1

NOTE de CURS 2014-2015: MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

Prof. univ. dr. Leonica Popescu

1. DOMENIUL DE STUDIU ŞI FACTORII DETERMINANŢI

1.1. Considerente generale

Managementul internaţional reprezintă un domeniu de management ştiinţific care se exercită în concordanţă cu trăsăturile majore ale epocii noastre şi presupune concentarea eforturilor pentru creşterea eficienţei şi profitabilităţii activităţilor economice, ştiinţifice, tehnice etc. pe plan internaţional.

În general, managementul internaţional cuprinde ansamblul abordărilor teoretice şi metodologice de management din diverse ţări, având ca obiect analiza asemănărilor şi a deosebirilor dintre structurile, metodele şi tehnicile manageriale, dintre organizarea structurală şi procesuală a firmelor, elaborarea şi analizarea alternativelor strategice şi decizionale, finalizând cu alegerea celor mai bune decizii.

Extinderea fenomenului de globalizare economică şi socială impune cunoaşterea a ceea ce se întâmplă şi apare pe plan mondial în ştiinţă şi economie, în politică şi în domeniul juridic, precum şi în cultură şi pe plan psihologic. Este necesară dezvoltarea capacităţii oamenilor de a aprecia cât mai exact care sunt realităţile naţionale şi relaţiile lor cu alte ţări şi corporaţii internaţionale, pentru a avea o activitate economică din ce în ce mai eficientă în contextul internaţional dat.

Domeniul de analiză şi de exercitare a managementului internaţional este foarte vast. În majoritatea ţărilor se află teoreticieni şi practicieni care analizează relaţiile de management prezente şi viitoare, ritmul de dezvoltare internaţională a economiilor şi structura de management a întreprinderilor integrate în aceste economii. Rezultatele analizelor şi concluziile formulate, contribuie la cristalizarea şi eficientizarea bazelor teoretice şi practice ale managementului internaţional.

În acest context, se impune o abordare sintetică a principalelor dimensiuni teoretice şi practice ale managementului internaţional, punând accent pe acele elemente care asigură o cât mai bună înţelegere a fenomenului globalizării, având ca finalităţi evoluţia şi progresul tehnico ştiinţific, creşterea competitivităţii produselor şi serviciilor şi sporirea eficienţei economice în condiţiile integrării economice internaţionale.

1.2. Factorii determinanţi al managementului internaţional

Managementul internaţional constituie o ramură a managementului, a cărei

delimitare s-a produs în timp, dar care s-a cristalizat ca ramură a ştiinţei manageriale în special în ultimele decenii. Practica afacerilor internaţionale a impus tot mai mult nevoia de abordare internaţională, obligând ulterior teoria să contureze un nou domeniu pluri şi interdisciplinar prin excelenţă.

Analizându-i evoluţia, se poate constata că teoreticienii au plasat începuturile managementului internaţional prin anii 1950-1960, deşi preocupările şi contribuţiile aduse în acest domeniu sunt mult mai vechi, mai evidente în lumea afacerilor dar sesizabile şi în demersurile de cercetare întreprinse anterior în şi prin intermediul altor discipline (antropologie, sociologie, psihologie).

2

Apariţia managementului internaţional ca teorie ştiinţifică şi instrument al acţiunii practice în folosul afacerilor este pusă pe seama schimbărilor ce au apărut mai ales în ultima jumătate a secolului trecut în zona economiei şi administrării afacerilor, în conexiune mai mult sau mai puţin explicită cu evoluţiile ce au marcat tehnica şi tehnologia, socialul şi politicul.

Principalii factori determinanţi ai apariţiei şi dezvoltării ca ştiinţă a managementului internaţional sunt: extinderea internaţionalizării şi a globalizării; accentuarea concurenţei dintre marile corporaţii internaţionale; posibilitatea de circulaţie a specialiştilor şi a profesiunilor liberale; dezvoltarea tehnologiilor comunicării şi informaţiei; depăşirea graniţelor naţionale de către întreprinderile mici şi mijlocii. creşterea mobilităţii forţei de muncă; uniformizarea culturală şi lingvistică.

a) Extinderea internaţionalizării şi a globalizării sunt în mod cert considerate ca

fiind doi importanţi factori determinanţi ai apariţiei şi evoluţiei managementului internaţional, ceea ce pare uşor de admis. Mai întâi internaţionalizarea, înţeleasă ca proces de extindere peste graniţele naţionale a afacerilor (dominant din sfera pieţelor financiare, dar şi prin dezvoltarea internaţională a producţiei şi comerţului) şi apoi globalizarea văzută acum ca integrare la scară mondială a producţiei şi consumului, au impus nevoia de indentificare a specificităţilor sociale, economice şi culturale locale pentru a facilita extinderea mai rapidă şi profitabilă a consumului, ceea ce a determinat şi extinderea pieţelor.

Accelerarea globalizării putea fi susţinută, atât pentru coporaţii cât şi pentru state sau sfere de interese, prin noi strategii şi politici ale managementului internaţional. Dintre acestea se poate menţiona standardizarea prin impunerea sau asumarea unui sistem unic de reguli sau de principii, de comportamente, de produse sau metode de gestiune, precum şi adaptarea la specificitatea locală prin dereglementare, diversificare sau personalizare.

b) Accentuarea concurenţei, mai ales la nivelul marilor corporaţii dar şi între state şi naţiuni, sau chiar la nivel de întreprinderi mici şi mijlocii, a obligat la căutarea de soluţii cât mai adecvate pentru conservarea poziţiilor sau pentru câştigarea de noi pieţe, de noi parteneri asociaţi, adepţi sau susţinători. Dacă însă pentru o piaţă relativ permisivă şi lejer concurenţială nu trebuie căutat prea mult pentru a reuşi în condiţiile unei evoluţii spre excesul de ofertă şi concurenţă, trebuiau căutate şi găsite noi soluţii pentru obţinerea de avantaje sau chiar privilegii.

Una din aceste soluţii a venit dinspre abordarea internaţională prin care clientul poate fi mai bine înţeles şi manipulat, angajatul sau managerul local poate fi mai bine motivat şi determinant să acţioneze în folosul corporaţiei, clientul mai uşor de convins prin cunoaşterea credinţei, obiceiurilor sau dimensiunilor sale comportamentale. Dacă o bună perioadă de timp pieţele au putut fi delimitate cel puţin relativ ulterior prin acţiuni mai mult sau mai puţin transparente, întreprinderi sau companii de forţe apropiaţe s-au întalnit pentru a se confrunta direct în aceleaşi locuri devenind direct concurente. Metodele folosite pentru a câştiga clienţi, parteneri sau asociaţi trebuiau rafinate, sprijinul politic sau militar nemaifiind nici posibil nici acceptat sub aspect moral. Libera concurenţă pronunţată ca principiu etic fundamental nu mai lăsa loc pentru influenţe sau intervenţii directe ale guvernelor, organismelor internaţionale sau suprastatale. Influenţarea pozitivă a clientului potenţial, a salariatului sau a managerului local trebuia acum supusă aplicării unei metode adecvate pentru a-l implica „sentimental”, pentru a-l atrage şi convinge să acţioneze cât mai favorabil corporaţiei respective.

3

c) Posibilitatea de circulaţie a specialiştilor şi a profesiunilor liberale a favorizat impunerea managementului internaţional la nivel de acţiune directă şi de iniţiere teoretică şi aplicativă. Pe de o parte, extinderea afacerilor a obligat firmele să folosească specialişti din alte ţări, uneori mai bine pregătiţi, alte ori sau în acelaşi timp, mai buni cunoscători ai unor realităţi culturale complexe, diferite şi extrem de sensibile.

Pe de altă parte, folosirea de specialişti provenind din zone economice, sociale şi culturale diferite a pus probleme de adaptare a acestora la alte condiţii, necesare pentru a produce efectele aşteptate de corporaţie, de angajator. În acest scop, una dintre posibilităţi a fost de a forma şi conduce echipe mixte de specialişti străini şi autohtoni. S-a încurajat astfel un „transfer transfrontalier de specialişti şi profesiuni liberale” prin care s-au stimulat activităţi specifice de execuţie, de conducere şi cercetare ale coporaţiilor, şi totodată s-au realizat şi anumite politici de dezvoltare naţională sau regională. Folosirea de specialişti având altă origine decât ţara în care îşi desfăşoară activitatea, în măsura în care a căpătat proporţii mondiale, a pus însă probleme de adaptare şi adecvare culturală, educaţională, economică şi socială.

d) Dezvoltarea tehnologiilor informaţionale şi de comunicaţie. Suportul logistic

prin care managementul internaţional a devenit pe de o parte mai accesibil şi necesar, iar pe de altă parte posibil şi realizabil, a fost oferit de evoluţia spectaculoasă a tehnicii şi tehnologiei informaţionale şi de comunicaţie. S-ar putea spune că însăşi evoluţia acestora a fost favorizată de internaţionalitate în măsura în care aceasta a putut oferi un suport structural drept exemplu şi o motivaţie suplimentară prin nevoia de a cunoaşte în profunzime universuri sociale, economice şi culturale diferite, captivante şi puţin explorate. Noile mijloace şi tehnologii informaţionale şi de comunicaţie au creat însă şi premisele apariţiei managementului internaţional ca disciplină de sine stătătoare cu o structură logică şi coerentă.

Ca o consecinţă a creşterii concurenţei pe pieţele naţionale, întreprinderile mici şi mijlocii a încearcat şi ele să găsească noi locuri de implantare fie pentru extinderea activităţilor proprii, fie pentru delocalizare. Aspectul este destul de puţin abordat, fiind deseori ignorat din cauza amplitudinii relativ reduse, dar în realitate el se manifestă cu forţă, tinzând să devină din ce în ce mai important.

e) Depăşirea graniţelor naţionale de către întreprinderile mici şi mijlocii. Un număr mare de întreprinderi mici şi mijlocii create în diferite ţări, mai ales

dezvoltate, au început să efectueze activităţi de import-export, şi să caute soluţii de extindere a activităţii şi pe teritoriile altor ţări, precum şi de pătrundere pe noi pieţe, pentru a obţine efecte pozitive din vânzări, intermedieri sau prin realizarea de producţie. Pentru asemenea întreprinderi, „ieşirea” spre internaţional este mai dificilă şi mai costisitoare decât pentru marile firme, şi aceasta inclusiv în ceea ce priveşte cercetarea în vederea adaptării la condiţiile specifice locului spre care îşi vor efectua extinderea activităţii, asocierea, parteneriatul, crearea de filiale ori sucursale etc.

f) Creşterea mobilităţii forţei de muncă datorată liberei circulaţiei a oamenilor şi

alegerea liberă a locului de muncă; este vorba despre posibilitatea de deplasare pe tot globul a oamenilor care sunt liberi să îşi aleagă locul de viaţă, profesia, locul de muncă.

Acest proces este destul de vechi, amploarea sa fiind diferită în momente sau perioade diferite ale istoriei. Ultimul secol a adus însă forme noi de mobilitate sau tranzitare temporară, prin care internaţionalitatea au căpătat accente deosebite, mergând spre crearea de entităţi etno-culturale specifice. Una dintre semnificaţiile termenului de mobilitate este dată de capacitatea de a călători, de a se mişca, de a-şi schimba locul sau poziţia. Referitor la forţa de muncă, mobilitatea presupune capacitatea persoanelor apte de

4

muncă de a-şi schimba locul de muncă în cadrul pieţei muncii, trecând fără restricţii sau riscuri, de la un loc de muncă la altul, sau de la un angajator la altul. Din punctul de vedere al sferei de cuprindere a pieţei muncii, distingem piaţa internă a muncii şi, respectiv, piaţa externă, cea de la nivel internaţional. Libera circulaţie a persoanelor presupune implicit şi mobilitatea/ circulaţia forţei de muncă, atât pe piaţa internă a muncii cât şi pe pieţele internaţionale.

Circulaţia forţei de muncă pe plan intern are loc pe baza şi în condiţiile economiei de piaţă, în care legea cererii şi a ofertei are un rol fundamental. În condiţiile social-economice existente în România, în care există încă un nivel ridicat al şomajului, se creează anumite presiuni de migraţie a forţei de muncă spre piaţa externă a muncii.

În prezent, de exemplu, există o mobilitate slabă a forţei de muncă din România către alte ţări din UE. Acest lucru se realizează atât pe căi legale, cât şi pe căi ilegale. Oferta de locuri de muncă pentru persoane din România, din partea ţărilor din Uniunea Europeană este scăzută şi vizează numai anumite profesii, de regulă slab salarizate. Similar se întâmplă şi în alte zone geografice ale lumii, însă posibilităţi există şi ele sunt valorificate de mulţi cetăţeni.

Poate că cele mai semnificative mutaţii pe acest plan s-au produs ca urmare a deplasărilor impuse sau asumate prin formarea profesională, în special cea de nivel universitar şi postuniversitar, prin dezvoltarea de cercetări în echipe multiculturale, prin migrarea profesională pentru căutarea de locuri de muncă precum şi prin turism sistematic (aceeaşi turişti vizitând permanent aceleaşi locuri, devenind astfel locuitori cvasi-permanenţi). Au apărut astfel zone comerciale şi culturale, în care se vorbesc limbi hibrid, în care comportamentale nu mai pot fi uşor identificate în raport cu ţara sau regiunea de origine, având deja „tradiţii” noi realizate prin mixarea acelora caracteristice ţărilor de origine sau create mai mult sau mai puţin „ad-hoc”.

g) Uniformizarea culturală şi lingvistică

Atât în prezent, cât şi în perspectivă, un factor important care condiţionează şi favorizează circulaţia forţei de muncă îl constituie necesitatea cunoaşterii limbii ţărilor de destinaţie. Necunoaşterea limbii ţării în care o persoană doreşte să lucreze devine un handicap esenţial şi face uneori imposibilă practicarea unei funcţii în domeniul profesiei în care este pregătit.

Ca urmare a globalizării şi nu numai, se constată o anumită omogenizare care se produce în lume sub aspect mai ales lingvistic, datorat nevoii de comunicare şi înţelegere. Are loc un proces complex de cunoaştere şi uniformizare lingvisitică, educaţională, socială, culturală, comercială şi mai ales tehnico-ştiinţifică, bazate pe norme comune de comunicare cum este, de exemplu, folosirea unei limbi de largă circulaţie internaţională. Se constată însă şi o rezistenţă din partea celor aflaţi în zone social-economice defavorizate, în care nivelul de dezvoltare şi calitatea vieţii nu pot fi considerate ca argumente serioase în sprijinul conservării sau dezvoltării culturale şi social-economice.

Caracteristicile şi mecanismele de funcţionare ale comunităţilor culturale între care s-au stabilit deja elemente de legătură şi de convergenţă susţin pozitiv apariţia managementului internaţional şi implicarea acestuia în iniţierea şi dezvoltarea afacerilor la nivel mondial.

5

2. EVOLUŢIA ŞI STANDARDIZAREA MANAGEMENTULUI INTERNAŢIONAL

Managementul a apărut şi s-a dezvoltat, el însuşi, ca teorie generală şi instrument de acţiune practică, pentru a susţine crearea şi dezvoltarea afacerilor.

Cu toate că iniţial a fost definit şi exploatat în mod unitar şi coerent, ulterior au apărut numeroase nuanţări, mai ales furnizate de literatura de specialitate care a fost nevoită să analizeze diferenţierile apărute în aplicarea sa pentru contexte culturale, sicoale şi economice diferite.

Sub raport metodologic, originile managementului internaţional pot fi căutate în zona de interferenţă a comportamentului organizaţional, a psihologiei culturale, psihologiei sociale, antropologiei, sociologiei şi ştiinţei comunicării. Calea spre construcţia unui sistem conceptual şi metodologic propriu a fost deschisă prin cercetările menţionate deja ale unor specialişti cu vocaţie interdiscplinară, preocupaţi de problematica impactului specificităţilor culturale asupra dimensiunii şi calităţii afacerilor, respectiv al managementului.

A început astfel să se manifeste nişte elemente specifice de management american, management suedez, nordic sau est-european, sau chiar despre un euromanagement.

Ulterior, diferenţierile respective au fost puse doar pe seama adaptării managementului. Astfel de adaptări şi chiar dezvoltări locale sau regionale ale managementului au fost impuse de fapt de condiţiile de mediu şi de dezvoltare locală diferite, şi nu s-au tradus în reconstruirea sau conversia sistemului, ci în exploatarea particularităţilor respective, în aplicarea principiilor şi metodelor acestei ştiinţe, respectiv a acestei teorii orientate spre pragmatism.

„Ţărilor nordice, având un sistem social foarte specific, le este dificil să transmită metodele lor altor culturi” (Lindkist, 1988). Afirmaţia porneşte de la sezizarea particularităţilor în aplicarea managementului în funcţie de specificul regional, social şi economic al ţărilor nordice, ceea ce a condus la găsirea şi adoptarea unor „metode proprii de management”.

Majoritatea specialiştilor admit faptul că prin conţinut, managementul este unul singur, definit ca „un sistem de funcţii: previziune, organizare, coordonare, planificare, conducere, antrenare, formulare strategii, adoptarea deciziilor, control, motivaţie, inovaţie, recrutare, promovare ş.a., vizând determinarea şi atingerea obiectivelor unui grup uman prin utilizarea cât mai eficientă a resurselor. Aceste resurse de bază se constituie din oameni, materiale, capital, maşini metode, pieţe ” (Terry şi Franklin).

Dincolo de formularea principiilor şi regulilor generale ale managementului, de realizarea unui consens cvasi-general în ceea ce priveşte definirea acestuia, asistăm la trecerea de la particularismul stilurilor de management –american, japonez, nordic, suedez, euromanagement la unitatea de concepţie şi aplicare a regulilor, tehnicilor şi metodelor acestuia. Managementul se globalizează el însuşi, devenind un ansamblu unitar de reguli şi principii aplicabile prin intermediul funcţiilor sale la nivel de întreprindere ori corporaţie naţională sau multinaţională. Misiunea omogenizării conceptualizăriii şi aplicării managementului este asumată de organisme naţionale şi mai ales internaţionale care încearcă să efectueze generalizări pentru cel puţin componentele prin care se pot şi trebuie să se realizeze abordări comparative în privind gestiunea, controlul, legislaţia şi politicile de dezvoltare.

Dintre direcţiile standardizării managementului au fost deja demarate sau chiar aplicate cu succes următoarele:

6

s-au luat măsuri comune privind instituirea unor reglementări internaţionale în plan instituţional, juridic sau administrativ la nivel regional, fie prin voinţa politică (de exemplu dreptul european primează asupra dreptului naţional pentru ţările membre ale Uniunii Europene), fie prin impunerea hegemoniei legea d’Amato care se vrea aplicată şi în afara SUA;

au fost elaborate norme comune de audit intern sau extern, ceea ce a creat posibilitatea construirii unui sistem unitar de metode, tehnici, instrumente şi reguli pentru a face controlul uşor şi comparaţiile posibile;

cu timpul, a fost impus un mixaj internaţional de reguli, principii, tehnici şi instrumente de management care au dus la succes; faptul că elementele de bază ale acestui management, acceptat de majoritate, sunt preluate dominant dintr-un stil sau altul, mai bine cunoscut, mai uşor de aplicat sau mai eficace nu prezintă prea mare importanţă; nici faptul că preferinţele se îndreaptă spre stilul nord-american, cel japonez sau cel nord-european care par a fi câştigat o anumită notorietate prin caracterul lor mai eficace sau prin succesele pe care le-au avut întreprinderile care le-au aplicat.

Standardizarea managementului nu înseamnă însă aducerea acestuia la un stil unic de exercitare, ci presupune generalizarea unui sistem unitar de reglementări pentru firmele economice care sunt obligate de extensia mondială a afacerilor să intre în contact, să comunice între ele sau să se supună aceloraşi norme de drept internaţional, de educaţie şi civilizaţie. În această zonă a adaptabilităţii la specificitatea locului şi a momentului, managementul internaţional îşi va găsi mereu aplicabilitate.

