Ministerul Educatiei al Republicii Moldova

Universitatea Tehnica a Moldovei

Facultatea Cadastru Geodezie şi Construcţii

Catedra: Evaluarea şi Managementul Imobilului

LUCRARE DE AN

la disciplina: Managementul Strategic

Tema: „ Analiza SWOT a

fabricii ,,FerestreSalamander”

A efectuat: studentul grupei EI-1310,

Nițelea Alina

A verificat: lector universitar,

Calin Natalia

Chişinău 2015

CUPRINS

INTRODUCERE……………………………………………………………………………………31. COMPONENETELE DE BAZA A STRATEGIEI....................................................................4

1.1 Noțiuni generale ale Managementului Strategic.........................................................................4

1.2 Misiunea unei organizaţii...........................................................................................................8

1.3 Viziunea unei organizaţii.........................................................................................................11

2. DETERMINANȚII STRATEGIEI.............................................................................................14

2.1 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei....................................................................14

2.2 Determinanţii interni (endogeni) ai strategiei..........................................................................15

3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR.................................................................................................19

3.1 Tipologii de strategii ce pot fi adoptate de firma......................................................................19

3.2 Strategiile adoptate de compania „FerestreSalamander”..........................................................21

4. ANALIZA “ SWOT” A FABRICII „FERESTRESALAMANDER”......................................24

4.1 Analiza “SWOT” a intreprinderilor.........................................................................................24

4.2 Analiza “ swot” a fabricii de ferestre, rolete, porti, obloane,marchize „Salamander”..............26

CONCLUZIE....................................................................................................................................28

BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................................29

ANEXE..............................................................................................................................................30

Anexa 1...............................................................................................................................................31

2

INTRODUCEREÎn conceperea şi fundamentarea activităţilor organizaţiilor sportive un rol esenţial îl au

strategiile elaborate de către organismele manageriale. Schimbării concepţiilor privind organizaţiile

în general şi organizaţiilor sportive în special, i-a corespuns abordarea diferită a strategiei.

Primii care au punctat importanţa deosebită a strategiei, în ordine cronologică, au fost:

Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer.Definirea a strategiei din punctul lor de

vedere sună în felul următor: strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale

organizaţiilor sportive pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele

alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii. Componentele majore ale

strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opţiunile strategice, resursele, termenele şi

avantajul competitive.

Scopul principal în efectuarea lucrării respective a fost de a analiza activitatea firmei  de

producere a Ferestrelor, Ușilor, Vitraliilor, Balcoanelor din Profile PVC Salamander cu Geamuri

Termopan ,,FerestreSalamander” pe piața Republicii Moldovei.

Obiectivele principale sunt : analiza misiunei, viziunei precum și a strategiilor elaborate de

aceasta. În procesul de analiză am elaborat și o analiză ,,Swot”, unde am studiat caracteristicile

esenţiale ale întreprinderii ce îi dau identitate şi o pot avantaja în activităţile viitoare. Am atras

atenția la punctele tari şi punctele slabe ale întreprinderii, pornind de la oportunităţile şi

ameninţările mediului exterior ale acesteia.

Tema acestei lucrări este destul de actuală, fiindcă cetățenii moldoveni sunt puși în fața unei

oferte mari de companii ce produc ferestre, uși, vitralii, balcoane din profile PVC salamander cu

geamuri termopan, de aceea prin analiza acestor companii se poate crea o concluzie despre alegerea

celei mai avantajoase ofertă.

Aceast lucrare este alcătuită din 3 capitole:

În primul capitol sub denumirea ,, COMPONENETELE DE BAZA A STRATEGIEI” au

fost definite notiunile fundamentale ale strategiei, s-a formulat misiunea si viziunea

firmei ,,FerestreSalamander”.

În capitolul doi „DETERMINANTII STRATEGIEI” se reflecta clasificarea si caracteristica

determinantilor endogeni si exogeni ai organizatiei.

În capitolul trei „TIPOLOGIA STRATEGIEI” s-a identificat și descris tipurile de strategii,

precum și s-a analizat strategiile implimentate de firma ,,FerestreSalamander”.

În capitolul patru ,,ANALIZA SWOT A ,,FerestreSalamander” s-a efectuat o analiza

SWOT.

Lucrarea este structurata in 4 capitole, cuprinde 2 tabele, 6 figuri, 12 surse bibliografice,o

anexa si 31 pagini.

3

1. COMPONENETELE DE BAZA A STRATEGIEI

1.1 Noțiuni generale ale Managementului Strategic

Termenul “strategie” are o istorie multimilenară. Utilizat pentru prima dată pentru a defini

“arta războiului” în China antică, în urmă cu circa 2500 de ani de către Sun-Tzu. De altfel, strategia

se referea la abilitatea desfăşurării forţelor pentru a copleşi duşmanul şi a putea crea un sistem

unitar de guvernare în imensul, dar efemerul său imperiu.(1)

Termenul de ,,managemen strategic,, şi-a făcut intrarea oficială în lumea specialiştilor în

management în anul 1973, cu ocazia primei conferinţe internaţionale asupra managementului

strategic organizată de I. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, el neavând o semnificaţie precisă

acceptată universal.

