arborelui de decizie, calculul speranteimatematice se face:

a. incepand cu nodul final spre nodul initial; b. de-a lungul arcelor (ramurilor) arborelui;c. de la nodul intitial spre nodurile finale;

16) In cazul utilizarii metodei arborelui de decizie, decidentul poate face alegeri(adopta decizii) in urmatoarele locatii:a. numai in noduri; b. la inceputul fiecarei ramuri;c. doar in nodurile decizionale;d. doar in nodurile aleatoare;

17) De regulă, la nivelul ierarhic inferior sunt adoptate următoarele tipuri dedecizii:a. prospective;



94

b. operative;c. strategice;d. tactice;


( se va trimite pe adresa disciplinei, în format electronic sau prin po şt ă , până la sfâr şitul celei de-a IX-a să pt ămâni din sem. I )

1. Care este rolul procesului decizional în management? (2 p)

2. Prezentati conceptul de decizie in management. (1 p)

3. Prin ce se caracterizează procesul decizional? (1 p)

4. Care sunt factorii ce influenteaza calitatea deciziilor? (1 p)

5. Care sunt principalele tipuri de decizii? (1 p)

6. Descrieţi în mod analitic elementele procesului decizional. (2 p)

7. Prezentaţi etapele şi fazele procesului decisional. (1 p)

8. Enuntati metodele principale de fundamentare a deciziilor . (1 p)



Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă. Editura Ceres,

Bucureşti.2) Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploata ţ iile agricole. Editura „Ion



la Brad“ Iaşi.




Harper & Row, New York.6) Lange O., 1970 – Decizii optime, Editura ştiinţifică, Bucureşti.



9) Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu I.,

1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.

10) Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Căprescu, Gh., Verboncu,

I., Conchină, I., 1992 – Management , Editura Didactică şi Pedagogică,

R.A., Bucureşti.11) Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres,

Bucureşti.



95


MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN AGRICULTUR Ă

CUPRINS (U.I. 5)

Pag.Obiectivele şi competenţele profesionale specifice (U.I. 5)............ 95Instrucţiuni........................................................................................ 96

5.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole .................... 975.2. Tipologia strategiilor din agricultură ........................................ 995.3. Opţiuni strategice importante în agricultură ........................... 100

5.3.1. Profilarea............................................................................... 1005.3.2. Specializarea.......................................................................... 1025.3.3. Mărimea exploataţiei agricole............................................. 103

5.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune........................... 1035.3.3.2. Factorii de influenţă ai mărimii exploataţiiloragricole............................................................................

104

5.3.3.3. Metodologia stabilirii dimensiunii optime aexploataţiilor agricole....................................................

105

5.3.4. Cooperarea............................................................................ 1085.3.5. Diversificarea producţiei agricole....................................... 1095.3.6. Informatizarea activităţii agricole...................................... 1105.3.7. Integrarea.............................................................................. 110

5.4. Etapele procesului strategic......................................................... 112Rezumat (U.I. 5).................................................................................. 115Test autoevaluare nr. 5 ...................................................................... 116Lucrare de verificare nr. 3................................................................. 117Bibliografie (U.I. 5)............................................................................. 118



referitoare la managementul strategic în agricultur ă: conceptul de management

strategic, tipologia de strategiilor ce pot fi adoptate în sectorul agricol, principalele

opţiuni strategice în agricultur ă şi etapele procesului strategic


formularea misiunii organizaţiei şi alegerea opţiunii strategice optime

pentru organizţie

sporirea abilităţilor de identificarea a oportunităţilor şi riscurilor externe

organizaţiei şi de evaluare a strategiei manageriale a unei ferme în raport

cu mediul extern şi intern



96

metodologia de elaborare a unei strategii în agricultur ă

alegerea unor instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiză şi

interpretare a informaţiilor


Această unitate de înv ăţare presupune un studiu individual de circa 6-7

ore. La sfâr şitul acestei unităţi de învăţare este inserată ultimul test de

autoevaluare (nr. 5), r ăspunsurile corecte la acest test regăsindu-se la finalul

modulului I, după Bibliografie. Totodat ă, în finalul U.I. 5 se găseşte lucrarea de

verificare a cunoştinţelor nr. 3, care se va transmite pe adresa disciplinei până la

sfâr şitul celei de-a XII-a să ptămâni din semestrul I.



97

5.1. Conceptul de strategie a unei exploataţii agricole

Prin natura şi particularităţile sale orice exploataţie agricolă, indiferent de

mărimea sa, îşi desf ăşoar ă activitatea într-un mediu a c ărui complexitate este

specifică numai agriculturii. Caracterul deschis al exploata ţiei agricole face ca

aceasta să intre în rela ţii de natur ă economic ă, tehnologică, socială, juridică, etc.cu diver şi agenţi economici.

De asemenea, mediul ambiant acţionează asupra exploata ţiei, prin influenţa

numeroşilor factori: naturali (inclusiv biologici), tehnologici, economici, etc., într-

un mod favorizant sau defavorizant pentru producţia agricolă.

Toate aceste elemente cu un grad mai mare sau mai mic de risc, impun

adoptarea unei strategii menite să asigure echilibrul, viabilitatea şi un anumit nivel

de performanţă economic ă, pe termen lung.

Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale

acesteia, principalele modalit ăţ i de realizare, resursele necesare, precum şi

etapele pentru atingerea acestora.

Conţinutul principalelor componente ale definiţiei strategiei se refer ă la:

a) Obiectivele majore ale exploataţiei agricole reprezint ă anumite

scopuri pe termen lung, de natur ă economic ă, tehnologică,

organizatorică sau social ă. Orizonturile acestor obiective sunt, de regulă

de 3-5 ani, iar pentru o serie de ramuri, viticultura, pomicultura, unele

ramuri zootehnice, termenele pot fi mult mai mari. Un obiectiv strategicimportant îl reprezintă, de exemplu, profilarea producţiei.

Alte categorii de obiective care au în vedere perioade mai scurte de timp şi

care vizează aspecte cu impact mai redus de ordin tehnic sau economic constituie

elemente de structur ă cu caracter strategic.

Obiectivele trebuie să fie reale (prin exprimarea posibilit ăţilor efective de

realizare) să aib ă caracter stimulativ atât pentru proprietar cât şi pentru

personalul angajat) şi să fie clare pentru to ţi cei implicaţi în realizarea lor.

b) Modalităţile de realizare a obiectivelor strategice vizeaz ă metodele şi

instrumentele folosite. Acestea se vor alege în funcţie de starea

economică a unei întreprinderi (exploata ţii), natura şi efectul favorabil

sau nefavorabil a factorilor de producţie; competenţa managerială, etc.

c) Resursele necesare se refer ă atât la natura acestora (financiar ă,

materială, umană), cât şi la mărimea şi posibilităţile de asigurare (proprii

sau împrumutate). Caracterul, în general, limitat al acestor resurse, în

agricultur ă, impune o evaluare atentă şi corectă a lor, având în vedere

evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite etc.

d) Termenele pentru atingerea obiectivelor au în vedere:

data începerii aplicării strategiei;



98

termenele intermediare care marchează evolu ţii semnificative în

reliefarea obiectivelor strategice;

termenul final de aplicare a strategiei.

Pentru elaborarea oricărei strategii din agricultur ă este necesar s ă se ţină

seama de acţiunea următorilor factori:

revoluţia ştiinţifică; sistemul resurselor energetice;

piaţa cu ansamblul elementelor ei;

politica agenţilor economici de contact;

ciclul de viaţă al unui produs.

