CAPITOLUL 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND

RESURSELE UMANE

Dezvoltarea teoriei şi practicii în domeniul managementului resurselor umane necesită, în

primul rând, cunoaşterea şi înţelegerea cât mai deplină a rolului şi particularităţilor resurselor umane

în cadrul organizaţiei.

Conceptul de „resurse umane” a apărut la începutul anilor 1980, când a avut loc o mişcare

prin care departamentele corporaţiilor de personal au fost redenumite "resurse umane". Această

schimbare a subliniat faptul că angajaţii sunt active importante, ce presupun investiţii continue din

partea organizaţiilor, care se dovedesc în timp a fi cele mai rentabile (Liu Y. şi alţii, 2007).

„A vorbi de resurse umane nu înseamnă că oamenii sunt resurse, ci că oamenii au resurse”

(Peretti, 2011, p.1). Oamenii sunt primele resurse strategice ale unei organizaţii, capitalul financiar

fiind înlocuit de capitalul uman. Capitalul uman are, de asemenea, caracteristici distincte faţă de

capitalul fizic. Resursele umane nu sunt „proprietatea” firmei şi nu pot fi cumpărate sau vândute

precum capitalul fizic. Mai degrabă, firmele angajează serviciile oferite de către angajaţii săi, care,

oricând doresc pot renunţa la firmă şi se pot muta la o firmă concurentă (Amit R. şi Belcourt M.,

2000).

Organizaţiile implică oameni şi în final depind de efortul acestora. Esenţa oricărei organizaţii

este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt influenţate, în mare măsură, de

comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei.

1.1.Rolul şi particularităţile resurselor umane în cadrul organizaţiei

Resursa umană reprezintă o resursă comună şi totodată, o resursă-cheie, o resursă vitală, de

azi şi de mâine, a tuturor organizaţiilor care asigură supravieţuirea, dezvoltarea şi succesul

competiţional al acestora. Specialiştii în domeniu, Pfeffer J. şi Lawler au afirmat: „Din ce în ce mai

mult avantajul competitiv al unei organizaţii rezidă în oamenii săi” (Manolescu, Lefter şi Deaconu,

2007, p.13). Succesul unei organizaţii, gradul de competitivitate al acesteia pornesc de la premisa că

oamenii sunt bunul cel mai de preţ al organizaţiei (Popescu N.I., 2009, p. 17).

Resursa umană este alcătuită din salariaţii şi patronii firmei. Aceasta este reprezentată de

persoanele şi grupurile de persoane din cadrul organizaţiei, vizibile şi tangibile şi concomitent de

caracteristicile acestor persoane – calităţi, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi, aspiraţii, aşteptări,

4

valori, comportamente, de relaţiile dintre ele, care se percep doar ca manifestări în procesele de

muncă din cadrul organizaţiei, fără a lua forme fizice, tangibile (Nicolescu, 2004, p.28).

Resursa umană reprezintă cel mai important activ al unei firme şi deţine o poziţie esenţială

între inputurile pe care se bazează firma, drept urmare aceasta trebuie să beneficieze de o importanță

deosebită întrucât determină gradul de folosire și valorificare eficientă a celorlalte resurse existente

și disponibile la un moment dat (Pleter, 2005; Nicolescu O., 2004).

Resursa umană reprezintă în același timp și un capital – capitalul uman al firmei deoarece

constituie o componentă indispensabilă creării și funcționării firmei, care se obține prin cumpărare,

participând permanent la desfășurarea activităților în cadrul tuturor ciclurilor economice,

contribuind în mod direct la crearea noilor valori în firme, transmițând o parte din valoarea sa asupra

valorii produselor și serviciilor comercializate (Nicolescu, 2004, p.30).

Resursele umane reprezintă elementul determinant în obținerea productivității muncii.

Astfel, cu cât ele posedă calități superioare, care se valorifică prin procese de muncă în care

participă și celelalte categorii de resurse, cu atât productivitatea crește, asigurându-se în acest fel

sursa economică pentru obținerea performanțelor. În general, activitatea de resurse umane este

percepută ca fiind generatoare de costuri, fără a contribui direct la realizarea veniturilor

întreprinderii. De aceea, ea este de multe ori ţinta reducerilor de cheltuieli (Deaconu, Podgoreanu şi

Raşcă, 2004, p.183). Acestea sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate

celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii, fiind inepuizabile de creativitate, de soluţii şi de

idei noi (Manolescu, Lefter şi Deaconu, 2007, p. 19).

Datorită calităţilor deosebite pe care le deţin, resursele umane reprezintă acele resurse ale

organizaţiei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a

competitivităţii necesare deoarece acestea sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi de înlocuit, iar

datorită acestor calităţi pot fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare

(Manolescu, Lefter şi Deaconu, 2007, p. 19; Russu şi Gheorghe, 2004, p.14). Acestea sunt unice în

ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare, precum şi capacităţile lor de a-şi cunoaşte şi

învinge propriile limite (Noe R. A. şi alţii, 2004, p.4).

În general, resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, în sensul că procesele de

învăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a mentalităţilor şi comportamentului necesită

perioade mai lungi sau mai scurte de timp. Din acest punct de vedere, importanţa resurselor umane

şi a managementului acestora a crescut o dată cu trecerea timpului şi cu accentuarea necesităţii

adaptării organizaţiilor la un mediu tot mai dinamic şi mai competitiv (Russu şi Gheorghe, 2004,

p.15; Manolescu, Lefter şi Deaconu, 2007, p. 25). 5

Forța de muncă din firme constituie un determinant al funcționalității, eficacității, eficienței

și competitivității organizației. Funcționalitatea unei firme este constituită din decizii și acțiuni ale

persoanelor care compun organizația, acestea contribuind la realizarea obiectivelor stabilite. Astfel,

forța de muncă prin folosirea echipamentelor, banilor, tehnologiilor, condițiilor de mediu aduce

contribuții substanțiale, indispensabile la obținerea eficacității tuturor deciziilor și acțiunilor din

cadrul firmei, având deci un impact major asupra acesteia (Nicolescu, 2004, p. 32).

Resursa umană constituie aşadar un vector al dezvoltării firmei. Această afirmație rezidă în

faptul că orice dezvoltare reprezintă o schimbare care aduce un plus de funcționalitate sau de

eficiență. Întotdeauna, schimbările sunt inițiate și realizate de oameni, de componenți ai resursei

umane a firmei. Deci, fără resursa umană, care, utilizează o varietate de resurse, mijloace, metode,

firma nu s-ar putea dezvolta. Drept urmare, cu cât resursa umană dintr-o firmă este mai bine

pregătită, selectată, încadrată, protejată, iar managementul său este mai eficace, cu atât și

dezvoltarea firmei este mai rapidă și mai competitivă (Nicolescu, 2004, p.31).

Rotaru și Prodan (2006) susțin că organizațiile se pot menține în competiție numai prin

utilizarea eficientă a tuturor resurselor de care dispun. Resursele umane constituie atât o cheltuială

majoră, cât și factorul de producție cel mai important al unei organizații, eficacitatea utilizării

celorlalte resurse din cadrul organizaţiei depinzând în cea mai mare măsură de eficacitatea folosirii

resurselor umane. Pentru a fi competitive, performanțele individuale ale personalului unei

organizații trebuie să fie suficient de înalte și să depindă de: voința angajatului pentru a depune

întregul efort necesar, pregătirea profesională, abilitatea sau capacitatea de a îndeplini sarcina de

muncă.

Aşadar, resursa umană, prin caracteristicile pe care le posedă, prin deciziile, acțiunile și

comportamentele operaționalizate determină în mod direct obținerea sau neobținerea eficienței şi

constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării

cât mai profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei (Manolescu, Lefter şi Deaconu,

2007, p. 27).

Eficienţa unei organizaţii rezidă în primul rând în calitatea personalului angajat deoarece

acesta execută sarcini pentru realizarea de produse, care în final duc la sporirea vânzărilor şi la

creşterea profitului. De aceea, firma trebuie să investească permanent în oameni întrucât această

investiţie s-a dovedit a fi cea mai rentabilă în timp şi este cea mai sigură cale de a garanta

supravieţuirea societăţii şi de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.

6

1.2. Administrarea resurselor umane şi importanţa acesteia

Administrarea resurselor umane, ca subdomeniu al managementului resurselor umane

presupune asigurarea cu personal, atât din punct de vedere calitativ, cât și cantitativ pentru a garanta

atingerea obiectivelor organizației. În acest sens, este folosit un instrument ce a devenit în ultimul

timp aproape o modă în administrarea resurselor umane și anume gestiunea previzională a

personalului, chiar dacă pentru multe întreprinderi rămâne, deocamdată, doar un deziderat

(Deaconu, Lefter, 2008; Emilian, Vasile şi Ţuclea, 2006, p.77).

Administrarea resurselor umane solicită rezolvarea unor probleme diverse precum (Lefter,

2007, p. 60):

înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale, a fișelor de post, întocmirea

statisticilor aferente, înregistrarea mișcărilor de personal;

aplicarea dispozițiilor legale și a regulamentelor elaborate la nivel organizaţional;

administrarea remunerațiilor: fixarea acestora, urmărirea salariilor individuale, a primelor

acordate, a plăților din partea salariaților;

calculul unor cheltuieli sociale pentru șomaj, pensii;

calculul și repartizarea unor avantaje sociale propuse pentru salariați.

Gestiunea previzională a personalului este o componentă importantă a managementului

resurselor umane ce constă în proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor și resurselor de

personal ale unei organizații. Această activitate este realizată de responsabilii de resurse umane,

managerii care au ca principală sarcină anticiparea, cât mai bine posibil, a gradului de ocupare a

forţei de muncă şi stabilirea necesarului de resurse umane pentru o perioadă de câţiva ani. Aceştia

trebuie să fie capabili să asigure o utilizare eficientă a resurselor umane, adaptând necesarul de

salariaţi la necesităţile impuse de evoluţia activităţii organizaţiei (Deaconu, Lefter, 2008, p.82).

Eric W. Vetter a compus o definiţie elocventă a gestiunii previzionale a personalului: „este

un proces prin care o organizaţie se asigură că va avea numărul şi categoriile necesare de

oameni, în locul corespunzător şi la timpul dorit cu scopul de a realiza activităţile planificate şi de a

obţine un beneficiu pentru organizaţie şi pentru indivizii din care este compusă”(Emilian, Vasile

şi Ţuclea, 2006, p.77).

Deaconu şi Lefter (2008, p.82) definesc managementul previzional al resurselor umane ca un

proces ce constă în conceperea, punerea în aplicare şi urmărire a politicilor şi planurilor de acţiune

care vizează reducerea în mod anticipat a diferenţelor dintre nevoile de resurse umane ale

7

întreprinderii, determinate în funcţie de opţiunea strategică formulată şi disponibilităţile ei la un

moment dat.

Organizaţiile trebuie să aleagă oamenii care prezintă calităţile cele mai potrivite pentru

postul respectiv, trebuie să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru

nivelurile înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua să-şi menţină ataşamentul faţă de

organizaţie (Manolescu, Lefter şi Deaconu, 2007, p.19).

Planificarea resurselor umane determină resursele umane de care are nevoie organizaţia

pentru a-şi atinge obiectivele strategice și de aceea este necesară o administrare corectă a acestora

(Armstrong, 2003, p.10).

Conducerea unităților economice ar trebui să considere prioritară îmbunătățirea condițiilor

de muncă astfel încât să se asigure simplificarea muncii, asigurarea unor condiții de securitate și

igienă a muncii. De asemenea, conducerea resurselor umane trebuie să acorde o atenție deosebită

gestiunii personalului prin elaborarea și aplicarea unor proceduri și metode de gestiune, soluționării

unor cazuri individuale (formare profesională, orientarea specializării profesionale), a conflictelor

individuale, precum și rezolvarea conflictelor colective (Lefter, Marinaș şi Nica, 2007).

Administrarea resurselor umane este o activitate importantă în cadrul unei organizaţii

deoarece presupune atragerea şi păstrarea numărului de oameni necesar pentru realizarea

obiectivelor organizaţiei, anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal, precum

şi dezvoltarea unei forţe de muncă flexibile şi bine pregătite, contribuindu-se astfel la capacitatea

organizaţiei de a se adapta la un mediu nesigur şi schimbător (Armstrong, 2003, p.18).

Această activitate are ca principale obiective reducerea dependenţei de recrutarea din

exterior, atunci când există un deficit de ofertă în domeniile de calificare necesare, prin elaborarea

unor strategii de păstrare şi dezvoltare a angajaţilor şi îmbunătăţirea utilizării personalului, prin

introducerea unor sisteme de muncă mai flexibile (Armstrong, 2003, p.18).