În present este formulată o definiție mai concretă și ea reprezintă setul de decizii şi acţiuni

folosit pentru formularea şi implementarea strategiilor şi planurilor, set care poate deveni o bună

corelaţie din punctul de vedere al competitivităţii, între organizaţie şi mediul său, care să permită

îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, iar scopul managementului strategic este reprezentat în

figura 1.1.

Figura 1.1 Rolul managementului

Sursa: elaborate de autor în baza[3]

4

Managementul presupune

A obţine rezultate prin alţii,

asumându-se responsabilit

ati pentru aceste

rezultate

A fi orientat

spre mediul

inconjurator

A avea incredere in personal,

incredintandu-le responsabilitati

pentru rezultatele

propuse a fi obtinute

A lua decizii privind

finalitatea organizatie

i

A descentraliza sistemul

organizatoric si a

aprecia salariatii in functie de rezultatele obtinute

Managementul strategic este considerat drept[4]:

procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei firme şi să utilizeze strategia pentru

a-i orienta acţiunile; el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii

structurali şi culturali.

formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă

posibilă între exigenţele mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele

managerilor, administrarea dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de

exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică şi de cea economică şi conferă un rol important

dimensiunii organizaţionale, respectiv structural şi culturii întreprinderii.

un mod de conducere diferit al firmei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între

strategie şi operaţii. Aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale (care nu sunt decât

decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectivă strategică.

procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun

obiective de performanţă specifice, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective în

conformitate cu toţi factorii interni şi externi şi încearcă să execute planurile de acţiuni alese.

un set de decizii şi acţiuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective

pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor firmei.

procesul prin care conducerea firmei stabileşte direcţiile şi rezultatele pe termen lung,

asigurând o formulare atentă, implementarea corespunzătoare şi o evaluare continuă a strategiei.

un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor

proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.

procesul prin care conducerea ,,de vârf” a firmei determină evoluţia pe termen lung

şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare si evaluarea

continuă a strategiei stabilite.

5

Procesul de management strategic prezinta trei mari etape,acestea sunt redate în figura 1.2:

Figura 1.2 Etapele managementului strategic

Surrsa: Elaborat de autor în baza [3]

Termeni cheie in managementul strategic:

Managerii de strategie

Sunt persoanele responsabile pentru succesul sau eşecul unei organizaţii. Aceştia pot

îndeplini diverse funcţii in structura unei organizaţii cum ar fi : preşedinte al consiliului de

administraţie, director executiv, consilier, etc.

Resursele 

Se refera la forta de munca, capitalul financiar, utilajele si tehnologiile, informatiile si

mijloacele materiale de care dispune societatea sau care pot fi atrase pentru realizarea obiectivelor

strategice.

Viziunea si misiunea unei organizaţii

Viziunea organizaţiei cuprinde cele mai generale si mai stabile obiective ale organizaţiei pe

termen lung si foarte lung. Declaraţia viziunii organizaţiei conceptualizeaza imaginea a ceea ce se

doreşte sa devină organizaţia si este deseori considerata primul pas in planificarea strategica,

precedind etapa de elaborarea a misiunii organizaţiei[6].

Misiunea unei organizatii identifica scopul activitatilor, in termeni de producţie si piaţa. Ea

răspunde întrebării fundamentale: “În ce consta activitatea organizaţiei?” Misiunea organizaţiei

indica direcţia dezvoltării viitoare.

6

Formularea strategiei

definirea activității firmei și a viziunei/misiunei acesteiaidentificarea oportunităților și a ameninșărilor externedeterminarea punctelor forte și a celor slabe în interiorul firmeistabilirea obiectivelor pe termen lung ale firmeielaborarea unor strategii alternative și alegerea strategiei de urmat

Implimentarea strategiei

stabilirea obiectivelor anuale ale organizațieimotivarea personaluluialocarea resurselor în vederea executării strategiilor formulate

Evaluarea strategiei

reevaluarea facturilor interni și ecterni ce au constituit fundamentul pentru alegerea strategiei curentemăsurarea performanțelor acțiuni de corectare, ajustare

Analiza mediului extern

Are in vedere factorii sociali, culturali, demografici, de mediu, politici, tehnologici,

legislativi ce pot influenta in sens pozitiv sau negativ activitatea unei organizaţii. Oportunitatile si

amenintarile mediului extern sunt in afara controlului direct al organizaţiei si ele, analizate in mod

obiectiv, vor releva toate aspectele importante, nu doar cele care sunt in avantajul organizaţiei.

Exemple de oportunitati si amenintari la adresa unei organizaţii: revoluţia tehnologica,

migratiile populaţiei, o noua reglementare, lansarea pe piaţa a unui nou produs/serviciu de catre o

organizatiei concurenta, etc.

Astfel evaluarea mediului extern şi identificarea factorilor determinanţi sunt esenţiale pentru

succesul organizaţiei, procesul de colectare a informaţiilor fiind denumit si scanarea mediului

extern.