Unităţile de măsur ă prin care se exprim ă obiectivele strategice pot fi

cantitative (atingerea unei anumite dimensiuni, cre şterea cifrei de afaceri) sau

calitative (specializarea personalului, cucerirea unor noi pie ţe etc.).



99

5.2. Tipologia strategiilor din agricultură

În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de strategii,

diferenţiate după anumite criterii.

I. Sfera de cuprindere

Acest criteriu structurează strategiile în: strategii globale; strategii par ţ iale.a) Strategiile globale vizeaz ă ansamblul activit ăţilor din cadrul exploataţiilor

agricole cum ar fi: profilarea exploataţiilor, mărimea acestora,

reproiectarea sistemului de management, etc.

b) Strategiile parţiale se refer ă numai la unele activit ăţi sau compartimente

ale exploataţiei: retehnologizarea unei ramuri, informatizarea unui

compartiment, promovarea pe piaţă a unui produs, etc.

II. Direcţiile majore ale dezvoltării

a) Strategiile de redresare urm ăresc obiective menite să asigure nivelulrealizat cu câţiva ani în urmă, care este superior celui din perioada curentă. Aceste

strategii se axează pe eliminarea deficien ţelor înregistrate atât în prezent cât şi în

trecutul apropiat.

b) Strategiile de creştere sau dezvoltare vizeaz ă extinderea volumului

de activităţi, precum şi a calităţii unor produse, ca urmare a obţinerii, de exemplu,

unor noi pieţe de desfacere. Ele se bazează pe o solid ă situa ţie economică, dublată

de un puternic potenţial managerial, tehnic şi comercial.

c) Strategii ale consolidării şi stabilităţii sunt adoptate de aceleexploataţii care au ajuns la o anumită dimensiune, considerat ă optim ă, având un

anumit echilibru economic, pe care doresc să-l menţină. Aceste strategii nu-şi

propun schimbări importante, ele axându-se mai mult pe laturile calitative ale

activităţii, eventualele creşteri sau descreşteri având un caracter lent,

nesemnificativ.

d) Strategiile de descreştere sau restricţionare se refer ă la reducerea, în

anumite propor ţii a volumului de activităţi în scopul diminuării unor tendinţe

negative sau a eliminării unor situaţii critice cu care se poate confruntaexploataţia. Prin reducerea par ţială a volumului de activit ăţi se urmăreşte creşterea

eficienţei activităţilor r ămase (simplificarea structurilor, eliminarea unor active,

etc.). Sunt situaţii în care aceste strategii îşi propun pierderea unor prerogative

decizionale, cum ar fi marketingul sau desfacerea produselor sale, prerogative

care sunt cedate altor structuri organizatorice cu scopul desfacerii într-o măsur ă

mai avantajoasă a acestora. În unele situa ţii extreme, strategiile de descreştere pot

determina vânzarea în totalitate a exploataţiei sau întreprinderii, în situaţia în care

proprietarul apreciază c ă aceasta nu mai este în prezent rentabil ă şi, pentru viitor,

nu dispune de mijloace pentru a o eficientiza.



100

5.3. Opţiuni strategice importante în agricultură

În agricultur ă, unele dintre cele mai importante opţiuni strategice sunt:

profilarea;

specializarea;

mărimea exploataţiilor; cooperarea;

diversificarea producţiei agricole;

informatizarea activităţilor agricole;

integrarea.

5.3.1. Profilarea

Profilarea în agricultur ă reprezint ă acel proces prin care structura pe

ramurişi activit

ăţ i este pus

ă în concordan

ţă cu caracteristicile cadrului natural

şi cu condi ţ iile economico-sociale în care se desf ăşoar ă procesul de produc ţ ie

agricol ă.

Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din

totalitatea ramurilor de producţie agricolă, industrială, artizanală sau prest ări de

servicii. Ea este influenţată de propor ţiile în care acestea sunt dezvoltate şi de

interrelaţiile ce se creează în procesul economic.

Ramura de producţie se define şte ca o componentă a produc ţiei agricole,

care are drept caracteristici specifice:

produsul obţinut;

tehnologia practicată;

mijloacele de producţie utilizate;

o anumită specializare a for ţei de muncă.

Ea trebuie să dep ăşească un anumit nivel de concentrare care s ă îng ăduie

organizarea raţională a produc ţiei şi a muncii.

Diversitatea cadrului natural, şi în particular, a condiţiilor pedoclimatice în

care se desf ăşoar ă procesele de produc ţie agricolă ca şi varietatea cerinţelor pieţei

privind produsele agricole, contribuie la constituirea unui mare număr de ramuricu specific agricol. În aceeaşi direcţie acţionează şi extinderea progresului tehnic

în producţie, deoarece, într-o agricultur ă modern ă are loc un proces de diferen ţiere

a noi ramuri de producţie, din cele considerate ca tradiţionale.

După rolul pe care-l de ţin în economia exploataţiei agricole, ramurile de

producţie pot fi:

ramuri principale (de bază);

ramuri complementare;

ramuri ajutătoare.

Sunt considerate ca principale sau de baz ă acele ramuri de produc ţie

agricolă în cadrul c ărora este antrenată o pondere însemnat ă din resursele



101

exploataţiei şi care sunt predominante în activitatea economico-productivă,

influenţând rezultatele ei economico-financiare. Aceste ramuri aduc o contribuţie

major ă la constituirea produc ţiei marf ă şi la realizarea mărimii unor indicatori,

cum sunt cifra de afaceri şi profitul net.

Ramurile de produc ţ ie complementare au menirea de a contribui la

valorificarea superioar ă a tuturor resurselor de produc ţie agricolă de care dispuneexploataţia, aducându-şi în acest fel aportul la sporirea producţiei marf ă şi implicit

la sporirea cifrei de afaceri şi a profitului.

Ponderea acestor ramuri, în valoarea indicatorilor menţionaţi este mai

redusă.

Ramurile de produc ţ ie ajut ătoare sunt organizate cu scopul de a asigura

desf ăşurarea în condiţii normale a activităţii de producţie agricolă din primele

două grupe de ramuri prezentate, furnizându-le acestora, dup ă necesit ăţi, produse

ce urmează a fi folosite ca materie prim ă. Ramurile aflate într-o asemenea poziţielivrează produc ţie marf ă în cantit ăţi mai reduse şi doar în anumite împrejur ări.

Ca exemplu de astfel de ramur ă este producerea furajelor într-o exploata ţie

cu profil zootehnic.

Din considerente economice şi tehnologice, în unele exploataţii agricole se

pot dezvolta şi activit ăţ i cu caracter industrial (fabrici de nutre ţuri combinate,

secţii de prelucrare a laptelui sau a strugurilor, etc.) sau de mică industrie şi

artizanat (ateliere de împletitur ă din r ăchită, de ţesături cu caracter popular)

precum şi prest ări de servicii .Profilul de producţie al unei exploataţii reflectă orientarea acesteia spre una

din componentele principale ale producţiei agricole: cultura plantelor de câmp,

horti-viticultura, creşterea animalelor. În acest sens profilul unei exploataţii poate

fi agricol, horticol, zootehnic sau mixt. În cele mai multe cazuri profilul este

exprimat prin denumirea produsului ramurii de bază urmat ă de cea a produselor

ramurii complementare (cereale-carne, lapte-cartof, etc.).

