MANAGEMENT COMERCIAL

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ BUCUREŞTI FACULTATEA DE MANAGEMENT-MARKETING Programul de studii: Licenţă Specializările: Management şi Marketing

MANAGEMENT COMERCIAL

Anul III - Semestrul I Anul universitar 2010-2011

2

1. Aspecte conceptuale privind domeniul comercial. Impactul noilor factori de influenţă ai evoluţiei comerţului pe plan mondial asupra managementului comercial 1.1. Comerţul: abordare conceptuală Comerţul este unul dintre acele lucruri pe care le înţelegem în mod natural,

dar întâmpinăm dificultăţi atunci când trebuie să-l definim. „O anumită distincţie ar trebui făcută între comerţ şi economie, întrucât cele

două teme se suprapun. Nu se intenţionează a se da aici o definiţie cuprinzătoare comerţului întrucât aceasta ar fi destul de provocator. Dar se poate menţiona, în general, că un dicţionar de comerţ ar trebui să se ocupe de larga diversitate de instituţii care servesc industria prin ... facilitarea în orice fel a distribuţiei bunurilor şi serviciilor.” (Michael Greener „The Penguin Dictionary of Commerce”)

În societăţile moderne, comerţul joacă rolul de instrument de reglare a mecanismelor de piaţă, organizând procesul de confruntare a cererii cu oferta şi asigurând manifestarea acestor confuntări în acte de vânzare-cumpărare prin antrenarea agenţilor economici participanţi

Comerţul are o importanţă strategică pentru dezvoltarea echilibrată şi viabilă a sistemelor economice şi sociale din orice ţară; este un sector de activitate precisă, cu un grad ridicat de complexitate, structurat pe domenii interioare multiple, în cadrul cărora roluri importante revin:

- distribuţiei cu amănuntul, - depozitării mărfurilor, - aprovizionării cu ridicata, - precum şi activităţilor de import – export.

1.2. Funcţiile comerţului – elemente de fundamentare conceptuală a

managementului comercial În cadrul economiei contemporane – caracterizată prin tendinţa de globalizare

şi modernizare – comerţul, prin sarcinile asumate şi, în deosebi prin depăşirea statutului său de simplu intermediar, joacă un rol extrem de important atât în relaţiile cu producătorii cât şi în raport cu utilizatorii.

Importanţei activităţii desfăşurate de către comerţ faţă de cele două categorii de parteneri – producătorii şi consumatorii - cu care conlucrează sau se confruntă este legată de funcţiile sale specifice şi de impactul acestora.

a) Cumpărarea mărfurilor de la producători şi transferarea acestora în depozite în vederea pregătirii lor pentru vânzarea către utilizatorii finali sau intermediari

b) Stocarea mărfurilor are în vedere necesitate de a asigura echilibrul dintre oferta şi cererea de mărfuri în cadrul pieţei.

c) Fracţionarea cantităţilor mari de mărfuri pe care le livrează producţia, formarea sortimentelor comerciale şi asigurarea micilor partizi care urmează a fi puse la dispoziţia consumatorilor.

d) Transferul mărfurilor către toate zonele şi punctele de consum – indiferent de depărtarea şi gradul de izolare – pentru a fi vândute consumatorilor<

e) Crearea condiţiilor de realizare efectivă a actului de vânzare cumpărare

3

f) Promovarea produselor prin diferite tehnici (publicitate la locul vânzării, merchandising, publicitate în mass-media distribuie de mostre.), care să genereze dorinţa de cumpărare şi să determine actul de cumpărare.

g) Cercetarea nevoilor utilizatorilor, a sugestiilor acestora, a capacităţilor de cumpărare, a gradului de instruire, a obiceiurilor de consum, precum şi a altor asemenea aspecte care stau atât la baza cererii de mărfuri, cât şi la cea a fundamentării politicilor comerciale.

Ponderea activităţii comerciale şi a celorlalte sectoare in economie este măsurată prin mijloace aflate în concordanţă cu aportul de valoare adăugată şi indicatorii de ocupare, direct proporţional, pe întreaga economie.

Majoritatea întreprinderilor din România, respective peste 75% funcţionează în domenii cheie ale economiei naţionale care fac parte din sectorul serviciilor (comerţ, sport şi divertisment, servicii pentru întreprinderi, hoteluri şi restaurante, transport, construcţii, industrie alimentară, comerţ cu maşini şi combustibili)., iar aproximativ 40% din totalul întreprinderilor acţionau în domeniul comerţului

1.3. Actele de comerţ şi comercianţii Def. Actul de comerţ reprezintă o acţiune efectuată în procesul realizării unei

profesiuni comerciale. Tipologia actelor de comerţ: Acte de comerţ naturale, Acte de comerţ formale/

proforma, Acte de comerţ accesorii

Comercianţii. Noţiunea de comerciant are în vedere persoana fizică sau juridică a cărei profesie este comerţul; deci pentru a fi considerat comerciant, un agent economic trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

■ să facă acte de comerţ; ■ să realizeze asemenea acte în mod obişnuit; ■ să reprezinte activitatea sa de bază sau accesorie; ■ să acţioneze în nume propriu.

1.4. Impactul noilor factori de influenţă ai evoluţiei comerţului pe plan mondial asupra managementului comercial1

Evoluţia economiei mondiale evidenţiază că în toate ţările lumii comerţul a

devenit în mod progresiv un sector economic foarte dinamic, domeniul comercial cunoscând profunde mutaţii pe toate planurile: metodele de aprovizionare cu mărfuri, sistemele logistice, formele de distribuţie, modalităţile de amplasare geografică, managementul firmelor.

În acelaşi timp comerţul este foarte sensibil, receptiv, dar şi vulnerabil faţă de mediul ambiant, dovedind totodată şi o mare capacitate de adaptare la noile condiţii ale pieţei.

Pe lângă mutaţiile intervenite la nivelul pieţei mondiale şi cele cauzate de revoluţia tehnico-ştiinţifică, comerţul este influenţat de o multitudine de alte

1 Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de Management Comercial, Editura Universitară,

Bucureşti, 2007

4

fenomene care pot fi încadrate în două categorii: unele care ţin de cumpărători şi altele generate de însăşi activitatea comercială.

Influenţe care vin din partea cumpărătorilor: modificarea structurii pe vârste a populaţiei, sporirea puterii de cumpărare, transformările intervenite în modul de viaţă, solicitările care vin din partea consumatorilor-investitori pe piaţa afacerilor.

Înfluenţele generate de activitatea comercială pot fi grupate în trei categorii: 1. De ordin managerial: au în vedere adoptarea unor metode moderne de

gestiune a stocurilor, a noi sisteme de aprovizionare, influenţele tehnologiei informaţiei etc.

2. De ordin material: au în vedere la mecanizarea şi automatizarea manipulării mărfurilor.

3. De ordin comercial: au în vedere adoptării pe scară largă a tehnicilor de marketing, a studiilor de piaţă în scopul atragerii şi fidelizării clienţilor, merchandisingului, pefecţionării designului.

Pentru stabilirea coordomatelor managementului comercial, trebuie avute în

vedere următoarele aspecte legate de conţinutul, funcţiile şi utilităţile comerţului:

Prin obiectul său, comerţul îşi propune să pună produseloe şi serviciiloe la dispoziţia celor care au nevoie de ele.

Rolul său constă în asigurarea procesului de distribuţie a bunurilor, precum şi a serviciilor aferente.

Utilitatea se referă la dezvoltarea schimburilor de mărfuri, căutând în permenenţă noi debuşee, creând abundenţa de produse, prin orientarea acestora către zonele în care au o valoare deosebită şi evitând zonele de nonconsum.

