Lucrare de Lincenta 2013

8/10/2019 Lucrare de Lincenta 2013

1/42

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE I DETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL FIRMEI,,S.C. CUMPNA1993 S.R.L.

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN

COORDONATOR TIINIFIC:Prof.Univ.Dr. Gheorghe Crstea

ABSOLVENT:

Belulescu L. J. Ion tefan

BUCURETI2013


2/42


ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

ANALIZA POZIIEI CONCURENIALE IDETERMINAREA AVANTAJULUI COMPETITIV AL

FIRMEI ,,S.C. CUMPNA 1993S.R.L

COORDONATOR TIINIFIC:Prof.Univ. Dr. Gheorghe Crstea

ABSOLVENT:

Belulescu L. J. Ion tefan


3/42


3

CUPRINS

1. INTRODUCERE

2. CAPITOLUL 1-PREZETARE ,,S.C. CUMPNA 1993

2.1 PROFIL DE ACTIVITATE

2.2 MEDIUL CONCURENIAL2.3 EVOLUIA PE ULTIMII 4 ANI

3. CAPITOLUL 2-DIAGNOSTICAREA POZIIEI CONCURENIALE

3.1 POZIIA FA DE CLIENI3.2 POZIIA FA DE FURNIZORI3.3 POZIIA FA DE CONCURENII DIRECI3.4 POZIIA FA DE CONCURENII POTENIALI

3.5 POZIIA FA DE MEDIUL CONCURENIAL

4. MSURI DE RAIONALIZARE A POZIIEI CONCURENIALE

4.1 MSURA 1- IMPLEMENTAREA UNEI STRATEGII DE MARKETING

4.2 MSURA 2- CRETEREA TARIFULUI PENTRUSERVICII OFERITE

4.3 MSURA 3- DIVERSIFICAREA OFERTEI DE DOZATOARE

4.4 MSURA 4- EXTINDEREA PE PIEE EXTERNE

4.5 MSURA 5- EXTINDEREA PE SEGMENTUL DE AP LA PET

5. CONCLUZII

BUCURETI

2013


4/42


4

1. INTRODUCERE

n optica lui Michael E. Porter, ,,concurena este factorul determinant esenial nsuccesul sau eecul firmelor.Ea determin oportunitatea acelor activiti ale unei firme care

pot contribui la performana acesteia, cum ar fii inovaiile, o cultur unitar sau oimplementare judicioas.Pentru un agent economic,concurena reprezint un factormobilizator, care l va determina s se adapteze la cerinele mediului de afaceri, i nacelai timp s progreseze. Fiind un factor de progres incontestabil, concurena trebuiecunoscut, neleas, i mai ales, meninut n limitele loialitii.

Concurena nu are aceiai semnificaie n plan economic pentru toi agenii economici.Ea poate avea efecte benefice pentru unii, dar i efecte negatie pentru alii.Pentru

ctigtori concurena se poate dovedii benefic, deoarece le va permite s -i mobilizezetoate eforturile, resursele i abilitile de care dispun pentru a dobndi o poziieconcurenial superioar pe pia prin obinerea unui avantaj competititiv fa de ceilalicompetitori. Odat cu atingerea unei poziii de lider pe o anumit pia,agentul economictrebuie s fie contient c luptaconcurenial nu s-a terminat. El va trebuii s continue sse adapteze la mediul concurenial, s fie flexibil la noile modificri din mediul la care seraporteaz, s caute noi strategii competitive, cu alte cuvintes fie permanent conectat la

provocrile specifice, s caute noi soluii, s inoveze, astfel nct s i poat pstra iconsolida poziia ctigat.

Este evident pentru un agent economic situat n poziia de nvins, concurena va fi maipuin benefic, deoarece acesta l-a eliminat , el nereuind s ctige un loc n cadrul pieeide referin. Dar poate paradoxal, ea poate deveni benefic, dac acest agent economic vacontitentiza c a pierdut datorit unor greeli, din care va trebuii s nvee pe viitor. Piaava fi dominat de cel care tie s-i foloseasccel mai eficient resursele de care dispune, decel care va ti s adopte o strategie competitiv avantajoas. Un nvins are poate ansa de aimita strategiile nvingtorilor, n felul acesta putnd reui s-i ctige o poziie n cadrul

pieei respective.De aici reiese i importana analizei poziiei concurenialea firme, frde care o firm ce ncear s i pstreze poziia concurenial dobndit nu va reui i n

aceiai msur nu se va putea orchestra o revigorare a unei ntreprinderi aflate n declin.Analiza poziiei concureniale este la baza fundamentrii strategiilor ntreprinderilor ceactiveaz ntr-o pia competitiv, realizarea corect sauincorect a acest proces are efectde levier asupra succesului unei strategii.

n aceast lucrare vom ncerca s analizm o astfel de firm, care nu este nici ntr-opoziie de lider dar nici ntr-o situaie de declin, ns momentul n care se aflea n prezenti deciziile care se pot lua vor influena semnificativ evoluia acestei companii.


5/42


4

2. CAPITOLUL 1PREZENTARE ,,S.C. CUMPNA 1993 S.R.L.

1. 1

PROFIL DE ACTIVITATE

1. 2

MEDIUL CONCUREIALAL FIRMEI1. 3

EVOLUIA ACTIVIII PE ULTIMII4 ANI

1.1 PROFIL DE ACTIVITATE

Date de identificare: S.C. Cumpna S.R.L.Adres:Splaiul Unirii 160B, Sectorul 4, BucuretiTelefon:+40-21-9224

Fax: +40-21-9237

A. Formaiunea juridic:

S.C. CUMPNA1993 S.R.L. este organizat ca o societate comercial cu rspunderelimitat, cu capital integral privat, funcionnd potrivit legislaiei romne, i prevederilorimpuse de stat. Firma este nregistrat la Registrul Comerului cu numrul J40/16655/1993,cu codul fiscal de 4264242, neavnd sucursale.

B. Conducerea societii:

Compania Cumpna S.R.L. este administrat de ctre domnul Florin Dnil. Peparcursul funcionrii societii asociaii pot numi i ali administratori i reprezentani.

Conducerea societaii este asigurat de Adunarea General a Asociailor, ale carei atribuii suntprevazute n Legea (31/1990 art. 197) privind funcionarea societailor comerciale.

Administratorii i reprezentanii funcioneaz pe toat perioada existenei societii.

C. Controlul societii:

Gestiunea societii este asigurat de ctre unicul asociat domnul Florin Dnil, pe contpropriu sau printr-un cenzor, ales din rndul experilor contabili, cu consimmntul lui iremunerat ca atare.

Sarcinile i obligaiile cenzorilor sunt stabilite de legislaia n vigoare. Astfel cenzoruleste responsabil pentru companie, pentru daunele provocate acesteia, pentru neexecutarea

sau executarea cu rea voin a atribuiilor sale.

D. Structura corporativ:

Capitalul social al companiei este de 10 mil de lei, fiind compus din 2.000 de prisociale, fiecare cu o valoare de 5.000 de lei. El este deinut n totalitate de ctre domnulFlorin Dnil.


6/42


5

E. Obiectul de activitate:

Activitatea de baz a S.C. Cumpna 1993 S.R.L. este explorarea, producerea icomercializarea de ap de izvor n sistem watercooler sau dozator.

Apa Cumpna este o apa pura de izvor, extrasa de la mare adancime (210 m), din cadrulnatural al padurii Vulpachi-Lipoveanca. Naturaletea si puritatea sa sunt mentinute datorita

filtrarii facute de straturile geologice succesive. Este o apa pura microbiologic, asupra

careia nu se intervine sub nici o forma: nu este tratata cu clor sau alte substante chimice, nu

contine conservanti si nu este carbonatata.

F . Scurt istoric:

Societatea funcioneaz aa cum este precizat n numele su din anul 1993. Iniialsocietatea avea ca obiect principal de activite alpinismul utilitar i a funionat ca atare pnn anul 1999 cnd a nceput comercializarea apei de izvor imbuteliate n sistemwatercooler. De altfel Cumpna este firma care introduce pentru prima dat pe piaa dinRomnia, serviciile de livrare cu ap de izvor imbuteliat n sistem watercooler, iar n

prezent compania acoper tot teritoriul rii.

La nceput societatea se ocupa doar cu comercializarea apei pentru clieni, n prezentns Cumpna are un sistem integrat al explorrii, producerii i comercializrii apei deizvor mbuteliat.

