Management European

Capitolul IV

O tempora! O mores!*

Managementul în Uniunea Europeană CUPRINS

4.1 Contextul cultural-istoric european 4.2 Contextul socio-economic european 4.3 Particularităţi ale managementului

european 4.4 Perspective ale managementului european

OBIECTIVE

Înţelegerea particularităţilor cultural-istorice ale contextului european şi a influenţei acestora asupra economiei şi managementului statelor membre ale Uniunii Europene

Înţelegerea particularităţilor socio-economice ale contextului european şi a influenţei acestora asupra economiei şi managementului statelor membre ale Uniunii Europene

Prezentarea particularităţilor managementului statelor membre ale Uniunii Europene

* Le Petit Larousse compact 2005, 100e édition, Paris, 2004, p. XVII-XXXII

Management comparat

Încadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Încadrarea contextului european prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars

Evidenţierea principalelor valori culturale care fundamentează managementul european

CONCEPTE PREZENTATE

Uniunea Europeană State membre State asociate Instituţii ale Uniunii Europene Piaţa europeană unică Moneda europeană unică

PROBLEME ABORDATE

Rădăcinile culturale şi istorice ale managementului european

Caracterizarea cultural-istorică a statelor membre ale Uniunii Europene

Caracterizarea socio-economică a statelor membre ale Uniunii Europene

Particularităţile sistemelor manageriale din statele membre ale Uniunii Europene

Diversitatea/omogenitatea cultural-istorică Diversitatea/omogenitatea socio-economică

Managementul în Uniunea Europeană

Ascultă vocea-nţelepciunii ce spune dintru început: Viaţa e scurtă. Niciodată omul nu seamănă c-o plantă

Ce poate creşte mai înaltă după ce coasa a trecut.*

4.1 Contextul cultural-istoric european 4.1.1 Valori culturale europene Partener strategic al Statelor Unite ale Americii şi al Japoniei în comerţul internaţional, Europa, cel de-al treilea membru al Triadei economice mondiale, a început în urmă cu peste 50 de ani un complex şi dificil proces de integrare şi de coordonare a sistemelor economice, sociale, culturale şi politice ale statelor care au constituit Uniunea Europeană. Contextul nou în care acţionează în prezent toate companiile europene, nevoia acută pe care o resimt acestea de a avea manageri bine pregătiţi din punct de vedere profesional dar şi al managementului ştiinţific şi de dată mai recentă, în domeniul managementului comparat internaţional, capabili să gândească şi să acţioneze într-o viziune transeuropeană, dincolo de ceea ce se considera până recent a reprezenta bariere impuse de graniţe geografice şi de culturi naţionale, impun utilizarea din ce în ce mai frecventă a unui termen încă incomplet definit, ceea ce poate genera confuzii, acela de management european, sau chiar mai mult, de model de management european. Acesta este privit adesea şi interpretat de unii manageri de companii din state membre ale Uniunii Europene ca un antidot la managementul american sau la managementul japonez. Diversitatea extremă a contextului cultural-istoric european este evidentă, iar în aceste condiţii numai abordarea nuanţată, contextualizată, ne poate permite să interpretăm în mod corect particularităţile acestui posibil model de management.

* Omar Khayyam, Rubaiate, versiune de Paula Romanescu, Bucureşti, Casa de Producţie şi Editură

Corifeu, 2004

Management comparat

Astfel, ţările anglo-saxone (Marea Britanie, Irlanda, Germania, Olanda, Luxemburg, Austria) se caracterizează prin urbanizare ridicată, o clasă de mijloc puternică, un sistem de valori bazat pe iniţiativă privată şi spirit intreprenorial, deschidere spre schimbare şi inovare, asumarea de riscuri calculate, dar fireşti progresului economic şi social, libertate deplină de a acţiona, o puternică identitate naţională. În aceste ţări predomină o cultură comercială, caracterizată prin percepţie, cu înclinaţie spre acţiune, entuziasm, prin importanţa managerilor cu calităţi de lider. Ţările nordice (Danemarca, Suedia, Finlanda) se caracterizează printr-un foarte ridicat sector al asistenţei sociale, în care statul şi cetăţenii îşi asumă în mod reciproc obligaţii, acces liber la resurse, acceptarea conştientă de responsabilităţi, mai ales de natură socială, inclusiv faţă de imigranţi, a căror integrare este facilitată, valorizarea mai degrabă a sprijinului social mutual decât a celui de natură primordial materială. În aceste ţări predomină o cultură birocratică, caracterizată prin gândire, cu înclinaţie spre cunoaştere, planificare strategică, accent pe control managerial exercitat de un manager care pune accent pe schimbare. Ţările latine (Franţa, Belgia, Italia, Spania, Portugalia, Elveţia), precum şi ţările din sudul continentului (Grecia, Malta, Cipru) se caracterizează printr-o puternică valorizare a grupului, a familiei, uneori prin favorizarea relaţiilor dintre membrii acestor grupuri sau ai acestor familii; se apreciază chiar excesiv persoanele care, indiferent de metode, au reuşit să deţină avere. În aceste ţări cultura este de tip familiar, caracterizată prin sentimente, prin faptul de a simţi, cu înclinaţie spre munca în echipă, spre valori sociale şi în care acţionează, de regulă, un manager vizionar. Acestui grup urmează să i se adauge, după aderare, Bulgaria şi România. Ţările din centrul continentului (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia) precum şi ţările baltice (Estonia, Letonia, Lituania) se caracterizează prin existenţa, în continuare, a două sisteme de valori: unul impus de regimul comunist şi care a fost , cu mici excepţii, relativ acelaşi şi unul total specific populaţiei din fiecare ţară. Din prima categorie de valori fac parte: respectul ierarhiei, nesepararea evidentă a locului de muncă de viaţa privată a individului, importanţa mai mare a funcţiei decât a persoanei,


devalorizarea banilor în sine. Din categoria de valori specifice fac parte şi unele care sunt, totuşi, omniprezente: răspunderea pentru obligaţii reciproce, importanţa relaţiilor dintre manager şi subordonat, dintre oamenii de afaceri, obligaţiile faţă de grupul din care face parte fiecare persoană. În aceste ţări cultura este de tip industrial, caracterizată prin intuiţie, pliere rapidă la context, aprecierea tehnicii, a informaticii, disciplina în muncă, perspectivă pe termen mediu, asociate unui manager arhitect.

4.1.2 Încadrarea contextului european prin prisma abordării diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars

Analizând contextul european şi particularizând abordarea diferenţelor culturale pentru spaţiul cultural-istoric şi socio-economic european rezultă că acesta se caracterizează prin dualitate. Ţările nordice şi anglo-saxone se caracterizează prin predominarea universalismului, a caracterului neutru, a caracterului specific, a statutului câştigat, a individualismului, a perceperii secvenţiale a timpului şi a unei atitudini de existenţă în armonie cu natura. În schimb, ţările latine şi cele din sudul continentului se caracterizează prin predominarea particularismului, a caracterului afectiv, a caracterului difuz, a statutului atribuit, a colectivismului, a perceperii sincrone a timpului şi a unei atitudini de dominare a naturii. Asemănătoare este şi situaţia ţărilor din centrul continentului şi a ţărilor baltice.

4.1.3 Încadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede

Încadrarea contextului european prin prisma abordării managementului structurilor multiculturale este prezentată în tabelul 4.1.

Tabelul 4.1 Încadrarea culturii şi a managementului statelor membre ale Uniunii Europene în abordarea managementului structurilor multiculturale

Individualism - colectivism

Distanţă faţă de putere

Evitarea incertitudinili

Feminitate – masculinitate

Abordarea pe termen

Dimensiuni culturale

Grupe de ţări individualism colectivism mare mică puternică redusă feminitate masculinitate lung scurt Ţări nordice

X X X X X

Ţări anglo-saxone

X X X X X

Ţări latine

X X X X X X X

Ţări din sudul continentului

X X X X X

Ţări din centrul continentului

X X X X X

Ţări baltice

X X X X X


4.1.4 Caracteristici culturale europene Chiar dacă nu se poate aprecia pe deplin că există şi că se poate aplica în statele membre ale Uniunii Europene un model cultural de management, se pot totuşi distinge unele valori care pot fi considerate europene şi care ar putea constitui baza unui model de management european care să se regăsească, parţial chiar, în toate statele membre ale Uniunii Europene, creându-se astfel premisele pentru crearea unei alternative la managementul american sau la managementul japonez. Prezentăm în continuare câteva dintre aceste caracteristici culturale comune:

toate popoarele europene sunt creştine; popoarele europene au creat importante mişcări artistice şi literare; Europa a fost marcată de o gândire politică omogenă; toate ţările continentului au rădăcini juridice comune; Europa a beneficiat de o tradiţie umanistă comună; în ţările europene există sisteme politice de guvernare democratice,

bazate pe forme democratice de participare a cetăţenilor la întreaga viaţă economică şi socială;

se manifestă un accent puternic pentru crearea de oportunităţi de dezvoltare la locul de muncă;

se înregistrează, mai ales în ţările nordice, creşterea participării indivizilor, grupurilor, organizaţiilor la un proces de reconsiderare a moralei şi a eticii precum şi la redefinirea rolului acestora în economie, societate, politică;

se constată, mai ales în ţările anglo-saxone, amplificarea relaţiilor sociale multiple, în afara serviciului şi a familiei, între parteneri sau asociaţi;

creşte valoarea autorealizării, care presupune egalitatea şanselor pentru tot mai mulţi cetăţeni, indiferent de ţara de origine;

se acordă o atenţie sporită aspectelor afective şi plăcute de la locul de muncă, atât la nivelul postului sau funcţiei ocupate, cât şi al mediului ambiant;

Management comparat

creşte valoarea calităţii vieţii, ceea ce permite situarea pe prim plan a unor valori precum: pacea, drepturile omului şi ale minorităţilor, protejarea mediului natural-ecologic, combaterea sărăciei, a şomajului, a consumului de droguri, a violenţei, toate acestea constituind noi orientări în atitudinea cetăţenilor statelor europene, având semnificaţia unei noi dimensiuni morale poate chiar la nivel global;

creşte importanţa pe care o au securitatea şi recompensele individuale, precum salariul, şansele personale, siguranţa şi calitatea locului de muncă.

Dincolo de aceste caracteristici culturale comune, există şi câteva elemente de diferenţiere, tot de natură culturală, dintre care le reţinem pe următoarele:

caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele şase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea managementului structurilor multiculturale realizată de Geert Hofstede;

caracteristicile culturale specifice fiecăruia dintre cele şase grupuri de state membre ale Uniunii Europene, rezultate din abordarea diferenţelor culturale realizată de Fons Trompenaars;

istoria, mai ales istoria recentă, care atestă parcurgerea de către o mare parte dintre statele membre ale Uniunii Europene (Polonia, Cehia, Slovacia, Ungaria, Slovenia, Estonia, Letonia, Lituania), dar şi de unele ţări candidate (România, Bulgaria, Croaţia) a unei perioade de circa 50 de ani în care populaţia a fost obligată să accepte norme sociale neadecvate, sisteme sociale cu false valori, organisme politice impuse şi nu alese în mod democratic, ceea ce a creat mari diferenţe de natură socială şi economică în comparaţie cu ţările care nu au fost atinse de flagelul comunismului;

unele diferenţe, chiar dacă nu determinante, între religia catolică, mai implicată social, mai puţin dogmatică şi religia ortodoxă, întâlnită doar în Grecia, dintre statele membre şi în România şi Bulgaria, dintre statele candidate.


În consecinţă, diversitatea valorilor culturale europene ar putea imprima, în timp, pe măsură ce Uniunea Europeană se va desăvârşi, prin extinderea din anul 2007, un specific al managementului european, cu condiţia afirmării necesităţii acestuia. În plus, modelul de management european trebuie să asigure o identitate europeană pentru toate componentele sistemelor de management practicate în organizaţiile din Europa sau în companiile transeuropene.