În ceea ce priveşte condiţiile de desfăşurare, este nevoie de existenţa unor agenţi de înaltă profesionalitate, de un sistem logistic complex, liberatate de acţiune şi de deplasare, asigurarea din partea puterii publice a unui cadru legislativ-instituţional specific mediului de afaceri, şi a unei monede comune, sigure şi abundente şi a unui sitem de schimb monetar facil şi sigur, precum şi a unei pieţe corespunzătoare.

5

2. Dimensiunile conceptului de management comercial. Principiile şi funcţiile managementului comercial

2.1. Dimensiunile conceptului de management comercial

Managementul comercial este aceea subramură a managementului, care

studiază procesele şi relaţiile de management din întreprinderile comerciale, în vederea identificării sistemelor, metodelor şi tehnicilor de conducere menite să asigure creşterea eficienţei activităţii acestora.

Întreprinderile de comerţ, ce fac obiectul de studiu al managementului comercial se regăsesc într-o varietate tipologică extrem de largă. Cea mai populară grupare este cea în raport de tipul de comerţ practicat:

- întreprinderi de comerţ cu ridicata – sunt cele care efectuează operaţiuni de vânzare-cumpărare de mărfuri, exclusiv cu alte întreprinderi, în scopul revânzării lor ulterioare; aceste întreprinderi nu încheie circuitul economic al mărfurilor şi includ;

- întreprinderi de comerţ cu amănuntul – se adresează direct consumatorului final şi în consecinţă încheie circuitul economic al mărfurilor; această grupă de întreprinderi;

- întreprinderi mixte – sunt cele care desfăşoară cumulat atât comerţ cu ridicata cât şi cu amănuntul2.

2.2. Principiile managementului comercial

Principiile managementului constituie teze fundamentale ce stau la baza

desfăşurării proceselor de conducere şi în funcţie de aria de cuprindere a acestora şi specificul activităţilor desfăşurate în organizaţie se clasifică în: principii generale şi principii specifice subsistemelor manageriale (organizatoric, informaţional etc.).

Situate la baza conceperii şi exercitării managementului principiile au o tripla determinare:

a.) una de natura socio-economică, care rezidă în faptul că principiile sunt dependente de: natura şi modalităţile de producţie, de proprietatea asupra mijloacelor de producţie şi, în general, de relaţiile de producţie;

b.) o condiţionare tehnico-materială, care constă în dependenţa managementului de caracteristicile obiectelor muncii, mijloace de munca ce constituie suportul tehnico-material al încadrării firmelor în ramuri şi subramuri;

c.) o condiţionare umană, care rezidă în dependenţa principiilor managementului de componenta activităţii umane din fiecare firma.

Principiile exprimă nivelul de dezvoltare al ştiinţei managementului şi al fundamentelor teoretice preconizate pentru modelarea de ansamblu a sistemelor de management ale firmelor.


Bucureşti, 2007

6

Principiul dublei concordanţe este denumit şi cel al concordanţei dintre parametrii sistemului de management şi caracteristicile esenţiale ale firmei şi dinamica mediului în care aceasta activează; presupune o dublă corelare, o perfecţionare şi adaptare permanentă a sistemului de management:

o pe de o parte la situaţia existentă în fiecare firma; o pe de altă parte la mediu, respectiv contextul socio-economic, legislativ,

politic, cultural în care aceasta îşi desfăşoară activitatea. Principiul managementului participativ în practica managerială presupune

implicarea tuturor categoriilor de factori (personalul firmei, acţionari, furnizori, clienţi etc.), având interese importante în cadrul firmei, în exercitarea celor mai importante şi complexe procese şi relaţii de management.

Principiul motivării porneşte de la premiza că activitatea firmei depinde de modul de împletire a intereselor economice ale firmei cu interesele personale, utilizând pârghii economice şi de altă natură. La baza aplicării principiului se află motivaţia, care exprimă necesitatea stabilirii şi utilizării unui complex de stimulente materiale şi morale, astfel încât să asigure o împletire armonioasă a intereselor tuturor parţilor interesate în buna funcţionare a firmei (angajaţi, acţionari, furnizori, clienţi etc.).

Principiul eficienţei exprimă necesitatea modelării proceselor şi relaţiilor de management, astfel încât să determine obţinerea efectelor economico-sociale maxime, cu eforturi minime, în condiţii de competitivitate ridicată. Concretizarea lui implică valorificarea eficientă a tuturor categoriilor de resurse pe baza rezultatelor diagnosticării corecte, riguroase a componentelor întreprinderii şi a evaluării juste a potenţialului acesteia.

2.3. Funcţiile managementului comercial

Funcţiile managementului desemnează activităţile specializate, relativ omogene, complementare sau convergente ce au un rol specific în cadrul procesului de conducere. Deşi, adesea diferite în ceea ce priveşte numărul şi denumirea funcţiilor manageriale, majoritatea abordărilor recunosc caracterul ciclic al acestora. De altfel, identificarea funcţiilor permite definirea şi detalierea conţinutului procesului managerial, pornind tocmai de la caracterul său ciclic. Varianta cvasiunanim acceptată de specialiştii români ce acoperă atât scopul procesului managerial, cât şi mijloacele de atingere a acestuia, este cea incluzând următoarele funcţii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea.

Funcţia de organizare cuprinde ansamblul proceselor de conducere prin intermediul cărora se divizează activitatea firmei, stabilindu-se şi delimitându-se subactivităţile şi sarcinile corespunzătoare, în funcţie de resursele disponibile şi utilizarea lor eficientă.

Combinarea resurselor umane şi indirect a celor materiale şi financiare la nivelul fiecărui loc de muncă şi al firmei în ansamblul ei, prezintă o serie de elemente specifice în întreprinderile comerciale. Dacă în cele mijlocii şi mari se regăseşte organizarea de tip birocratic puternic formalizată, în cele micro şi mici predominantă este structura organică având ca trăsătură dominantă, un pronunţat caracter informal.

Funcţia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care se asigură armonizarea deciziilor şi acţiunilor resurselor umane şi orientarea acestora către îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

7

Coordonarea bilaterală are la bază comunicarea directă între şef şi subordonat, cu avantajul unui randament ridicat datorat unui feed-back imediat ce permite clarificări reciproce operative, schimb de idei, opinii. Coordonarea multilaterală permite transmiterea mesajului simultan unui număr mai mare de persoane, de obicei în cadrul şedinţelor. În această variantă, avantajul este cel al economiei de timp, nu de puţine ori însă, în detrimentul eficienţei comunicării.

Funcţia de antrenare consta în stimularea personalului organizaţiei, în vederea asigurării participării efective a acestuia la acţiunile orientate spre realizarea obiectivelor fixate.

Baza psihosocială a antrenării o reprezintă motivarea:

pozitivă – constând în amplificarea satisfacţiei la locul de muncă (prin acordarea de recompense materiale şi morale) în cazul depăşirii cerinţelor de performanţă stabilite la un nivel uşor accesibil fiinţei umane medii; acest tip de motivare este propriu unui management modern, producând efecte benefice pe termen lung;

negativă – constând în ameninţarea cu, sau chiar reducerea satisfacţiilor în cazul nerealizării sarcinilor, stabilite la un nivel greu accesibil fiinţei umane medii; rezultate pozitive ale motivării negative sunt vizibile, de regulă, doar pe termen scurt, eliminarea factorului de constrângere conducând la dispariţia efectelor dorite şi la manifestări ale frustrărilor acumulate de angajaţi.

Funcţia de evaluare-control cuprinde ansamblul proceselor şi relaţiilor de management ce se nasc în legătură cu activitatea de măsurare şi corectare a rezultatelor înregistrate în cadrul întreprinderii.