D.Distribuia Produselor:Avnd filiale n principalele orae din ar Cumpna mbuteliaz i livreaz este 57 de

milioane de litri de ap, la peste un milion de oameni, angajai ai celor 10.000 de clienicorporativi ai firmei i la peste 5000 de clieni rezideniali.

Cumpna are filiale n urmtoarele judeedin ar

Bucureti

Arge

Olt

Prahova Clrai

Galai

Constana

Buzu

Cluj

Sibiu

Bihor

Satu Mare Braov

Bacu

Iai

Apa Cumpna este mbuteliat n tefneti (Ilfov) i depozitat n cele dou punctestrategice din Huedin (Cluj) i tefneti (Ilfov) iar depozitele regionale sunt asigurate prin cele15 filiale prezentate mai sus.


7/42


8

2.1 MEDIUL CONCURENIALAL FIRMEI

A. Mediul ambiant al f irmei:

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte, al propriei activiti, iar pe de altparte, al influenelor externe pe care le suport. Acesta nseamn c firma i desfoaractivitatea n cadrul unui mediu ambiant carei este specific.

Referitor la mediul ambiant al firmei, n literatura de specilitate exist dou abordri:

Teoria macroeconomic apreciaz c nsi firma este o component a mediului sauambiant.

Abordarea microeconomic apreciaz c mediul ambiant al este definit numai prininfluenele care vin din exteriorul firmei. Deci mediul firmei poate fi segmentat n microimacromediul, pe de o parte, i n mediul interni extern, pe de alt parte.

Micromediul cuprinde n general mediul intern i ansamblul ntreprinderilor,organizaiilor i indivizilordin cadrul mediului extern n general variabile controlabile.

Macromediulcuprinde n general variabile necontrolabile, care sunt grupate n: mediuleconomic, geografic, natural, tehnologic, cultural i politico-legislativ

Mediul intern se refer la ansamblul influenelor care sunt controlabile i care au cauzn interiorul firmei.

Mediul externse refer la ansamblul influenelor care i au cauzele n exteriorul firmei.

B.Diagnosticarea mediului intern i extern al firmei:

Rezultatele analizei diagnostic realizate la S.C. Cumpna S.R.L. pe baza uneimetodologii unitare se prezint astfel:

Categoria factorii de mediu Factorii de mediu specifici S.C. Cumpna 1993 S.R.L.

Factorii economici prghiile economico-financiare: preuri i tarife pentru procesele de aprovizionare i pentru produsele oferite clienilor; salarii, impozite i taxe ctre

administraia local i bugetul de stat sistemul bancar: dobnzi pentru creditele contractate, comisioan

investiii: tehnologii, echipamente performante pentrurealizarea obiectivelor de producie

Factorii de management mecanisme manageriale: sisteme de management

utilizate (prin obiective, prin proiecte, organizare de

uniti intraprenoriale)

Factorii tehnici i

tehnologici

nivelul tehnic al utilajelor

tehnologiile de proiectare asistate de computer


8/42


9

capacitatea inovativ a specialitilor din cadrul firmei

Factorii demografici structura socio-profesional a clienilor (persoane fizice)

Factorii socio-culturali structura social a populaiei mentalitatea populaiei

Factorii politici politica economic: nivelul veniturilor persoanelorfizice sau juridice

politica nvmntului i tiinei: pregtirea despecialiti cu studii superioare (ingineri, economiti)care vor lucra n acest domeniu de activitate

Factorii juridici reglementrile juridice n domeniul de activitate

C. Tipologia mediului concurenial al firmei Cumpna:

ncadrarea tipologic a mediului concurenial al firmei Cumpna 1993 se va face dupmetodele consacrate de clasificare a mediilor concureniale, ele fiind:

tipologia Michael Porter;

tipologia Boston Consolting Group;

tipologia Francis Bidoult;

Pentru caracterizarea corect i exhaustiv a mediului concureial al firmei Cumpna,vom trebui s analizm separat cele dou segment mari de pia pe care acionezcompania. Cele dou segmente avute n vedere sunt:

segmentulBusiness to Business(B2B) segment compus din

clienilor corportivi ai firmei; segmentulBusiness to Client(B2C) segment compus din clienii

rezideniali ai firmei;

Acest difereniere n ncadrarea tipologic este necesar deoarece competiia pe celedou segmente este diferit. Astfel dac pe segmentul B2B singurul competitor de luat nseam este La Fntna, pe B2C situaia se schimb unde compania se afl n competiie icu Romaqua, Coca Cola Hellenic, Pepsi, Ursus Brewieres, Apa Nova (pentru bucureti)iali.

1.Tipologia Michael Porterare n vedere folosirea a trei criterii de baz de clasificare:

concentrarea;

starea de maturitate; gradul de globalizare;

Tip Concentrarea Gradul de

globalizareFragmentare Concentrare

Emergen 1 2 3Maturizare 4 5 6

Declin 7 8 9


9/42


10

Folosind cele 3 criterii constatm c segmentul B2B este un mediu n proces dematurizare, marea majoritate a pieei a fost accesat iar creterea ei se consider c va fin viitor una incremental . Gradul de concentrare al pieei este unul foarte ridicat, ea

putnd fi clasificat chiar ca o pia oligopolist avnd n vedere c La Fntna i Cumpna

au mpreun o cot de piat de peste 90 %.

n contrast cu segmentul B2B segmentul B2C este caracterizat ca fiind un mediuemergent, foarte puin valorificat de ctre companiile care produc ap mbuteliat nsistem watercooler care s-au concentrat pn n prezent pentru segmentul B2B. De altfelacest segment a reprezentat numai 10% din cifra de afaceri a companiilor Cumpna i LaFntna ns de la acest segment se ateapt cel mai mult creterea n viitor.

Dei acest segment a fost foarte puin exploatat de ctre Cumpna i La Fntna peaceast pia se gsesc foarte muli concureni cu produse variate de substituie cum ar fi :ap plat la pet furnizat de Romaqua i Dorna (Coca Cola Hellenic), sucuri furnizate dectre Coca Cola i Pepsi, bere i alte buturi alcolice rcoritoare, inclusiv ap de la ciuvetunde avem compania Apa Nova n Bucureti. Astfel acest pia dei este foarte puin

penetrat de companiile mbuteliatoare de ap de izvor n sistem watercooler, ea este unafoartefragmentat.

2.Tipologia Boston Consolting Group se bazeaz pe dou criterii: numrul de surse dedifereniere i numrul i importana surselor de avantaj competitiv. n acest caz rezult

patru tipuri de medii concureniale.

Surse de

difereniere

Multiple ,,Fregmentat ,,Specializat

Reduse ,Impas ,,De mas

Reduse Puternice

Surse de avantaje

ncadrarea topologic se va face la fel separat pe cele 2 segment B2B i B2C.Pentru segmentul Business to Business(B2B) sursele de diferniere ntre cele dou

companii care domin pia sun t reduse, La Fntna i Cumpna chiar i extrag apa dinacelai pu iar furnizori sunt similari pentru cele dou companii. Sur sele de avantaj sun tputernice ns ele nu observ ntre cele dou companii ,ci mai degrab ntre cele dou iceilali competitori din pia care dei muli ca numr( peste 20) ei nu reuesc s cumulezela mai mult de 5% din toat pia. De asemenea avantajul se observ i n relaie cucompetitorii de pe piaa produselor de substituie care nu au reuit s ocupe un loc pe piaaclienilor corportivi.


10/42


11

Pe segmentul (B2C) situaia este cu totul alta sursele de difereniere ntre companiilecare ofer ap mbuteliat n sistem watercooler i companiile comercializeaz ap la

pet,sucuri, buturi alcolice i alte produse de hidratare sunt n mod evidentmultiple. Cutoate acestea fiecare produs de hidratrare are propriile sale caracteristici, fiecare cu

avantaje i dezvantaje puternicece sunt diseminate de clieni, cu diferite preferine pentru

hidratarea la domiciliu. Astfel segmentul BTC se caracterizeaz ca o pia cu produsespecializateunde competiia nu este att de mult ntre produse cu caracteristici similare cimai degrab ntre produse diferite dar foarte uor substituibile.

3.Tipologia Francis Bidaultpropune o mprire a mediilor concureniale n doumari categorii:

tipuri clasice

tipuri politizate

a)Tipurile clasice medii concureniale specifice unor evaluri exclusiv pe criteriieconomice i tehnice.

b)Tipurile politizate sunt specifice unor evaluri n funcie de de implicarea puteriipublice (statul).

