DUMITRU BONTA

MANAGEMENT GENERAL

Universitatea George Bacovia Bacu 2010

Management general

CUPRINS Prefa 9

1.

2.

3.

4.

Partea nti FUNDAMENTE TEORETICE Scurt istoric 10 10 1.1. Consideraii semantice 1.2. Existena milenar a managementului 10 1.3. colile de management 12 1.4. Managementul n Romnia 14 1.5. Caset de exersare 15 Conceptul POM n management 16 2.1. Definirea conceptului POM 16 2.2. Funciunile POM 18 2.3. Funciile POM 21 2.4. Decizia managerial n POM 23 2.5. Noiunea de mediu n management 24 2.6. Asemnri i deosebiri ntre instituie i firm 28 30 2.7. Caset de exersare 33 Cultura instituiei i firmei 3.1. Conceptul de cultur al instituiei i firmei 33 3.2. Cultura patrimonial 35 3.3. Cultura organizaional 36 37 3.3.1. Membrii organizaiei 3.3.2. Credine, valori, norme i concepii de baz 39 3.4. Componenta cultural managerial 42 3.5. Factorii influeni asupra culturii 44 3.5.1. Factorii interni 44 3.5.2. Factorii de mediu 46 3.6. Modele convenionale de cultur instituional i de firm 47 3.6.1. Modele dependente de gradul de susinere i de rspndire 48 3.6.2. Modele culturale dependente de structur 48 3.6.3. Modele culturale dependente de performanele firmei 50 3.7. Caset de exersare 51 Etica profesional n instituii i firme 54 4.1. Consideraii generale 54 4.2. Valoarea etic 55 3

Dumitru Bonta

5.

6.

7.

8.

4.3. Factori de influen asupra conduitei profesionale 56 4.4. Stadii etice n instituii i firme 58 4.5. Caset de exersare 59 Metode i procedee de management 61 5.1. Consideraii generale 61 5.2. Metode i procedee generale 61 5.2.1. Managementul participativ 62 5.2.2. Managementul prin excepii 64 5.2.3. Managementul prin proiecte 65 5.2.4. Managementul pe produs 67 5.3. Metode i procedee specifice 68 5.3.1. Diagnosticarea 68 5.3.2. edina 69 5.3.3. Tabloul de bord 71 5.4. Metode i procedee creative 73 5.4.1. Brainstormingul 73 5.4.2. Sinectica 74 5.4.3. Metoda Phillips 66 75 5.4.4. Metoda Delphi 76 5.5. Caset de exersare 77 80 Consilii i comitete n management 6.1. Consideraii generale 80 6.2. Caracteristici generale ale consiliilor i comitetelor 80 6.3. Raiuni de utilitate ale consiliilor i comitetelor 82 6.4. Creterea eficacitii consiliilor i comitetelor 84 87 6.5. Caset de exersare Decizia managerial i procesul decizional 89 7.1. Aspecte generale 89 7.2. Conceptul de decizie managerial 89 7.3. Tipologia deciziei manageriale 90 7.4. Procesul decizional 93 7.5. Caset de exersare 97 Procesul managerial 99 8.1. Caracterizare general 99 8.2. Componentele procesului managerial 101 8.3. Principii generale ale procesului managerial 103 8.4. Rolurile i activitile managerilor 104 8.5. Caset de exersare 108 4

Management general

Partea a doua ORIENTAREA STRATEGICA 111 9. Strategiile instituiei i firmei 9.1. Caracterizare general 111 9.2. Componentele strategiei 111 9.2.1. Misiunea 112 9.2.2. Politica 113 9.2.3. Obiectivele, termenele i opiunile 115 9.2.4. Planul i bugetul 117 9.3. Tipologia strategiilor 121 9.3.1. Strategii de sistem 121 9.3.2. Strategii de produs 127 9.4. Managementul strategic 129 9.5. Caset de exersare 131 133 10. Organizarea instituiei i firmei 10.1. Prezentare general 133 10.2. Organizarea procesual 134 10.2.1. Postul de lucru 134 10.2.2. Compartimentarea proceselor de munc 137 10.2.3. Relaiile de munc 139 10.2.4. Nivelele ierarhice 141 144 10.3. Organizarea structural 10.3.1. Factorii de influen ai organizrii structurale 144 10.3.2. Principii de organizare structural 146 10.3.3. Tipologia structurii de organizare 148 155 10.3.4. Elaborarea i aplicarea structurii de organizare 10.4. Delegarea de autoritate i descentralizarea 158 10.5. Caset de exersare 161 Partea a treia CLIMATUL SOCIAL 165 11. Particularitile resurselor umane 11.1. Aspecte generale 165 11.2. Creativitate i inovare 166 11.3. Modele umane individuale, convenionale 11.4. Modele de grup, convenionale 171 11.5. Caset de exersare 172 12. Putere i conflict 175 12.1. Conceptul de putere 175 5

168

Dumitru Bonta

12.2. Conflictul organizaional 177 12.2.1. Conflicte dependente de efectele asupra grupului i performanelor acestuia 178 12.2.2. Conflictele dependente de sfera de cuprindere 179 12.2.3. Conflicte dependente de durat i modul evoluiei 180 12.3. Sursele de conflict 180 12.4. Consecinele conflictelor 183 12.5. Caset de exersare 184 13. Stresul organizaional 187 13.1. Conceptul de stres 187 13.2. Componentele stresului 187 13.3. Tipologia stresului 191 13.4. Particulariti ale stresului organizaional 193 13.5. Efectele stresului organizaional 196 13.6. Caset de exersare 197 200 14. Motivaia 14.1. Conceptul de motivaie 201 14.2. Tipologia motivaiei 203 14.3. Teorii motivaionale 207 14.4. Postulatul de baz i teoremele motivaiei 209 211 14.5. Caset de exersare Partea a patra DINAMIZAREA PROCESELOR 15. Informarea n management 213 15.1. Consideraii generale 213 15.2. Date, informaii i cunotine 213 15.3. Tipologia informaiilor 216 15.4. Sisteme informaionale de management 218 15.5. Principii de organizare i funcionare a sistemelor informaionale de management 221 15.6. Caset de exersare 223 16. Comunicarea n management 226 16.1. Consideraii generale 226 16.2. Conceptul de comunicare 226 16.3. Comunicarea organizaional 231 16.3.1. Conceptul de comunicare organizaional 231 16.3.2. Structura procesului de comunicare organizaional 232 16.3.3. Tipologia comunicrii organizaionale 234 6

Management general

16.4. Ci de mbuntire a comunicrii organizaionale 235 16.4.1. Factorii de influen asupra comunicrii organizaionale 235 16.4.2. Cauzele degradrii comunicrii organizaionale 237 16.4.3. Cile de mbuntire a comunicrii organizaionale 240 16.5. Caset de exersare 242 17. Control i audit 246 17.1. Consideraii generale 246 17.2. Conceptele de control i audit 246 17.3. Etapele proceselor de control i audit 250 17.4. Tipologia controlului 256 17.4.1. Tipologia controlului n funcie de destinaie 256 17.4.2. Tipologia controlului n funcie de amploare 257 17.4.3. Tipologia controlului n funcie de modul de participare al managerilor 258 17.4.4. Tipologia controlului n funcie de caracterul acestuia 258 259 17.5. Metode i procedee de control 17.6. Caset de exersare 264 Partea a cincia TEME SPECIFICE DE MANAGEMENT 18. Stiluri de management 267 267 18.1. Consideraii generale 18.2. Conceptul de stil n management 267 18.3. Stiluri de management caracterizate unicriterial 270 18.3.1. Stiluri apreciate prin atitudinea fa de responsabilitate 270 18.3.2. Stiluri apreciate prin autoritatea managerilor 272 18.4. Stiluri de management caracterizate pluricriterial 272 18.4.1. Stiluri de management caracterizate n funcie de aria deciziilor i volumul informaiilor utilizate 273 18.4.2. Stiluri de management apreciate prin interesul pentru oameni (IO), interesul pentru calitatea produselor (IC) i interesul 274 pentru eficien economic (IE) 276 18.5. Eficiena muncii managerilor 18.6. Caset de exersare 278 19. Lideri i leadership 281 19.1. Consideraii generale 281 19.2. Manageri i lideri 281 19.2.1. Conceptul de lider 281 19.2.2. Caracteristicile liderilor 283 7

Dumitru Bonta

19.2.3. Analiz comparativ manager lider 286 19.3. Leadership 287 19.3.1. Conceptul de leadership 288 19.3.2. Factorii de influenare ai leadership-ului 289 19.3.3. Stiluri de leadership 289 19.4. Ci de promovare ale leadership-ului 291 19.4.1. Atragerea oamenilor 291 19.4.2. Modelarea discipolilor 293 19.4.3. Influenarea echipei 294 19.5. Concluzii 295 20. Managementul micilor afaceri 297 20.1. Consideraii generale 297 20.2. ntreprinztorii, promotori ai afacerilor 297 20.2.1. Antreprenori i intraprenori 298 20.2.2. Caracteristicile ntreprinztorilor 299 305 20.2.3. Relaia manageri ntreprinztori 20.3. Micile afaceri 306 20.3.1. Caracteristicile micilor afaceri 306 20.3.2. Probleme specifice micilor afaceri 308 20.3.3. Factorii de succes sau de eec n micile afaceri 20.4. Planul de afaceri 313 314 20.4.1. Necesitate elaborrii planului de afaceri 20.4.2. Procesul elaborrii planului de afaceri 315 20.5. Concluzii 319 ANEX Rspunsurile corecte la itemurile din casetele de exersare 321 Bibliografie 322

309

8

Management general

PrefaaFiecare om se nate cu o serie de simuri printre care exist i cel al managementului. Pe tot parcursul vieii acest sim se dezvolt continuu i confer individului abilitile necesare pentru realizarea propriilor interese. Unii oameni i perfecioneaz acest sim prin programe de studiu i practic ulterior profesia de manager n cadrul grupurilor sociale organizate. Managerii profesioniti realizeaz, prin intermediul grupurilor conduse, interese colective, n contextul programrii unor obiective fezabile, al existenei resurselor adecvate, n condiiile specifice ale mediului n continu schimbare. Aceti oameni au toate ansele de a deveni mai trziu lideri autentici, formali sau informali. Lucrarea de fa ofer cunotine generale necesare pentru formarea i dezvoltarea capacitilor cognitive i abilitilor manageriale, necesare n orice ocupaie profesional. n prima parte a lucrrii se definete conceptul POM, sunt prezentate componentele sistemice comune ale instituiilor i firmelor, metodele manageriale, coninutul procesului managerial, cultura i etica comunitilor instituionale sau de firm. n continuare sunt prezentate teme specifice, grupate corespunztor rolului jucat de manageri n procesul de conducere, cu privire la orientarea strategic, asigurarea climatului social i dinamizarea proceselor de munc i de prelucrri. Ultima parte cuprinde teme de actualitate privind stilurile de management i leadership precum i particulariti ale managementului la nivelul micilor afaceri. Adresndu-se studenilor, precum i specialitilor interesai de management, lucrarea este axat pe selectarea i combinarea noiunilor i conceptelor de baz, teoretice i practice, care s permit orientarea cititorilor ctre o gndire managerial modern. n acest sens sunt folosite modaliti variate de expunere i ilustrare, definirea noiunilor fundamentale, reprezentri grafice, teste de verificare i fixare a cunotinelor. Bibliografia selectat ofer posibiliti suplimentare de aprofundare a cunotinelor prin studiu individual. Semnatarul acestor rnduri exprim sincere mulumiri colegilor care au contribuit, direct sau indirect, la realizarea prezentei lucrri i va fi recunosctor fa de toi cei care, prin sugestii sau observaii, vor face posibil apariia unei ediii viitoare mbuntite. Autorul. 9