La realizarea procesului de profilare a producţiei într-o exploataţie agricolă

este necesar să se ţină seama de urm ătoarele principii generale:

principiul specializ ării şi concentr ării produc ţ iei presupune

restrângerea sortimentului de culturi şi de ramuri şi a numărului de

activităţi;

principiul economicit ăţ ii este menit s ă asigure îmbun ătăţirea nivelu-lui

indicatorilor economici ai activităţii agricole;

principiul individualiz ării are în vedere rezolvarea tuturor problemelor

legate de profilare în funcţie de condiţiile specifice existente într-o

anumită zon ă;

principiul elasticit ăţ ii impune ca structura de produc ţie stabilită s ă poată fi adaptat ă la cerin ţele pieţei sau la schimbările de mediu.



102

Analiza profilului de producţie al unei exploataţii evidenţiază rolul şi locul

pe care îl deţin diferitele ramuri de producţie în economia acesteia. În acest scop

poate fi utilizat un sistem de indicatori care reflectă ponderea fiec ărei ramuri în

valoarea producţiei totale sau în cifra de afaceri. În completare pot fi utilizaţi

indicatori ce se refer ă la ponderea ramurilor în structura suprafe ţelor cultivate şi a

efectivelor de animale, în structura activelor, etc. Ramurile se ierarhizează înfuncţie de nivelurile comparative ale acestor indicatori.

În stabilirea profilului se ţine seama de faptul că ramurile de produc ţie se

găsesc, între ele în poziţii diferite faţă de resursele existente.

Din acest punct de vedere ramurile de producţie agricolă se pot g ăsi în

relaţii de:

condiţionare;

complementaritate;

competitivitate.În primele două cazuri se creeaz ă premisele pentru complexarea structurii pe

ramuri de producţie, iar în cel de al treilea, spre o structur ă de produc ţie

simplificată.

5.3.2. Specializarea

Specializarea exploataţiei agricole reprezint ă un proces prin care se

îngusteaz ă profilul de produc ţ ie al acesteia prin reducerea substan ţ ial ă a

sortimentului de ramuri de produc ţ ie şi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un

nivel de concentrare ridicat .

Specializarea exploataţiei se realizează fie prin eliminarea din profilul ei a

unor ramuri de producţie mai puţin eficiente, fie prin extinderea activităţii

productive, din cadrul unei ramuri agricole, aceasta devenind predominantă, chiar

dacă se men ţin şi altele cu o pondere mai redusă. Pentru realizarea specializării se

ţine seama de condiţiile pedoclimatice şi economice de maximă favorabilitate pe

care le are o ramur ă în cadrul exploata ţiei, într-o anumită perioad ă de timp.

Gradul în care producţia este specializată poate fi apreciat cu ajutorul

coeficientului de specializare ( Ksp%) care exprimă raportul dintre valoarea cifreide afaceri a ramurii de producţie care formează obiectul specializ ării (Vs) şi

valoarea cifrei de afaceri calculată pentru întreaga exploata ţie (Vt).

100Vt

VsKsp%

Specializarea producţiei determină multiple avantaje:

favorizează mecanizarea proceselor de produc ţie, determinând o folo-sire

cu randament mare a tractoarelor, maşinilor şi utilajelor agricole;

asigur ă o cre ştere a productivităţii muncii şi o reducere a costurilor produselor agricole;

duce la creşterea eficienţei investiţiilor;



103

favorizează introducerea unor tehnologii moderne, de mare randament;

asigur ă ob ţinerea unor produse agricole în partizii mari, omogene şi cu

un grad sporit de calitate;

permite o specializare a for ţei de muncă cu efecte benefice asupra

indicatorilor economici;

eficienţa activităţii manageriale creşte, prin reducerea arealului deactivitate.

5.3.3. M ărimea exploata ţ iilor agricole

5.3.3.1. Conceptul de mărime şi dimensiune

În literatura de specialitate conceptul noţiunilor de mărime şi dimensiune

este legat de nivelul concentr ării producţiei agricole. Există o diferen ţiere între

cele două concepte ele neputând fi considerate ca sinonime.Dimensiunea unei exploata ţii agricole este dată de volumul principalului

mijloc de producţie, completat de volumul celorlalte mijloace.

În producţia vegetală suprafa ţa de teren constituie indicatorul de bază al

dimensiunii. În zootehnie, numărul de animale sau păsări, reflectă dimensiunea

unei exploataţii cu profil zootehnic. Noţiunea de dimensiune are un caracter

complex fiind legată de caracteristicile naturale (categorii de terenuri, fertilitatea

naturală a acestora) şi biologice (rase, linii, hibrizi) ale principalelor mijloace de

producţie din agricultur ă (4). Toate aceste caracteristici determin ă numai

potenţialul de producţie. Pentru a se realiza o valorificare eficientă a mijloacelor

de producţie este necesar ă punerea în valoare şi a celorlalte resurse: muncă,

management eficient, capital.

Există şi alte tipuri de dimensiuni, cum ar fi cea socială, dată de num ărul de

salariaţi sau volumul de muncă exprimat în zile-om. Aceasta se adaug ă celuilalt

tip de dimensiune – tehnică reprezentat ă de m ărimea suprafeţelor, a efectivelor de

animale sau numărul mijloacelor mecanice.

Mărimea caracterizeaz ă volumul ie şirilor din sistemul reprezentat de o

exploataţie şi evidenţiază modul în care resursele sale au fost atrase, alocatecombinate şi utilizate în cadrul proceselor de producţie şi care este reflectat de

rezultatele obţinute.

În mod succint, prin mărimea unei exploata ţii agricole se înţelege

capacitatea de producţie a acesteia iar prin dimensiune nivelul factorilor care

participă la realizarea produc ţiei. Altfel spus, mărimea reflect ă latura calitativă

a procesului de concentrare a producţiei, iar dimensiunea, latura cantitativă a

acestui proces.

Tot mai frecvent în literatura economică de specialitate, atât din Româniacât şi din str ăinătate, dimensiunea fizică este înlocuit ă cu dimensiunea

economică, ceea ce, în esenţă reprezint ă mărimea unei exploataţie agricolă.



104

Indicatorii care exprimă mărimea acestor exploata ţii sunt reprezentaţi de:

valoarea marjei brute (valoarea producţiei totale);

valoarea adăugată;

cifra de afaceri;

profitul brut şi net.

Primii doi indicatori exprimă latura economic ă a m ărimii iar următorii laturafinanciar ă a acesteia. Ca sfer ă de cuprindere, no ţiunea de dimensiune este mai

restrânsă decât cea de m ărime. Relaţia dintre dimensiune (D) şi mărime (M) este

o relaţie ca de la parte la întreg, în sensul că dimensiunea este un mijloc de

exprimare a mărimii, dar nu singurul, aceasta din urmă fiind exprimat ă şi de alţi

indicatori (valoarea producţiei totale, numărul de persoane, valoarea investiţiilor

etc.).

Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependen ţă

cu mărimea întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează ocreştere a mărimii. În agricultur ă, există îns ă numeroase excep ţii mai ales în

ramurile care se pretează la intensificare. Astfel, se pot întâlni cazuri în care o

exploataţie agricolă poate fi mare prin propor ţiile producţiei sale f ăr ă ca acestea s ă

aibă o dimensiune, respectiv suprafa ţa întinsă şi invers. În ramurile horticole

(legumicultur ă, viticultur ă, pomicultur ă etc.), dar şi în cele zootehnice prin

introducerea unor tehnologii moderne, de tip intensiv se poate realiza o creştere a

mărimii unor structuri productive f ăr ă ca dimensiunea teritorial ă a acestora s ă

crească.