Piaa firmei Cumpna aparine evident tipului clasic pe ambele segmente business tobusiness i business to client.

Tipurile clasice de medii concureniale

1) Medii fragmentate

2)

Medii emergente3) Medii de trecere ctre maturitate4) Medii concureniale n declin5) Medii concureniale globalizate

Piaa pecare activeaz Cumpna 1993 este un tip de mediu concurenialcare nsuseteasemnri cu mediul fragmentat i cu cel de trecere ctre maturitate pe ambele segmente de

pia B2B i B2C. Astfel pe segmentul B2C concurenii sunt numeroi, ritmul general decretere al pieei este redus, puterea de negociere a actorilor din pia este mic,

barierele de in trare sunt reduse, iar acest segment care este mult mai aproape de tipul

fragmentat de mediu concurenial poate fi o surs important de cretere a costurilor, caurmare a efectului de scar, i acesta deoarece exist :

Un ritm ridicat de rennoire a produciei; Adaptarea a ofertei pe client;

Necesitatea unui management inovator;

Segmentul B2B are mult mai multe n comun cu mediul de trecere ctre maturitate.Acest lucru se datorez faptului c afacerea pe acest segment sunt dup o perioad lungde lansare-dezvoltare, Cumpna activeaz pe acest pia de 13 ani iar produselecompaniei au rmas n general cam aceleai.Experiena este destul de bun iar firma i-a

creat deja o imagine pe pia.


11/42


12

0,0

20,0

40,0

60,0

80,0

100,0

2007 2008 2009 2010

Alii

Cumpna

La Fntna

2.3 EVOLUIA ACTIVITII PE ULTIMII 4 ANI(2007-2010)

ntre 2007 i 2010 compania a avut vnzri cumulate de 149.724.074 lei sau de38.761.085 euro. Cifra de afaceri medie anual n aceast perioad a fost de 37.431.019 lei

sau 9.690.272 euro. Pe parcursul acestor 4 ani cota de pia a companiei Cumpnaafluctuat ntre minimul din 2009 de 27% i maximul atins n anul urmtor de 32,65%.Raporturile Cumpna i competitorii si le putem observa n figurile de mai jos cudistribuia cotei de pia precum i putem observa dinmaica cifrei de afaceri.

Dinamica cifra de afaceri pe ultimii 4 ani a Cumpnai a competitorilor si

Cote de pia2010

La Fntna

Cumpna

Alii

Cote de pia2009

La Fntna

Cumpna

Alii

Cote de pia2008

La Fntna

Cumpna

Altii

Cote de pia2007

La Fntna

Cumpna

Alii


12/42


13

CAPITOLUL 2- DIAGNOSTICAREA POZIIEI CONCURENIALE

2.1 POZIIA CONCURENIAL FA DE CLIENI2.2 POZIIA CONCURENIAL FA DE FURNIZORI

2.3 POZIIA CONCURENIAL FA DE CONCURENIDIRECI

2.4 POZIIA CONCURENIAL FA DE CONCURENII POTENIALI

2.5 POZIIA CONCURENIALFA DE MEDIUL CONCURENIAL

2.1 POZIIA CONCURENIAL FA DE CLIENI

A.Caracteristicile pieeide desfacere

Caracteristicile pieeise vor analiza din punct de vedere al:

Capacitateapieei

Cota de pia

Dinamica pieei Aria pieei

1. Capacitatea pieei:

n prezent capacitatea efectiv a pieei pe care activeaz Cumpna 1993 este de123.157.967, aa cum este el calculat la nivelul anului 2010. Capacitatea potenial a

pieei este estimat de analiti Cumpna ca fiind 141.631.662 adic cu peste 15% pestecapacitatea efectiv a pieei din prezent. Acest nivel ne indic i gradul de saturaie al

pieei care este la 85%. Precizez c piaa capacitatea efectiv,capacitatea potenial igradul de saturaie al pieei au fost calculate pentru segmentul business to business (B2B).

2. Cota de pia:

Cota de pia deinut de Cumpna la nivelul anului 2010 a fost 32,65%. Elasticitateaacestei cote de pia(calculat pe ultimii 4 ani) este


13/42


14

3.Dinamica pieei:

Factorii care au influeneazdinamica pe termen lungpieei de ap mbuteliat auvariant n timp. niial cnd piaa era mult mai mic factorii determinani erau nprincipal

cei endogeni firmei (calitatea, distribuia,serviciile post vnzare), nspe msur ce piaas-a maturizat ea a fost nfluenat de factorii exogeni ca: ( puterea de cumprare, mrimea i structura consumului).

Pe termen scurt dinamica pieei este puternic influenat de sezonalitatea cererii carecrete puternic pe perioada verii iar pe msur ce ne apropriem de iarn ea scade, aa cu sei poate observa din graficul de mai jos.

4. Aria pieei

Aria pieei se refer la repartizarea teritorial a cererii i ofertei pe piaa de desfacere aprodusului. Astfel dup cum se poate oberva din graficul de mai jos cele mai mari vnzrisunt n Bucureti 29,76%, urmat la mare distan de Ilfov cu 7,93%, Prahova cu 3,69% iConstana 3,03%. Concentrarea puternic a vnzrilorse explic prin faptul ca majoritateamultinaionalelor care au activiti n Romnia s-au localizat n capital.

0

10

20

T1 T2 T3 T4

Vnzri trimestriale

Vnzri 2010 mil RON

Vnzri 2010

Bucureti

Ilfov

Prahova

Constana


14/42


15

B.Diagnosticarea cererii i ofertei

Diagnosticarea cererii i ofertei se va face pe urmtoarele categorii:

Segmentare piei de desfacere

Diagnosticarea cererii

Diagnosticarea ofertei

1.Segmentarea pieei de desfacere

Segmentarea pieei de desfacere se va face pe categoriile deja evideniate la Capitolul 1,segmentul Business to Business (B2B) i segmentul Business to Client (B2C). Acestsegmentare este necesar deoarece, dei nevoia satisfcut a clientuluieste aceiai (nevoiade hidratare) tipul cumprtorului i tehnologia folositpentru satisfacerea acestuia sunt

diferite. Astfel n cazul segmentului B2B clieni sunt n general corporaiile care au unminim de 10 angajai i care pot ajunge i la cteva mii cum este cazul clienilorinstituionali ca BRD, OTP Bank, Leumi Bank care se servesc de produsul oferit deCumpna. Pe cnd n cazul segmentului Business to Client (B2C), segment dedicatclienilor rezideniali care sunt formai n general din familii n tre 3-5 persone.

De asemenea dac n cazul segmentului B2B singurul competitor real este La Fntnacare utilizeaz o tehnologie similar de furnizare servicului, n cazul segmentului B2Cclienii se pot hidrata cu o variete de produse aflate la dispoziia acestora ca: sucurile, apa

plat la pet, buturile alcolice rcoritoare, apa de la ciuvet etc.

2.1 Diagnosticarea cererii-pe piaa segmentuluiBusiness to Business

a) Caracteristicile cererii

b) Evoluia cererii

Tehnolo i

Nevoia

Cumprtorul


15/42


16

a)Caracter istici le cerer ii

i) Tipul produsului i tipul consumului

Produsul

Consum industrial Consum final

De larg consum 1 2

Industrial 3 4

Produsele oferite pe piaa BTB sunt produse de larg consum care ajung direct laconsumatorul final chiar dac sunt achiaziionate de ctre companii.

ii) Modul de efectuare a cumprrii

Deciziile de efectuare a cumprrii n cadrul acestui segment sunt luat de ctrecompanii. Deciziile sunt luat dup perioad relativ scurt de timp i ele se bazeaz ngeneral pe cost i pe experiena clientului cu firma n cauz.

b)Evoluia cererii-factorii determinani

Evoluia cererii se impune a fi evaluat din punct de vedere al orizontului de timp: petermen lungi pe termen scurt .

i) Factorii determinani pe termen lung ai cererii

Principali factori de evoluie se grupeaz n:

- Factori cantitativi

- Factorii comportamentali ai consumului

- Factorii comerciali

Factorii cantitativi- Elasticitatea cererii n funcie de pre

Din analiza preurilor i a i dinamica lor n funcie de cerere putem trage concluzia ccererea este inelastic n funcie de ofert, ceea ce nseamn c o cretere sau o scdere a

preurilor nu va inflena n aceiai masur cererea.Acest lucru l putem observa i n raportcu competiia ( La Fntna) care dei are preuri cu pna la 20% mai mari pentru produselesale cota de pia este aproape dubl.