Dumitru Bonta

1. SCURT ISTORIC 1.1. Consideraii semantice n legtur cu etimologia cuvntului management au fost numeroase ncercri de interpretare fapt ce a condus la o mare diversitate de opinii. n literatura de specialitate s-au formulat de-a lungul timpului peste 140 de definiii, prima ncercare aparinnd englezului Whintney n anul 1899, [26]. Majoritatea autorilor n domeniu au atribuit managementului o tripl semnificaie: tiina care se ocup cu studiul fenomenelor, legitilor, proceselor, metodelor, procedeelor i relaiilor din cadrul grupurilor organizate avnd menirea de a forma concepii, atitudini, deprinderi i comportamente specifice, profesionale, cu privire la domeniul conducerii instituiilor i firmelor; Procesul de lucru conceput i aplicat de conductorii instituiilor i firmelor n scopul transformrii resurselor disponibile n servicii sau produse sau, prin implicarea membrilor organizaiilor i cu respectarea tuturor cerinelor legale; Centru de decizie reprezentat prin oamenii, locul i timpul unde se adopt hotrrile sau deciziile privind desfurarea procesului de conducere al instituiilor i firmelor. Putem spune c termenul de management a invadat dup anul 1990 societatea romneasc i preocuprile n aproape toate domeniile creaie i inovare, integrarea i sinteza datelor i informaiilor, comunicare, reformele instituionale, legislative, juridice, administrative, economice, sociale etc. Este de reinut c acest termen este de larg utilizare acum i este perceput ca fenomen care se desfoar n sistemele autonome deschise de tipul instituiilor i firmelor, ca o adevrat stare de spirit colectiv ndreptat spre realizarea unor scopuri bine definite la nivelul autoritilor de stat sau al grupurilor sociale, profesionale, patronale etc. 1.2. Existena milenar a managementului nceputurile managementului se confund cu cele ale existenei umane. Omul este nzestrat cu simul managementului. El acioneaz i realizeaz, pe tot parcursul vieii, n mod reflex, propriile interese n cicluri repetitive care se configureaz mai nti virtual i apoi se transpun n 10

Management general

realitate prin efort propriu bine conturat. Odat cu integrarea social a omului au aprut elemente noi i din ce n ce mai complexe n legtur cu existena i perpetuarea colectivitilor. Realizarea intereselor de grup a impus n mod natural identificarea i acceptarea conductorilor care s asocieze talentele manageriale individuale ale tuturor membrilor pentru a realiza obiectivele lor comune. Cum era i de ateptat, managementul grupurilor a evoluat odat cu societatea, persistnd mereu necesitatea orientrii eforturilor oamenilor n cadrul organizat al colectivitilor. n primele colectiviti umane conducerea grupurilor se baza pe elemente intuitive i caliti nnscute ale liderului precum i prin impunerea unor reguli comune de convieuire. Conductorii erau desemnai n funcie de calitile personale i de abilitile lor practice. Se asigura astfel o corelaie normal ntre ierarhia valorilor native i ierarhia conductorilor formali. Odat cu apariia colectivitilor macrosociale, a adncirii diviziunii sociale a muncii i dezvoltrii factorilor de producie, s-a format statul. Este semnalat apariia comunicrii prin scriere i permanentizarea transmiterii ereditare a funciilor de conducere. Astfel s-a produs o mare difereniere ntre ierarhia valorilor native i ierarhia conductorilor formali. Dezvoltarea statelor a adus n domeniul conducerii multiplicarea numrului de nivele ierarhice i creterea rolului motivaiei materiale i morale n atingerea obiectivelor de grup. S-au meninut ns aceleai diferenieri ntre ierarhia valorilor i cea a conducerii pe baza aceluiai principiu ereditar n transmiterea funciilor de conducere, pn n secolele XV i XVI. Evoluiile fr precedent n domeniul tehnic i economic de la nceputul secolului al XIX-lea au avut drept consecin conturarea primelor ncercri n domeniul tiinei managementului. Dinamismul i complexitatea evoluiilor provocate de cele dou revoluii industriale, din secolele al XVIlea i al XVII-lea n toate domeniile, au impus ca necesitate obiectiv abordarea proceselor de conducere pe baze noi, tiinifice [18]. Despre conducerea grupurilor organizate exist dovezi c s-a scris n urm cu peste 3000 de ani. Prima carte aparine lui Xenofon i se intituleaz Kiropaidaia, dup care au urmat altele n Grecia antic, Imperiul Roman, aparinnd lui Plutarh, Tit Liviu i alii [26]. n evoluia conceptului de management s-au adugat mereu alte elemente noi. Se tie c vocabularul englez conine termenul de management dei conceptul s-a afirmat la americani la sfritul secolului al XIX-lea de unde s-a extins apoi n majoritatea rilor dezvoltate. Primii autori de manuale, recunoscui ca 11

Dumitru Bonta

specialiti n domeniul managementului, au fost francezul Henry Fayol (1841-1925), americanul Frederic Taylor (1856-1915) i germanul Max Weber (1864- 1920) [28]. Managementul s-a manifestat n mod profesional la nceput n instituiile tuturor statelor lumii i apoi n firme, atunci cnd dezvoltarea acestora, n perioada 1890 1910, a depit fora proprietarilor de a rezolva toate problemele conducerii fr ajutoare [18]. 1.3. colile de management n literatura de specialitate nu exist nc un punct de vedere, ct de ct unitar, cu privire la evoluia managementului ca tiin. Conturarea acestui domeniu tiinific a nceput n primul deceniu al secolului al XX-lea i nu se poate spune c procesul de consolidare s-a ncheiat. Este o tiin dintre cele mai noi n care se produc numeroase acumulri si schimbri. Evoluiile au urmat drumul de la empirism la tiin dobndind elemente specifice capabile s capete o dezvoltare creatoare. n formarea i dezvoltarea managementului ca tiin au existat curente de gndire care s-au difereniat prin aria preocuprilor, principii, metodele de investigare, corelarea cu rezultatele cercetrii din alte domenii tiinifice etc. Cei mai muli specialiti grupeaz aceste curente pe trei coli distincte: coala clasic; coala sociologic; coala modern [28] . coala clasic, a nceput cu cercetrile pionerilor Fayol, Taylor i Weber i a continuat prin aportul a numeroi cercettori. Sunt citai ca reprezentani cunoscui ai curentului clasic: americanii Koontz i ODonnel, ruii Lisitin i Kuzneov, englezii Urwick i Woodward, germanii Bcher, Schaer i francezul Glnier. Principalele probleme abordate au vizat: elaborarea unor principii generale de conducere eficient a firmelor; definirea firmei ca entitate sistemic autonom nchis; abordarea mecanicist, strict formal, a structurilor de organizare. coala sociologic s-a dezvoltat n paralel cu coala clasic i a adus o serie de concepte noi legate de comportamentul uman n procesul managerial. Reprezentanii cei mai cunoscui sunt: americanii Mc Gregor, Maslow, Herzberg, Lickert, rusul Gvisiani, germanul R. Weber, francezul Crozier i italianul Moreno.

12

Management general

Ideile principale ale reprezentanilor acestei coli: formarea i oficializarea echipelor trebuie s se fac n funcie de calitile individuale i de preferinele oamenilor, asigurndu-se astfel creterea comunicrii i cooperrii interumane; autoritatea formal se manifest cu succes dac este recunoscut necondiionat de ctre grupul condus; motivaia desvrete procesul de mbuntire a climatului de munc i al performanelor oamenilor; specializarea ngust a personalului i serviciilor nu este benefic n evoluia grupurilor; descentralizarea i adoptarea deciziilor trebuie s vizeze apropierea de locul aplicrii lor. coala modern a fost iniiat de o serie de personaliti tiinifice dintre care se remarc americanii P. Drucker, M. Porter, J. Starr, R. Jhonson, H. Mintzberg, R. Mathis, T. Levitt, englezul J. Cild, francezii A. Kaufman, J. Mlse, ruii E. Kameniev, C. Afanasiev, C. Popov, japonezul K. Ohmae. Aceast coal s-a remarcat prin tratarea teoriilor, metodelor i conceptelor apelnd la analiza multidisciplinar. Se evideniaz folosirea unor fundamentri tiinifice din matematic, statistic, analiz economic, sociologie, psihologie, tiine juridice etc. Odat cu adncirea studiilor s-au conturat o serie de specializri n domenii restrnse ale managementului. n acest sens se exemplific abordrile cantitative, sistemice, contextuale i de comportament. 1.4. Managementul n Romnia Ca i n alte ri i la noi au existat preocupri n legtur cu practica i teoria managerial. nceputuri rzlee n legtur cu managementul sunt relevate nc din secolul al XVI-lea n lucrarea nvturile lui Neagoe Basarab ctre fiul su Teodosie lucrare al crei autor a rmas anonim i n care sunt prezentate, sub form de sfaturi, multe aspecte privind conducerea armatei, trimiterea i primirea soliilor, reguli de purtare a rzboaielor [26]. n Romnia managementul s-a impus la nceputul secolului al XX-lea, pe dou ci: calea practicismului american i calea francez care promova teoria privind organizarea i administrarea grupurilor sociale [30]. Prima aplicaie a managementului taylorist n ara noastr a avut loc la estoria romneasc de bumbac, din Piteti, n anul 1907.

13

Dumitru Bonta

Anul universitar 1915 - 1916, l-a adus n prim plan pe profesorul universitar Virgil Madgiaru care a susinut primul curs de Management la Academia de nalte tiine Comerciale din Bucureti [31]. n anul universitar 1927-1928 a fost organizat i susinut primul curs de Management la coala Politehnic din Bucureti [42]. n 1928, la iniiativa unor ilustre personaliti tiinifice Gheorghe ieica, Virgil Madgiaru, Dimitrie Gusti, Gheorghe Marinescu, a fost nfiinat Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii [26], [28]. Anul 1940 a marcat publicarea lucrrii Amenajarea, organizarea i exploatarea fabricilor elaborat de profesorul universitar Gheorghe Manea de la coala Politehnic din Bucureti [42]. Dup 1944, timp de aproape dou decenii, s-a manifestat o ignorare cvasitotal a disciplinei de management n nvmntul universitar iar cercetrile tiinifice au fost reduse ca amploare. Abia n anul 1966, ca urmare a industrializrii forate a rii, s-au manifestat o serie de aciuni viznd reintroducerea disciplinei de studiu n nvmntul universitar. Pentru perfecionarea conductorilor din ntreprinderile industriale a fost nfiinat n Bucureti un institut specializat (CEPECA). Sub egida Academiei Romne au fost elaborate i publicate Dicionarul de conducere i organizare i Enciclopedia conducerii ntreprinderii. Se poate aprecia c n aceast perioad managementul a cunoscut o anumit evoluie marcat de sistemul economic de tip comunist, n care aspectele politice prevalau asupra celor tehnice i economice. Dup 1990 s-au reluat practic toate preocuprile specifice din perioada interbelic att n nvmnt ct i n cercetarea tiinific. Aceste evoluii au nceput s provoace, fr ndoial, schimbri de fond n managementul instituiilor i firmelor romneti. Procesele inedite ale schimbrilor care se produc n aceast perioad au adus n prim plan conceptul de consultan managerial care asigur formularea celor mai potrivite strategii de restructurare economico-social. n acest context a luat fiin Asociaia Consultanilor n Management din Romnia (AMCOR) care este afiliat, din anul 1991, la Federaia European a Asociaiilor de Consultan n Management (FEACO). Aceast organizaie profesional sprijin n prezent promovarea managementului modern n Romnia. Se remarc faptul c n toate domeniile i specializrile din nvmntul universitar planurile curriculare conin disciplina, fundamental sau de cultur general, Management. n toate centrele de nvmnt superior exist cel puin o facultate care formeaz specialiti liceniai n Management precum i numeroase programe de studii masterale 14

Management general

menite s sporeasc competenele profesionale n Management ale absolvenilor primului ciclu de nvmnt universitar.