5.3.3.2. Factorii de influen ţă ai mărimii exploata ţ iilor agricole

Atât dimensiunea cât şi mărimea exploataţiilor agricole se află sub influen ţa

unor evantai larg de factori grupaţi astfel:

a) factori care favorizează cre şterea dimensiunii sau a mărimii

exploataţiilor agricole;

b) factori care diminuează cre şterea dimensiunii sau a mărimii acestora;

c) factori care pot acţiona atât în favoarea cât şi în defavoarea creşterii

dimensiunii, în funcţie de anumite stări situaţionale.

În grupa factorilor favorizanţi intr ă: nivelul de asigurare cu bază

energetică; specializarea producţiei; perfecţionarea sistemei de maşini; exigenţele

consumului modern (produse în partizi mari, de calitate şi obţinute ritmic);

specializarea for ţei de muncă; perfecţionarea tehnologiilor de producţie;

automatizarea fluxurilor informaţionale; existenţa centrelor urbane etc.

Din grupa factorilor defavorizanţi fac parte: condi ţiile naturale vitrege;

complexitatea actului managerial; creşterea distanţelor şi a cheltuielilor de

transport; factorii de risc şi incertitudine; dificultăţi în valorificarea produselor;necesitatea protecţiei mediului. Există şi o a treia categorie de factori cu acţiune



105

dublă, favorizantă sau defavorizantă în func ţie de împrejur ările în care ei îşi

manifestă influen ţa. Dintre aceştia, mai importanţi sunt. sursele de apă; starea

infrastructurii rutiere; politicile faţă de agricultur ă; situaţia structurilor de

marketing; tipul juridic al exploataţiilor; piaţa produselor agricole etc.

La nivel mondial a existat o tendinţă de cre ştere a dimensiunii proprietăţilor

agricole. Pentru creşterea veniturilor proprietarilor de terenuri agricole suntnecesare acţiuni puternice menite să favorizeze organizarea unor exploata ţii cu

caracter comercial, capabile de performanţe în producţie şi care să aib ă putere

concurenţială. Aceste obiective nu se pot obţine decât dacă aceste exploata ţii vor

avea o anumită dimensiune sau m ărime.

5.3.3.3. Metodologia stabilirii dimensiunii optime a exploata ţ iilor

agricole

Posibilitatea obţinerii unor producţii cât mai mari cu cheltuieli de producţiecât mai reduse depinde în mare măsur ă de caracterul ra ţional al dimensiunii unei

exploataţii agricole existente la un moment dat.

Optimizarea dimensiunii unei exploataţii agricole reprezintă o activitate

complexă necesitând o metodologie specific ă determinat ă şi de faptul că

dimensiunea optimă are un caracter aleatoriu, în continu ă schimbare şi adaptare.

Literatura de specialitate recomandă dou ă grupe de metode având ca scop

stabilirea dimensiunii optime a exploataţiilor agricole.

A.

Metode care se bazeaz ă pe date statistice. B. Metode cu caracter proiectiv

A. Metode care se bazează pe date statistice

Din această grup ă, vom prezenta metoda grupărilor statistice.

Metoda grupărilor statistice se bazează pe date statistice ob ţinute în cadrul

exploataţiilor agricole într-o perioadă anterioar ă de timp.

Pentru utilizarea acestei metode trebuiesc întrunite câteva condiţii:

exploataţiile agricole să se g ăsească în zone relativ omogene din punct

de vedere geomorfologic şi economic;

să existe un num ăr suficient de exploataţii pentru a se realiza intervale

şi grupe de mărime;

să se utilizeze aceea şi indicatori tehnico-economici pentru toate

grupele de mărime;

exploataţiile să aib ă aceea şi specializare şi tehnologii asemănătoare.

Metoda constă în gruparea exploata ţiilor agricole după un anumit criteriu

(suprafaţa de teren pentru producţia vegetală sau num ărul de animale pentru

ramurile zootehnice). Este necesar să se calculeze, în prealabil, urm ătorii

indicatori:



106

abaterea maximă;

intervalul de grupare;

numărul de grupe.

Abaterea maximă reprezint ă diferen ţe între dimensiunea cea mai mare

(Xmax.) şi cea mai mică (X min.) a exploataţiilor agricole:

A = Xmax. – Xmin.

Intervalul de grupare (Ig) se calculeaz ă pe baza rela ţiei:

Nlg322,31

XXI .min.max

g

în care:

N – numărul total al exploataţiilor analizate.

Numărul de grupe (Ng) se stabile şte f ăcând raportul între abaterea maximă

şi intervalul de grupare:

gg

I

AN

Pentru fiecare grupă se stabilesc o serie de indicatori de productivitate sau

eficienţă (produc ţiile medii la hectar sau la un animal, cheltuielile la hectar sau

animal, profitul unitar etc.). Grupa la care există cel mai mare num ăr de indicatori

într-o situaţie favorabilă se consider ă optim ă din punct de vedere al dimensiunii.

Din cadrul metodei grupării statistice au rezultat încă dou ă procedee pentru

stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole:

procedeul punctajului;

procedeul coeficientului de optimitate.

Procedeul punctajului presupune aceea şi metodologie ca şi cea utilizată în

cazul metodei grupării statistice, având în plus un grad mai mare de precizie, prin

evaluarea sub formă de puncte a m ărimii indicatorilor. Fiecare indicator este

evaluat în cadrul unei scări închise de câte 100 puncte. Indicatorul, dintr-o

anumită grup ă, care are poziţia cea mai favorabilă din punct de vedere economic

primeşte 100 puncte iar acelaşi indicator, la poziţia cea mai puţin favorabilă – 0

puncte. Prin interpolare se stabileşte numărul de puncte ce revine acelui indicator

pentru celelalte grupe. Calculele se fac separat pentru fiecare indicator în parte. Se

face centralizarea pe verticală a num ărului de puncte, separat pentru fiecare grupă

de dimensiune. Grupa la care se înregistrează cel mai mare punctaj este

considerată grupa care are dimensiunea optim ă pentru o anumit ă perioad ă de timp.

B. Metode economico-matematice

Din această grup ă de metode fac parte:

metoda funcţiilor de regresie;

metoda programării liniare



107

Metoda care se bazează pe utilizarea funcţiilor de regresie are avantajul c ă

asigur ă o mai mare rigoare în fundamentarea optimului dimensional.

Pentru stabilirea dimensiunii optime a unei exploataţii agricole este

necesar ca în prima fază s ă se identifice natura economic ă a func ţiei care va

reprezenta criteriul de optim. Acesta poate fi reprezentat fie de funcţia cost pe

unitatea de produs sau funcţia profit, la hectar, sau la un animal.În ambele situaţii, forma funcţiilor este parabolică. În primul caz, pentru

cost, admite un minim, iar în cazul doi, pentru profit admite un maxim (fig. 5.1).

Fig. 5.1 – Evolu ţ ia costului şi a profitului în func ţ ie de dimensiunea

exploata ţ iilor agricole

Relaţia matematică este o parabol ă de gradul doi care are forma:

y = a +bx + cx2

în care:

y – costul unitar, respectiv profitul la hectar sau la un animal

x – diferite dimensiuni ale exploataţiei (ha, cap. etc.).

Parametrii „a“,„b“ şi „c“ se calculează prin ajustare analitic ă folosind

„metoda celor mai mici pătrate“.

Prin derivarea funcţiei de mai sus (y’)se determină punctul de minim de pe

curba costului unitar, care prin proiecţie ne indică dimensiunea optim ă la care

costul unitar este minim:

y' = b + 2cx;c

bx

2

În situaţia în care se utilizează func ţia profitului, punctul de pe curbă la care

profitul este maxim este cel ce ne va ar ăta de asemenea dimensiunea optimă.