8

3. Componentele sistemului de management al firmelor comerciale3 3.1. Subsistemul organizatoric

În cadrul oricărei firme coexistă două forme distincte de organizare având

atribute, dinamici şi obiective specifice: organizarea formală şi cea informală. Organizarea formală face obiectul unui demers managerial coerent, unitar,

consecvent orientat către atingerea scopurilor organizaţiei şi operând cu documente de formalizare caracteristice: regulamentul de organizare şi funcţionare; regulamentul de organizare interioară; organigrama; fişe ale posturilor. În funcţie de conţinut, organizarea formală cuprinde: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Organizarea informală este rodul interacţiunilor spontane dintre membrii organizaţiei, ce au loc independent de voinţa managerului. În timp ce organizarea formală poate fi integral controlată de către manageri, cea informală se află doar parţial în zona de influenţă a acestora.

3.1.1. Organizarea procesuală a firmelor comerciale Prin organizarea procesuală se conturează şi ordonează, se antrenează

ansamblul de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul întreprinderii comerciale.

Organizarea procesuală - constă în stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă fizică şi intelectuală, a componentelor acestora (mişcări, timpi, operaţii, sarcini) precum şi gruparea lor pe posturi, formaţii de muncă, compartimente corespunzător anumitor criterii manageriale, tehnice şi sociale în vederea realizării în cele mai bune condiţii a obiectivelor întreprinderii, considerată ca sistem. Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea funcţiilor întreprinderii şi a componentelor sale: activităţi, atribuţii şi sarcini. Specialiştii, în majoritatea lor recunosc ca funcţii ale întreprinderii:

funcţia comercială;

funcţia de marketing;

funcţia de cercetare-dezvoltare;

funcţia de producţie;

funcţia de personal;

funcţia financiar-contabilă.

3.1.2. Organizarea structurală

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale şi le încadrează într-o structură adecvată specificului activităţii. Acest tip de organizare s-a bucurat de o atenţie deosebită din partea specialiştilor care însă nu au ajuns la un numitor comun în definirea sa riguroasă.


Bucureşti, 2007

9

O viziune cuprinzătoare este cea potrivit căreia: structura organizatorică a întreprinderii include ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice, precum şi relaţiile dintre acestea, constituite într-o configuraţie coerentă astfel încât să asigure premisele organizaţionale adecvate realizării obiectivelor stabilite.

Importanţa structurii organizatorice decurge şi din aceea că prin intermediul său se repartizează competenţele decizionale, dar şi responsabilităţile ce revin fiecărui angajat în parte.

Structura organizatorică a întreprinderii reflectă simbioza între: structura managerială – ce include ansamblul managerilor de nivel

superior, a compartimentelor funcţionale, care prin decizii şi acţiuni asigură condiţiile necesare desfăşurării activităţii structurii operative;

structura operativă – alcătuită din subdiviziunile organizatorice în cadrul cărora se desfăşoară activităţile necesare realizării propriu-zise a obiectului de activitate al firmei.

Elementele componente ale structurii organizatorice:

Structura organizatorică integrează într-un ansamblu unitar şi coerent elementele umane ce compun sistemele conducător şi cel condus ale organizaţiei, fiind precizată printr-un ansamblu de texte (regulament de organizare şi funcţionare, fişele posturilor, descrieri de proceduri etc.) şi de scheme (organigrame, diagrame de atribuţii etc.)

Opiniile specialiştilor nu converg către aceeaşi componenţă structurii organizatorice. O majoritate considerabilă menţionează însă ca principale elemente componente: postul; funcţia; compartimentul; ponderea ierarhică; nivelul ierarhic; relaţiile organizaţionale.

3.1.3. Organizarea informală

Organizarea informală reprezintă ansamblul persoanelor ce-şi desfăşoară activitatea în cadrul aceleiaşi organizaţii şi a relaţiilor ce se stabilesc spontan între acestea pe diverse criterii (pasiuni comune, aceeaşi vârstă, etnie, ţeluri comune etc.) cu scopul satisfacerii unor nevoi individuale. Organizarea informală este o permanentă provocare pentru managerul întreprinderii comerciale confruntat cu relaţii inter-umane necuprinse în organizarea formală. Motivaţia existenţei organizării informale se regăseşte în funcţia acesteia de autoreglare prin acţiuni compensatorii ce asigură funcţionalitatea grupului. Acest tip de organizare permite satisfacerea unor nevoi (de afiliere, stimă, prietenie etc.) nesatisfăcute sau parţial satisfăcute de organizarea formală. Organizarea informală, respectiv grupurile informale ce o compun se menţin deoarece:

o conservă valorile sociale şi culturale pe care membrii grupului le au în comun;

o oferă posibilitatea de interacţiune socială membrilor grupului, a câştigării unui statut;

o furnizează informaţii membrilor săi, prin dezvoltarea unui sistem propriu de canale de comunicaţie;

o influenţează mediul de lucru şi managementul organizaţiei.

3.2. Subsistemul decizional

10

Sistemul decizional cuprinde ansamblul componentelor interdependente ce determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor.

Tipologia deciziilor. Atât în teoria cât şi în practica managerială se regăseşte o mare varietate tipologică a deciziilor. Cunoaşterea acestora permite o abordare diferenţiată a fiecărui tip în raport de particularităţile sale, favorizând o mai riguroasă fundamentare. Astfel,: a. după orizontul de timp vizat se disting: decizii strategice decizii tactice decizii curente

b. după certitudinea atingerii obiectivului deciziile pot fi grupate în: decizii certe decizii în condiţii de risc decizii în condiţii de incertitudine

c. după numărul persoanelor ce fundamentează decizia se pot identifica: decizii unipersonale decizii de grup

d. după periodicitatea elaborării, deciziile se pot clasifica în: decizii unice decizii periodice decizii aleatorii Elaborarea şi fundamentarea deciziilor, mai ales a celor strategice, face obiectul

unui proces decizional complex, caracterizat de activităţi specifice, dar continue, ce reclamă timp mai îndelungat.

Structura procesului decizional Procesul decizional cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate de decident în vederea elaborării şi luării deciziei: precizarea şi definirea problemei cu caracteristicile sale, eriilor decizionale, Determinarea variantelor decizionale, alegerea variantei optime, implementarea deciziei, evaluarea rezultatelor

3.3. Subsistemul informaţional

Reprezentând latura dinamica a sistemului managerial, subsistemul informaţional face practic legătura între sistemul conducător şi cel condus în cadrul firmei, precum şi între acestea şi mediul în care îşi desfăşoară activitatea.

Existenţa şi calitatea informaţiilor este indispensabilă realizării funcţiilor managementului, iar unitatea sistemului informaţional determină nivelul de performanţă al acesteia.

Practic şi în întreprinderile comerciale, ca în oricare întreprindere de altfel, informaţia este necesară oricărui tip de activitate. Fiecare activitate la rândul ei generează noi informaţii, care mai târziu sunt necesare ducerii la bun sfârşit a respectivei activităţi sau ale altora. Prin urmare, sistemul informaţional distribuie informaţii pentru fiecare activitate, jucând un rol central în facilitarea interacţiunii dintre acestea.

Sistemul informaţional al întreprinderii comerciale îndeplineşte o serie de funcţii ce sintetizează rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea corespunzătoare a activităţilor din cadrul firmei.

Funcţia decizională Funcţia operaţională

11

Funcţia documentară.

Componentele unui sistem informaţional Sistemul informaţional poate fi considerat ca una din principalele componente ale conducerii în timp real a întreprinderii comerciale. Realizarea procesului managerial depinde de fiabilitatea lui, iar buna lui funcţionare depinde de calitatea elementelor sale componente. In sensul cel mai general componentele sistemului informaţional sunt: datele, informaţiile, circuitele informaţionale, fluxurile informaţionale, procedurile şi mijloacele de tratare a informaţiilor. Deficienţele sistemului informaţional:

distorsiunea filtrajul redundanţa supraîncărcarea canalelor de comunicare

Comunicarea managerială, ca ramură relativ nouă a managementului pune la dispoziţia managerilor mijloace rafinate de acţiune în vederea îndeplinirii funcţiilor şi rolurilor sale. O comunicare managerială eficace şi eficientă constituie un important factor de competitivitate şi un avantaj strategic pentru o organizaţie. comunicarea reprezintă un proces complex, în dublu sens, de transmitere a mesajelor între oameni şi înţelegerea lor prin utilizarea unui sistem comun de simboluri.