Apariţia şi dezvoltarea managementului la nivel internaţional s-a impus din nevoia oamenilor de a efectua schimburi comerciale internaţionale, de a dezvolta producţia, de a încheia alianţe economice, de a ieşi pe cât mai multe pieţe de aprovizionare – desfacere.

Întrucât nu există forme diferite de mangement pentru fiecare regiune, ţară sau piaţă, ci doar o aplicare particulară a managementului prin care se cunoaşte un anumit stil adaptat locului oamenilor, comportamentelor, managementul nu se importă, nu se exportă, nu se împrumută. El se adaptează continuu devenind mai particular pentru a aduce un profit suplimentar, prin adaptare la specificul locului în care afacerea este creată, stimulată şi extinsă.

3. CONSACRAREA CA ŞTIINŢĂ, LUCRĂRI DE REFERINŢĂ

În concordanţă cu evoluţia economiei mondiale şi schimbările produse la nivelul strategiilor marilor corporaţii internaţionale, managementul internaţional a aparut mai întâi ca o platformă de sprijin a politicilor de întreprindere şi guvernamentale, pentru ca apoi să se impună ca domeniu de cercetare şi disciplină ştiinţifică.

Începuturile par a fi făcute de nord-americani, atât la nivel de practică efectivă, cât şi la nivelul teroretizării. David Granick este cel care a publicat primele lucrări ce pot fi considerate ca fiind lucrări de referinţă ale mangementului internaţional. Primele sale studii au fost consacrate analizei managementului întreprinderilor sovietice de după al doilea război mondial, prin anii 1954, şi pentru elaborarea cadrului normativ al activităţilor salariale din aceeaşi ţară.

Înainte de a fi fost propusă abordarea internaţională prin management, luarea în considerare a specificului social, politic, economic şi cultural în politicile şi strategiile întreprinderilor, s-a realizat prin instrumente construite de discipline ştiinţifice mai

7

apropiaţe de zona managementului propriu-zis, cum sunt cele privind managementul comparat.

Privitor la apariţia şi dezvoltarea managementului internaţional, o etapă importantă o constituie anul apariţiei şi traducerii în limba franceză a primei părţi a lucrării lui Max Weber (1864-1820) cu titul „L’Ethique protestante et l’esprit du capitalisme” (Paris 1964), prin care este lansată o primă sfidare privind influenţa culturii (religia fiind specificată fundamental). Cel care a sesizat importanţa condiţionării afacerilor de cultură, într-o manieră coerentă şi structurată, pare a fi însă americanul Edward Hall, care a devenit foarte cunoscut prin câteva lucrări deschizătoare de drumuri în abordările internaţionale.

Prin demersurile întreprinse ulterior, împreună cu Mildred Hall, Edward Hall a construit metoda „decodajului cultural”, bazată pe analiza relaţiei dintre individ şi el însuşi, prin intermediul instituţiilor, ideilor, anturajului, ca prelungiri şi creaţii ale sale. Decodajul cultural propune o metodologie pentru identificarea identităţii unei culturi, identitate dată printr-un limbaj propriu, un sistem specific de comunicare non–verbală, un folclor şi o istorie proprii, şi exploatarea particulară a acestora. Demersul lui Hall poate fi considerat ca fiind cel mai profund şi complex, cu cea mai amplă extensie în abordarea internaţională a managementului.

Primele cercetări orientate pe problematica managementul internaţional sunt însă cele întreprinse de Geert Hofstede (1967-1973), ale căror rezultate au fost publicate în mai multe articole şi lucrări editate. El a formulat metoda „programului mental ierarhizat” pentru măsurarea diversităţii culturale. Metoda propune compararea dintre culturi pe baza analizei comportamentelor umane în situaţii similare. Programarea mentală a indivizilor va aduce reacţii şi comportamente asemănătoare în situaţii similare. Metoda, controversată şi contestată deseori, rămâne printre cele mai bune realizări în dezvoltarea managementului internaţional.

Alţi precursori, printre care R.T. Moran şi P.R. Harris a formulat o nouă teroie şi anume că în managementul internaţional, locul central este ocupat de antreprenor şi manager, ca principali actori ai afacerilor dezvoltate în mediul internaţional. Dimensiunea psihologică a comportamentului managerilor are un rol important în abordările internaţionale, deoarece managerii acţionează în afara ţării lor de origine, iar procedurile de adaptare ale acestora depind de specificitatea naţională şi regională.

Managementul internaţional ca ştiinţă a acumulat noi teorii prin apariţia unor lucrări de referinţă ce cuprind importante studii şi cercetări pe bază de abordări antropologice, sociologice, psihologice, lingvistice şi economice. Geert Hofstede rămâne specialistul probabil cel mai cunoscut, câteva din lucrările sale expunând rezultate ale unor cercetări întreprinse pe perioade mai întinse şi anume managementul structurilor multiculturale.

Alţi specialişti care au adus contribuţii însemnate au fost: Lindkvist, Mintzberg, Brook, Bosch şi alţii.

S-a constatat că unele mari întreprinderi sau corporaţii dezvoltă programe de formare pentru acoperi zone ale managementului internaţional care pot să aibă efecte asupra activităţilor proprii sau pentru a se încadra în direcţii lansate prin politicile naţionale privind integrarea rasială, asimilarea sau adaptarea imigranţilor, crearea de echipe mixte.

Multe universităţi americane şi vest–europene, fie în mod independent, fie în paralel sau în colaborare cu întreprinderi interesate, au creat programe şi structuri de formare-specializare manageri, precum şi echipe de cercetare în domeniul internaţional. Unele sunt extrem de focalizate (formarea negociatorilor pentru anumite zone, regiuni sau ţări, construcţia echipelor multiculturale) în timp ce altele propun specializări universitare sau postuniversitare de management internaţional.

8

4. CATEGORII ŞI FORME DE MANIFESTARE ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

4.1. Principii generale de clasificare

În activitatea de management internaţional, se disting mai multe categorii de management, care se desfăşoară:

a) în concordanţă cu specificul obiectului de activitate şi al mediului social, economic şi cultural;

b) în funcţie de nivelul ierarhic la care se exercită.

După specificul obiectului de activitate şi al mediului social, economic şi cultural, se menţionează următoarele categorii: managementul economic, managementul administrativ, managementul industrial, managementul afacerilor, managementul serviciilor, managementul comercial, managementul comparat, managementul cultural ş.a.

În funcţie de nivelul ierahic la care se exercită, şi în managementul internaţional se disting nivelurile de management strategic, management tactic, management operaţional, management funcţional, situaţional etc.

4.2. Forme de manifestare ale managementului economic pe plan internaţional

Managementul economic, are, la nivel internaţional, următoarele forme de manifestare şi particularităţi: se exercită în principal la nivelul firmelor economice, urmăreşte realizarea obiectivelor astfel încât să obţină un profit cât mai mare, utilizează modul specific de comunicare în afaceri conform legilor pieţei, se preocupă de utilizarea cât mai eficientă a resurselor, se desfaşoară în concordanţă cu specificul mediului socio-economic şi cultural în care funcţionează firma.

Se pot distinge mai multe forme de manifestare ale managementului economic la nivel international, în raport cu aria de acţiune şi caracteristicile geografice, culturale şi sociale în care se desfăşoară activităţile de economice internaţionale, şi anume:

- i) management global: se exercită la nivel de zone geografice mari (la nivel global, continental şi/sau regional), avându-se în vedere atât diferenţele de cultură şi civilizaţie, cât şi cele social-economice specifice; de exemplu diferenţele dintre Orient şi Occident, dintre Europa şi Africa etc.

- ii) management multinaţional: se exercită la nivelul mai multor ţări (naţiuni) astfel că în procesul de management trebuie avute în vedere caracteristicile sociale (cultură, civilizaţie, legislaţie, regim politic etc.) şi economice specifice fiecărei naţiuni; de exemplu se disting carateristici specifice managementului american comparativ cu managementul japonez, ori cele specifice managementului francez comparativ cu managementul chinez etc.

- iii) management corporaţional: se au în vedere caracteristicile, competitivitatea, puterea economică, poziţia pe piaţa mondială ş.a. ale corporaţiilor: de exemplu Nokia vs. Samsung, Xerox vs. Canon, TAROM vs. Alitalia etc.

- iv) managementul firmelor naţionale cu activitate de import-export produse, de servicii, consulting ş.a.

9

5. PARTICULARITĂŢILE MANAGEMENTULUI INTERNAŢIONAL

Managementul internaţional, în plan economic, reprezintă managementul firmelor implicate în afaceri internaţionale, adică în activităţi şi tranzacţii ce se desfaşoară peste graniţele a două sau mai multe state, contribuind la menţinerea lor într-o stare de echilibru dinamic în cadrul mediului global.

Managementul internaţional economic şi managementul în plan naţional se aseamănă prin aceea că ambele urmăresc atingerea obiectivelor economice ale firmei, prin coordonarea raţională a activităţilor, utilizarea eficientă a resurselor şi obţinerea unui profit cât mai mare.

Totdată, ele se deosebesc ca urmare a complexitatii şi volumului diferit de activitate, precum şi datorită contextelor diferite în care se realizează, diversităţii culturale a participanţilor la tranzacţii precum şi diferenţelor de concepţii şi practici manageriale.

Tot mai multe firme naţionale participă la activitatea economică internaţională, ceea ce contribuie la dezvoltarea dimensiunii internaţionale a managementului, a conceperii activităţii şi strategiei firmei într-o optică internaţională şi globală.

Particularităţile semnificative ale în managementului internaţional sunt:

Dezvoltarea managementului internaţional constituie o reflectare a procesului de internaţionalizare a vieţii economice, fapt care a impus ca piaţa mondială, respectiv spaţiul economic global, să devină mediul de existenţă şi de funcţionare al firmei; acest proces s-a realizat prin:

intensificarea internaţionalizării în plan regional (prin integrare economică) sau în plan mondial (prin extinderea şi diversificarea comerţului internaţional, a investiţiilor străine, dezvoltarea relaţiilor financiar-valutare);

lărgirea relaţiilor economice şi creşterea interdependenţelor dintre fluxurile comerciale, financiar-valutare, de investiţii la scara globală (internaţională).

Internaţionalizarea managementului şi mondializarea sa presupun existenţa unei stări de spirit globală, caracterizată de:

a) abordarea deschisă, pornind de la acceptarea existenţei unei diversităţi de educaţie, civilizaţie, cultură, sisteme politice şi sociale, fără ca aceasta să însemne că unele dintre ele sunt mai bune decât altele. De aici rezultă importanţa unei cât mai bune informări privind sistemele de valori, normele de comportament şi concepţiile despre realitate ale cetăţenilor din diferite ţări.

b) flexibilitatea în dublu sens a capacităţii de adaptare la specificul fiecărui mediu de afaceri şi deschiderea permanentă spre schimbare.

c) valorificarea oportunităţilor, pe baza recunoaşterii faptului că diversitatea şi eterogenitatea sunt trăsături naturale esenţiale ale mediului global, ale stării de spirit globale. Ele reprezintă mai degrabă avantaje, decât pericole, fapt care reflectă importanţa valorificării cât mai bune a mijloacelor comunicării în afaceri, îndeosebi pentru a stabili modalităţile concrete de management şi pentru a încheia şi derula tranzacţiile;

Diversitatea şi complexitatea spaţiului economic mondial impun adoptarea de strategii şi tactici de afaceri specifice. Managementul internaţional trebuie să ia în considerare atât diferenţele de sistem economic şi de structură socială, cât şi pe cele de modele ecoomice, sociale şi culturale practicate de partenerii angajaţi în tranzacţii.

10

Prin internaţionalizare o firmă nu-şi schimbă identitatea, ci îşi modifică diversitatea. De aceea, metodele de management ce vor fi practicate trebuie să asigure atât o cât mai bună gestionare a acestei structuri complexe, cât şi integritatea şi dezvoltarea eficientă a firmei. Reiese astfel că, o problemă centrală a managementului internaţional devine aceea de a stăpâni diversitatea.

În cadrul unui studiu efectuat de un specialist american, efectuat în anii 1980, se aprecia că “diversitatea culturală poate duce la performanţe superioare dacă este bine stăpânită”.

Eşecul în afaceri - Una din cauzele primare ale eşecului în afacerile internaţionale constă în informarea necorespunzătoare privind mediul de afaceri în care managerii şi-au propus să lucreze. O altă cauză a eşecului în afacerile internaţionale o constituie şi incapacitatea de înţelegere a culturilor străine.

Concepţia şi practica managementului internaţional trebuie să plece de la cunoaşterea şi punerea în valoare a diferitelor culturi în scopul optimizării şi creşterii eficienţei în afaceri. În plus, este necesară o mai bună cunoaştere a relaţiei dintre management şi caracteristicile naţionale şi culturale, înţelegerea profundă a valorilor definitorii pentru o comunitate naţională.

Particularităţile producerii şi transmiterii informaţiilor în mediul internaţional.

Producerea şi transmiterea informaţiilor trebuie să asigure, în primul rând, accesibilitatea acestora pentru partenerii de afaceri. Acest caracter, privind particularităţile producerii şi transmiterii informaţiei în mediul iniţial, se exprimă printr-un grad diferit de accesibilitate pentru diverşi parteneri de afaceri, ceea ce se explică prin distanţa geografică dintre parteneri, diferenţele sociale, politice, economice, culturale etc. ceea ce implică eforturi atât pentru obţinerea informaţiilor, cât şi pentru verificarea corectitudinii acestora şi pentru asigurarea traducerii şi compatibilităţii lor.

O componentă importantă a strategiei de management internaţional se referă la specificul comunicării în mediul mondial internaţional şi la dificultăţile ce pot să apară datorită unor situaţii obiective, cum sunt:

neînţelegerea limbii de comunicare, fapt ce poate fi prevenit şi redus prin utilizarea în cadrul negocierilor, în tranzacţii, în documentaţii şi în exprimare a unor limbi de circulaţie internaţională;

diferenţele de civilizaţie, de educaţie, de studii ce se manifestă prin incapacitatea de a înţelege sau de a accepta persoane cu valori, norme şi stiluri de viaţă diferite;

lipsa de deschidere, manifestată prin adoptarea unei atitudini rigide şi formale ce afectează schimbul liber de opinii;

etnocentrismul, respectiv convigerea că este absolut superioară numai propria cultură.

Natura specifică de tratare a riscului în afaceri. Riscul în afaceri este determinat de condiţiile ce influenţează relaţiile economice ale firmei, de instabilitatea pieţei (de mărfuri, servicii, capitaluri) şi de multitudinea factorilor extraeconomici care au un important impact asupra mediului internaţional de afaceri.

Într-un mediu de afaceri internaţionale, există un risc permanent, mai mare sau mai mic, şi este caracterizat prin complexitate, diversitate şi variabilitate. Prevenirea lui se poate face prin asigurarea unui management competent, a unei integrări eficiente a firmei în mediul internaţional. Pentru aceasta, conducerea firmei trebuie să posede arta

11

adaptării. Aceasta este necesară pentru că orice firmă de afaceri care pătrunde pe piaţa mondială, trebuie să funcţioneze într-un mediu caracterizat de un dinamism ridicat, aflat în permanentă schimbare, datorită mai multor factori cum sunt:

modificarea ciclului de viaţă al produselor;

schimbarea rapidă a poziţiei pe piaţă şi a segmentului deţinut, datorită concurenţei;

afectarea rezultatelor financiare ale firmei din cauza unor schimbări conjuncturale (variaţiile cursului valutar, instabilitatea economică, mişcări sociale, calamităţi etc.)

Se poate afirma şi faptul că supravieţuirea şi dinamismul firmelor cu activitate internaţională pot fi determinate în mare măsură şi de capacitatea lor de adaptare şi de inovare. Astfel, firma trebuie să-şi dezvolte capacitatea de reacţie (feed-back) la fenomenele şi procesele noi de schimbare, astfel încât să conceapă şi să adopte în timp util modalităţi cât mai adecvate şi eficiente de răspuns la provocările mediului.

Gradul ridicat de incertitudine al mediului internaţional de afaceri impune firmei de afaceri, pentru a rezista şi a se dezvolta în continuare, să-şi definească în timp optim o strategie cât mai adecvată de lucru în condiţiile de incertitudine şi pentru gestionarea cât mai bună a riscurilor cu care se confruntă.

În scopul reducerii incertitudinii şi pentru limitarea efectelor concurenţei deschise, o mare parte dintre firme recurg la formarea de alianţe strategice bazate îndeosebi pe activităţi complementare şi pentru valorificarea avantajelor comune.

6. INFLUENŢA CONTEXTULUI INTERNAŢIONAL ASUPRA DEZVOLTĂRII FIRMELOR ECONOMICE INTERNAŢIONALE

6.1. Caracteristici de bază

Firmele care desfăşoară activităţi economice internaţionale contemporane au evoluat şi se dezvoltă în ritmuri fără precedent, datorită globalizării şi rolului tot mai important pe care îl au în dezvoltarea economică şi socială a omenirii, în răspândirea progresului tehnico-ştiinţific, în creşterea gradului de civilizaţie, de educaţie şi cultură, pe tot globul.

Contextul social-economic internaţional actual, în care se practică diferite tipuri de afaceri internaţionale, în special cu caracter economic, are următoarele caracteristici de bază:

1. Relaţiile internaţionale au dobândit un rol important în realizarea progresului economico-social al ţărilor lumii; astfel, deşi rămân prioritari factorii economici interni ai fiecărei ţări, performanţele economiilor naţionale sunt condiţionate, tot mai mult, de participarea lor la circuitul economic mondial, concretizat prin afaceri internaţionale.

2. Internaţionalizarea afacerilor, acest proces s-a realizat prin extinderea ariei geografice în care se practică afacerile internaţionale, prin creşterea numărului de ţări şi de firme în care se realizează aceste afaceri.

Destul de îndelungat şi dificil, acest proces s-a manifestat şi dezvoltat în mai multe etape, dintre care amintim: deschiderea „drumului mirodeniilor” (comerţul cu Orientul Îndepărtat) şi cu alte

regiuni ale globului; dezvoltarea exporturilor de materii prime şi minereuri;

12

intensificarea comerţului cu fructe, cafea, cereale, legume etc. de pe plantaţiile specifice din diferite continente;

industrializarea: producerea şi comercializarea unor produse industriale tot mai performante;

dezvoltarea transporturilor internaţionale terestre, aeriene şi navale; amploarea noilor tehnologii de producere, circulaţie şi prelucrare a informaţiilor etc.

Pentru toate aceste căi de internaţionalizare a afacerilor, condiţiile şi motivaţiile internaţionalizării au fost diferite; de exemplu, comercializarea internaţională a materiilor prime şi a materialelor, îşi are originile în perioada colonială şi a fost determinată şi susţinută de nevoia de aprovizionare a unor ţări precum Anglia, Franţa, Olanda, Germania, USA, Japonia etc.

7. Accentuarea interdependenţelor economice internaţionale: În ultimele 6-7 decenii (practic, după cel de-al doilea război mondial) a avut loc o puternică dezvoltare şi diversificare a afacerilor economice internaţionale, care a determinat adâncirea interdependenţelor economice internaţionale. Această creştere se desfăşoară sub incidenţa revoluţiei tehnico-ştiinţifice contemporane şi a unor factori socio-economici.

8. Sporirea comerţului mondial Adâncirea interdependenţelor economice internaţionale este atestată de ritmurile înalte de dezvoltare ale comerţului mondial, din partea a doua a secolului trecut.

De exemplu, în perioada 1951-1995, volumul comerţului mondial a crescut, pe ansamblu, cu un ritm mediu anual de 10%, faţă de numai 1% cât a fost în perioada interbelică, şi de 5%-6% cât a fost în perioada de la sfârşitul secolului trecut.

9. Diversificarea componentelor şi fluxurilor relaţiilor economice internaţionale; astfel, relaţiile economice internaţionale cunosc numeroase forme de realizare care se întrepatrund, deşi au o existenţă de sine stătătoare.