Programarea liniară permite fundamentarea dimensiunii exploata ţiilor

agricole în paralel cu rezolvarea altor probleme optimizabile, cum ar fi structura

categoriilor de folosinţă sau structura culturilor. Avantajul acestei metode const ă

în faptul că se pot lua în considerare, concomitent, mai mul ţi factori de producţie

şi economici. În funcţie de specificul modelului, se pot lua drept funcţii obiectiv

maximizarea cifrei de afaceri, a profitului sau minimizarea cheltuielilor totale de producţie.

x x

'

0 0



108

Dimensiunea optimă a exploata ţiilor agricole este un concept dinamic

variind de la o etapă la alta de timp în func ţie de schimbarea factorilor care o

influenţează. Ea este diferită în raport de zona pedo-climatic ă precum şi de

potenţialul economic al proprietarilor.

5.3.4. Cooperarea

Opţiunea pentru specializarea exploataţiilor nu exclude ci, dimpotrivă

simplifică necesitatea cooper ării, în special, pentru exploataţiile mari, care

realizează un volum mare de produse agricole şi cu un anumit nivel de calitate. În

aceste condiţii pentru producerea şi valorificarea acestor produse sunt implicaţi

numeroşi furnizori de factori de producţie (seminţe, material de plantat, produse

chimice de fertilizare şi protecţie, etc.), precum şi diver şi agenţi economici care

depozitează, prelucrează şi valorifică produsele agricole.

Cooperarea în producţia agricolă reprezint ă, în esenţă, op ţ iunea

strategică de stabilire în mod planificat de leg ături de produc ţ ie, cu o durat ă

îndelungat ă , între o exploata ţ ie agricol ă cu un grad ridicat de specializare şi al ţ i

agen ţ i economici specializa ţ i în ob ţ inerea unor factori de produc ţ ie sau în

activit ăţ i de prelucrare şi valorificare a produselor agricole.

Cooperarea în producţia agricolă îmbrac ă forme ample şi diversificate mai

ales la societăţi comerciale integrate, în care producţia se realizează sub forme

diversificate şi care reclamă fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare

(aditivi, produse bonifiante, tipuri de ambalaje etc.).În multe situaţii partenerii de afaceri sunt şi acţionari ai societăţii

integratoare, aceasta determinând o reducere a costurilor de producţie.

Cooperarea are la bază urm ătoarele principii:

libertatea de opţiune în realizarea relaţiilor de cooperare şi în alegerea

formelor;

avantajul reciproc;

dreptul de decizie pe baza votului propor ţional cu capitalul adus sau

conform altor condiţii stipulate în contractul de cooperare;

dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activităţi proprii, altele

decât cele care constituie obiectul cooper ării.

Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri:

cooperare orizontal ă;

cooperare vertical ă.

Cooperarea orizontală poate avea loc între agen ţii economici care

realizează activit ăţi omogene şi se poate concretiza în crearea unor asolamente

comune, înfiinţarea unor sectoare de servicii (chimizare, mecanizare), activităţi de

prelucrare sau comercializare.



109

Cooperarea verticală are loc între produc ători individuali sau asociaţi cu

alţi agenţi economici aflaţi în amontele şi avalul agriculturii în vederea realizării

întregului lanţ alimentar de la ob ţinerea factorilor de producţie până la

comercializarea produselor şi serviciilor cu specific agricol.

În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme:

pa baza unui contract de cooperare; prin crearea unor asociaţii de producţie;

prin înfiinţarea unor societăţi de tip cooperativ.

Efectele economice ale cooper ării sunt, în bună m ăsur ă, analoge cu cele

enunţate la specializare, regăsindu-se în toate planurile de acţiune enunţate

(tehnic, comercial, financiar, personal, producţie şi management). Principala

problemă care se ridic ă este o dimensionare ra ţională a costurilor de c ătre agenţii

economici implicaţi, având în vedere interesele reciproce ale acestora într-o

viziune pe termen lung. Esenţial este să se în ţeleagă faptul c ă posibilit ăţile desupravieţuire şi competitivitatea pe termen lung a fiecărui partener în cooperare,

depind nu numai de eforturile proprii ci şi de cele ale partenerilor de afaceri

implicaţi.

5.3.5. Diversificarea produc ţ iei agricole

Deşi pentru majoritatea exploataţiilor agricole (societăţi comerciale, în

special), de actualitate este specializarea producţiei, în activitatea lor, conectată la

evoluţiile inedite şi complexe ale economiei de piaţă apar, nu rareori, oportunit ăţi pentru o anumită diversificare a produc ţiei.

Diversificarea producţiei agricole const ă în l ărgirea gamei de produse

ob ţ inute, ca o modalitate principal ă de valorificare superioar ă a resurselor

naturale, economice, tehnologice şi umane de care dispune, la un moment dat,

o exploata ţ ie agricol ă.

Diversificarea producţiei poate fi eficientă, în special, în cadrul

exploataţiilor de dimensiuni mari, cu un apreciabil potenţial economic şi uman

concretizat printr-un număr mare de ramuri de producţie, care întrunesc condiţii

de producţie şi valorificare deosebit de favorabile. Diversificarea producţiei, ca

opţiune strategică, reprezintă o modalitate principal ă de concretizare a tendin ţei

obiective de realizare a unui număr mai mare de produse, determinată şi de

diviziunea socială a muncii.

Prin diversificarea producţiei agricole se asigur ă valorificarea la un nivel

mai înalt a potenţialului economic, tehnic şi uman din cadrul exploataţiilor, în

situaţia în care acest potenţial este deja, deosebit de puternic.

Diversificarea par ţială a activit ăţilor, constituie pentru o parte apreciabilă a

exploataţiilor agricole româneşti, o major ă cale de supravie ţuire în mediuleconomic puternic fluctuant şi instabil caracteristic etapei de tranziţie spre



110

economia de piaţă. Este de remarcat faptul obiectiv că pentru unii agen ţi

economici cu profil agricol, opţiunea strategică de diversificare este necesar s ă se

combine cu cea de specializare, având uneori un caracter complementar în

activitatea de producţie şi economică.

5.3.6. Informatizarea activit ăţ ilor agricole

Procesele informaţionale condiţionează, în prezent, într-o propor ţie

crescândă con ţinutul şi eficienţa de ansamblu a activităţii oricărui agent economic,

inclusiv a exploataţiilor agricole.

Sintetic, cea mai mare parte din mutaţiile din agricultur ă ce privesc

informaţiile sunt înglobate în aşa-numita informatizare a exploataţiilor agricole.

Prin informatizare în agricultură se în ţelege reconceperea structural ă şi

func ţ ional ă a activit ăţ ilor exploata ţ iilor agricole, ca urmare a situării pe primul

plan, a valorificării multiplelor valen ţ e ale informa ţ iilor, în condi ţ iile apel ării, pe scar ă larg ă , la tehnica electronică de calcul .

Informatizarea se refer ă atât la procese de produc ţ ie (în special în zootehnie

şi culturi protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de management .

Informatizarea în procesele de producţie agricolă vizeaz ă mai ales opera ţii

privind controlul cantitativ şi calitativ al producţiei (preponderent în ramurile

zootehnice) asigurarea controlată, cu componente, a raţiilor furajere, dirijarea

factorilor de producţie în sere şi solarii, etc.