Importanţa administrării resurselor umane devine tot mai accentuată în ultimii ani, atât în

ţara noastră cât şi în străinătate. Resursa umană este considerată o resursă crucială pentru orice

organizaţie, practic o firmă este formată din oamenii pe care îi deţine, oamenii sunt firma.

1.3. Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, modern apărut în perioada

anilor 1980-1990 în urma transformării termenului de „administrarea personalului” în 8

„managementul resurselor umane” (Liu Y. şi alţii, 2007). Considerat a fi o latură specializată a

managementului general al organizaţiei, acesta presupune îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin

recrutarea, selecţionarea, dezvoltarea şi utilizarea adecvată a resurselor umane ale acesteia astfel

încât să se pună integral în valoare potenţialul profesional şi creativ al tuturor membrilor (Russu şi

Gheorghe, 2004, p.18).

Managementul resurselor umane este definit ca o filozofie ce guvernează modul în care ar

trebui trataţi angajaţii în interesul organizaţiei, fiind un ansamblu de activităţi specializate, omogene

şi complementare desfăşurate de persoane specializate ce folosesc metode şi tehnici specifice prin

care se asigură resursele umane necesare unei organizaţii, precum şi utilizarea integrală şi eficientă a

acestora, dezvoltarea şi motivarea lor (Armstrong, 2003, p. 3; Manolescu, Lefter şi Deaconu, 2007,

p.29).

Misiunea managementului de resurse umane este de a dezvolta şi mobiliza competenţele

salariaţilor şi constă în primul rând în „a face angajaţii aşa cum îşi doreşte organizaţia, dar şi a face

organizaţia aşa cum îşi doresc angajaţii, astfel încât organizaţia să îşi atingă obiectivele” (Peretti,

2011, p.1). Astfel, acesta are rolul de a modela oamenii şi activitatea acestora pentru a se obţine

maximum de performanţă.

Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizația poate să

se bucure de succes prin intermediul oamenilor. De aceea, eficiența activităților în managementul

resurselor umane necesită specialiști cu numeroase funcții ce le pot îndeplini în ierarhia structurilor

organizatorice ale unităților economice care trebuie să execute activităţi precum atragerea resurselor

umane, reţinerea/fidelizarea în organizaţie pe o perioadă cât mai mare de timp şi motivarea

resurselor umane (Rotaru şi Prodan, 2006, p.33; Popescu N. I., 2009, p.20).

De asemenea, managementul de resurse umane urmăreşte să creeze un climat apt să întreţină

relaţii productive şi armonioase prin parteneriate între conducerea managerială şi angajaţi, în care

munca în echipă să se poată dezvolta, să administreze o forţă de muncă diversificată social, ţinând

cont de diferenţele între necesităţile privitoare la condiţiile de muncă, stilurile de muncă şi aspiraţiile

la nivel individual şi de grup, să ia măsuri pentru ca tuturor să li se ofere şanse egale şi să fie

adoptată o concepţie etică în privinţa conducerii angajaţilor, întemeiată pe grija faţă de oameni,

tratament corect şi transparenţă (Armstrong M., 2003, p.4).

Managementul resurselor umane se ocupă de gestionarea detaliilor activităţii de conducere a

resurselor umane precum: elaborarea fişelor de post, înregistrarea personalului şi elaborarea

procedurilor privind disciplina (Popescu N. I., 2009, p. 35).

9

În literatura de specialitate sunt menționate următoarele subdomenii ale managementului

resurselor umane și anume: administrarea resurselor umane, gestiunea personalului, calculul

costurilor cu personalul, formarea profesională, dezvoltarea socială, informarea și comunicarea,

îmbunătățirea condițiilor de muncă, relațiile sociale, conducerea resurselor umane, relațiile externe

(Lefter, Marinaş şi Nica, 2007, p.10).

În viziunea a numeroşi specialişti precum De Cenzo, A. David, P. Robbins (citaţi de Russu şi

Gheorghe, 2004), managementul resurselor umane este un proces alcătuit din patru funcţii cum ar fi:

obţinerea resurselor umane, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea lor (Manolescu, Lefter şi Deaconu,

2007, p.40).

Perspectivele tradiţionale văd gestionarea resurselor umane ca o colecţie de practici, politici

ce au ca principale obiective atragerea, dezvoltarea, evaluarea, menţinerea şi păstrarea activelor unei

organizaţii umane (Amit R. şi Belcourt M., 2000).

Decenii la rând, activitatea de administrare a personalului a fost asimilată cu managementul

resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, activitatea din urmă implicând o

abordare mai complexă a activităţii.

1.4. Principalele activităţi ale managementului de resurse umane

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de multitudinea şi diversitatea

activităţilor care trebuie desfăşurate, corelate şi armonizate în domeniul resurselor umane, activităţi

care sunt mai mult sau mai puţin legate între ele şi care au un impact deosebit asupra rezultatelor

obţinute (Manolescu, Lefter şi Deaconu, 2007, p.39).

Activităţile de resurse umane sunt realizate de către persoane specializate, acestea fiind

încadrate în compartimente distincte din structura organizatorică a întreprinderii. Specialiștii în

domeniul resurselor umane sunt persoanele care posedă cunoștințe aprofundate și competență

profesională într-un domeniu restrâns și limitat. Aceștia exercită activități ale resurselor umane

precum: testarea la încadrarea și promovarea în muncă, salarizarea și acordarea recompenselor și

ajutoarelor, analiza funcției și evaluarea performanțelor, asigurarea sănătății, securității și protecției

muncii (Rotaru şi Prodan, 2006, p.33).

Managementul, ca practică, presupune existenţa unor persoane care efectuează activităţi

specifice procesului de management. Aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri,

fiind considerate personajul central al organizaţiei (Rotaru şi Prodan, 2006, p.33). Managerul de

resurse umane este subordonat direct managerului general şi este responsabil cu gestiunea eficientă a 10

resurselor umane dintr-o organizaţie, având ca principale direcţii de acţiune următoarele: consilierea

celorlalţi manageri în probleme de resurse umane, coordonarea desfăşurării activităţilor de resurse

umane, coordonarea elaborării politicilor şi programelor de resurse umane, coordonarea personalului

din cadrul departamentului de resurse umane, elaborarea strategiei de resurse umane, monitorizarea

costurilor de personal, monitorizarea sistemului de relaţii de muncă din cadrul organizaţiei,

organizarea activităţii departamentului de resurse umane şi reprezentarea compartimentului de

resurse umane. Acesta îşi asumă diverse roluri în funcţie de natura activităţii şi de mărimea

organizaţiei cum ar fi: de reprezentare, de lider, contactare de persoane, de monitorizare, de

diseminare de informaţii, purtător de cuvânt, de întreprinzător, de alocare a resurselor şi nu în

ultimul rând rolul de negociator (Nicolescu, 2004, p.32).

Managementul resurselor umane din organizaţii ridică permanent întrebări cum ar fi: „Cine

ce face?”, „Cum ar trebui grupate activităţile? ”, „Ce circuite şi mijloace de comunicare trebuie

instituite?”, „Cum ar trebui ajutaţi oamenii să-şi înţeleagă rolurile în legătură cu obiectivele

organizaţiei şi cu rolurile colegilor lor?”, „Se poate spune că facem tot ceea ce se cuvine făcut şi

nimic din ceea ce nu se cuvine să facem?”, şi „Nu cumva avem prea multe paliere de management

care nu sunt neapărat necesare în organizaţie?”. Toate acestea sunt întrebări referitoare la oameni

care trebuie să-i preocupe pe practicienii de resurse umane, în capacitatea lor de factori care ajută

întreprinderea să-şi administreze în mod optim resursele umane. Specialiştii de resurse umane

trebuie să fie capabili să contribuie la procesele de proiectare sau reproiectare organizatorică

(Armstrong, 2003, p.10).

Fiind considerată o activitate vitală pentru toate unităţile economice, indiferent de tipul,

profilul şi mărimea acestora, managementul resurselor umane are două roluri importante:

operaţional şi strategic (Rotaru şi Rotaru, 2006, p.67).

Activitățile operaționale revin administratorilor de personal, sunt tactice şi administrative şi

cuprind: testarea/examinarea candidaţilor la angajare, orientarea şi acomodarea noilor angajaţi,

pregătirea adecvată a superiorilor, rezolvarea problemelor de securitate şi protecţie a muncii

personalului, recompensarea şi salarizarea personalului. Cu alte cuvinte, activităţile operaţionale

sunt cele curente/zilnice de conducere a personalului, cât mai adecvat şi eficient (Rotaru şi Prodan,

2006, p.67).

Activităţile strategice revin directorului de resurse umane şi privesc planificarea resurselor

umane, pe termen lung sau mediu, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei şi constau în

formularea, propunerea şi obţinerea aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale

organizaţiei, precum şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce 11

priveşte comportamentul uman (Popescu N. I., 2009, p. 35; Rotaru şi Prodan, 2006). Ambele

activităţi sunt necesare şi trebuie să coexiste într-o organizaţie.

Managementul resurselor umane se realizează prin intermediul următoarelor cinci activităţi:

activităţi de asigurare a personalului necesar (recrutare, selecţie, promovare, demitere, concediere,

planificarea personalului), instruire (instruire, evaluarea performanţelor, planificarea resurselor

umane), recompensare (salarizare, beneficii, program de muncă, condiţii de muncă), sănătate şi

siguranţa angajaţilor (condiţii de muncă, program de muncă) şi relaţii industriale (consiliere,

informare, comunicare cu managementul firmei şi sindicatele) (Deaconu, Podgoreanu şi Raşcă,

2004, p.183).

În funcţie de costuri şi beneficii, activităţile din domeniul resurselor umane sunt clasificate

de către directori şi manageri în: activităţi esenţiale şi activităţi opţionale (Deaconu, Podgoreanu şi

Raşcă, 2004, p.183).

Activităţi de resurse umane esenţiale sunt considerate acelea fără de care organizaţia nu se

poate dezvolta. Deşi presupun costuri mari, desfăşurarea acestor activităţi este presantă şi reală, iar

beneficiile acestora sunt directe şi măsurabile. În cadrul acestor activităţi se includ: recrutarea şi

selecţia resurselor umane, pregătirea la locul de muncă, salarizarea şi motivarea (Deaconu,

Podgoreanu şi Raşcă, 2004, p. 183).

Recrutarea resurselor umane reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare

şi de atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care prezintă

caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor posturilor vacante.

Are drept scop general obţinerea, cu costuri minime, a efectivului necesar de angajaţi pentru a

satisface necesarul de resurse umane al companiei. Aceasta presupune parcurgerea a trei etape

precum definirea cerinţelor postului, atragerea candidaţilor şi selectarea acestora (Manolescu, Lefter

şi Deaconu, 2007, p.276; Deaconu, Podgoreanu şi Raşcă, 2004, p.183).

Prima etapă a recrutării, definirea cerinţelor presupune o descriere a postului, prin întocmirea

fişelor şi specificaţiilor posturilor, precum şi stabilirea termenilor şi condiţiilor contractului de

muncă (Armstrong, 2003, p.145; Xavier Baron şi alţii, 1999, p.57).

Cea de-a doua etapă a recrutării, atragerea candidaţilor presupune trecerea în revistă şi

evaluarea unor surse alternative de candidaţi, din interiorul şi exteriorul companiei, publicarea

anunţului de angajare, utilizarea agenţilor şi consultanţilor de specialitate (Armstrong, 2003, p.145).

A treia etapă a recrutării, selectarea candidaţilor începe cu preselecţia candidaţilor pentru

postul respectiv ce presupune trierea cererilor de angajare, intervievarea, testarea, evaluarea

candidaţilor, centrele de evaluare, propunerea de angajare, obţinerea referinţelor, precum şi 12

pregătirea contractelor de muncă (Armstrong, 2003, p.145).

Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în

alegerea, potrivit unor criterii a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui

anumit post (Popescu N.I., 2009, p. 306). Această activitate începe cu analiza scrisorilor de intenţie

şi a Curriculum Vitae, în care se regăsesc intenţiile şi aspiraţiile candidatului, precum şi bibliografia

acestuia (Peretti, 2011, p.69). Aceste metode de selectare la distanţă au o importanţă deosebită şi

permit alegerea candidatului potrivit pentru locul de muncă disponibil şi trebuie să fie urmate apoi

de contactul direct, interviul cu candidaţii aleşi în urma acestei evaluări (Xavier Baron şi alţii, 1999,

p.57).