Factorii comportamentali

Pe piaa B2B preferinele consumatorilor au rmas n general aceleai.

Factorii comerciali

Un factor comercial foarte important pe segementul Business to Business este

experiana cumprtorului care nu obinuiete s schimbe des furnizorul de ap deoarece


16/42


17

este un produs de baz destinat consumului.Astfel pe msur ce clientul se familiarizeazcu compania furnizoare i dac n relaiile cu clienii nu o s existe probleme (de oricenatur) atuncidiciziile decumprare vor fi luate cu mult mai mult uurin.

ii) Factorii de influen pe termen scurt ai cererii

Principalii factori de influenpe segmentul Business to Business sunt:

-

Sezonalitatea consumului

- Conjunctura economic

Sezonalitatea consumului

Avnd n vedere c el este un produs de hidratare cererea pentru el va crete puternic peperioada verii, aa cum sse poate observa din graficul de mai jos:

Vnzri lunare 2010

Conjuctura economic

Conjunctura economic economic joac un rol important n evoluia pieei dedesfacere pe segmentul B2B, avnd n vedere c acest segment se adreseaz tuturororganizaiilor bnci, firme industriale, instituii publice, ONG-uri i astfel este foartesensibil la dinamica PIB-ului.

2.2 Diagnosticarea cererii-pe piaa segmentului Business to Clienta)

Caracteristicile cererii

b) Evoluia cererii

a) Caracteristicile cererii

La fel ca la segmentul B2B produsul este de larg consum ipiaa se adreseaz

consumatoru lui final. Modalitatea de cumprare difer ns deciziile n acest caz suntprioritar familiale i se vor lua n concordan cuprioritile i preferinele familiale.

0

2000

4000

6000

8000

T1 T2 T3 T4

L1

L2

L3


17/42


18

b) Evoluia cererii-factorii determinani

i) Factorii determinani pe termen lung ai cereri

Factorii cantitativi

Elasticitatea cererii fa de pre este inelastic la fel ca la segmentul B2B. Deasemenea foarte important pentru acest segment nou este cretere numeric a

cumprtorilor care va determina cu siguran o cretere a cererii pentru acest produs.

Factorii comportamentali

Un factor foarte important i volatil n acest setugment este evoluia preferinelorconsumatorilorcare sunt greu de definit deoarece aceast pia este dominat deo mulimede produse de substituie.

Factorii comerciali

La fel ca la segmentul B2B, experiena cumrtoruluieste foarte important n deciziade cumprare deoarece produs comercializat este unul de baz. Ceea ce difer semnificativfa de segmentul pentru business este importana care o are politi ca de marketing. Iariplementarea sa este vital n acest segment emergent pentru companie.

ii) Factorii determinani pe terment scurt ai cererii

Similar ca la segmentul B2B sezonalitatea cererii i conjuctura economic sunt cei

mai importani factori de luai n considerare.Ins pentru segmentul BTC cel mai important

indicatori de luat n seam nu este PIB ci omajul avnd n vedere c acest segment seadreseaz clienilor individuali i familiilor.

3. Diagnosticare ofertei-pe piaa de desfacere pentru segmentele B2B i B2C

Avnd n vedere c produsele oferite de ctre companie pentru ambele segmente suntaceleai, ofertade pe pia va fii analizatn comun.

a)Fatorii pe termen lung ai ofertei-

- Factorii ce in de produs- Factorii ce in de inputuri- Factorii ce in de productor

i) Factorii ce in de produs

Compatibilitatea produsului cu cererea

n prezent pe segmentul B2B cererea este n cretere dar ntr-o cretere modest deoareceacest pia a fost n mare parte saturat.


18/42


19

Partea cea mai mare din cretere este ateptat s vin de la segmentul B2C care se afl ntr-ofaz emergent dezvoltare.

Disponibilitatea produsului

Compania reuete n prezent prin cel dou centre de depozitare naionale(n Cluj iBucureti), precum i prin cele 15 depozite reginonale prezentate n figura de mai jos, sasigure o acuperire complete a zonelor geografice inte de companie pentru comercializarea produselor.

ii) Factorii ce in de inputuri

Disponibilitatea echipamentelor i a materiilor prime

Materiile prime necesare n procesul de producie sunt asigurate prin deinerea dectere companie a drepturilor de exploatere a puului de ap de izvorTalmaciu, deamenea

echipamentele necesare pentru realizarea producie sunt disponibile, fiind achizitionate dela furnizorii interni i externi.

Disponibilitatea resurselor umane

Pentru realizarea obiectului de activitate al ntreprinderii compania nu are nevoie de oresurs uman foarte specializat, de altfel peste 80% din fora de munc a ntreprinderiiare studii medii.


19/42


20

Disponibilitea resurselor financiare

Cumpna i-a asigurat necesarul de resurse financiare din doua surse profiturilerealizate de companie i aporturile de capital furnizate de asociai. Compania a avut

politic strict de a nu contracta credite bancare i de a se finana numai din surse proprii.

Singurele datorii sunt ctre furnizorii si iar acestea sunt trecute n bilan la datorii petermen scurt.

iii) Factorii ce in de atractivitatea mediului

Atractivitatea industriei

Pentru determinarea atractivitii mediului concurenial ne vom utiliza de o serie deindicatori economico-financiari:

Marja net

Rentabilitatea Activelor Rentabilitatea Capitalului

Denumire Indicator 2007 2008 2009 2010

Rentabilitatea Capitalului 13,22% 10,47% 8,45% 14,44%

Dup cum se poate observa din rezultatele financiare ale Companiei rentabilitateaindustriei este bun ceea ce poate atrage n viitor noi concureni

Barierele de intrare-ieire

Pe aceast piaa de desfacere observm n principal bariere de intrare, cele ieire aparnumai n cazul n care firma este angajat i n producie. Astfel barierele de intrare naceast pia sunt n principal cele de experiena consumatorului relaiilecare se creaz cuclienii i ataamentul lor fa de brand. Acest lucru l putem observa i n vnzrile

realizate firme, n care dei sunt prezente peste 30 de firme care comercializeaz apmbuteliat n sistem watercooler, primele dou care au accesat aceast pia (Cumpna iLa Fntna) sunt i cele care controleaz peste 90% din ea. Barierele de ieire apar numai

pentru companiile care au i producie i sunt legate despecializarea utilajelor.

b) Factorii pe termen scurt ai ofertei

Nivelul pragului de rentabilitate

Pragul de rentabilitate de rentabilitate se situez la un nivel foarte ridicat peste 90%ceea ce indic c producia trebuies s rmn la un nivel foarte elevat.

Denumire Indicator 2007 2008 2009 2010

Rentabilitatea Activelor 9,77% 8,25% 6,62% 10,63%enumire Indicator 2007 2008 2009 2010

Marja Net 7,54% 6,21% 5% 8,22%


20/42


21

Gradul de utilizare a capacitii de producie

Gradul de utilizare al capacitii de producie este de 90% i reflect politica prodent afirmei privind controlul costurilor fixe, precum i faptul c pragul de rentabilitate inecesitatea pstrrii produciei la un nivel ridicat.

C. I denti fi carea oportunitilor i amaninrilor pe piaa de desfacere

Oportuniti i Ameninri Cauze

Oportuniti

1.Creterea Cifrei de afaceri ca urmare aexploatrii segmentului Business to Client.

Implementarea unei politici de marketing dedicate

acestui segment;

Creterea numrului de cumprtori;

Creterea intensitii consumului ; Experienei consumatorilor;

Scderea pe termen lung a omajului;

Evoluia preferinelor consumatorului;

2.Creterea CA pe segmentul Business toBusiness.

Cretere pe termen lung a PIB-ului Romniei

Creterea intensitii consumului

Evoluia produselor complementare

Creterea preurilor Experiena cumprtorilor

nlesnirea condiiilor comerciale

3.Creterea profitului Creterii preurilor pe segmentul B2B

Creterea cotei de pia pe segmentul B2C

Creterea vnzrilor pe B2B

Ameninri

1.Creterea competiiei Intrarea pe un nou segment de pia

Evoluia produselor de substituie

2.Creterea costurilor Implementrii unei politici agresive marketing

3.Scderea cotei de pia Dinamici inelastice a pieei n raport cota de pia


21/42


22/42


23

i).Segmentarea dup metoda 20/80 i ,,ABC

Produs 20/80 ,,ABC

ImportanEconomic

%

Numr%

Importaneconomic

%

Numr%

Watercooler 80 20 80 5

Bidoane 20 80 15 15

Combustibil - - 5 80

Produsul cu cea mai mare importan economic a fost considerat s fie watercooler-ul.Acest lucru se datoreazponderii mare n totalul costurilor operaionale 40%, i a faptuluic asupra sa se mai prezint un risc, riscul valutar, fiind un produs important din Germania

ii).Segmentarea dup importana economic i riscul de pia

,,Efectul de

levier,,Strategice

,,Necritice ,,Riscante

100

95

80

watercooler Bidoane Combustibil

Risc

Importan

economic


23/42


24

Din analiza graficului de segmentare i a tabelul cu importana economic observ cprodusul watercooler se ncadreaz n categoria de efectului de levier unde importanaeconomiceste mare i riscul de pia este mic.