Analiza internă

Evaluarea interna a unei organizaţii înseamnă analizarea punctelor forte si punctelor slabe

ale acesteia. Acestea pot apare in activitatile departamentelor funcţionale (marketing, cercetare-

dezvoltare, financiar, contablitate, producţie) sau pot ţine de cultura organizaţională.

Termenele 

Specifica perioada de incepere si terminare a strategiei precum si datele intermediare de

declansare si finalizare a diferitelor optiuni strategice, care contribuie la realizarea obiectivelor

firmei. Perioada de desfasurare a strategiilor difera foarte mult de la o firma la alta. Cel mai des sunt

intalnite perioade de 3-5 ani, dar exista firme la care strategiile se intind pe durate mult mai lungi,

ajungand la 10-20 de ani. Cu cat perioadele sunt mai lungi, cu atat gradul de detaliere al strategiilor

si precizia acestora este mai redusa.

Obiectivele pe termen lung

Sunt rezultatele specifice pe care organizatia cauta sa le îndeplinească in realizarea misiunii

sale. Termenul lung inseamna o perioada de timp mai mare de un an. Obiectivele sunt esenţiale pe

succesul organizaţiei deoarece:

trasează direcţiile

ajuta in procesul de evaluare

dezvăluie prioritatile

furnizează fundamentul pentru planificarea, organizarea, motivarea si controlul eficient al

activitatilor. Obiectivele trebuie sa fie măsurabile, consistente, rezonabile si clare. Intro organizaţie

mare obiectivele trebuie sa fie stabilite atit la nivelul întregii organizaţii cit si pentru fiecare

departament in parte.

7

Optiunile strategice

Reprezinta modalitatile prin care managementul firmei considera ca pot fi indeplinite

obiectivele strategice.

In functie de resursele materiale si umane disponibile, de conditiile oferite de mediul extern

se pot identifica mai multe modalitati de realizare a obiectivelor:

- privatizarea

- restructurarea activitatii

- specializarea in productie

- diversificarea

- patrunderea pe noi piete

- realizarea unor firme mixte

- schimbarea tehnologiei

- realizarea unor produse noi

- reproiectarea sistemului de management, etc.

De obicei , strategiile afectează dezvoltarea organizaţiei pe o perioada mare, de obicei 5 ani.

Optiunile strategice 

Reprezinta modalitatile prin care managementul firmei considera ca pot fi indeplinite

obiectivele strategice.

Politicile organizaţiei

Cu ajutorul lor sunt îndeplinite obiectivele anuale ale organizaţiei. Aceste politici includ

reguli generale, regulamente si proceduri, si pot fi stabilite la nivelul organizaţiei si aplicate întregii

organizaţii, la nivelul departamentelor funcţionale si aplicate fiecărui departament in parte sau la

nivelul principalelor departamente operative sau unitati teritoriale si aplicate fiecărui departament,

respectiv unitate.

Sinergia 

Presupune corelarea si coordonarea corespunzatoare a elementelor strategice, proceselor si

subdiviziunilor organizatorice ale firmei astfel incat sa se maximizeze rezultatele obtinute. 

1.2 Misiunea unei organizaţii

Misiunea urmăreşte asigurarea cursului de acţiune în scopul realizării obiectivelor prevazute

în strategie, în contextul unor proceduri adecvate de alocare şi utilizare a resurselor. Trebuie să

răspundă la întrebarea: “In ce consta afacerea organizaţiei?”. Toate ideile care au apărut şi s-au

dezvoltat pe marginea misiunii organizaţiei au ca punct de plecare setul de reguli stabilit de către

Petre Drucker la mijlocul anilor ’70 [1]. Drucker, supranumit “părintele managementului modern” 8

Istoria firmei în procesul căreea s-a format filosofia, profilul şi stilul ei de activitate;Stilul de activitate existent şi metodele de conducere a proprietarilor şi a personalului de comandă;Starea mediului de trai al organizaţiei;Resursele pe care le poate folosi pentru atingerea scopurilor sale;Distincţiile specifice de care dispune organizaţia.

este considerat de câtre Harvard Bussiness Review “figura predominanta a managementului

contemporan.” Peter Drucker susţine ca raspunzind la întrebarea “În ce consta afacerea?” este

sinonim cu răspunsul dat întrebării “Care este misiunea?”. O declaraţie a misiunii organizaţiei

formulata în mod clar este esenţială pentru stabilirea eficienta a obiectivelor. Declaraţia misiunii

organizaţiei mai este denumita şi: declaratia scopurilor sau a filozofiei organizaţiei, şi aceasta

trebuie, să dezvăluie ce doreşte sa devină compania si pe cine vrea sa deservească[2].

Pe scurt, misiunea unei organizatii comunica ce este organizatia respectiva si ce vrea ea sa

faca pentru aceasta societate. O buna formulare a misiunii unei organizatii trebuie sa contina trei

elemente importante:

• o exprimare generala a viziunii

• o indicare a valorilor fundamentale pe care si le asuma managementul de varf  al

organizatiei

• o articulare a obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizatiei.