Nevoia de recrutare este identificată de către managerul unei verigi structurale (secţii, atelier

de producţie, serviciu sau birou) din cadrul unei organizaţii. Principalele cauze ale apariţiei nevoii

suplimentare de personal pot fi multiple: crearea unui post sau apariţia unui post vacant în urma

plecării unui angajat, existenţa în structura organizatorică a unui post vacant sau extinderea

activităţii. De asemenea, această activitate implică un grad sporit de atenţie în căutarea persoanelor

care să corespundă cerinţelor organizaţiei, nu numai necesităţilor particulare ale postului. Aceste

cerinţe includ asumarea angajamentului personal şi capacitatea de a munci cu eficacitate în cadrul

unei echipe (Armstrong, 2003, p.145).

Succesul recrutării se bazează pe o descriere realistă a poziţiei care urmează a fi ocupată, pe

identificarea profilului corespunzător cu privire la eforturile de succes ale candidatului competent şi

în cele din urmă pe integritatea sa în societate (Peretti, 2011, p.61).

Pregătirea la locul de muncă sau formarea profesională este un proces de învăţare prin care

oamenii îşi însuşesc deprinderi şi cunoştinţe noi, care îi ajută la îndeplinirea sarcinilor lor de muncă

(Lefter, Marinaș şi Nica, 2007, p.9). Formarea profesională este o problemă a managementului de

resurse umane căreia trebuie să-i facă faţă orice organizaţie. Aceasta începe cu stabilirea cerinţelor

de formare, continuă apoi cu proiectarea activităţilor de formare într-un mod raţional, iar în final

efectuează o evaluare a rezultatelor obţinute (Deaconu, Podgoreanu şi Raşcă, 2004, p.186).

Cel mai adesea, pregătirea profesională se realizează prin seminarii, conferinţe periodice care

nu întrerup ciclul de muncă productiv, stagii serale concomitente cu activitatea desfăşurată şi stagii

cu program complet care înlocuiesc activitatea curentă şi au aceeaşi durată cu ea. Studiile opţionale

de resurse umane cum ar fi sondajele de analiză a atitudinii angajaţilor şi evaluarea programelor de

pregătire a personalului sunt recunoscute ca fiind foarte necesare managerilor, având o putere de

influenţă asupra acestora în ceea ce priveşte competenţele şi calităţile angajaţilor, ajutându-i să ia o

decizie atunci când este cazul (Deaconu, Podgoreanu şi Raşcă, 2004, p.185).13

Această activitate este utilizată pentru a creşte productivitatea angajatului, eficienţa,

capacitatea şi stabilitatea sa şi include activităţi de dezvoltare a carierei şi de consiliere a angajaţilor

pentru a ajuta oamenii să facă alegeri mai bune cu privire la cariera lor şi pentru a atinge obiectivele

dorite (Deaconu, Podgoreanu şi Raşcă, 2004, p.185; Decenzo D. A. şi Robbins St. P., 2002, p.49).

Salarizarea presupune recompensarea angajaţilor privind munca depusă. Recompensarea îşi

propune nu doar să cheltuiască bugetul de salarii şi beneficii, dar să îl cheltuiască înţelept, adică la

controlul acestor cheltuieli şi se urmăreşte obţinerea unui beneficiu maxim de pe urma acestora

(Lefter, Marinaș şi Nica, 2007, p.9).

Sistemul şi nivelul de salarizare trebuie să fie în concordanţă cu cel al altor firme pentru

posturi similare şi să reflecte diferenţele dintre diverse categorii de posturi. Este stabilit în mod liber

în conformitate cu cerinţele legale şi prevederile contractuale (Peretti, 2011, p.98).

Există o relaţie performanţă-recompensare, performanţa putând fi stimulată prin sistemul de

recompense. Managerul de resurse umane trebuie să fie capabil să anticipeze necesitatea creşterii

salariale şi să găsească un pachet adecvat de beneficii (Lefter, Marinaș şi Nica, 2007, p.9).

Motivarea este una dintre cele mai importante aspecte ale procesului de management al

resurselor umane şi are ca obiectiv principal acela de a avea angajaţi competenţi cu calităţi, abilităţi,

cunoştinţe necesare realizării obiectivelor organizaţiei, implicând un nivel ridicat de energie

(Decenzo D. A. şi Robbins St. P., 2004, p.45). Ca problemă majoră a managementului resurselor

umane, motivarea constă în convingerea oamenilor de a se deplasa în direcţia dorită pentru obţinerea

unui rezultat (Armstrong, 2003, p.235).

Armstrong (2003, p.235) face următoarea apreciere cu privire la activitatea de motivare:

„Oamenii bine motivaţi sunt oameni cu scopuri clar definite, care întreprind acţiuni de la care se

aşteaptă să-i conducă la atingerea scopurilor respective. Oamenii din această categorie ar putea fi

automotivaţi şi atâta timp cât acest lucru se realizează înseamnă că merg în direcţia potrivită pentru

a realiza ceea ce doresc, atunci este cea mai bună formă de motivaţie. Cei mai mulţi dintre noi însă

avem nevoie să fim motivaţi din exterior, într-o măsură mai mare sau mai mică”. Conform acestei

aprecieri, un rol important în atingerea unor niveluri înalte de motivaţie îl are organizaţia şi implicit

managerii prin acordarea de stimulente şi recompense angajaţilor, prin asigurarea atingerii

satisfacţiei în muncă şi a posibilităţilor de învăţare şi dezvoltare. Managerii îşi utilizează aptitudinile

de motivare pentru a-i determina pe angajaţi să dea tot ce au mai bun şi pentru a exploata judicios

procesele motivaţionale asigurate de organizaţie.

Aubrey (2007, p. 362 ) face următoarea apreciere: „Când le oferi oamenilor ceva pe degeaba,

îi faci să devină inutili”. Acesta se referă la faptul că stimulentele şi recompensele câştigate pe 14

drept duc la un respect de sine mai ridicat şi la o mai mare dezvoltare personală, în timp ce

câştigarea acestora pe nedrept îi face pe oameni să se simtă inutili şi ofensaţi. Câştigarea

recunoaşterii şi a recompenselor măresc sentimentele de încredere şi competenţă ale angajaţilor,

aceştia având satisfacţia că au contribuit la dezvoltarea organizaţiei. De asemenea, încrederea

conduce la creşterea iniţiativei şi a dorinţei de a încerca noi idei.

Deşi motivaţia contribuie la obţinerea performanţei, aceasta poate fi definită ca măsura în

care un membru al unei organizaţii contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Dar se poate

întâmpla ca performanţa unei persoane să fie scăzută, cu toate că aceasta este foarte motivată

(Decenzo D. A. şi Robbins St. P., 2004, p.45).

O echipă de specialişti în domeniul resurselor umane condusă de Frederick Herzberg a

studiat ce anume îşi doresc oamenii de la slujbele lor şi au clasificat rezultatele obţinute de un

angajat în două categorii de factori şi anume: factori de satisfacţie şi factori de motivaţie. Factorii de

satisfacţie sunt aceia pe care oamenii îi pretind de la o slujbă pentru a-şi justifica un efort minim şi

includ condiţiile de lucru, banii şi beneficiile. Factorii de motivaţie sunt factori care stimulează

oamenii să cheltuiască mai multă energie, să depună mai multe eforturi şi să lucreze cu mai mult

entuziasm în activitatea lor (Pell A. P., 2008, p. 264).

Activităţile de resurse umane opţionale sunt instrumente de conducere utile, dar

costisitoare şi fără utilitate clară şi imediată pentru organizaţie, aducând beneficii indirecte şi

necuantificabile. Acestea sunt considerate neimportante în unele organizaţii, iar în altele reprezintă

un lux posibil de satisfăcut numai în condiţii economice favorabile. Din categoria acestor activităţi

fac parte: planificarea resurselor umane, analiza posturilor, evaluarea performanţelor, dezvoltarea

carierei şi comunicarea organizaţională (Deaconu, Podgoreanu şi Raşcă, 2004, p.184).

Planificarea resurselor umane presupune asigurarea la momentul oportun cu personalul

necesar desfăşurării activităţii unei organizaţii. Aceasta cuprinde analiza situaţiei prezente a

resurselor existente în cadrul organizaţiei, definirea politicilor de dezvoltare a resurselor existente şi

de recrutare de noi cadre. Planificarea resurselor umane este importantă deoarece permite asigurarea

din timp a personalului necesar organizaţiei, previzionat în funcţie de dezvoltarea anticipată a

evoluţiei acesteia. Această activitate are rolul de a prevedea cerinţele viitoare de resurse umane şi de

a stabili programe pentru acoperirea acestor cerinţe cu personal, în numărul şi structurile necesare

(pe profesii, meserii, grupe de vârstă), la momentele şi în locurile potrivite (Russu şi Gheorghe,

2004, p. 69).

Obiectivele generale ale planificării vizează în special obţinerea şi păstrarea resursei umane

în cantitatea şi calitatea necesare organizaţiei şi utilizarea deplină a resursei umane. De asemenea, 15

prin această activitate se urmăreşte anticiparea eventualelor surplusuri sau deficite de resurse umane,

precum şi dezvoltarea unei resurse umane bine instruite şi flexibile (Popescu N.I., 2009, p. 139).

Analiza postului reprezintă o investigație curentă și sistematică de culegere a informațiilor

pertinente, în legătură cu sarcinile pe care le presupune postul respectiv. Această analiză trebuie să

furnizeze informații legate de: denumirea postului, compartimentul în care este situat și nivelul

ierarhic, descrierea postului, legăturile cu alte posturi (inclusiv posibilitățile de promovare și

transfer), echipament, materiale folosite, calificare, respectiv experiența necesară, nivelul de

instruire, calități fizice cerute (Dragasin, MANAGEMENT, 2003, p.206).

Pentru a analiza un post pot fi utilizate diferite metode precum: observarea, interviul,

chestionarul şi metoda incidentelor critice. Observarea presupune ca unul sau mai mulţi specialişti

să analizeze ce activităţi sunt efectuate şi modul în care se execută acestea. Ca principal avantaj al

acestei metode este utilizarea unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodată aceasta

prezintă şi o serie de dezavantaje precum: consumul mare de timp din partea observatorilor,

limitarea la existenţa unor sarcini repetitive, existenţa unor reticenţe din partea salariaţilor de la

posturile de lucru observate (Lefter, Marinaş şi Nica, 2007, p.38).

Interviul este o metodă de conversaţie dirijată ce presupune studierea documentaţiilor

existente pentru postul analizat, precum şi dialogul propriu-zis dintre specialistul de resurse umane

şi titularul postului respectiv (Nicolescu, 2004, p.432; Lefter, Marinaş şi Nica, 2007, p.40).

Chestionarul reprezintă o metodă utilizată frecvent în analiza posturilor ce constă într-o anchetă

scrisă, fiind utilizat pentru culegerea datelor şi informaţiilor referitoare la postul ce urmează a fi

supus procesului de analiză. Acesta trebuie să conţină un set de întrebări aşezate într-o ordine logică

şi corespunzătoare obiectului pentru care se derulează procesul de analiză, întrebările fiind foarte

utile atunci când se realizează analiza unui număr foarte mare de posturi (Lefter, Marinaş şi Nica,

2007, p.43).

Metoda incidentelor critice permite obţinerea informaţiilor despre post prin prisma unor

aspecte negative ce pot apărea, fiecare incident critic fiind apoi analizat din punctul de vedere al

cauzelor care l-au generat, al consecinţelor acestuia în plan economic şi al comportamentului

salariatului respectiv (Lefter, Marinaş şi Nica, 2007, p.47).

Analiza este condusă preponderent informal de către manager în colaborare directă cu

angajații și reprezintă baza în întocmirea fișei postului. Elaborarea completă și corectă a fișelor

posturilor în cadrul întreprinderilor comerciale, cu specificarea principalelor sarcini, responsabilități,

calități cerute prezintă numeroase avantaje: constituie punct de plecare în conceperea anunțurilor

publicitare, în faza de recrutare a personalului, desfășurarea interviului, a testării din faza de selecție 16

ce are loc pe baza cerințelor prevăzute în fișa postului. De asemenea, elaborarea fişelor posturilor

favorizează o mai bună coordonare a personalului din firmă, fiecare angajat cunoscând cu exactitate

ce se așteaptă de la el, furnizează o perspectivă clară a cantității și complexității muncii cerute de

fiecare post, înlesnește stabilirea unei grile de salarizare echitabile, stimulatoare (Dragasin, 2003,

p.206).