Componentele acestora sunt: comerţul internaţional cu mărfuri tangibile; comerţul internaţional cu servicii (comerţul invizibil), cu servicii bancare, de

transport, turism internaţional, transporturi internaţionale, servicii de natură tehnică şi tehnologică;

circulaţia internaţională de capital şi alte relaţii financiar-monetare: investiţii directe, credite externe, investiţii de portofoliu prin cumpărări de hârtii de valoare (acţiuni şi obligaţiuni);

cooperarea economică internaţională.

Aceste forme sunt în continuă modificare, diversificare, modelare şi realizare, devenind din ce în ce mai sofisticate.

10. Perfecţionarea afacerilor internaţionale; are loc nu numai în ceea ce priveşte obiectul diversificării componentelor şi a fluxurilor de relaţii economice internaţionale, dar şi privind mijloacele şi tehnicile de realizare. Astfel, o serie de tehnici mai vechi cum sunt: licitaţiile, bursele internaţionale, operaţiunile de reexport, comerţul în contrapartidă şi altele, s-au dezvoltat cu trecerea anilor şi s-au modernizat considerabil în ultimele decenii.

Pe lângă formele vechi, au apărut şi se practică cu succes forme mai noi, cum sunt: consulting; transfer de tehnologii; operaţiuni de leasing, switch, franchising; cooperarea internaţională în producţie şi altele.

13

În zilele noastre, tot mai multe societăţi transnaţionale orientate spre comercializarea de resurse naturale, sunt nevoite să îşi diversifice obiectul de activitate întrucât ţările producătoare de materii prime (îndeosebi petrol, gaza naturale etc.) acţionează tot mai hotărât să redevină stăpânii resurselor naturale de care dispun.

6.2. Metode de externalizare a activitaţii firmelor

Cele mai practicate metode prin care se firmele îşi pot extinde activităţile economice pe plan internaţional, ajungând să formeze companii multinaţionale, corporaţii, societăţi transnaţionale şi partenere în cadrul unor alianţe strategice sunt:

exportul: permite firmelor, mai întâi, dobândirea de experienţă asupra pieţelor mai puţin cunoscute. Acestă metodă prezintă avantajul că nu necesită investiţii şi angajamente importante de capital. Aceasta etapă este completată, în general, de înfiinţarea şi deschiderea unor agenţii de vânzare în ţările de destinaţie;

în cazul în care afacerile prosperă, firma poate recurge la cesiunea de licenţă către un producător indigen care cunoaşte mai bine condiţiile economice şi sociale din ţara respectivă şi poate realiza o pătrundere mai puternică pe piaţa locală a produselor respective. În acestă etapă trebuie să se evite atât investiţiile mari, cât şi riscurile ţării respective care ar putea afecta grav firma mamă;

înfiinţarea unei societăţi mixte sau crearea unei filiale controlate în întregime de firma mamă, mai ales în ţările slab dezvoltate;

asocierea cu firme din alte ţări şi crearea de companii multinaţionale, de corporaţii, societăţi transnaţionale;

încheirea de alianţe strategice etc.

7. MEDIUL AMBIANT - FACTOR DE INFLUENŢĂ ÎN MANAGEMENTUL INTERNAŢIONAL

7.1. Intercondiţionarea reciprocă mediu - firmă

Într-o abordare sistemică, toate componentele mediului (geografice, economice, politice, juridice, tehnice, sociale) se intercondiţionează reciproc, funcţionând în strânsă interdependenţă. Raporturile dintre aceste componente sunt într-o permanetă schimbare, determinând evoluţia sistemului.

Totodată, evoluţia acestui sistem este determinată şi de acţiunea permanentă a unei multitudini de factori, aflaţi sub impactul revoluţiei tehnico-ştiinţifice şi are drept consecinţe generarea de noi nevoi de bunuri şi servicii, a căror satisfacere determină necesitatea înfiinţării şi dezvoltării de noi firme de afaceri interne şi internaţionale, ce intră în relaţii cu ceilalţi factori de mediu.

Se poate spune că firma de afaceri internaţionale este un produs, un rezultat al mediului socio-economic internaţional şi nu poate exista în afara acestui mediu.

Pe de altă parte, firma de afaceri internaţionale este, la rândul ei, generatoare de noi nevoi de resurse, necesare pentru îndeplinirea obiectului său de activitate. Pentru

14

satisfacerea acestora, firma va intra în relaţii cu alte firme sau instituţii, care vor contribui la dezvoltarea activităţilor ei.

Aceasta dublă postură în care apare firma de afaceri internaţionale, anume de beneficiar al unor produse şi servicii de pe pieţele internaţionale, dar şi de producătoare de bunuri sau prestatoare de servicii pentru pieţele internaţionale, o plasează în cadrul agenţilor economici şi de piaţă care acţionează în mediul economic internaţional.

7.2. Importanţa cunoaşterii mediului

Evoluţia firmei internaţionale moderne este marcată de amplificarea interdependenţelor cu mediul extins la scară internaţională în care acţionează. Expresia acestei evoluţii este reprezentată de caracterul de sistem cibernetic deschis al firmei de afaceri internaţionale.

Astfel, având în vedere o abordare sistemică, şi firma care desfăşoară activităţi pe plan internaţional, se comportă ca un sistem cibernetic deschis, reprezentat prin intrări, sistemul însăşi (cutie neagră), bucle de autoreglare (feed-back) şi ieşiri, prin care se integrează în mediul ambiant global.

Principalele elemente componente ale sistemului firma şi ale mediului extins la nivel internaţional, pot fi sintetizate în: intrări de materii prime, materiale, piese de schimb, utilaje, capitaluri, forţă de muncă, informaţii etc., firma însăşi, ieşiri concretizate în bunuri, servicii, informaţii etc. care ajung pe pieţele interne şi intenaţionale, relaţiile (legislative, fiscale etc.) cu organele statelor în care firma desfăşoară activităţi, partenerii de afaceri reprezentaţi de furnizori şi clienţi, dar şi concurenţii cu care se confruntă pe pieţele internaţionale.

Este foarte importantă o cât mai bună cunoaştere a caracteristicilor şi schimbărilor ce se produc în mediul internaţional, deoarece acestea generează efecte cantitative şi calitative importante pentru activitatea firmei. Pentru a se asigura o funcţionare armonioasă şi cât mai eficientă, sunt necesare o organizare cât flexibilă a activităţii firmei şi un management performant, cu putere de adaptare permanentă la trebuinţele multiplelor categorii de consumatori şi la cerinţele pieţelor internaţionale aflate într-o continuă diversificare şi creştere. Trebuie asigurată şi o valorificare cât mai bună a factorilor de mediu, destul de diferiţi pe plan internaţional, astfel încât să se asigure racordarea activităţii firmei atât la cerinţele pieţei şi ale clienţilor, cât şi în sens invers.

O bună cunoaştere a mediului ambiant, oferă posibilitatea de a se elabora şi adopta strategii adecvate, fundamentate ştiinţific, bazate pe studii de prognoză şi marketing, care orientează cât mai bine activitatea firmei către piaţă şi client, stabilind modalităţi de acţiune cât mai eficiente.

Asigurarea resurselor (materiale, umane şi financiare) pentru o bună funcţionare a firmei, şi la nivel internaţional, nu este posibilă fără a se lua în considerare influenţa factorilor de mediu. Firma de afaceri internaţionale funcţionează în contextul mediului naţional şi internaţional, astfel că trebuie să cunoască toţi factorii ce intercondiţionează atragerea şi valorificarea resurselor, pentru obţinerea unor produse şi servicii care să satisfacă cel mai bine cerinţele pieţei.

Evoluţiile factorilor de mediu constituie premise importante pentru asigurarea unei bune organizări şi a unui sistem operaţional eficace, şi o importantă condiţie pentru adoptarea şi aplicarea de decizii şi acţiuni în conformitate cu necesităţile şi oportunităţile prezente şi de perspectivă ale mediului ambiant.

15

7.3. Factorii de influentă al mediului ambiant asupra activităţii firmei

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei de natură: economică, tehnică, politică, demografică, ştiinţifică, organizatorică, juridică, ecologică ce influenţează:

stabilirea obiectivelor firmei; obţinerea resurselor necesare; adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a obiectivelor.

Factorii de influenţă ai mediului ambiant pot fi clasificaţi astfel:

a) Factori economici: cuprind totalitatea elementelor de natură economică cu acţiune directă asupra activităţii firmelor, dintre care se menţionează:

piaţa internă şi piaţa externă – pentru a valorifica oportunităţile pieţei este necesar ca firma de afaceri internaţionale să efectueze studii temeinice despre piaţă, care să asigure informaţii despre: cerere şi ofertă, preţuri, concurenţă, toate acestea contribuind la fundamentarea deciziilor de producţie, aprovizionare, vânzare, import-export.

pârghiile economico-financiare – trebuie să asigure promovarea pluralismului economic şi înfăptuirea unui mecanism economico-financiar centrat pe principiile de piaţă. Un rol hotărâtor îl are realizarea cointeresării materiale a angajaţilor printr-un sistem de salarizare motivant, şi prin stimularea partenerilor de afaceri, astfel încât pentru să se poată obţine un profit mulţumitor. La acestea se mai adaugă: preţurile şi tarifele practicate, creditele contractate, taxele, dobânzile, impozitele etc.

b) Factori de management exogeni ai firmei sunt:

mecanismul de planificare macroeconomică – trebuie să fie nu unul imperativ, de tip centralizat, fiind necesar să fie un mecanism inteligent, orientativ, stimulativ şi antrenant;

sistemul de organizare a economiei naţionale – prin care să se precizeze clar atribuţiile şi competenţele fiecăreia dintre instituţiile statului şi a modului cum acestea trebuie să îşi perfecţioneze activitatea pentru a stimula dezvoltarea afacerilor;

modalităţile de coordonare – care să urmărească privatizarea rapidă, restructurarea, retehnologizarea şi asigurarea realizării celor „3D” respectiv: debirocratizarea, descentralizarea, dezvoltarea.

c) Factori tehnici şi tehnologici: nivelul tehnic al utilajelor, calitatea tehnologiei, creativitatea şi inovarea, preţurile tehnologiei, politica de investiţii.

d) Factori demografici: numărul populaţiei, structura socio-profesională, populaţia activă, nivelul de pregătire a lucrătorilor şi al managerilor.

e) Factori socio-culturali: structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul, cultura, ştiinţa, mentalitatea.

f) Factori politici: politica economică şi socială, politica ştiinţei şi învăţământului, politica externă, politicile monetare, valutare şi fiscale.

g) Factori naturali: resursele naturale (apa, solul, clima).

h) Factori juridici: reprezentaţi de legislaţie (legile, decretele, hotărârile de guvern, ordonanţe de guvern, norme metodologice etc.).

16

8. ABORDAREA SISTEMICĂ A MANAGEMENTULUI INTERNAŢIONAL

8.1. Caracterisitici şi forme de manifestare

Dezvoltarea ştiinţei managementului şi aplicarea ei la nivelul marilor companii naţionale şi internaţionale, se caracterizează printr-o viziune generală şi o evidentă abordare sistemică. Acestea i-au ajutat pe managerii şi pe cercetătorii în domeniu, să constate că activităţile şi rezultatele lor în plan managerial sunt condiţionate de o multitudine de factori economici, juridici, politici, sociali, phihologici, tehnologici, geografici etc., astfel că s-a impus necesitatea să fie luati în considerare în ansamblul lor, conducând la dezvoltarea teoriei şi abordării sistemice.

Conştientizarea multiplelor dimensiuni, roluri şi influenţe ale a resurselor şi proceselor economice, şi a relaţiilor dintre acestea, au contribut la dezvoltarea preocupărilor de management de la anumite componente ale firmei, la managementul în ansamblul lor, ceea ce a contribuit la formularea şi perfecţionarea de noi concepte, sisteme, metode şi tehnici manageriale, care să asigure managementul la nivel de ansamblu al firmelor privind structura organizatorică, activitatea, sistemul decizional, sistemul informaţional, metodologic, strategic etc. S-au conturat structuri economice complexe, pornind de la firma naţională şi transformarea ei în firmă cu activitate internaţională sub formă de corporaţie de afaceri, întreprindere transnaţională, ori multinaţională ce are filiale, sucursale şi reprezentanţe ce funcţionează în diferite ţări ale lumii, dar a căror activitate trebuie privită de către manageri şi condusă ca un tot unitar.

La nivel sistemic, managementul a contribuit la reconsiderarea modului de determinare a eficienţei economice a firmei, nemaifiind limitată numai la aspectele economice cantitative cutantificate (efect / efort), ci împlicând şi o calitate adecvată a climatului de muncă, o flexibilitate şi fluiditate cât mai bună a relaţiilor ierarhice şi a fluxurilor de informaţii şi activităţi, o motivare adecvată a personalui şi cu posibilităţi reale de promovare şi perfecţionare a acestuia, cultivarea sentimentului de apartenenţă la firmă şi altele. Totodată, s-au dezvoltat strategiile polivalente şi globale, care includ seturi de alternative de decizii cât mai potrivite pentru a face faţă multitudinii de probleme şi situaţii propice dezvoltării, ori de incertitudine sau risc. Au apărut şi se utilizează metode şi tehnici noi de management cu caracter sistemic, multidisciplinar şi multidimensional, de tipul: managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, prin excepţii, pe produs, participativ etc.

La nivel sistemic, au inceput totodată să se elaboreze şi programe strategice de dezvoltare, planuri de afaceri complexe, algoritmi de calcul rapid, evidenţe automate şi baze de date, s-au introdus tehnici moderne de comunicaţie (fax, internet, satelit, GPS etc.) ceea ce contribuie la asigurarea unei cât mai bune informări şi posibilităţi de control şi interventie la nivel de ansamblu şi pe distanţe mari si foarte mari.

8.2. Rolul şi funcţiile managementului economic internaţional

La nivel internaţional, rolul şi funcţiile managementului economic se află într-o permanentă modelare şi perfecţionare, fiind susţinute de evoluţia socială şi tehnico-ştiinţifică, de fenomenul de globalizare şi de modernizare ce se manifestă în aproape toate domeniile de activitate.

Factorul economic are un rol primordial în echilibrul general şi în evoluţia omenirii, şi în conducerea ştiinţifică a oricărui tip de organizare economică. Privitor la acest adevăr, Richard Farmer (R. Farmer. Advances in Internetional Comparative Management, J.A.I.

17

Press Greenwich, Conecticut London, vol.1, pag.10) scrie: „Managementul este unul din factorii de bază care explică de ce o ţară este bogată sau săracă”.

Potrivit teoretizării experienţei manageriale în plan internaţional, pot fi formulate ca fiind de bază următoarele funcţii ale managementului ştiinţific internaţional: organizarea, pregătirea fundamentarea şi luarea deciziei, motivaţia, controlul, prognozarea-planificarea-programarea, comunicarea.

a) Organizarea, este funcţia de management care asigură stabilitatea şi echilibrul structurii manageriale, permite gruparea şi repartizarea activităţilor şi funcţiilor, orientarea dinamică a sistemului managerial către obţinerea unei eficienţe maxime.

În organizarea structurală a firmelor, la nivel internaţional, se practică mai multe forme de structuri ierarhice, în funcţie de mărimea şi activitatea firmei, la care se exercită un management corespunzător, dintre care amintim:

structura pe domenii şi funcţiuni structura organizatorică pe produs structura organizatorică geografică structură matricială structură de tip reţea structură de tip familial structură de tip global etc.

În ultimii ani, în cadrul managementului de nivel superior şi mediu din marile companii internaţionale, care operează pe pieţe dinamice, au intervenit schimbări care au condus la amplificarea abordării sistemice manageriale, a intensificării controlului aplicării deciziilor şi privind modul de utilizare a resurselor, precum şi la impunerea stilului de management autoritar, pentru a se asigura o mai bună viteză de reacţie şi o mai mare rapiditate a adaptării la schimbări.

Organizarea ştiinţifică are în vedere: respectarea principiilor generale de organizare şi management, a cadrului legislativ normativ intern şi a reglementărilor internaţionale, realizarea unui echilibru între activităţile firmei şi posibilităţile reale de dezvoltare, precizarea atribuţiilor şi responsabilităţilor fiecărui angajat dar cu oferirea posibilităţii de inovare şi stimularea creativităţii, utilizarea de echipamente electronice tot mai performante de calcul, gestiune şi pentru comunicaţii ş.a.

Prin urmare, managementul ştiinţific modern trebuie să urmărească obţinerea unui efect sinergetic al exercităţii lui, care să conducă la rezultate cât bune şi la performanţe ridicate.

b) Pregătirea, fundamentarea şi luarea deciziei este funcţia de management prin care trebuie să se asigure, în mod conştient, adoptarea din mai multe variante posibile, a aceleia care să conducă la obţinerea rezultatului optim. Pentru identificarea optimalităţii, managementul modern nu poate să recurgă numai la intuiţie şi fler, şi nici numai la consens, ci trebuie să se bazeze pe informaţii reale, studii de piaţă, expertize, simulări etc.

c) Motivaţia, ca funcţie de management ştiinţific, trebuie să aibă în vedere şi în managementul internaţional, un sistem de motivaţii pozitive individuale sau colective, economico-materiale, sociale şi psihologico-afective, care să-i determine pe angajaţi să obţină performanţe profesionale cât mai ridicate.

d) Controlul: cuprinde un ansamblu de activităţi, ce se efectuează în forme şi la momente diferite, după caz (preventiv, curent, post-control etc.) pentru a se urmări corectitudinea utilizării fondurilor şi a resurselor, a desfăsurării activităţilor, a calităţii

18

produselor sau serviciilor etc. şi în general, pentru a se urmării respectarea standardelor (cerinţelor) şi a corespondenţei dintre cele cerute şi cele realizate etc.

e) Prognozarea-planificarea-programarea asigură studierea tendinţelor de evoluţie viitoare, prin corelarea unor factori de influenţă şi analiza unui număr rezonabil de variante, şi apoi elaborarea de planuri de actvitate cât mai adecvate.

La nivel de top management, trebuie să se dezvolte capacitatea managerilor de a sesiza şi anticipa schimbările ce se produc în mediul ambiant, a celor privind cerinţele consumatorilor, evolutia în plan calitativ a produselor, pentru a utiliza aceste informaţii în mod cât mai profitabil pentru firmă, pentru a preîntâmpina uzura morală a produselor, crearea de stocuri greu vandabile, evitarea unor fenomene grave şi strategii riscante.

f) Comunicarea, trebuie să asigure circulaţia cât mai rapidă a informaţiilor, atât în cadrul firmei cât şi în afară, cu consumatorii şi partenerii de afaceri, privind cunoaşterea şi supravegherea pieţei, situaţia resurselor şi a produselor, a calităţii serviciilor etc.

Managerii trebuie să acorde o importanţă deosebită asigurării şi perfectionării continue a sistemului informaţional, cu utilizarea metodelor din ce in ce mai performante de comunicaţii, cu utilizarea internetului si a altor mijloace şi echipamente moderne.

9. APARIŢIA ŞI EVOLUŢIA ORGANIZAŢIILOR MULTINAŢIONALE

Printre aspectele cele mai semnificative ale epocii contemporane se pot menţiona apariţia şi dezvoltarea unui număr foarte mare de organizaţii internaţionale denumite ca atare, sau cunoscute sub numele de uniuni, asociaţii, comunităţi, corporaţii, instituţii, oficii etc.

Acest fenomen a început să se dezvolte încă din cea de a doua jumătate al secolului al XIX-lea, fiind de remarcat apariţia succesivă a unor organizaţii internaţionale specializate, cu caracter economic, dintre care se menţionează:

Comisia Europeană a Dunării - constituită încă din 1856 Uniunea telegrafică internaţională – 1865 Uniunea pentru protecţia proprietăţii industiale – 1883 Uniunea internaţională pentru publicarea tarifelor vamale– 1890 Institutul internaţional al agriculturii – 1905 etc.