Informatizarea proceselor de management este complexă şi pretenţioasă.Aceasta are în vedere, în special, aspectele de asigurare a informaţiilor necesare

activităţii de conducere, care vizează mai ales procesele decizionale şi cele de

control-evaluare. Plusul calitativ major îl reprezintă crearea posibilit ăţii de a

utiliza operativ şi precis metode şi tehnici de management deosebit de utile,

inoperante în trecut datorită volumului ridicat de munc ă ocazionat de prelucrarea

informaţiilor.

Ca opţiune strategică, informatizarea exploataţiilor agricole implică

proiectarea schimbărilor necesare în activităţile acestora, pentru a permite un spor

semnificativ de funcţionare şi eficacitate, pe baza folosirii pe scar ă larg ă a tehnicii

electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile

avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi

acţională a personalului, cu efecte directe pe planul rezultatelor economice.

5.3.7. Integrarea

Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole

constă în reunirea sub aceea şi autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigur ă

realizarea unui produs agricol.



111

Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de regulă, de către un agent

economic care poartă denumirea de pol integrator iar structurile de produc ţie sau

servicii care participă la integrare sunt denumite structuri integrate.

Deosebit de important într-o agricultur ă puternic ă, modernă, procesul de

integrare prezintă o serie de avantaje:

asigur ă garantarea valorific ării produselor agricole la preţuristimulative pentru producător;

determină o specializare a muncii în special pentru agricultor, care este

degrevat de preocupări privind asigurarea cu factori de producţie sau

valorificarea produselor obţinute;

asigur ă o reducere a costurilor de produc ţie, determinată de faptul c ă

preţurile de obţinere a factorilor de producţie sunt mai mici faţă de

situaţia în care exploataţia este neintegrată;

sporesc posibilităţile de obţinere a creditelor în condiţii maiavantajoase, determinate de puterea mare a unităţii integrate;

se asigur ă de c ătre polul integrator servicii de consultanţă privind

modernizarea tehnologiilor de producţie.

Integrarea prezintă şi unele dezavantaje:

producătorii agricoli devin dependenţi de politica şi strategia structurii

organizatorice integratoare, reducându-le în mare parte posibilităţile de

adaptare în condiţii de criză;

se reduce libertatea de iniţiativă a produc ătorilor agricoli şi a spirituluiîntreprinzător al acestora.

Aceste dezavantaje pot fi contracarate prin asocierea micilor producători

agricoli, noile structuri create putându-se impune mai eficient structurilor

integratoare.



112

5.4. Etapele procesului strategic

Orice proces strategic, indiferent de natura sa, presupune, din punct de

vedere metodologic, parcurgerea unor etape principale, precum şi folosirea de

instrumente adecvate de culegere, prelucrare, analiză şi interpretare a

informaţiilor. Aceste etape se refer ă la:

a) Studiul mediului ambiant (natural, economic, social etc.) în care

exploataţia agricolă î şi desf ăşoar ă activitatea şi, în funcţie de

caracteristicile acestuia, identificarea principalelor oportunităţi care-i

sunt accesibile.

În paralel, sunt necesare o serie de analize care să aib ă în vedere, cu

prioritate, aspectele fundamentale ale exploataţiei. Ele trebuie să r ăspundă la dou ă

obiective: diagnosticarea tehnico-economică de ansamblu a exploata ţiei în

vederea stabilirii punctelor ei „ forte“ şi „ slabe“;

identificarea principalelor oportunităţi economice şi tehnice care vor fi

luate în considerare, ţinând cont de cerinţele pieţei.

Informaţiile culese se vor referi la:

modul de constituire a exploataţiei;

dimensiunea şi structura de producţie;

tehnologiile existente;

dispersia teritorială a subdiviziunilor de produc ţie;

baza materială;

nivelul de informatizare;

mărimea şi calitatea potenţialului uman;

sistemul de management adoptat.

Prelucrarea informaţiilor se face folosind diferite metode şi tehnici care să

ţină cont de specificul tipului de strategie adoptat. Un rol important îl joac ă în

această etap ă analizele calitative care permit luarea în considerare şi a influenţelor

unor factori necuantificabili care pot să completeze analiza aspectelor bazate pe

indicatori sintetici cuantificabili.

b) Stabilirea oportunităţilor de dezvoltare concretizate în obiective

strategice. Aceasta constau în precizarea principalelor scopuri

economice, tehnice, organizatorice, preconizate, precum şi a restricţiilor

de ordin juridic, economic sau social.

Fiecare dintre obiectivele abordate trebuie să îndeplineasc ă o serie de

cerinţe: să fie reale, în sensul reflectării capacităţilor şi posibilităţilor efective

de realizare;



113

să fie stimulative, atât pentru ansamblul exploataţiei cât şi pentru

fiecare persoană din cadrul acesteia;

să fie comprehensibile ca manier ă de prezentare, pentru întregul

personal, indiferent de gradul de pregătire.

c) Stabilirea tipului de proces strategic abordat (specializare,informatizare etc.). Este de dorit ca pentru fiecare tip de strategie să se

elaboreze mai multe variante şi să se aleag ă varianta optim ă în func ţie de

condiţiile existente şi posibilităţile de aplicare în viitor.

d) Identificarea modalităţilor de aplicare. Din acest punct de vedere,

există dou ă tipuri:

aplicarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei;

aplicarea treptată, eşalonată, de-a lungul unei perioade relativîndelungate de timp.

e) Determinarea naturii şi a mărimii resurselor necesare pentru

realizarea investiţiilor. Cu acest prilej se calculează o serie de indicatori

de eficienţă:

investiţia specifică;

coeficientul eficienţei investiţiilor;

termenul de recuperare a investiţiilor etc.În vederea realizării oricărui proces strategic, exploataţia agricolă trebuie s ă-

şi stabilească cea mai eficient ă politic ă. Aceasta presupune parcurgerea

următoarelor faze:

precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului şi structurii resurselor disponibile;

stabilirea acţiunilor şi ierarhizarea acestora în funcţie de necesităţile şi

particularităţile efective de realizare;

stabilirea timpului necesar realizării fiecărei acţiuni;

repartizarea acţiunilor de persoane şi înştiinţarea acestora, de regulă în

scris, asupra sarcinilor ce le revin.

Vom exemplifica această etapizare prin opţiunea strategică de profilare a

unei exploataţii agricole. Natura opţiunii şi particularităţile ei determină

existenţa unor elemente specifice de diferenţiere care ţin atât de tipul unor etape,

cât şi de conţinutul acestora.

Etapa I – este o etap ă preg ătitoare – de analiză a mediului ambiant, natural,

economic şi social şi constă într-o serie de studii privind condi ţiile climatice şi

ecopedologice din zonă. Pe această baz ă se poate forma o imagine general ă asupra

sortimentului de culturi şi a speciilor de animale pentru care sunt condiţii



114

favorabile de dezvoltare. În paralel, se face o analiză a rezultatelor activit ăţi

economico-productive din perioada anterioar ă (3-5 ani) pentru a se aprecia,

comparativ, nivelul de eficienţă economic ă atât pe ansamblul exploata ţiei, cât şi

pe fiecare ramur ă în parte.

Având în vedere importanţa procesului strategic ce urmează a fi realizat,

analiza trebuie să cuprind ă şi alte aspecte, cum ar fi: dimensiunea şi structura de producţie, tehnologiile utilizate, baza materială, resursele umane, tipul de

management adoptat etc.

Etapa a II-a începe cu stabilirea obiectivelor strategice de ordin tehnic,

economic, organizatoric etc. Ea continuă cu concretizarea concluziilor ce se

desprind din etapa anterioar ă prin stabilirea mai multor variante ale profilului de

producţie.