Evaluarea performanţelor presupune determinarea nivelului curent şi potenţial de

performanţă al angajaţilor, aceasta fiind rezultatul competenţelor sale şi a implicării sale în

organizaţie şi în mediul în care acţionează. Evaluarea performanţelor nu este o simplă procedură

administrativă, aceasta este esenţială pentru sistemul de putere ierarhic (Pleter, p.408; Xavier şi alţii,

1999, p.81).

Evaluarea performanţelor trebuie să asigure cunoaşterea atât a fiecărui angajat, a contribuţiei

efective a acestuia la realizarea obiectivelor organizaţiei, cât şi evidenţierea elementelor necesare

selecţiei obiective, perfecţionării şi repartizării judicioase a angajatului pe postul sau locul de muncă

ce corespunde cel mai bine calităţilor sale. Aceasta are ca obiective identificarea potenţialului real al

angajaţilor, îmbunătăţirea performanţelor actuale, stabilirea cerinţelor de perfecţionare, corelarea

retribuţiei cu nivelul performanţelor (Russu şi Gheorghe, 2004, p.125).

Evaluarea performanţei angajaţilor este o parte centrală a managementului performanţei,

acesta fiind procesul prin care managerii se asigură că activităţile angajaţilor şi rezultatele lor

contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Acest proces necesită o cunoaştere a activităţilor şi

rezultatelor ce se doresc a fi atinse, managerii şi angajaţii pot identifica probleme de performanţă şi

pot stabili modalităţi de rezolvare a acestora (Noe R. A. şi alţii, 2004, p.239).

Dezvoltarea carierei reprezintă o cale eficace de valorificare a resurselor umane ale

organizaţiei, constituie obiectul managementului carierei şi parte a managementului resurselor

umane. Aceasta se referă la aprecierea performanţei şi potenţialului unui angajat în vederea creşterii

competenţei acestuia (Dragasin, MANAGEMENT, 2003, p.208; Russu şi Gheorghe, 2004, p.154).

Apare ca un compromis permanent între nevoile organizaţiei şi dorinţele exprimate de către

angajaţi. Acest compromis este exprimat în deciziile de recrutare, formare şi mobilitate internă

(Peretti, 2011, p.77). Programele de dezvoltare a carierei au fost concepute pentru a ajuta angajaţii în

promovarea vieţii lor de muncă. Dezvoltarea carierei este, de asemenea, o modalitate pentru

organizaţie să atragă şi să reţină personalul extrem de talentat (Decenzo D. A. şi Robbins St. P.,

2002, p.238).

Comunicarea organizaţională are ca scop realizarea unei informări corecte şi eficiente în

vederea realizării în condiţii optime a solicitărilor interne şi externe şi în concordanţă cu obiectivele 17

manageriale şi organizaţionale stabilite. Această activitate presupune îmbunătăţirea comunicării

între managementul firmei şi angajaţi, prin introducerea unor sisteme de rezolvare a plângerilor,

feed-back şi consiliere (Niculae, Gherghiţă I. şi Gherghiţă D., 2006, p.66).

Aubrey (2007, p. 363) face următoarea afirmaţie cu privire la comportamentul uman:

„Comportamentul oamenilor în domeniul afacerilor nu e doar o altă chestiune care trebuie luată în

considerare-este esenţa oricărei decizii de afaceri”. Autorul subliniază importanţa comportamentului

uman în cadrul unei organizaţii, acesta având un impact deosebit în desfăşurarea activităţilor

organizaţiei. Indiferent de deciziile care se iau, comportamentul uman este cheia succesului, iar

pentru obţinerea unor rezultate maxime de la angajaţi şi a unor produse de calitate superioară este

necesară o înţelegere clară şi precisă a comportamentului angajaţilor. De cele mai multe ori,

managerii au o reacţie negativă când li se spune că trebuie să studieze şi să înţeleagă

comportamentul uman, necrezând că acest lucru este necesar pentru a conduce o afacere în mod

eficient.

Aceste activităţi ale managementului resurselor umane sunt întâlnite în cadrul oricărei

întreprinderi de comerţ, turism, servicii ce desfăşoară acte şi fapte de comerţ, având ca principal

obiectiv maximizarea profitului.

***Resursa umană este o resursă esenţială a firmei fără de care aceasta nu poate exista sau

funcţiona, fiind unică şi posesoare a unor calităţi care o fac de neînlocuit. O proprietate unică a

resurselor umane rezidă în faptul că ele sunt creatoare de valoare adăugată. Dar, resursele umane

presupun investiţii continue din partea organizaţiei, care se dovedesc în timp cele mai rentabile. S-a

demonstrat de foarte mulţi specialişti în domeniu că funcţia de resurse umane este unul dintre

elementele cele mai importante în succesul unei organizaţii, întrucât aceasta asigură funcţionarea

celorlalte resurse ale unei organizaţii (materiale, financiare).

Mult timp, activitatea de administrare a resurselor umane a fost asimilată cu managementul

resurselor umane, dar de fapt ea este un subdomeniu al acestuia, activitatea din urmă implicând o

abordare mai complexă a activităţii.

Managementul resurselor umane este esenţial pentru succesul organizaţiilor şi are rolul de a

modela oamenii şi activitatea acestora pentru a se obţine maximum de performanţă.

18

CAPITOLUL 2. PREZENTAREA ŞI ANALIZA ACTIVITĂŢII S.C.

VRANLACT S.A.

Resursele umane au o importanţă deosebită în cadrul unei organizaţii, „fără ele nu poate

exista şi funcţiona nici o firmă şi nici o altă organizaţie”. Această importanţă este dată în primul

rând de caracteristicile speciale pe care le posedă. Organizaţiile există deoarece oamenii au

capacităţi fizice şi intelectuale limitate, care le asigură existenţa şi posibilitatea de a se dezvolta. Cu

cât angajaţii rămân mai mult într-un post experienţa lor creşte şi devin mai capabili să efectueze

sarcinile postului. Cu cât devin mai capabili la locul de muncă cu atât satisfacţia lor şi şansele de a

rămâne pe posturile respective cresc (Nicolescu, 2004, p.23; Cole, 2000, p.67).

2.1. Istoricul companiei

În anul 1970 din „Secţia de Produse Lactate Focşani” ia fiinţă „Fabrica Mixtă de Produse

Lactate Focşani”, ce cuprindea şi dezvoltările aflate în curs de proiectare pe amplasamentul actual.

În anul 1971 încep lucrările de construcţii la „Fabrica Mixtă de Produse Lactate Focşani” cu

o capacitate de 15.000 litri/zi produse proaspete şi 600 tone/an brânzeturi. În incinta fabricii se

construiesc în această perioadă următoarele obiecte noi importante: corpul principal de fabricaţie –

construcţie parter şi parţial etaj, în suprafaţă de 3652 m, corpul auxiliar – construcţie parter – în

suprafaţă de 388 m, gospodărie de apă (două rezervoare de apă 300 m şi puţul de alimentare cu apă),

racordarea la canalizarea principală a staţiei de epurare din localitate pentru evacuarea apelor uzate.

Aceste lucrări au fost finalizate şi puse în funcţiune în totalitate în anul 1974, obţinându-se cea mai

bună structură de producţie înregistrată până atunci în societate cu o capacitate de 20.000 litri/zi.

Din anul 1971 şi până în anul 1974, societatea a funcţionat sub denumirea de „Întreprinderea

de Industrializare a Laptelui Vrancea”, cu sediul şi capacităţi de producţie în Strada Ghioceilor,

nr.11. În anul 1974, unitatea îşi schimbă denumirea în S.C. VRANLACT S.A. cu sediul social pe

Calea Munteniei nr.1, Focşani, Vrancea. Obiectul principal de activitate al societăţii este

achiziţionarea de materie primă – lapte, procesarea lui, conservarea produselor şi comercializarea

acestora.

În anul 1985 intră în funcţiune o nouă capacitate de producţie, respectiv secţia de îngheţată

cu o capacitate de 770 tone/an. În această perioadă au avut loc şi lucrările de modernizare a

capacităţilor existente ce au constat în placări cu gresie antiacidă, faianţă, înlocuirea unor utilaje cu

19

altele mai performante, reorganizarea fluxurilor tehnologice, mărindu-se astfel şi capacităţile de

producţie. Dacă la început, societatea era axată pe producţia laptelui de consum la un procent de

grăsime de 2,5%, după realizarea lucrărilor de modernizare şi-a diversificat producţia, programul de

fabricaţie fiind mult mai diversificat.

2.2. Prezentarea activităţii S.C. VRANLACT S.A.

În anul 1999, societatea a devenit cu capital privat 100%, conform Hotărârii Guvernului nr.

1353/27.12.1990 şi ca urmare a achiziţionării pachetului majoritar de acţiuni de către noul

proprietar, având acelaşi obiect de activitate. S.C. VRANLACT S.A. cu sediul în Focşani, pe Calea

Munteniei nr.1, este persoană juridică, funcţionează sub regimul juridic de societate comercială pe

acţiuni şi desfăşoară activităţi de prelucrare şi industrializare a laptelui. Societatea este înmatriculată

la Oficiul Registrului Comerţului Vrancea sub numărul J39/281/1991, având un Cod unic de

înregistrare RO 1445546 şi un capital social de 42.603 lei. Conform Codului CAEN, obiectul de

activitate al societăţii este „1051 – Fabricarea produselor lactate şi a brânzeturilor”. În prezent,

societatea are un număr mediu de 72 de angajaţi, comparativ cu 2011 când avea doar 70 de angajaţi

şi o cifră de afaceri în 2011 de 10.298.226 lei.

Acţiunile societăţii sunt deţinute de următorii acţionari: Jitia Mircea Liviu deţine acţiuni în

proporţie de 50,58%, având puterea de decizie în cadrul societăţii, Jitia Maria deţine un procent de

16,01%, Jitia Aurelian deţine 16,01%, iar un procent de 17,40% este deţinut de alţi acţionari.

Conducerea societăţii este asigurată de domnul Toma Iancu care deţine funcţia de Director

General din anul 1999 de când a fost privatizată şi domnul Oprea Gabriel Valentin este Directorul

Economic al companiei, fiind numit în această funcţie tot din anul 1999.

În perioada 1999 – 2001 s-au efectuat investiţii de către acţionarul majoritar, astfel încât, la

sfârşitul anului 2008, capitalul social să ajungă la valoarea de 1.287.780 lei (RON), valoare existentă

şi în prezent. Tot în această perioadă, ca urmare a privatizării şi a unui management superior,

activitatea societăţii a crescut de la an la an.

Unitatea societăţii este dotată în prezent cu următoarele spaţii: fabrică de producţie, sală

pentru igienizare (ambalaje, instalaţii), camere frigorifice, laborator uzinal, magazii, birouri. Materia

primă este furnizată din surse proprii, de la animalele (vacile de lapte) pe care le creşte în spaţiul

special amenajat de pe raza comunei Mărtineşti, precum şi de la ferme specializate din judeţ cu care

are încheiate contracte, precum şi de la oamenii de la ţară, care îşi vând marfa direct de la ei de

acasă. Instalaţia de prelucrare a laptelui, cu o capacitate de prelucrare de 5500 litri/zi, cuprinde un 20

întreg ansamblu de utilaje şi instalaţii necesare fluxului de prelucrare a laptelui, de la recepţionare şi

până la ambalare în pungi de plastic.

VRANLACT oferă o gamă sortimentală de produse variată, alcătuită din: lapte de consum cu

1,3 şi 3,5 % grăsime (la pungă sau la cutie), lapte bătut cu 3,6 % grăsime, Sana cu 3,5% grăsime,

lapte dietetic cu 0,1% grăsime, chefir, iaurt gras cu 3,6% grăsime, iaurt natural cu 4% grăsime, iaurt

dietetic, smântână (vrac sau la cutie), unt, caşcaval, telemea dulce, brânză dietetică, frişcă şi

îngheţată.

Principalii clienţi ai produselor lactate marca „VRANLACT” sunt: S.C. GABIFAN S.R.L.

Bucureşti, S.C. S.F.A. S.R.L. Bucureşti, S.C. VICPROD S.R.L., S.C. CDE INTEREX S.A., S.C.

GIMA S.R.L. Bucureşti, S.C. PACO S.R.L., S.C. OLTCHIM S.A. RM. VÂLCEA, S.C.

KAUFLAND S.A., CONSILIUL JUDEŢEAN VRANCEA (programul lapte-corn), unităţi militare,

spitale, creşe, grădiniţe. Aceştia acoperă peste 60% din piaţa de desfacere a S.C. VRANLACT S.A.

De asemenea, societatea îşi expune produsele în cadrul a numeroase târguri şi expoziţii ce au loc cu

diverse ocazii şi la anumite intervale de timp, atât în judeţ, cât şi în restul ţării.