1.5. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. S-au formulat numeroase definiii ale managementului, prima ncercare aparinnd: (a) englezului Whintney n anul 1899 ; (b) americanului Taylor, n anul 1904; (c) francezului Fayol n anul 1910. a b c 2. Managementul semnific: (a) activiti manuale de transformare a resurselor n produse; (b) tiin a conducerii; proces de lucru conceput i aplicat de manageri; centru de decizie n instituii i firme; (c) competene profesionale de mnuire a mijloacelor de prelucrare. a b c 3. Primii autori n domeniul managementului au fost: (a) americanul ODonnel, germanul Bcher i francezul Glnier; (b) rusul Lisitin, englezul Urwick i francezul Glnier; (c) francezul Hanry Fayol, americanul Fridric Taylor i germanul Max Weber. a b c 4. Primul autor romn n domeniul managementului a fost: (a) Virgil Madgiaru; (b) Gheorghe Manea; (c) Dimitrie Gusti. a b c 5. Institutul Romn de Organizare tiinific a Muncii a fost nfiinat n anul: (a) 1910; (b) 1928; (c) 1958.

15

Dumitru Bonta

2. CONCEPTUL POM N MANAGEMENT 2.1. Definirea conceptului POM Este cunoscut faptul c orice persoan juridic de tip instituie, firm, asociaie, fundaie etc. se manifest ca sistem autonom deschis avnd la baz trei elemente interdependente patrimoniul, organizaia i managementul. Plecnd de la aceast ipotez se definete conceptul POM ca fiind o structur trinomic general, unitar, n interiorul sistemului tuturor entitilor juridice, care nsumeaz patrimoniul, organizaia i managementul acestora. Sistemul persoanelor juridice evideniaz relaiile dintre elementele ntregului (definit prin structur, conexiuni, intrri i ieiri) n corelaie cu factorii mediului exterior (fig.2.1.).

Resurse (R)

Patrimoniu Organizaie Management (POM)

Produse/Servicii (P/S)

Mediul exterior (ME)

Fig.2.1. Reprezentarea schematic a sistemului persoanelor juridice Resursele sistemului provin din mediul exterior i sunt ordonate n trei categorii umane (din care se selecioneaz salariaii), materiale consumate n POM (care formeaz activele circulante ale patrimoniului) i tehnico-economice (care formeaz activele imobilizate, fixe, ale patrimoniului). Produsele/serviciile (n continuare se va folosi numai termenul de produs, incluznd aici i pe cel de serviciu) sunt rezultatele prelucrrilor structurii POM i pot fi de natur material, tangibile - bunuri (n cazul firmelor din domeniul produciei) sau de natur imaterial, netangibile 16

Management general

servicii (n cazul instituiilor i firmelor din domeniul prestrilor de servicii) care se consum n mediul exterior, acolo unde contribuie la formarea i dezvoltarea unor noi resurse. ntre produsele i resursele care au condus la realizarea lor exist o legtur de autoreglare, de tip feed-back, controlat de mediul exterior POM ului. Patrimoniul are relevan tehnic, economic i juridic, este specific domeniului de activiti i mediului n care se manifest POM ul i este reprezentat de totalitatea activelor existente n posesia acesteia. El este conceput i realizat corespunztor specificului obiectului de activiti al instituiei/firmei cruia aparine, pe baza principiilor i normelor tiinifice, profesionale, juridice, economice i tehnice, n sensul cel mai larg. Patrimoniul este averea sistemului instituiei/firmei; prin intermediul su se ordoneaz relaiile cu mediul n privina drepturilor i obligaiilor legate de transformarea resurselor n produse. Patrimoniul ndeplinete cinci funciuni specifice proceselor de prelucrare: comercial, de cercetaredezvoltare, de producie, financiar-contabil i de personal. n acest context patrimoniul este asemuit organismului sistemelor informatice i este similar cu hardul acestora. Configurarea patrimoniului se realizeaz pe baza normelor i principiilor culturii patrimoniale, cu valene tehnico-economice i juridice specifice domeniilor de prelucrare pentru care este destinat instituia/firma. n cazul instituiilor patrimoniul este finanat din surse publice iar n cazul firmelor din surse private. Sursele publice pot proveni de la bugetul de stat sau de la persoane particulare asociate n instituii publice neguvernamentale asociaii, fundaii, sindicate, patronate etc. Sursele private pot proveni de la persoane particulare, de la bugetul de stat sau din asocieri de tip public-privat. Patrimoniul instituiilor se regenereaz prin alocaii investiionale bugetare publice i/sau credite de stat nerambursabile. Patrimoniul firmelor se regenereaz prin alocaii din profit sau din credite rambursabile i, uneori, prin credite nerambursabile prestabilite n cadrul politicilor publice ale guvernanei corporative. Organizaia este componenta socioprofesional, este grupul de persoane cu concepii i preocupri comune care ocup, n calitate de salariai, posturile de execuie. Ea se constituie pe baza principiilor de specializare profesional, specifice proceselor de munc, pe posturi individuale de lucru, adecvate domeniilor de activitate ale instituiei/firmei. Organizaia este activat n procesele de munc prin intermediul a cinci funcii : previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-audit. Continund pe aceeai linie a similaritii cu sistemele informatice, 17

Dumitru Bonta

organizaia poate fi considerat softul sistemului. Eficacitatea i eficiena organizaiei sunt ntemeiate pe cultura organizaional. Managementul este componenta care asigur articularea organic a patrimoniului i organizaiei, armonizeaz procesele de prelucrri cu procesele de munc specifice domeniului, astfel nct resursele intrate n sistem s se transforme n produse capabile s asigure regenerarea continu, pe termen ne-limitat, a sistemului instituiei/firmei n relaiile sale cu mediul. Managementul este constituit din totalitatea salariailor care ocup posturi de conducere precum i a grupurilor de persoane implicate n procesele de management participativ ale instituiei/firmei. Aceast component poate fi asimilat ca driver al sistemului. Ea se fundamenteaz prin cultura managerial, are la baz legitile tiinei managementului i se manifest prin intermediul deciziilor manageriale generate prin metode, procedee, proceduri, tehnici i stiluri de munc, specifice conductorilor de instituii sau firme, prin practica managerial. Relaia formal management organizaie, n cadrul sistemului, se realizeaz prin intermediul contractului colectiv de munc iar relaia management patrimoniu, prin contractul managerial. Celelalte relaii ale POM ului cu factorii mediului exterior se realizeaz de management prin documente formale ( convenii, contracte etc.) sau angajamente asumate impuse de legile care guverneaz mediul. 2.2. Funciunile POM Structura material, perceptibil, vizibil, precum i totalitatea relaiilor prin care se statornicesc drepturile i obligaiile instituiei/firmei cu mediul, formeaz patrimoniul acesteia. Componentele sale, regulile dup care acestea interacioneaz n procesul prelucrrii resurselor n vederea transformrii lor n produse/servicii, sunt determinate de funciuni specifice, localizate la nivelul POM. Noiunea de funciune se definete prin ansamblul de procese omogene de prelucrare, asemntoare sau complementare, care asigur realizarea produselor, n strns concordan cu structura patrimoniului, corespunztor obiectivelor instituiei/firmei. Funciunile POM au un caracter general. Se regsesc sub aspect formal i nominal la oricare instituie/firm, indiferent de mrime, locul de nfiinare, forma de proprietate asupra patrimoniului, domeniul de activitate etc. Sunt specifice acestui gen de sistem i explic dinamica funcionrii sale fr a se localiza ntr-un anumit compartiment din structura sa. 18

Management general

n continuare se va prezenta coninutul funciunilor precum i interdependenele lor n procesele de prelucrare ale sistemului persoanelor juridice. Funciunea comercial ( Co ) se manifest la interfaa dintre sistem i mediu, asigur colectarea, ordonarea i prelucrarea datelor i informaiilor privind raportul cerere - ofert, achiziia, stocarea, depozitarea resurselor precum i alocarea, distribuirea i furnizarea/vnzarea produselor realizate de instituie/firm. Principalele atribuiuni ale funciunii comerciale sunt: conceperea i elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor privind aprovizionarea resurselor i respectiv alocarea vnzarea produselor elaborarea studiilor de marketing realizarea stocrii/depozitrii resurselor materiale i tehnico - economice aprovizionate i a produselor finite ce urmeaz a fi alocate sau vndute negocierea i ncheierea contractelor de achiziii i de desfacere nregistrarea i prelucrarea reaciilor factorilor de mediu, n amonte (furnizorii de re-surse materiale i tehnico - economice) i n aval (beneficiarii produselor), n legtur cu calitatea proceselor de prelucrare ale POM - ului. Funciunea de cercetare dezvoltare ( CD ) asigur prin coninutul su formarea capitalului intelectual al sistemului instituiei/firmei n concordan cu noile descoperiri tiinifice i tehnice din domeniu i/sau corespunztor noilor schimbri care survin n mediu. Principalele atribuiuni ale funciunii de cercetare dezvoltare sunt: conceperea i elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor specifice proceselor de prelucrare a produselor elaborarea documentaiilor tehnice (norme standard, proiecte, caiete de sarcini etc.) necesare n cadrul proceselor de execuie a produselor realizarea studiilor privind utilizarea i dezvoltarea capacitilor de prelucrare a produselor elaborarea normelor de consum specific pentru resursele materiale i timpul de munc pentru fiecare produs elaborarea i actualizarea proiectelor privind organizarea procesual i structural a sistemului instituiei/firmei. Funciunea de producie ( Pd ) se manifest n procesele de prelucrare propriu zis a produselor. Procesele de prelucrare care pot exista 19