Segmentul de bidoane de volume de 19 i 11 litrii va intra n categoria segmentului

strategic deoarece este un produs de importan mare dar i cu risc mare de pia.B. Segmentarea strategic a pieei furnizorilor

i).Definirea nevoilor de consum

Aa cum am mai spus la segmentarea nomenclatorului de material principalele produsecu care compania se aprovizioneaz n prezentde la furnizorii si sunt:

Watercooler-ul

Bidoanele de 11 i 19 litri

Combustibilul

Pahare de unic folosin

Cantitile anuale consumate din acesteproduse sunt:

Watercoolers: 20.000 uniti/an

Bidoane 11L : 169.000 uniti/an

Bidoane 19L : 121.000 uniti/an

Combustibil : 67.000 litrii/an

Pahare de unic folosin: 49.000.000 uniti/an

ii).Segmentarea propriu-zis a pieei

Segmentarea pieei furnizorilor presupune parcurgerea a trei subetape:

1. Enumerarea activitilor elementare (furnizori,tehnologii,nevoi);2. Identificarea i evaluarea factorilor-cheie de succes n procesul de cumprarea;3. Gruparea activitilor elementare dupomogenitatea factorilor de succes n

cumprarea n segmente strategice de analiz a piei furnizorilor

1.Enumerarea activitilor elementare

Nevoie Furnizor Tehnologie

Rcire a apei de izvor Crystal Mountain;

Oasis

Watercooler

Imbuteliere a apei de

izvor

Ase Plast Greif

Greiner Packaging

Bidoane

Alimentarea cu energie a

mijloacelor de transport

Mol

Petrom

Motorin

Benzin

Plastic Provider

Open Consult

Pahare de unic

folosin


24/42


25/42


26

iii)Evaluarea furnizorilor agreai

1.Caracteri zarea furni zori lor prin resursele oferite

Aa cum am spus la punctul identificarea factorilor de succes furnizorii de pahare deunic folosin i cei de combustibil sunt utilizai i de concurentul direct i implicit nusunt surse de avantaj competitiv. n consecin vom analiza numai resurseleoferite de ctreCrystal Mountain i Oasis (watercooler) i Greiner Packaging i Ase Plast Greif (Bidoane).Att watercooler-ul ct i bidoanele confer companiei un plus de calitate fa de

produsele utilizate de ctre concuren, calitatea watercolerului se oberv prin costuri dementena mai reduse fa de concuren iar calitatea bidoanelor utilizate se remarc

printr-un grad de siguran mai ridicat i risc de contaminare al apei mai mic.

Dozatorul i bidoanele utilizate de companie sunt n folosin de aproape 7 ani i eles-ar poziiona pe curba vieii lor ca fiind la matur itate. Acest afirmaie este adevratdeoarece exist o bun experien pentru companiile furnizoare n comercializarea acestor

produse. n acelai timp exist concuren pentru furnizareaacestor resurse, pe segmentulde watercoolere ea se d ntre Crystal Mountain i Oasis (companii germane), pesegementul de bidoane ea se d ntre Greiner Packaging i Ase Plast Greif (companiiromneti).

Poziia resurselor pe piapoate fi caracterizat ca fiind cea de ,,vac de lapte,folosind modelul de analiz propus de Boston Consulting Group (BGC), deoarece aa cumam menionat i mai sus furnizorii au o experien bogat i produsul se afl n faza dematuritate a ciclului de via al su i deci exist o marj de profit apreciabil.

2.Caraterizarea politicii de pre a furnizorilor

Sistemul de pre practicat de Cumpna n raport cu furnizorii s este sistemul deprerediscutat la fiecare comand. Nivelul preului este puternic influenat de dimensiuneacomenzii fcute de companie, astfel atunci cnd comenzile mai mari compania poateobine unele reduceri de pre, n aceiai msur cnd comenzile sunt mici i incrementale

preul va fi mai ridicat. Moneda de tranzacie este moneda euro inclusiv n contractele cu

furnizorii interni.iv).Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Balana raportului de putere dintre consumator i furnizor poate fi caracterizat ca fiinduor nclinat n favoarea furnizorului.

Ea nu poate fi catalogat ca fiind clar n favoarea furnizorului deoarece Cumpna are ladispoziie i alte companii care ofer produse similare, cu toate vnzrile realizate ctreCumpna reprezint o mic parte din cifra de afaceri a furnizorilor i n pia nu existe

produse de substituie care s nlocuiasc ceea ce ofer furnizorii cureni.


26/42


27/42


28

Barierele de ieire din industrie

Bariele de ieire din aceast industrie sunt legate n pricipal economice (specializareautilajelor i a instalaiilor de forare a apei) i cele psihologice.

Gradul de difereniere al produselor/serviciilor pentru segmentul B2B

Produsele companie pentru segmentul Business to Business nu se difereniazsubstanialfa de competitorul principal La Fntna. Ambele companii i extrag apa dinizvorul Talmaciu din Sibiu, sigurele diferene ntre Cumpna i La Fntna sunt legate defurnizorii utilizai i produsele pe care acetia le ofer. Cumpna dup am artat ladiagnosticarea pieei furnizorilor cumpr dozatoare (watercoolere) a cror ntreinerecost mai puin deoarece calitatea acestora este superioar celor folosite de La Fntna, deasemenea bidoane folosite de Cumpna prezint un risc mai sczut de contaminare a apeideoarece sunt construite dintr-un material alftfel de material decht cel pe care l folosete

La Fntna. Fa de ceilali competitori diferenele se lrgesc i sunt legate de faptul c nu se mbuteliaz ap de izvor ci numai ap de mas.

Nivelul costurilor fixe

Nivelul costurilor fixe nu este ridicat i ele sunt compuse n principal din costulutilajelor de mbuteliere i al instalaiilor de forare a apeipentru companiile care i asigurapa de izvor.

Gradul de atomizare al industriei pentru segmentul B2C

n contrast cu segmentul B2B pe segmentul B2C concurena este foarte atomizat fiindpurtat nu numai ntre furnizorii de ap mbuteliat n sistem watercooler ci i ntre ei iproductorii de ap la pet (Romaqua,CocaCola Hellenic) furnizorii de ap casnic (ApaNova), productorii de buturi rcoritoare zaharoase (Coca Cola Hellenic i Pepsico) iproductorii de buturi rcoritoare alcolice (Brau Union, Compania de Bere Romaneasca,Interbrew si United Romanian Brewries Bereprod) .

Ritmul de cretere al pieeipentru segmentul B2C

Tot n contrast cu segmentul B2B, este i ritmul de cretere al pieei B2C. Care fa de

2-3% ct era preconizat pentru segmentul corporativ, segmentul B2C este estimat screasc cu aproape 20% anual n urmtorii 3-5 ani.

Bariele de ieire nsegmentul B2C

Barierele de ieire n acest segmentsunt aceleai ca la segmentul B2B i anume bariereeconomice i barierele psihologice


28/42


29

Gradul de difereniere al produselor/serviciilorpentru segmentul B2C

Diferenierea produselor pe segmentul business to client estefoarte mare, asta deoarececompetiia pe acest segment, se d nu att de mult ntre companiile cu produse similare,

(Cumpna i La Fntna/ Romaqua i Coca Cola Hellenic) ci n principal ntre companiilecu produse substituibile .

Nivelul costurilor fixe

Costurile fixe sunt similare ca la analiza segmentului B2B i se refer la investiiile cuutilajele de mbuteliere.

B.Grupurile strategice

Diferenierea pe grupuri strategice o vom face pe segmentul B2C deoarece produsele icaracteristicile sunt mult companiilor sunt mult mai distincte i potrivite pentru o astfel deanaliz.