Rolul formulării misiunii constă în:

- asigurarea concentrării eforturilor şi resurselor asupra scopurilor urmărite; furnizarea unui

fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate într-un anumit mod;

- să faciliteze integrarea obiectivelor strategice în mecanismul organizaţional al firmei;

- să formuleze scopurile generale ale strategiei şi să permită translatarea lor în obiective

referitoare la costuri, timp şi rezultate care să poată fi evaluate şi controlate.

Factorii determinanţi în elaborarea misiunii

După Ph. Kotler misiunea trebuie să fie elaborată ţinîndu-se cont de 5 factori care sunt

reprezentați în figura 1.3.

Figura 1.3 Factorii determinanţi în elaborarea misiunii

9

Factorii determinanţi în elaborarea misiunii

Sursa: Elaborat de autor în baza [4]

Componentele misiunii organizaţiei

Deoarece declaraţia misiunii constituie partea vizibilă a procesului de management strategic,

este foarte important ca ea să includă toate elementele esenţiale[6]:

1.CLIENŢII: “Care sunt clienţii organizaţiei?”

2.PRODUSE/SERVICII: “Care sunt produsele/serviciilefurnizate?”

3.PIEŢE : “Care sunt posibilele pieţe pe care compania isi poate desface produsele?”

4.TEHNOLOGIA: “Este compania in pas cu ultimele tehnologii, le aplica?”

5.FILOSOFIE : “Care sunt valorile, aspiraţiile si prioritatile etice ale companiei?”

6.CARACTERISTICA:“Care este caracteristica distinctiva aorganizaţiei sau avantajul

comparativ in raport cu concurenţii?”

7.IMAGINEA FIRMEI: ”Beneficiază organizaţia o imagine buna in rindul clienţilor,

partenerilor?” “Este organizaţia receptiva la aspectele sociale, de mediu sau care privesc

comunitatea in care isi desfasoara activitatea?”

8.SALARIAŢII: “Sunt salariaţii de valoare si multumiti de mediul de lucru si de beneficiile

obţinute?”

9.GRIJA PENTRU SUPRAVIEŢUIREA ORGANIZAŢIEI, A CREŞTERII SI

PROFITATIBILITĂŢII ORGANIZAŢIEI: “Este organizaţia dornică să progreseze?”

Procesul elaborării declaraţiei misiunii unei organizaţii

Conform modelului de management strategic, definirea unei misiuni clare este obligatorie

pentru formularea unei strategii ce urmează a fi implementate. Este foarte important ca in procesul

de elaborare a declaraţiei misiunii să fie implicat un număr cit mai mare de persoane din cadrul

organizaţiei. O abordare cunoscută şi foarte raspindita presupune urmatoarele etape in procesul de

elaborare al misiunii:

- Se selectează informaţiile teoretice cu privire la misiunea organizaţiei, acesteafiind apoi

distribuite managerilor organizaţiei. Ulterior aceştia sunt rugaţi să pregătească o declaraţie a

misiunii organizaţiei.

- Răspunsurile sunt apoi înglobate intr-o singura declaraţie de către un comitet alcătuit

din cei care se afla in conducerea organizaţiei; declaraţia este distribuită apoi în interiorul

organizaţiei.

- În final se organizează o intilnire cu toţi cei implicaţi pentru a discuta eventualele

modificări apărute.

Există organizaţii care folosesc out-sourcing-ul: angajează firme de consultanta pentru

elaborarea declaraţiei misiunii. Câteo data aceasta abordare este mult mai realista, deoarece o firmă

cu experienţa in elaborarea declaraţiei misiunii si fără sa fie părtinitoare poate fi mult mai eficientă.10

Comunicarea misiunii întreg personalului organizaţiei este foarte importantă in încercarea de

a obţine agajamentul acestora. O modalitatea des intilnita o reprezintă aceea prin care cu ajutorul

unei casete video sunt explicate angajatilor fazele procesului de elaborarea a declaratiei misiunii

organizatiei.

Formularea cu claritate şi realism a misiunii organizaţiei constituie modalitatea cea mai

sigură de a obţine sprijinul şi implicarea în acţiunile firmei a diferitelor categorii de stakeholderi ai

firmei. Astfel, studii efectuate în Statele Unite ale Americii în rândul celor mai performante firme

din diverse domenii de activitate demonstrază faptul că rezultatele deosebite obţinute de acestea se

datorează în mare parte unei misiuni clare şi realiste care determină cooperarea tuturor grupurilor de

interese.

Misiunea firmei ,,FerestreSalamander”

Misiunea noastra este aceea de a fi recunoscuti de clientii nostri drept leader in Tamplaria

PVC salamander. Ne-am propus sa investim in excelenta si sa intrecem asteptarile oferind cele mai

bune solutii la cele mai bune preturi. 

Onestitatea este fundatia oricarei relatii, fie ca este vorba de relatia cu clientii, cu angajatii

sau cu furnizorii. Pentru FAR-EST, integritatea inseamna comportament responsabil, onestitate si

fair-play, atat la nivel individual, cat si la nivel de echipa.