Dumitru Bonta

n sistemul instituiei/firmei se ordoneaz, n general, n patru categorii distincte, dup cum urmeaz: procese de baz, care sunt destinate realizrii produselor/serviciilor cuprinse n obiectul activitilor pentru care este specializat i pentru care a fost creat instituia/firma procese auxiliare, destinate valorificrii sau prelucrrii resturilor de materiale (deeurilor) care rezult din prelucrarea produselor/serviciilor de baz procese de deservire, care au ca scop realizarea prestaiilor privind securitatea, pregtirea, ntreinerea i reparaiile activelor imobilizate (instalaii, utilaje, maini, reele de infrastructur, cldiri etc.) precum i asigurarea condiiilor de microclimat, securitate i sntate a muncii procese de control tehnic de calitate privind prelucrarea produselor. Principalele atribuiuni generale ale funciunii de producie sunt: elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor privind pregtirea lansarea i urmrirea produciei pentru fiecare tip de produs i pentru fiecare categorie de proces de prelucrare realizarea coordonrii prelucrrilor propriu zise pentru fiecare tip de produs i pentru fiecare categorie de proces monitorizarea desfurrii proceselor i evaluarea rezultatelor produciei sub aspect cantitativ, calitativ i al termenelor de execuie elaborarea rapoartelor privind gradul de utilizare a capacitilor de prelucrare i al gradului de uzur fizic i moral a mijloacelor tehnice. Funciunea financiar - contabil ( FC ) asigur prin coninutul su procurarea activelor financiare, desfurarea proceselor de prelucrare contabil a datelor i informaiilor privind eficiena economic precum i desfurarea proceselor de control - audit financiar i de gestiune asupra patrimoniului instituiei/firmei. Principalele atribuiuni ale funciunii financiar - contabile sunt : elaborarea planurilor, programelor, procedurilor i instruciunilor privind procesele de prelucrare financiar contabile concepia i elaborarea bugetului urmrirea i asigurarea controlului realizrii bugetului elaborarea studiilor privind eficiena i eficacitatea sistemului stabilirea preurilor i/sau tarifelor produselor i serviciilor elaborarea balanelor i bilanurilor contabile. Funciunea de personal ( Ps ) vizeaz asigurarea cantitativ i calitativ a salariailor precum i respectarea condiiilor de munc n POM. 20

Management general

Principalele atribuiuni ale acestei funciunii sunt : elaborarea studiilor privind necesarul de personal analiza i proiectarea posturilor de lucru recrutarea, selectarea i ncadrarea personalului integrarea i adaptarea noilor angajai dezvoltarea resurselor umane (programe de carier i de pregtire perfecionare a salariailor i a potenialilor salariai n viitor) evaluarea i ierarhizarea posturilor salarizarea personalului evidena personalului. Funciunile instituiei/firmei au o importan relativ egal n ansamblul patrimoniului. Manifestarea normal a unei funciuni asigur premisele prelucrrii corecte pentru toate celelalte, ceea ce arat interdependena lor.FC

Resurse

Co

CD

Ps

Co

Produse

Pd

Mediu

Fig.2.2. Interaciunea funciunilor n cadrul sistemului instituiei/firmei n figura 2.2. se poate observa o succesiune logic a funciunilor pe parcursul ciclurilor proceselor de prelucrri. Potenialul patrimoniului este asigurat de alimentarea ritmic cu resurse tehnico-economice i materiale de calitate din mediu. 2.3. Funciile POM Componenta socioprofesional a sistemului instituiei/firmei, aa cum s-a mai artat, o constituie organizaia. Ea se manifest n procesele de munc prin activiti ordonate de funcii care au coninut i particulariti distincte. 21

Dumitru Bonta

Funciile au caracter general n toate instituiile/firmele indiferent de mrime, domeniu de activitate, forma de proprietate asupra patrimoniului, nivelul ierarhiei de conducere etc. Sunt specifice proceselor de munc a organizaiilor i difer ca structur i mod de manifestare de la un nivel ierarhic la altul n interiorul sistemului instituiei/firmei. Prin noiunea de funcie nelegem ansamblul activitilor asemntoare sau complementare prin care se asigur ordonarea proceselor de munc ale organizaiei n scopul ndeplinirii obiectivelor instituiei/firmei. Funciile sistemului instituiei/firmei sunt: previziunea, organizarea, antrenarea, coordonarea i controlul reglarea. n continuare se vor prezenta aceste funcii i coninutul domeniului activitilor proprii fiecreia. Funcia de previziune ( P ) se constituie din totalitatea activitilor intelectuale de anticipare a evoluiei factorilor mediului i vizeaz conceperea i elaborarea strategiilor de evoluie a instituiei/firmei. Astfel se prognozeaz oportunitile sau incertitudinile, se stabilesc obiectivele i termenele de atingere a lor, se programeaz alocarea resurselor necesare i se jaloneaz direciile de aciune viitoare pe termen scurt, mediu i lung. Funcia de organizare ( O ) cuprinde totalitatea activitilor pin care se evideniaz proceselor de munc, se divizeaz aceste procese pe locuri de munc n cadrul fluxurilor de prelucrri, se formeaz grupurile profesionale specializate pe nivele ierarhice precum i relaiile care trebuie s existe i regulile care trebuie s fie respectate ntre aceste componente structurale. Toate aceste dimensionri sunt fcute n strns concordan cu obiectivele prognozate prin funcia anterioar. Funcia de antrenare ( A ) nsumeaz activitile de cunoatere a oamenilor instituiei/firmei, de formare i meninere a unui climat armonios i stimulativ de munc. Prin aceast funcie se asigur cadrul organizat de corelare i atingere a aspiraiilor proprii oamenilor, n contextul angajrii lor pentru realizarea obiectivelor proprii instituiei/ firmei. Funcia de coordonare ( C ) vizeaz totalitatea activitilor prin care se dirijeaz sincronizarea proceselor de munc i proceselor de prelucrri n interiorul POM-ului astfel nct s se respecte condiiile asumate de instituie/firm n cadrul relaiilor statornicite cu partenerii din mediu. Funcia de control i audit ( CA ) se constituie din totalitatea activitilor de evaluare curent i periodic, cantitativ i calitativ, a rezultatelor proceselor muncii i proceselor prelucrrilor, compararea lor cu obiectivele previzionate i corectarea funcionalitii POM-ului, dac este cazul. 22

Management general

Funciile instituiei/firmei sunt interdependente, sunt totdeauna ntrun echilibru dinamic-stabil i, la fel ca i n cazul funciunilor patrimoniului, pe parcursul ciclurilor de funcionare a POM-ului se succed grupat aa cum se indic n figura.2.3.

P

C

Date Informaii CunotineO

A CA

Performane

Mediu

Fig.2.3. Interaciunea funciilor n cadrul sistemului instituiei/firmei Dup cum se poate observa, funciile de previziune i organizare amorseaz ciclurile i direcioneaz procesele pe termen lung, funcia de antrenare ocup locul central, iar funciile de coordonare i de control audit confer desfurrii proceselor de munc o dinamic optim pentru asigurarea realizrii performanelor sistemului. Punerea n valoare, in cadrul sistemului, a capacitilor organizaiei se realizeaz n cea mai mare msur prin intermediul funciilor prezentate. Spunem n cea mai mare msur pentru c nu excludem, n acest context, influena mediului asupra POM-ului. Preluarea din mediu a celor mai bune date, informaii i cunotine asigur o calitate sporit a proceselor de munc i, implicit, satisfacii pentru toi oamenii implicai. n acelai timp constrngerile mediului au o aciune general asupra salariailor sporind sau diminund capacitatea lor de implicare. 2.4. Decizia managerial n POM Relaia dintre funciile de activare ale organizaiei i funciunile de activare ale patrimoniului asigur corelarea proceselor de munc cu procesele de prelucrare ale produselor. Aceast relaie se asigur prin intermediul deciziei manageriale n cadrul procesului managerial, cu luarea 23

Dumitru Bonta

n considerare a influenelor tuturor factorilor de mediu. Prin decizia managerial se identific scopurile i mijloacele de aciune pentru realizarea ateptrilor tuturor persoanelor interesate de existena instituiei sau firmei. Decizia managerial este rezultatul identificrii i alegerii, de ctre un conductor sau un grup de conducere din componenta managerial, a relaiei optime ntre funciile i funciunile sistemului instituiei/firmei, pentru atingerea obiectivelor ntr-un context dat, prin intermediul salariailor. ntre funcii i funciuni pot exista mai multe variante relaionale. Varianta optim cu privire la realizarea obiectivelor instituiei/firmei se alege totdeauna dintre mai multe variante posibile rezultate prin combinarea funciunilor i funciilor. n legtur cu procedurile de lucru privind identificarea acestor variante se vor prezenta aspecte mai multe la capitolul 7. Selectarea variantei optime de interaciune ntre procesele sistemului i formularea deciziei manageriale iat problema de optimizare care trebuie soluionat de manageri prin metodologia scop-mijloace a profesorului Liviu Drugu [19]. Formularea, comunicarea, urmrirea atent a aplicrii i evaluarea rezultatelor deciziei manageriale constituie faze ale fluxurilor procesului managerial i asigur relaiile corecte interioare, ntre componentele POMului, precum i relaiile fructuoase exterioare ale instituiei/firmei cu mediul. 2.5. Noiunea de mediu n management Noiunea de mediu este larg dezbtut din punct de vedere teoretic. O parte dintre autori utilizeaz termenul mediul ambiant [28] sau mediul ambiant extern [6] alii, termenul de mediu extern [31] dei formularea simpl de mediu, utilizat n continuare, nu poate produce nici un fel de confuzii. Studiul mediului este o necesitate justificat prin cel puin patru argumente legate de activitile instituiilor i firmelor: ndeplinirea cu succes a funciilor economico-sociale; asigurarea unui caracter realist strategiilor; asigurarea cantitativ i calitativ a resurselor; adaptarea structurilor organizatorice, informaionale i decizionale n concordan cu oportunitile prezente i viitoare ale mediului [31] . n privina definirii i configurrii mediului, n literatura de specialitate sunt opinii diferite. Astfel, se definete mediul ca ansamblul unitilor economice, al instituiilor financiar-bancare, juridice, administrative, a organizaiilor politice, de ocrotire a sntii, de 24

Management general

nvmnt, a tuturor elementelor exogene care influeneaz i sunt influenate de activitatea organizaiei. Mediul astfel definit acioneaz prin intermediul factorilor naionali i internaionali economici, social-culturali, ecologici, politici, tehnici-tehnologici i de management [30]. O alt definiie arat c mediul include toate elementele exogene firmei, de natur economic, tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea rezultatelor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor n condiiile aciunii acelorai factori enumerai anterior[28]. n acelai context, o alt opinie evideniaz faptul c mediul este structurat astfel nct unele componente ale acestuia au efecte directe asupra firmei, n timp ce altele acioneaz indirect, manifestndu-i influena prin intermediul primelor. Elementele cu aciune direct formeaz mediul direct sau mediul de lucru, iar cele cu aciune indirect, mediul general al firmei. Concret, mediul direct cuprinde totalitatea clienilor, furnizorilor, concurenilor, instituiilor guvernamentale, organizaiilor profesionale i sindicale. Componentele principale ale mediului general sunt mediul macroeconomic, mediul tehnologic, mediul social, mediul politic i mediul internaional [28]. Una dintre cele mai recente formulri concepe mediul ca un cmp de fore externe structurat dup puterea de influenare direct a dinamicii firmei. Componentele acestei structuri sunt: mediul extern general, mediul extern competiional i grupurile strategice. Mediul general acioneaz lent i pe termen lung i are urmtoarele segmente i elemente: demografic, economic, politic, legal, tehnologic i de globalizare. Mediul extern competiional este mai restrns i cuprinde acele firme care se adreseaz unui segment comun de pia iar grupurile strategice se refer la o anumit industrie [6]. Sintetiznd aspectele semnalate n literatura de specialitate cu privire la mediul firmelor, n figura 2.4. se prezint o imagine sugestiv care cuprinde toate componentele evideniate anterior. n completare, din analiza acestei imagini pot fi remarcate aspecte suplimentare privind configurarea mediului instituiilor i firmelor. Aa cum se poate observa din figura 2.1 mediul se manifest prin dou componente distincte una obiectiv i cealalt subiectiv. Ambele componente sunt ordonate pe cinci nivele care se succed n mod logic n funcie de interdependenele existente ntre ele. 25

