Strategia si avantajul

competitiv

Definire si caracteristici

Componente

Determinanti (interni si externi modelul lui Porter)

Avantajul competitiv

Tipologia strategiei

Ce cuprinde strategia?

Ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe

termen lung

Modalittile de realizare a acestora (numite orientri

sau optiuni strategice)

Actiunile de alocare a resurselor necesare

Modalittile de a rspunde schimbrilor de mediu

pentru obtinerea avantajului competitiv n conditiile

indeplinirii misiunii organizatiei

Managementul strategic

Categorie de management bazata pe strategie, prin care

managerii urmaresc sa asigure evolutia si performantele

organizatiei pe termen lung, accentul situandu-se pe

formularea riguroasa a strategiei, implementarea sa

sistematica si eficace si pe evaluarea continua a evolutiilor

Dimensiunea

economica

Dimensiunea umana Dimensiunea

organizationala

Ce vrea organizatia? Care sunt actorii

curenti?

Forma de organizare?

Care e situatia ei? Ce pot face actorii? Procesul de luare a

deciziilor?

Ce ar vrea sa faca? Ce se poate face cu/vs.

actori?

Metode de antrenare?

Ce va face? Ce decide sa faca? Metode de control?

Strategia -

caracteristici:

Vizeaz perioade lungi de timp, de regul ntre 3 si 5

ani

Are o sfer de cuprindere larg organizatia n

ansamblul ei sau prti importante ale acesteia

Are un grad de detaliere redus

Se bazeaz ntotdeauna pe o analiz SWOT

Scopul su este obtinerea avantajului competitiv

Implementarea sa implic utilizarea a diverse metode de

management, decizionale sau specifice altor specializri

(marketing, finante etc.)

Componentele strategiei

1. Misiunea organizatiei

exprim ce doreste s fac organizatia, pentru cine si n ce

scop

prezint conceptia organizatiei privind evolutia si

desfsurarea activittilor sale, prin care se diferentiaza de

alte organizatii similare si din care decurge domeniul de

activitate si piata deservit

2. Obiectivele strategice

Sunt obiective pe termen lung

Includ obiectivele fundamentale si derivate de gradul 1 si 2

Trebuie s fie: ierarhizate, msurabile, realiste, compatibile,

clar formulate, cunoscute si acceptate de cei implicati si

motivante

Componentele strategiei3. Orientrile (optiunile) strategice

Sunt directii generale de actiune pentru realizarea

obiectivelor

Au un grad de detaliere redus (permit o anumit flexibilitate)

Implic majoritatea sau toate subdiviziunile organizatorice

4. Resursele necesare

Se estimeaz att n form fizic, ct si n echivalentul valoric

Trebuie obligatoriu precizat sursa de provenient

5. Termenele

Delimiteaz intervalul de operationalizare a strategiei si a

fazelor acesteia

Sunt de 3 tipuri: initiale, intermediare si finale

Precizeaz de regul momentele de declansare si finalizare a

optiunilor strategice.

Determinantii strategiei

Determinanti interni Determinanti externi

Proprietarul

Managementul superior

Dimensiunea si complexitatea

organizatiei

Potentialul tehnic intern

Potentialul uman

Potentialul informational

Situatia economica a

organizatiei

Cultura organizational

Cele 8 categorii de factori

de mediu extern

Dintre care esentiale sunt:

Cele 5 forte concurentiale

ale modelului lui Porter:

Rivalitatea ntre concurentii existenti

Pericolul noilor intrati pe piat

Puterea de negociere a furnizorilor

Puterea de negociere a clientilor

Produsele de substitutie

Modelul lui Porter

Fortele concurentiale din modelul lui

Porter

1. Rivalitatea ntre concurentii existenti

Se manifest la nivelul preturilor, publicitatii, serviciilor

Intensitatea ei depinde de:

Numrul si forta concurentilor

Ritmul de crestere a domeniului de activitate

Nivelul costurilor fixe sau de stocare

Gradul de diferentiere a produselor

Mize strategice importante

Bariere ridicate la iesirea de pe piat

Analiza concurentilor:

Identificarea concurentilor strategici

Identificarea strategiilor acestora

Evaluarea concurentilor

Anticiparea reactiilor acestora

Selectarea concurentilor de infruntat

Fortele concurentiale din modelul

lui Porter

2. Pericolul noilor intrati pe piat depinde de:

Barierele de intrare pe piat

Costurile de transfer

Efectul de experient

Accesul la reteaua de distributie

Existenta unei rezerve de capacitate de productie

Nevoile de capital

Reglementrile legale si politicile n vigoare

Reactia asteptat de noul competitor de la concurentii

existenti

Fortele concurentiale din modelul

lui Porter

3. Presiunea produselor de substitutie

Produse similare celor existente dar cu o evolutie a raportului performant/pret diferit