Suntem dedicati:

-Clientilor, cautand intotdeauna sa oferim cel mai bun raport calitate/pret;

-Calitatii, investind continuu in oameni si in utilaje de ultima generatie;

-Comunitatii, respectand mediul si oferind produse in conformitate cu cele mai inalte

standarde de calitate;

-Companiei, punand accent pe profesionalism si performanta[5].

1.3 Viziunea unei organizaţii

“Rolul unui bun manager strategic este sa vadă organizaţia nu cum este ea astazi, ci cum va

arata in viitor”John W. Teets, Presedinte Greyhound.

Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează o

posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţiei respective. Ea presupune o gândire dinamică şi

capabilă care să evalueze pe termen lung şansele de dezvoltare ale organizaţiei.

Formularea viziunii întreprinderii trebuie să se bazeze pe o serie de elemente care să îi

asigure succesul şi credibilitatea. Astfel, starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie

înrădăcinată în prezentul organizaţiei, iar fondatorii trebuie să conştientizeze dificultăţile şi

pericolele la care este supusă organizaţia. Totodată, viziunea creată trebuie să genereze o atitudine

de încredere în viitor şi în posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii 11

propuse în fapte, stimulând participarea eficientă şi creativă a întregii echipe manageriale. O viziune

bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identificeManagement strategic 43

interesele şi deci să-şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în aplicare, fiind

împărtăşită şi acceptată de toţi membrii organizaţiei.

O viziune buna, deci o viziune care sa surprinda elementele cele mai importante ale

organizatiei si care sa aiba succes, trebuie sa se caracterizeze prin urmatoarele:

           • Starea ideala care se proiecteaza in viitor trebuie sa fie inradacinata in prezentul

organizatiei;

           • Creatorii acestei viziuni trebuie sa constientizeze dificultatile care vor fi intampinate si

provocarile la care este supusa organizatia;

         • Viziunea creata trebuie sa genereze o atitudine de incredere in viitor si in posibilitatile

organizatiei de a se dezvolta in sensul transformarii viziunii propuse in fapte;

           • Viziunea trebuie sa fie rezultatul sinergetic al muncii intregii echipe manageriale. In cazul

firmelor mici, viziunea este atributul gandirii membrilor fondatori;

           • O viziune buna ofera posibilitatea tuturor membrilor organizatiei sa isi identifice interesele

si deci sa-si construiasca motivatia necesara pentru transpunerea ei in viata;

 • O viziune buna este aceea care poate fi impartasita de toti membrii organizatiei si nu

numai de o parte a lor; aceasta inseamna ca ea sa fie acceptata si sa genereze idei si atitudini

novatoare. 

Aderarea la o viziune

Regulile de baza pentru a obţine aderarea personalului organizaţiei la o viziune:

a) să aderi tu însuti - nu poţi determina pe alţii sa adere la o viziune, atunci cind tu nu ai

făcut-o;

b) să fii realist - descrie viziunea cit mai onest, nu încerca sa exagerezi beneficiile sau să

ascunzi dificultăţile;

c) lasă-i pe ceilalţi sa-si exprime liber alegerea - nu trebuie sa-i convingi pe ceilalţi de

beneficiile viziunii, pentru ca atunci toate eforturile de convingere vor fi considerate încercări

de manipulare;

Viziunea unei organizaţii trebuie să răspundă unei întrebări fundamentale: “Ce vrem sa

devenim?”

O viziune clar formulata constituie fundamentul pentru elaborarea misiunii organizaţiei.

Multe organizaţii au atit viziunea cit si misiunea elaborate, dar, de regulă, viziunea precede

întotdeauna etapa de stabilire a misiunii.

În cosecință putem afirma că în condiţiile unui mediu caracterizat printr-o concurenţă

crescută şi schimbări numeroase, în lipsa unei viziuni bine definite, evoluţia viitoare a organizaţiei 12

este nesigură. Putem spune că, succesul sau chiar perpetuarea unei organizaţii care operează într-un

mediu dinamic este rezultatul formulării şi a punerii în practică a viziunii fondatorilor.

Viziunea firmei ,,FerestreSalamander”

Salamander pentru atingerea celor mai inalte standarde de calitate s-au orientat spre

dezvoltarea celor mai noi tehnologii, comunicarea permanenta cu partenerii, consultanta de

specialitate, munca in echipa, respect si pasiune.  

Capabili sa gaseasca solutii pentru orice problema tehnica, cei de la Salamander nu uita nici

o clipa de protejarea mediul inconjurator. Acestia sunt factorii decisivi pentru a avea incredere ca va

aflati alaturi de un partener puternic.  

Pentru ca a dezvoltat abilitatea de a gandi in dimensiuni noi si pentru ca tinteste mereu spre

cultivarea respectului pentru clienti, putem spune ca traditia Salamander este succesul[5].

13

2. DETERMINANȚII STRATEGIEI2.1 Determinanţii contextuali (exogeni) ai strategiei

Pe parcursul formării strategiei, apare problema stabilirii corelaţiei între caracteristicile

organizaţiei şi mediul în care aceasta evoluează, înţelegerea acestei corelaţii presupune un factor

care duce la menținerea organizaţiei.