La terminarea primului război mondial s-a constituit Societatea Naţinunilor care a condus la o etapă nouă în dezvoltarea activităţiilor internaţionale.

O amploare deosebită au avut-o relaţiile internaţionale după cel de al doilea război mondial, când statele slăbite de război şi-au dat seama de necesitatea colaborării pe multiple planuri pentru a se dezvolta în plan economic, social şi cultural.

Prin înfiinţarea acestor organizaţii, statele nu şi-au limitat libertatea de acţiune şi nici nu au dorit să devină mai puţin egale, sau mai puţin suverane, în comparaţie cu altele.

Marile şi micile puteri care fac parte dintr-o organizaţie internaţională înţeleg să contribuie cu parte egală din atribuţiile pe care le au în statele respective, de dragul unor avantaje commune.

Statele suverane decid în mod independent să coopereze pentru a obţine beneficii sporite, preferând să acţioneze împreună, decât separate.

19

Aşa s-au constituit o multitudine comunităţi, pe plan continental şi regional, cum este, de exemplu şi Uniunea Europeană, în care statele membre au acceptat şi acceptă angajamente reciproce cu alte state.

Colaborând reciproc pot să-şi onoreze mai bine angajamentele şi să-şi acorde reciproc unele avantaje legislative, fiscale, economice etc. pentru a-şi încuraja dezvoltarea relaţiilor economice şi sociale dintre state, pentru a contribui la formarea de alianţe strategice, la dezvoltarea schimburilor comerciale, la introducerea progresului tehnic, la achiziţionarea de know-how, pentru dezvoltare economică şi socială.

10. CARACTERISTICILE FIRMELOR LOCALE ŞI ALE CELOR

MULTINAŢIONALE

Comparativ, se pot menţiona următoarele caracteristici:

a) Firmele economice locale/naţionale îşi desfaşoară activitatea intr-un mediu naţional unic în care legislaţia, politicile economice, cele fiscale şi clientii sau beneficiarii sunt entităţi omogene. În comparaţie cu acestea, multinaţionalele trebuie să facă faţă unor presiuni diverse şi chiar contradictorii, ce pot fi exercitate de guvernele statelor din care fac parte, dar şi de grupurile de interese din ţările gazdă.

b) Pe lângă problemele privind fabricarea şi vinderea produselor pe care le are o firmă naţională, pentru o firmă multinaţională problemele devin foarte complexe, fiind dependente de o multitudine de condiţii, prevederi legale, diferenţe de cultură, de civilizaţie, de limbă, privind cerinţele consumatorilor etc.

c) În timp ce firmele naţionale au una sau mai multe pieţe de desfacere, dar acestea se află pe teritoriul aceleiaşi ţări, firmele multinaţionale trebuie să facă în permanenţă eforturi pentru a se adapta la mecanismul dinamic şi complex al unei multitudini de pieţe intre care pot exista mari diferenţe economice, sociale, culturale etc.

Corespunzător caracteristicilor ciclului de viaţă al unui nou produs, de exemplu, având în vedere şi multitudinea de probleme specifice care apar în cazul investiţiilor pentru exinderea şi susţinerea activităţii firmei pe plan internaţional, se pot delimita trei-patru etape în cadrul cărora se realizează o legătură funcţională şi profitabilă între modul de organizare al firmei producătoare a noului produs şi circuitul internaţional al produsului.

În prima etapă, noul produs fabricat pe piaţa locală cu tehnică de vârf începe să pătrundă prin export şi pe pieţele internaţionale. Astfel, producţia este adaptată treptat pentru a produce conform noilor cerinţele ale pieţelor externe.

În etapa a doua se constată că activităţile de cercetare şi proiectare pentru obţinerea unor alte produse noi, devin mai puţin importante pentru managerii firmei, întrucât aceştia acordă o cât mai mare atenţie şi prioritate pentru a exporta cât mai multe produse, astfel că pun acentul pe activităţile de control, marketing şi producţie.

În etapa a treia, managerii se orientează spre a extinde producţia pe plan extern, în ţările cu mână de lucru ieftină, atfel că se concentrează pe strategii de producţie şi vânzare pe pieţele internaţionale, cu costuri cât mai reduse. Astfel ei ajung să-şi neglijeaze activitatea de înnoire a produselor, sau de cercetare-proiectare a altora noi, astfel că produsele lor ajung să se uzeze moral, fiind depăşite de alte produse mai competitive cu care intră pe piaţe alte firme concurente.

20

De aceea, managerii firmelor internaţionale trebuie să impună şi să asigure o coordonare strategică globală a firmei şi a filialelor sale, astfel încât să realizeze o cât mai bună organizare şi funcţionare la nivel de ansamblu, acordând o mare atenţie şi alocând resursele necesare pentru a se asigura în mod continuu cercetarea şi dezvoltarea unor produse noi.

Se poate vorbi de o a patra etapă în care managerii trebuie să adopte, pe lângă strategiile de expansiune pe pieţe şi de creştere a volumului vânzărilor, şi strategii necesare şi adecvate pentru înnoirea produselor astfel încât să fie cât mai competitive.

11. MODELE ŞI STADII DE ORGANIZARE ŞI DEZVOLTARE A FIRMELOR MULTINAŢIONALE

11.1. Modele de organizare

Se pot distinge mai multe modele de organizare a fimelor multinaţionale, dintre care mentionăm ca fiind mai reprezentative următoarele:

Modelul internaţional: activităţile desfăşurate în alte ţări sunt concepute ca activităţi anexe la activităţile desfăşurate de firmele/întreprinderile “mamă”.

Modelul multinaţional: consideră activităţile pe care le dsfăşoară în exterior ca făcând parte din ansamblul de activităţi al unor entităţi autonome.

Modelul de organizare globală: managerii de nivel strategic consideră că activităţile pe care le desfaşoară în alte ţări trebuie să se refere doar la aprovizionare şi pentru desfacerea produselor lor.

Modelul transnaţional: activitatea se desfăşoară pe teritoriul mai multor ţări, dar la nivel de management strategic se adoptă deciziile pentru toată compania în sensul optimizării reacţiilor de adaptare la diferite pieţe.

11.2. Stadiile dezvoltării : Modelul PHATAK

Studiile efectuate de specialişti, au condus la concluzia ca o firmă naţională care îşi extinde afacerile şi activitatea pe plan internaţional, parcurge treptat mai multe stadii cărora le corespund strategii de dezvoltare şi structuri organizatorice specifice.

Aceste stadii pot fi parcurse sau nu, cât mai rapid, deoarece unor firme le este necesară o perioadă mai îndelungată pentru a deveni cu adevărat firme multinaţionale.

Conform modelului lui PHATAK, pentru a ajunge la o dezvoltare internaţională, unei firme îi sunt necesare şapte stadii de dezvoltare şi anume:

a. Răspunsul la comanda externă: firma îşi începe activitatea pe plan internaţional cu o comandă din partea unui importator străin căruia îi trimite spre vânzare produsele sale.

b. Exportul activ: în cazul că produsele comandate se vând bine pe piaţa externă, se vor mări comenzile importatorului străin, şi totodată exporturile firmei, astfel că managerii firmei producătoare pot considera că este necesar să extindă exporturile şi deci vânzările internaţionale.

c. Exportul direct: expansiunea vânzărilor în străinătate conduce la necesitatea creării unui departament de export, iar firma producătoare începe să renunţe la utilizarea

21

de intermediari, încercând să-şi vândă produsele direct importatorilor sau cumpărătorilor finali de pe pieţele locale şi cele străine.

d. Crearea de sucursale şi filiale de comercializare în ţările importatoare. e. Asamblarea produselor în străinătate: această măsură se ia în cazul că sunt

costuri mai reduse de transport pentru produsele neasamblate, taxe vamale mai reduse, costuri salariale mai mici etc.

f. Stimularea producţiei în străinătate: elaborarea unei strategii de afaceri pe termen lung. Producţia în străinătate se poate dezvolta prin subcontractare, licenţiere, investiţii directe.

g. Integrarea filialelor străine într-un sistem corporaţional multinaţional. Filialele îşi pierd o parte din autonomia decizională, deciziile la nivel strategic fiind luate de către managementul superior, de la sediul central al corporaţiei. Aceasta realizează planificarea/organizarea, încadrarea cu personal şi controlul activităţii tuturor dintr-o perspectivă globală la nivel internaţional.

12. TIPURI DE FIRME ŞI INTERMEDIARI ÎN ACITIVITATEA ECONOMICĂ

INTERNAŢIONALĂ

Pentru efectuarea activitaţilor economice pe plan international, firmele producatoare de bunuri sau prestatoare de servicii, pot opta fie sa le efectueze direct, fie sa apeleze la intermediari care pot fi: persoane, compartimente, divizii, firme şi alte forme organizatorice, care intervin între producători şi consumatori. În funcţie de acestea, se disting următoarele două forme de activităţi de intermediere a schimburilor (prin export – import) de resurse, produse, know-how, servicii, informaţii etc. efectuate de firmele economice internaţionale:

exportul-importul direct; exportul-importul indirect.

12.1. EXPORTUL-IMPORTUL DIRECT

Exportul-importul direct: producătorul îşi realizează prin compartimentele proprii fie importul, fie exportul, fie ambele activităţi.

Avantajele majore ale exportului-importului direct:

producătorii au posibilităţi mai mari să menţină contactul cu piaţa, să cunoască cerinţele, să anticipeze schimbările şi să se adapteze cât mai repede la noile cerinţe;

producătorii au posibilitatea să-şi însuşească profitul comercial, fiind direct interesaţi să promoveze preţuri cât mai avantajoase;

oferă posibilităţi reale pentru promovarea mărcii de fabrică.

Printre dezavantajele exportului-importului direct sunt:

o cheltuielile de comercializare sunt, în general ridicate, astfel că numai de la un anumit volum al vânzărilor exportul-importul direct devine rentabil;

o riscurile specifice activităţilor de comerţ exterior sunt de un grad superior şi se pot răsfrange asupra întregii întreprinderi;

o există riscul ca o mare parte din timpul managerilor întreprinderilor producătoare să fie destinat afacerilor comerciale externe, în dauna problemelor tehnice şi de producţie;

22

Categorii de intermediari (persoane fizice şi juridice) prin care se realizează exportul-importul direct:

a. Reprezentantul (delegatul) exportatorului pe piaţa externă – acţionează pe baza mandatului firmei care îl deleagă şi face legătura între piaţa externă şi importator. Atributiile reprezentantului sunt:

prospectarea continua a pieţei; informarea întreprinderii, pe care o reprezintă, cu privire la: structura socio-

economică şi politica a tarii de resedinta, mecanismul pieţei, uzantele comerciale, obiceiurile locale, nivelul concurentei, etc.;

sesizează şi sugerează măsuri pentru depăşirea obstacolelor în dezvoltarea relaţiilor comerciale;

contractarea de noi afaceri profitabile pentru firmă; propunerea îmbunătăţirii strategiilor comerciale etc.

b. Biroul comercial – compartiment operativ implantat în străinătate, atunci când derularea operaţiunilor de comerţ exterior impune urmărirea livrării mărfurilor la utilizatorul final, iar punerea în funcţiune necesită service şi asistenţă tehnică.

Atribuţiile biroului comercial sunt: pregătirea şi desfăşurarea tratativelor; asigurarea unui contact permanent cu piaţa locală; asigurarea unui flux continuu de informaţii despre piaţă. urmărirea la faţa locului a contractelor încheiate; coordonarea activităţii de asistenţă tehnică şi service post-vânzare;

c. Sucursala din străinatate – serviciu al unei întreprinderi implantat în străinătate. Sucursala depinde, în totalitate, financiar şi administrativ de firma care a înfiinţat-o, obiectul său de activitate fiind identic cu cel al firmei-mamă. De asemenea, cheltuielile sale sunt suportatate din bugetul firmei-mamă.

d. Filiala din străinătate – persoană juridică independentă din punct de vedere financiar, dar care funcţionează, în principiu, conform deciziilor firmei-mamă. Filiala are cont în bancă, poate beneficia de credite bancare, poate încheia relaţii economice proprii.

e. Societatea comercială proprie sau mixtă – ia fiinţă prin investiţii directe în străinătate. Aceasta are capital propriu, are personalitate juridică şi este independentă, din punct de vedere financiar, de firma-mamă.

f. Depozitul de mărfuri şi piese de schimb, expoziţii cu vânzare şi magazine de desfacere – unităţi ale reţelei externe de desfacere ce sunt menite să asigure asumarea integrală a distribuţiei prin comercializarea mărfurilor direct către consumatorii finali.

g. Organizarea comerţului cu amănuntul în străinătate – caracteristic firmelor ce produc: automobile, aparate radio, TV, maşini de uz casnic etc.

12.2. EXPORTUL-IMPORTUL INDIRECT

Exportul-importul indirect presupune separarea activităţilor de comerţ de cele de producţie, prin efectuarea lor în unităţi autonome care activează în calitate de comercianţi.

Există trei mari grupe de firme intermediari: A. Firme care lucrează în nume şi pe cont propriu; B. Firme care lucrează în nume propriu şi pe contul altora; C. Firme care lucrează în numele şi pe contul altora.

23

A. Firme care lucrează în nume şi pe cont propriu

Acestea sunt firme comerciale care achiziţionează mărfuri de pe piaţa naţională şi le vând în străinătate sau cumpără mărfuri din alte ţări şi le vând în ţara proprie (acţiuni de re-export).

Aceste firme încheie operaţiunile în nume şi pe cont propriu, prin cumpărarea şi revânzarea mărfurilor în numele, pe contul şi cu riscul lor, încasând profitul ce rezultă din diferenţa dintre preţul de vânzare şi cel de achiziţie; Categorii:

a. Casele comerciale - mari firme comerciale care cumpără mărfuri de la producători sau de la en-gross-iştii din ţara lor şi le revând en-gross-iştilor sau detail-iştilor locali, şi chiar şi la întreprinderile producătoare. Ele se ocupă atât cu operaţiuni de comerţ exterior, cât şi cu cele de comerţ interior;

b. Firmele de comerţ exterior - întreprinderi comerciale care cumpără, pe cont şi în nume propriu, mărfuri de pe piaţa internă, pe care le revând peste graniţă. Aceste firme practică o gamă largă de forme de comerţ exterior şi cooperare economică internaţionala:

vânzare-cumparare tradiţională de mărfuri; operaţiuni comerciale cu drepturi de proprietate industriala şi intelectuala

(brevete, inventii, know-how); operaţiuni în contrapartida; operaţiuni destinate, în principal, aportului valutar; operaţiuni de leasing; cooperare internaţionala în domeniul producţiei, al comerţului etc.

Principalele atribuţii ale firmelor de comerţ exterior sunt: promovare, negociere, contractare şi derulare a operaţiunilor comerciale, iar prin contractele încheiate asigură un contact permanent cu pieţele externe. Aceste firme pot fi clasificate în:

firme de export specializate (comercializează o singură marfă sau câteva mărfuri omogene);

firme de export universale (comercializează un larg sortiment de mărfuri aparţinând mai multor ramuri industriale).

c. Comerciantii en-gross-işti – cumpără partizi mari de mărfuri, pe care le depoziteaza şi le revand defalcate în partizi mici detail-istilor şi chiar unor întreprinderi. Sunt verigi intermediare intre întreprinderile producatoare şi cele de comerţ cu amănuntul;

d. Detail-iştii – îşi pot realiza parţial singuri importul de mărfuri pe care le desfac pe piaţa interna. De asemenea, primesc comenzi pentru mărfuri de la straini sau concetateni ce traiesc în strainatate.

Distributia prin intermediul firmelor, în nume şi pe cont propriu, prezintă două avantaje majore:

1. permite stabilirea unor relaţii directe intre producator şi consumator ceea ce oferă posibilitatea de a putea să cunoască în mod operativ fluctuaţia cererii;

2. contribuie la scurtarea drumului dintre producţie şi desfacerea către consumatorul final, ceea ce contribuie la micsorarea cheltuielilor de circulatie.

B. Firme care lucrează în nume propriu şi pe contul altora

a. Comisionarii – persoane fizice sau juridice care participa la derularea operaţiunilor în numele lor, dar pe contul altora. În funcţie de natura operaţiunilor, pot fi:

a1) firme comisionare exportatoare - ce pot acţiona pe contul exportatorului sau al vanzatorului;

24

a2) firme comisionare importatoare – ce pot acţiona pe contul importatorului sau al cumparatorului din tara proprie şi transmit pe contul acestora comenzile.

Contractul de comision constituie o relatie juridica-economică în care comitentii (ordonatorii) se obligă sa puna la dispozitia comisionarului o cantitate de marfa, iar comisionarul se obliga sa manevreze marfa la pretul pieţei şi sa predea comitentului sau contravaloarea marfii.

b. Distribuitorii - importatori – intermediari rezidenti în tara de import, care cumpara mărfuri în numele lor şi le revand într-o zonă determinată, pentru care producătorul le acordă dreptul de exclusivitate;

c. Comisionarii - voiajori – specialisti angajati ai firmelor importatoare, competenti: sa aprecieze calitatea produselor, ambalajul, fabricatia, sa controleze calitatea, sa stabileasca preţurile. Acestia se deplaseaza pe pieţele furnizoare şi lanseaza comenzi potrivit necesitatilor de aprovizionare.

C. Firme care lucrează în numele şi pe contul altora

a. Reprezentanţii – acţionează pe baza ordinelor de la comitenţi de a săvârşi acte şi fapte comerciale ce constau în vânzarea sau cumpărarea mărfii pe contul şi în numele partii ordonatoare, în baza unui contract de agent. Sunt persoane juridice ce contribuie la realizarea tranzacţiei de vânzare-cumparare, dar nu participă la aceasta ca parte în contract şi nu cumpără mărfuri pe contul lor.

Contractul de agent sau de reprezentare defineşte obiectul şi condiţiile de colaborare între parti, reprezentantii oferind o gamă largă de servicii: informaţii despre conjunctura pieţei, metode de lucru ale firmelor cu care vin în contact, pot efectua reclama comercială, pot realiza studii de piaţă.

b. Brokerii şi curtierii – intermediari ce se ocupă de mijlocirea contractelor prin punerea în legătură a vânzătorului cu cumpărătorul. Brokerii nu intră în relaţii comerciale contractuale de durată cu nici unul dintre cei doi, colaborarea lor având un caracter ocazional. De asemenea, brokerul nu încheie personal nici un contract ci, găsind pentru fiecare un partener comercial, contribuie pe lângă fiecare partener să îşi dea consimţământul pentru tranzacţia respectivă şi asistă la încheierea tranzacţiei.

13. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE COMUNICARE

ÎN RELAŢIILE INTERNAŢIONALE

13.1. Rolul şi importanţa comunicării în relatiile economice internaţionale

În general, strategia reprezintă planul ce se elaborează pentru atingerea unui anumit ţel sau obiectiv; pregătirea unei strategii de comunicare necesită atât abilităţi intelectuale, mentale, cât şi perceptive.

Comunicarea, indiferent de scopul şi obiectul la care se referă, trebuie să raspundă la urmatoarele sase întrebari cheie, ale căror răspunsui vor conferi procesului de comunicare ma multe şanse de succes; acestea sunt:

25

1) De ce? (scopul): De ce comunic? Care este scopul meu real de a scrie sau vorbi? Ce sper eu sa realizez? O schimbare de atitudine? O schimbare de opinie? Care este scopul meu? Sa informez? Sa influentez? Sa conving? Sa fraternizez cu cineva?

2) Cine? (interlocutorul) Cine este cu precizie receptorul mesajului meu? Ce fel de persoana este? Ce personalitate are? Educatie? Vârsta? Statut social? Cum va reacţiona la continutul mesajului meu? Ce stie el despre continutul mesajului meu? Mult? Putin? Nimic?

3) Unde şi când ? (locul şi contextul) Unde va fi interlocutorul când va primi mesajul meu? Care elemente ale mesajului meu nu sunt bine cunoscute, astfel ca va fi nevoie sa-i reamintesc faptele? În ce moment soseste mesajul meu? Pot raspunde la o problema ridicata de interlocutor? Mesajul meu va reprezenta prima informatie pe care o va auzi despre problema respectiva? Care este relaţia mea cu ascultatorul? Este mesajul meu un motiv de controversă între noi? Atmosfera este încărcată sau cordială?