Dumitru Bonta

FENOMENE, LEGI I ENTITI OBIECTIVE - GLOBALE NATURA SOCIETATEA UMAN TIINA CULTURA CIVILIZAIA

FENOMENE, LEGI, REGLEMENTRI I ENTITAI SUBIECTIVE AUTORITILE INSTITUIONALE ALE STATULUI AUTORITILE INSTITUIONALE CIVILE (ONG-uri) PIAA DE CAPITAL PIAA PRODUSELOR I SERVICIILOR POPULAIA

Resurse

INSTITUIA/FIRMA

Produse

Fig.2.4. Mediul instituiilor i firmelor Componenta obiectiv are o aciune general, global i stabil, pe termen nelimitat. Aceast component influeneaz indirect procesele care au loc n interiorul sistemului instituiei/firmei i nu necesit existena vreunei autoriti care s impun respectarea legilor i fenomenelor specifice. Aciunile mediului obiectiv au relevan general i ignorarea lor are drept consecin auto-condamnarea celor care nu le iau n seam. Componenta subiectiv se manifest direct. Acioneaz corespunztor specificului fiecrei ri, are evoluii dinamice determinate de modificrile survenite n legislaia i reglementrile naionale. La acest nivel sunt percepute i aciunile internaionale, n concordan cu acordurile existente i la care statul este parte angajat. Aceast component influeneaz direct procesele care se desfoar n oricare instituie i firm. Legile i normele dup care acioneaz aceast component sunt concepute i realizate de oameni i au un caracter preponderent politic; se modific frecvent n timp iar aplicarea i respectarea lor presupune existena 26

Management general

autoritilor instituionale ale statului, specializate n legiferare, administraie i justiie. Firmele i instituiile resimt constrngerile acestei componente a mediului mai ales atunci cnd ncearc s obin o poziie favorabil n competiia de pe aceleai zone de interes. n acelai timp ele simt nevoia solidarizrii pentru a realiza un mediu sntos i stabil. n prezent se utilizeaz frecvent pentru acest context termenul de guvernan corporativ. Guvernana corporativ reprezint ansamblul instituiilor publice i private, formale i informale, care includ legi, coduri de conduit i practici curente consacrate n mediul naional, elemente care, toate la un loc, determin relaiile statornicite intre managementul instituiei/firmei i toi cei care investesc resurse sau sunt pri interesate n entitatea respectiv (stakeholders). Rolul guvernanei corporatiste este s asigurare cadrul legislativ privind desfurarea activitilor instituiilor i firmelor cu privire identificarea i realizarea intereselor comune ale prilor implicate n spaiul naional. ntre cele dou componente ale mediului exist o relaie biunivoc n care componenta obiectiv, global, are rolul hotrtor. Echilibrul dinamic al interaciunilor dintre acestea conduce la dezvoltarea sigur a sistemului naional complex al oricrei ri. Dezechilibrele conduc ntotdeauna la crize care marcheaz puternic evoluia instituiilor i firmelor i implicit a statului pe teritoriul cruia se manifest. Aceste dezechilibre sunt resimite de cele mai multe ori n starea general de insatisfacie a salariailor din instituii i firme precum i al populaiei n general. n acest mod se manifest, spre exemplu, caracterul sistemic, deschis, al instituiilor i firmelor n raport cu mediul din care preiau resursele necesare, de o anumit valoare, pentru a le readuce napoi n mediu, sub form de produse, cu o valoare economic i social sporit. Principalii factori care se manifest n mediul naional sunt sub controlul guvernanei corporatiste i se refer la instabilitatea social, ratele de omaj, de inflaie, dobnzi bancare i fiscalitate, dezechilibrule de pia ntre cerere i ofert, instabilitatea legislativ, rata sporit a noilor descoperiri n domeniul creaiei i inovrii, productivitatea muncii, puterea de cumprare a populaiei, evoluia produsului naional brut etc. Finalmente putem defini conceptul de mediu, n mod sintetic, prin urmtoarea fraz: Mediul este ansamblul de fenomene, legi, reglementri i entiti care au influene obiective i subiective, directe i indirecte asupra existenei i evoluiei istorice a instituiilor i firmelor. 27

Dumitru Bonta

ntre mediu, pe de o parte, i persoanele juridice, de cealalt parte, exist o relaie permanent, deschis, care se manifest n ambele sensuri. Cunoaterea i valorificarea acestei relaii constituie preocuparea permanent a teoreticienilor i practicienilor n domeniul managementului. 2.6. Asemnri i deosebiri ntre instituie i firm Analiznd sistemul instituiei/firmei n interaciunea cu factorii mediului pot fi identificate o serie de caracteristici i responsabiliti comune. Diferenierile ntre instituie i firm se percep la nivelul fiecrei componente a sistemului n funcie de o serie de criterii dintre care se pot aminti: poziia n ierarhia mediului naional; misiunea obiectivele i responsabilitile publice; forma de proprietate asupra patrimoniului; resursele atrase i produsele realizate, caracterul profitabil (al firmelor) sau non profit (al instituiilor). Caracteristicile i responsabilitile comune instituiilor i firmelor. Caracteristica organizatoric scoate n eviden ordonarea procesual i structural a funcionrii instituiilor i firmelor, potrivit anumitor cerine juridice i administrative, n scopul ndeplinirii obiectului de activitate. Caracteristica economico - social relev principala raiune de existen a instituiilor i firmelor valorificarea eficient i eficace a resurselor mediului pentru realizarea de servicii i/sau bunuri destinate satisfacerii populaiei. Caracteristica de repartiie arat c valoarea adugat resurselor prelucrate n scopul realizrii produselor n instituii i firme se distribuie ctre salariai, fondurile publice i proprietarilor patrimoniului sub form de salarii, taxe i impozite i, respectiv, excedent sau profit. Caracteristica de autonomie decizional relev faptul c autoritatea, competena i rspunderea n privina modalitilor de administrare a resurselor aduse n POM aparine componentei manageriale interne a sistemului instituiei/firmei fr ingerine ale altor componente manageriale externe. Rspunderile instituiei/firmei au un caracter preponderent social, politic, juridic i economic. Asumarea i respectarea acestor responsabiliti se rsfrng asupra nivelului general de cultur i civilizaie ctre care aspir toat lumea. Rspunderea privind protecia resurselor umane vizeaz aciuni de antrenare a unui numr tot mai mare de oameni n activiti profesionale 28

Management general

salarizate astfel nct s existe un echilibru permanent ntre creterea productivitii muncii i rentabilitatea instituiei/firmei, pe de o parte, i nevoile permanente ale salariailor, de cealalt parte. Salariaii pot fi mult mai productivi, fr a fi concediai i trimii n omaj, dac sunt antrenai nu numai la realizarea obiectivelor ci i la stabilirea lor. Rspunderea privind protecia mediului natural trebuie neleas ca o obligaie reglementat prin lege dar i ca o ndatorire social planetar. Este unanim recunoscut necesitatea sntii ecologice fapt ce oblig instituia/firma s acioneze corespunztor competenelor sale pentru asigurarea i protejarea mediului natural aer, ap, sol. Rspunderea privind protecia monedei presupune contientizarea i nsuirea obligaiilor salariailor instituiei/firmei de prevenire i combatere a inflaiei prin aciuni de reducere a cheltuielilor i de reglare a produciei n concordan cu cererea i oferta de pe pia. Este o rspundere cu caracter economic de care beneficiaz toi consumatorii oriunde n lume. Rspunderea privind protecia beneficiarilor produselor se poate nelege ca obligaie a instituiei/firmei pe termen nelimitat. Aceast obligaie este de natur juridic, fiind reglementat prin lege, dar i social, fiind cerut de satisfacerea nevoilor beneficiarilor produselor realizate. Literatura de specialitate relev de foarte multe ori dreptul beneficiarilor la securitate, la informaie, la alegere i de a se face ascultai. Rspunderea privind protecia resurselor materiale i energetice deriv din constatarea practic a oricrui specialist n legtur cu volumul din ce n ce mai limitat al acestor resurse n condiiile creterii concurenei pentru atragerea lor de un numr tot mai mare de competitori pe pia. Tot mai multe state ale lumii au adoptat conceptul universal al dezvoltrii durabile care presupune utilizarea resurselor materiale i energetice pentru satisfacerea nevoilor generaiilor actuale fr a pune n pericol pe cele ale generaiilor viitoare. Iat doar dou argumente care justific obiectivitatea acestei mari responsabiliti pentru oricare instituie sau firm. Particulariti care difereniaz instituiile de firme: modul de nfiinare i de dizolvare., sursele de regenerare i de dezvoltare, tranzaciile comerciale privind activele patrimoniale fixe, drepturile succesorale asupra patrimoniului. Instituiile autoritilor statului se nfiineaz cu fonduri publice, prin legi de organizare i funcionare. Instituiile neguvernamentale se nfiineaz cu fonduri provenind din donaii ale persoanelor fizice i juridice sau prin fonduri publice de stat, prin hotrri judectoreti la cerea grupurilor de iniiativ ale persoanelor asociate. Dizolvarea instituiilor se 29

Dumitru Bonta

realizeaz sub controlul statului, prin legi sau sentine judectoreti, patrimoniul fiind preluat de stat. Instituiile nu pot nstrina activele imobiliare prin vnzare i nu pot transmite drepturi succesorale asupra acestora ctre fondatori sau urmaii acestora. Regenerarea i dezvoltarea patrimoniului instituiilor se realizeaz din fonduri publice, din donaii, cotizaii i contribuii, sau din excedentul bugetar realizat n ciclurile anuale de funcionare. Firmele se nfiineaz i se dizolv prin hotrri judectoreti ca urmare a voinei grupurilor de persoane fizice i/sau juridice care au drepturi de proprietate subscrise onorate, nscrise n registrul acionarilor. Patrimoniul se constituie cu fonduri private ale persoanelor particulare interesate sau fonduri din domeniul privat al statului. Firmele pot s nstrineze prin vnzare active imobiliare din propriul patrimoniu iar proprietarii au dreptul de a transmite prin succesiune drepturile lor de proprietate ctre urmai. Regenerarea patrimoniului se realizeaz, de regul, prin credite bancare, profit sau prin subscripii de capital ale proprietarilor. Fr a considera c au fost evideniate toate particularitile care difereniaz instituiile de firme, trebuie remarcat faptul c ceea ce le aseamn este structura tipic, trinomic, a sistemului lor de organizare i de funcionare Patrimoniul Organizaia Managementul (POM) , prin care vom cuta s fundamentm toate aspectele comune ale managementului lor.