4.2 Contextul socio-economic european Procesul continuu de integrare europeană, desfăşurat la scara întregului continent, are implicaţii asupra tuturor domeniilor vieţii sociale şi economice din statele membre ale Uniunii Europene, iar ca atare are implicaţii şi asupra managementului practicat în aceste ţări. Prezentăm în continuare unele dintre cele mai importante particularităţi de natură socială şi economică ce caracterizează în prezent contextul european: ♦ crearea pieţei unice europene, care a urmărit eliminarea barierelor

fizice (grănicereşti, fitosanitare), a barierelor tehnice (standarde, reglementări la comenzi de stat, restricţii cu privire la circulaţia liberă a capitalurilor, a persoanelor, a produselor, a serviciilor, legislaţie diferită, drepturi de proprietate intelectuală), a barierelor fiscale (diferenţe de T.V.A. aplicate diferitelor categorii de bunuri);

♦ crearea spaţiului european (Schengen), un proces care a început în iunie 1984 şi care s-a încheiat în martie 1998, permiţând în fond crearea unei zone fără frontiere (excepţie face Marea Britanie);

♦ punerea în practică a unor politici comune (politici regionale, politici sociale, politici privind resursele umane, politici financiare, politici pentru agricultură, politici comune de apărare);

♦ apariţia monedei europene unice, un proces complex care a început în decembrie 1991 şi care s-a încheiat în iulie 2002, odată cu ieşirea din circulaţie a monedelor naţionale ale statelor care au aderat la spaţiul euro;

♦ continuarea procesului de extindere a Uniunii Europene, cu aderarea la 1 ianuarie 2007 a Bulgariei şi a României, dar şi cu deschiderea negocierilor de aderare cu Croaţia şi Turcia;

Management comparat

♦ redimensionarea relaţiilor dintre Uniunea Europeană şi celelalte ţări sau regiuni economice ale lumii (Statele Unite ale Americii, Japonia, Rusia, China, Africa, America Latină, Asia de Sud-Est).

Necesitatea conturării unui management european, chiar mai mult, a unui model de management european a generat ample dispute în rândurile specialiştilor în management. Există, ca atare, atât argumente pentru acceptarea acestui concept, dar şi opinii împotriva construirii unui management european. Prezentăm în continuare argumente pentru şi opinii împotriva managementului european.

Dintre principalele obiecţii în privinţa conceptului de management european, reţinem:

diferenţele de ritm în ceea ce priveşte procesele de internaţionalizare a unor elemente de natură economică specifice statelor membre ale Uniunii Europene, precum piaţa capitalurilor, piaţa financiar-valutară;

tendinţa companiilor mari europene mai degrabă spre internaţionalizare, pentru a beneficia de diverse avantaje fiscale sau de disponibilitate a resurselor şi de cost al acestora, decât spre transeuropenizare, care ar oferi, comparativ, avantaje mult mai mici, sau chiar nici unul;

aprecierea identităţii companiilor mari europene drept o sursă de avantaj competitiv în sine, în condiţiile în care pentru cele mai multe dintre acestea identitatea, stilul, climatul de muncă şi cultura organizaţională sunt elemente de diferenţiere pe o piaţă extrem de concurenţială;

globalizarea activităţilor economice, fenomen indiscutabil care transcende frontiere fizice, culturale sau naţionale.

Dintre argumentele care susţin necesitatea construirii, în ciuda tuturor dificultăţilor, a unui management european le prezentăm pe următoarele: • necesitatea elaborării de către companiile mari transeuropene a unor

strategii comune, care să le permită să concureze cu alte companii mari din lume şi pentru a câştiga această competiţie;

• conturarea clară a unei tendinţe de transeuropenizare a companiilor mari din Europa, ceea ce impune unele schimbări, precum: trecerea de la competiţia dintre ţările europene la competiţia dintre companiile europene; creşterea mobilităţii resurselor umane, mai ales a


managerilor companiilor transeuropene; realizarea de către companiile europene a unor importante investiţii în capacităţi de producţie în ţări situate în afara Europei;

• înfiinţarea de către unele companii mari americane, japoneze sau din alte ţări a unor filiale de producţie sau de comercializare în ţări din Europa, unde este nevoie de manageri care să cunoască specificul managementului european;

• înfiinţarea de către organizaţiile transeuropene, apărute ca urmare a procesului de extindere a Uniunii Europene, a unor centre europene unice care să se ocupe cu managementul efectiv al acestor activităţi transnaţionale.

Din analiza comparativă a obiecţiilor şi a argumentelor pozitive, rezultă că este nu numai posibilă, dar şi necesară crearea unui management specific european, bazat pe principii şi pe reguli acceptate de ţările europene participante la schimbul internaţional de valori.

4.3 Particularităţi ale managementului european

Managementul european are la bază diversitatea şi complexitatea culturală, socială, economică şi politică a contextului în care acţionează, ceea ce impune ca managerii companiilor europene să dispună de capacitatea de a înţelege şi de a interpreta corect diversitatea şi complexitatea culturală. De fapt, managerii acestor companii – euromanagerii – trebuie să poată acţiona într-un mediu cultural eterogen, să înţeleagă comportamente şi atitudini diferite, să poată gândi şi acţiona în manieră transeuropeană. Prezentăm în continuare câteva dintre elementele care conduc la conturarea modelului de management european:

asigurarea mobilităţii la nivel european a resurselor umane, premisă pentru realizarea unei cariere europene sau internaţionale;

asigurarea unei compatibilităţi între obiectivele companiilor mari europene şi obiectivele concrete stabilite de comunităţile locale sau de guvernele ţărilor europene;

crearea unei identităţi proprii organizaţiilor europene bazată pe valori economice şi sociale specifice continentului;

accentuarea rolului elementelor manageriale de natură informală, inclusiv a celor intreprenoriale, intraprenoriale, inovative;

Management comparat

descentralizarea companiilor transeuropene în unităţi de afaceri, mai uşor de coordonat pe orizontala sistemului de management.

Ca urmare, considerăm că modelul de management european necesită fundamentarea, conceperea, punerea în practică şi evaluarea unor strategii la nivelul companiilor europene mai ales de dimensiune mare, astfel încât aceste strategii să propună obiective, opţiuni strategice, termene, resurse, care să permită obţinerea unui real avantaj concurenţial necesar pentru realizarea misiunii, dar nu în comparaţie cu alte companii din aceeaşi ţară, ci în comparaţie cu alte companii din alte ţări de pe continent. Conducerea acestor companii devenite transeuropene ar urma să fie realizată de ceea ce se numeşte din ce în ce mai des astăzi manager de companie transeuropeană sau euromanager.

Realizarea unui punct de vedere comun în privinţa modelului de management european, diferit de unul cultural, devine mai facilă dacă se cunosc unele dintre particularităţile managementului practicat în ţările membre ale Uniunii Europene, ceea ce ne propunem să prezentăm în continuare.

4.3.1 Tipuri de organizaţii care funcţionează în ţările membre ale Uniunii Europene

În Europa se întâlnesc trei tipuri de companii mari (3), ale căror caracteristici le prezentăm în continuare:

Grupurile industriale, care se caracterizează prin realizarea unor activităţi comune şi care acţionează sinergic pentru a valorifica eficient resursele.

Holdingurile industriale, care sunt alcătuite din filiale sau din unităţi grupate în funcţie de ramura de activitate în care acţionează. Ele urmăresc obţinerea unei sinergii atât la nivel de grup, cât şi între grupurile componente ale holdingului.

Conglomeratele financiare, care sunt alcătuite din mai multe organizaţii a căror corelare este asigurată de echipa managerială prin intermediul pârghiilor financiare, a achiziţiilor de capital şi prin restructurări.

În anumite situaţii, companiile mari europene apreciază că, pentru a face faţă concurenţei exercitate de companii americane sau japoneze sau pentru a depăşi unele restricţii de natură contextuală, pot încheia alianţe strategice. În acest mod se creează posibilitatea ca, pentru creşterea


performanţelor, două sau mai multe firme să formeze o alianţă, alegând una dintre modalităţile următoare:

licenţierea unor tehnologii, în cazul înfiinţării unei societăţi mixte; încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de

servicii, simultan cu înfiinţarea unei societăţi mixte; încheierea unor contracte de distribuţie de produse sau de prestări de

servicii, împreună cu cooperarea în realizarea produselor sau în prestarea serviciilor între două sau mai multe firme;

încheierea unor contracte de distribuţie concomitent cu înfiinţarea unei societăţi mixte şi cu cooperarea în producţie sau cea tehnologică între două sau mai multe firme.

4.3.2 Tipuri de structuri organizatorice folosite în organizaţiile din statele membre ale Uniunii Europene

În Europa se întâlnesc în practica managerială mai multe tipuri de structuri organizatorice (3). Deşi fiecare dintre acestea au fost utilizate iniţial în puţine ţări, datorită unor particularităţi de natură culturală, în prezent, aceste tipuri se folosesc în cea mai mare parte a statelor membre ale Uniunii Europene. Le prezentăm în continuare:

Structura de tip funcţional – simplă, compusă sau complexă. Structura funcţională simplă se caracterizează prin existenţa unor subdiviziuni organizatorice axate pe funcţiunile organizaţiei, conduse de directori specializaţi, subordonaţi directorului general. Structura funcţională compusă este cea în care directorul general are în subordine atât subdiviziunile organizatorice axate pe funcţiuni, dar şi unele unităţi de producţie, create pe domenii de activitate, de regulă producţie sau comercializare (figura 4.1, figura 4.2, figura 4.3).

Figura 4.1 Structura de tip funcţional simplă

PREŞEDINTE – DIRECTOR GENERAL

Secretar general

Director comercial

Director de

producţie

Director resurse umane

Director de

gestiune

Director financiar

Management comparat

Figura 4.2 Structura de tip funcţional compusă Figura 4.3 Structura de tip funcţional complexă

PREŞEDINTE – DIRECTOR GENERAL

Personal Secretar general Finanţe Control

gestiune Infor-matică

Aprovi-zionare

servicii centrale

unităţi operaţionale

unităţi de producţie (pe produse, tehnologii) divizii comerciale (pe produse şi/sau pieţe)

D I R E C T O R A T

Producţie Proiectare Cumpărări, vânzări

Finanţe, administraţie

Control

Contabilitate

Organizare

Secţia 1

Aprovizionare

Publicitate

Vânzări

Juridic

Informatică

Contabilitate

Personal Externe Interne


Structura funcţională complexă este aceea în care membrii directoratului îşi împart în mod egal responsabilităţile de natură operaţională.

Structura de tip divizional. Directoratul acestor companii semnifică faptul că responsabilităţile sunt în mod egal distribuite între membrii acestuia. Aceste structuri folosesc la sediul central mai multe persoane, care realizează mai multe funcţiuni, decât la nivelul diviziilor. Uneori se creează subdivizii, considerate centre de profit (figura 4.4).

Figura 4.4 Structura de tip divizional

D I R E C T O R A T

Producţie Proiectare Aprovizionare, vânzări

Finanţe, administraţie

Administraţie Personal Planificare Finanţe Departamente centrale

Divizii Producţie Proiectare Vânzări

Marketing Administrativ Personal Organizare Compartimente funcţionale

Subdivizie Subdivizii

Vânzări Producţie

Management comparat

Structura de tip holding - simplu sau complex. Holdingul asigură

descentralizarea în plan decizional, cu mijloace de coordonare la niveluri ierarhice diferite. Holdingul simplu are un sediu social în care lucrează un număr mic de persoane, acestea coordonând filialele. Fiecare filială are un Consiliu de Administraţie şi produce sub marcă proprie. În cadrul holdingului complex, pentru unele domenii de activitate sau produse se organizează divizii în cadrul cărora se constituie filiale (figura 4.5, figura 4.6).