În acest scop se calculează necesit ăţile de produse agricole pentru

autoconsum şi volumul de produse la principalele categorii care au asigurată

desfacerea.

Precizarea volumului de produse ce trebuie obţinut, corelat cu studiul

condiţiilor naturale permite să se treac ă la elaborarea unor structuri orientative (pe

variante), pe categorii de folosinţă şi pe culturi iar în zootehnie, pe specii şi

categorii de animale. În această etap ă se ţine seama şi de notele de bonitare a

terenurilor prin care se poate aprecia favorabilitatea acestora, stabilindu-se

producţiile posibile ce pot fi obţinute, în condiţii tehnologice date. În acest scop se

vor elabora variante de tehnologii pe culturi, diferenţiate după nivelul de alocare aresurselor.

În continuare, se stabilesc grupele de culturi şi speciile de animale, care se

vor constitui în ramuri de producţie distincte, la niveluri care să asigure o eficien ţă

corespunzătoare a procesului de producţie.

Etapa a III-a const ă în determinarea eficien ţei economice a fiecărei

variante, în verificarea modului de îmbinare a ramurilor, precum şi în constituirea

acestora în subunităţi de producţie şi organizatorice corespunzătoare din punct de

vedere dimensional.

Etapa a IV-a se refer ă la stabilirea termenului final de încheiere a

procesului de profilare, şi a termenelor intermediare pentru fiecare secvenţă a

acestuia.

Etapa a V-a are ca scop stabilirea necesarului de resurse financiare,

materiale şi umane şi identificarea surselor care să acopere acest necesar.

Există şi alte metode prin care se realizează procesul strategic de profilare,

de exemplu, metoda normativ-constructivă, metoda programării liniare care permit utilizarea calculatoarelor electronice pentru anumite secvenţe ale etapelor

prezentate mai înainte.



115

Rezumat (U.I. 5)

Strategia presupune ansamblul obiectivelor majore pe termen lung ale

acesteia, principalele modalităţi de realizare, resursele necesare, precum şi etapele

pentru atingerea acestora. Conţinutul principalelor componente ale definiţiei

strategiei se refer ă la: obiectivele majore ale exploata ţiei agricole, modalităţile de

realizare a obiectivelor strategice, resursele necesare, termenele pentru atingerea

obiectivelor.

În cadrul exploataţiilor agricole se poate aplica o mare varietate de

strategii, diferenţiate după anumite criterii: sfera de cuprindere, direc ţiile majore

ale dezvoltării etc. În agricultur ă, unele dintre cele mai importante opţiuni

strategice sunt: profilarea; specializarea; mărimea exploataţiilor; cooperarea;

diversificarea producţiei agricole; informatizarea activităţilor agricole; integrarea.

Profilarea în agricultur ă reprezint ă acel proces prin care structura pe ramuri

şi activităţi este pusă în concordan ţă cu caracteristicile cadrului natural şi cu

condiţiile economico-sociale în care se desf ăşoar ă procesul de produc ţie agricolă.

Structura de producţie a unei exploataţii agricole este constituită din totalitatea

ramurilor de producţie agricolă, industrială, artizanală sau prest ări de servicii.

Specializarea exploataţiei agricole reprezintă un proces prin care se

îngustează profilul de produc ţie al acesteia prin reducerea substanţială a

sortimentului de ramuri de producţie şi dezvoltarea, cu prioritate, a uneia cu un

nivel de concentrare ridicat.

Dimensiunea unei exploataţii agricole trebuie abordată în interdependen ţă

cu mărimea întrucât o creştere a dimensiunii în cele mai multe cazuri, generează o

creştere a mărimii. Literatura de specialitate recomandă dou ă grupe de metode

având ca scop stabilirea dimensiunii optime a exploataţiilor agricole: metode care

se bazează pe date statistice şi metode cu caracter proiectiv.Cooperarea în producţia agricolă reprezint ă, în esenţă, opţiunea strategică de

stabilire în mod planificat de legături de producţie, cu o durată îndelungat ă, între o

exploataţie agricolă cu un grad ridicat de specializare şi alţi agenţi economici

specializaţi în obţinerea unor factori de producţie sau în activităţi de prelucrare şi

valorificare a produselor agricole. Cooperarea în producţia agricolă îmbrac ă forme

ample şi diversificate.

Diversificarea producţiei agricole constă în l ărgirea gamei de produseobţinute, ca o modalitate principală de valorificare superioar ă a resurselor



116

naturale, economice, tehnologice şi umane de care dispune, la un moment dat, o

exploataţie agricolă.

Prin informatizare în agricultur ă se în ţelege reconceperea structurală şi

funcţională a activit ăţilor exploataţiilor agricole, ca urmare a situării pe primul

plan, a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor, în condiţiile apelării, pescar ă larg ă, la tehnica electronică de calcul.

Informatizarea se refer ă atât la procese de produc ţie (în special în zootehnie

şi culturi protejate), cât şi în procese de servire (contabilitate) şi de management.

Proces economic deosebit de complex, integrarea exploataţiilor agricole

constă în reunirea sub aceea şi autoritate a întregului lanţ organizatoric care asigur ă

realizarea unui produs agricol. Procesul de integrare este iniţiat şi realizat, de

regulă, de către un agent economic care poartă denumirea de pol integrator iarstructurile de producţie sau servicii care participă la integrare sunt denumite

structuri integrate.


R ăspundeţi la urmatoarele întrebări, avand în vedere că, în cazul grilelor,este corectă o singura variant ă de r ăspuns:

1) După direc ţiile majore ale dezvoltării organizaţiei, strategiile pot fi:a. operaţionale; b. de concepţie sau

prospective;c. de descreştere sau

restricţionare;d. de diversificare

2) Ce reprezintă diversificarea produc ţiei agricole?

3) Care dintre urmatoarele nu reprezinta o importanta opţiune strategica inagricultura:a. integrarea; b. organizarea;c. profilarea; d. specializarea;

4) Printre principalele componente ale strategiei se afla:a. resursele necesare; b. domeniul de

activitate;c. sfera de cuprindere; d. orizontul ales;

5) Ce avantaje aduce specializarea procesului de producţie?

6) La eleborarea unei strategii in agricultura trebuie sa se tina seama deinfluenta urmatorilor factori:

a. obiectivele majore aleorganizatiei;

b. modalitatile de realizare aobiectivelor strategice;



117

c. termenele pentru atingereaobiectivelor;

d. ciclul de viata al unui produs;

7) Care dintre următoarele principii generale nu este implicat în realizarea procesului de profilare a producţiei?

a. principiul diviziunii raţionale; b. principiul individualizării;

c. principiul elasticităţii; d. principiul economicităţii.

8) Printre etapele metodologiei de stabilire a mărimii optime a unei afaceri nuse regăseşte:

a. stabilirea surselor definanţare;

b. diversificarea producţiei;

c. determinarea rentabilităţii şi aeficienţei economice;

d. desf ăşurarea unor activităţi demarketing;

9) Care sunt tipurile de cooperare?