Evaluarea concurenei folosind metoda analizei pe grupuri strategice presupuneparcurgerea urmtoarelor etape:

Identificarea grupurilor strategice

Identificarea barierelor de mobilitate

Reprezentarea grupurilor strategice

Identificare grupurilor strategice

Pentru identificarea am grupurilor strategice am utilizat urmtoarele criterii de selecie:

Comportamentul firmelor fa de segmentele industriei

Tipul avantajului competitiv

Caracteristicile produselor comercializate

Folosind aceste criterii am identificat urmtoarele grupuri strategice pentru segmentulBTC:

- Grupul strategic al apei mbutelialte n sistem watercooler(Cumpna i La Fntna);- Grupul strategic al apei mbuteliate la pet (Romaqua i Coca Cola Hellenic);- Grupul strategic al buturilor rcoritoare zaharoase(Coca Cola Hellenic i Pepsico);- Grupul strategic al buturilor rcoritoare alcoolice (Brau Union, Compania de Bere

Romaneasca, Interbrew si United Romanian Brewries Bereprod);


29/42


30/42


31/42


32

2.4 POZIIA CONCURENIAL FA DE CONCURENII POTENIALI

A.Analiza strategic a concurenilor poteniali

Nou-intraii ntr-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capaciti de producie, de celemai multe ori cu cele mai nalte performane tehnice, dorina de a cucerii rapid o parte de

pia ct mai important i, frecvent,resursele materiale i financiare substaniale. nconsecin poate rezulta o scdere a preurilor de vnzare sau o cretere a costurilorntreprinderii existente n pia, pentru a face fa concurenei noilor competitori, i nfinal, o reducere a rentabilitii de ansamblu a domeniului de activitate respectiv.

n general concurenii poteniali pot fi identificai prin urmtoarele caracteristici:

-

ntreprinderi situate n afara domeniului de activitate respectiv dar ar putea depiiobstacolele de intrare n industrie;- Companiile care prin intrarea ntr-un domeniu de activitate le va asigura un efect de

sinergie;

- Firmele care prin extinderea n noua pia reprezint o consecin a strategiei lor debaz

- Clieni sau furnizorii care pot recurge la strategia de integrare n aval sau n amonte

Companiile care se potrivesc caracteristicilor de mai sus i n consecin pot faceobiectul analizei sunt n opiniamea Romaqua i Coca Cola Hellenicpentru segmentul B2B

i pentru segmentul B2C acestea sunt Veolia,Suez,Gelsenwasser. Romaqua i Coca ColaHellenic sunt posibil concureni direci pentru Cumpna deoarece aceste dou companii

prin brandurile deja foarte cunoscute (Borsec i Dorna) au o poziie deja important pesegmentul B2C i o extindere pe segmentul corporativ este normal. Ambele companiiau capitalul, distribuia i imaginea mrcii pentru a realiza aceast extindere. Pentrusegmentul B2C concurenii poteniali care i-am nominalizat mai sus sunt multinaionalecare activeaz n piaa de distribuie a apei mbuteliate la peti sunt prezeni in rile dinregiune.

B.Barierele de intrare pe pia

Barierele de intrare reprezint obstacole n calea companiilor care doresc s acceseze opia nou sau un segment de activitate nou. n general pot fi ntlnite ase tipuri de barierede intrare, i anume:

- Costurile de transfer

- Efectul de experien- Accesul la reeaua de distribuie- Existena unor rezerve de capacitate de producie- Nevoile de capital

-

Politica guvernului i reglementrile existente


32/42


33

n cazul mediului n care activeaz Cumpna principalele bariere sunt cele legate decostur il e de transfer, efecutul de experieni nevoile de capital .Competitorii enumeraimai sus ns, pot trece cu uurin peste aceste obstacole deoarece toate au experien n

comercializarea apei de izvor multe din produsele pe care deja le comercializeaz suntcompatibile cu cererea de pe segmentele n care activeaz Cumpna. De asemeneacheltuielile necesare pentru intrarea pe aceste piee sunt uor de suporta de aceste companiicare au vnzri de sute de milioane de euro.

C.Barierele de ieire de pe pia

Barierele de ieire reprezint acele obstacole care mpiedic o ntreprindere saucompanie s ias dintr-o pia sau segment de pia pe carel activez.Aceste sunt :

- Active durabile i specializate- Costurile fixe de ieire- Obstacole strategice de ieire- Obstacole de informare

- Bariere aparinnd managerilor- Bariere politice i sociale

Barierele de ieire relevante pentru piaa firmei Cumpna sunt cele de legate de activeledurabile , costurile fixe i barierele aparinnd managerilor. Specializarea utilajelor este

cel mai important dintre ele ns acestea nu sunt suficiente pentru a caracteriza piaa caavnd bariere ridicate de ieire.

D.Concluzii

Constatm c piaa firmei Cumpna este o pia cu concureni poteniali, numeroi iputernice, constatm c aceast pia are bariere de intrare i de ieire sczute, ceea ceconduce pe termen lung la o rentabilitate sczut a firmei n pia.

Rentabilitatesczut iinstabil

Rentabilitatesczut, dar

stabil

Rentabilitate

ridicat iinstabili

Rentabilitate

ridicat istabil

ri

r

i

tr

r

Ridicate Sczute

Bariere de ieire


33/42


34

2.5 POZIIA CONCURENIAL FA DE MEDIUL CONCURENIAL

Din diagnosticrile fcute la subcapitolele precedente am observat anumit puncte fortei anumite puncte slabe ale companiei Cumpnape care le vom sintetiza n acest ultimsubcapitol de la diagnosticarea poziiei concureniale.Astfel remarcm c, firma se aflntr-o poziie de challengerpe segmentul B2B i deine o treime din piaa.Liderul este LaFntna cu o cot de pia de peste 60%. Rata de cretere anual a acestei piee a fost nultimii 4 de 5%. Cea mai mare parte a vnzrilor sunt realizate n Bucureti aproape 30%i restul este divizat provinciei.

Compania activeaz i pe segmentul B2C ns n prezent acesta genereaz numai 10%din cota de pia.Cu toate aceste cea mai mare parte a creterii cifrei de afaceri esteateptat n viitor s provin de la acest segmentcare a fost foarte puinexploatat de ctre

firmele de ap mbuteliat n sistem watercooler. Dei el a fost foarte puin exploatat dectre La Fntna i Cumpna acest segment nu este lipsit de competitori companii de laRomaqua,Apa Nova la Inbev activnd pe aceast segment care practic este piaa dehidratare la domiciliu.

Dei aceste dou segmente de pia sunt aglomerate de companii puternice Cumpnareuete s se diferenieze prin nite caliti concureniale intriseci ei. Astfel fa decompetitorul principal, La fntna, se difereniaz o dat prin materialele folosite de lafurnizorii si, calitatea bidoanelor i a dozatoarelor este superioar calitii produselorutilizate de La Fntna, i prin costul pe care l impune clienilor, Cumpna are preuri mai

mici fa de La Fntna.

Fa de competitorii din segmentul B2C Cumpna se difereniaz prin faptul cfolosete ap de izvor pur (netratat chimic), costul unui litru de ap de izvor este mai micdecht la celelate companii, livreaz la domiciliu apa nu o comercializeaz ntr-unsupermarket,folosete materiale de mbuteliere care nu prezint riscul de contaminare aapei cu substane toxice


34/42


35

CAPITOLUL 3- MSURI DE RAIONALIZARE A POZIIEI CONCUREIALE

Din analiza fcut la capitolele anterioare se va propune o serie de msuri cu scopulmbuntirii poziiei concureniale.La fiecare msura vom cuantifica efortul realizat

pentru implementarea msurii i efectul atepat. De asemenea vom calcula ieficienademersului calculat ca raport ntre cheltuielile efectuate pentru implementarea msurii iefectul(beneficiul) ateptat.

MSURA 1

Implementarea unei poli tici agresive de marketing-Aceast msur are rolul decretere a vnzrilor realizate de companie prin captarea de noi clieni.int a acestei noi

politici de marketing va fi segmentul business to client, care aa cum am artat la capitolul2 este segmentul cu cel mai mare potenial de cretere. Creterea vizibilitii mrciiCumpna este obligatorie n acest segment deoarece firma este n concuren cu branduriconsacrate ale industriei de buturi rcoritoare. Aceste branduri sunt Borsec, Dorna, CocaCola, Pepsi, Tuborg, Carlsberg, Heineken i alii. Aplicarea acestei msuri estecu att maiurgent cu ct La Fntna a luat deja iniiativa n acest sens printr-o campanie de

publicitate la TV. Campania de marketing va fi compus din spoturi publicitare latelevizor, sponsorizri la diferite evenimente i prin flayarei se va desfura pe mai muliani.