Figura 4.5 Structura unui holding simplu

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE AL HOLDINGULUI

Preşedinte

Director financiar Secretar general

Filiala 1 Filiala 2 Filiala 3

Consiliul de Administraţie

Director general

Director vânzări

Director financiar

Director producţie

Director personal


Figura 4.6 Structura unui holding compex

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

Preşedinte

Director financiar Planificare Servicii Secretar general

Preşedinte divizie

Director tehnic Director tehnic

Filiala 1 Filiala 2 Filiala 3

Consiliul de Administraţie

Director general

Management comparat

4.3.3 Procesul decizional în companiile mari din statele membre

ale Uniunii Europene

Managerii sau organismele manageriale participative sunt cele care au atribuţii precise în privinţa proceselor decizionale care se derulează în companiile mari europene. Elemente contextuale, dar şi particularităţile de natură culturală impun unele aspecte particulare acestor procese decizionale; cu toate acestea, însă, există aspecte comune, dintre care prezentăm în continuare câteva:

gradul de centralizare a autorităţii decizionale este ridicat; se utilizează managementul participativ ca principiu managerial,

precum şi codeterminarea, care presupun, în anumite condiţii, nu numai consultarea salariaţilor, dar şi adoptarea în comun a unor decizii;

participarea comună a organismelor statului, a organizaţiilor şi a salariaţilor la adoptarea unor decizii cu profunde implicaţii sociale;

diferenţele de natură culturală reprezintă unul dintre criteriile decizionale utilizate în companii.

4.3.4 Managementul şi resursele umane în companiile europene

În statele membre ale Uniunii Europene, ca regulă, atât salariaţii, cât şi managerii, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află dispun de o solidă pregătire, după caz, profesională, respectiv managerială. Mai mult decât atât, euromanagerii sunt bine pregătiţi din punct de vedere profesional, pentru a cunoaşte domeniul pe care îl conduc, dar dispun şi de pregătire în domeniul managementului, obţinută ca urmare a unor cursuri de specialitate, a unor programe de pregătire managerială, sau a pasiunii pentru această meserie de manager.

Nivelul înalt de pregătire a salariaţilor este impus de tehnologia folosită, de nivelul tehnic ridicat al utilajelor şi echipamentelor, de calitatea ridicată a materiei prime, de rolul determinant al informaţiei şi al cunoştinţelor, de cerinţele clienţilor, de accentuarea concurenţei în toate domeniile de activitate.


Euromanagerii, mai mult decât salariaţii trebuie să cunoască şi să interpreteze legislaţia, să dispună de abilităţi de comunicare şi de negociere deosebite, să aibă o personalitate bine conturată, să accepte riscul, să iniţieze şi să conducă procese complexe de inovare şi de schimbare organizaţională.

4.3.5 Relaţia dintre management şi sindicate în companiile europene

Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite oarecum asemănător celor din Statele Unite ale Americii, al căror exemplu îl urmează, pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate. Cele mai puternice sunt sindicatele constituite din muncitori. Procesul de sindicalizare a salariaţilor companiilor europene este influenţat de particularităţile de natură culturală, de legislaţie şi de stilul predominant de management. Ca urmare, procentul salariaţilor sindicalizaţi este foarte diferit (Franţa-9%, Spania-16%, Marea Britanie-38%, Italia-40%, Suedia-70%).

Şi în ceea ce priveşte relaţiile dintre management şi sindicate există diferenţe. Astfel acestea se caracterizează prin cooperare în ţările anglo-saxone şi în cele nordice, respectiv prin confruntări în ţările latine şi sudice. Slaba experienţă sindicală (cu excepţia Poloniei) face ca ţările din centrul continentului şi cele baltice să oscileze spre una sau alta dintre cele două direcţii.

Urmare a acestor relaţii, şi formele de luptă sindicală sunt diferite. Astfel, în ţările nordice şi în cele anglo-saxone, greva este considerată forma extremă de protest, la care se recurge rar, doar dacă celelalte forme de exprimare a doleanţelor sindicalelor au rămas fără rezultat. În schimb, în ţările latine, în cele sudice şi din ce în ce mai mult şi în ţările baltice sau din centrul continentului, greva este considerată chiar ca o formă preliminară a negocierilor dintre management şi sindicat, o formă des folosită de ameninţare, de presiune, chiar dacă adesea contravine legislaţiei muncii.

Management comparat

4.4 Perspective ale managementului european

Diferenţele de natură geografică, socială, economică, legislativă, culturală dintre statele membre ale Uniunii Europene obligă pe cei interesaţi de problematica managementului comparat internaţional să acorde atenţia necesară acestor particularităţi atunci când se intenţionează realizarea unei abordări globale a managementului european. Cu toate acestea, având în vedere aspectele prezentate anterior, se conturează pentru anii care urmează, unele perspective comune, dintre care prezentăm în continuare pe cele mai evidente:

armonizarea legislaţiei în domeniul relaţiilor de muncă, pentru a permite libera circulaţie a forţei de muncă între statele membre ale uniunii;

armonizarea practicilor manageriale, pentru a permite atât euromanagerilor să poată ocupa funcţii de management în companii din orice ţară europeană, cât şi salariaţilor să se obişnuiască cu un stil de management european, practicat de manageri proveniţi din orice ţară europeană;

desăvârşirea modelului de management european, ca urmare a valorizării avantajelor acestuia, devenite evidente odată cu extinderea spre est a Uniunii Europene;

plasarea Uniunii Europene în poziţia de lider în comerţul internaţional, în comparaţie cu Statele Unite ale Americii şi cu Japonia;

conservarea diferenţelor de natură culturală dintre ţările membre ale uniunii, capabile să asigure, la nevoie, particularizarea managementului de tip european la specificul concret al unei ţări;

întărirea rolului instituţiilor europene pentru a face faţă provocărilor generate de extinderea fără precedent spre est din anul 2004 şi cea care va urma în anul 2007 când vor adera Bulgaria şi România, urmată probabil mai târziu de aderarea Croaţiei şi a Turciei;

analiza atentă, monitorizarea şi luarea în considerare în procesele decizionale pan-europene a elementelor care marchează politica la nivel mondial, care pot genera influenţe asupra managementului european, precum: accentuarea manifestărilor xenofobe, naţionaliste, extremiste; creşterea alarmantă a preţului petrolului; deprecierea puternică a dolarului american şi valorizarea excesivă a monedei europene; modificarea generală a mediului ambiant ca urmare a intervenţiei excesive a omului, a poluării, a industrializării puternice; acutizarea concurenţei internaţionale şi chiar între statele membre ale


Uniunii Europene în anumite domenii considerate cheie pentru respectivele economii;

schimbarea de viziune în ceea ce priveşte pregătirea euromanagerilor, în sensul identificării, dezvoltării şi utilizării abilităţilor manageriale care asigură compatibilizarea strategiei companiilor europene cu performanţele şi dezvoltarea individuală a euromanagerilor;

creşterea rolului leadershipului, considerat a avea o contribuţie decisivă în obţinerea performanţelor manageriale;

schimbarea viziuni în privinţa controlului activităţilor desfăşurate de marile companii europene, în sensul utilizării unor complexe strategii de control, dintre care amintim: controlul personal centralizat; controlul birocratic; controlul axat pe rezultate; controlul cultural;

gestionarea corectă a potenţialelor crize pe care le poate genera aderarea la Uniunea Europeană pentru managementul firmelor din statele care au aderat în anul 2004 sau pentru cele care vor adera în anul 2007.

„...Europa are, în istoria sa, un mare patrimoniu pe care trebuie să-l fructifice, un patrimoniu ce nu trebuie risipit, pentru că reprezintă încă cel

mai mare tezaur de cultură şi de cunoaştere acumulat de umanitate. (Romano Prodi)

Întrebări şi probleme recapitulative

Explicaţi simbioza tradiţie-modernitate în managementul organizaţiilor din statele membre ale Uniunii Europene.

Analizaţi influenţele specificului cultural şi istoric asupra managementului practicat în organizaţiile din statele membre ale Uniunii Europene.

Management comparat

Analizaţi influenţele specificului social şi economic asupra managementului practicat în organizaţiile din statele membre ale Uniunii Europene.

Explicaţi, în contextul managementului comparat, următoarele concepte: Uniunea Europeană, state membre, state asociate, instituţii ale Uniunii Europene, piaţă europeană unică, monedă europeană unică.

Activităţi aplicative

Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din unele state membre ale Uniunii Europene în abordarea managementului structurilor multiculturale elaborată de Geert Hofstede, în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale, economice, geografice ale acestora.

Analizaţi din punct de vedere economic şi managerial încadrarea culturii şi a managementului organizaţiilor din unele state membre ale Uniunii Europene în abordarea diferenţelor culturale elaborată de Fons Trompenaars în funcţie de particularităţile istorice, politice, sociale, economice, geografice ale acestora.

Identificaţi elemente specifice managementului european care pot fi recomandate spre preluare organizaţiilor din România. Justificaţi alegerea şi arătaţi modul concret în care aceste elemente pot fi adaptate şi aplicate în mod performant în cadrul acestor organizaţii.

Analizaţi comparativ, în manieră echivalentă, organigrama generală a unei organizaţii dintr-un stat membru al Uniunii Europene şi organigrama generală a unei organizaţii din România, evidenţiind asemănările şi deosebirile esenţiale din punct de vedere economic şi managerial.

Explicaţi modul în care particularităţile cultural-istorice ale contextului european influenţează, la nivel macro-social, elementele de natură social-economică, iar la nivel micro-economic elementele de natură managerială şi culturală din organizaţiile statelor membre ale Uniunii Europene.


Studiu de caz

Europa latină – realitate sau ficţiune? Analiză cultural – managerială comparativă a ţărilor latine din Europa Grupate în Sud-Vestul extrem al continentului (Spania şi Portugalia), izolate în Nord (Belgia), plasate în Centrul Europei (Franţa, Elveţia), în Sud (Italia) sau mult departe spre Estul continentului (România), ţările latine din Europa, în pofida nivelului foarte diferit de dezvoltare economică-raportat la media europeană-respectiv foarte ridicat în Elveţia,

Franţa, Italia, mediu în Belgia, scăzut în Spania şi Portugalia şi foarte redus în România, au, mai mult decât s-ar putea accepta la o primă analiză, foarte multe elemente culturale comune (religie, morală, istorie, tradiţii, obiceiuri). Acestea generează şi particularităţi manageriale ale acestui spaţiu.

Pentru România, prezintă importanţă raportarea la celelalte ţări latine de pe continent, pentru a-şi identifica şi valorifica la maximum atuurile culturale şi istorice care pot reprezenta surse ale unui potenţial avantaj competitiv la nivel de ţară. Iniţiativa noastră, care face obiectul acestui studiu, este susţinută de cunoaşterea realităţilor culturale, sociale, economice şi politice din Belgia, Elveţia, Franţa, Italia, Portugalia, România şi Spania. În mod firesc, pentru acurateţe şi echilibru, vom face referiri la cercetări clasice de management comparat, precum cele coordonate de profesorii Geert Hofstede şi Fons Trompenaars.

Management comparat

Latinitatea europeană Belgia Pentru a avea o idee despre Belgia (Belgiё în flamandă, Belgique în franceză) trebuie să nu uităm celebrul Brugge (Bruges), berea produsă în abaţii şi celebra ciocolată. În mod surprinzător, este cunoscută ca ţara primelor mari turnuri medievale din Europa (Gand), mult căutată de artişti mereu în goană după surse de inspiraţie. Absenţa naţionalismului plasează Belgia într-o lumină favorabilă în Europa, iar căutătorul de istorie şi cultură găseşte serenitate în Ardeni, linişte în oraşele medievale şi tradiţii precum broderia manuală şi fabricarea artizanală a băuturilor alcoolice. Elveţia Elveţia (Schweiz în germană, Suisse în franceză, Svizzera în italiană, Svizzra în romanşă), în ciuda clişeelor – irezistibila ciocolată, cocoşii ornamentali din lemn, celebra Heidi, bancherii lipsiţi de umor, e plină de surprize. „Arome” germane, franceze şi italiene de natură culturală, istorică şi culinară se amestecă aici de secole. Ţară scumpă, Elveţia te ajută să înţelegi cum pot convieţui în inima Europei popoare vechi şi noi, duşmane sau prietene, după cum a fost şi istoria continentului. Franţa De o excepţională diversitate natural-geografică, cea mai mare ţară din vestul Europei, Franţa îmbie prin plajele din vest şi sud, prin Alpi sau Masivul Central, sau prin podgoriile celebre din regiunea Bordeaux. De secole, Franţa a primit mai mulţi imigranţi decât orice altă ţară europeană. De la vechii celţi şi romani până la cei sosiţi recent din vechile colonii din Indochina şi Africa, aceste popoare au introdus noi elemente culturale, toate contribuind la conturarea unicei şi diversei civilizaţii franceze de astăzi.