4) Ce ? (subiectul) Ce vreau exact sa spun? Ce as dori sa spun? Ce doreste el sa stie? Ce informatii pot omite? Ce informatii pot da pentru a fi: clar; concis, amabil, constructiv, corect, complet?

5) Cum ? (tonul) Cum voi comunica mesajul meu? În cuvinte? În imagini? În cuvinte sau imagini? Ce cuvinte? Ce imagini? Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare, o discuţie personala sau un interviu? Cum voi organiza informatiile pe care vreau sa le transmit? Voi folosi o prezentare deductiva sau voi utiliza o prezentare inductiva? Cum voi realiza efectul dorit? Ce ton voi folosi pentru a-mi realiza obiectivul? Ce cuvinte voi folosi sau evita pentru crearea unei atmosfere potrivite?

13.2. Factorii de influenţă ai procesului de comunicare internaţională

Procesul de comunicare în relaţiile internaţionale este foarte complex, fiind influentat de o multitudine de factori care depind de mediu, de modalitatea în care fiecare percepe lumea şi se comportă, de experienţa de viaţă, stiut fiind ca acestea sunt unice pentru fiecare persoana.

Unicitatea este conferită de educaţie, de limba voarbită, de atitudini şi crezuri, de sistemul social, economic şi politic, de religie şi fondul cultural al fiecarei persoane care îşi formează anumit stil de comunicare, după cum urmează:

- Sistemul social - relaţiile interpersonale determină în buna masura stilul de comunicare al unui individ.

- Legislaţia care guverneaza societatea modeleaza în mod semnificativ comportamentul fiecărui individ. Fiecare stie ca exista un pret pentru rostirea sau tiparirea oricarui lucru care este fie incorect, fie neplacut altora.

- Educatia are de cele mai multe ori ca rezultat o anumita îndemânare în comunicare.

- Atitudinile - despre atitudini se spune ca sunt influentate într-un anumit mod de religie. Fiecare a dobândit anumite atitudini în legatura cu timpul, bogatia, munca, realizarile şi diferite alte aspecte ale vieţii.

- Abilităţile de a citi, scrie, vorbi, asculta, gândi sunt dezvoltate în scoala. Sistemul educational în care o persoana îsi dezvolta aceste îndemânari este proiectat pentru a promova anumite norme culturale. Ca rezultat, educatia este în asa fel conceputa încât sa dezvolte acele îndemânari în comunicare care sunt acceptate în societate.

26

- Tehnologia - îndemânarile, tehnicile, programele, masinile şi altele sunt parti ale tehnologiei societatii sau modalitatile acesteia de a îndeplini anumite obiective. Oamenii folosesc sau sunt afectati de radio, televiziune, computere în fiecare zi. Aceste instrumente au simplificat mult comunicarea şi prezintă multe opţiuni asupra modului de transmitere şi recepţie a mesajelor.

- Religia oferă multor oameni o perspectivă a motivului pentru care aceştia există.

- Sistemul politic în care o persoana care a fost educată oferă anumite norme şi linii orientative asupra modului său de comunicare.

Combinaţia tuturor acestor componente constituie cultura şi influenţează modul în care o persoană trăieşte, se comportă şi comunică.

13.3. Principalele etape ale procesului de comunicare

Conştientizarea unei idei, formularea ei, analiza potenţialelor avantaje şi riscuri, stabilirea scopului, alegerea modului de transmitere, codificarea mesajului, transmiterea mesajului, decodificarea mesajului de către receptor, transmiterea de către receptor a mesajului de raspuns.

Formarea ideii este cauzata de unul sau mai multe dintre milioanele de posibili stimuli ai mediului înconjurator. De exemplu, un negociator se simte frustrat de faptul ca translatorul din cadrul unei sedinte de negocieri nu traduce corespunzator şi astfel constientizeaza ca ar prefera ca translatorul sa fie eliminat şi discuţiile sa se poarte într-o limba neutra; deci ideea a fost formata şi urmeaza a fi exprimata în cuvinte; frustrarea a cauzat creativitate; s-a gasit o solutie problemei; acum negociatorul are o altă problemă, anume aceea de a transmite mesajul partenerului cu care se află la masa negocierilor.

Stabilirea obiectivului trebuie efectuată dupa ce a fost formata ideea şi s-a decis transmiterea unui mesaj. Obiectivul presupune ceea ce se spera a se înfaptui. În exemplul de mai sus obiectivul negociatorului este acela de a se putea exprima direct fără a apela la serviciile translatorului.

Daca acesta se afla într-o pozitie de pe care poate sa-i ceara efectiv partenerului sa convina sa renunte la translator, se spune ca apeleaza la o strategie “tell”.

Daca va trebui sa-l convinga ca respectivul demers ar avea rezultate favorabile pentru ambele parti, va trebui sa apeleze la o strategie “sell” (adica va trebui sa-i vânda ideea ).

Alegerea modului de transmitere trebuie hotarâtă înainte de conceperea mesajului. Bineînteles ca o persoană tratează un mesaj diferit, după cum trebuie transmis „în scris” sau „oral”. Un mesaj vorbit poate avea un feed-back mai rapid decât unul scris. De asemeni, transmiţătorul unui mesaj oral are oportunitatea de a face corecţii în cazul în care mesajul este recepţionat în alt mod decât cel intenţionat.

Codificarea mesajului. Întrucât “înţelesurile se află în oameni şi nu în cuvinte”, trebuie alese simbolurile care să reprezinte ideea; simbolurile cele mai frecvent alese sunt cuvintele. Acest proces de desemnare a unor cuvinte unor anumite înţelesuri este cunoscut sub denumirea de codificare.

Un alt aspect ar fi acela de a alege cuvintele potrivite situaţiei în funcţie de motivul pentru care se transmite un mesaj. De exemplu, se vor utiliza cuvinte mai convingatoare atunci când se încearcă să se inoculeze cuiva o idee decât atunci când doar se semnalează niste fapte.

27

Nu mai putin importanta este şi buna organizare a mesajului, claritatea, coerenţa.

Transmiterea mesajului se efectueaza dupa ce acesta a fost conceput.

Decodificarea mesajului revine persoanei cu care se comunica, adica cea căreia i s-a transmis un mesaj şi înseamna acordarea unui înteles respectivului mesaj, interpretarea simbolurilor. Atunci când receptorul decodifica mesajul, sensul acordat va depinde de capacitatea acestuia de a întelege contextul în care mesajul a fost transmis, de experienţa cu mesaje similare, de abilitatea de surmonta bariere şi dificultati în comunicare.

Feed-back-ul; în general, atunci când se transmite un mesaj care a fost recepţionat de persoana căreia i-a fost destinat, se asteapta un raspuns; acesta poarta denumirea de feed-back.

14. MANAGEMENTUL NEGOCIERILOR INTERNAŢIONALE

14.1 Rolul şi funcţiile negocierilor

Complexitatea vietii social-economice şi politice contemporane, diversitatea relaţiilor şi activităţilor de toate felurile pe care le deruleaza oamenii fac ca negocierea sa se impuna drept unul din cele mai pretioase atribute ale vietii cotidiene.

În acest context, negocierile trebuie să contribuie la soluţionarea problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane în general, precum şi a celor diplomatice şi economice, în special.

Toată viaţa sa, omul este un negociator continuu, fără insa a realiza efectiv acest lucru. Zilnic omul se implică într-o confruntare continua cu motivatiile semenilor, ale societatii si, de ce nu, chiar cu ale lui insusi.

Negocierea reprezintă o formă de comunicare intre parti, fiind forma principala de comunicare în relaţiile interumane, având ca obiectiv transferul reciproc de informatii (mesaje) prin intermediul limbajului.

Negocierea, ca metoda de dialog, ca mod de armonizare a vietii oamenilor, în cele mai diverse domenii are radacini în vremuri foarte îndepărtate.

Ea a fost folosită fie în scopul rezolvarii unor diferende aparute intre indivizi sau grupe de indivizi, fie în scopul incheierii unor contracte de casatorie sau cu caracter comercial, fie în scopul crearii unor condiţii prielnice pentru o mai stransa colaborare în variate domenii intre tari şi popoare (stiinta, cultura, arta, sport etc.).

14.2. Pincipii şi caracterisitici ale negocierilor

Datorită marii diversităţi a domeniilor în care poate fi folosita negocierea, sunt unele dificultati în a defini acest fenomen. Există deosebiri între parerile specialistilor care abordeaza aceste activităţi funcţie de domeniul în care îşi desfaşoară activitatea.

În sens larg prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii în scopul de a se ajunge la o înţelegere.

Dicţionarul explicativ al limbii române defineşte negocierea ca fiind "o acţiune prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc." ,

sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".

28

Alte lucrări includ în conceptul de negociere "orice forme de întâlniri, discuţii, consultari sau alte legaturi directe sau indirecte".

Termenul, provenit din latina (negotiari), trimite la ideea de comerţ, de tranzacţie intre parti care au interese distincte sau chiar conflictual; în general se negociază pentru a corela interese comune sau pentru a solutiona un conflict.

Negocierea se poate defini ca fiind o formă principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constand în contacte, intalniri, consultari, tratative desfăşurate între doi sau mai multi parteneri în vederea realizării unei înţelegeri.

În funcţie de natura şi obiectul lor, se disting următoarele forme principale de negocieri:

* negocierea diplomatică, definită ca fiind "managementul relaţiilor internaţionale prin negociere" sau "procesul de abordare a unei dispute sau situaţii internaţionale prin mijloace paşnice, altele decât cele juridice sau de arbitraj, cu scopul de a promova sau realiza o anumita înţelegere, îmbunătăţire, aplanare sau reglementare a disputei sau a situaţiei dintre părţile interesate";

* negocierea comercială: proces organizat de comunicare între doi sau mai multi parteneri care îşi propun adaptarea progresiva a poziţiilor lor în scopul realizării unei înţelegeri de afaceri reciproc acceptabila, materializata în contractul internaţional privind schimbul de mărfuri sau prestatii de servicii, sau efectuarea unor lucrari de investii, sau privind schimburi valutare etc.

Indiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de pozitia de pe care este abordat, o analiză pertinenta a acestuia trebuie sa aiba în vedere, în principal urmatoarele caracteristici:

- procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenta unei comunicari între oameni în general, între cele doua parti în particular; acesta poarta amprenta distincta a comportamentului uman, fiind un proces realizat de oameni.

La baza teoriei negocierilor stau comportamentul uman şi mai ales perceperea acestuia, de fapt acest comportament determinand rezultatul negocierii.

Negocierea se referă la o situaţie în care doua sau mai multe parti interacţionează în dorinta de a ajunge la o solutie acceptabila în una sau mai multe probleme aflate în dezacord. In acelasi timp nu trebuie ignorat contextul social în care se plaseaza negocierile.

- negocierea este un proces organizat în care se doreste evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. În general, negocierea se desfaşoară într-un cadru format pe baza unor proceduri şi tehnici specifice; chiar şi atunci când negocierea se realizează în afara unui cadru formal, părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic.

- negocierea este prin excelenţă un proces competitiv întrucât partenerii urmăresc satisfacerea atât a unor interese comune cât şi a unora contradictorii. Competiţia va permite înfruntarea competentelor individuale în realizarea scopului social.

- negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor.

29

Negocierea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neaparat a unei victorii; ambii parteneri trebuie sa încheie procesul de negociere cu sentimentul ca au realizat maximum posibil din ceea ce si-au propus. Negocierea se consideră încununata de succes atunci cand toate părţile consideră ca au învins.

Măsura succesului în negociere este dată aşadar de finalizarea acesteia, prin acordul de voinţă al participanţilor. Principala dificultate în atingerea finalităţii propuse este aceea că adeseori negociatorii nu sunt convinşi de faptul ca interesele divergente trebuie transformate în scopuri comune.

În pofida faptului ca dincolo de caracterul competitiv al negocierii procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte rare cazurile în care negocierile se derulează uşor, fără convulsii.

15. PARTICULARITĂŢILE ŞI TIPOLOGIA NEGOCIERILOR ECONOMICE LA NIVEL INTERNAŢIONAL

15.1. Particularităţi

În comparaţie cu negocierile care se practică cu partenerii din aceeaşi ţară şi pentru pe piaţa internă, negocierile comerciale purtate cu partenerii străini se caracterizează printr-o mai mare complexitate întrucât confruntarea cererii cu oferta pe piaţa externă este mai complicată, fiind determinata de o mulţime de factori:

uzanţe internaţionale; norme de drept comercial internaţional; legislaţii naţionale ale părţilor ce intră în afacere; diversitatea cursurilor valutare de schimb; niveluri diferite de preţuri interne şi internaţionale; diversitatea partenerilor şi a produselor; exigenta marita fata de nivelul tehnico-calitativ; un grad mai ridicat de risc şi incertitudine.

Negocierile internaţionale economice, între parteneri comerciali, pornesc de la necesitatea stabilirii preţului de contract pe baza preţurilor mondiale caracteristice, impuse în mod obiectiv de acţiunea legii valorii pe plan internaţional.

Preţul mondial devine astfel etalonul de referinta în negocierile care se duc pentru determinarea pretului contractual. Nici un partener nu-si poate impune preţurile bazate pe costurile de producţie proprii sau pe condiţiile de calitate şi nivel tehnic pe care le poate obţine, adica este necesara depunerea unor eforturi pentru adaptarea producţiei la cerinţele pieţei externe.

Situaţia conflictuala ce apare din dorinta părţilor ca respectivul contract sa cada sub aspect juridic sub incidenta normelor de drept comercial proprii tarii căreia respectiva parte îi aparţine, poate fi rezolvata prin aplicarea normelor uniforme de drept comercial internaţional şi a uzantelor internaţionale acceptate de statele participante la comerţul internaţional şi stabilite prin INCOTERMS 90. (Reguli privind condiţiile de livrare, contractele tip, reguli privind transporturile şi expeditiile internaţionale de mărfuri, reguli privind protejarea marcilor de fabrica, etc.)

30

In orice tranzacţie internaţională de afaceri fiecare partener doreste sa castige, sa aiba un avantaj, mai mic sau mai mare, în funcţie de imprejurari, de natura marfii, de pregătirea şi abilitatea echipei de negociere. Tendinta şi obiectivul fiecărui partener sunt indreptate către obţinerea beneficiului maximal, iar în final se ajunge, prin concesii şi compromisuri, la o înţelegere ce asigura avantajul reciproc.

In comerţul internaţional nimic nu se dă gratuit, astfel că are la baza principiul

DO UT DES (dau dacă îmi dai). Acest principiu funcţioneaza în stransa legatura cu modul în care fiecare negociator reuseste sa-si valorifice propria pricepere, putere de negociere. Puterea de negociere este dată de abilitatea, priceperea şi totalitatea mijloacelor pe care un negociator le poate folosi în vederea obţinerii unei soluţii convenabile, care să fie cât mai apropiată de soluţia propusă de echipa de negociere şi de solicitările managerilor. Aceasta depinde de o serie de elemente, cum sunt:

raportul cerere-ofertă existent pe piaţă la momentul negocierii

capacitatea de asumare a riscurilor

gradul de informare despre piaţa şi partener

marimea partenerului

viteza / capacitatea de reactie

pregătirea temeinica a negocierii (documentare, simulare, etc.)

flexibilitatea în acţiune

experienţa în negocieri

Notiunile de bază utilizate şi în cadrul procesului de negociere internaţională sunt:

1. Strategia - ansamblul de decizii care urmeaza sa fie luate în vederea indeplinirii obiectivelor urmarite şi care tin seama de un mare numar de factori interni şi externi cu un grad inalt de variabilitate şi complexitate.

2. Tactica - acea parte a strategiei menita sa stabileasca mijloacele şi formele de acţiune ce urmeaza sa fie folosite în vederea realizării obiectivelor urmarite.

3. Tehnica - totalitatea procedeelor ce urmeaza sa fie folosite în desfăşurarea discuţiilor intre parteneri cu scopul de a se ajunge la încheierea contractului.

4. Alte noţiuni utilizate în cadrul conceptului de negociere sunt: interesul - manifestarea unor necesitati sau trebuinte ale participantilor, pozitia reala - cuprinde obiectivele pe care o parte urmăreşte sa le atinga, pentru

satisfacerea intereselor sale, pozitia de negociere - totalitatea intereselor uneia din parti, pozitia declarata initial, spatiul de negociere - prin exagerarea intr-o anumita masura a intereselor proprii.

15.2. Tipologia negocierilor şi sisteme de negocieri internaţionale

Managementul internaţional practică o mare varietate de tipuri de negocieri la care se recurge în funcţie de o multitudine de factori, cei mai importanti fiind: domeniul social-economic în care se are loc procesul de negociere, obiectivele avute în vedere, scopul negocierii, nivelul de desfăşurare a acesteia, numarul participantilor, modul - respectiv etapele de desfăşurare a negocierilor etc.

31

În funcţie de domeniul abordat, negocierile pot avea în vedere obiective economice, politice, militare, cultural-sportive, etc.

Privitor la domeniul economic, cele mai multe şi importante negocieri sunt cele comerciale, iar în cadrul acestora, negocierile privind afacerile economice internaţionale.

Astfel de negocieri, materializate sub forma acordurilor, convenţiilor sau a contractelor internaţionale, au în vedere pretul, modalitatile de plata, cantitatea şi calitatea mărfurilor, termenele şi condiţiile de livrare, alte asemenea elemente.

În funcţie de scopul pentru care se desfaşoară, negocierile urmăresc fie încheierea unei tranzacţii noi (convenţie, acord, contract), fie adaptarea, actualizarea sau modificarea unei tranzacţii existente, încheiate anterior şi aflata în curs de derulare, sau prelungirea valabilitatii acesteia.

După nivelul de desfăşurare negocierile pot fi guvernamentale (interstatale) sau neguvernamentale. În general, negocierile desfăşurate la nivel guvernamental urmăresc încheierea de acorduri, convenţii sau alte înţelegeri economice, politice ce vizeaza în esenta crearea cadrului institutional de desfăşurare a relaţiilor dintre state, în timp ce la nivel neguvernamental negocierile au în vedere încheierea de diferite contracte.

În funcţie de numărul participantilor, negocierile pot fi bilaterale şi multilaterale. Aceasta pare a fi o clasificare de bun simt, realitatea fiind totusi alta.

În raport cu categoriile de parteneri, într-o negociere se disting partenerii activi alături de care mai pot exista atat observatori cât şi experti. Partenerii activi pot fi independenti sau aliati, în timp ce observatorii pot fi asociati sau neutri. Fiecare dintre cele doua parti are tendinta, devenita regula în negocieri, de a mari numarul partenerilor, antrenandu-si aliaţii şi observatorii asociati care sa depuna marturie în favoarea lor.

Exista şi alti factori în funcţie de care se poate face clasificarea negocierilor, printre care şi comportamentul uman şi grupurile de interese care se au în vedere, astfel că pot exista şi alte doua mari categorii de negocieri: personale şi colective. Un anumit comportament il are negociatorul care trateaza vânzarea casei sale şi altul atunci cand negociaza un contract de vânzare al produselor firmei la care este angajat. Comportamentul diferit va influenta în mod direct rezultatul negocierii.

În cadrul negocierilor se pot identifica 4 ( patru) forme, sisteme sau categorii:

negocierea integrativă – se cere rezolvarea problemelor şi se cauta sa se identifice punctele de contact convenabile ambelor părţi;

negocierea structurală – se urmăreşte modificarea atitudinilor de baza ale părţilor, nici una dintre acestea neputand reusi fără cooperarea celeilalte;

negocierea distributivă – resursele sunt limitate, deci castigul uneia dintre parti se va reflecta în pierderea celeilalte; o astfel de negociere se desfaşoară în tensiune şi lasă un gust amar;

negocierea internă – specifica relaţiilor sindicate – patronat, în care negociatorii se straduiesc sa aiba acordul unanim al organizaţiei din care provin. Este de remarcat ca o asemenea impartire are mai ales un caracter teoretic, întrucât în practica aceste categorii se întrepătrund.