2.7. Caset de exersare Identificnd varianta corect (a, b sau c) n itemurile care urmeaz, v vei convinge c ai ndeplinit obiectivele urmrite prin lectura acestui capitol. Verificarea alegerii corecte se realizeaz fie prin recitirea paragrafelor care se refer la subiect fie consultnd ANEXA Rspunsuri corecte la itemurile din casetele de exersare. a b c 1. Mediul este conceptul utilizat n management definit astfel: (a) ansamblul de fenomene, legi, reglementri i entiti care au influene obiective i subiective asupra existenei i evoluiei istorice a instituiilor i firmelor; (b) totalitatea factorilor naturali care au influene asupra evoluiei instituiilor i firmelor; (c) ansamblul de fenomene obiective care au influene asupra evoluiei instituiilor i firmelor. 30

Management general

a b c 2. Componentele sistemului instituiilor i firmelor sunt: (a) organizaia i patrimoniul; (b) resursele, produsele i elementele de structur intern aflate n conexiune permanent patrimoniul, organizaia i managementul; (c) resursele i produsele. a b c 3. Organizaia este activat n procesele de munc prin intermediul a cinci funcii : (a) previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-audit; (b) comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie, financiar-contabil i de personal ; (c) previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie i de personal. a b c 4. Patrimoniul este activat n procesele de prelucrare prin intermediul a cinci funciuni : (a) previziune, organizare, antrenare, coordonare i control-audit; (b) comercial, de cercetare-dezvoltare, de producie, financiar-contabil i de personal ; (c) previziune, cercetare-dezvoltare, organizare, producie i de personal. a b c 5. Rememornd simbolurile atribuite funciunilor patrimoniului, alegei varianta logic de grupare i succesiune a acestora n structura POM: (a) CD Pd ( FC, Ps) Co; (b) Co CD (FC, Ps, Pd) Co; (c) Co Pd FC CD Ps . a b c 6. Rememornd simbolurile atribuite funciilor care activeaz organizaia, alegei varianta logic de grupare i succesiune a acestora n structura POM: (a) P (A ,O) C CA ; (b) P CA (O,C) A; (c) (P,O) A (C, CA). a b c 7. Decizia managerial este rezultatul identificrii i alegerii relaiei optime ntre: (a) funcii i funciuni n contextul factorilor de mediu; (b) manageri; (c) factorii exteriori ai POM. a b c 8. ntre management i celelalte dou componente ale POM sunt relaii instituite prin: (a) contractul de management; (b) contractul colectiv de munc; (c) contractul de management i contractul colectiv de munc. 31

Dumitru Bonta

a b 9. Identificai setul caracteristicilor comune instituiilor i firmelor: (a) protecia resurselor umane, mediului natural, monedei naionale, beneficiarilor de produse i resurselor materiale i energetice; (b) sisteme organizatorice, economico sociale, uniti de repartiie i de autonomie decizional. a b 10. Identificai setul de responsabiliti comune instituiilor i firmelor: (a) protecia resurselor umane, mediului natural, monedei naionale, beneficiarilor de produse i resurselor materiale i energetice; (b) sisteme organizatorice, economico sociale, uniti de repartiie i de autonomie decizional. a b 11. Identificai particularitile care difereniaz instituiile de firme:(a) protecia resurselor umane, mediului natural, monedei naionale, beneficiarilor de produse i resurselor materiale i energetice; (b) modul de nfiinare i de dizolvare, sursele de regenerare i de dezvoltare, tranzaciile comerciale privind activele patrimoniale fixe, drepturile succesorale asupra patrimoniului.

32

Management general

3. CULTURA INSTITUIEI I FIRMEI 3.1. Conceptul de cultur al instituiei i firmei Debutul preocuprilor privind studiile tiinifice asupra culturii i eticii n instituii/firme a avut loc n ultimii ani ai deceniului 1950-1960. La noi n ar sunt cunoscute preocuprile profesorilor Ovidiu Nicolescu, Ioan Verboncu, Eugen Burdu, Panaite Nica etc. Interesul pentru aceste studii a fost sugerat de necesitatea explicrii marii diversiti de imagini pe care o au instituiile/firmele n decursul istoriei lor. Aceeai instituie/firm este perceput n mediul su, n mod diferit la perioade de timp diferite, nregistrnd succese sau eecuri determinate de propria cultur. Comparnd ntre ele instituii sau firme care au acelai obiect de activitate se poate constata cu uurin c performanele lor difer foarte mult de la una la alta. Aceast difereniere are la baz edificiul cultural specific fiecrei instituii sau firme. Literatura de specialitate n domeniul managementului acord n ultimele decenii o mare atenie temelor privind cultura. De cele mai multe ori cultura managerial este definit ca fiind o parte component a culturii organizaionale. Unii autori afirm chiar c aceste dou culturi se confund ntre ele [14], [28]. Cultura este o caracteristic fundamental a oricrei instituii/firme care trebuie luat n calcul atunci cnd se determin capacitatea de rezisten i de adaptare pe termen lung. Evaluarea culturii instituiei/firmei poate fi realizat aadar prin uniti de msur temporale i n acest sens considerm c este util conceptul de mem, definit de R. Dawkins, ca fiind un replicator, o unitate de timp specific procesului de transmitere de la un creier la altul, n fondul cultural, a informaiei culturale [16]. Mema poate fi o idee bun, o melodie devenit lagr, o glum sau un proverb cunoscute de foarte mult lume. Poate fi o nou tehnologie, o tehnic nou folosit ntr-un domeniu economic, o mod vestimentar, un nou produs sau serviciu, o poezie i am putea aduga multe alte exemple. Memele se transmit de la un om la altul, au o longevitate de invidiat i au efecte majore n progresul societii (ex.: Legile lui Arhimede, limba 33

Dumitru Bonta

literar, poeziile etc.). Majoritatea memelor sunt practic nemuritoare. Memele trebuie s aib fecunditate. Fecunditatea este chiar mai important dect longevitatea. Pentru a fi rspndit, o mem trebuie s circule larg n cadrul sistemului instituiei/firmei i al mediului n care aceasta este cunoscut [16]. Lund mema ca unitate de via, un om este mai longeviv cu ct n tineree a asimilat mai multe meme i cu ct din floarea vrstei i pn la senectute a creat i el ct mai multe meme n domeniul profesiunii sale sau n orice alt domeniu. O via vegetativ poate s fie orict de lung, ns nu are valoare uman. Existena trebuie msurat n meme. Ne putem dilata timpul vieii prin memele pe care le generm [16]. Cultura instituiilor i firmelor cuprinde totalitatea elementelor de natur uman i patrimonial, adoptate sau realizate de salariai n decursul timpului, care influeneaz direct sau indirect, pe termen lung, rezultatele procesrii resurselor i regenerarea structurii POM. Dat fiind faptul c instituia/firma poate fi privit ca un sistem deschis, regenerativ, configurat pe trei nivele - unul material sau patrimonial, altul social sau organizaional i al treilea managerial, aa cum s-a precizat n capitolul 2, propunem o nou abordare cu privire la conceptul de cultur a instituiilor/firmelor. Astfel, se poate considera c n orice instituie/firm cultura vizeaz nivelele de configurare amintite: patrimoniul, organizaia i managementul.(fig.3.1.).

Cultura patrimonial

Resurse

Cultura organizaional Cultura managerial

Produse

Cultura naional

Fig. 3.1 Configurarea sistemic a culturii de instituie/firm Aceste componente nu exist independent, separat, i nu pot fi strict delimitate. Ele se interptrund la nivelul ntregului sistem al instituiei/firmei i se intercondiioneaz permanent, n decursul existenei istorice, n strns corelaie cu evoluiile culturii naionale. 34

Management general

Concluzionnd asupra celor prezentate, susinem c n abordarea conceptului de cultur, prin prisma configurrii sistemice a firmei, trebuie evideniat existena celor trei componente culturale care se manifest simultan i se influeneaz reciproc pe tot parcursul istoric al existenei oricrei instituii/firme: componenta patrimonial, cea organizaional i cea managerial. Sugerm a fi adoptat mema ca unitate de msur a rezistenei in timp a modelelor culturale de instituie/firm. 3.2. Cultura patrimonial Componenta cultural patrimonial este perceput direct prin activele instituiei/firmei. n aceast component sunt incluse: amenajrile i construciile; reelele infrastructurale de distribuie, transport i comunicaii; mobilierul, aparatura, instalaiile i utilajele tehnologice; gama produselor industriale; licenele i brevetele de invenie; toate proiectele, pliantele, prospectele i cataloagele de prezentare a ofertei de produse i servicii etc. Lista aceasta poate fi continuat cu multe alte exemple similare prin care pot fi evideniate aa numitele simboluri culturale sau vehicule materiale profesionale ale culturii instituiei/firmei.[7],[30]. Simbolurile denumite i produse artificiale tangibile, sunt componente cu relevan economic i tehnic, cu semnificaii profesionale, de specialitate, i formeaz averea instituiei sau firmei. Mesajele culturale transmise prin simboluri relev particularitile activitilor profesionale. Astfel, un decor sobru, n care apar pardoseli mozaicate sau placate cu gresie, tmplrie i mobilier metalic, vestimentaia format din halate, arat orientarea spre producia industrial i serviciile de profil mecanic, construcii, instalaii etc. Birourile spaioase, cu mobilier preios, cu draperii i covoare, reflect orientarea instituiei sau firmei spre activiti de excelen, cu accentul pus pe succes i prestigiu. Imprimarea unui statut distinct ntre personalul de execuie i personalul de conducere se reflect prin separarea cldirii administrative de construciile halelor de producie. Birourile pentru directorul general i directorii executivi nu vor fi plasate la etajele superioare ale unor cldiri fr ascensor. Principiile privind modul de comunicare i stabilire a relaiilor sunt sugerate prin amplasarea mobilierului. Astfel, o ncpere n care troneaz un birou masiv, n faa cruia se aeaz n prelungire o mas dreptunghiular i scaune, creeaz o barier psihic ntre manager i subalterni sau ali interlocutori. Este un semn distinctiv al stilului autoritar de conducere. Dac 35

Dumitru Bonta

biroul este plasat ctre una dintre laturile camerei, managerul prefer stilul participativ, de munc colegial, n echip. Emblema sau sigla firmei reprezint adesea simboluri majore. Spre exemplu, tigrul simbolul firmei Exxon, sugereaz puterea i mobilitatea oferite de carburanii produi de ctre una dintre cele mai mari companii internaionale. Panourile de publicitate i reclam comercial transmit mesaje cuprinztoare cu privire la profilul de baz i produsele firmei, concepia organizaiei cu privire la grija manifestat fa de clieni i fa de celelalte instituii complementare care asigur creterea satisfaciilor consumatorilor, protecia ecologic, etc. Concluzionnd, simbolurile culturale sun elementele eseniale ale culturii patrimoniale i au rolul de a exprima anumite principii, concepii i a promova anumite comportamente n interiorul instituiei/firmei. Ele contribuie la orientarea gndirii i aciunii oamenilor, la formarea unor comportamente de grup, tipice pentru un anumit domeniu patrimonial. Cultura patrimonial este expresia creativitii tehnice i economice n procesele de prelucrare din interiorul instituiei/firmei i este imprimat de calitatea i performanele produselor realizate i oferite n competiia de pia. Aceast component cultural este configurat pe baza proceselor de prelucrare a resurselor tehnico-economice i materiale care intr n sistemul instituiei/firmei n scopul transformrii lor n produse finite pentru a fi apoi valorificate n condiii de eficien i eficacitate pe termen nelimitat. 3.3. Cultura organizaional Cultura organizaional reprezint o parte nsemnat a cercetrilor moderne din domeniul managementului resurselor umane. Numeroase personaliti tiinifice ale colii moderne de management au definit cultura organizaional. n acest sens sunt cunoscute preocuprile americanilor T. Peters i R. Waterman, olandezul G. Hofstede i alii [7],[28],[30]. Cultura organizaional se prezint mai mult ca o configuraie cu puternice elemente procesuale, dect ca o structur, n sensul clasic al acestui cuvnt. Este o combinaie de elemente materiale i umane, contiente sau subcontiente, raionale i iraionale, de grup i individuale, care au un impact major asupra funcionrii i performanelor sistemului instituiei/firmei.