Bugetul de realizare al campaniei de marketing este estimat s ajung n acest an la540.000 lei (120.000 de euro) din care 405.000 lei (90.000 de euro) campania la TV 90.000de lei (20.000 euro) sponsorizri i 45.000 de lei (10.000 de euro) pentru flayare. Aceastcampanie de marketing va continua i n 2013 i 2014.Finanarea campaniei de marketingse va face din profitul companiei. Prin aceast msur se are n vedere creterea vnzrilorcompaniei n acest an cu 2% aproximativ 805.000 lei cu 3%(1.206.333 lei) n anul urmtori 5% (2.010.554 lei) n anul 2014. Aceste date sunt centralizate n tabelul de mai jos

MSURA 2

Creterea tarifului serviciilor pentru segmentul business to business- Aceast msurare rolul de cretere a profitabilitii activitii comerciale, precum i de a cretere a valoriivnzrilor companiei. Adoptarea acestei msuri produce o schimbare fundamental n

strategia Cumpna care n ultimii ani a avut o politic de meninera a unui pre mult mai

An Efort

financiar

Efectul

financiar

Eficienademersului(CA/Ch)

2012 540.000 805.000 1,492013 540.000 1.206.333 2,29

2014 540.000 2.010.554 3,72


35/42


36

sczut n raport cu concurena dei nu avea un avantaj de cost. Pe segmentul business tobusiness preurile la care Cumpna i ofer serviciile sunt n mediu cu o treime mai micidecht cele ale La Fntna. Cu toate acestea ns, din 2007 fa de 2010, cota de pia a LaFntna a sczut cu numai 2%; nesubstanial fa de diferenele de preuri existente ntrecele 2 companii. Aceast constatare ne conduce la concluzia c cererea pentru serviciile

care le ofer aceast piaeste inelastic n raport cu preul . Ceea ce sugereaz c strategiafirmei de a ctiga cot de pia prin preuri mai reduse este greit i cu consecinenegative asupra cifrei de afaceri i a profitului realizat de companiei. Astfel prinimplemetarea acestei msuri, care se va face exclusiv pentr u segmentu l corporati vi nlimita unei creteri de 20%, compania va avea ansa s i mbunteascprofitabilitateai cifra de afaceri substanial.

Proiectarea acestei msuri nu presupune costuri financiare i va avea ca efect cretereacif rei de afaceri cu 20%(8.042.215 lei), precum i creterea marjei nete la 9,86%.

MSURA 3

Diversif icarea ofertei de dozatoare- Prin aceast msur se are n vedere cretereanumrului tipurilor de dozatoare aflate n portofoliul firmei. Utilitatea acestei msuri rezidn faptul c o ofert mai larg cu produse(dozatoare) cu caliti eterogene va spori interesulclienilor poteniali. Un tip de dozator care nc nu se afl n oferta firmei este dozatorulcare nu numai c rcete apa din bidon dar i o nclzete. Aceast proprietate acestuidozator, confer apei furnizate de Cumpna o utilitate sporit deoarece ea poate fi folosit

nu numai ca ap plat de but ci i pentru a face cafea,ceai i alte buturi unde estenecesar ap cald. Valoare acestei msuri reiese i din faptul c prin aceasta, compania sepoate diferenia vizibil de concuren care nu posed un astfel de apart.Efortul financiardepus pentru achiziionarea acestor aparate va fi n primul an de 350.000 lei, n al doileaan de 400.000 lei i n anul al treilea 500.000 lei. Efectul estimat al acestor noi produse ncifra de afaceri va fi dup cum urmeaz: primul an 525.000 lei, anul al doilea 600.000 lei,anul trei 750.000 lei. n tabelul urmtor sunt centralizate aceste date precum i eficena lor.

An Efort

financiar

Efect

financiar

Eficien(CA/Ch)

2012 350.000 lei 525.000 lei 1,5

2013 400.000 lei 600.000 lei 1,5

2014 500.000 lei 750.000 lei 1,5

MSURA 4

Extindera pe pieele externe-Prin aceast msur Cumpna va putea s i ofereserviciile i ctre orae aflate n afara Romniei. Necesitatea acestei msuri rezult dinnevoia de diversificare a activitior comerciale ale firme astfel nct, compania s nu fie

captat de fluctuaiile unei anumite piee. Deasemenea ea este impus i de faptul c


36/42


37

segmentul B2B este n stagnare i spaiul pentru cretere este limitat, avnd n vederegradul de saturaie al cererii.Astfel o eventual extindere pe pieele externe se va face peacelea care sunt n cretere puternic i nc nu au ajuns la maturite. Oraele avute nvedere sunt Belgrad(capitala Serbiei) i Chiinu(capitala R. Moldova). Extinderea peaceste piee va viza exclusiv clienii corporativi(segmentul B2B). De precizat c n Serbia

La Fntna este deja prezent printr-un depozit n Novi Sad. Efortul pentru accesareaacestor piee este unul substanial i el implicun buget de 7 milioane de lei din care 5milioane reprezint credit i 2 milioane de lei surse proprii. Investiiile vorfi direcionaten construirea unor depozite pentru asigurarea distribuiei i cheltuieli de marketing.Beneficiile ateptate n urmtorii 3 ani de la aceast investiie pe termen lung sunt: primulan vnzri de 1 milion de lei n cele 2 orae, al doilea an o cifra de afaceri de 2,75 miloanei n al treilea an 4,2 milioane lei.

An Efort financiare Efect financiar Eficien2012 6.000.000 lei 1.000.000 lei 0,17

2013 500.000 lei 2.750.000 lei 5,5

2014 500.000 lei 4.200.000 lei 8,4

MSURA 5

Extinderea pe segmentu l apei la PET-Extinderea pe aceast pia este natural pentruo companie care mbuteliaz ap deoarece dintre toate segmenteleacesta este cel mai mare.

ns pentru a fi ncununat de succes,extinderea n acest segment trebuie s fieimplementat ntr-o manier incremental deoarece competiia este foarte puternic. Cualte cuvinte extinderea agresiv pe acest segment va trebuii implementat numai dup cecompania a reuit cu succes s o opin o poziie dominant pe segmentul B2C undentlnim companiile de pe segmentul apei mbuteliate la pet. Implementarea acestei msurieste necesar deoarece aa cum Romaqua i Dorna pot fi atacate pe pieele lor naturale aa

poate fi atacat i Cumpna, iar pentru a deine un avantaj firma trebuie s i-a msuripentru a fi competitiv n faa acestor companii. Efortul pentru implementarea acestemsuri este estimat s ajung la 1,5 milioane de lei divizat n mod egal n trei perioade a

cte 500.000 de lei. Beneficiile acestei msuri sunt estimate s ajung n primul an la650.000 de lei, n al doilea an la 700.000 de lei i n al treilea an la 800.000 de lei.

An Efortul financiar Efectul finaciar Efien2012 500.000 lei 650.000 lei 1,3

2013 500.000 lei 700.000 lei 1,4

2014 500.000 lei 800.000 lei 1,6


37/42


38/42


39

REFERINE BIBLIOGRAFICE

Alard,P.,Calori,R. Diagnostic et decision strategiques,Dunod,Paris,1998

Alard,P.,Dirringer,D. Les strategies de relation client,Dunod,Paris,2000

Alionat,B. Les strategies de cooperation industrielles,Editura

Economica,Bucuresti,1998

Allaire, Y., Frirotu,M. Management strategic, Editura Economic, Bucureti,1998

Ansoff,I. Strategie du development de lentriprise,Les Editions dOrganizations,Paris,1993

Bcanu,B. Management strategic,Editura Teora,Bucureti,1997

Brbulescu,C; Sistemele strategiceale ntreprinderii,Editura Economic,Bucureti,1999

Bgu,C., Deac V. Strategia firmei,Editura Eficent,Bucureti,2000

Bgu,C.,Cojohari N. Implicaiile abordrii strategice asupra poziiei concureniale afirmei,Editura Economic,2010

Bennion,M. Segmentation and Positioning in a Basic Industry, Industrial Marketing

Management,nr.16,1987

Berenson,C. Ladaptation du resposable des achatsau cycle de vie duproduit, Journal ofPurchasing, mai 1997