32

16. MECANISMUL PROCESULUI DE NEGOCIERE ECONOMICĂ LA NIVEL INTERNAŢIONAL

16.1 Principalele etape

Procesul de negociere internaţională este foarte complex; el se desfăşoară în mai multe etape distincte, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor la negociere. Principalele etape sunt:

1. Prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, cand ambii parteneri lasa sa se inteleaga ca ar fi interesati în abordarea uneia sau mai multor probleme. Cuprinde activitatea de pregătire şi organizare a negocierii prin culegerea de informatii şi apoi prelucrarea acestora, alegerea locului şi momentului negocierii, avizarea şi aprobarea mandatului de negociere, organizarea sedintelor de negocieri, a unor sedinte de protocol, etc. Se incheie atunci cand se consemneaza oficial interesul părţilor în abordarea problemei în discuţie.

2. Negocierea propriu-zisa demareaza odata cu declararea oficiala a interesului părţilor în solutionarea în comun a problemei, pentru a realiza unele obiective. Se concretizeaza în adoptarea unei înţelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce contine masurile ce trebuie indeplinite pentru realizarea obiectivului în cauza. Este etapa dialogului intre părţile participante, dialog ce se desfaşoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscand interesele fata de obiectul negocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente urmate de contraargumente, apar schimburi de concesii pentru apropierea poziţiilor părţilor, se convine asupra unor solutii de compromis, se semneaza documente. Un bun negociator este acela care, în acesta etapa, da dovada de prezenta de spirit, de clarviziune, de simt al oportunităţii pentru a sesiza corect momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutila a discuţiilor.

3. Postnegocierea incepe în momentul adoptarii înţelegerii, incluzand obiectivele ce vizeaza punerea în aplicare a prevederilor acesteia. în aceasta faza se rezolva unele probleme ca greutatile aparute în derularea contractului, cum ar fi necesitatea de a modifica , completa sau prelungi contractul, de reclamaţii, litigii.

In paralel cu aceste trei faze se deruleaza o alta:

4 Protonegocierea are menirea de a crea un climat adecvat negocierii, de a uşura tratativele şi de a stimula partenerii. Constituie o activitate susţinută şi permanenta de armonizare tacita a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Intreg acest cadru, care constituie acesta etapa are un rol deosebit în finalizarea sau eventual în blocarea tranzacţiei, el neputandu-se insa substitui procesului de negociere propriu-zisa.

5. Analiza atentă a contextului, a cadrului, a domeniului, fie cel specific, fie cel general, în care se desfaşoară procesul de negociere este nu numai necesara ci şi obligatorie, pentru crearea şi mentinerea posibilitatilor de reusita a tranzacţiei.

16.2. Pregătirea negocierii pe plan internaţional

Pregătirea riguroasa a negocierilor comerciale internaţionale, respectiv crearea premiselor pentru prezentarea poziţiilor părţilor, pentru comunicarea deschisa dintre parteneri, pentru finalizarea avantajoasa a tratativelor reprezintă o condiţie esentiala pentru succesul acestora. Alegerea locului de desfăşurare a acestora, stabilirea unei ordini

33

de zi adecvate, crearea premiselor pentru prezentarea ofertelor şi primirea cererilor sunt probleme de mare importanta în obţinerea rezultatelor dorite.

Înainte de a fi facuta propunerea de incepere a unor negocieri este necesara o intensa activitate de documentare, de culegere de informatii, de analiza, de elaborare de documente, proiecte sau propuneri concrete pentru a se asigura sau a se obţine rezultatele scontate. De cele mai multe ori procesul de negociere este previzibil, astfel ca exista posibilitatea de a se pregati din timp anumite aspecte cum ar if de exemplu modul de abordare a partenerilor. în acest context se impune analiza cadrului general şi specific al negocierii al contextului în care se desfaşoară negocierea.

Pentru a contura cadrul general al negocierii un negociator trebuie sa cunoasca bine legislatia şi uzantele comerciale, reglementarile de politica comercială, cele financiar – valutare şi incidentele acestora, capacitatea pieţei şi delimitarea segmentului de piaţa caruia i se adreseaza produsele exportate sau de la care urmeaza sa provina importurile, posibilitatile de distributie, condiţiile de promovare a vânzărilor, modalitatile de comercializare, de transport, etc.

Trebuie sa se documenteze asupra concurentei potenţiale, atat în ideea unor eventuale cooperari, cât şi pentru combaterea unor actiuni de concurenta neloiala. Totodată este foarte importantă cunoasterea starii economice şi financiare a partenerului, a solvabilitatii şi reputatiei comerciale a acestuia, identificarii surseor de finantare, stabilirii cât mai exacte a pozitiei de negociere a partenerului.

Este necesară şi studierea condiţiilor şi regulilor impuse în cazul negocierilor întrucât cunoasterea acestor reguli va permite acţionarea pe parcursul negocierilor în sensul dorit, fără riscul anularii rezultatelor negocierii datorita unor vicii de procedura.

Înca din etapa pregătirii negocierilor este necesara stabilirea obiectivelor proprii şi anticiparea obiectivelor partenerului. Referitor la obiectivele proprii este necesar ca negociatorii sa nu se limiteze la scopuri generale, ci sa detalieze problemele de afaceri a caror realizare se urmăreşte prin negocieri. Astfel, daca obiectul negocierii il constituie o vânzare comercială internaţionala, trebuie avute în vedere aspecte ca: volumul vânzărilor (cumpararilor), calitatea mărfurilor şi a serviciilor solicitate, pretul, condiţiile de livrare, cele de finantare şi de plata, riscurile posibile, metodele şi caile de asigurare, modalitatile de rezolvare a eventualelor litigii, rata maxima şi minima a rentabilitatii urmarite etc., precum şi mijloacele necesare în vederea atingerii acestor scopuri. În paralel cu stabilirea obiectivelor proprii trebuie anticipate, pe cât posibil, obiectivele partenerului, anticipare ce trebuie folosita pentru apropierea, concertarea poziţiilor.

Dintre diversele metode de anticipare a desfăşurării tratativelor poate fi menţionata simularea negocierii, recomandabila în general în vederea pregătirii negocierilor, în special cand este vorba de operaţiuni cu un grad ridicat de complexitate. Prin simulari se face o verificare, de regula foarte eficace, a programului de desfăşurare a negocierii, evidentiindu-se posibilele aspecte ale acestui program.

In raport cu obiectivele propuse se stabileste echipa de negociatori a carei componenta este determinata de natura şi de complexitatea tranzacţiei , de condiţiile generale în care urmeaza sa aiba loc tratativele.

Reusita unei echipe de negociere depinde în mare masura atat de capacitatea individuala a fiecărui membru cât mai ales de felul în care ei funcţioneaza impreuna.

Marimea şi structura echipei de negociere se realizează în funcţie de domeniile în care se deruleaza negocierea: comercială: pret, politica comercială, livrare, transferul riscurilor şi al cheltuielilor, etc.;

34

tehnic: calitate, specificatii, ambalaj, know-how, service; juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj; financiar: condiţii de plata, asigurare, credit, garantie.

O echipa de negociere poate fi constituita din membri permanenti şi din specialisti atrasi pe masura ce se ivesc probleme deosebite.

Pentru negocieri de importanta mai mica, un negociator va tine locul altuia şi va acoperi mai multe domenii sau zone dupa ce în prealabil s-a documentat şi a fost informat asupra subiectelor cu care era mai putin familiarizat. Negociatorul comercial poate acoperi şi zona juridica, tehnicul, pe cea financiara etc.

In cazul negocierilor de importanta mai mică, echipa ar putea fi redusa la doi negociatori. Este bine ca ea sa nu fie redusa la un singur om oricat de calificat ar fi acest negociator. Este putin probabil ca un singur om sa-si prezinte cât mai complet sau convingator argumentatia, sa studieze în acelasi timp reactiile oponentului, sa asculte şi sa noteze, sa pregateasca replicile la raspunsul partenerului, sa evalueze corect evolutia la un moment dat al negocirilor, sa dezvolte în continuare o strategie eficienta şi sa aplice tehnici şi tactici adecvate, sa finalizeze afacerea şi sa ia masuri pentru derularea ei corespunzatoare, sa intocmeasca raportul privind negocierile purtate, etc.

Activitatea de negociere comercială presupune existenta unor negociatori cu anumite trasaturi şi calitati de personalitate, dotati cu temeinice cunostinte de cultura generala şi de specialitate.

16.3. Calitaţi şi cerinţe necesare unui negociator: pregătire profesionala complexă (economică, tehnica, juridica); sa aiba trasaturi complexe de personalitate; bogata experienţa în purtarea negocierilor şi cunoasterea tacticilor şi tehnicilor de

negociere; sa aiba o cultura generala, sa cunoasca în special cât mai multe despre tara

partenerului; sa cunoasca perfect problema pusa în discuţie; sa aiba calitatea de a se integra intr-o echipa şi disciplina de a fi colaborator; sa prezinte , la momentul cel mai potrivit şi în mod cât mai explicit, argumente

concrete şi cu eficienta maxima; sa aiba un sistem nervos echilibrat, sa aiba capacitatea de a se stapani chiar atunci

cand este supus la presiuni mari; sa aiba calitati de transpatrundere (empatie), respectiv sa stie sa se transpuna în

situaţia partenerului şi sa inteleaga modul de a gandi al acestuia; sa aiba claritate în gandire: mobilitate de spirit, adaptabilitate la situaţii complexe,

spirit de cooperare, loialitate, curtoazie, modestie, maniere elegante; sa aiba cunostinte de psihologie, imaginatie, putere de previziune si de simulare, să fie prezentabil, cu farmec personal şi simt al umorului; să aiba în vedere faptul ca forta sa de negociere este influentata uneori de asocierea cu

indivizi loiali puternici şi autoritati, etc. .

A deveni un bun negociator presupune un demers ce poate fi insusit pe parcurs , dar este şi arta, intuitie şi tine în mare masura de trasaturile de personalitate mai sus amintite, de zestrea naturala a fiecăruia.

35

16.4. Pregătirea şi selectia managerului echipei de negociere

Trebuie sa tina seama de aceste elemente. Un diagnostic al caracterului, al tipului de personalitate, se poate face prin observare prelungita a comportamentului, analiza comparativa, etc. în vederea corectarii unor eventuale defecte.

Managerul echipei de negociere este ales, adesea, datorita pozitiei pe care o are în companie sau intreprindere, cum ar fi directorul care se ocupa de export sau seful departamentului de import. Exista, insa, şi numeroase alte situaţii cand pot fi alesi conducatori ai echipei de negociere seful serviciului sau al unui compartiment de profil.

La alegerea managerului, se au în vedere, de obicei, următoarele două criterii: 1. abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent daca structura acesteia

este comercială sau tehnica; 2. gradul de responsabilitate şi de decizie pe care si-l poate asuma seful echipei pe

parcursul negocierilor. Se poate spune ca cel ce conduce echipa de negociere trebuie sa aiba cunostinte

despre toate problemele implicate în negociere - comerciale, tehnice şi clauze contractuale care sa faca capabil sa-si aduca o contributie inteligenta la fiecare problema discutata şi sa coordoneze eficient activităţile şi luarile de cuvant ale membrilor echipei de negociere.

16.6. Sarcinile managerilor firmei şi ale echipei de negociere Se pot mentiona: selectionarea membrilor echipei; pregătirea planului de negociere

prin simulare impreuna cu ceilalti membri; preocuparea în primirea mandatului de negociere; conducerea negocierilor si, pe parcurs numirea membrilor echipei care sa sustina punctul sau de vedere; finalizarea şi semnarea contractului; asigurarea ca, contractul este încheiat conform mandatului; intocmirea raportului asupra negocierii.

Pe lângă cele menţionate mai sus, conducatorul echipei trebuie ca, permanent "sa mentina moralul" colegilor, în orice situaţie şi sa caute sa obtina de la fiecare membru al echipei contributia maxima pe care o poate da, el fiind un exemplu în acest sens.

Marile companii comerciale internaţionale dispun de un numar de negociatori foarte buni, pregatiti în prealabil prin simulări, dar şi de "echipe de soc" asa-zisele TIGER TEAMS, care reprezintă o combinaţie de experti negociatori în probleme comerciale şi tehnice cărora le revine sarcina de a salva situaţii extrem de grele.

Cu toate că nu există posibilitatea de a duce pregătirea unor negociatori pana acolo incat sa poata fi anticipate în detaliu intentiile partenerului, elaborarea unor planuri în scris cât mai amanuntite poate fi o masura extrem de utila în pregătirea negocierilor. Elaborarea unui astfel de plan mareste sansele de reusita ale negocierii şi prezintă anumite avantaje cum ar fi: urmarirea limitelor strategice şi tactice originale, facilitare structurii acestora pentru urmatoarele runde de tratative, urmarirea sa de către intrega echipă de negociatori în ipoteza că este un plan unic, evitarea unor contradicţii prin notarea gândurilor, ideilor.

În concluzie, pregătirea unor tratative de negociere internaţională, şi nu numai, va include o serie de elemente: lista problemelor care urmeaza sa fie supuse procesului de negociere, comparatia agendei proprii cu agenda partenerului, clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict. Pregătirea negociatorului pentru tratative trebuie să cuprindă şi o serie de aspecte practice, ca de exemplu: stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul sa poata manevra; analiza relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluziii generale de comportament; incidenta şi gradul de influenta a unor terte forte; anticiparea modului şi atmosferei de negociere; obţinerea informatiilor posibile, atat inaintea cât şi în timpul negocierilor; elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite; stabilirea metodelor, tehnicilor, tacticilor şi stratagemelor celor mai adecvate pentru strategiile elaborate.

36

17. MANAGEMENTUL STRATEGIC INTERNAŢIONAL

17.1. Tipuri de abordări la nivel strategic

In activitatea de management strategic al firmelor care desfăşoară activităţi pe plan internaţional, trebuie să se aibă în vedere mai multe abordări specifice, în funcţie de condiţiile economice concrete, de caracteristicile şi crinţele organizatorice şi scopurile urmărite. Literatura de specialitate evidentiaza trei abordari specifice de stabilire şi realizare a managementului strategic al companiilor cu activitate internaţională, şi anume:

abordarea adaptivă; abordarea antreprenorială; abordarea planificată.

a. Abordarea adaptivă – este practicata de către companiile productive/ întreprinderile comerciale mari şi foarte mari cu evolutia viitoare insuficient definita, cu scopul infuficient clarificat, fără o anticipare a cerinţelor pieţei. Autoritatea şi responsabilitatea sunt dispersate intre membrii conducerii participative.

b. Abordarea antreprenorială – este adecvata firmelor mici si/sau tinere. Ea urmăreşte expansiunea economică prin valorificarea prompta a oricaror noi posibilitati ale pieţei, chiar în condiţii de incertitudine şi risc. în aceste firme autoritatea şi responsabilitatea sunt concentrate în mainile intreprinzatorului. Acesta este persoana care gestioneaza capitalul (propriu sau aflat în proprietatea altor persoane) şi care exercita şi funcţia de sef de intreptindere (manager).

c. Abordarea planificată – este recomandabila pentru firmele comerciale de dimensiuni mijlocii. Ea pune accentul pe evaluarea, cunoasterea şi directionarea evolutiei viitoare şi pe planificarea stiintifica a activităţii. Autoritatea şi responsabilitatea aparţine managerului de grup ce elaboreaza o strategie coerenta şi unitara.

Cea mai formalizata abordare este cea planificata, iar cea mai putin formalizata este abordarea antreprenoriala.

17.2. Fundamentarea strategiilor economice internaţionale

Pentru a se putea adopta o strategie performantă, top-managerii trebuie sa aibă în vedere o multitudine de cerinţe şi condiţii, precum şi să găsească cele mai eficiente soluţii privitor la o multitudine de probleme viitoare cu care se va confrunta firma în activitatea sa internaţională, şi anume:

de unde, cum, cât se cumpara? oferim ceva în plus în comparatie cu ce le oferă concurentii? care este raportul cerere-ofertă pe piaţa pe care acţionează (interna sau externa); ce mărfuri sunt profitabile? pot fi descurajati legal concurentii? care e cea mai adecvata politica de pret (mari, mijlocii sau mici) ? de unde şi cum se asigura capitalul necesar? ce destinatie are profitul? care e motivatia salariatilor? cum sa asiguram o buna colaborare cu sindicatele?

Conceperea unei strategii performante, care sa ofere soluţii la aceste probleme presupune parcurgerea unei metodologii de elaborare a acesteia, cu 2 părti, şi anume:

I. Stabilirea premiselor elaborării strategiei economice; II. Parcurgerea unor etape (faze) ale procesului de elaborare a strategiei economice.

37

I. Pentru stabilirea premiselor elaborării strategiei economice internaţionale este necesar sa se aibă în vedere următoarele cerinţe:

a. strategia sa fie fundamentata pe studii temeinice de prognoze (tehnologica, economică, organizatorica, etc) efectuate de persoane specializate şi de colective de specialişti care au ou înalta pregătire profesională şi experienţă în domeniu.

b. fundamentarea strategiei să se bazeze pe cercetari de marketing temeinice, care să-i permita firmei o cunoastere aprofundata a volumului şi structurii cererii în domeniul de activitate, a modului şi a evoluţiilor anticipate pe o perioada cât mai lunga de timp.

c. abordarea sistemică a componentelor implicate de procesul dezvoltării firmei. Acest lucru presupune ca toate componentele firmei sa fie privite ca subsisteme ale acesteia, considerata un sistem global. Prin urmare, este necesar ca aceste componente ale firmei (unitatea de conducere, de desfacere, aprovizionare, producţie) sa fie analizate şi studiate în conexiunea lor directă, cunoscând faptul că, o disfuncţie a unei componente respectiv a unui compartiment sau a unei activităţi, poate determina disfuncţii şi perturbatii atât privind funcţionarea celorlalte componente, cât şi a firmei în ansamblul ei.

d. se refera la folosirea în toate etapele principale ale conceperii şi implementarii strategice a formelor de management participativ. Necesitatea acestei premise decurge din complexitatea şi amploarea importului strategic pentru existenta şi expansiunea firmei.

II. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice:

Elaborarea strategiilor economice ce trebuie să se adopte la nivel internaţional de către firmele care efectuează tranzacţii sau comerţ internaţional, presupune parcurgerea unui proces ce cuprinde mai multe etape: evaluarea factorilor strategici, formularea obiectivelor, alegerea strategiilor, punerea în opera a strategiei (implementarea strategiei), evaluarea strategiei şi controlul.

a. Evaluarea factorilor strategici – are menirea de a stabili precis locul pe care il ocupa firma în macrosistem şi pe piaţa pe care acţionează şi a oportunităţilor accesibile. Pentru aceasta este necesara o evaluare simultana a urmatorilor factori:

1. Firma însăşi – ale carei resurse şi poziţii deja obtinute indica orientari, evolutii posibile, certe în viitor eliminand alte orientari posibile. Analiza acestor factori poate evidentia resursele interne, insuficient valorificate, a caror utilizare sa permita îmbunătăţirea performantelor (de exemplu: un grad scazut de folosire a capacitatilor de producţie se poate datora unor cauze interne cum ar fi insuficienta preocupare pentru calitatea producţiei, slaba pregătire profesionala a unei parti a personalului, o aprovizionare deficitara, s. a.).

2. Concurenta – a cărei evolutie permită, prin comparare, evidenta atuurilor firmei şi a factorilor de reusita ai acesteia în cadrul fiecărui segment de piaţa.