36

Management general

Cultura organizaional este configurat pe dou nivele. La primul nivel este partea vizibil a culturii organizaionale i se refer la membrii organizaiei. La al doilea nivel este partea invizibil a culturii organizaionale i se refer la credinele, valorile, normele i concepiile de baz promovate de liderii informali ai organizaiei [7],[28], [30]. 3.3.1. Membrii organizaiei Membrii organizaiei provoac primul impact asupra mediului. Persoanele aparinnd unei organizaii sunt recunoscute uor i formeaz impresii publice unanime despre instituie/firm. Oamenii reprezint cele mai importante componente ale culturii organizaionale, n partea vizibil a acesteia. Ei sunt creatorii, sunt operatorii procesului spontan de creaie cultural prin comportamente n cadrul ritualurilor i ceremoniilor precum i prin limbaje, prin idei i aciuni. Ei sunt actori ai scenei cotidiene i uneori, eroi ai miturilor organizaiei. Toate acestea sunt definite ca produse artificiale de comportament i, respectiv, produse artificiale verbale ale culturii organizaionale [7]. Produsele artificiale de comportament dau substan manifestrilor i evenimentelor organizate de grupuri att n interiorul ct i n afara firmei. Ele se bazeaz pe obinuinele, tradiiile i regulile nescrise ale organizaiei. Manifestrile i evenimentele organizate sunt cunoscute sub denumirea de ritualuri, ceremonii i tabu-uri [7],[28]. Ritualurile sunt aciuni programate, cu coninut artistic, prin care oamenii consolideaz expresii ale culturii fcnd apel la simbolurile i oamenii organizaiei precum i la produsele artificiale verbale [7]. Ceremoniile sunt ansambluri de reguli protocolare, folosite la adunri solemne sau festiviti, cu ocazia srbtoririi unor evenimente dedicate oamenilor instituiei/firmei. De cele mai multe ori ritualurile i ceremoniile sunt programate s se desfoare mpreun [7]. Ritualurile i ceremoniile vizeaz integrarea, diferenierea sau marcarea frontierelor grupurilor de oameni. Aciunile integratoare au loc la ocazii deosebite: srbtorile aniversare ale instituiei/firmei, srbtorile grupurilor profesionale (constructori, chimiti, textiliti etc.). Aceste manifestri ofer oamenilor posibilitatea destinderii ntr-un cadru plcut i cultiv sentimentele de apartenen la o mare familie socio-profesional. Diferenierea reflect poziiile de statut social n cadrul firmei sugerate prin organizarea unor festiviti la care sunt invitai s participe anumii membri ai grupului, care ocup posturi importante n structura ierarhic sau care au 37

Dumitru Bonta

merite deosebite la realizarea obiectivelor grupului. Marcarea frontierelor grupului se manifest prin aciuni culturale care au drept scop consolidarea sentimentelor de apartenen la grup prin promovarea unor valori culturale sugerate de managerii de vrf. Prin aceste aciuni organizaia transmite mesaje de retragere a puterii acordate anumitor oameni, sunt umilii cei care au nelat ateptrile considerate legitime n cadrul firmei, se exprim dezacordul n legtur cu anumite atitudini i comportamente [7],[28]. Tabu-urile au sens figurativ i se refer la persoane sau lucruri despre care nu se discut din motive de team sau pudoare. Tabu-urile pot fi determinate de evenimente malefice provenite din interiorul sau din exteriorul firmei i care au un impact tragic asupra consumatorilor dar i asupra integritii grupului organizaional. n literatura de specialitate sunt citate numeroase exemple. Astfel, produsul Tylenol fabricat de J & J, infestat n mod intenionat de un individ aparinnd grupului (din interior), a provocat moartea mai multor persoane i un prejudiciu de peste 250 milioane de dolari firmei productoare. Firma P & G a fost nevoit s retrag de pe pia un produs destinat igienei, datorit zvonurilor lansate de persoane ru intenionate (din exterior), potrivit crora produsul ar fi provocat afeciuni grave [7]. Produsele artificiale verbale sunt manifestri ale oamenilor, n calitatea lor de reprezentani ai culturii organizaionale, i se percep prin limbaje, mituri i povestiri.[7] Limbajele sunt modaliti specifice de exprimare a sentimentelor i gndurilor oamenilor care utilizeaz cuvinte i expresii pentru a se referi la ei, la alii, la evenimente sau la grupul organizaional n ansamblul su. n orice firm, dup un anumit numr de ani, apare i se dezvolt un folclor care se refer la modelele umane demne de urmat sau la persoanele denigrate, izolate i neacceptate de grup [7]. Miturile i povestirile n cultura organizaional, romaneaz i transmit, de la o generaie la alta, fapte, ntmplri i situaii legendare. Ele exprim valori eseniale ale organizaiei, onoreaz virtuile eroilor i ofer exemple demne de urmat n situaii similare sau ambigue [7],[30]. Cercetrile din acest domeniu relev trei teme principale ale miturilor i povestirilor [7]: tema egalitii i inegalitii dintre membrii organizaiei; tema securitii i insecuritii salariailor; tema confruntrii salariailor cu o situaie dificil. Aceste teme sunt abordate n cadrul ritualurilor firmei i evideniaz, n mod frecvent, tensiunea ntre valori opuse, prezentnd ambele laturi ale situaiei conflictuale. Rezolvarea relatat 38

Management general

constituie o modalitate de a fortifica organizaia, dezvoltnd anumite comportamente organizaionale. Produsele artificiale verbale opereaz prin actori i eroi. Actorii sunt personajele care au populat sau populeaz instituia/firma la un moment dat. Cu roluri mai mult sau mai puin importante, ori fcnd parte numai din figuraie, actorii organizaiei sunt n general destinai uitrii. Eroii sunt indivizi care, n virtutea personalitii, prin actele i atitudinea lor, intr n memoria colectiv, oferind organizaiei o anumit identitate. Eroii sunt personaje centrale ale miturilor i povestirilor. Rolul lor este de a consolida valorile, de a amplifica sentimentul de apartenen la grup i la succesul acestuia, de a oferi modele demne de urmat. n mod obinuit apar ca eroi fondatorii unor firme renumite sau persoanele care au adus succesul unor organizaii aflate n situaii critice, care impun schimbri majore. Astfel de situaii scot n eviden manageri care promoveaz spiritul liber, oameni de excepie care fac dovada unor competene sau aptitudini excepionale [7]. 3.3.2. Credine, valori, norme i concepii de baz n configuraia culturii organizaionale partea invizibil o constituie credinele, valorile i normele colective, care de cele mai multe ori nu sunt explicite. Prin acestea, managerii i modeleaz concepiile de baz asupra mediului firmei, pot s neleag i s interpreteze ceea ce se petrece, iar membrii grupului pot s acioneze adecvat n anumite momente i situaii de perspectiv [28],[30]. Credinele exprim convingeri, adevruri, certitudini enunate prin formulri generale despre mediul n care exist i funcioneaz instituia/firma. Astfel, formularea grupul este mai puternic dect individul izolat i ofer anse mai mari de reuit n situaii dificile este o credin. Valorile sunt nsuiri ale unor idei, fapte i fenomene de a corespunde necesitilor sociale i idealurilor generate de acestea. Valorile se relev n preferinele i atitudinile colective, impuse i acceptate n grupul organizaional. Ele pot proveni fie din mediul social, ca atitudini generale, promovate de cultura naional (exemplu atitudinea fa de munc, onoare, cinste etc.), fie din experiena membrilor grupului i, mai ales, a managerilor lui. n mod obinuit, valorile provoac o anumit ncrctur emoional i ajut la aprecierea diferitelor situaii att n interiorul firmei ct i nafara acesteia. Valorile sunt sugerate i/sau promovate de elita cultural (intelectualitatea i persoanele care dein puterea). Ele sunt percepute att n 39

Dumitru Bonta

interiorul ct i nafara firmei ca idealuri, standarde sau pcate ale organizaiei. n urma unui studiu efectuat asupra firmelor romaneti, privind valorile culturii organizaionale, au fost selectate primele zece preferine i atitudini, n ordine descresctoare a importanei: seriozitatea, disciplina, ndeplinirea responsabilitilor, performana, creativitatea, participarea, auto-realizarea, autonomia, democraia i egalitatea [28]. Normele sunt reguli i dispoziii fixate prin legi, instruciuni sau prin practica curent, care se refer la comportamentul specific al membrilor grupului. Normele deriv n cea mai mare msur din credine i valori. Astfel, credina general c organizaia este obligat s-i protejeze angajaii oferindu-le locuri de munc i salarii, credin care se manifest mai ales n instituiile de stat i n companiile naionale, poate genera ca valoare, securitatea nainte de toate, iar ca norm practic, excluderea oricrui individ care ar da dovad de exces de zel. Aa cum nu exist doar oameni dotai exclusiv cu caliti pozitive, nu exist nici firme n care credinele i valorile s se materializeze n norme pozitive. Normele pot genera credine i valori uneori total opuse. Astfel, firmele care i propun prin norme s cultive promovarea i acceptarea noului, susin ca valori creativitatea i inovarea. Aceste norme vor acorda autonomie i posibiliti de comunicare rapid, neoficial, persoanelor implicate. Va fi tolerat, n anumite proporii, eecul iar succesele vor fi susinute prin simboluri corespunztoare: diplome, medalii, salarii de merit, mediatizare etc. Firmele conservatoare sunt reticente la nou i ncurajeaz drept valori obediena, meninerea tradiiilor, disciplina strict. Normele prin care se statueaz aceste valori i credinele corespunztoare vor impune centralizarea deciziei, comunicarea oficial, respectarea ierarhiilor, respingerea propunerilor i sugestiilor de la subordonai. De obicei, normele promoveaz sau sunt promovate de credine i valori pozitive. Atitudinea fa de firm i profesie poate fi generat de normele care susin valori pozitive. Mndria profesional i ataamentul fa de firm vor fi exprimate sub forma: problemele firmei sunt problemele noastre. Acolo unde sunt preferate valori pozitive puternice, nelese i acceptate de salariai prin norme corespunztoare, performanele sunt superioare i mult mai uor de realizat. Dac exist ambiguiti i confuzii n stabilirea sistemului de norme, lips de fermitate n aplicarea lor, rezultatele vor fi mediocre. Concepiile de baz se constituie din ansamblul de preri i idei ale persoanelor care dein puterea i autoritatea cu privire la grupul 40