Italia Italia este vibrantă şi seducătoare. Are stil, bucătărie fină, vinuri delicioase şi monumente create in mai mult de două mii de ani. Mediterana aduce un plus de farmec şi culoare. Dezvoltarea economică din ultimele decenii a transformat ţara în sensul unui exces industrial, al poluării urbane şi al ritmului permanent al construcţiilor. Portugalia Vechea Lusitanie oferă mai mult decât plaje şi vinuri bune. Uniunea Europeană a adus Portugaliei progres economic şi a îndepărtat-o de farmecul fostelor colonii. Cu mici influenţe marocane şi manueline, Portugalia rămâne ţara europeană cea mai ancorată în tradiţiile economice ale secolelor trecute, agricultura şi comerţul. România Cu un peisaj natural de invidiat, cu o cronică subdezvoltare economică, cu dorinţa de a depăşi impasul social şi cultural actual, România este ţara castelelor medievale, a bisericilor pictate şi a satelor pline de farmec. Ţară latină situată la porţile Orientului, o naţiune majoritar ortodoxă, România este un mic miracol. Spania Fiecare regiune a Spaniei îşi conservă cu mândrie moştenirea culturală, iar unele precum Catalonia şi Ţara Bascilor manifestă un puternic spirit de independenţă. „El Camino” spre Santiago de Compostela afirmă puternic rolul revelator al religiei în societatea spaniolă, iar turiştii-mai numeroşi anual decât localnicii, caută paella, flamenco, vestigii maure, universităţi celebre şi umbra lui Gaudi.

Management comparat

Dimensiuni culturale Individualism/colectivism

Rădăcinile intense şi adânci ale culturilor naţionale permit supravieţuirea pentru mult timp a diferenţelor dintre ţări în ceea ce priveşte dimensiunea culturală individualism/colectivism. Relaţia puternică dintre venitul naţional pe locuitor şi individualism este de necontestat. De altfel, ţările care au atins o anumită dezvoltare economică au înregistrat o tendinţă certă spre individualism. Ca urmare a unei interesante convergenţe spre individualism, sub influenţa dezvoltării economice accentuate, relaţiile dintre individ şi grup sunt diferite în ţările pe care le analizăm. Mai mult, ele se modifică adesea, împreună, în sensuri opuse, astfel încât diferenţele dintre ţări nu numai că rămân neschimbate, dar chiar se accentuează.

Tabel 4.2 Individualism

Nr. crt.

Caracteristici Ţări în care se manifestă Forme

de manifestare

Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Oamenii se îngrijesc de sine şi de propria familie.

x x x x x x x Pregătire profesională. Activităţi eco-nomice deru-late în firme care aparţin familiei „mari”.

2 Tinerii gândesc în termeni de „eu”.

x x x x Reuşita individuală este regulă.

3 Delictul conduce la vinovăţie şi la pierderea respectului celorlalţi.

x x x x x Disociere rapidă de cel care a greşit a foştilor „tovarăşi”.


Nr. crt.


de manifestare

Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

4 Scopul educaţiei este de a învăţa cum să înveţi.

x x x x x Limbi străine de circulaţie internaţională cunoscute mai ales de tineri şi de persoane educate.

5 Diploma măreşte venitul economic şi respectul faţă de persoană.

x x x x x x Importanţa titlurilor ştiinţifice (doctor, academician). Numărul de stu-denţi în creştere atât în ţară cât şi în străinătate (universităţi de prestigiu).

6 Relaţia patron-salariat este un contract care se bazează pe avantaj reciproc.

x x x x x Fiecare parte îşi „apără” intere-sul, sub forma unui contract reciproc avantajos.

7 Managementul este autocrat.

x x Ponderea mare a deciziilor individuale adoptate la niveluri ierarhice de vârf, chiar şi pentru proble-me curente, care pot fi delegate.

Management comparat

Nr. crt.


de manifestare

Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

8 Sarcina este mai importantă decât relaţia.

x x „Fiecare cu bucăţica lui!” Activităţile comune sunt rare.

9 Interesele individuale pre-domină asupra celor de grup.

x x x x Înfiinţarea de întreprinderi mici şi mijlocii.

10 Este de aşteptat ca nimeni să nu aibă o opinie proprie.

x Libertatea presei, a întâlnirilor, a exprimării, greu dobândite.

11 Rolul restrâns al statului în sistemul economic.

x x x x x Privatizare accentuată şi de succes. Ponderea redusă a statului în sectorul economic.

12 Economii bazate pe interese individuale.

x Crearea unei clase foarte bogate. Influenţarea legislativului şi a executivului.

13 Ideologiile de libertate individuală predomină asupra celor de egalitate.

x x x x x x Şanse egale pentru toţi. Stimularea iniţiativei private.


Tabel 4.3 Colectivism

Nr. crt. Caracteristici Ţări în care se manifestă

Forme de manifestare

Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Identitatea este influenţată de mediul social căruia îi aparţin cetăţenii.

x x x x x Clasa medie în creştere ca pondere în totalul populaţiei.

2 Comunicarea în interiorul grupului este intensă.

x x x x x Petrecerea timpului liber împreună (excursii, vizite).

3 Relaţia patron-salariat este percepută în termeni morali, ca o legătură de familie.

x x Puţine conflicte între patroni şi salariaţii din firmă. Obiceiurile sunt comune (şi pentru mana-geri şi pentru executanţi).

4 Diploma condiţionează accesul într-un grup cu statut superior.

x Diploma de tip MBA care facilitează acest acces în organizaţii în care predomină caracteristicile colectivismului.

5 Managementul este participativ.

x Firme din agricultură. Firme din dome-niul serviciilor.

Management comparat



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

6 Deciziile de angajare iau în considerare subgrupul de interese ale salariatului.

x x Criterii ambigue (subiective) de angajare. Sistemul de „relaţii” foarte puternic. Nu contează ce ştii, contează pe cine ai în „spate”.

7 Interesele colective predomină asupra celor individuale.

x x x Asocierea familiilor apelată pentru depăşirea unor situaţii de criză.

8 Viaţa particulară este dominată de grup.

x x Două, chiar trei generaţii în aceeaşi locuinţă. Grupuri socio-profesionale puternice.

9 Rolul dominant al statului în sectorul economic.

x Peste 50% din PIB este obţinut în firme ale statului. Legislaţia economică şi fiscală în avantajul firmelor statului.




Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

10 Putere politică exercitată de grupuri de interese.

x Sponsorizări ale partidelor politice de către oameni de afaceri influenţi. Interesele de partid primează faţă de cele economice şi sociale.

Distanţa mare faţă de putere / distanţa mică faţă de putere

Dependenţa faţă de putere (distanţa faţă de putere) s-a redus de-a lungul ultimelor decenii în toată lumea. Pe plan individual, în acest spaţiu latin european, dependenţa faţă de putere este mai redusă decât era în urmă cu una sau două generaţii. Emanciparea, oportunităţile educaţionale, schimbările pe plan politic care au avut loc în ultimele decenii, sunt fenomene care au aceeaşi finalitate, reducerea distanţei faţă de putere. Numărul de locuitori şi nivelul veniturilor acestora reprezintă pentru ţările analizate, alţi factori de care depinde această dimensiune culturală.

Management comparat

Tabel 4.4 Distanţă mică faţă de putere


Forme de

manifestare

Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

1 Inegalităţile dintre oameni trebuie să fie minimizate.

x x x x Acces egal la educaţie, la crearea unei firme.

2 Copiii îi tratează pe părinţi ca pe egalii lor.

x x x Respectul faţă de părinţi este în scădere.

3 Descentralizarea economică accentuată (puternică).

x x x x x Privatizarea unei părţi importante din capacităţi în toate sectoarele economice.

4 Diferenţe mici de venituri între niveluri ierarhice diferite din organizaţii.

x x x x x Reducerea numărului de niveluri ierarhice. Pregătire profesională apropiată.

5 Privilegiile şefilor nu sunt bine privite.

x x x x x x Respectarea legislaţiei generează eliminarea privilegiilor.

6 Clasă de mijloc numeroasă.

x x x x x Stabilitate economică şi socială. Iniţiativă privată.



Forme de

manifestare

Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

7 Toţi cetăţenii trebuie să aibă drepturi egale.

x x x x x x Legislaţie completă, fermă, bine aplicată.

8 Modul de a schimba sistemul politic este cel al schimbării legilor.

x x x x x Legislaţia se adaptează „din mers” evoluţiilor contextuale din economie, politică, societate.

9 Guvernare pluralistă bazată pe rezultatul alegerilor.

x x x x x x Guvernare de coaliţie.

10 Religiile predominante subliniază egalitatea.

x x x x x x Implicarea socială puternică a bisericii catolice şi a instituţiilor adiacente.

11 Teoriile managerilor se concentrează asupra rolului salariaţilor.

x x x x x Performanţele organizaţiilor private sunt generate în egală măsură de talentul managerilor şi de efortul salariaţilor.

Management comparat

Tabel 4.5 Distanţă mare faţă de putere



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Portu

galia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

1 Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat şi de dorit.

x x Polarizare socială accentuată.

2 Oamenii cu putere redusă trebuie să depindă de cei puternici.

x x Puterea decizională aparţine managerilor de vârf.

3 Părinţii îşi educă copiii să fie docili.

x x Puterea exemplului. Exemple de succes.

4 Iniţiativele trebuie să vină de la şefi, profesori, părinţi.

x x Gerontocraţie Lipsa iniţiativei tinerilor.

5 Centralizare economică dominantă.

x Menţinerea proprietăţii de stat.

6 Diferenţe mari de venituri între niveluri ierarhice diferite din organizaţie.

x x Pregătire pro-fesională diferită a celor ce ocupă poziţii ierarhice superioare şi membri ai organizaţiilor.

7 Subordonaţii aşteaptă să li se spună ce trebuie să facă.

x x Neimplicarea salariaţilor în problemele decizionale ale organizaţiilor în care lucrează.




Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Portu

galia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

8 Şeful ideal este un autocrat binevoitor.

x x x Vechimea mare în post a şefilor.

9 Privilegiile şefilor sunt cunoscute şi acceptate.

x x x Ascensiunea pe ierarhia organizaţiei în funcţie de vechime şi mai puţin în funcţie de performanţe.

10 Cel ce deţine putere este drept şi bun.

x x Rezistenţă la schimbare.

11 Clasa de mijloc este redusă.

x x x Relativă instabilitate economică şi socială. Iniţiativă privată redusă.

12 Cei de la putere au avuţii.

x x Polarizare socială accentuată.

13 Oamenii puternici încearcă să pară cât mai impresionanţi posibil.

x x Opulenţa clasei bogate.

14 Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbărilor oamenilor (revoluţie).

x x x x x x x Cel de-al Doilea Război Mondial. Revoluţia Română din 1989.

15 Ideologiile politice dominante subliniază şi folosesc lupta pentru putere.

x x x x Doctrinele politice. Relaţiile „ascunse” dintre patronate şi sindicate.

Management comparat



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Portu

galia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

16 Teoriile managerilor se concentrează asupra rolului managerilor.

x x x Legislaţia privind contractul de management la firmele de stat. Stilul autoritar de management.