3.4. Subsistemul metodologic managerial

Reprezintă totalitatea metodelor, tehnicilor, instrumentelor utilizate în managementul firmei.

Printre metodele şi tehnicile manageriale generale răspândite şi utilizate în conducerea firmelor de servicii sunt:

managementul prin obiective; managementul pe produs; managementul prin excepţii; managementul prin proiecte; managementul prin bugete; metoda delegării.

12

4. Managementul canalelor de distribuţie4 Reţeaua de distribuţie reprezintă o combinaţie strategică a unor canale utile

unui circuit de distribuţie eficient. Specialiştii consideră că termenii de „canal de distribuţie” şi cel de „canal de

marketing” sunt sinonimi. Trecerea la noţiunea de „canal de marketing” la alta are ca scop evidenţierea rolului intermediarilor la procesul distribuţiei încrearea de valoare pentru consumatori, prin adăugarea de utilităţi de timp, loc, formă şi posesie.

Rolul canalului de marketing nu constă doar în a participa la satisfacerea cererii privind furnizarea de bunuri şi servicii, ci şi în stimularea cererii prin acţiunile de informare, crearea de proximităţi şi promovarea produselor în cadrul canalului respectiv.

În esenţă, distribuţia mărfurilor se bazează pe două sisteme: sistemul de marketing şi sistemul logistic.

4.1. Coordonate manageriale ale canalelor de distribuţie sau de

marketing Una dintre cele mai importante probleme ale distribuţiei mărfurilor se referă la

abordarea într-o viziune de sistem a modului de alcătuire, structurare şi funcţionare a oricărui canal de marketing. Potrivit unei asemenea concepţii, canalul de distribuţie – sau, după cum subliniam anterior, devenit acum canal de marketing – trebuie avut în vedere, în practica cotidiană, ca un sistem complet integrat, operând într-un mediu extrem de dinamic. Întreprinderile participante nu mai pot fi avute în vedere ca gestionare a unui număr de elemente organizatoare de activităţi şi tehnici sau tehnologii separate, ci ca unităţi integratoare a tuturor elementelor de care dispun, într-un ansamblu eficient care să atingă în mod profitabil obiectivele de marketing ale tuturor verigilor organizaţionale integrate în lanţul respectiv. O asemenea viziune de sistem de marketing trebuie să reprezinte baza conturării, stabilirii şi punerii în operă a tuturor programelor privind evaluarea potenţialului de ofertă, stabilirea strategiilor de marketing, evaluarea acţiunilor şi controlul de marketing, precum şi a conturării practicilor promovate în cadrul mix-ului de marketing referitoare la produs, preţ, promovare şi comercializare.

O contribuţie majoră a viziunii de sistem promovată în cadrul canalelor de marketing constă în continuare a noi coordonate a exigenţelor privind stabilirea precisă a obiectivelor vizate de către fiecare canal şi de către membrii acestuia, fenomen ce stimulează promovarea, pe parcursul întregii activităţi şi pe întregul ansamblu al circuitului de distribuţie, efectuarea unor analize logice şi sistematice asupra efectelor deciziilor luate de către fiecare participant la activităţile incluse în circuitul respectiv.

Strategia generală a canalului de distribuţie trebuie fundamentată într-o concepţie corporatistă, fundamentată pe un proces care să fasoneze, să dirijeze şi să transforme politica de întreprindere într-una de piaţă. Se apreciază că studierea elementelor externe ale întreprinderilor este esenţială pentru conturarea şi


Bucureşti, 2007

13

dezvoltarea unei strategii complexe şi eficiente, proprii unui canal de marketing, în timp ce studiul elementelor interne va permite definirea, fundamentarea realistă şi realizarea programelor proprii ale fiecărei întreprinderi din cadrul canalului respectiv, indiferent de natura sa – producătoare, de distribuţie sau furnizoare de logistică şi sprijin.

4.2. Locul şi rolul participanţilor la canalul de distribuţie Natura, locul şi rolul componenţilor unui canal de distribuţie constituie, la

rândul lor, o latură importantă în coordonarea circuitelor produselor. În concepţia modernă, canalele de marketing – aşa după cum s-a mai subliniat anterior – sunt constituite din agenţi de piaţă cu diverse profiluri de activitate angrenaţi în circuitul de distribuţie al mărfurilor, cu scopul de a contribui la realizarea fluxurilor ce privesc deplasarea produselor de la producător către consumator.

Natura respectivilor operatori de piaţă este dată de tipul de activităţi ce le desfăşoară în cadrul fluxurilor presupuse de circuitul produselor ce fac obiectul canalului de marketing. În funcţie de natura activităţilor, ei pot fi grupaţi în operatori primari, operatori ofertanţi de servicii funcţionale şi operatori de servicii de sprijin.

4.3. Modalităţi de structurare a canalelor de marketing În cadrul structurării dimensionale a canalelor de marketing se pleacă de la

dimensiunile circuitelor de distribuţie în cadrul cărora urmează să se alcătuiască şi să funcţioneze fiecare canal de marketing. Într-o asemenea accepţiune, canalele de marketing sunt grupate în canale lungi, scurte şi directe.

Canalele lungi Canalele scurte Canalele directe Structura canalelor de marketing, în funcţie de caracterul lor organizaţional-

instituţional, are în vedere forma de organizare a relaţiilor dintre întreprinderile ce se constituie ca membri ai canalului respectiv. Pornind de la acest aspect, în practica de marketing sunt întâlnite două categorii de canale: canale tradiţionale şi canale organizate.

Canalele tradiţionale sunt constituite prin înţelegeri ad-hoc şi, în frecvente cazuri, fără continuitate. Ele se particularizează prin absenţa unor relaţii formale între membrii săi şi printr-o descentralizare a procesului decizional. La aceasta se adaugă posibilitatea ivirii unor conflicte, ca urmare a lipsei unei coordonări între activităţile desfăşurate de membrii canalului. Asemenea conflicte pot duce la întreruperea funcţionării canalului.

Canalele organizate reprezintă, în actuala etapă a evoluţiei economie – în general – şi a evoluţiei pieţei – în special – elementul de profil al sistemului de distribuţie. La rândul său, această categorie a canalelor organizate se compune din canale administrate, canale contractuale şi canale integrate.

4.4. Elaborarea strategiei de distribuţie Strategia de distribuţie vizează în egală măsură selectarea canalelor de

distribuţie şi a partenerilor corelate cu strategia globală a întreprinderii şi cu celelalte

14

componente ale mixului de marketing. Opţiunea pentru o anumită variantă strategică trebuie să fie rezultatul unei abordări sistematice.

Procesul de formulare a strategiei de distribuţie, presupune parcurgerea următoarelor etape:

- analiza cerinţelor clienţilor care constituie piaţa ţintă, privind nivelul serviciilor de distribuţie;

- definirea obiectivelor strategiei de distribuţie; - elaborarea variantelor strategice de distribuţie; - stabilirea criteriilor de selecţie (criterii economice, de control, de

adaptabilitate) şi evaluarea variantelor strategice; - selectarea celei mai adecvate variante strategice de distribuţie. Strategia de distribuţie reprezintă un set de opţiuni referitoare la elementele

cheie ale procesului de distribuţie, şi anume: dimensiunile canalului de distribuţie, amploarea distribuţiei, gradul de participare al întreprinderii la activitatea canalului de distribuţie, gradul de control asupra distribuţiei şi gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie. Toate aceste elemente constituie criterii5 în funcţie de care se diferenţiază variantele strategice dedistribuţie.