Produse diferite dar care satisfac aceeasi nevoie

Fortele concurentiale din modelul

lui Porter4. Puterea de negociere a

furnizorilor

Gradul de concentrare a

furnizorilor

Lipsa produselor de

substitutie

Dependenta redus sau

inexistent a furnizorului fata

de sectorul respectiv

Importanta produsului

furnizat pentru client

Stocabilitatea produselor

Diferentierea produselor

furnizate

Costurile de transfer

5. Puterea de negociere

a clientilor

Dependenta ridicat a

furnizorului

Ponderea furnizorului n

costurile totale de

aprovizionare

Standardizarea produselor

achizitionate

Costuri de transfer reduse

la schimbarea furnizorului

Integrarea clientului n

amonte

Oferta mai mare dect

cererea

Avantajul competitiv

Reprezint realizarea de ctre o organizatie a unor

produse/servicii superioare dintr-un punct de vedere

semnificativ pentru consumator celor similare oferite

de concurent.

Trebuie s fie sustenabil.

Dou categorii de baz:

avantaj de cost

avantaj de diferentiere

(prin calitate, diversificare,

servicii etc.)

Avantajul competitiv

De cost De diferentiere

Economii de scar

Efectul de experient

Gradul de integrare

Gradul de utilizare a

capacittilor de productie

Vechimea / momentul intrrii

n domeniu

Accesul privilegiat la resurse

Relatiile cu institutiile

Politicile interne

Efectele de integrare intern

sau extern

Momentul intrrii n domeniu

Localizarea

Interrelationarea mai multor

sectoare ale industriei

Mrimea si diversitatea

activittilor

Relatiile cu actorii politici si

sociali

Tipologia strategiei

n functie de tipul de avantaj competitiv urmrit:

1. Strategia de dominare prin costuri

2. Strategia de diferentiere

3. Strategia de concentrare (nis)

4. Strategia de specializare

5. Strategia de diversificare

6. Strategia de integrare pe vertical

n functie de dinamica obiectivelor:

1. Strategie de redresare

2. Strategie de consolidare

3. Strategie de dezvoltare

1. Strategia de dominare prin costuri

Necesit:

Investitii importante n echipamente

Politic comercial agresiv

Control riguros al costurilor

Foloseste minimizarea costurilor ca baz pentru practicarea

unor preturi mai reduse dect concurenta

Se aplic de regul produselor generice (slab diferentiate)

Avantaje Riscuri

protectie mpotriva

concurentilor existenti si

potentiali

protectie mpotriva clientilor

si furnizorilor puternici

progresul tehnic (anuleaz efectul de

experient si scade eficienta invest.)

efectul de nvtare superior al noilor

concurenti

reducerea inovrii

reactia concurentilor

2. Strategia de diferentiere

Urmreste realizarea unui produs/serviciu unic care s

creeze o clientel fidel si s obtin un suprapret

Se mai numeste strategia de dominare prin calitate

Este recomandat produselor de reputatie

Necesit inovatie si creativitate, bun coordonare, capacitti

comerciale importante

Avantaje Riscuri

Sensibilitate redus a clientilor la

pret si fidelitate fata de marc

Protectie impotriva cresterii

costurilor la factorii de prod.

Risc redus al prod. de substitutie

dat. costului de informare mare

Constituie o barier de intrare

Nu duce la cote de piat mari

Nu toti clientii pot plti pretul ridicat,

chiar daca apreciaz produsul (poate

afecta si fidelitatea)

Produsul poate s se banalizeze de-a

lungul ciclului de viat

Existenta imitatorilor

3. Strategia de concentrare (nis)

Const n specializarea firmei pe un segment (grup de clienti,

tip de produs, zon geografic etc.) pe care si construieste o

pozitie fie prin dominare prin costuri, fie prin diferentiere.

n cazul dominrii prin costuri firma nu se poate dezvolta prin cresterea cantitatii fabricate, ci prin deschiderea de noi sucursale

dispersate si specializate

n cazul diferentierii selecteaz o clientel exigent, creia i pretinde un suprapret

Depinde de cunoasterea segmentului tint

Se recomand firmelor care doresc s ptrund pe o piat

Riscuri:

Reduceri de pret mai importante din partea concurentilor mari

Vizarea aceleiasi tinte strategice si de alti concurenti

Compromiterea concentrrii printr-o strategie de dezvoltare (extindere)

4. Strategia de specializare

Presupune realizarea permanent a unui sortiment restrns

de produse, prin concentrarea resurselor asupra unui singur

domeniu de activitate usor de dominat.