Totalitatea informaţiilor despre caracteristicile și mutaţiile mediului ambiant, diversităţii de

manifestare a factorilor de mediu, intensităţii impactului pe care o au anumite categorii de factori

asupra dezvoltării organizaţiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a

organizaţiei la cerinţele mediului ambiant.

Toate elementele exogene organizaţiei de natură economică, managerială, tehnică şi

tehnologică, politică, juridică, demografică, culturală, ştiinţifică, psihosociologică, educaţională şi

ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi

aplicarea deciziilor de realizare a lor, formează mediul ambient al firmei.

Factorii de mediu au fost structuraţi pe două niveluri, reprezentarealor o vedem în figura 2.1.

Figura 2.1 Factorii de mediu

Sursa: elaborate de autor în baza[7]

Tabelul 2.1 prezinta exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.

Tabelul 2.1 Exemple pentru fiecare factor de mediu

Nr.

Crt.

Categoria

de factoriExemple

1 Economici Piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico- -financiare, ritmul de

dezvoltare economică, puterea de cumpărare a populaţiei

14

Factorii de mediuMicromediu

Redă impactul imediat şi direct pe care anumiţi factori îl au asupra organizaţiei (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forţei de muncă, clienţii, concurenţii şi organisamele publice)

MacromediuCuprinde factorii menţionaţi în tabel, influenţează organizaţia pe termen lung şi într-o maieră indirectă.

2 Manageriali Planificarea macroeconomică, sistemul de organizare a economiei

naţionale, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face

parte organizaţia, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor,

metodelor şi tehnicilor manageriale.

3 Tehnici și

tehnologici

Nivelul tehnic al maşinilor şi utilajelor, calitatea tehnologiilor,

numărul de licenţe şi brevete înregistrate, capacitatea creativ-inovativă

a sistemului de cercetareproiectare.

4 Demografici Numărul populaţiei, structura socio-profesională, ponderea populaţiei

ocupate, populaţia activă, rata natalităţii şi a mortalităţii, durata medie

a vieţii.

5 Socio-

culturali

Structura socială a populaţiei, ocrotirea sănătăţii, învăţământul,

cultura, ştiinţa, mentalitatea.

6 Politici Politica economică, politica socială, politica ştiinţei, politica

învăţământului, politica externă, politica altor state şi organisme

internaţionale.

7 Ecologici

(naturali)

Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna

8 Juridici

(legislativi)

Legi, decrete, ordonanţe, hotărâri de guvern, ordine ale miniştrilor şi

ale organismelor administraţiei locale.

Sursa:elaborate de autor în baza [1]

2.2 Determinanţii interni (endogeni) ai strategiei

Determinanții exogeni au un rol important in fundamentarea si implementarea strategiei unei

firme, dar factorii de influenta care se manifesta in interiorul firmei numiți determinantii endogeni

la fel sunt foarte importanși în activitatea unei firme. Rezentarea lor este în figura 2.2.

15

Figura 2.2 Determinanții exogeni

Srura: elaborat de autor în baza [4]

Proprietarul firmei

Poate sa fie o persoana sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de actionari sau

asociati. In cazul in care proprietarul este unic, el stabileste principalele decizii privitoare la

strategia care trebuie adoptata de firma, cunoscand foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice

si politice implicate.

      În cazul in care exista mai multi actionari si acestia detin majoritatea actiunilor, ei pot sa-si

impuna punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului dividendelor si a partii din profit

alocate dezvoltarii, numirii Consiliului de Administratie si a managerilor de nivel superior. Cand

actionarii sunt minoritari, dar detin minoritatea de blocaj, pot sa impiedice aprobarea unei anumite

strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicita obiective performante,

mai ales in termeni de profit, restrictioneaza cheltuielile curente si cele pentru investitii. Influenta sa

asupra strategiei si politicilor firmei este directa, puternica si nemijlocita si depinde de puterea sa

economica, de procentul detinut din capitalul social al firmei, de nivelul de pregatire economica si

manageriala, de intensitatea spiritului de intreprinzator, de importanta firmei in ansamblul

preocuparilor sale, de varsta sa.

Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echipa) 

Are o contributie hotaratoare asupra strategiei unei firme prin gradul sau de pregatire

profesionala si in domeniul managementului, prin aptitudinile, trasaturile de caracter si de

16

Determinanți endogeni

Proprietarul organizației

Managementul de nivel

superior

Dimensiunea organizației

Complexitatea organizației

Înzestrarea tehnică și

tehnologicăPotențialul

uman

Potențialul informațional al organizației

Situația economică a organizației

Cultura organizației

personalitatea pe care le are. Rolul sau in fundamentarea si elaborarea strategiei este cu atat mai

mare, cu cat numarul actionarilor este mai mare si puterea este mai dispersata in cadrul firmei.