Societatea are în vedere extinderea reţelei comerciale prin identificarea unor noi clienţi cu

potenţial la nivel naţional, este vorba de marile hypermarketuri precum CORA, REAL şi

CARREFOUR.

S.C. VRANLACT S.A. îşi desfăşoară activitatea într-o piaţă caracterizată printr-un puternic

mediu concurenţial. Aceasta se confruntă cu o concurenţă puternică pe piaţa produselor lactate, piaţă

dominată în prezent de societăţile multinaţionale precum DANONE, COVALACT, care deţin

împreună peste 80% din piaţă.

S.C. VRANLACT S.A. Focşani foloseşte o tehnologie care se bazează pe gustul tradiţional

al produselor proprii, ocolind astfel „conservanţii” care, deşi măresc termenul de valabilitate al

produsului concurenţial, creează un gust artificial al acestuia.

2.3. Strategii de dezvoltare a producţiei

Întrucât în perioada 2008-2011, profitul s-a aflat într-o scădere continuă de la 1.152.509 lei,

valoare înregistrată în anul 2008 la 354.062 lei în 2011, conducerea societăţii VRANLACT S.A.

Focşani a decis să ia măsuri pentru creşterea producţiei şi implicit a profitului. În cadrul întrunirii

Adunării Generale a Acţionarilor, s-a decis începerea unui proces de modernizare şi restructurare,

atent monitorizat de A.N.S.V.A. Bucureşti şi DSV Vrancea, proces început în anul 2011 şi estimat a

se încheia la sfârşitul anului 2012. Prin această strategie se urmăreşte în principal achiziţionarea de 21

noi echipamente de lucru şi mijloace de transport în scopul reducerii cheltuielilor cu utilităţile, a

celor de transport, creşterea productivităţii muncii şi obţinerea unor produse de calitate superioară.

Această investiţie vizează în primul rând achiziţionarea următoarelor echipamente de lucru şi

mijloace de transport: instalaţie apă-gheaţă (2 bucăţi), instalaţie pasteurizat lapte (o bucată),

instalaţie pasteurizat smântână (o bucată), tancuri răcire lapte (20 bucăţi), linie automată de ambalat

produse (o bucată), agregate frigorifice depozite (8 bucăţi), autoizotermă frigorifică 3 tone pentru

refrigerare (4 bucăţi), autoizotermă frigorifică 1,5 tone pentru congelare (4 bucăţi), maşină tocat caş

(2 bucăţi), maşină baxat PET (o bucată), bazine saramurare telemea (6 bucăţi), instalaţie brânză

topită (o bucată), opăritor caş (o bucată), separator centrifugal lapte (2 bucăţi), freezer îngheţată (o

bucată), instalaţie ambalat îngheţată la cornete (o bucată), maşină ambalat lapte condensat 10 grame

(o bucată) şi autocisterne pentru transport lapte de 10-15 tone cu frig (2 bucăţi).

Aceste investiţii vor asigura condiţii optime de creştere a veniturilor, cu profunde implicaţii

în creşterea volumului de lichidităţi. Creşterea volumului de materie primă în scopul asigurării unui

grad cât mai înalt de utilizare a capacităţii de producţie implică o creştere a producţiei realizate şi

deci conduce la ideea dezvoltării pieţelor de desfacere. Acest lucru se poate realiza prin

achiziţionarea unor maşini de transport de 3 tone, dotate cu instalaţii de refrigerare în vederea

distribuţiei produsului finit în condiţii optime şi cu un consum redus de combustibil.

S.C. VRANLACT S.A intenţionează să acceseze „ajutorul de minimis” în sumă totală de

200.000 EURO în scopul achiziţionării acestor utilaje performante, fiind necesar în vederea

încheierii cu succes a programului de modernizare avut în vedere. Efectuarea acestor investiţii este

absolut necesară, avându-se în vedere necesitatea creşterii nivelului de performanţă al produselor

lactate proprii, cu implicaţii directe în creşterea cifrei de afaceri a societăţii.

Investiţiile ce urmează a fi efectuate în cadrul acestui program vor conduce la modernizarea

fluxului tehnologic şi diversificarea gamei sortimentale, precum şi la reducerea cheltuielilor cu

întreţinerea şi reparaţiile necesitate de utilajele deja existente şi a cheltuielilor cu utilităţile. Acestea

vor contribui decisiv la obţinerea unei calităţi ridicate a produselor rezultate în cadrul procesului de

producţie, aspect care conduce la creşterea cotei de piaţă a firmei.

Produsele şi serviciile care vor fi realizate cu utilajele şi echipamentele solicitate în acest

proiect, vor conduce la: creşterea competitivităţii produselor marca „S.C. VRANLACT S.A.”,

realizarea de produse lactate proaspete de calitate superioară, creşterea cifrei de afaceri, creşterea

numărului de personal şi a productivităţii muncii şi creşterea termenului de valabilitate a produselor

lactate.

22

Dacă în prezent, S.C. VRANLACT S.A. se adresează pieţei interne în proporţie de 100%,

după terminarea acestui program de investiţii se urmăreşte pătrunderea produselor lactate proprii şi

pe piaţa externă. De asemenea, societatea şi-a propus să-şi crească cota de piaţă internă prin

realizarea unor produse „bio”, dat fiind faptul că, în general, cererea pentru asemenea produse

înregistrează o creştere continuă de la un an la altul. Se urmăreşte totodată şi creşterea numărului de

salariaţi cu 10% faţă de anul 2011, în sectorul productiv direct în vederea sporirii producţiei. Deja în

anul 2012, a avut loc creşterea numărului de salariaţi de la 70 câţi erau în 2011 la 72.

2.4. Analiza indicatorilor de performanţă ai S.C. VRANLACT S.A.

Pentru analiza activităţii societăţii este necesară calcularea principalilor indicatori din care se

poate deduce performanţa societăţii. Aceşti indicatori vor fi calculaţi pe baza datelor obţinute de la

conducerea societăţii şi anume: cifra de afaceri, profitul, veniturile şi cheltuielile în perioada 2008-

2011.

Cifra de afaceri este dată de veniturile obţinute din operaţiunile comerciale efectuate de

societate cum ar fi vânzarea produselor într-o perioadă de timp determinată. Repartizarea acesteia în

perioada 2008-2011 este ilustrată în tabelul 1.

Tabelul 1. Repartizarea cifrei de afaceri în anii 2008-2011

Sursa: construit pe baza datelor din bilanţul contabil

Pentru a ilustra evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2008-2011, voi construi un grafic tip

coloane (figura 1).

23

Anii Cifra de afaceri (lei)

2008 11.524.912

2009 10.522.817

2010 10.937.457

2011 10.298.226

2008 2009 2010 20119500000

10000000

10500000

11000000

11500000

12000000

Figura 1. Evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2008-2011

Din această figură putem observa că cifra de afaceri a înregistrat mici fluctuaţii, cea mai

mare valoare a acesteia fiind în anul 2008. Din acest an, cifra de afaceri a început să scadă, acest fapt

datorându-se în principal declanşării crizei financiare, care s-a făcut resimţită şi în cadrul acestei

firme, manifestându-se prin scăderea cererii de pe piaţă.

Pentru a ilustra mai bine evoluţia cifrei de afaceri în perioada 2008-2011 voi calcula

indicatorii medii de evoluţie, pe baza datelor din tabelul 1. Aceşti indicatori sunt media, sporul

mediu, indicele mediu de evoluţie şi ritmul mediu de evoluţie, iar modul lor de calcul este prezentat

în anexa numărul 2. Rezultatele obţinute în urma calculării acestor indicatori vor fi prezentate în

tabelul 2.

Tabelul 2. Prezentarea indicatorilor medii ai cifrei de afaceri

Sursa: construit în urma calculării indicatorilor potrivit datelor obţinute de la societate

Având în vedere perioada analizată (2008-2011), se poate deduce că cifra de afaceri a

crescut, în medie, anual, de 0,9 ori, adică a scăzut cu 10% anual, ceea ce înseamnă o scădere în

valoarea absolută de 408.895,3 lei.

24

Indicatori Valoare

Media 10.820.853

Sporul mediu -408.895,3

Indicele mediu de evoluţie 0,9

Ritmul mediu de creştere(%) -10

Veniturile şi cheltuielile înregistrate de societate în perioada 2008-2011 sunt prezentate în

tabelele 3 şi 4.

Tabelul 3. Repartizarea veniturilor Tabelul 4. Repartizarea cheltuielilor

Sursa: construit pe baza datelor din bilanţul societăţii Sursa: construit pe baza datelor din bilanţul societăţii

Întrucât în toţi aceşti ani totalul veniturilor l-a depăşit pe cel al cheltuielilor, societatea a

obţinut profit. Profitul este scopul esenţial al societăţii, reprezentând surplusul rămas după scăderea

cheltuielilor necesare realizării produselor. Valorile obţinute în perioada analizată sunt prezentate în

tabelul 5.

Tabelul 5. Repartizarea profitului în perioada 2008 – 2011

Sursa: construit pe baza datelor din bilanţul contabil

Putem observa din figura numărul 2 că în perioada 2008-2011, profitul a fost în continuă

scădere începând cu anul 2008, aceasta datorându-se în principal scăderii cererii de pe piaţă cauzată

de criza economică. Dar, această scădere a mai fost datorată şi numărului mare de concurenţi de pe

piaţă care oferă produse similare şi pe care societatea trebuie să-i învingă prin calitatea superioară a

produselor oferite de aceasta. În acest sens, conducerea societăţii a luat măsuri de sporire a

producţiei prin achiziţionarea şi dotarea fabricii de lapte cu utilaje mai performante şi care implică

costuri mult mai mici decât cele vechi.

25

Anii Venituri totale (lei)

2008 11.613.957

2009 10.857.599

2010 10.699.781

2011 11.050.756

Anii Profitul (lei)

2008 1.152.509

2009 717.269

2010 554.266

2011 354.062

Anii Cheltuieli totale (lei)

2008 10.251.589

2009 10.009.970

2010 10.145.515

2011 10.644.597

Figura 2. Evoluţia

profitului în perioada 2008-2011

Pentru o mai bună ilustrare a evoluţiei profitului în perioada 2008-2011, voi calcula

indicatorii medii de evoluţie, pe baza datelor din tabelul 5, al profitului. Modul ce calcul al acestor

indicatori este prezentat în anexa numărul 2. Rezultatele obţinute în urma acestor calcule vor fi

reprezentate în tabelul 6.

Tabelul 6. Prezentarea indicatorilor medii ai profitului

Sursa: construit în urma calculării indicatorilor potrivit datelor obţinute de la societăţii

Având în vedere perioada analizată (2008-2011), se poate deduce că profitul a crescut, în

medie, anual, de 0,6 ori, adică a scăzut cu 40% anual, ceea ce înseamnă o scădere în valoarea

absolută de 266.149 lei.

Având aceste date financiare ale societăţii putem calcula ratele de rentabilitate ale profitului

raportând mărimea profitului în raport de un termen de referinţă care reflectă efortul depus pentru

obţinerea acestuia. Aceşti termeni de referinţă sunt: activele totale, cifra de afaceri, capitalul propriu

şi cheltuielile. Ratele de rentabilitate ale profitului vor fi prezentate în tabelul 7, iar modul de calcul

al acestora este prezentat în anexa numărul 2.

Tabelul 7. Repartizarea ratelor profitului în perioada 2008-2011

Anii Rata economică (%) Rata comercială (%) Rata financiară(%) Rata rentabilităţii

26

2008 2009 2010 20110

200000400000600000800000

100000012000001400000

Evoluţia profitului

Indicatori Valoare

Media 694.526,5

Sporul mediu -266.149

Indicele mediu de evoluţie 0,6

Ritmul mediu de creştere(%) -40

(%)

2008 35,12 10 39,50 11,24

2009 22,51 8,05 23,35 8,46

2010 12,92 4,59 12,15 4,95

2011 9,24 3,43 7,89 3,32

Sursa: construit în urma calculării indicatorilor

Din acest tabel, rata comercială a profitului, considerată forma cea mai elocventă de

exprimare a eficienţei activităţii şi cea mai des folosită, a cunoscut în evoluţia ei cele mai mici valori

spre deosebire de celelalte rate de-a lungul celor patru ani studiaţi.

În urma calculării acestor indicatori, se observă că activitatea firmei este una profitabilă

întrucât aceasta a obţinut profit în toţi cei patru ani analizaţi, reuşind astfel să-şi achite datoriile, să

acopere cheltuielile efectuate pentru realizarea produselor şi să deţină monopolul în această zonă.