Evitarea puternică a incertitudinii / evitarea redusă a incertitudinii

Corelaţia dintre indicele de evitare a incertitudinii şi gradul de dezvoltare economică a devenit evidentă în ultimele decenii în întreaga lume. Caracteristicile locului de muncă, tradiţiile culturale, religia, legislaţia sunt alte elemente care influenţează această dimensiune culturală. Agresiunile politice, economice, sociale suferite de ţările studiate în perioada celui de-al Doilea Război Mondial au generat pe scară largă stres şi anxietate. Intensitatea acestora a scăzut treptat, ceea ce a generat modificări ale dimensiunii studiate. Evitarea incertitudinii creşte în prezent datorită unor cauze complexe şi a evoluţiilor economice şi sociale care se derulează în Europa.


Tabel 4.6 Evitarea puternică a incertitudinii



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Portu

galia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Incertitudinea este percepută ca un pericol şi trebuie eliminată.

x x x Compartimente de planificare. Stabilitate monetară. Sindicalizarea salariaţilor în creştere.

2 Este preferat modul de învăţare cu programe analitice.

x x x Diferenţe mari între teorie şi practică în diferite domenii de activitate. Inflexibilitate în gândire şi în acţiunea educaţională.

3 Profesorii, şefii au răspunsuri pentru orice problemă.

x x x Iniţiativă slabă din partea elevilor, stu-denţilor, subordonaţilor.

4 Nevoi de reguli precise, detaliate.

x x x x x Evitarea neînţele-gerilor, pericolelor.

5 Timpul înseamnă bani.

x x x x x Eficienţă şi eficacitate în afaceri.

6 Nevoia de a munci susţinută.

x x x x x Seriozitate, abor-darea matură a re-laţiilor de afaceri.

7 Precizia şi punctualitatea apar de la sine şi sunt necesare.

x x x Derularea fără sin-cope a activităţilor economice. Implicare efectivă a salariaţilor în obţi-nerea performanţe-lor economice ale firmelor în care lucrează.

Management comparat



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Portu

galia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

8 Rezistenţă mare la nou.

x x x x Imobilism managerial.

9 Protestul cetăţe-nilor trebuie suprimat.

x x x x Instituţii puternice. Legalitate.

10 Extremism, lege, ordine.

x x x x Relaţiile tensionate, uneori în Italia şi Spania.

11 Adversarii politici nu pot fi în particular prieteni.

x x x x x Rectitudine morală.

Tabel 4.7 Evitarea redusă a incertitudinii



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Portu

galia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Incertitudinea este un concept normal al vieţii şi se aşteaptă să apară oricând.

x x x x Pondere redusă a salariaţilor sindica- lizaţi, culturi agri-cole compromise, secetă accentuată, suprafeţe agricole întinse.

2 Nu trebuie să existe mai multe reguli decât cele strict necesare.

x x Legislaţie incom-pletă şi interpre-tabilă. Procese îndelungate.




Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Portu

galia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

3 Timpul este un mijloc de orientare.

x x x Tergiversarea şi amânarea reformelor economice.

4 Precizia şi punc-tualitatea trebuie să se înveţe.

x x x Începerea, de obicei, cu întârziere a şedinţelor.

5 Competenţe ri-dicate ale cetă-ţeanului în raport cu activităţile.

x x x x x Cunoaşterea legislaţiei. Instituţii în slujba cetăţeanului.

6. Acceptarea protestului cetăţeanului.

x x x Lipsă de fermitate a instituţiilor statului. Instabilitate legislativă.

7 Toleranţă, moderaţie.

x x x x Relaţii normale cu statele vecine. Acceptarea minorităţilor.

8 Internaţionalism, integrare a minorităţilor.

x x Reconcilierea postbelică.

9 Adversarii politici pot fi în particular prieteni.

x x x Cameleonism politic manifestat mai ales în Parlament.

10 Munca susţinută doar la nevoie.

x x Mobilizare sporadică pentru depăşirea unor crize temporare sau pentru „imaginea din afară” a ţării.

Management comparat

Feminitate / masculinitate

Evoluţia economică, socială şi politică a diverselor ţări în ultimele decenii a evidenţiat o tendinţă de accentuare a caracterului de masculinitate în ţări în care acesta se manifestă deja. Reciproca este adevărată, în sensul că şi ţările de tip feminin au devenit mai feminine. Structura forţei de muncă pe sectoare de activităţi, starea mediului înconjurător, evoluţia tehnologiilor, afectează vizibil, în ţările analizate, valorile puse în legătură cu această dimensiune culturală. Evoluţia demografică a acestor ţări în următoarele cinci decenii, marcată de reducerea populaţiei cu până la 20% faţă de anul 2000, conduce la certitudinea că vor exista relativ puţini oameni tineri. În aceste condiţii, odată cu orientarea economiei spre sectorul terţiar, populaţia cu medie mai mare de vârstă decât în prezent va produce o certă modificare către valori predominant feminine.

Tehnologia avansată, revoluţia informaticii, vor determina în continuare automatizarea unor activităţi care generează reduceri de posturi sau chiar de funcţii. Indiferent însă de aceasta, vor rămâne, în ţările analizate, locuri de muncă şi activităţi care, prin natura lor, nu pot fi automatizate. Ne referim la servicii de pregătire a resurselor umane, la activităţi care satisfac criterii de utilitate, frumosul, moda, la securitate, siguranţă, apărare, ordine publică, la servicii de relaţionare umană (consiliere, companie, ajutorare). Tendinţa spre feminitate devine astfel mai evidentă.


Tabel 4.8 Feminitate



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

1 Valorile dominante în societate sunt grija pentru ceilalţi, oamenii, relaţiile cordiale.

x x x x Armonie în societate. Respect pentru ceilalţi. Normalitate în relaţiile dintre oameni.

2 Sensibilitate, pre-ocupare pentru menţinerea relaţiilor.

x x x x Salutul cordial. Ajutor reciproc.

3 Compasiune, simpatie pentru slab.

x x x x x Organizaţii neguvernamentale puternice.

4 Managerii folosesc intuiţia şi caută consensul.

x x x x x Management participativ.

5 Egalitate, solidaritate, calitatea condiţiilor de muncă.

x x x x x x Legislaţie a muncii puternică şi adecvată.

Management comparat

Tabel 4.9 Masculinitate



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia predilectă

1 Valorile dominante în societate sunt succesul, prosperitatea.

x x x Clasa bogată reprezintă un exemplu de urmat.

2 Preocupare accentuată pentru bani, prosperitate.

x x x Avantajele per-sonale obţinute numai prin încăl-carea legilor.

3 Aroganţă, duritate, ambiţie.

x x Management autocrat.

4 Simpatie pentru puternic.

x x Exemple de ur-mat: SUA, Japonia sau întreprinzători celebri.

5 Eşecul este un dezastru.

x x Concurenţa mare pentru liceele cu pregătire teore-tică şi lipsă de interes pentru cele vocaţionale. Nereuşita la facultăţile de stat comparativ cu cele private.

6 Managerii iau decizii şi sunt autoritari.

x x Slaba utilizare a sistemelor şi metodelor de management care presupun participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor.

7 Echitate, competiţie.

x x x x x Loialitate în afaceri.


Viziunea asupra timpului – abordarea pe termen scurt / abordarea pe termen lung

Influenţată la origine de dimensiunea de evitare a incertitudinii, abordarea asupra timpului se ocupă, în ultimă instanţă, de modul în care în diverse societăţi se caută şi se intenţionează să se respecte „adevărul”, tradiţia, legea. Ca regulă, culturile caracterizate prin evitarea puternică a incertitudinii au o credinţă accentuată în adevăr, iar culturile în care se acceptă incertitudinea adoptă o poziţie mai relativistă faţă de adevăr. Adevărul generează „virtute”, iar aceasta este interpretată în mod diferit de religie şi de legislaţie. În ultimele decenii, în Europa, preocuparea pentru adevăr a încetat să mai fie un element de valoare şi s-a transformat într-o responsabilitate (a guvernului, a instituţiilor statului, a indivizilor). Ca atare, ceea ce este adevărat sau ceea ce este drept este mai puţin important decât ceea ce se derulează pe bază de previziune în economie sau societate. Deplasarea de la orientarea pe termen scurt spre abordarea pe termen lung este dorită nu numai din punctul de vedere al creşterii economice, dar şi pentru „supravieţuirea” într-o lume cu riscuri naturale nelimitate, dar cu o populaţie în continuă creştere.

Tabel 4.10 Orientare pe termen scurt



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

1 Respect pentru tradiţii.

x x x x x x x Modul de petrecere a sărbătorilor. Practicile religioase.

2 Respect pentru obligaţii sociale şi statut social, indiferent de preţ.

x x Statutul social impune anumite reguli (de locuire, de vestimentaţie, de ambient).

Management comparat



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

3 Se aşteaptă rezultate rapide.

x x Preocupare exagerată pentru profit imediat. Lipsa viziunii de perspectivă.

4 Se ţine pasul cu „moda”.

x x x Automobile de lux, locuinţe de lux, mobilier de lux.

5 Fonduri reduse pentru investiţii.

x x Ponderea mare a cheltuielilor pentru hrană şi locuinţă în total venituri.

6 Siguranţă şi stabilitate personală.

x x x Dificultatea găsirii unui loc de muncă, mai ales pentru absolvenţii de universităţi.

Tabel 4.11 Orientarea pe termen lung



Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

1 Respect în anumite limite, pentru obligaţii sociale şi statut social.

x x x x Tradiţiile se îmbină cu modernitatea, adaptarea tradiţiilor la contextul modern.




Bel

gia

Elveţia

Franţa

Italia

Port

ugal

ia

Rom

ânia

Span

ia

predilectă

2 Fonduri mari pentru investiţii.

x x x x x Dezvoltarea infrastructurii economice. Investiţii mari în educaţia culturală.

3 Perseverenţă spre rezultate pe termen lung.

x x Admiterea în NATO şi UE.

4 Autosugestio-nare, consens pentru atingerea unui scop esenţial.

x x x x x Planificare pentru activităţile viitoare. Preocupare pentru succesul de perspectivă şi nu cel imediat.

Comparaţii culturale

Caracteristicile culturale ale celor cinci dimensiuni studiate precum şi formele de manifestare cele mai evidente ale acestora ne conduc spre concluzia că există în egală măsură atât asemănări cât şi deosebiri între cele şapte ţări studiate. La modul general, asemănările sunt generate de originea latină comună a limbilor şi de unele elemente religioase comune, iar deosebirile provin din evoluţia istorică diferită şi mai ales din perioada ultimelor cinci decenii. Detaliem în continuare cele mai importante aspecte care derivă din compararea caracteristicilor dimensiunilor culturale prezentate pentru ţările latine din Europa. • Dimensiunea culturală individualism/colectivism ne confirmă că,

deşi pentru toate ţările studiate se întâlnesc elemente specifice ambelor laturi, individualismul este mai pregnant în ţările puternic dezvoltate, cu tradiţii democratice (Belgia, Elveţia, Franţa, Italia), iar elemente specifice colectivismului, deşi în descreştere ca intensitate, se întâlnesc în ţările mai sărace şi în evoluţie economică evidentă (Portugalia, România, Spania).

Management comparat

• Dimensiunea culturală distanţă mare faţă de putere /distanţa mică faţă de putere este în mod firesc asociată celei precedente. Ca atare, în Portugalia, România, Spania se manifestă cu precădere elemente specifice distanţei mari faţă de putere, în timp ce în celelalte predomină elemente specifice distanţei mici faţă de putere.

• Dimensiunea culturală evitarea puternică a incertitudinii / evitarea redusă a incertitudinii reflectă fidel nivelul de dezvoltare economică şi posibilele strategii pe termen lung ale ţărilor studiate. Ţările dezvoltate îşi continuă eforturile pentru evitarea puternică a incertitudinii şi minimizarea riscurilor induse de un viitor greu de anticipat, iar celelalte ţări (mai ales Portugalia şi România) întâmpină dificultăţi şi reuşesc cu greu să evite incertitudinea.