Principalele opţiuni strategice de distribuţie se referă la: distribuţia intensivă, distribuţia selectivă şi distribuţia exclusivă.

Pornind de la evaluarea variantelor strategice de care dispune, întreprinderea va opta pentru acea strategie sau combinaţie de strategii de distribuţie care corespunde cel mai bine obiectivelor de marketing urmărite şi, implicit, misiunii sale.

Întrucât distribuţia reprezintă o componentă dinamică a mixului de marketing, strategia de distribuţie trebuie reformulată şi ajustată periodic - în funcţie de modificarea obiectivelor întreprinderii, etapa în care se află produsele, faza pe care o parcurge firma în procesul ei de evoluţie, schmbările care au loc la nivelul pieţei ţintă şi apariţia unor forme de distribuţie mai performante.

Prin ajustarea politicii sale de distribuţie întreprinderea trebuie să vizeze valorificarea întregului potenţial al distribuţiei ca variabilă a mixului de marketing, în corelaţie cu celelalte elemente componente - produsul, preţul, promovarea.

5 Balaure V. (coord.) - ,,Marketing’’, Editura Uranus, Bucureşti, 2000

15

Figura nr. 4.1. Tipologia strategiilor de distribuţie

Dimensiunile

canalului de

distribuţie

Distribuţie directă

Distribuţie prin canale

lungi

Distribuţie prin canale

scurte

Amploarea

distribuţiei

Distribuţie extensivă

Distribuţie exclusivă

Distribuţie selectivă

Distribuţie exclusiv

prin intermediari

Distribuţie prin

aparatul propriu Gradul de participare a

întreprinderii la

distribuţie

Gradul de

elasticitate a

aparatului de

distribuţie

Flexibilitate ridicată

Flexibilitate scăzută

Flexibilitate medie

Gradul de control

asupra distribuţiei

Control total

Control inexistent

Control parţial

O

P

Ţ

I

U

N

I

S

T

R

A

T

E

G

I

C

E

D

E

D

I

S

T

R

I

B

U

Ţ

I

E

16

5. Managementul sistemului logistic comercial6 Logistica reprezintă – potrivit lucrărilor de specialite – o nouă denumire a

distribuţie fizice întrucât se referă la deplasarea fizică a produselor pe itinerariul stabilit prin circuitul de distribuţie.

Logistica se constituie ca un proces deosebit de complex, care conţine un ansamblu de operaţiuni şi activităţi foarte eterogene, referitoare la transferul mărfurilor.

5.1. Definirea conceptului de logistică

Din perspectiva managementului comercial, logistica reprezintă un instrument de conducere a diferitelor activităţi necesare satisfacerii cerinţelor clienţilor, care se manifestă pe parcursul pregătirii producţiei, al realizării acesteia, până la punerea la dispoziţia consumatorilor a produselor.

Sistemul logistic se compune dintr-un lanţ de activităţi care constau în:

studierea clienţilor cerinţelor şi exigenţelor clienţilor;

planificarea producţiei;

aprovizionarea cu materii prime, materiale etc.;

stocarea şi manipularea;

ambalarea;

localizarea amplasării strategice a depozitelor;

managementul structurii şi a sortimentului de produse;

estimarea cererii din diferite zone de piaţă;

informarea şi comunicarea în cadrul circuitului de distribuţie.

5.2. Locul şi rolul sistemului logistic în cadrul managementului circuitelor de distribuţie a mărfurilor

Sistemul logistic îşi propune ca prin modul de organizare, sincronizare şi

operaţionalizare a activităţilor componente, să ofere căile optime de valorificare eficientă a fluxurilor de distribuţie a produselor.

Logistica reprezintă un factor important de sporire a cifrei de afaceri a întreprinderii, prin contribuţia sa la perfecţionarea forţelor de vânzare, forţe care reprezintă un factor cheie în cadrul oricărei întreprinderi. Sistemul logistic are un rol de susţinere a performanţelor forţelor de vânzare prin intermediul logisticii operaţionale, a logisticii de sprijin şi a logisticiide orientare şi control.

Logistica operaţională are rolul de a asigura suportul acţiunilor de prelungire a actelor de vânzare propriu-zise, de la luare comerzii până la asigurarea încrederii clienţilor (consultarea stocurilor şi refacerea corespunzătoare a acestora, elaborarea şi transmiterea comenzilor către sursele de aprovizionare, reînnoirea sau contruirea reţelei de furnizori etc.)

Logistica de sprijin susţine forţele de vânzare în domeniul activităţii lor fundamentale - contractul comercial, iar natura mijloacelor antrenate depinde de puterea aparatului concurenţial, amploarea teritoriului prospectat şi complexitatea produselor vândute.

6 Patriche, Dumitru – Tratat de management comercial, Editura Universitară, Bucureşti, 2007

17

Logistica de orientare şi control are în vedere urmărirea şi orientarea acţiunilor comerciale. Aceasta cuprinde activităţi de studiere a previziunilor asupra vânzărilor, alegerea şi stabilirea a timpului acordat fiecărui client, metode şi practici corespunzătoare corespunzătoare obţinerii de date şi informaţii necesare orientării acţiunilor comerciale.

Rolul sistemului logistic în cadrul circuitelor de distribuţie a căpătat noi dimensiuni şi ca urmare a perfecţionării continue a mijloacelor folosite ca suport, precum şi datorită modernizării metodelor de integrare a acestora în cadrul activităţilor proprii diferitelor întreprinderi din sistem. Este vorba, în acest sens, de liberalizarea şi modernizarea transporturilor, sporirea securităţii acestora, creşterea continuă a progeselor tehnologiei informaţionale, dezvoltarea comerţului electronic, perfecţionarea managementului sortimental, precum şi asigurarea unor mijloace şi practici logistice, în concordanţă cu exigenţele privind protejarea mediului înconjurător etc.

5.3. Canalul logistic – conţinut şi rol

Având în vedere rolul sistemului logistic în cadrul circuitulelor de distribuţie, se

constată că activităţile implicate de transferul produselor de la furnizori – indiferent de natura lor – la consumatorul final, acoperă trei segmente logistice importante: logistica din amonte (a aprovizionării), logistica internă (a producţiei) şi logistica din aval (a distribuţiei), care alcătuiesc de fapt, canalul logistic.

Logistica din amonte sau logistica aprovizionării, are în vedere fluxul mărfurilor şi procesele care au loc în cadrul lanţului logistic care se interpune între furnizorii acestor produse şi producători.

Logistica internă se referă la procesul managerial al fluxurilor materiale şi informaţionale care au loc în cadrul procesului de producţiespecific fiecărui producător din cadrul circuitului de distribuţie.

Logistica din aval sau logistica distribuţiei are în vedere toate activităţile logistice care alcătuiesc procesul de transfer al mărfurilor - bunurilor şi serviciilor – de la producător spre consumatorii finali.

Canalul logistic cuprinde astfel, activităţile şi suporturile tehnologice necesare transferului fizic al produselor:

o Achiziţionarea diferitelor produse necesare procesului de producţie; o Transportul lor către producători; o Gestionarea stocurilor formate şi utilizarea lor în cadrul secţiilor de

producţie; o Preluarea produselor realizate; o Stocarea produselor, sortarea, ambalarea şi manipularea lor în vederea

pregătirii loturilor industriale de mărfuri ce urmează a fi livrate către diverşi distribuitori;

o Transportul mărfurilor către distribuitorii respectivi; o Stocarea mărfurilor în cadrul diferitelor verigi de distribuţie; o Gestionarea stocurilor respective; o Reasortarea, reambalarea şi manipularea în vederea transformării

loturilor industriale în sortimente comerciale; o Transportul respectivelor sortimente de mărfuri cătrediferite unităţi de

distribuţie, fie direct, către diverse categorii de utilizatori. Structurarea canalului logistic depinde de strategia de marketing promovată,

în special de către întreprinderile de producţie. În acest sens, în viziunea logistică, se

18

procedeazăla o regrupare a tuturor strategiilor de distribuţie, promovate prin canale de marketing, în trei categorii: strategii de tragere, de împingere şi mixte – în cadrul fiecărei variante strategice, canalului logistic revenindu-i responsabilităţi specifice.