2.5. Analiza resurselor umane în cadrul S.C. VRANLACT S.A.

În prezent, S.C. VRANLACT S.A. are un număr mediu de 72 de angajaţi. Un element

esenţial în managementul resurselor umane îl reprezintă modul cum sunt distribuiţi angajaţii în

cadrul sistemului organizatoric al societăţii. Evoluţia şi încadrarea pe subdiviziuni organizatorice a

personalului în perioada 2008-2011 este prezentată în tabelul 8.

Tabelul 8. Evoluţia şi structura personalului în perioada 2008-2011

Categorii de personal Anii

2008 2009 2010 2011

Total angajaţi, din

care:

71 72 71 70

1.Cadre de conducere 2 2 2 2

2.Personal direct

productiv, din care:

31 32 31 30

-muncitori 27 28 27 26

-ingineri 4 4 4 4

27

3.Personal indirect

productiv, din care:

38 40 39 38

-marketing 4 4 4 4

-întreţinere-reparaţii 13 13 13 13

-centrala frigorifică 5 5 5 5

-transporturi 11 12 11 11

-financiar-contabil 5 5 5 5

Sursa: construit pe baza informaţii oferite de Departamentul de resurse umane al societăţii

În principiu, numărul de personal a avut cam aceeaşi valoare în fiecare an, cu mici diferenţe.

Numărul cel mai mic de personal s-a înregistrat în anul 2011, când a ieşit la pensie un angajat, un

muncitor necalificat la ambalarea produselor solide şi semisolide, urmând ca postul rămas vacant să

fie ocupat abia în prima parte a anului 2012. Tot la începutul acestui an a mai fost angajat un şofer

întrucât societatea avea nevoie de încă unul pe maşina nou achiziţionată pentru a putea onora

comenzile ce păreau a lua avânt încă de la începutul anului.

În urma obţinerii informaţiilor culese de la S.C. VRANLACT S.A a rezultat următoarea

structură pe sexe a personalului, prezentată în tabelul numărul 9.

Tabelul 9. Structura pe sexe a personalului

Sursa:

construit pe baza informaţiilor oferite de conducerea societăţii

La S.C. VRANLACT S.A. predomină angajaţii de sex masculin întrucât aceştia sunt mai

potriviţi pentru a lucra în secţia de producţie şi a manevra utilajele şi echipamentele necesare pentru

obţinerea produselor. Femeile ocupă în principiu posturi precum cele de secretară, contabil, şef

serviciu marketing, ambalator manual, preparator produse lactate ş.a.

28

2008 2009 2010 2011

TOTAL 71 72 71 70

Bărbaţi 47 47 47 46

Femei 24 25 24 24

2008 2009 2010 201105

101520253035404550

BărbaţiFemei

Figura 3. Structura personalului pe sexe în perioada 2008-2011

În cadrul societăţii există o diferenţă mare între lucrătorii cu studii superioare (cei care au

absolvit o facultate) şi cei cu studii medii (care au absolvit liceul şi cei care au diverse cursuri de

calificare într-o meserie) şi care reprezintă majoritatea.

Tabelul 10. Evoluţia personalului după criteriul calificării între 2008-2011

2008 2009 2010 2011

Total personal 71 72 71 70

Calificaţi 11 11 10 10

Necalificaţi 60 61 61 60

Sursa: construit pe baza informaţii oferite de conducerea societăţii

Angajaţii care au studii superioare desfăşoară în general activităţi de birou, ocupând posturi

ca cel de contabil, secretară, inginer şi deţin studii superioare din domeniul economic, respectiv

industria chimică şi alimentară. De asemenea, conducerea societăţii are studii superioare: Directorul

General, Toma Iancu a absolvit „Facultatea de tehnologie şi chimia produselor alimentare”, iar

Directorul Economic, Oprea Gabriel este absolvent al Academiei de Studii Economice, „Facultatea

de finanţe-bănci şi contabilitate”.

29

2008 2009 2010 20110

10

20

30

40

50

60

70

80

CalificaţiNecalificaţiTotal

Figura 4. Evoluţia personalului după criteriul calificării în perioada 2008-2011

În urma prelucrării informaţiilor culese de la S.C. VRANLACT S.A. a rezultat structura

personalului pe categorii de vârstă, prezentată în tabelul numărul 11.

Tabelul 11. Structura personalului pe categorii de vârstă

Sursa: construit pe baza informaţiilor oferite de conducerea societăţii

Se poate observa că cei mai mulţi angajaţi din cadrul societăţii au vârsta cuprinsă între 45-55

ani, aceştia deţinând o vechime de peste 10 ani în societate. Personalul cu vârsta cuprinsă între 25-

45 ani este de asemenea numeros şi deţine o vechime cuprinsă între 5-10 ani. Societatea deţine şi

personal tânăr, chiar şi cu o vechime mai mică de un an, fiind printre puţinele organizaţii care

acceptă tineri fără experienţă, fiind dispuşi să îi ajute să se integreze într-un mediu de lucru şi să îi

instruiască. Personalul cu vârsta de peste 55 de ani este în continuă scădere datorită ieşirii la pensie a

multor angajaţi.

30

Anii

Categorii de

vârstă

2008 2009 2010 2011

<25 ani 11 12 12 12

25-45 ani 23 23 23 23

45-55 ani 25 25 25 25

>55 ani 12 12 11 10

TOTAL 71 72 71 70

Tabelul 12. Vechimea personalului în cadrul societăţii

Sursa: construit pe baza informaţiilor oferite de conducerea societăţii

S.C. VRANLACT S.A. dispune de un personal bine instruit corespunzător sarcinilor pe care

le implică postul respectiv. Conducerea este mereu preocupată de modul în care angajaţii îşi duc la

îndeplinire sarcinile, recurgând deseori la acordarea de recompense pentru stimularea şi răsplătirea

muncii acestora. Vechimea în muncă a angajaţilor reprezintă un punct forte al firmei întrucât un

personal bine instruit va spori întotdeauna activitatea firmei.

În scopul obţinerii informaţiilor cu privire la personalul din această societate, mi-au fost puse

la dispoziţie câteva din documentele personalului: o listă cu angajaţii până în prezent, conţinând

numele acestora, data angajării, funcţia ocupată în cadrul firmei şi nivelul de studii.

31

Perioada Număr angajaţi

Sub 1 an vechime 14

1 – 5 ani 32

5 – 10 ani 9

Peste 10 ani 15

CAPITOLUL 3. STUDIU PRIVIND ADMINISTRAREA RESURSELOR UMANE LA S.C. VRANLACT S.A.

S.C. VRANLACT S.A. este o societate de renume în Municipiul Focşani, fiind una dintre

cele mai vechi ce a reuşit să se menţină pe piaţă de mai bine de 30 de ani. Această reuşită se

datorează în principal, echipei de conducere care se află în fruntea societăţii. După cum bine ştim, în

domeniul afacerilor, succesul unei societăţi depinde în mare măsură de calitatea personalului angajat

şi din această cauză orientarea spre interesele acestuia este un obiectiv esenţial al politicii de

personal din cadrul S.C. VRANLACT S.A.

În această societate se pune accent pe gestionarea personalului în mod eficient astfel încât

angajaţii să contribuie activ la atingerea obiectivelor generale ale societăţii. Se pune de asemenea

accent pe motivarea pozitivă a personalului, realizată prin diferite programe şi metode de fidelizare.

3.1. Metodologie a cercetării

Pentru culegerea informaţiilor necesare realizării analizei resurselor umane din cadrul S.C.

VRANLACT S.A., am optat pentru o metodă de cercetare calitativă, foarte des utilizată în culegerea

informaţiilor şi anume, interviul semi-structurat. Acesta este o metodă de conversaţie dirijată care

vizează cunoaşterea aprofundată de către cercetător a modului de a gândi, reacţiona şi de a se

comporta al unei persoane (Nicolescu, 2004, p. 432). Acest interviu a fost aplicat directorului

general, fiind persoana cea mai reprezentativă din societate. În cadrul acestei societăţi nu există un

departament al resurselor umane, există doar o persoană responsabilă de personal, un inspector de

resurse umane, subordonat directorului general. Astfel, directorul general este responsabil cu

organizarea şi desfăşurarea activităţilor specifice ale resurselor umane şi cu stimularea cooperării

optime între compartimentele societăţii.

Acest studiu s-a realizat la sediul societăţii pe baza unui ghid de interviu care a avut drept

scop obţinerea informaţiilor cu privire la modul de desfăşurare a principalelor activităţi din cadrul

departamentului de resurse umane, ce privesc în special asigurarea şi funcţionarea resurselor umane,

proiectarea şi analiza posturilor, angajarea, instruirea şi recompensarea, dar şi motivarea angajaţilor.

Acest ghid de interviu este prezentat în anexa numărul 3, iar discuţia cu directorul general s-a

desfăşurat pe parcursul a 30 minute.

32

Pentru o mai bună desfăşurare a cercetării efectuate în cadrul S.C. VRANLACT S.A., am

considerat necesară de asemenea, aplicarea unor chestionare angajaţilor pentru a compara

informaţiile obţinute de la conducerea societăţii privind modul de desfăşurare a activităţilor

specifice administrării resurselor umane cu părerea angajaţilor cu privire la acest lucru, această

comparaţie fiindu-mi de folos în stabilirea concluziilor cu privire la modul de desfăşurare a acestor

activităţi. Chestionarul este un instrument de cercetare folosit în cadrul unei anchete şi constă în

completarea individuală de către fiecare persoană cuprinsă în eşantionul propus şi are ca scop

evidenţierea, prin întrebări deschise sau închise, a punctului de vedere a angajatului cu privire la

modul de desfăşurare a activităţilor specifice managementului de resurse umane (Nicolescu, 2004, p.

430). Structura chestionarului folosită în această cercetare este prezentată în anexa numărul 4.

În vederea aplicării chestionarului am ales persoane aparţinând unor compartimente diferite

cu preocupări şi atribuţii diverse şi cu niveluri de studii diferite pentru a verifica opinia mai multor

persoane cu privire la problema cercetată. Astfel, chestionarul a fost aplicat unui eşantion de 20 de

subiecţi din departamente diferite, avându-se în vedere gradul de reprezentativitate al persoanelor

intervievate în domeniul resurselor umane. Am ales să chestionez cadre de conducere şi specialişti

cu următoarea structură:

management superior - director general şi director economic;

management de nivel mediu – inspector resurse umane, biroul administrativ secretariat, birou

financiar şi contabilitate, departamentul de marketing;

compartimente de execuţie din fabrică cuprinzând muncitori ce deţin funcţii precum laborant

chimist, operator la prepararea brânzeturilor, muncitor necalificat la ambalarea produselor

solide şi semisolide, ambalator manual şi şoferi;

personalul de execuţie format din ingineri.

Această cercetare are drept scop evidenţierea rolului managementului de resurse umane în

cadrul S.C. VRANLACT S.A. Prin corelarea informaţiilor obţinute atât de la directorul general, cât

şi de la angajaţi se va putea face o analiză a modului în care se desfăşoară activităţile specifice

managementului de resurse umane în cadrul S.C. VRANLACT S.A, se vor trage concluziile aferente

şi se vor face recomandări în vederea îmbunătăţirii acestora.

33

3.2. Rezultatele cercetării efectuate

În urma cercetării efectuate la S.C. VRANLACT S.A., am identificat funcţiunile principale

şi de bază ale managementului resurselor umane care sunt reprezentate în principal de recrutarea

personalului, selecţia, instruirea şi motivarea acestuia. Deciziile cu privire la personalul din societate

sunt luate ţinând cont de părerea inspectorului de resurse umane, fiind responsabil cu asigurarea şi

funcţionarea resurselor umane, dar care desfăşoară şi alte activităţi precum cele legate de evidenţă

primară contabilă şi care se implică în procesele de resurse umane, discutând cu angajaţii progresele

obţinute de aceştia şi recompensând rezultatele obţinute. Această persoană este în cadrul societăţii

un consultant intern, un promotor al resurselor umane ce controlează activităţile desfăşurate la

nivelul tuturor departamentelor din cadrul S.C. VRANLACT S.A. Aceasta posedă cunoştinţe

manageriale, dar deţine şi alte calităţi: perseverenţă, spirit de echipă şi de lucru, bun negociator, este

operativă în luarea deciziilor.

Inspectorul de resurse umane din cadrul S.C. VRANLACT S.A. realizează următoarele

activităţi specifice: determinarea necesarului de personal, planificarea resurselor umane, recrutarea

şi selecţia personalului, încadrarea personalului, pregătirea personalului, promovarea personalului,

evaluarea resurselor umane, motivarea personalului, protecţia muncii şi comunicarea.