Dimensiunea firmei

Exprimata cel mai frecvent prin numarul de salariati, cifra de afaceri sau dimensiunea

capitalului social. Cu cat dimensiunea firmei creste, cu atat este mai dificil sa se adopte rapid decizii

si sa se raspunda prompt schimbarilor care au loc in mediul ambiant, fapt de care trebuie sa se tina

seama in proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de strategie depinde nu numai de

fenomenul de “inertie organizationala“ ci si de volumul si structura resurselor care sunt disponibile

in firma respectiva sau pe care aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea firmei, dar si varsta

organizatiei reprezinta un factor important, deoarece organizatiile tinere sunt mult mai creative

decat organizatiile vechi si, desi poate sunt insuficient sistematizate in actiuni, cauta mai intens si

suporta mult mai bine schimbarea.

Complexitatea firmei

Data de multitudinea activitatilor existente si de interdependentele dintre ele, precum si de

dispersia teritoriala este o variabila care influenteaza strategia atat in faza elaborarii, cat si in faza

implementarii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea optiunilor strategice

care se pot stabili si operationalizarea lor.

Inzestrarea tehnica si tehnologica 

Se refera la masinile, utilajele, echipamentele, instalatiile, tehnologiile de care dispune o

firma si care au un impact substantial asupra strategiei alese. Firmele care dispun de o baza tehnico-

materiala neuzata fizic si/sau moral pot opta pentru strategii inovationale sau de dezvoltare.

Potentialul uman

Personalul reprezinta resursa vitala pentru orice organizatie. Dezvoltarea si aplicarea unei

strategii implica anumite schimbari, iar salariatii pot opune o rezistenta atat de mare schimbarii.

Incat implementarea strategiei alese devine uneori imposibila. In analiza resurselor umane, punctul

de plecare il constituie evaluarea personalului ca numar, pregatire, aptitudini, natura a relatiilor

interumane, incadrarea in structura organizatorica existenta. Gradul ridicat de adaptabilitate a

personalului la schimbarile care intervin intr-o organizatie poate constitui sursa unui avantaj

competitiv intr-un mediu dinamic.

Potentialul informational al firmei

Resursele informationale au devenit din ce in ce mai importante si mai costisitoare in

volumul total de resurse de care dispune o firma. De capacitatea firmelor de a-si constitui si

gestiona fondul de informatii si de a-si dezvolta infrastructura necesara depinde obtinerea de

avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea firmei la

17

cerintele mediului ambiant depinde de volumul si structura informatiilor endogene si exogene

firmei. Managementul firmei trebuie sa dispuna permanent de

informatii pertinente, sintetice, relevante, in timp real, referitoare la piata, comportamentul

clientilor, tendintele conjuncturale, reglementarile guvernamentale, concurenta pentru

fundamentarea, adoptarea si implementarea unor strategii performante.

Situatia economica a firmei

Este un determinant decisiv in alegerea strategiei firmei. Potentialul economico-financiar

ridicat, reflectat de marimea profitului obtinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditati,

reprezinta baza unor strategii care sa amplifice in continuare performantele firmei: strategii

ofensive, de patrundere pe noi piete, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare. Firmele

caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scazut vor opta pentru strategii care sa

permita rentabilizarea activitatii lor sau, uneori, numai supravietuirea: strategii de restructurare, de

redresare, de lichidare partiala.

Cultura organizatiei

Fiecare organizatie are o cultura, un set de credinte, valori, principii, conceptii de baza, care,

combinate in proportii diferite, ii confera un caracter de unicitate. Succesul aplicarii unei strategii

depinde de tipul de cultura existent in organizatia respectiva. Astfel, culturile puternice, precum si

culturile evolutive, axate pe conceptii democratice precum respectul fata de om, incurajarea

initiativei si a creativitatii la toate nivelurile, favorizeaza identificare de catre organizatie a

schimbarilor intervenite in mediu si o ajuta sa aplice acele optiuni care sa conduca la obtinerea unei

reusite pe termen lung. In schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice,

caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de “stakeholderilor”(detinatorii de interese), lipsa

de incredere in individ, comportamente rigide si arogante, pot constitui adevarate obstacole in

implementarea strategiei alese. Tipul si calitatea strategiei adoptate, optiunile strategice stabilite

depind in mod decisiv de aspectele cantitative si calitative pe care le implica aceste variabile

strategice si de modul in care acestea interconditioneaza[12].

18

3. TIPOLOGIA STRATEGIILOR3.1 Tipologii de strategii ce pot fi adoptate de firma

În conceperea si fundamentarea activitatilor firmelor un rol esential îl au strategiile si

politicile elaborate de catre mecanismele manageriale. Concretizare esentiala a previziunii,

strategiile si politicile jaloneaza dezvoltarea fiecarei firme, de continutul lor depinzând cel mai

adesea decisiv eficacitatea interfetei cu suprasistemele din care face parte, masura în care acestea îsi

mentin si amplifica segmentul de piata ocupat, profitabilitatea obtinuta.

Este de retinut impunerea strategiei ca o componenta esentiala a managementului atât în

planul teoriei cât si al practicii.

Luînd în consideratie abordarile manageriale si pragmatice din alte tari, în figura 3.1 este data

o clasificare a strategiilor si principalele lor caracteristici.