Bessis,J. Capital-risque et finacement des enterprises,Economica,Paris,1996

Blanche,D. Introduction au nouvou marketing,Dunod,Paris,1979

Crstea Ghe., Deac V., Popa I.,

Podgoreanu S.;

Analiza strategic a mediului concurenial-Bucureti;EdituraEconomic,2002

Crstea Ghe.,Popescu,CarmenE.,

Posibiliti de raionalizare apoziiei strategice a firmei mediuluiconcurenial-Bucureti;Editura A.S.E.,2005

Dima Alina Mihaela Cultura Concurenei n Romnia,Editura ASE,2010

M.E Porter Avantajul concurenial:Manual de supravieuire al firmelor,Teora, 2001

M.E Porter Competition in global industries

M.E. Porter Advantage concurreniel,Dunod,1999

M.E. Porter Despre concuren,Meteor Press,2008

M.E. Porter Competitive strategy; technique for analyzing industries and competitors,

Free Press, New York 1980

M.E. Porter Michael E. Porter on competition and strategy, Harvard Business School

Press,1991

Nicolescu O.,Verboncu I., Fundamentele managementului organizaiei,Editura Universitar,Bucureti,2008

Porter, M.E., Competitiv strategies: techniques for analyzing industries and

competitors,Free Press,1980

Voiculescu D.Competiie i competitivitate,Editura Economic,2001


39/42


1

ANEXA 1-Bilan

Bilan

La data 31.12.2010

Formular 10

Denumire Indicator Nr.

Rd.

Sold la

2007 2008 2009 2010

A B 1 2 3 4

A.Active Imobilizate 1

I. IMOBILIZRI NECORPORALE 2

II. IMOBILIZRI CORPORALE 3

1.Terenuri i constructii 4 7.590.596 9.429.405 8.903.143 10.052.769

2.Instalaii tehnice i maini 5 9.108.715 11.315.285 10.683.772 12.063.323

Total 16.699.310 20.744.690 19.586.915 22.116.092

III.IMOBILIZRI FINANCIARE

Active Imobilizate Total 16.699.310 20.744.690 19.586.915 22.116.092

B.Active Circulate

I.STOCURI

1.Materii prime si materiale consumabile 1.062.683 1.320.117 1.246.440 1.407.388

2.Productia in curs de executie 759.060 942.940 890.314 1.005.277

3.Produse finite si marfuri 910.871 1.131.529 1.068.377 1.206.332

4.Avansuri pentru cumparari de stocuri 303.624 3.77.176 356.126 402.111

Total 3.036.238 3.771.762 3.561.257 4.021.108

II.CREANE

1.Creane Comerciale 3.643.486 4.526.114 4.273.509 4.825.329

Total 3.643.486 4.526.114 4.273.509 4.825.329

III.Casa i Conturi la Bnci 102.317 140.200 27.517 152.017

Active Circulante Total 6.745.803 7.666.314 7.301.025 8.977.346


40/42


2

C.Cheltuieli n avans

D.Datorii sume care trebuie pltite ntr-o perioad de pn la 1an 832.611 695.167 1.031.278 884.000

Active Circulante Nete/Datorii Curente Nete

Total Active/Datorii Curente 19.612.502 21.369.640 22.856.662 26.209.438

E.Datorii suma care trebuie pltit ntr-o perioad mai mare deun 1 an

F.Provizioane 60.725 75.435 71.225 80.422

G.Venituri n Avans 91.087 113.153 106.838 120.633

H.Capital i Rezerve

I.Capital

1.Capital Subscris i vrsat 273.261 339.459 320.513 361.900

II.Rezerve din Reevaluare 212.537 264.023 249.288 281.478

III.Profitul sau Pierderea Net a Exerciiului

-Profitul 2290793 2343979 1782665 3307808

IV.Capitalul Propriu Total 17321708 22371858 21073997 22901630

V. Capitalul Total 19612501 24715837 22856662 26209438

ANEXA 2- Contul de profit i pierdere

Contul de profit i pierdereLa data31.12.2010

Formular 20

Denumire Indicator Nr.

Rd.

Exerciiu Financiar

2007 2008 2009 2010

A B 1 2 3 4

1. Cifra de afaceri net (rd. 02+03-04+05+06) 1 30362382 37717618 35612572 40211076

Producia vndut (ct.701+702+703+704+705+706+708) 2 31862413 39198023 36989597 41031389

Venituri din vnzarea mrfurilor (ct. 707) 3

Reduceri comerciale acordate (ct. 709) 4 1500031 1480405 1377025 820313

2.Venituri aferente costului produciei n curs de execuie(ct.711+712)

5890 6186 5125 7045

3. Producia realizat de entitate pentru scopurile sale proprii icapitalizat(ct.721+ 722)

7 13689 16895 11638 19153

4. Alte venituri din exploatare (ct.758+7417+7815) 8 2952 3456 3119 3945

-din care fond comercial negativ 9 12

VENITURI DIN EXPLOATARETOTAL (rd. 01- 07 + 08 +9)

10 30373133 37731783 35622204 40227129

5. a) Cheltuieli cu materiile prime i materialele consumabile 11 15754544 19915590 19086377 20682376


41/42


3

(ct.601+602-7412)

Alte cheltuieli materiale (ct.603+604+606+608) 12 27640 34940 33485 36285

b) Alte cheltuieli externe (cu energie i ap)(ct.605-7413) 13 248756 314457 301364 326564

c) Cheltuieli privind mrfurile (ct.607) 14 829187 1048189 1004546 1088546

Reduceri comerciale primite (ct. 609) 15

6. Cheltuieli cu personalul (rd. 18 +19), din care: 16 5527910 6987926 6696974 7256974

a) Salarii i indemnizaii (ct.641+642+643+644-7414) 17 3593142 4542152 4353033 4717033

b) Cheltuieli cu asigurrile i protecia social (ct.645-7415) 18 1934769 2445774 2343941 2539941

7.a) Ajustri de valoare privind imobilizrile corporale inecorporale rd( 21-22)

19 2764 3494 3348 3628

b) Ajustri de valoare privind activele circulante (rd. 25 - 26) 22 2211 2795 2679 2903

CHELTUIELI DE EXPLOATARE rd(12+13+14+15-

16+17+20+23+26+28+31)

33 27639551 34939631 33484872 36284871

PROFITUL SAU PIERDEREA DIN EXPLOATARE:

-Profit rd(11-33) 34 2733582 2792152 2137332 3942258

-Pierdere rd(33-11) 35

11. Venituri din dobnzi (ct.766*) 38 8539 10812 3451 11521Alte venituri financiare (ct.762+764+765+767+768) 39

VENITURI FINANCIARETOTAL (rd. 36 +37 + 38 + 39) 40 8539 10812 3451 11521

13. Cheltuieli privind dobnzile (ct.666*-7418) 41 14987 12513 18563 15912

Alte cheltuieli financiare (ct.663+664+665+667+668) 42

CHELTUIELI FINANCIARETOTAL 43 14987 12513 18563 15912

PROFITUL SAU PIERDEREA FINANCIAR

-Profit rd(40-46) 44

-Pierdere rd(46-40) 45 -6448 -1701 -15112 -4391

14.PROFIT SAU PIERDERE CURENT

-Profit rd(34+47-35-48) 46 2740030 2793853 2152444 3946649-Pierdere rd(35+48-34-47) 47

Venituri Totale rd(10+40+51) 48 30381672 37742595 35625655 40238650

Cheltuieli Totale rd(33+46+52) 49 27654538 34952144 33503435 36300783

PROFIT SAU PIERDERE BRUT

-Profit rd(53-54) 50 2727134 2790451 2122220 3937867

-Pierdere rd(54-53) 51

18.Impozit pe profit (ct. 691) 52 436341 446472 339555 630059

19.PROFITUL SAU PIERDEREA NET() A EXERCIIULUI

-Profit rd(55-57) 53 2290793 2343979 1782665 3307808

-Pierdere rd(56) 54

ANEXA 3- VZRI PE JUDEE

Ian. 2010 - Ian. 2011

Judet livrare Volum Venit

Pret

mediu

Procent

Venit

Procent

Volum

ALBA 11.287 92.447,78 8,19 0,22% 0,35%

ARAD 27.614 230.635,24 8,35 0,54% 0,86%

ARGES 77.954 623.759,38 8,00 1,47% 2,44%

BACAU 36.631 344.292,36 9,40 0,81% 1,15%


42/42

Lucrare de Lincenta 2013

Documents

Transcript of Lucrare de Lincenta 2013