Principalele responsabilităţi ale directorului general în ceea ce priveşte personalul din

societate ţin de recrutarea şi angajarea personalului pe bază de competenţă, elaborarea programelor

de pregătire şi calificare adecvate, integrarea rapidă a noilor angajaţi şi realizarea programelor de

traininguri. Este foarte important ca între angajaţi să existe relaţii de cooperare pentru a-şi îndeplini

sarcinile de lucru în vederea îndeplinirii obiectivelor societăţii. Directorul general în colaborare cu

inspectorul de resurse umane iau deciziile cu privire la angajaţii din această societate şi se ocupă de

instruirea şi motivarea acestora.

În urma intervievării directorului general am constatat că în această societate se practică un

management de personal ce pune accent pe instruire şi motivare astfel încât să se obţină rezultate în

conformitate cu obiectivele urmărite de societate. De asemenea, am aflat că oamenii nou angajaţi

participă la un program de integrare prin care le sunt aduse la cunoştinţă regulile şi standardele

societăţii. Astfel, ei sunt ajutaţi să îşi actualizeze capacităţile, atitudinile şi competenţele generale,

aducându-le la nivelul considerat potrivit de societate prin intermediul instruirii şi dezvoltării

angajaţilor. Salariile sunt stabilite în funcţie de responsabilităţile postului şi de procedurile de

evaluare a performanţelor stabilite de societate.34

Pentru culegerea informaţiilor cu privire la managementul resurselor umane din cadrul S.C.

VRANLACT S.A. au fost necesare următoarele acţiuni: consultarea unor documente cu personalul

ce cuprindeau informaţii legate de vârsta acestora, data angajării, funcţia deţinută în cadrul

societăţii, studiile efectuate. De asemenea, am aplicat un interviu directorului general şi un

chestionar angajaţilor pentru a putea observa importanţa managementului de resurse umane în

această societate prin prisma ambelor părţi şi gradul de mulţumire al angajaţilor în ceea ce priveşte

desfăşurarea activităţilor specifice managementului de resurse umane.

În urma acestei cercetări am aflat care sunt activităţile managementului de resurse umane ce

se desfăşoară în cadrul S.C. VRANLACT S.A. şi am putut realiza o descriere a acestora pe baza

informaţiilor obţinute de la directorul general. Informaţiile obţinute în urma aplicării interviului le-

am corelat cu rezultatele obţinute din aplicarea chestionarelor pentru a putea evidenţia importanţa

resurselor umane din această firmă şi pentru a putea oferi câteva îmbunătăţiri pentru perfecţionarea

managementului resurselor umane.

3.2.1. Descrierea activităţilor specifice administrării resurselor umane în cadrul S.C.

VRANLACT S.A.

Conform informaţiilor obţinute în urma intervievării voi prezenta în continuare principalele

activităţi ale managementului resurselor umane desfăşurate în cadrul S.C. VRANLACT S.A. şi le

voi compara cu rezultatele obţinute în urma aplicării chestionarului pentru a observa dacă ceea ce a

declarat directorul corespunde cu

O activitate importantă în această societate o constituie planificarea resurselor umane şi se

bazează pe anticiparea situaţiilor de deficit sau de surplus de resurse umane. Stabilirea necesarului

de personal din această firmă este o sarcină ce revine inspectorului de resurse umane şi presupune

corelarea necesarului de personal cu producţia societăţii, corelându-se astfel pregătirea profesională

a personalului cu nivelul tehnologiilor utilizate în procesul de producţie. Astfel, datorită creşterii

vânzărilor din acest an, conducerea a considerat necesară angajarea de personal pentru a face faţă

cererii, numărul de angajaţi fiind în prezent de 72, la începutul acestui an fiind angajate încă două

persoane.

În urma aplicării chestionarului am observat că 80% dintre angajaţi consideră necesară

planificarea resurselor umane, în timp ce 20% dintre aceştia consideră această activitate mai puţin

importantă. Din rezultatele obţinute atât de la chestionar, cât şi din răspunsurile directorului am 35

observat că această activitate are o importanţă deosebită în cadrul societăţii. Drept urmare, am

identificat câteva puncte forte şi slabe ale acesteia.

Un principal punct forte îl constituie evitarea apariţiei la un moment dat a unui deficit de

personal şi ca puncte slabe am evidenţiat analiza modului de utilizare a personalului şi a

competenţelor acestuia. Consider că pentru perfecţionarea planificării resurselor umane ar fi

necesară păstrarea forţei de muncă specializate şi utilizarea mai bună a acesteia.

Fiind o firmă mică, S.C. VRANLACT S.A. nu dispune de un departament de resurse umane,

iar ca urmare a acestui fapt de recrutarea şi selecţia personalului se ocupă directorul general în

colaborare cu inspectorul de resurse umane. În cazul apariţiei unui post vacant, societatea dă anunţ

în ziarele locale cu prioritate „Ziarul de Vrancea”, dar sunt utilizate site-uri de profil precum e-jobs

şi bestjobs. După aceea, sunt selectaţi candidaţii pe baza CV-urilor trimise care corespund cerinţelor

impuse de societate, de obicei un număr destul de mare pentru a avea de unde alege şi sunt chemaţi

la interviu. În anexă numărul 5 este prezentat un exemplu de Curriculum Vitae.

Următorul pas îl constituie selecţia în cadrul interviului a persoanei potrivite şi păstrarea

acesteia într-o perioadă de probă de regulă de 30 de zile, timp în care îi sunt aduse la cunoştinţă

obligaţiile şi sarcinile pe care le are de îndeplinit precum şi alte proceduri ce ţin de regulamentul

intern al societăţii. În cazul în care în urma perioadei de probă s-a ajuns la concluzia că angajatul nu

este potrivit pentru postul respectiv, i se explică acestuia motivele nepotrivirii lui şi este chemat la

interviu un alt candidat care fusese respins anterior. În caz contrar, are loc angajarea persoanei ce a

efectuat perioada de practică şi întocmirea contractului individual de muncă (anexa numărul 6).

S.C. VRANLACT S.A. angajează în general personal tânăr, fiind dispusă să le ofere o şansă

chiar şi tinerilor fără experienţă, nefiind un criteriu important în selecţia personalului. Societatea

doreşte să-şi formeze personalul în funcţie de preferinţele şi obiectivele acesteia, de aceea în ultimul

timp şi-a orientat atenţia spre personalul tânăr, fiind mult mai flexibil şi adaptabil schimbărilor.

În urma aplicării chestionarului, am observat că pentru 11 dintre angajaţii chestionaţi (55%),

calitatea recrutării şi selecţiei din societate este apreciată ca fiind foarte bună, de 6 angajaţi (30%) ca

fiind bună şi de 3 angajaţi (15%) ca fiind satisfăcătoare.

Având aceste informaţii, pot identifica câteva puncte forte şi slabe ale modului de

desfăşurare a acestei activităţi. Un principal punct forte îl constituie existenţa unei pieţe zonale a

forţei de muncă şi un punct slab relevant îl constituie costurile pe care le implică recrutarea din surse

externe. Ca modalităţi de perfecţionare a acestei activităţi aş propune atât instruirea internă a forţei

de muncă, cât şi instruirea la firme specializate, precum şi recrutarea din surse interne dacă

societatea dispune de personal de rezervă pentru situaţiile de deficit evitând astfel costurile recrutării 36

care uneori pot fi destul de mari.

Din aceste două metode de cercetare am observat că în cadrul S.C. VRANLACT S.A.,

recrutarea şi selecţia personalului se realizează în mod corespunzător, directorul fiind foarte atent

atunci când vine vorba de o nouă angajare deoarece pune foarte mult accent pe calitatea forţei de

muncă din societate.

Analiza postului la S.C. VRANLACT S.A. se realizează anual cu scopul lărgirii postului,

acordării de noi responsabilităţi, când se acordă un alt post conform performanţelor angajatului sau

când angajatul devine ineficient şi se recurge la rotaţia posturilor. Această activitate conţine în

principal sarcinile pe care le presupune postul respectiv. În această societate, analiza postului este

realizată de directorul general în colaborare directă cu angajaţii şi reprezintă baza în întocmirea fişei

postului.

Fişa postului cuprinde principalele sarcini, responsabilităţi şi calităţi cerute pentru postul

respectiv şi constituie punctul de plecare în conceperea anunţurilor publicitare, în etapa de recrutare

a personalului şi în desfășurarea interviului. De asemenea, pregătirea și perfecționarea angajaților

are ca reper fișele posturilor ce favorizează o mai bună coordonare a personalului din firmă, fiecare

angajat cunoscând cu exactitate ce se așteaptă de la el. În anexa numărul 7, am prezentat o fişă de

post a S.C. VRANLACT S.A.

Angajaţii consideră în proporţie de 85% necesară realizarea analizei postului, în timp ce

restul de 15% consideră inutilă această activitate. Ca puncte forte ale acestei activităţi ar fi faptul că

această analiză se realizează împreună cu angajatul putându-se identifica cu uşurinţă problemele

existente, precum şi faptul că ajută la întocmirea fişei postului. Ca puncte slabe ar putea fi timpul

destul de mare pe care îl poate implica această activitate.

O altă activitate ce se desfăşoară în cadrul societăţii o reprezintă integrarea personalului ce

presupune evaluarea competenţelor angajatului şi negocierea contractului individual de muncă. De

asemenea, inspectorul de resurse umane din cadrul S.C. VRANLACT S.A. este responsabil de

identificarea nevoilor de pregătire şi asigurarea condiţiilor de instruire a personalului. Directorul

societăţii consideră că integrarea personalului în cadrul societăţii este esenţială în realizarea eficientă

a sarcinilor de lucru. De asemenea, angajaţii apreciază în proporţie de 65% calitatea acestei activităţi

ca fiind foarte bună, 15% ca fiind bună şi 20% dintre aceştia ca fiind satisfăcătoare.

Activitatea de pregătire a personalului are drept scop instruirea personalului atât la locul de

muncă, cât şi în afara acestuia. Instruirea în cadrul S.C. VRANLACT S.A. este realizată de

directorul general şi constă în explicaţii verbale şi demonstraţii practice pentru integrarea noilor

angajaţi. La început, le este adus la cunoştinţă angajaţilor regulamentul de ordine interioară a 37

societăţii precum şi fişa postului pe care îl ocupă pentru a afla sarcinile şi responsabilităţile pe care

le presupune respectivul post. La această societate noul angajat petrece o perioadă de două

săptămâni cu superiorul direct al său şi trebuie să execute sarcinile stabilite de acesta pentru a-şi

însuşi modul de operare la locul de muncă şi pentru a se acomoda la noul loc de muncă. Această

societate recurge şi la instruirea în afara locului de muncă ce se realizează prin training-uri

organizate la firme specializate din afara organizaţiei care au ca scop principal dezvoltarea

competenţelor angajatului şi creşterea performanţei societăţii.

Din răspunsurile primite la chestionar am observat că angajaţii apreciază calitatea pregătirii

personalului ca fiind foarte bună în procent de 80% şi bună în proporţie de 20%. De asemenea, 20%

dintre respondenţi consideră necesară participarea lor la un program de pregătire adecvat domeniului

în care lucrează, 15% dintre aceştia nu consideră necesare aceste programe de pregătire, în timp ce

65% (13 persoane) se declară neutre în ceea ce priveşte această măsură. Directorul societăţii pune

foarte mult accent pe această activitate întrucât un personal bine instruit asigură succesul firmei.

Puncte forte ale acestei activităţi sunt considerate orientarea spre performanţă şi protecţia muncii, iar

punctul slab se referă la dificultăţile întâmpinate în acomodarea la noul loc de muncă.

Pentru perfecţionarea activităţii consider necesare următoarele măsuri de îmbunătăţire a

acestei activităţi: dezvoltarea competenţei personalului şi concentrarea asupra unor nevoi viitoare.

Pentru a şti dacă totul decurge cum trebuie în societate, conducerea desfăşoară o activitate

numită evaluarea performanţelor profesionale. Aceasta are ca obiective principale: corectarea

problemelor de la nivelul societăţii sau în performanţa angajaţilor, identificarea nevoilor de instruire,

precum şi descoperirea unor competenţe, aptitudini şi abilităţi necunoscute până în momentul

evaluării. Această evaluare se realizează atât formal, cât şi informal. Evaluarea informală constă în

discuţii libere între angajat şi directorul general pentru identificarea problemelor cu care se

confruntă acesta şi încercarea de a le soluţiona. Evaluarea formală se realizează o dată pe an cu

ajutorul chestionarelor şi are ca scop identificarea performanţelor angajaţilor rezultând din

compararea rezultatelor obţinute de aceştia cu standardele de performanţă stabilite anterior.