Management general

organizaional i mediul direct acionari, salariai, parteneri de afaceri, concureni etc. Ele sunt exprimate, i rareori puse la ndoial att timp ct puterea i autoritatea sunt deinute de un anumit grup sau de o anumit persoan.[28]. Concepiile de baz dau esena culturii organizaionale din care deriv cultura managerial, tipul de manager i stilul de management. Ele prefigureaz perspectivele organizaiei i individului. Perspectivele reprezint o component important, nevzut, a culturii organizaionale prin intermediul creia membrii grupului organizaional ntrevd posibiliti care i vor ajuta s acioneze n viitor pentru a face fa anumitor situaii. Perspectivele au n vedere att instituia/firma ct i oamenii. Perspectivele firmei se refer la mediul acesteia i reflect posibilitile de dezvoltare ale grupului organizaional n raport cu grupurile competitoare ntr-un anumit orizont de timp. Ele sunt reflectate de strategiile instituiei/firmei i obiectivele urmrite de grupul organizaional. Perspectivele firmei pot fi percepute n mod diferit de oameni, astfel nct ele pot s insufle sentimente de nesiguran i s-i fac s-i caute alt grup i alt loc de munc. n asemenea situaii sunt necesare aciuni prompte de schimbare a culturii organizaionale. Perspectivele omului se refer la performanele profesionale, criteriile i posibilitile de promovare n cadrul sistemului organizaional generat de instituie/firm. Ele sunt ntrevzute concret n: performanele ateptate de la fiecare n parte; criteriile i modalitile de selecie a personalului; metode de perfecionare profesional [28],[30]. Performanele ateptate de la fiecare n parte sunt elemente ale strategiilor i politicilor de resurse umane din cadrul firmei. Acestea sunt fundamentate prin credinele, valorile i normele culturii organizaionale. Astfel, n unele firme performanele sunt determinate de dinamism, creativitate i inovare i prefigureaz o carier de succes pentru modelele umane autodidacte, predispuse studiului i experimentelor prudente. n alte firme performanele sunt posibile prin disciplin, rutin, respectarea strict a unor regulamente, proceduri i/sau instruciuni i prefigureaz o carier de succes pentru modelele umane cu spirit econom, pasive dar capabile de mare efort. Criteriile i performanele de selecie a personalului au un caracter formal i cu aplicabilitate cvasi-general n mediul firmelor. Ele vizeaz caliti, aptitudini i cunotine profesionale, credine i valori specifice culturii organizaionale, necesare pentru ndeplinirea sarcinilor, 41

Dumitru Bonta

atribuiunilor i responsabilitilor la un anumit loc de munc n cadrul firmei. n general, sunt avute n vedere [30]: diplomele, licenele i/sau titlurile profesionale precum i instituiile de educaie absolvite n procesul de formare recomandrile venite din partea unor persoane cu autoritate i credibilitate din interiorul Instituiei/firmei, preferndu-se membri ai familiilor salariailor existeni i care asigur astfel, pentru nou venii, nsuirea cu uurin a aerului casei vechimea n munc, experiena profesional, performanele realizate n cariera anterioar rezultatele dobndite la concursul de selecie etc. Metodele de perfecionare profesional sunt specifice fiecrei instituii/firme i reflect n mare msur concepiile de baz cu privire la angajai. n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase particulariti n acest domeniu. Astfel, n multe dintre marile companii americane de succes, salariaii tineri sunt antrenai n seminarii interactive cu durata de 6-8 luni. n aceast perioad, tinerii locuiesc n imobile ce aparin firmei cptnd n felul acesta sentimentul siguranei i al apartenenei la grupul organizaional. La aceste seminarii tinerii sunt ncadrai n echipe ad-hoc, lucreaz la proiecte comune, se ntlnesc cu managerii de vrf, care i iniiaz asupra valorilor, normelor i filozofiei instituiei/firmei. Aceste ntlniri clarific perspectivele firmei i ofer exemple de eroi, anti-eroi i mituri. 3.4. Componenta cultural managerial Cercetrile de dup 1980 au relevat o component important a culturii instituionale sau de firm cultura managerial. Dei cultura managerial se refer n mod direct la manageri, ea marcheaz profund i ireversibil cultura organizaional [31]. Componenta cultural managerial se refer la credinele, sistemul de valori, comportamentele i ateptrile membrilor echipei de conducere i se reflect n stilurile de management practicate, marcnd n mod semnificativ performanele firmei [30],[31]. Aceast component are rolul de integrator cultural la nivelul ntregului sistem al instituiei/firmei, genernd i dezvoltnd modele de comportament organizaional. Cultura managerial este puternic marcat de personalitatea conductorilor, ndeosebi a celor de la nivelele ierarhice superioare. n mare msur cultura managerial poart amprenta managerului general al instituiei/firmei i de aceea se afirm c 42

Management general

aceast component cultural este de regul personalizat [31]. Cultura managerial este expresia creativitii managerilor firmei i vizeaz asigurarea unui climat profesional, social cultural i economic favorabil promovrii excelenei n toate procesele de munc i de prelucrare a resurselor spre atingerea celor mai nalte nivele de civilizaie uman. Sfera de cuprindere i problematica culturii manageriale se refer la: procesele de management din domeniul de activitate al firmei; stilul de management; etica n relaiile cu alte instituii sau firme; atitudinea fa de riscuri, competiie, clieni, salariai, acionari i propria imagine a instituiei/firmei [26]. Cultura managerial vizeaz sistemul de valori, credine, aspiraii i comportamente reflectate n procesul de management, n stilurile de management practicate de personalul de conducere n cadrul instituiei/firmei precum i n relaiile manageriale cu alte instituii sau firme. Exist patru stadii n dezvoltarea culturii manageriale (fig.3.2): cultura managerial incipient, cultura managerial demagogic, cultura managerial ignorant i cultura managerial performant [35].

adecvat Cultur managerial performant Stilul managerial

Cultur managerial ignorant Cultur managerial demagogic Cultur managerial incipient

neadecvat reduse ridicate

Competenele manageriale

Fig.3.2. Etapele culturii manageriale [35]. n stadiul culturii manageriale incipiente, stilul de conducere este n conflict cu dimensiunile culturii organizaionale, competenele manageriale lipsesc. Pentru a ajunge la o cultur managerial performant, care s asigure ndeplinirea obiectivelor strategice, acest fenomen cultural trece prin 43

Dumitru Bonta

nc dou etape intermediare: cultura managerial demagogic - orientat spre membrii firmei, dar nu ofer rezultate performante deoarece managerii nu dispun de competenele necesare, i cultura managerial ignorant - care este centrat pe competene dovedite practic, ns, datorit stilului de management neadecvat, nu sunt luate n calcul toate problemele umane din firm, ceea ce nu ajut la obinerea performanelor [35]. 3.5. Factorii influeni asupra culturii Necesitatea explicrii diferenierilor ntre instituiile/firmele care au profil i activiti asemntoare a determinat evidenierea factorilor care intervin asupra componentelor culturii acestora. Aceti factori pot s aib originea n interiorul sistemului factorii interni, sau n mediul exterior factorii externi sau de mediu, aciunile lor fiind interdependente, simultane sau succesive [7],[28],[31]. 3.5.1. Factorii interni Modul de organizare, evoluia i particularitile instituiei/firmei evideniaz cteva categorii de factori interni: fondatorii; tradiiile, mrimea POM-ului; metodele de selecie i ncadrare a personalului; perenitatea normelor i concepiilor; tehnica i tehnologiile utilizate; faza ciclului de via al instituiei/firmei; sistemul de management al firmei [7], [31]. Fondatorii pot fi reprezentai de o autoritate de stat, de o persoan sau de un grup de persoane i/sau firme. Alturi de fondatori, pe parcursul funcionrii instituiei/firmei, pot aprea i alte autoriti sau persoane, cu contribuii majore la dezvoltarea climatului cultural al acesteia. nsuirile culturale majore ale multor companii internaionale de succes au fost conturate de fondatorii lor. Astfel, Harley Procter la Procter & Gamble, Walt Disney la Walt Disney Productions, Thomas Watson jr. la IBM, George Eastman la Eastman Kodak, Bill Gates la Microsoft etc. i-au pus puternic amprenta personalitii asupra ntreprinderilor create i conduse de ei un anumit timp. Cnd proprietatea s-a dispersat ntre un numr mai mare de acionari, influena fondatorului este sensibil redus, crescnd n compensaie influena managerilor care au preluat puterea de la proprietarul iniial. Tradiiile instituiei/firmei reprezint ansamblul de concepii, de norme i obiceiuri care se statornicesc istoricete n cadrul sistemului i care se transmit prin viu grai, de la o generaie la alta, constituind pentru 44

Management general

instituie/firm o trstur caracteristic. Spre exemplu, n firmele private, unipersonale i familiale, nu sunt promovai manageri din exteriorul familiei. Normele i concepiile n acest caz au un caracter paternalist. Salariaii instituiilor/firmelor sunt ntotdeauna contieni de trecutul grupului organizaional fapt ce conduce la consolidarea culturii organizaiei. n general, normele i concepiile stabilite la un moment dat n mod deliberat sunt consolidate nu numai prin obiceiuri i experien ci i prin tendina oamenilor de a se opune la schimbrii. Mrimea instituiei/firmei constituie un factor de influen att prin volumul activitilor ct i prin rspndirea unitilor proprii pe o arie mai mare sau mai mic din punct de vedere geografic. n cazul instituiilor/firmelor relativ mici, avnd activitile organizate ntr-un singur loc, cultura are un caracter omogen i stabil cu o puternic nrdcinare n tradiii i cu o mare stabilitate. Instituiile/firmele mari, cu filiale rspndite n mai multe localiti sau chiar n mai multe ri, genereaz concomitent mai multe tipuri de cultur care exist n cadrul unei culturi dominante. Metodele de recrutare i selecie sunt percepute de oameni ca o categorie de factori interni, cu ocazia schimbrii locului de munc i trecerii de la o instituie/firm la alta sau cu ocazia unor evenimente care provoac schimbri radicale n structura instituiei/firmei divizri, fuziuni, restrngeri de activitate. n asemenea mprejurri se simte ocul schimbrii culturii firmei sau instituiei i nevoia acordrii sistemului propriu de credine, valori i concepii, format ntr-o alt instituie/firm, cu noile valori impuse cu ocazia suportrii procedurilor de selecie i ncadrare la noul loc de munc. Perenitatea normelor i concepiilor reprezint un factor intern de meninere i consolidare a culturii de instituie/firm la care contribuie n mod hotrtor managementul de vrf al sistemului. Astfel, spre exemplu n cazul companiei IBM a fost stabilit un set de concepii care se menine nc de la nfiinarea acesteia [31]: firma nseamn garania utilizrii produselor sale cu succes de ctre clieni firma respect individul i personalitatea lui fiecare persoan trebuie s-i ndeplineasc sarcinile, tinznd mereu spre perfeciune i excelen. Aceste concepii au fost meninute nc de la nfiinarea firmei, genernd valori prin care se recunoate i se recompenseaz eforturile de creativitate i inovare precum i aderena la idealurile organizaiei i managementului. 45

Dumitru Bonta

Tehnica i tehnologiile utilizate de instituie/firm se manifest prin nlocuirea din ce n ce mai mult a muncii omului prin robotizarea, informatizarea i automatizarea mecatronizarea proceselor tehnologice i de comunicare, cu efecte asupra creterii productivitii muncii, a reducerii densitii oamenilor n spaiile de producie i cu influen direct asupra coninutului i dinamicii culturii instituionale sau de firm. De cele mai multe ori acest factor provoac perspective individuale nesigure i favorizeaz stresul organizaional negativ. Faza ciclului de via al instituiei/firmei constituie un factor intern deosebit de important dei este mai puin luat n considerare. Fiecare instit