• Dimensiunea culturală feminitate/masculinitate diferenţiază vizibil ţările studiate. Deşi predomină în toate ţările elemente de masculinitate, totuşi acestea sunt mai evidente în ţările care au de recuperat diferenţe mari economice şi sociale (Portugalia şi România mai ales, Spania mai puţin), în timp ce în celelalte se manifestă şi elemente concrete de feminitate.

• Dimensiunea culturală abordarea asupra timpului evidenţiază foarte bine, prin comparaţie, diferenţele dintre ţările latine din Europa. Abordarea pe termen lung este specifică ţărilor dezvoltate, iar abordarea pe termen scurt este predominantă în Portugalia şi România.

Subiecte propuse pentru discuţie:

1. Analizaţi asemănările şi deosebirile culturale dintre ţările analizate. 2. Identificaţi şi comentaţi cauzele care generează existenţa asemănărilor

şi deosebirilor culturale dintre aceste ţări. 3. Care consideraţi că va fi evoluţia acestor ţări (fiecare în parte, şi în

ansamblu) din punctul de vedere al abordării culturale elaborate de Geert Hofstede, în următorii cinci ani. Argumentaţi răspunsul.


Anexe

• Religia europeană: creştinismul

Creştinismul este a doua mare religie revelată, fundamentată pe credinţa în Dumnezeu şi întemeiată pe învăţătura, persoana şi viaţa lui Iisus Hristos, numit şi Mesia (Mântuitorul). Ca urmare, creştin înseamnă adeptul învăţăturii lui Iisus Hristos (6).

Naşterea creştinismului a fost cel mai important eveniment al istoriei universale, pe care a influenţat-o definitiv. Creştinismul s-a născut în partea orientală a Imperiului roman, în secolul I al erei noastre, era creştină. El s-a făcut cunoscut graţie discipolilor lui Iisus şi unor texte elaborate în primele secole ale erei creştine. Vechiul Testament, prima parte a Bibliei, prezintă seminţia lui David în care se va naşte Iisus, precum şi legământul său cu Dumnezeu. El prevesteşte, de mai multe ori, venirea lui Mesia. Noul Testament, a doua parte a Bibliei, alcătuită din 27 de scrieri, reprezintă bazele învăţăturii creştine. În centrul învăţăturii creştine se află viaţa lui Iisus, cu cele patru momente principale: Buna Vestire, Naşterea, Calvarul şi Învierea, dar mai ales predicile şi pildele Sale.

Dogma creştină are câteva idei fundamentale şi anume: iminenţa venirii Împărăţiei lui Dumnezeu, care este aproape şi care reprezintă Vestea cea Bună adusă de Mesia oamenilor; ideea Treimii (Trinităţii), prima mare taină a creştinismului; iubirea lui Dumnezeu pentru oameni; iubirea aproapelui, a oamenilor, în general; credinţa în Iisus Hristos, întrupat în om; mântuirea, adică răscumpărarea păcatelor, realizată prin intermediul botezului şi prin împărtăşanie; credinţa în Învierea lui Iisus. Esenţa învăţăturii lui Iisus este cuprinsă în Predica de pe Munte, în care El a cerut oamenilor să se comporte ca fii ai lui Dumnezeu, iertându-se unii pe alţii.

Management comparat

• Europa noastră

„...Europa are, în istoria sa, un mare patrimoniu pe care trebuie să-l fructifice, un patrimoniu ce nu trebuie risipit, pentru că reprezintă încă cel mai mare tezaur de cultură şi de cunoaştere acumulat de umanitate.

Din păcate, nu există experienţe sau reţete prefabricate pentru atingerea acestui obiectiv. Nu ne rămâne decât să pornim de la rătăcirea de astăzi pentru a încerca să depăşim dispersarea cunoştinţelor şi a culturilor, pentru a învinge acest Turn Babel al limbilor în căutarea unui limbaj comun, a unui dialog tot mai necesar construirii viitorului nostru comun.

Nu ne putem cantona în trecut, nu mai sunt de ajuns reţetele confecţionate în secolul ce s-a scurs. Europa reprezintă marea ocazie de a rediscuta acest trecut, de a-l confrunta cu experienţele altora, de a ne elibera definitiv de eredităţile care, născute pentru a ne uni, dimpotrivă, ne-au divizat.

Nici un conducător şi nici un popor n-ar putea, de unul singur, să abandoneze trecutul şi să construiască viitorul: acest lucru îl pot face însă popoarele şi guvernele europene lucrând, toate, împreună. De aceea, Europa este necesară: singuri nu putem găsi noua cale. Singuri nu ştim să abordăm nici măcar cele mai elementare probleme ale prezentului, începând cu cea mai mare dintre ele: relaţia cu popoarele din jurul nostru, care privesc spre noi pentru a-şi construi propriul viitor politic şi economic”. (Romano Prodi).

• Uniunea Europeană: o cronologie Sărbătorită in fiecare an pe data de 9 Mai în toate ţările Uniunii Europene, Ziua Europei este considerată punctul de pornire al construcţiei europene. Pe 9 mai 1950 Ministrul de externe al Franţei, Robert Schuman, propunea un plan bazat pe o idee simplă: punerea sub control comun a industriilor de război ale Franţei şi Germaniei astfel încât nici unul dintre aceste state să nu se mai poată pregăti în secret de război. Ideea, la care au aderat şi Italia, Belgia, Olanda şi Luxemburg, a stat la baza celei dintâi Comunităţi Europene. Succesul acestui proiect constă nu numai în armonizarea aspiraţiilor tuturor statelor membre, dar şi în afirmarea valorilor comune de pace, progres şi solidaritate.


În prezent, obiectivul Uniunii Europene este să construiască o Europă care să respecte libertatea şi identitatea tuturor popoarelor care o alcătuiesc. Europa îşi poate controla destinul şi va putea juca un rol important pe plan mondial numai unind aceste popoare.

Uniunea Europeană de astăzi este rezultatul efortului de cooperare început cu peste o jumătate de secol în urmă în încercarea de a reconstrui un continent distrus de război, punând bazele unei vieţi sigure şi prospere. Obiectivele declarate ale Uniunii Europene confirmă vocaţia globală şi latura profund umană a proiectului european: promovarea progresului social şi economic, afirmarea identităţii europene pe scena internaţională, instituirea cetăţeniei europene, realizarea unui spaţiu al libertăţii, securităţii şi justiţiei.

Guvernele Franţei şi Germaniei au acceptat, la 9 mai 1950, propunerea formulată de Robert Schuman sub forma unei declaraţii publice. Aceasta era fundamental diferită de soluţiile anterioare de unificare a Europei, prin înglobarea ideii pragmatice a lui Jean Monnet, pe atunci responsabil în guvernul francez cu planificarea reconstrucţiei ţării, şi anume participarea celor două state, cu poziţii egale, în cadrul unei noi entităţi care să coordoneze iniţial industriile cărbunelui şi oţelului din cele două ţări dar şi să pună bazele unei viitoare federaţii europene. Declaraţia afirma o serie de principii, printre care: construirea Uniunii Europene în mod treptat, nu dintr-o dată sau conform unui plan unic, ci pe baza unor realizări practice şi a unei solidarităţi reale; eliminarea animozităţilor dintre Franţa şi Germania, astfel încât orice acţiune să privească în primul rând aceste două ţări dar să rămână deschisă oricăror alte ţări europene care împărtăşesc aceleaşi scopuri; punerea sub controlul unei autorităţi comune a producţiei franceze şi germane de cărbune şi de oţel; ridicarea nivelului de trai şi constituirea unei comunităţi europene prin fuzionarea intereselor economice ale celor două ţări; respectarea obligatorie de către cele două ţări a deciziilor autorităţii comune. Această „Înaltă Autoritate” era compusă din persoane independente, cu statut de egalitate, deciziile sale fiind impuse părţilor.

Management comparat

În aprilie 1951, s-a semnat Tratatul de constituire a primei comunităţi europene – Comunitatea Europeană a Cărbunelui şi Oţelului, ţările fondatoare fiind Franţa, Germania, Belgia, Olanda, Luxemburg şi Italia. Procesul de consolidare a cooperării europene s-a împlinit prin înfiinţarea Comunităţii Economice Europene şi a Euroatom, în baza Tratatului de la Roma, din 1957. Comunităţile europene au demonstrat că procesul de cooperare în plan economic este posibil, iar statele membre sunt hotărâte să investească pentru realizarea acestuia. Integrarea economică s-a consolidat prin politici comune în agricultură, comerţ, probleme de interes regional, sau în domeniile social, al cercetării, al educaţiei sau al cooperării cu lumea a treia. Deşi slăbită de cele două şocuri petroliere din anii 1973 şi 1979, Comunitatea Economică Europeană a rezistat tendinţelor centrifuge, consolidându-şi coeziunea prin introducerea unui Sistem Monetar European, în anul 1979. Piaţa Comună a devenit un proiect distinct la începutul anilor 1980, când statele europene au adoptat un program de acţiune, o Cartă Albă, care punea bazele unei pieţe unice europene. Pentru aceasta Comunitatea Economică Europeană a adoptat, în anul 1985, Actul Unic European, intrat în vigoare în anul 1987, care a sporit eficienţa procesului decizional la nivelul Consiliului European, introducând noţiunea de majoritate calificată, în locul procedurii de decizie prin unanimitate, în ceea ce privea aspectele legate de piaţa unică.

Toate acestea au netezit treptat calea către uniunea economică şi monetară, proiect lansat în anul 1989 şi continuat cu uniunea monetară care a devenit realitate în anul 1999, odată cu adoptarea monedei Euro de către 11 state membre ale uniunii şi introducerea efectivă în circulaţie a acestei monede în anul 2002. Numărul statelor membre a crescut în mai multe etape. În anul 1973, celor şase membri fondatori li s-au alăturat Marea Britanie, Irlanda şi Danemarca, în anul 1981 Grecia, Spania şi Portugalia în anul 1986, iar în anul 1995 Austria, Finlanda şi Suedia. În anul 2004, au devenit membre ale Uniunii Europene alte zece state: Cipru, Estonia, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Republica Cehă, Slovacia, Slovenia şi Ungaria.


Tratatul privind Uniunea Europeană (Maastricht), intrat în vigoare în anul 1993, a lărgit sfera de acoperire a construcţiei europene de la zona economică la uniunea politică. Astfel, tratatul abordează, pe lângă uniunea monetară, ideea acreditării de noi politici comune, noţiunile de cetăţenie europeană şi de politică externă şi de securitate comună. Activitatea Uniunii Europene este ilustrată prin cei trei piloni, pe care îi descriem în continuare:

Primul pilon îl reprezintă Comunităţile Europene şi se referă la numeroase domenii: cele patru libertăţi fundamentale, agricultura, transporturile, concurenţa, uniunea economică şi monetară, coeziunea economică şi socială, educaţia, formarea profesională, ocuparea forţei de muncă, sănătatea publică, protecţia mediului, cercetarea, dezvoltarea tehnologică, imigraţia, azilul, cooperarea judiciară în materie civilă. În aceste domenii, instituţiile comunitare au putere legislativă, pentru că statele membre le-au delegat anumite competenţe, care reprezintă, în unele cazuri, însemne ale suveranităţii naţionale, precum emiterea monedei sau semnarea de tratate internaţionale. Activitatea din cadrul acestui prim pilon are la bază principiul subsidiarităţii, conform căruia comunitatea intervine exclusiv în domeniile în care acţiunea la nivel comunitar se dovedeşte mai eficientă decât acţiunile derulate la nivel naţional. Cu toate acestea, comunitatea are competenţă exclusivă în anumite domenii, precum politica în domeniul concurenţei sau politica economică şi monetară.

Al doilea pilon îl reprezintă Politica externă şi de securitate comună şi a fost creat pentru a derula activităţi de menţinere a păcii şi de consolidare a securităţii internaţionale. Deciziile sunt adoptate, în principal, la nivel interguvernamental.