Evaluarea este realizată de către directorul general şi de inspectorul de resurse umane şi este

esenţială în deciziile de promovare şi salarizare. Angajaţii ce obţin rezultate bune la această evaluare

sunt recompensaţi printr-un bonus la salariu, iar cei cu rezultate medii sau slabe nu sunt penalizaţi,

dar pierd aceste bonusuri. În urma acestei evaluări se realizează promovarea personalului pe bază

de concurs în urma căruia se examinează personalul cel mai competent pentru avansare.

Calitatea promovării salariaţilor este apreciată de 7 angajaţi (35%) ca fiind foarte bună şi de

13 angajaţi (65%) ca fiind bună. În această societate nu sunt şanse mari de promovare a personalului 38

datorită faptului că doar 10% dintre aceştia sunt calificaţi, restul fiind muncitori necalificaţi. În

general, angajaţii cei mai performanţi şi competenţi beneficiază de bonusuri la salariu.

Încă din timpul interviului de angajare are loc negocierea salariului. Acesta se stabileşte în

mod liber în funcţie de specificul postului respectiv. Pe lângă salariu, angajaţii de la S.C.

VRANLACT S.A. primesc bonuri de masă lunar de o anumită valoare şi pot achiziţiona produsele

oferite de firmă la un tarif special pentru ei, mult mai mic decât cel de pe piaţă.

Sistemul de recompensare al angajaţilor este unul foarte activ şi este atât direct, cât şi

indirect. Recompensarea directă presupune un salariu de bază şi suplimente la salariul de bază.

Suplimentele la salariu cuprind sporuri pentru orele suplimentare, pentru munca în ture sau în

funcţie de vechime. Se mai acordă suplimente la salariu angajaţilor din cadrul departamentului de

marketing al societăţii care se ocupă cu promovarea produselor şi atragerea de clienţi. Aceştia

primesc comisioane în funcţie de numărul de contracte încheiate, fiind astfel stimulaţi să crească

numărul acestora. De asemenea, se acordă angajaţilor prime de sărbători şi cadouri aniversare. Ca

recompensare indirectă, angajaţii primesc maşină de serviciu, telefon mobil şi beneficiază de bilete

de vacanţă la un preţ redus.

Directorul general pune foarte mult preţ pe recompensarea angajaţilor care îşi execută

corespunzător sarcinile de lucru şi care ajută la îndeplinirea obiectivelor societăţii. De aceea,

consideră că stimularea acestora va conduce la o executare mai bună a sarcinilor de lucru. Directorul

S.C. VRANLACT S.A. cunoaşte direct de la angajaţi nevoile acestora, încercând pe cât posibil să le

satisfacă. Această firmă se rezumă mai mult la motivarea materială ce presupune asigurarea fondului

de salarii şi a celui de premiere, având la bază prevederile contractului colectiv de muncă. De

asemenea, conducerea realizează mese festive periodic cu diverse ocazii: aniversarea societăţii sau a

directorului general.

65% dintre angajaţi se declară mulţumiţi de sistemul de recompense acordat de societate, în

timp ce 35% dintre aceştia sunt nemulţumiţi. Ca posibilităţi de perfecţionare a sistemului de

recompensare sunt îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi continuarea motivării.

Activitatea de protecţie a muncii se derulează la parametri normali la S.C. VRANLACT

S.A. Aceasta deţine un cabinet de protecţie a muncii destinat muncitorilor întrucât manevrarea

utilajelor şi echipamentelor din fabrică poate cauza frecvente accidente de muncă. De aceea,

muncitorii lucrează sub observarea directă a unui inginer de producţie, care le oferă explicaţii în

momentul în care aceştia întâmpină dificultăţi şi de asemenea asistă la derularea procesului de

producţie.

În cadrul S.C. VRANLACT S.A., comunicarea este o activitate managerială foarte 39

importantă, fără de care nu s-ar putea atinge obiectivele societăţii. Aceasta se realizează prin

transmitere de informaţii, instrucţiuni între angajaţii diferitelor departamente din firmă. Aceste

informaţii respectă caracteristicile comunicării verbale, adică sunt clare, concise şi reale. Calitatea

comunicaţiilor la nivelul societăţii este apreciată ca fiind foarte bună de 11 angajaţi (55%) şi bună de

9 angajaţi (45%).

În urma cercetării efectuate în rândul angajaţilor, am observat că cea mai mare parte a

acestora acordă o importanţă foarte mare managementului resurselor umane din societate (80%), în

timp ce pentru 20% dintre ei, acesta prezintă o importanţă mare.

Nivelul de pregătire al celor doi directori ai societăţii este apreciat ca fiind foarte bun de 14

angajaţi (70%) şi bun de 6 angajaţi (30%), în timp ce nivelul de pregătire al specialiştilor din cadrul

societăţii este apreciat ca fiind foarte bun de 13 persoane (65%) şi bun de 7 persoane (35%).

Am aflat de asemenea că 85% dintre angajaţi (17%) spun că atmosfera de lucru din cadrul

societăţii este plăcută, existând o cooperare continuă între angajaţi, iar sarcinile de lucru se

realizează în mod corespunzător, în timp ce pentru 15% dintre angajaţi, atmosfera de lucru este

normală.

Principalele priorităţi în domeniul resurselor umane considerate de angajaţi ca fiind cele mai

importante sunt: perfecţionarea continuă a angajaţilor, creşterea gradului de implicare al angajaţilor,

existenţa unei rezerve de personal pentru a evita deficitul de resurse umane ce poate apărea la un

moment dat în societate, creşterea motivaţiei şi corelarea posturilor etc. Am observat că şi

conducerea acordă o mare importanţă acestor activităţi esenţiale din societate care îi asigură

îndeplinirea obiectivelor.

Am aflat că 60% dintre angajaţi vin cu plăcere la serviciu, 25% vin de nevoie, iar 15% dintre

angajaţi vin cu indiferenţă.

3.2.2. Identificarea punctelor forte şi slabe ale managementului de resurse umane

a S.C. VRANLACT S.A.

În urma informaţiilor obţinute de la directorul general cu privire la modul de desfăşurare a

activităţilor resurselor umane în cadrul S.C. VRANLACT S.A., am identificat câteva puncte forte şi

slabe ale managementului resurselor umane.

Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. VRANLACT S.A.

identificate în urma studiului sunt:

40

preocuparea continuă a directorului pentru asigurarea pregătirii corespunzătoare a angajaţilor

existenţa unui sistem diversificat de stimulare a personalului: comisioane acordate, cadouri

oferite, maşină de serviciu pentru asigurarea transportului angajaţilor;

existenţa unei forţe de muncă mature, bine instruită în acest domeniu;

preocuparea pentru derularea tuturor activităţilor specifice domeniului resurselor umane;

analiza posturilor este un procedeu considerat necesar în activitatea societăţii pentru

importanţa pe care o are în procesul de recrutare, selectare, angajare şi promovare a

peronalului, în funcţie de cerinţele postului;

efectuarea eficace a activităţii de protecţie a muncii;

preocuparea pentru îmbunătăţirea continuă a acestor activităţi.

Principalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt:

inexistenţa unui departament de resurse umane şi a unor specialişti în domeniul psihologiei,

ecologiei, protecţiei mediului;

în cadrul procesului de analiză se aplică doar o singură metodă, aceea a observării;

inexistenţa unor criterii clar definite, de luat în considerare pentru selecţia personalului pe

posturi şi funcţii;

manifestarea cu o intensitate redusă a unora dintre activităţile specifice domeniului resurselor

umane (planificarea, evaluarea, motivarea);

cunoaşterea doar parţială a atribuţiilor componente ale unora dintre activităţile analizate;

necunoaşterea volumului de muncă anual necesar pentru derularea activităţilor cercetate;

neconcretizarea activităţilor în cele mai adecvate documente, în funcţie de specificul acestor

activităţi.

3.3. Recomandări privind perfecţionarea managementului resurselor

umane la S.C. VRANLACT S.A.

Ca principale măsuri de îmbunătăţire a managementului resurselor umane şi a activităţii

societăţii sunt elaborarea unui regulament de organizare şi funcţionare mai detaliat şi a unor

documente interne cu atribuţii ce revin fiecărui departament, precum şi organizarea unor

organigrame de departament. Aceste măsuri ar fi necesare pentru a facilita cunoaşterea sarcinilor de

către angajaţi şi pentru a reacţiona mai repede la schimbările ce pot interveni în fiecare departament.

41

Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic se recomandă efectuarea periodică a

analizei posturilor luând în considerare schimbările permanente ce se pot ivi în societate. Se

recomandă de asemenea măsurarea performanţelor individuale ale angajaţilor şi stimularea continuă

a acestora pentru a se ajunge la un nivel cât mai înalt în ierarhia posturilor.

Pentru perfecţionarea managementului resurselor umane al S.C. VRANLACT S.A., aş dori

să fac câteva recomandări precum: reorganizarea compartimentului resurselor umane, acordarea

unei atenţii deosebite activităţilor de resurse umane deficitare (planificarea, comunicarea),

fundamentarea conceperii şi derulării funcţiei resurselor umane pe baza principiului învăţării şi

perfecţionării continue.

În această societate se pune accent pe gestionarea personalului în mod eficient astfel încât

angajaţii să contribuie activ la atingerea obiectivelor generale ale societăţii şi pe motivarea pozitivă a

personalului.

CONCLUZII

Esenţa oricărei organizaţii este efortul uman, iar eficienţa şi eficacitatea acesteia sunt

influenţate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizaţiei. De aceea, este

necesară o administrare eficientă a personalului pentru atingerea nivelului dorit de performanţă.

Activitatea de administrare a resurselor umane a fost asimilată mult timp cu managementul

resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, activitatea din urmă implicând o

abordare mai complexă a activităţii.

Ca latură a managementului general al organizaţiei, managementul resurselor umane se

referă la modul cum ar trebui trataţi angajaţii în interesul organizaţiei, având ca scop dezvoltarea

competenţelor salariaţilor în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei.

Eficienţa unei organizaţii rezidă în primul rând în calitatea personalului angajat deoarece

acesta execută sarcini pentru realizarea de produse, care în final duc la sporirea producţiei şi la

creşterea profitului. De aceea, firma trebuie să investească permanent în oameni întrucât această

investiţie s-a dovedit a fi cea mai rentabilă în timp şi este cea mai sigură cale de a garanta

supravieţuirea societăţii şi de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.

Resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă din cadrul S.C. VRANLACT şi

beneficiază de o atenţie deosebită, acest lucru datorându-se în principal conducerii societăţii.

42

În urma studiului efectuat s-a ajuns la concluzia că anul 2008 a fost cel mai favorabil pentru

firmă, iar din anul 2009 criza economică a început să îşi facă simţită prezenţa şi în această societate,

profitul diminuându-se de 4 ori în 2011 faţă de 2008. Datorită programului de investiţii efectuat în

anul 2011, conducerea speră că din 2012 situaţia se va schimba şi activitatea societăţii va începe din

nou să prospere.

În desfăşurarea acestei cercetări la firma S.C. VRANLACT S.A. nu am întâmpinat

dificultăţi, directorul a fost foarte dornic sa îmi ofere informaţiile despre care aveam nevoie, precum

şi documentele necesare pentru realizarea studiului. Informaţiile legate de personal mi-au fost oferite

de inspectorul de resurse umane care deţine nişte documente de evidenţă cu personalul societăţii ce

cuprind data angajării, funcţia şi nivelul de studii al fiecărui angajat.

În ceea ce priveşte aplicarea chestionarului angajaţilor a fost nevoie să merg în fiecare

departament din societate pentru a-i ruga pe angajaţii cei mai reprezentativi de acolo să-mi

completeze un chestionar. Pe parcursul acestei activităţi nu am întâmpinat dificultăţi, iar această

activitate m-a ajutat să văd cât de important e managementul resurselor umane pentru angajaţi şi

dacă sunt mulţumiţi de acesta.

În cadrul S.C. VRANLACT S.A. se pune accent pe instruirea, motivarea şi recompensarea

angajaţilor astfel încât să îşi aducă o contribuţie importantă la îndeplinirea obiectivelor societăţii.

Performanţa şi competitivitatea acestei societăţi depinde în mare măsură de calitatea şi conţinutul

managementului resurselor umane şi de cei care coordonează şi gestionează activităţile în societate.

Funcţionarea şi dezvoltarea profitabilă a societăţii se datorează în mare parte resurselor umane, care

trebuie să fie în strânsă legătură cu celelalte resurse şi anume: materiale şi informaţionale,

asigurându-le funcţionarea şi existenţa acelora din urmă.

43