3. Piaţa – căreia trebuie sa i se evalueze, în primul rând, tendintele de evolutie în plan cantitativ, calitativ şi structural. Analiza va urmari cunoaşterea masurii în care produsele oferite de firmă sunt în concordanta cu tendintele de evolutie ale pieţei.

b. Formularea obiectivelor – obiectivele strategice ale firmei de afaceri internaţionale sunt multiple, uneori imprecise şi de aceea este nevoie sa se realizeze o delimitare a acestor obiective:

1. In funcţie de amploarea activităţilor vizate:

38

obiective globale – vizeaza ansamblul activităţii firmei şi sunt formulate, de regula, în legatura cu profitul şi profitabilitatea firmei pe o perioada data (trimestru, an, 3 ani, 5 ani); obiective partiale – sunt, de regula, derivate de cele globale şi sunt stabilite în

sectoare distincte ale firmei: pe unitati de producţie, pe zone geografice, pe anumite perioade (CA pe relaţia Anglia, pe relaţia Rusia, Franta, etc.).

2. In funcţie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite: obiective nedeterminate – nu au o referire la o anumita perioada de timp, aceasta

fiind, de regula, subinteleasa (asigurarea calitatii, inlaturarea reclamaţiilor de la clienti); obiective determinate – prevazute pentru un orizont de timp dat, exprimate liniar

sau progresiv.

3. După intensitatea obiectivelor: obiective de maximizare – obiectivul este formulat astfel incat sa exprime

nivelurile maxime posibil de atins intr-o perioada în domeniul vizat; obiective de optimizare – presupun ca se au în vedere mai multe obiective al

caror efect este conjugat. De exemplu, firma îşi poate propune obţinerea unor incasari optime, având drept obiective partiale reducerea preţurilor la unele produse cu o pondere mai redusa în producţia firmei, diversificarea produselor şi cresterea usoara a pretului la produsele cu o pondere mai mare în producţia firmei; obiective de satisfactie – presupun asigurarea unor cerinţe minime a obiectivelor.

Obiectivele strategice ale firmei trebuie sa indeplineasca cateva condiţii: sa fie realiste – adica sa ia în considerare realitatile firmei şi ale mediului în care

acţionează şi posibilitatile reale de atingere a lor; sa fie stimulative (motivatoare) – nu sa plafoneze firma; sa fie comprehensibile – adica sa fie usor de inteles.

c. Alegerea strategiilor (optiunea strategica) – formularea corecta şi precisă a obiectivelor, cât şi elaborarea unei strategii adecvate reprezintă una din deciziile majore ale firmei de afaceri internaţionale. Alegerea strategiei celei mai potrivite este o operatiune foarte dificila, întrucât este nevoie de cunostinte din diferite domenii: management, prognoza, analiza economică. Dificultatea şi complexitatea fundamentale strategiei impun ca aceasta sa fie rezultatul managementului participativ.

d. Punerea în operă a strategiei (implementarea strategiei) – aceasta etapa necesita stabilirea masurilor prin care sa se actioneze asupra factorilor de natura organizatorica prin care sa se asigure cele mai bune condiţii pentru punerea în aplicare a strategiei adoptate.

e. Evaluarea strategiei şi controlul:

-e1. Evaluarea strategiei – trebuie sa se defineasca pe baza unor criterii de apreciere privind: compatibilitatea, consonanta, avantajul aplicarii strategiei şi fezabilitatea strategiei economice adoptate.

a – Compatibilitatea – analiza acesteia trebuie sa stabilească dacă strategia adoptata corespunde scopurilor definite de către firma şi ca nu duce la conflicte intre compartimentele structurii organizatorice şi ca poate da un impuls corespunzator cooperarii, coordonarii şi amplificarii producţivitatii.

b – Consonanţa – presupune existenta unui acord intre continutul strategiei şi tendintele majore care se manifesta în mediul inconjurator şi care pot adopta tendintele economice ale ramurilor în care firma îşi desfaşoară activitatea.

39

c – Avantajul aplicării strategiei – trebuie sa demonstreze ca aplicarea strategiei adoptate oferă avantaje firmei în raport cu firmele concurente şi favorizeaza ocuparea unei poziţii mai bune pe pieţele pe care acţionează.

d – Fezabilitatea strategiei economice adoptate – presupune ca firma poate sa aplice cu succes strategia adoptata şi ca ea stimuleaza şi motiveaza personalul pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. De asemenea, ea trebuie sa ateste ca firma dispune de resurse de munca, resurse materiale, resurse financiare, ca dispune de competenta manageriala care asigura succesul strategiei.

-e2. Controlul strategiei – presupune efectuarea cu regularitate a controlului şi are rolul de a scoate la iveala lipsurile ce pot exista în aplicarea strategiei şi adoptarea unor masuri corective de redresare a situaţiei.

18. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ECONOMICE

Având in vedere multitudinea de factori strategici analizati anterior şi influenţa lor, strategiile firmelor de afaceri internaţionale se pot clasifica în doua mari grupe:

A. Strategii de piaţă; B. Strategii concurenţiale.

A. Strategiile de piaţă – exprima atitudinea adoptata de către firma fata de piaţa, în ansamblu, dar şi fata de de dimensiunea pieţei, fizionomia sa. Strategiile de piaţă pot adopta mai multe variante:

1. strategia de extindere – se bazeaza pe capacitatea firmei de a se inscrie în tendinte de crestere ale pieţei pri utilizarea mai multor resurse fata de concurenti, sporind astfel cote sa pe piaţa. De obice, o astfel de strategie se materializeaza prin investitiile pe care firma le realizează.

2. strategia proliferarii – presupune o concentrare a eforturilor firmei în domeniul unor servicii care oferă o pozitie dominanta în cadrul pieţei sau în unele segmente. Ea este utilizata în condiţiile stabilirii unor obiective ce vizeaza cu prioritate cresterea profitabilitatii. Este o strategie riscanta.

3. strategia diversificarii activităţii – urmăreşte sa elimine pericolele şi riscurile specifice strategiei specializate. Aplicarea ei necesita angajarea unui volum ridicat de resurse. Ea se implementeaza în corelatie cu intensificarea actiunii de cercetare stiintifica.

4. strategia lichidarii şi reprofilării activităţii – este o optiune radicala impusa, de regula, de modificari profunde în fizionomia pieţei si/sau în aparitia unor tehnologii inalte, performante ce fac imposibila contracararea concurentei.

5. Reprofilarea poate fi de 2 feluri: 6. reprofilarea partiala – în cadrul aceluiasi domeniu; 7. reprofilarea totala – în domenii diferite.

B. Strategiile concurenţiale – exprima atitudinea firmei fata de concurenti şi se pot exercita în mai multe variante:

a) strategia ofensivă – impune firmei un comportament deosebit de activ (agresiv chiar) care urmăreşte pastrarea initiativei şi a priorităţilor în domeniile în care

40

acţionează. Este specifica firmelor puternice, cu potenţial ridicat şi cu un gred inalt de adaptabilitate la mediu.

b) strategia defensiva – este caracteristica perioadelor de cautari, de tatonari ale firmei, concretizata în reorganizarea activităţii, în modificarea politicii de piaţa, etc. Ea este specifica firmelor romanesti în tranzitie.

c) strategia de diferentiere – consta în oferirea unui produs nou şi care sa se deosebeasca cât mai mult cu putinta de primul produs sau de produsele concurentilor.

d) strategia de toleranta – indicata de cate ori mediul concurential atesta ca alegerea unor variante strategice va avea drept urmare masuri, replici şi actiuni previzibile din partea concurentilor, ce nu vor putea fi contracarate, tolerate. Aceasta strategie are la baza unele înţelegeri intre concurenti, prin care acestia îşi delimiteaza reciproc domeniul de activitate, pieţele pe care acţionează, etc.

e) strategia calitatii inalte (strategia “mercedes”) – se bazeaza pe oferirea unui produs care sa fie cel mai bun în comparatie cu produsele concurentei, în triada comercială pret – calitate – utilitate.

f) Strategia preţurilor joase (strategia japoneza) – se bazeaza pe costuri şi pe preţuri joase.

19. STRATEGIILE DE INTERNAŢIONALIZARE: FACTORI ŞI PREMIZE

19.1 Factorii de influenţă

Strategia de ansamblu, pe termen lung, a firmei de afaceri internaţionale este influenţată în mare măsură de următorii 3 factori cu influenţă internaţională:

1 – cultura organizaţională, adică tradiţiile de deschidere internaţională, interesul pe pieţele străine, extinderea geografică a reţelei sale de activităţi, pieţe şi parteneriate;

2 – comportamentul părţilor implicate în activitatea firmei (acţionari, manageri, salariaţi) exprimat prin conservatorism sau spirit antreprenorial, prin atitudinea lor în raport cu riscul şi incertitudinea etc.

3 – istoria şi evoluţia firmei constand în: experienţa acumulată în străinătate, succesele înregistrate ca urmare a dezvoltării anumitor relaţii internaţionale sau poate şi efectele unor eşecuri înregistrate în unele activităţi.

Ansamblul acestor elemente influenţează optiunile strategice ale firmei, pe termen lung, stimulând sau descurajând implicarea sa internaţională.

19.2. Formularea unei strategii de internaţionalizare presupune parcurgerea mai multor faze:

a. analiza datelor externe; b. analiza potenţialului firmei; c. determinarea obiectivelor internaţionale ale firmei; d. studierea alternativelor strategice şi alegerea strategiei; e. elaborarea şi realizarea programului de internaţionalizare.

Incadrarea strategiei de internaţionalizare în strategia de ansamblu a firmei se realizează, atat în etapa de formulare a strategiei, cât şi în procesul de implementare a

41

activităţii. Pe măsura parcurgerii diferitelor faze de internaţionalizare trebuie să se evalueze conformitatea strategiei de alese cu opţiunile pe termen lung ale firmei.

Pe de altă parte, la fiecare decizie majoră privind internaţionalizarea se analizează compatibilitatea acesteia cu strategia generală a firmei.

Metodologia de elaborare a strategiei de internaţionalizare cuprinde două părţi: A. Studierea oportunităţilor si analiza-diagnostic a resurselor; B. Formularea strategiei de internaţionalizare.

A) Studierea oportunităţilor si analiza-diagnostic a resurselor

Aceste etape au ca obiect:

- a) identificarea oportunităţilor şi evaluarea riscurilor internaţionale; - b) analiza – diagnostic a resurselor firmei.

a. Identificarea oportunităţilor şi evaluarea riscurilor internaţionale – permite stabilirea criteriilor de determinare a localizarilor şi a activităţilor internaţionale potenţiale şi instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internaţional de afaceri.

Analiza trebuie să înceapă de la evaluarea în termeni de oportunitate a localizărilor şi a activităţilor potenţiale pe baza unor largi informari cu privire la mediul de afaceri. Se urmăreşte studierea caracteristicilor mediului de afaceri:

analiza pieţei: structura, potenţialul, capacitatea şi volumul pieţei; analiza concurenţei: natura concurenţei, firmele dominante pe piaţă, segmentul de

piaţă deţinut, posibile nişe de pătrundere şi dezvoltare etc.; determinarea restricţiilor privind accesul pe piaţă.

În acelaşi timp, este nevoie să se estimeze li să se evalueze şi posibilele riscuri ce pot să apară în procesul de internaţionalizare, printre care:

riscurile economice – referitoare la accesul la factorii de producţie, la infrastructură, la calitatea forţei de muncă şi a managerilor, instabilitatea economică etc;

riscurile financiare – riscurile valutare, riscul de credibilitate, solvabilitatea firmei, fiscalitatea etc.

riscurile politice – inclusiv cele determinate de modificările cadrului instituţional;

Este necesar să se stabilească şi un sistem de supraveghere a mediului de afaceri care trebuie să asocieze, într-o abordare sistemică, următoarele componente:

analiza statistică şi dinamică a mediului de afaceri;

informaţii cantitative şi calitative;

sursele de informaţii interne şi externe;

informaţiile de teren privind mediul concurenţial, cererea consumatorilor, oferta;

informaţiile anterioare formulării strategiei;

informaţiile de coordonare – control al procesului de aplicare a strategiei.

Un rol esenţial al acestui sistem de supraveghere a mediului de afaceri constă în a le oferi managerilor, în permanenţă, de informaţii cât mai concrete şi complete, cât mai actualizate (“fierbinţi”), în baza cărora managerii să-şi elaboreze alternativele şi deciziile strategice, tactice şi operative.

b. Analiza – diagnostic a resurselor firmei

Analiza-diagnostic defineşte un demers complementar cu identificarea oportunităţilor şi a riscurilor. Diagnosticarea trebuie să identifice atuurile şi slăbiciunile companiei şi are ca scop evaluarea resurselor şi restricţiilor acesteia, în perspectiva

42

internaţionalizării. Această analiză este cunoscută în literatura de specialitate ca fiind Analiza SWOT (STRAINS - WEAKNESSES - OPPORTUNITIES - THREATS) respectiv: puncte forte - puncte slabe, oportunităţi – ameninţări (pericole).

Analiza SWOT urmăreşte identificarea posibilităţilor de creştere prin internaţionalizare, luând în considerare cele 4 componente: puncte forte/puncte slabe, pe de o parte, şi oportunităţi/pericole, pe de altă parte.

Analiza-diagnostic se poate realiza, de regulă, în mod distinct de-a lungul celor 3 stadii de internaţionalizare, având în cadrul fiecăreia, următoarele caracteristici:

1. diagnosticul internaţionalizării iniţiale: se realizează de către firmele cu orientare spre exterior sau fără experienţă în activitatea internaţionala, care încearcă să intre pe piaţa externă sau să-şi diversifice debuşeele sau sursele de aprovizionare. Scopul analizei în această etapa îl constituie evaluarea potenţialului de dezvoltare (ocazională sau durabilă) a afacerilor internaţionale în scopul adaptării ofertei, precum şi a metodelor şi tehnicilor de operare în raport cu condiţiile specifice ale pieţei externe.

2. diagnosticul implementării: este necesar să se efectueze de către firmele care au în vedere implementarea activităţii şi dezvoltarea durabilă a strategiilor pe una sau mai multe pieţe. Scopul analizei îl constituie punerea bazelor unei strategii de cooperare internaţională în perspectiva cuceririi de poziţii durabile în mai multe medii de afaceri diferite. Diagnosticul este de aceeaşi natură cu acela din cazul internaţionalizarii iniţiale, dar are alte dimensiuni şi alt grad de implicare.

Principalele elemente analizate sunt: capacitatea firmei de a aprecia riscurile şi nevoile de resurse pe pieţele selectate şi

în formele de internaţionalizare avute în vedere; capacitatea firmei de a mobiliza resursele tehnologice, financiare, umane,

manageriale disponibile şi de a le asigura pe cele necesare; capacitatea de a defini şi dezvolta o strategie internaţională în funcţie de cerinţele

competitivitatii globale şi de gradul de experienţa pe plan internaţional.

3. diagnosticul multinaţionalizării – îşi propune sa analizeze capacitatea firmei care este deja prezentă pe mai multe pieţe externe şi de a integra, într-un sistem global, diferitele sale forme de prezenţă în străinătate.

În acest sens, se urmăreşte să se identifice posibilităţile de colaborare între firma mamă şi filialele sau sucursalele ei din exterior, punerea în evidenţă a domeniilor unde se pot obţine avantaje printr-o mai bună coordonare şi evaluarea resurselor disponibile în vederea valorificărilor superioare, în noul context.

În concluzie, pe baza celor 3 tipuri de analiză-diagnostic, managerii trebuie să îşi fundamenteze strategiile şi să adopte deciziile privind:

structura organizatorică a firmei care şi-a extins activitatea pe plan internaţional;

sistemul informaţional şi de control privind activitatea ei;

perfecţionarea şi dezvoltarea resurselor umane la nivel internaţional, precum şi alte aspecte ce se impun, după caz.

43

20. ETAPELE FORMULĂRII STRATEGIILOR DE INTERNAŢIONALIZARE

Formularea strategiilor de internaţionalizare se bazeaza pe rezultatele analizei oportunităţilor sau riscurilor şi ale analizei diagnostic realizate în prealabil.

Pentru o elaborare cît mai judicioasă a acestora este recomandat să se parcurgă următoarele trei etape:

1. Definirea obiectivelor internaţionale ale firmei

2. Selectionarea pieţelor şi a partenerilor

3. Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaţionalizare).

20.1. Stabilirea obiectivelor internaţionale ale firmei:

Aceste obiective decurg din operaţiunile de baza ale strategiei de internaţionalizare, care reflecta finalitatea firmei, asa cum sunt exprimate de politica sa generală.

Optiunile de baza se pot referi la alegeri intre:

cresterea extensiva (largirea pieţelor);

cresterea intensiva (valorificarea resurselor, cresterea profitabilitatii);

cresterea interna (acumularea capitalului);

cresterea externa (implantari, achizitii, etc);

dezvoltarea autonoma şi parteneriat;

orientarea pe termen scurt şi orientarea pe termen lung;

strategia monopolului sau multiprodus;

concentrarea şi diversificarea activităţilor.

Obiectivele concrete ale internaţionalizarii pot fi formulate sub forma unor indicatori:

o rentabilitatea capitalului investit şi nivelul profitului asteptat;

o cifra de afaceri colectata şi cotele de piaţa de atins pe ansamblu şi pe tari;

o ritmul de crestere prevazut;

o ponderea bunurilorproduse în strainatate, în raport cu producţia interna;

o gradul de internaţionalizare a structurilor de capital şi a resurselor financiare;

o gradul de internaţionalizare a resurselor umane.

20.2 Selectionarea pieţelor şi a partenerilor:

Aceasta etapa se realizează în raport cu oportunităţile pe care acestea le oferă pentru firmele care îşi propun sa se internaţionalizeze:

a. selectionarea pieţelor – presupune localizarea în diferite zone geografice. Aceasta localizare se realizează în funcţie de o serie de criterii:

caracterul activităţii (internaţionala, multinaţionala, globala);

consideratii economice (potenţialul pieţei şi evolutia favorabila a acesteia, coditiile avantajoase de derulare a afacerilor (resurse umane bune şi ieftine, retea de distributie bine pusa la punct, infrastructura acceptabila), accesul la surse de finantare);

consideratii juridice, administrative şi fiscale (respectarea dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulatii a bunurilor şi serviciilor, regimul cursului de schimb, modul de operare al adminiustratiei fiscale, facilitatile fiscale);

44

consideratiile legate de riscul în afaceri (ratingul de tara, nivelul de indatorare al tarii respective, riscurile comerciale (legate de pret, cursul de schimb, instabilitatea sistemului financiar-bancar)).

b. selecţionarea partenerilor – în aceasta selectionare se pleaca de la niste criterii de afaceri ca:

experienţa acestora în afacerile internaţionale;

existenţa sau inexistenţa unor relaţii de afaceri anterioare;

nivelul tehnologic şi potenţialul comercial al firmei;

sistemul economico-financiar al acestora;

gradul de risc (riscul de insolvabilitate, tehnologic, etc).

20.3. Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaţionalizare):

Aceasta etapă reprezintă alegerea diferitelor forme de internaţionalizare a afacerilor. în acest sens, firma poate opta pentru diferite forme de operaţiuni comerciale, pentru actiuni de implantare în strainatate, pentru realizarea de aliante strategice sau de cooperari, etc.