5.4. Managementul mixului logistic

Abordarea mixului logistic trebuie realizată într-o viziune sistemică, acesta

fiind subordonat mixului de marketing, căruia trebuie să-i servească drept suport. Pentru fundamentarea şi integrarea mixului logistic, o serie de aspecte

importante trebuie avute în vedere, cele mai importante fiind: obiectul de activitate al întreprinderii, gradul de implicare în activităţile logistice, tipul şi gama mărfurilor oferite, zona de piaţă vizată şi mediul online sau offline. Necesitatea asigurării unui sistem logistic integrat strategic se conturează ca un aspect cadru, întrucât, cunoscându-se, pe de o parte, elementele care pot contribui la alcătuirea unui mix logistic competitiv şi pe de altă parte, conceptele funcţional-organizaţionale, în final rămân de rezolvat doar problemele care să răspundă unui anumit context, într-un anumit mod şi cu o anumită motivaţie. Strucurarea mix-ului activităţilor logistice este necesar a fi realizată şi ea sub formă integratoare, bazată pe principiile şi sistemul de structurare a mix-ului de marketing. În alcătuirea concretă a mix-ului logistic al unei întreprinderi, în strânsă concordanţă cu mix-ul de marketing, intervin şi o serie de alte elemente de specialitate, ce scot în evidenţă necesitatea noului concept.

Pentru a se putea valorifica experienţa în domeniul distribuţiei, marketingului şi al logisticii şi elaborarea unor strategii de piaţă pertinente, cât şi pentru asigurarea valorificării tuturor acestor valenţe în mod corespunzător în cadrul sistemului managerial global al întreprinderii, este necesar să se procedeze la o proiectare a structurii funcţional-organizatională a activităţilor, potrivit cerinţelor practice ale fiecărui traseu al activităţilor din cadrul întreprinderii, ale canalului de marketing sau ale circuitului de distribuţie din care face parte întreprinderea respectivă.

19

6. Managementul serviciilor comerciale7 Succesul în afaceri al întreprinzătorului din comerţ sau din sfera productivă

va depinde, din ce în ce mai mult, de capacitatea de a oferi clienţilor o serie de servicii complementare cât mai adecvate şi utile, care să contribuie, în acelaşi timp, şi la întărirea legăturilor existente între produsele realizate şi clientelă, făcând astfel ca penetrarea concurenţei să devină mai dificilă.

6.1. Conţinutul şi particularităţile serviciilor comerciale

În lumea modernă, în cadrul ofertei totale scade tot mai mult ponderea

bunurilor materiale pure în favoarea serviciilor. Tot mai multe firme producătoare conştientizează faptul că produsul fizic nu reprezintă decât miezul ofertei, iar în vederea sporirii şanselor de succes şi a competitivităţii, oferta trebuie amplificată prin ataşarea la aceste miez a unui înveliş corespunzător format dintr-un volum tot mai mare de servicii tot mai diverse şi mai variate.

În ceea ce priveşte definirea conceptului de „serviciu comercial” , există multiple puncte de vedere. În acest sens, Asociaţia Americană de Marketing defineşte serviciul comercial ca “o activitate oferită cu ocazia actului de vânzare, care asigură avantaje şi satisfacţii cumpărătorului, fără a antrena un schimb fizic sub forma unui bun”.

A. Tordjman consideră că serviciile comerciale reprezintă “suma satisfacţiilor sau utilităţilor pe care le oferă un magazin clientelei sale”. Unele dintre aceste servicii sunt legate direct de vânzarea produselor - servicii endogene - altele depind de modul de organizare a magazinului - servicii exogene. Spre exemplu, livrarea, instalarea şi garanţia sunt considerate ca servicii endogene la articolele electrocasnice, în timp ce asigurarea parcărilor , vânzările nocturne, deplasarea vânzătorilor voiajori sunt clasificate printre serviciile exogene, adică printre cele care depind de organizarea punctului de vânzare a produselor8. Prin urmare, serviciile comerciale constituie un sistem de utilităţi iar beneficiarul, respectiv consumatorul, nu cumpără doar un produs, ci o serie de avantaje şi de satisfacţii.

Având în vedere definiţiile menţionate anterior, devine evident că serviciile comerciale prezintă un conţinut deosebit de complex, fiecare dintre acestea, individualizându-se printr-o natură diferită şi prin diverse posibilităţi de realizare. Pentru a surprinde toate aceste elemente şi a realiza o structură funcţională, care să poată deveni un instrument util pentru întreprinzători în activitatea lor de integrare a serviciilor comerciale şi crearea unor complexe de utilităţi - produs-servicii - cât mai adecvate, este necesară o grupare specifică, bazată pe mai multe criterii: natura serviciilor, locul serviciilor în procesul vânzării, funcţiile îndeplinite, originea serviciilor, sistemul de integrare a serviciilor comerciale9.

Astfel, în funcţie de natura serviciilor, se disting următoarele categorii de servicii comerciale:


Bucureşti, 2007 8 Tordjman, A. - Strategies de concurence dans le commerce – les services au consummateur,

Les Editions d’Organisations, Paris, 1983, p. 9 Tordjman, A., op. cit., p.18

20

servicii de închiriere (închirieri automobile, închirieri televizoare, închirieri îmbrăcăminte de ocazie);

servicii de reparare şi redare a proprietăţilor specifice (reparaţii automobile, reparaţii bunuri electrocasnice, alte tipuri de reparaţii);

servicii legate de buna desfăşurare a procesului de vânzare (parcarea, livrarea mărfurilor la domiciliu).

În funcţie de locul serviciilor în procesul vânzării, se diferenţiază două tipuri de servicii comerciale:

servicii vândute singure (asigurări, agenţii de voiaj, servicii bancare); servicii vândute împreună cu produsul (livrările la domiciliu, orele şi

zilele de funcţionare a unităţilor comerciale etc.). După funcţiile îndeplinite de serviciile comerciale: servicii de confort sau psihlogice (alegere proximitate, parcare,

îngrijirea copiilor); servicii tehnice (livrări, instalaţii, garanţii, reparaţii etc.); servicii financiare (credite, birouri de schimb valutar); servicii extracomerciale ( agenţii de voiaj, agenţii de decoraţiuni).

După criteriul originea serviciilor, se disting: servicii legate de producţie – servicii integrate produsului ( supele

concentrate, diferitele preparate de bucătărie, porţionate şi pregătite pentru consum, batistele igienice);

serviciile generate de noile metode de vânzare (prezentarea etichetarea informativă).

Pornind de la sistemul de integrare a serviciilor, se diferenţiază două categorii de servicii comerciale:

servicii endogene (livrări, reparaţii, retuşuri); servicii exogene (servicii psihologice, servicii financiare, servicii

extracomerciale). Particularităţile şi modul de organizare a procesului de prestare a serviciilor

comerciale derivă din însăşi particularităţile acestor servicii: intangibilitatea, inseparabilitatea serviciilor comerciale de persoana prestatorului şi a utilizatorului, variabilitatea sau eterogenitatea serviciilor, perisabilitatea sau nestocabilitatea10.