Caracteristic organizatiilor mari, cu traditie, sau firmelor

care ncearc s si demareze activitatea si s intre pe o piat

Trasaturi:

Gam sortimental redus

Serii de fabricatie mari si automatizare ridicat

Costuri reduse de fabricatie si distributie (dat. efectului de experient)

Activitate de cercetare-dezvoltare redus

Avantaje Riscuri / Dezavantaje

Complexitate redus a gestionrii

organiz.

Anticipare facil a evolutiei mediului

Rigiditate

O modificare important a mediului

poate duce la colaps

5. Strategia de diversificare

Const n lrgirea gamei sortimentale a produselor pentru

satisfacerea exigentelor individuale ale unui numr mare de clienti

Caracteristic organizatiilor din domeniile de vrf, cu un ritm

rapid al progresului tehnic, si IMM-urilor ce ofer game largi de

produse unor piete restrnse

Categorii de strategii de dezvoltare prin diversificare:

Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric

Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal

Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat

Conditii specifice / Avantaje Riscuri / Dezavantaje

Repartizarea riscurilor Echilibru ntre fluxurile financiare din organiz. Salvarea produselor traditionale ce tind s

stagneze

Profiturile din activitatile de baz depsesc resursele ce trebuie investite

Lips de coerent ntre

activitti

Complexitate ridicat a

proceselor de

management

6. Strategia de integrare pe vertical

Presupune atragerea n organizatie a unor stadii de productie

situate n amonte sau n aval, pt a beneficia de profiturile

aferente stadiilor respective

Recomandat organizatiilor specializate pt ameliorarea

profitabilittii si asigurrii controlului asupra unor stadii ale

procesului de fabricatie

Tipuri de strategii de dezvoltare prin integrare:

Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n amonte

Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe vertical n aval

Strategia de dezvoltare extensiv prin integrare pe orizontal

Dezavantaje:

Volum mare de resurse necesare

Complexitate ridicat n gestionarea activittii

Fragilitate n cazul recesiunilor

Relatia strategie-ciclu de viat al organizatieiCaract.

strategice

Fazele ciclului de viat al organizatiei

Lansare Crestere Maturitate Declin

Mod de

crestere

Crearea

pietelor

Ptrunderea pe

piete

Diferentierea

produselor /

serviciilor

Expansiune geogr.

Diversif.

Strategii internat.

Produse /

Piete

Nenormaliz.

Locale

Standardizate

Nationale

Diferentiate

Internat.

Stabile

Globale

Tehnologie Diferentiat Standardizat Ameliorat Concurent >

tehnologii de substitutie

Argumente

competitive

Caract.

produselor

Comercializ.

Marketing

Costuri Excelenta n costuri

si/sau calitate

Domenii

cheie

Cercetare-

dezv.

Comercial Gestiune Gestiune + viziune

strategic

Concurenti Putini Multi Multi Mai putin numerosi

Variabile de

marketing

Calitate

Distributie

Publicitate

Distributie

Pret

Publicitate

Calitate diferentiat

Publicitate

Piete Mari Mari n diminuare Mici

Profituri Mici Mari n scdere Dispersate

Bibliografie: St. Nedelea (coord.) Managementul organizatiei cap 5.2

(Strategia, componentele, formularea, analiza

strategica, optiuni strategice fara 5.2.2.2

Diagnosticarea), 5.3 (Avantajul competitiv)

V. Deac (coord.) Management cap 2.1 (Manag.

strategic), 2.2.1 (componentele), 2.2.2 (formularea

strategiei), 2.2.3 (analiza strategica - Porter), 2.3

(optiuni strategice - tipologie), 2.4 (avantaj

competitiv)

Nicolescu, Verboncu Fundamentele managementului

organizational (este cuprins in suportul de curs)

Continutul cap 5.2 din Managementul organizatiei (Nedelea)

se suprapune peste continutul recomandat din Management

(Deac), la fel ca si cap 5.3 si 2.4 ESTE SUFICIENTA

STUDIEREA UNEI SINGURE SURSE DIN CELE 2