Al treilea pilon îl reprezintă Cooperarea poliţienească şi judiciară în materie penală, şi se referă la cooperarea interguvernamentală din aceste domenii, în special lupta împotriva noilor ameninţări la nivel internaţional: terorismul, traficul de droguri, traficul de persoane. Aceste domenii devin din ce în ce mai importante, odată cu intensificarea procesului de circulaţie liberă a persoanelor pe teritoriul Uniunii Europene şi a afirmării noţiunii de cetăţenie europeană.

Management comparat

Procesul declanşat în Europa de Est, după căderea zidului Berlinului şi dezmembrarea blocului comunist, a creat un nou context politic european. Banca Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare şi Uniunea Europeană, prin programul Phare au furnizat sprijin financiar pentru noile democraţii din Europa Centrală şi de Est. S-au încheiat acorduri de asociere cu 13 state din zonă – dintre care zece au devenit deja membre ale Uniunii, Bulgaria şi România se vor alătura celorlalte 25 de state în anul 2007, iar Turcia abia a deschis negocierile de aderare. În anul 1993, Consiliul European a dat curs aspiraţiilor acestor state de a deveni membre ale Uniunii, stabilind cerinţele pe care acestea trebuie să le îndeplinească: stabilitatea instituţiilor care garantează democraţia, statul de drept, drepturile omului, respectul faţă de minorităţi şi protecţia acestora; existenţa unei economii de piaţă funcţionale, precum şi capacitatea de a face faţă concurenţei şi forţelor pieţei din cadrul Uniunii; capacitatea de a-şi asuma obligaţiile ce decurg din calitatea de membru al Uniunii, inclusiv aderarea la scopurile uniunii politice, economice şi monetare.

Uniunea Europeană îşi asumă, la rândul său, responsabilităţile impuse de cea mai mare extindere din istoria sa. Un proces de o asemenea anvergură înseamnă: absorbirea unei populaţii de peste 100 de milioane de persoane, creşterea numărului de state membre de la 15 la 25, în anul 2004 şi la 27 în anul 2007, armonizarea discrepanţelor în funcţionarea unor domenii diverse precum agricultura, protecţia mediului, afacerile interne, justiţia. În acest context, Uniunea şi-a stabilit un set precis de măsuri de consolidare, în vederea primirii ţărilor candidate: reformularea politicilor comune, lansarea unor noi politici comunitare în domenii nou apărute, restructurarea propriilor instituţii, consolidarea pieţei interne pe baza monedei unice, încurajarea creării de noi locuri de muncă, asigurarea libertăţii de circulaţie a cetăţenilor într-o zonă de securitate şi de justiţie comune.

Comunitatea Europeană a devenit treptat o uniune politică pe baza legitimităţii de uniune de state şi de uniune de popoare. Alegerea prin vot direct universal a Parlamentului European şi extinderea prerogativelor legislative şi de control ale acestuia au creat caracterul democratic al instituţiilor europene.


Întărirea şi extinderea Uniunii Europene nu trebuie să fie disociate sau considerate ca obiective ireconciliabile. Este în interesul statelor candidate să devină parte a unui sistem instituţional coerent în structură şi eficient în procedurile decizionale. Acest sistem trebuie să fie legitim pentru cetăţeni, dar şi reprezentativ pentru statele din afara Uniunii Europene. Astfel, Uniunea se află în momentul reformării instituţiilor, al extinderii fără pierderea coeziunii, consolidându-si realizările concomitent cu continuarea construcţiei politice. Tratatul de la Nice, intrat în vigoare în anul 2003, conţine prevederi care permit instituţiilor Uniunii Europene să funcţioneze eficient în momentul în care aceasta va avea 25 sau 27 de state membre. Reforma instituţională urmăreşte trei axe principale: componenţa şi modul de funcţionare a instituţiilor europene, procedura decizională din cadrul Consiliului de Miniştri şi consolidarea cooperării între instituţii.

Lansată în anul 2002 pentru elaborarea principalelor reforme ale mecanismelor de funcţionare a Uniunii Europene, Convenţia pentru Viitorul Europei şi-a încheiat lucrările în anul 2003, prin prezentarea, la Consiliul European de la Salonic, a Proiectului de Tratat de instituire a unei Constituţii pentru Europa. Tratatul constituţional a fost adoptat şi semnat în anul 2004, la Roma.

• Simbolurile Uniunii Europene

Drapelul european

La 26 mai 1986, drapelul albastru cu 12 stele galbene, adoptat în anul 1955 de Consiliul Europei, a devenit oficial drapelul Comunităţii Europene. Stelele, care reprezintă popoarele Europei, formează un cerc, simbol al uniunii. Dispuse precum orele pe cadranul unui ceas, numărul lor, invariabil 12, simbolizează perfecţiunea şi plenitudinea. Numărul de stele nefiind legat de numărul statelor membre, drapelul nu se va modifica graţie extinderilor ulterioare ale Uniunii. Fiecare stat membru îşi păstrează propriul drapel.

Management comparat

Imnul european

Oda bucuriei, preludiul celei de - a patra părţi a Simfoniei a IX-a de Ludwig van Beethoven, a fost adoptată ca imn european de către şefii de stat şi de guvern din ţările Uniunii Europene, reuniţi în cadrul Consiliului European de la Milano, din anul 1985. Nu s-a stabilit o versiune oficială pentru textul imnului european. Fiecare stat membru îşi păstrează imnul naţional.

Moneda unică, euro

La 1 ianuarie 1999, euro a devenit moneda europeană unică, iar bancnotele şi monedele euro au intrat în circulaţie la 1 ianuarie 2002. Sigla monedei europene este inspirată din litera epsilon a alfabetului grec, leagăn comun al civilizaţiei europene şi de prima literă a denumirii continentului. Cele două linii paralele simbolizează stabilitatea euro. O deviză pentru Europa

Începând cu 4 mai 2000, Uniunea Europeană are şi o deviză. Aceasta este Unitate în diversitate. Ziua Europei – 9 mai

Se sărbătoreşte începând din anul 1985, pentru a celebra realizarea «visului european» al lui Robert Schuman, enunţat printr-o declaraţie celebră, la 9 mai 1950:

• Care Europa?

„Europa n-a existat niciodată. Nu adiţionarea suveranităţilor unite în consilii creează o unitate. Europa trebuie creată în mod veritabil, ea trebuie să se manifeste ei înseşi şi opiniei americane şi să aibă încredere în propriul viitor.

Această creaţie, în momentul când se pune problema unei asocieri cu America atât de puternic, este indispensabilă ca să marcheze faptul că ţările Europei nu se abandonează facilului, că nu cedează spaimei, că ele cred în ele însele şi că îşi creează fără întârziere primul instrument al realizării unei Europe în sânul noii comunităţi a popoarelor libere şi paşnice, căreia îi va aduce echilibrul şi continuitatea gândirii sale creatoare. (Extras din „Memorandumul Monnet”, 3 mai 1950)


• Europenizarea Algoritmul europenizării Influenţa europenizării asupra cadrului cultural, economic, social şi politic al naţiunilor europene se realizează prin intermediul a trei instrumente: politicile, sub forma unor instrumente, standarde, metode, regulamente; politica în sine, sub forma unor centre de influenţă, a grupurilor de interese şi activităţile din sfera publică, de tipul instituţiilor, a relaţiilor dintre acestea. Figura 4.7 prezintă aceste trei instrumente. Europenizarea este un concept recent apărut şi încă insuficient studiat. În contextul managementului comparat internaţional interesează mai puţin definirea conceptului, cât identificarea elementelor sale de conţinut Astfel, prin europenizare se poate înţelege:

un proces sistemic de învăţare la nivelul statelor europene; un proces de realocare a resurselor de orice natură, între ţările

europene; mobilizarea socială şi politică, prin care se facilitează cooperarea,

interacţiunea şi participarea comună procesele complexe de integrare europeană;

apariţia şi cultivarea unor noi posibilităţi de exprimare şi de organizare socială şi economică;

un proces de schimbare socială, realizată, în principal, în sensul creării de oportunităţi şi de redistribuire a resurselor precum şi în sensul învăţării sociale şi culturale şi al implicării celor vizaţi.

La acest nivel pot interveni trei tipuri de schimbări interne: absorbţia, prin încorporarea normelor şi politicilor, respectiv a elementelor de management, în cadrul naţional sau organizatoric, ceea ce produce o schimbare internă redusă ca intensitate; acomodarea, care presupune adaptarea normelor şi a politicilor, respectiv a instrumentelor de management, prin intermediul unei schimbări moderate ca intensitate; transformarea, care implică un transfer de cunoştinţe în domeniul social sau managerial, generând o schimbare de fond.

Figura 4.8 prezintă algoritmul europenizării (2).

Figura 4.7 Europenizarea (policies, politics, polity)

Europenizare

Politici publice (policies)

standarde instrumente rezolvarea

problemelor

Politică (politics)

centre de influenţă

grupuri de interese

discurs politic

Activităţi publice (polity)

instituţii publice administraţie publică statul şi instituţiile

sale relaţiile

stat-societate

Figura 4.8 Algoritmul europenizării

Incompatibilităţi (la nivelul politicilor şi al instituţiilor)

Presiune în favoarea adaptării

Noi oportunităţi, noi ameninţări

Noi idei, reprezentări colective

Factori favorizanţi (reducerea rezistenţei la schimbare, sprijin din partea instituţiilor

managementului formal)

Factori favorizanţi (agenţi ai schimbării, reţele informale)

Responsabilizare şi participare

Asumarea normelor Formarea unor noi identităţi

Schimbare internă

Redistribuirea resurselor

Învăţare socială, socializare

Management comparat

Actorii europenizării. Cine se europenizează.

Europenizarea nu se reduce la o relaţie între entităţi globale şi compacte - ţări, naţiuni, culturi naţionale - şi nu reprezintă un raport între o structură supranaţională unică, cum este Uniunea Europeană şi statele componente. Statele membre sunt participanţi, actori la procesul complex european, nu sunt entităţi subordonate. De fapt, Uniunea Europeană nu poate exista fără statele constitutive, iar europenizarea nu are obiect în lipsa statelor membre sau candidate sau în lipsa instituţiilor fiecărui stat naţional. Astfel, se pot distinge mai multe categorii de actori sociali (2) care se europenizează:

administraţia publică; parlamentele naţionale; partidele politice; justiţia; regiunile; managementul.

Europenizare şi cultură

Cultura generată de europenizare (2) poate fi caracterizată prin următoarele patru elemente:

guvernarea multi-centrică şi pluralistă, ceea ce presupune descentralizarea deciziei, implicarea instituţiilor sociale şi politice, participarea actorilor non-guvernamentali;

apariţia unor noi actori colectivi, precum parteneriatele sociale, care fiind descentralizate şi relativ autonome, au competenţe în anumite domenii ale vieţii sociale şi politice. Aceşti noi actori colectivi europeni se formează în următoarele domenii:

a. sindicalismul transnaţional, rezultat al unui paradox, întrucât firmele devin tot mai mult multinaţionale, iar sindicatele europene sunt tot mai fragmentate şi limitate la cadrul naţional;


b. mişcările regionale, organizate sub egida Asociaţiei Europene a Regiunilor, sau sub formă de grupuri de interese sau de consorţii;

c. noile mişcări sociale, care tratează probleme comune tuturor societăţilor europene, de tipul mişcărilor ecologice, anti-nucleare, feministe, pan-europene.

dezinstituţionalizarea deciziei, prin procesul de consultare şi negociere directă dintre persoane şi noii actori colectivi. În acest context, decizia nu mai este doar interguvernamentală, ea presupune relaţii interpersonale, negocieri, influenţe, alianţe informale, lobby, discursuri;

adaptarea normelor de civitate la contextul specific european, prin manifestarea mai multor aspecte:

a. egalitatea în drepturi pentru toţi cetăţenii Uniunii Europene; b. loialitatea faţă de simbolurile naţionale şi pan-europene; c. apartenenţa la o comunitate culturală, economică sau managerială

care transcende naţiunea, teritoriul, limba naţională; d. participarea la activitatea instituţiilor europene; e. dublarea naţionalităţii de cetăţenia europeană; f. beneficiile individuale de pe urma dobândirii cetăţeniei europene.