6.2. Procesul de producţie a serviciilor comerciale şi implicaţiile asupra managementului comercial

Particularităţile procesului de prestare şi de consum al serviciilor comerciale

astfel: producătorii acţionează în mod direct asupra unor bunuri care aparţin

consumatorilor de servicii comerciale sau asupra consumatorilor ca persoane fizice sau juridice;

beneficiarul serviciului cumpără sau foloseşte, nu un produs, ci o anumită utilitate, care-i conferă anumite avantaje ori satisfacţii, neconcretizate, în majoritatea cazurilor, într-un bun material (şi destinate satisfacerii unor nevoi personale sau sociale)11;

10

Raţiu, Monica – Eficienţa serviciilor din perspective consumatorului modern, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2006, p. 68-69 11

Raţiu, Monica, op. cit., p.66

21

serviciile comerciale sunt consumate pe măsură ce se produc, modificările induse bunurilor şi persoanelor având loc simultan cu producţia serviciilor;

prin urmare, producţia serviciilor comerciale are loc în momentul interacţiunii dintre cumpărător şi prestator;

nici consumatorul şi nici producătorul nu au posibilitatea de a stoca producţia de servicii comerciale în scopul unei utilizări viitoare, la aceasta contribuind şi caracterul imaterial şi efemer al rezultatului activităţii respective;

deseori serviciile comerciale sunt prestate în asociere cu vânzarea unui bun material.

Specificul rezultatelor activităţilor de servicii comerciale imprimă producţiei serviciilor comerciale şi respectiv ofertei serviciilor comerciale o serie de particularităţi:

complexitatea şi eterogenitatea; gradul înalt de specializare a producătorilor de servicii capacitatea

organizatorică a furnizorilor de servicisi comerciale de a presta activităţi utile consumatorilor;

modul specific de manifestare a raportului personalizare/standardizare în cadrul producţiei şi respectiv ofertei de servicii comerciale.

6.3. Rolul personalului la realizarea serviciilor comerciale şi efectele asupra managementului comercial

Caracterul intangibil al serviciilor comerciale, dar mai ales simultaneitatea

producţiei şi consumului acestora, variabilitatea şi perisabilitatea serviciilor comerciale conferă personalului prestator un rol esenţial în cadrul procesului de prestare. De activitatea personalului de contact depinde în mod preponderent calitatea serviciului comercial şi satisfacţia consumatorului, precum şi capacitatea unităţii prestatoare de a atrage şi fideliza clientela.

Importanţa personalului variază de la un tip de serviciu comercial la altul: personalul prestator are un rol hotărâtor în cazul serviciilor „bazate pe personal” şi un rol mai puţin important în cazul celor „bazate pe echipament”12.

Rolul personalului în cadrul producţiei serviciilor comerciale este determinat de frecvenţa cu care acesta intră în contact cu clientul: permanent, periodic, ocazional, întâmplător. Personalul care intră în relaţii permanente, frecvente cu clienţii joacă un rol deosebit de important în realizarea serviciului comercial, fiind în principal personal de execuţie şi realizând de regulă serviciul de bază. De aceea, recrutarea acestei categorii de personal trebuie făcută cu seriozitate şi responsabilitate deosebită.

Literatura de specialitate distinge patru categorii de competenţe sau aptitudini pe care trebuie să le deţină personalul de contact: competenţe comerciale, competenţe tehnice, aptitudini de comunicare, calităţi instituţionale13.

Având în vedere cele prezentate până acum, apreciem că, realizarea eficientă a procesului de prestare a serviciilor comerciale şi, implicit desfăşurarea unui management comercial eficient presupune valorificarea raporturilor prestatorilor cu clientela, aceasta fiind condiţionată la rândul ei de existenţa unei structuri de piaţă

12

Churchill, Gilbert A., Jr. şi Peter, J. Paul, op. cit., p.388. 13

Dupont, Frédéric, op. cit., p.57.

22

specifice, capabilă să faciliteze contactul consumatorului cu prestatorul. Întrucât din perspectiva clientului, personalul şi relaţiile cu personalul prestator reprezintă elementele concrete care oferă o anumită imagine cu privire la firma prestatoare în ansamblul ei şi la oferta acesteia, prin intermediul atitudinii şi comportamentului personalului, este imperios necesară realizarea unei conduceri adecvate al personalului de contact în cadrul unităţilor prestatoare de servicii comerciale.

23

7. SATISFACŢIA CONSUMATORULUI – OBIECTIV FUNDAMENTAL AL

MANAGEMENTULUI COMERCIAL. METODE ŞI INSTRUMENTE PRIVIND ASIGURAREA CALITĂŢII PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR ÎN CADRUL FIRMELOR COMERCIALE

7.1. Orientarea spre dezvoltarea relaţiei personalizate cu consumatorul

de servicii

Firmele comerciale care doresc să aibă succes – dar şi cele care vor să supravieţuiască – au nevoie de un nou mod de gândire: succesul final va aparţine celor care vor pune în centrul activităţii clientul, oferindu-i o valoare superioară, transformând acest obiectiv chiar într-o obsesie. Aceste firme se vor specializa pe crearea clientelei – nu numai pe crearea produselor şi serviciilor – şi îşi vor dovedi capacitatea de creatori de cerere nu doar creatori de produse şi servicii.

Calitatea produselor şi/sau serviciilor trebuie să fie situată în inima strategiei de comercializare a organizaţiilor.

Specialiştii14 apreciază că, managementul relaţiei cu clientul reprezintă cea mai importantă dimensiune a strategiei firmei. Astfel, există patru procese esenţiale ale managementului clientului:

selectarea clientului; achiziţia clientului; retenţia clientului; creşterea clientului.

7.2. Utilitatea măsurării satisfacţiei consumatorilor de către managerii din domeniul comercial

Satisfacţia consumatorului de produse şi servicii reprezintă, de fapt, rezultatul unui proces complex de prelucrare a informaţiilor. Consumatorii compară percepţiile lor subiective după utilizarea unui serviciu, cu aşteptările anterioare deciziei de cumpărare15. În condiţiile actuale, în care concurenţa este acerbă, iar piaţa este controlată mai degrabă de cerere decât de ofertă, clientul pretinde să fie cunoscut, înţeles şi servit în mod ireproşabil, în caz contrar el renunţând la produsele/serviciile întreprinderii, reorientându-se spre concurenţă.

Pornind de la faptul că problema calităţii se referă la aducerea la acelaşi numitor a experienţei percepute de consumatori cu aşteptările acestora, evaluarea satisfacţiei şi a nivelului încrederii consumatorilor presupune determinarea a două diferenţe: 1) diferenţa dintre produsul/serviciul perceput şi produsul/serviciul acceptat (considerat acceptabil de către consumator); 2) diferenţa dintre produsul/serviciul perceput şi serviciul dorit. Întrucât prima diferenţă exprimă gradul de acceptabilitate al produsului/ serviciului (AS) iar cea de-a doua reflectă gradul de superioritate al produsului/ serviciului (SS).

14

Kaplan, Robert S., Norton, David P. – Keeping Your Balance With Customers, HBS Working Knowledge, July 14, 2003, în Purcărea, Th., Raţiu, Monica, op.cit., p. 202 15

Raţiu, Monica Paula – Eficienţa serviciilor din perspectiva consumatorului modern, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2006, p.172-174

24

În ceea ce priveşte serviciile comerciale, specialiştii propun cinci criterii necesare măsurării nivelului de satisfacţie a consumatorului de servicii comerciale:

1) gradul de anticipare a nevoilor consumatorului 2) gradul de exactitate în definirea conţinutului prestaţiei 3) gradul de satisfacere a cererii de servicii 4) gradul de flexibilitate (promptitudinea) în rezolvarea situaţiilor de 5) gradul de eficienţă în rezolvarea problemelor privind serviciul

7.3. Instrumentele managementului calităţii Oferirea unor produse sau servicii de calitate implică, din partea firmei,

cunoaşterea şi înţelegerea consumatorului, precum şi înţelegerea, analiza şi conducerea eficientă a procesului de achiziţie. Trebuie menţionat că, obţinerea unei calităţi superioare constituie un obiectiv dificil de realizat în sectorul serviciilor, cu precădere datorită particularităţilor procesului de prestare - consumatorul este co-producător al serviciului, cu un rol activ în cadrul procesului de producţie, simultaneitatea producţiei şi consumului face ca personalul să deţină un rol aparte în cadrul prestării, suportul fizic al prestaţiei (echipamente, dotări, ambianţă) este parte integrantă a calităţii serviciilor – particularităţi care intervin pe lângă o diversitate de factori.