Metode de operare:

operaţiunile de export - import – operaţiunile comerciale de referinta cele mai extinse şi cele mai proprii (specifice) firmei de afaceri internaţionale. Exportatorii se deosebesc intre ei dupa forma de operare (exportul direct sau exportul indirect; acesta implica diferite specializari)

contrapartida – reprezintă un grup de operaţiuni în care importul este condiţionat de efectuarea exportului , sau invers. Imbraca mai multe forme:

compensatia intre firme (barter – plata pretului se face în natura şi nu în bani);

operaţiunile paralele – reprezintă un pachet tranzacţionat în care 2 operaţiuni comerciale de sens opus sunt legate contractual şi economic una de alta, exportul fiind condiţionat de import;

contrapartida cu produse – plata exportului unor bunuri de edchipament, partial sau total, prin livrari de bunuri fabricate, prin utilizarea producţiva a echipamentelor de către importator.

operaţiunile de transfer tehnologic în raport cu vânzarea internaţionala (cereri) – presupune nu exportul produsului fabricat ci valorificarea prin comercializarea unui avantaj strategic al firmei, concretizat în brevete, marci, expertiza tehnica. Raporturile dintre parti nu se situeaza numai în sfera comercializarii, ci ele implica şi sistemele de producţie ale partenerilor:

licentierea – vânzarea dreptului de folosinta a cunostiintelor tehnice brevetate de un exportator unui beneficiar strain, contra unui pret, ce urmeaza sa fie platit printr-o suma forfetara (dinainte stabilita) sau redevente (plati periodice).

franchiza – dreptul de transfer de tehnologie comercială beneficiarilor, prin dreptul de a desfăşura activităţi economice (producţie şi servicii) sub o marca recunoscuta aparţinand exportatorului;

subproducţia sau subcontractarea – ea pleacă, în principal, de la cerinţele creerii de avantaje competitive prin punerea în valoare a complementaritatilor intre parteneri: exportatorul transfera producţia unui produs finit (subproducţia sau subcontractarea de

45

capacitate) sau a unor componente şi subansamble (subproducţia sau subcontractarea de specialitate), în firma importatoare, care beneficiază de condiţii de producţie mai favorabile (forta de munca mai ieftina, resurse materiale mai ieftine, facilitati investitionale). Importatorul are acces la tehnologia de fabricaţie a exportatorului (documentatie tehnică, structuri manageriale, strategii manageriale, etc), putandu-si valorifica factorii de producţie.

exporturile de obiective industriale – este cea mai complexă formă a operaţiunilor comerciale internaţionale. Chiar daca relaţia contractuala de baza este una de tipul creditor – debitor, aceste operaţiuni prezintă trasaturi ce le deosebesc de exporturile propriu-zise. Astfel, modul de contractare este specific, de cele mai multe ori se utilizeaza mecanismul licitatiei de import, cu implicarea directa a organelor statului din tarile importatoare, şi organisme internaţionale (BIRD, de regula). Baza contractuala este mult mai larga, stabilindu-se rapoarte intre:

- diferiti perticipanti la export (furnizori de produse, prestatori de servicii, firme specializate în constructii-montaj, etc);

- rapoarte intre exportator şi beneficiar, sub forma unor contracte separate (furnizarea de echipamente pentru montaj, pentru punere în funcţiune, constructii industriale, etc) se incheie un contract separat cu antreprenor general. Forma de finantare este complexa, implicand participarea mai multor banci (consortii bancare), garantii şi asigurari din partea bancilor private şi a statului;

societatile mixte (joint-venturea) – sunt o forma de cooperare intre tari, prin care doi sau mai multi parteneri din tari diferite desfaşoară în comun, în cadrul unei firme cu personalitate juridica, activităţi de producţie, financiare, comerciale, prin impartirea beneficiilor şi a riscului afacerii;

implantarea în strainatate – este o modalitate de crestere externa a firmei, fata de cresterea interna (care se face prin acumularea de capital) se realizează prin investitii directe în strainatate şi duce la construirea diferitelor structuri organizatorice (filialele şi sucursalele aflate în strainatate).

21. CLASIFICAREA STRATEGIILOR SPECIFICE DE INTERNAŢIONALIZARE

O clasificare sugestivă a strategiilor specifice de internaţionalizare a firmelor, poate fi efectuată în raport cu următoarele două mari criterii:

A. După ratiunile internaţionalizarii:

a. strategii de marketing internaţional; b. strategii de dezvoltare internaţionala multifuncţională.

B. După tipul firmei care se internaţionalizează:

a. strategiile firmelor mici şi mijlocii; b. strategiile firmelor (societatilor) multinaţionale.

A. Dupa raţiunile internaţionalizării:

a) Strategiile de marketing internaţional:

46

Sunt strategii cu dominanta comercială care exprima, inainte de toate, optiunea firmei de patrundere pe pieţele straine. Acestea include urmatoarele tipuri de strategii:

strategiile de “smantanire” – sunt utilizate pentru a valorifica, din punct de vedere comercial, un produs cu durata de viata redusa, prin difuzarea lui pe o arie geografica mai larga. Sunt folosite în domeniul bunurilor de consum.

strategiile de penetrare – sunt adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de viata. Se foloseste în domeniul bunurilor de echipament.

strategiile de explorare – urmăresc luarea de poziţii pe pieţele greu accesibile, dar care ar putea oferi un potenţial important în cazul deschiderii mai accentuate spre exterior. Se practica pe pieţele emergente (cazul noilor state industrializate, al tarilor în tranzitie, etc).

strategiile de dumping – pot raspunde unor preocupari diferite, fie ca urmăresc pe termen scurt vânzarea unor stocuri acumulate în întreprinderile producţive, fie ca se incadreaza intr-o orientare, pe termen lung, care vizeaza luarea de poziţii pe pieţele foarte concurentiale, unde elasticitatea cererii, în raport cu pretul, este foarte ridicata.

b) Strategiile de dezvoltare multifuncţionala:

Acestea iau în considerare, în procesul internaţionalizarii, nu numai funcţiunea de marketing a întreprinderii, ci şi celelalte funcţiuni ale sale (funcţiunea de producţie, de cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabila, etc).

B. După tipul firmei care se internaţionalizează:

a) Strategiile firmelor mici şi mijlocii:

strategiile de internaţionalizare a firmelor mici şi mijlocii: sunt influentate de caracteristicile firmei, de mediul de afaceri şi de modul în care cocep ele extinderea spre exterior.

Astfel, în ceea ce privesc particularităţile firmei, s-a constatat ca o bază de resurse adecvata pentru firmele mijlocii şi cu experienţa indelungata de afaceri, oferă posibilitati de orientare internaţionala. De asemenea, firmele din industria prelucratoare dezvolta mai usor strategii internaţionale bazate pe diferentierea produsului, iar deţinerea unui avantaj tehnologic poate fi unul dintre „punctele forte” în procesul internaţionalizarii.

Referitor la caracteristicile mediului, s-a constatat ca o competitie accentuata pe piaţa interna şi un ritm de dezvoltare, favorizeaza orientarea formelor mici şi mijlocii spre pieţele internaţionale şi globale.

strategia nişei: Presupune concentrarea acestor firme pe produsele sau serviciile la care dispun de avantaje competitive, ca urmare a capacitatii lor de inovare, de adaptare şi de schimb a producţiei în raport cu evolutia cererii. Detinerea de brevete este un mijloc de protectie a avantajelor.

strategia concentrarii: Presupune îmbunătăţirea performantelor tehnice şi comerciale ale produselor pe pieţele existente şi dezvoltarea, pe aceasta baza, a liniei de produse şi patrunderea de noi pieţe, prin expansiune internaţionala.

strategia diferentierii: Este practicata de firmele care oferă, pe pieţele straine, produse diferentiate calitativ şi adaptate în raport cu specificul cererii locale. Diferentierea nu se bazeaza pe servicii, pe imagini sau preţuri, deoarece dimensiunile firmei nu le permit sustinerea financiara a acestor orientari.

47

strategia mixtă: Presupune combinarea unor strategii diferite, intr-o abordare globala, dar cu mijloacele şi resursele specifice unei firme mici si/sau mijlocii.

b) Strategiile firmelor (societatilor) multinaţionale:

Societatile multinaţionale sunt firme care au, prin natura lor, o vocatie internaţionala şi globala ce se reflecta în mod nemijlocit în strategiile lor de afaceri, organizatorice şi manageriale. Dintre cele maieficiente strategii care se pot adopta, menţionăm:

1. strategia filialei sursa (strategia clasica) – propune valorificarea avantajelor oferite de dotarea cu resurse în tara gazda, sau de diferentiarul decosturi.

2. strategia filialei cu autonomie funcţionala – presupune crearea unor structuri producţive în tarile de implantare, având aceeasi natura cu firma mama, filialele sunt autonome, controlul se exercita atat prin relaţii de proprietate, cât şi prin furnizarea de tehnologie sau factori de producţie de către firma mama.

3. strategiile de integrare complexă – au drept element definitoriu internaţionalizarea producţiei, cât şi a celorlalte funcţiuni ale firmei, orice filiala putand sa indeplineasca o anumita funcţiune (cercetare-dezvoltare, de personal, financiar-contabila).

4. strategia tehnico-financiară – depaseste orizontul strategiei initiale şi urmăreşte punerea în valoare a unor atuuri tehnice, cât şi a unor posibilitati financiare de tipul conglomeratului. Se caracterizeaza prin cateva aspecte:

trecerea de la investitii directe la subcontractari;

cresterea implicarii în domeniul cercetarii-dezvoltării;

urmarirea de profituri speculative din operaţiuni pe piaţa financiară.

5. strategiile globale – se caracterizeaza prin aspecte cum sunt: o viziune globala, mondiala asupra pieţei şi concurentei; activităţi în domeniile bazate pe tehnica de varf, obţinerea de valoare adaugata în mai multe tari, localizarea activităţilor acolo unde sunt cele mai rentabile.

6. aliantele strategice – licentiere, subcontractare, cooperare industriala, societati mixte, etc. ele dau nastere la reţelele multinaţionale (aliante intre societati mama). în cadrul acesta multinaţional, societatile transnaţionale pot fi, în acelasi timp, concurente pentru unele activităţi şi partenere pentru alte activităţi (cercetare-dezvoltare, spre exemplu).

7. integrarea internaţionala a producţiei – proces ce se contureaza în tarile dezvoltate în ultimii 15 ani, bazate pe legaturi de tip matriceal (legaturi verticale şi orizontale), implicand nu numai rapoarte în cadrul unor multinaţionale intre firma-mama şi filiale, ci şi aliante strategice şi cooperare cu firmele aparţinand altei multinaţionale, creindu-se asa numitele firme reţea.

48

22. FORMELE DE ORGANIZARE A FIRMELOR ECONOMICE INTERNAŢIONALE

22.1. Organizarea procesuală: concepte de bază şi funcţii

22.1.1. Organizarea procesuală reprezintă o componentă a organizării formale a firmei, ce se referă la organizarea proceselor de munca intelectuale şi fizice din cadrul întreprinderii, urmarind sa grupeze aceste procese de munca în sarcini, atributii, activităţi şi funcţiuni ale firmei în funcţie de cateva aspecte:

nivelul obiectivelor; omogenitatea si/sau complementaritatea lor; nivelul de pregătire şi personalitatea personalului care le realizează.

Organizarea procesuală se concretizeaza în stabilirea şi definirea funcţiilor firmei şi ale componentelor acesteia. Componentele organizării procesuale sunt:

a. funcţiile; b. activităţile; c. atributiile; d. sarcinile.

a. Funcţia: reprezintă o componenta a organizării procesuale ce reprezintă ansamblul de activităţi omogene si/sau complementare desfăşurate de personal de o anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice, cu scopul realizării unor activităţi planificate. In mod general, si la firmele cu activitate internationala indiferent de marimea si complexitatea lor, se pot distinge in cadrul organizarii procesuale cele 5 funcţii tipice pentru firmele economice, si anume funcţiile:

de cercetare-dezvoltare; comercială; de producţie şi/sau de prestări servicii; financiar-contabila; de personal.

b. Activitatea: cuprinde un ansamblu de atributii omogene, care se indeplinesc de personalul ce poseda cunostinte de specialitate pentru indeplinirea unor obiective.

c. Atributia: se refera la un nivel mai mare de detaliere şi cuprinde ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunostinte specifice, care contribuie la realizarea unui obiectiv specific.

d. Sarcina: element component al atributiei şi reprezintă componenta primara a unui proces de munca, cu scopul realizării unui obiectiv individual care se atribuie unei singure persoane.

22.1.2. Funcţiile firmelor economice internaţionale

a. Cercetarea-dezvoltarea: grupeaza un ansamblu de activităţi, şi anume: 1. activitatea de organizare – proiectarea sistemului organizatoric al firmei,

sistemului organizaţional şi intocmirea ROF-ului (Regulamentul de Organizare şi Funcţionare) şi a fiselor de post;

2. activitatea de planificare – se refera la elaborarea planurilor anuale şi de perspectiva, intocmirea planului de investitii şi dezvoltare (expansiune);

3. activitatea de cercetare: presupune elaborarea studiilor şi asigurarea documentatilor pentru modernizarea utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor şi extinderea capacitatilor de producţie;

49

4. activitatea de investitii – asigurarea documentatiei tehnico-economice pentru realizarea investitiilor pentru dezvoltarea capacitaţilor de producţie, programarea activităţilor pentru realizarea în timp optim a obiectivelor de producţie.

b. Funcţia comercială: cuprinde 3 mari grupe de activităţi:

1. Aprovizionarea: determinarea necesarului de aprovizionare în volum şi structura; încheierea contractelor economice cu furnizorii; stabilirea necesarului de mijloace de transport şi încheierea contractelor

economice cu întreprinderile specializate; normarea şi gestionarea stocurilor; receptarea, pastrarea şi depozitarea mărfurilor.

2. Desfacerea: asigurarea portofoliului de contracte la intern şi la extern; asigurarea livrarii la termen a mărfurilor contractate; organizarea vânzării mărfurilor şi serviciilor.

3. Activităţile de marketing: cercetarea cererii de consum actuale şi potenţiale; reclama comercială şi promovarea vânzărilor; testarea unor noi produse şi servicii în rândul consumatorilor; alegerea formelor corespunzatoare de distributie; determinarea locului de amplasare şi profilul unitatilor de desfacere.

c. Producţia şi/sau prestări servicii:

Reprezintă ansamblul de activităţi referitoare la firmele care fac export-import şi au şi o producţie proprie sau prestează diverse servicii la nivel internaţional. Principalele activităţi sunt:

1. pregătirea organizatorica a producţiei/serviciilorpe faze ale procesului tehnologic sau, după caz, metodologic şi pe categorii de produse şi servicii;

2. elaborarea normelor de consum pentru diferitele materii prime; 3. asigurarea funcţionarii rationale şi a întretinerii echipamentelor şi utilajelor; 4. aplicarea normelor de protectie a muncii ; 5. controlul calitativ al producţiei .

d. Funcţia financiar-contabilă: include 2 grupe de activităţi şi anume: activitatea financiara şi activitatea contabila.

1. Activitatea financiară cuprinde: asigurarea (obţinerea) şi folosirea rationala a fondurilor banesti; repartizarea rezultatelor financiare obtinute.

2. Activitatea contabilă cuprinde: inregistrarea şi evidentierea volumului şi structurii tuturor mijloacelor

financiare şi banesti ale firmei, precum şi a mişcării acestora.

e. Funcţia de personal: cuprinde activităţi privind: 1. recrutarea, selectionarea, incadrarea şi integrarea; 2. pregătirea şi perfectionarea ; 3. salarizarea; 4. promovarea şi utilizarea resurselor umane; 5. motivarea personalului; 6. managementul conflictelor.

50

22.2. Organizarea structurală: elemente componente

Termenul de structură provine din cuvântul de origine latină “structura” = a construi, a clădi, a alcătui (termen managerial), de unde rezultă că structura reprezintă scheletul, suportul pe care se dezvoltă şi îşi desfăşoară activitatea firma respectiva, indiferent de specificul ei. Organizarea structurală se reprezintă prin organigrama.

Structura organizatorică reprezintă un sistem unitar şi coerent de elemente (materiale şi nemateriale), ce sunt alcatuite din componente omogene şi semiomogene bazate pe departamentare, nivele ierarhice, subordonări, relaţii de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiasi scop.

Elementele materiale pot fi: uzine, fabrici, sectii de producţie sau pentru prestari de servicii, depozite, echipamente, utilaje, mijloace de transport ş.a..

Elementele nemateriale includ: resursele umane şi relaţiile organizatorice (relaţii de comunicare).

Elementele componente ale organizării structurale sunt: postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, nivelul (treapta) ierarhică, aria de control (norma de conducere). Acestea au componente definitorii şi organizatorice, în cadrul organizării firmelor economice internaţionale, similare cu cele ale firmelor naţionale, cu adaptări specifice obiectului lor de activitate, structurii, mărimii, amplasamentului pe glob, cerintelor economice, politice si sociale precum şi privind sistemele şi strategiile de abordare sistemică specifică de management la nivel internaţional. Bibliografie selectivă:

1. Leonica Popescu: MANAGEMENT INTERNAŢIONAL, Cursul predat, actualizat 2014

2. Leonica Popescu: MANAGEMENT INTERNAŢIONAL MODERN, Editura CIMER*ES, Buc., 2013

3. web-site-uri, documentaţie internă şi baze de date specifice ale companiilor cu activitate pe plan internaţional

4. Cărti de specialitate, reviste etc.

Studiu de caz nr. 1: TOP. Cele mai performante companii românești în anul 2013

Topul cuprinde 300 de societăţi al căror scoring a fost efectuat pe baza indicatorilor financiari, cât şi pe baza unor

criterii non-financiare.

Potrivit clasamentului realizat de E&Y România, primele cinci locuri în top, au fost in anul 2013, ocupate de

cele mai performante companii din România, care au obtinut cele mai mari punctaje, si anume: Arctic, OMV Petrom

Marketing, BAT România, Philip Morris Trading şi Coficab. Top 300 cele mai importante şi performante companii este împărţit în trei categorii: cele cu cifre de afaceri

anuale de peste 2,5 miliarde lei, cele cu cifre de afaceri între 1 şi 2,5 miliarde lei şi cele cu cifre afaceri sub un miliard lei.

i) Companiile cu cifre de afaceri anuale de peste 2,5 miliarde lei, în top sunt 25 comlanii, si anume: OMV

Petrom Marketing, BAT, Electrica Furnizare, OMV Petrom Gas, Romgaz, MOL Romania Petroleum, Orange Romania,

Vodafone Romania, OMV Petrom, Mediplus Exim, Automobile Dacia, Kaufland România, Selgros Cash&Carry,

Carrefour România, Arcelor Mittal, Transelectrica, Real, Interagro, E.ON Energie, GDF Suez, Petrotel-Lukoil, Rompetrol

Rafinare, Rompetrol Downstream, Lukoil România şi Renault Industrie Roumanie.

ii) Companii cu cifre de afaceri între 1 mld. lei și 2,5 mld. lei, în top sunt cuprinse un număr de 72 de

companii, potrivit clasamentului E&Y România, citat de mediafax.ro.

Cele mai performante şi importante sunt Arctic, Philip Morris, Coficab, Delphi Packard, Heineken, Dedeman,

Renault Commercial Roumanie, Distrigaz Sud Reţele, Samsung Electronics România şi Enel Energie Muntenia.

Printre firmele din acest top se mai regăsesc nume precum Mega Image, Auchan, Coca-Cola HBC România,

Farmexpert, RCS&RDS, Ford, Ursus Breweries, CFR Călători, Loteria Română şi CNADNR.

iii) Companii cu cifre de afaceri sub 1 miliard lei, în top sunt menţionate 203 companii, iar pe primle locuri la

această categorie sunt: Henkel România, aceasta fiind urmată de Eaton Electro Producţie, Yazaki România, Porsche Intee

Auto România, Metka Brazi, Hella România, Contitech, Wiee România, Kraft Foods şi TRW Automotive Safety Systems.

În top se mai regasesc nume precum Interbrands, Apa Nova, Nestle, Unilever, Help Net, Quadrant Amroq

Beverages, Compania Naţională a Huilei şi Kronospan.

Printre cei mai relevanţi indicatori financiari care au fost luați în calcul pentru realizarea topului s-au numărat

vânzările, precum şi indicatorii aferenti contului de profit şi pierdere.

Criteriile non-financiare, care au fost luate în considerare au fost: numărul de angajaţi, tipul companiilor, listate

sau nelistate la bursă, companii mari sau întreprinderi mici şi mijlocii, eforturile de responsabilitate corporativă și

dezvoltarea unui brand local. (Sursa: Yahoo News – Vi, 15 nov. 2013: http://ro.stiri.yahoo.com/top--cele-mai-

performante-companii-românești-063441944.html)