• Formarea naţiunilor europene (Tabel 4.12)

Temă de cercetare

/ Analizaţi comparativ, în manieră echivalentă, evidenţiind asemănările şi deosebirile, o organizaţie dintr-un stat membru al Uniunii Europene şi o organizaţie din România, insistând asupra rolului activ al contextului cultural-istoric şi al contextului socio-economic în realizarea activităţilor economice ale celor două organizaţii.

Tabel 4.12 Formarea naţiunilor europene (11, 12) Ţara Populaţie

locală Populaţii invadatoare

Epoca cuceririi

Religie/cultură Primul regat / stat

Experienţe naţionale

Regiunile istorice denumite după cuceritori/locuitori

Spania Celtiberi romanizaţi

Vizigoţi, suevi, alani; vandali

418/554/409/ 409-429

Latină/catolică (589)

Regat vizigot (518/554/711)

Cucerire musulmană (711-712); Reconquista (1063-1492)

Catalonia (goţi, alani) Andaluzia (vandali)

Portugalia Celtiberi romanizaţi, Lusitani

Suevi 409 şi după Latină/catolică (după 500)

Comitatul Castiliei 1095

Reconquista (1063-1248); Conquistas dincolo de ocean (1415 şi după)

Franţa Celţi romanizaţi (gali), basci

Franci; burgunzi 481 443

Latină/catolică (499) Catolică (516)

Statul merovingian/ carolingian (481-888)

Cruciade (1096-1291) Războiul de 100 de ani (1339-1453) Papalitate;

Burgundia (burgunzi) Normandia (normanzi) Bretania (bretoni)

Italia Romani italici romanizaţi

Ostrogoţi; lombarzi; sarazini

490/493 568 827 şi după

Latină arianică/ romano-catolică

493-540 568 şi după

Expansiuniea Veneţiei (după 1000) Cuceriri normande

Lombardia (longobarzi) Toscana (etrusci)

Anglia Britanici romanizaţi

Anglo saxoni, iuţi, danezi

449 866

Latină/romano-catolică (601 şi după)

Wessex (829) (1066) Războiul de 100 de ani (1339-1453)

Anglia (estică) (anglii) Susses (saxoni)

Bulgaria Slavi sudici Bulgari (descinzând din

680 Greacă/ortodoxă (864/865)

680-971/1018; 1186-1241

Imperiu medieval

Ţara Populaţie locală

Populaţii invadatoare

Epoca cuceririi




huni) Rusia Slavi

răsăriteni Varegii (vikingi din Suedia, ca minoritate dominantă)

Aprox. 860: fondarea Kievului

Greacă/ortodoxă (988)

Rusia kieveană 882-1237/1240

Suveranitate mongolă 1240-1480; eliberarea de mongoli 1378-1480

Germania Triburi germanice

Triburi germanice (în teritoriile care fuseseră romane)

Aprox. 330 şi după

Latină/catolică Regat 911; imperiu 962-1806

Extinderea puterii imperiului medieval 962-1198

Saxonia (saxoni) Bavaria (bavarezi) Thuringia (thuringi)

Polonia Slavi vestici Latină/romano-catolică (966)

Principat (aprox. 960); convertire la catolicism 966

Unire cu Lituania 1386; victorie la Grünwald/ Tannenberg asupra Ordinului teuton (1410)

Silezia (silingii=trib vandal)

Iugoslavia Iliri romanizaţi/ grecizaţi

Slavi sudici; Sârbi-croaţi

Aprox. 582 Greacă/ortodoxă (după 867) Latină/catolică (614)

Croaţia (925); Serbia (1159)

Marele imperiu sârb (1345-1355) Bătălia de la Kosovopolje (Câmpia Mierlei) (1389)

Serbia, Croaţia, etc.

Cehia Slavi vestici: Aprox. 500 Latină/romano- Cnezatul Revoluţia Boemia

Ţara Populaţie locală

Populaţii invadatoare

Epoca cuceririi




Slovacia cehi, slovaci catolică (aprox. 921)

Boemiei (după 907)

husită (1415-1436)

(bojarii, celţii)

Danemarca Danezi Latină/romano-catolică (960)

Războaie împotriva Suediei

Jütlanda Bornholm

Suedia Suedezi, goţi

Latină/romano-catolică (108)

Expansiune către Rusia; războaie împotriva Danemarcei

Gotland (goţii din Suedia sudică)

Ungaria Slavi Unguri 896/900 Latină/catolică (1000)

997-1526 Regatul Coroanei lui Ştefan

România Daci romanizaţi

Triburi germanice

Aprox. 260 Latină/ortodoxă Principate Lupta împotriva mongolilor/ turcilor

Valahia (valahi)

Grecia Greci vechi Slavi sudici: cuceriţi şi grecizaţi

582 şi după Greacă/ortodoxă

Finlanda Finici 100 şi după Latină/catolică (1157/1249)

Anexată de către Suedia (1284)

Karelia karelii: trib finic


Teste Testele următoare îşi propun să vă ajute în verificarea cunoştinţelor dobândite ca urmare a parcurgerii atente a acestui capitol. Ele pot avea unul sau mai multe răspunsuri corecte. Alegeţi, prin încercuire acele variante de răspuns pe care le consideraţi corecte, argumentaţi alegerea realizată şi verificaţi-vă, în final cunoştinţele, prin comparare cu cele propuse în continuare.

1. Caracteristicile culturale comune ale ţărilor membre ale Uniunii Europene sunt următoarele: a. istoria, mai ales cea recentă; b. caracteristicile culturale ale ţărilor; c. amplificarea relaţiilor sociale multiple; d. gândirea politică omogenă; e. sisteme politice de guvernare democratice; f. rădăcini juridice comune.

2 Diferenţierea culturală a ţărilor membre ale Uniunii Europene provine din: a. caracteristicile culturale ale ţărilor; b. creşterea valorii autorealizării; c. egalitatea şanselor; d. istoria, mai ales cea recentă; e. religia creştină, predominant catolică, dar şi ortodoxă în câteva ţări.

3. Există un management european deoarece: a. companiile mari europene se internaţionalizează; b. activităţile economice se globalizează; c. există companii transeuropene; d. companii mari din Japonia, Statele Unite ale Americii creează filiale de

producţie în Europa; e. se creează centre europene unice pentru managementul activităţilor

transeuropene. 4. Nu există un management european deoarece:

a. globalizarea transcede frontiere fizice, culturale sau naţionale; b. internaţionalizarea este mai importantă decât transeuropenizarea; c. transeuropenizarea impune schimbări majore în managementul

companiilor europene; d. companiile europene nu au strategii comune pentru a face faţă

concurenţei firmelor din alte ţări.

Management comparat

5. Structurile organizatorice folosite frecvent în statele membre ale Uniunii Europene sunt: a. de tip funcţional-simplă, compusă sau complexă; b. de tip divizional; c. de tip holding-simplu sau complex; d. de tip reţea; e. de tip familial.

Răspunsuri la teste

1: c, d, e. f 2: a, d, e 3: c, d, e 4: a, b, d 5: a, b, c

Concluzii Datorită diversităţii extreme a contextului

cultural-istoric european, sesizarea şi interpretarea corectă a particularităţilor managementului european este posibilă doar ca urmare a unei analize puternic contextualizate.

Statele membre ale Uniunii Europene au fost grupate în şase grupe: ţări anglo-saxone, ţări nordice, ţări latine, ţări din sudul continentului, ţări din centrul continentului, ţări baltice.

Din punct de vedere cultural-istoric există atât caracteristici culturale comune, cât şi elemente de diferenţiere.

Contextul european se caracterizează prin: piaţă unică, spaţiu european, politici comune, monedă unică, extindere spre estul continentului, redimensionarea relaţiilor cu alte ţări sau regiuni economice ale lumii.


În privinţa conceptului de management european există atât argumente pentru cât şi argumente împotrivă.

În statele membre ale Uniunii Europene funcţionează trei tipuri de companii mari: grupurile industriale, holdingurile industriale, conglomeratele financiare.

În companiile europene se folosesc următoarele tipuri de structuri organizatorice: structura de tip funcţional-simplă sau compusă, structura de tip divizional, structura de tip holding-simplu sau complex.

Sindicatele din statele membre ale Uniunii Europene sunt constituite pe ramuri, subramuri sau domenii de activitate.

Cu toate diferenţele de natură geografică, socială, economică, legislativă, culturală dintre statele membre ale Uniunii Europene, se conturează pentru viitor unele perspective comune ale managementului european.

Bibliografie

1. Berstein, Serge, Milza Pierre – Istoria Europei, Iaşi, Institutul European, 1998

2. Bîrzea, Cezar – Cetăţenia europeană, Bucureşti, Editura Universitară POLITEIA – SNSPA, 2005

3. Burduş, Eugen – Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura Economică, 2001

4. Comănescu, Mihaela – Management european, Bucureşti, Editura Economică, 1999

5. Compagnon, Antoine, Seebacher, Jacques, – Spiritul Europei, Iaşi, Editura Polirom, 2002

6. Cozma, Elena – Istoria religiilor, manual opţional pentru liceu, Iaşi, Editura Polirom, 2000

7. Daun, Ake – Mentalitatea suedeză, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996 8. Dore, Ronald – Întreprinderea britanică – întreprinderea japoneză;

originile diversităţii naţionale a relaţiilor industriale, Chişinău, Editura Tehnica, 1998

9. Duby, Georges, Philippe, Aries – Istoria vieţii private, Bucureşti, Editura Meridiane, 1997

Management comparat

10. Eliade, Mircea, Culianu, Ioan Petru – Dicţionarul religiilor, Bucureşti, Editura Humanitas, 1996

11. Gaillard, Jean-Michel – Istoria continentului european, Chişinău, Editura Cartier, 2001

12. Geiss, Imanuel – Istoria lumii, din preistorie până în anul 2000, Bucureşti, Editura All, 2003

13. Hofstede, Geert – Managementul structurilor multiculturale, Bucureşti, Editura Economică, 1996

14. Istocescu, Amedeo – „Între Est şi Vest, Europa Centrală”, Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr. 2, 2001

15. Istocescu, Amedeo – „Simboluri culturale în spaţiul european”, Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr.1-2-2001

16. Istocescu, Amedeo – „Scandinavia”, Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE nr.1-2, 2002

17. Istocescu, Amedeo – „Simboluri culturale în spaţiul european”, Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.3, 2002

18. Istocescu, Amedeo – „Itinerar lusitan sau despre cultură şi management în Portugalia”, Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr. 2, 2003

19. Istocescu, Amedeo – „Euskadi- con mucho gusto sau despre cultură şi management în Ţara Bascilor”, Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr.1, 2004

20. Istocescu, Amedeo – „De la Oceanul Atlantic la Marea Mediterană sau despre cultură şi management în sudul Franţei”, Revista Economia, seria Management, Bucureşti, Editura ASE, nr.2, 2004

21. Istocescu, Amedeo – Managementul organizaţiei - o abordare contextualizată. Studii de caz, Bucureşti, Editura ASE, 2004

22. Istocescu, Amedeo – „O analiză cultural-managerială comparativă a ţărilor latine din Europa”, Revista de Management comparat internaţional, Bucureşti, ASE, C.N.E.S.M.C., nr.5, 2004

23. Istocescu, Amedeo – Management comparat internaţional, Bucureşti, Editura ASE, 2005

24. Nicolescu, Ovidiu – Management comparat, Bucureşti, Editura Economică, 2001

25. Norris, Chuck – Puterea secretă a sinelui, Bucureşti, Editura Teora, 1998 26. *** – Secolul 20, „Europele din Europa”, nr. 10, 11 ,12-1999 şi nr.1, 2,

3, 2000 Bucureşti

Management European

Documents

Transcript of Management European