10) Dimensiunea unei exploatatii agricole nu este exprimata prina. nivelul factorilor care

participa la realizarea productiei;

b. volumul principalului mijlocde productie, completat cucelelalte mijloace;

c. cifra de afaceri; d. marimea terenului agricolsau/si a efectivului deanimale;

11) Marimea unei exploatatii agricole se exprima cu ajutorul unor indicatori, printre care este si:

a. suprafata de teren agricol; b. profitul;c. marimea efectivului de

animale;d. nr. de angajati;

12) : Ramura de productie nu se caracterizeaza prin:a. specializarea fortei de

munca; b. mijloacele de productie

utilizate;c. tehnologia practicata; d. cifra de afaceri;

13) : Care dintre urmatoarele nu reprezinta o etapa a procesului strategic?a. studiul mediului ambiant; b. stabilirea oportunitatilor de

dezvoltarec. descompunerea fenomenuluisau procesului analizat inelemente componente

d. determinarea naturii simarimii resurselor necesare;


( se va trimite pe adresa disciplinei, în format electronic sau prin po şt ă , până la sfâr şitul celei de-a XII-a să pt ămâni din sem. I )

1. Care sunt principiile procesului de profilare într-o fermă? (1 p)



118

2. Care este diferenţa dintre conceptul de mărime şi dimensiune?

Exemplificaţi. (1 p)

3. Cine influenţează m ărimea exploataţiilor agricole? (1 p)

4. Prezentaţi principiile cooper ării. (1 p)

5. Care sunt avantajele procesului de integrare în agricultur ă? (1 p) 6. Descrieţi etapele procesului strategic. (1 p)

7. Prezentaţi metodologia de optimizare a profilării producţiei în agricultur ă. (1

p)

8. Prezentati tipologia strategiilor din agricultur ă (1 p)

9. Stabiliţi dimensiunea optimă a exploata ţiilor agricole din zona proprie de

activitate. (2 p)




Ceres, Bucureşti.


Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă. Editura Ceres,Bucureşti.

3) Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploata ţ iile agricole. Editura „Ion



la Brad“ Iaşi.



6) Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P. PublicationsLtd, Aldine Place London.





Bucureşti.

10) Sălceanu C., Crăciun I., 1994 – Managementul strategic al

întreprinderii. Institutul European Iaşi.11) Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economică,

Bucureşti.



119

BIBLIOGRAFIE (Modulul I)

13. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,


Ceres, Bucureşti.

14. Alecu, I., Merce, E., Pană, D., Sâmbotin, I., Ciurea, I.V., Bold, I.,Dobrescu, N., 1997 – Management în agricultur ă. Editura Ceres,

Bucureşti.

15. Allen J. şi colab., 1994 – Ghidul întreprinzătorului particular , Editura

Tehnică Bucure şti.

16. Burloiu , P., 1990 – Economia şi organizarea ergonomică a muncii. Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.

17. Câtu, D., Jura, E., Davidescu, N., 1978 – Organizarea şi planificarea

întreprinderilor agricole. Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti.18. Ciurea, I.V., 1999 – Management în exploata ţ iile agricole. Editura „Ion


19. Ciurea, I.V., 1999 – Management în agricultur ă. Editura „Ion Ionescu de la

Brad“ Iaşi.

20. Ciurea, I.V., Lăcătuşu, Gh., Puiu, I., 2000 – Consultan ţ a agricol ă. Editura

„Ion Ionescu de la Brad“, Iaşi.

21. Ciurea, I.V., S. Brezuleanu, C. Filip, Radu Moraru, G. Ungureanu, 2001 –

Management – Aplicatii practice in zootehnie. Editura „Ion Ionescu de la

Brad“ Iaşi;

22. Ciurea I.V., Nicolae Vasilescu, Brezuleanu S., Ungureanu G., 2001 -

Management – aplica ţ ii practice în fermele agricole vegetale, Caiet de lucr ări

practice, Editura “Ion Ionescu de la Brad” Iaşi.

23. Cole, G.A., 1990 – Management– Theory and Practice, D.P. Publications Ltd,

Aldine Place London.

24. Csösz I., 1999 – Management agroalimentar , Editura Agroprint Tmişoara.25. Drucker, P.F., 1985 – Management: Taks, Practices, Responsabilities.


26. Lange O., 1970 – Decizii optime, Editura ştiinţifică, Bucureşti.

27. Luca P.G., 1993 – Management general, Editura Chemarea, Iaşi.

28. Mescon, M., H., Kedouri, A., M., 1985 – Management: Individual and

Organizational Effectiveness. New York.

29. Maslow, A., 1954 – Motivation and personality. Harper Row, New York.

30. Maslov, A., 1954 – Motivation and Personality, Harper Row, New York.31. Mathis, R., Nica P., Rusu, C., 1997 – Managementul resurselor umane.

Editura Economică, Bucureşti.



120

32. Merce, E., 1993 – Management , U.S.A.M.V. Cluj-Napoca.

33. Merce E., Arion F.H., Merce C.C., 2000 – Management general şi agricol ,

Academic Pres, Cluj-Napoca.

34. Nica, P., Sasu, C., Iftimescu, A., Prodan Adriana, Coste, I., Ciobanu I.,

1994 – Managementul firmei. SRL Condor, Chişinău.

35. Nicolaescu, O., Bursud, E., Zorlentan, T., Căprescu, Gh., Verboncu, I.,Conchină, I., 1992 – Management , Editura Didactică şi Pedagogică,

R.A., Bucureşti.

36. Oancea Margareta, 1999 – Tratat de management . Editura Ceres, Bucureşti.

37. Sălceanu C., Crăciun I., 1994 – Managementul strategic al întreprinderii.

Institutul European Iaşi.

38. Taylor, F., W., 1991 – Principles of Scientific Management . Harper &

Brothers, New York.

39. Vasilescu N., Ioniţă Mariana, Man E., Moisuc N., Ciurea I.V., OanceaMargareta, 1983 – Organizarea şi conducerea întreprinderilor

zootehnice, Editura Didactică şi Pedagogică Bucure şti.

40. Zahiu Letiţia, 1999 – Management agricol . Editura Economică, Bucureşti.



R ăspunsuri la testele de autoevaluare

(1): 1) a; 2) d; 3) c; 4) b; 5) c; 6) vezi pg. 8-9;7) Perspectivă

global ă şi pe termen lung a problemelor;Caracter novator; Organizare

sistematică; Ra ţ ionalitate; 8) vezi pg. 14-18; 9) Ş coala clasică ,

Ş coala rela ţ iilor umane, Ş coala analizei de caz, Ş coala teoriei deciziilor,

Ş coala cantitativă , Ş coala sistemică; 10) informa ţ ie, decizie, obiective,

rezultate, feed back;

(2): 1) c; 2) a; 3) c; 4) b; 5) c; 6) a; 7) c; 8) b; 9) a; 10) d;

11) b; 12) c; 13) d; 14) c; 15) b; 16) a; 17) c;

(3): 1) c; 2) b; 3) c; 4) c; 5) b; 6) 1. Identificarea şi delimitareadomeniului investigat; 2. Întocmirea planului de analiză; 3. Colectarea

materialului informa ţ ional; 4. Verificarea informa ţ iilor; 5. Ordonarea

informa ţ iilor şi efectuarea calcula ţ iilor de analiză; 6. Interpretarea

rezultatelor şi formularea concluziilor. 7) vezi pg 61.; 8) vezi pg 62;

9) cifra de afaceri raportat ă la capacit ăţ ile de produc ţ ie

(suprafa ţ a, efectivul de animale etc.) sau la capitalul social;

productivitatea muncii; viteza de rota ţ ie a mijloacelor circulante;

costurile de produc ţ ie; profitul brut şi net (unitar şi total); rata profitului.

10) 100%

Cht

PRp

; 11) compara ţ ia în timp; compara ţ ia în

spa ţ iu; compara ţ ia mixt ă; compara ţ ia cu caracter special ; 12) locul unde

urmează să se desf ăşoare; tipul analizei; perioada la care se refer ă; sfera

de activitate anali ată

Management Planificarea Afacerilor I

Documents

Transcript of Management Planificarea Afacerilor I