7.3.1. Cauze ale non-calităţii produselor şi serviciilor

Gestionarea calităţii presupune identificarea cauzelor care împiedică desfăşurarea activităţii firmei sub semnul calităţii şi adoptarea demersurilor manageriale menite să atenueze sau să elimine aceste dificultăţi. În acest sens, există o serie de obstacole sau zone de dificultate care pot conduce la o scădere a calităţii produselor sau serviciilor oferite de firma comercială.

În situaţia în care conducerea firmei comerciale nu percepe întotdeauna corect aşteptările clienţilor, ce vor de fapt consumatorii şi nici maniera în care aceştia evaluează calitatea produselor/serviciilor, poate apărea un decalaj între calitatea aşteptată de consumatori şi cea efectiv percepută.

Există mai multe explicaţii care pot justifica apariţia acestui decalaj care rezultă în esenţă, din necunoaşterea exigenţelor şi cerinţelor pieţei:

neutilizarea studiilor de piaţă sau utilizarea inadecvată a acestora de către firmele ofertante de bunuri şi servicii;

preocuparea redusă a managementului firmelor comerciale de a realiza o comunicare eficientă cu personalul şi consumatorii – conducerea superioară nu solicită informaţii sau personalul culege în mod sistematic informaţii de la consumatori;

unii consumatori nu îşi formulează suficient de clar şi corect exigenţele şi aşteptările pe care le au cu privire la produse sau servicii;

segmentarea pieţei nu a fost suficient de profundă pentru a releva cu claritate sistemele de valori diferite ale categoriilor de consumatori.

Alte cauze, care pot determina un anumit grad de insatisfacţie consumatorilor sunt de natură internă şi fac referire la stabilirea necorespunzătoare a standardelor de calitate de către managementul companiei.

25

7.3.2. Managementul calităţii – principii de realizare Concret, prin managementul calităţii, organizaţia din domeniul comercial

urmăreşte să ofere produse/servicii care: satisfac nevoile şi aşteptările consumatorilor; sunt conforme cu specificaţiile şi standardele; corespund cerinţelor societăţii; iau în considerare protecţia mediului înconjurător; sunt oferite la preţuri/tarife competitive; sunt obţinute în condiţii de profit (beneficiu).

Există şase componente esenţiale care constituie cadrul pentru managementul calităţii în organizaţiile din toate domeniile:

managerii vizionari;

orientarea către client;

implicarea personalului angajat;

folosirea unui model de proces recunoscut;

alinierea sistemelor şi departamentelor. Standardele conţin atât cerinţe cât şi recomandări pe care trebuie să le

îndeplinească sistemele de management al calităţii, referitoare la: o definirea unei politici şi a unor obiective în domeniul calităţii; o crearea unei structuri organizaţionale şi a unor proceduri clare,

reglementarea competenţelor (responsabilitate şi autoritate); o documentarea sistemului de management al calităţii; o atragerea resurselor, calificarea personalului; o măsuri corective şi preventive, audit intern; o analiza şi evaluarea sistemului de management al calităţii.

Aceste elemente constituie fundamentul pe care firmele îşi construiesc propriul sistem de management al calităţii în funcţie de obiectivele, particularităţile şi resursele de care dispun.

Întreprinderile care obţin performanţe importante în domeniul calităţii, îşi fundamentează activitatea pe următoarele elemente16:

elaborarea unor standarde de performanţă foarte înalte privind calitatea produselor şi serviciilor proprii;

studierea în mod regulat, atât a performanţelor proprii, cât şi pe cele ale concurenţilor, prin intermediul unor metode specifice: testul cumpărătorului fictiv, analiza sugestiilor şi reclamaţiilor, cercetarea opiniilor clienţilor, echipe de audit al produselor/serviciilor etc.

implicarea constantă a conducerii în problema calităţii, prin analizarea lunară nu numai a rezultatelor financiare, ci şi a nivelului calitativ al produselor/serviciilor oferite;

aplicarea unor programe destinate remedierii serviciilor necorespunzătoare, în scopul soluţionării reclamaţiilor clienţilor;

crearea condiţiilor necesare susţinerii şi recompensării personalului, punând un deosebit accent nu numai pe satisfacţia clienţilor, ci şi a angajaţilor, întrucât relaţiile cu angajaţii reflectă relaţiile cu clienţii.

7.4. Etapele asigurării fidelizării clienţilor17

16

Kotler, Ph., op. cit., p.591-595, citat de Raţiu, Monica Paula în lucrarea Eficienţa serviciilor din perspectiva consumatorului modern, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2006, p. 116

26

Demersul realizării obiectivului fidelizării clienţilor este unul deosebit de

complex şi presupune, din partea întreprinderii comerciale: elaborarea unei strategii de fidelizare a clienţilor, respectiv stabilirea

modalităţilor de fidelizare; construirea unei baze de date cu privire la clienţi, care trebuie actualizată

în mod continuu, din care să fie extrase datele referitoare la clienţi pentru a fi folosite în cadrul măsurilor de fidelizare;

desfăşurarea de analize privind satisfacţia clienţilor; stabilirea standardelor de performanţă, se referă la fixarea normelor de

calitate pentru satisfacerea clienţilor şi verificarea periodică a respectării acestora; analiza comportamentului de cumpărare a clienţilor are în vedere

determinarea şi interpretarea unor indicatori care ţin de comportamentul efectiv şi observabil, cum sunt: rata de revenire pentru cumpărare, intensitatea consumurilor de servicii, numărul migrărilor către alţi ofertanţi de servicii.

Fidelizarea clienţilor are efecte pozitive asupra reducerii costurilor firmei prestatoare comerciale. Pe această linie se înregistrează: reducerea costurilor legate de derularea relaţiilor cu clienţii, prin concentrarea acţiunilor, în principal asupra clienţilor fideli; reducerea costurilor „non-calităţii”, prin implicarea clienţilor în procesul de îmbunătăţire a produselor/serviciilor; posibilitatea reducerii costurilor de tranzacţionare prin noile soluţii de comunicare (de exemplu, prin realizarea de comenzi electronice, Internetul). Un management sistematic de fidelizare a consumatorilor de servicii are, totodată, o influenţă pozitivă asupra volumului prestaţiilor realizate şi, implicit, asupra cifrei de afaceri.

17

Purcărea, Th., Raţiu, MonicaComportamentul consumatorului. O abordare de marketing, Editura Universitară „Carol Davila”, Bucureşti, 2007, p. 207-209

27

BIBLIOGRAFIE

1. Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de Management Comercial, Editura Universitară, Bucureşti, 2007

2. Patriche, Iulian (coordonator) - Management comercial – structuri instrumentale, tematici de referate şi dezbateri, studii de caz, lucrări practice, lucrări de licenţă, teste, Editura Universitară, Bucureşti, 2008

3. Ciocîrlan, Doiniţa – Managementul firmei, Editura universitară, Bucureşti, 2007

4. Raţiu, Monica – Eficienţa serviciilor din perspective consumatorului modern, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2006

5. Daft, Richard L. – Management, South-Western College Pub, 9th edition, 2009

6. Nicolescu, O., Verboncu, I. – Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2007

7. Pearce, C.L., Maciariello, J.A., Yamawaki, H. – The Drucker difference: what the world’s greatest management thinker means to today’s business leaders, Mc-Graw Hill, 2009

MANAGEMENT COMERCIAL

Documents

Transcript of MANAGEMENT COMERCIAL