Figura 3.1 Clasificarea Strategiilor

Sursa:elaborat de autor în baza [3]

a) Dupa sfera de cuprindere:

1. Strategii globale - se refera la ansamblul activitatilor firmei, se caracterizeaza prin complexitate

ridicata si implicare de resurse apreciabile, se concretizaea în planuri sau programe vizînd firma în

ansamblu sau.

2.   Strategii partiale – se refera la unele activitati ale firmei, se caracterizeaza prin concretizarea

cu prioritate asupra celor mai bune sau mai deficitare componente ale firmei, folosind resurse

19

Clasificarea Strategiilor

Dupa sfera de cuprindere

Dupa dinamica principalelor obiective încorporate

Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei

Dupa tipul obiectivelor si narura abordarilor

Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor încorporate

relativ limitate. Se concretizeaza de obicei în planuri sau planuri pe domenii. Se aproba la nivelul

managementului participativ, fie de catre conducerea superioara executiva a firmei (managerul

general).

b) Dupa gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei:

1. Strategii integrate - ele se elaboreaza de  managerii întreprinderii împreuna cu reprezentantii

suprasistemelor din care fac  parte. Se situiaza pe primul plan corelarea activitatilor întreprinderii cu

obiectivele suprasistemelor din care fac parte, este specifica înreprinderilor de stat, mai ales din

economiile de tip comunist, supracentralizate. Se foloseste la nivel de regii autonome ale marilor

societati internationale sau nationale.

2. Strategii independente - se elaboreaza independent de catre managementul     superior al firmei.

Pe primul plan se situaza maximizarea profitului sau supravetuirea acesteia - este specifica firmelor

private .

c) Dupa dinamica principalelor obiective încorporate:

1. Strategii de redresare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din perioada

precedenta. Se axeaza pe pe eliminarea deficienteolor din trecutul apropiat.

2. Strategii de consolidare - stabileste obiective cantitative identice sau apropiate celor din

perioada precedenta. Se axeaza asupra perfectionarii laturilor calitative ale activitatii întreprinderii.

3. Strategii de dezvoltare - stabileste obiectivele sensibil superioare cantitativ si calitativ celor din

perioada precedenta. Se bazeaza pe o solida baza economica, dublata de un aprecialbil potential

tehnic si comercial.

d)Dupa tipul obiectivelor si narura abordarilor:

1. Strategii de privatizare - are în vedere trecerea patrimoniului din proprietatea statului în

proprietatea uneia sau mai multor persoane  sau societati cu raspundere private. Se bazeaza pe

prevederile legislative privind realizarea privatizarii si pe viziunea managerilor si specialistilor din

cadrul firmei privind modul de privatizare.

2. Strategii de restructurare - se axeaza asupra reorientarii si/sau redimensionarii partiale sau

integrale a activitatii firmei în vederea asigurarii premiselor supravetuirii si rentabilitatii sale.

Implica schimbari de esenta în activitatile de productie si manageriale, adesea dificil de realizat si

de suportat de catre salariati.

3. Strategii manageriale - constau în remodelarea de fond a caracteristicilor structurale si

functionale (decizionale, informationale, organizatorice, metodologico-manageriale) ale sistemului

de management al firme. Implica o reproiectare manageriala deosebit de laborioasa si o echipa

competenta si ferma în actiuni.

4. Strategii Joint-Venture (societate mixta) - are în vedere  asocieraea unui partener strain

permanent, care devine coproprietar. Vizeaza obtinerea de avantaj competititiv, prin absortie de20

resurse suplimentare executie de noi produse si servicii de acces la noi piete.

5. Strategii inovationale - se axeaza pe promovarea rapida a progresului tehnico-stiintific, sub

forma de produse si produse noi moderenizate, tehnologii perfectionate, noi sisteme de organoizare

etc. Se bazeaza pe un ridicat potential de cercetare  - dezvoltare si de producere.

6. Strategii ofensive - situiaza pe primul plan patrunderea pe noi piete si îmbunatatirea pozitiilor

detinute pe pietile actuale. Se bazeaza pe un ridicat potential comercial de productie si financiar.

7. Strategii de specializare - se axeaza pe restructurarea gamei de productie fabricata. Se bazeaza

pe unor produse deosebit de competititive, un puternic sector de concepere tehnica.

8. Strategii de diversificare - se axeaza asuzpra largirii gamei de produse fabricate. Se bazeaza pe

existenta unui numar mare de cadre bine pregatite din domenii diferite si pe un potential

organizatoric apreciabil.

9. Strategii organizatorice - se axeaza asupra perfectionarii organizarii întreprinderii, considerata

ca pîrghie principala a cresterii competitivitati. Se bazeaza pe un potential organizatoric ridicat,

binecunoscut si utilizat de conducerae firmei.

10. Strategii informationale - se axeaza asupra reproiectatii sistemului informational al firmei în

conditiile apelarii masive la tehnica de calcul. Se bazeaza pe investirea de sume apreciabile în

sistemele automatizate, pe construirea unui puternic colectiv informatic.

e) Dupa natura viziunii obiectivelor si mijloacelor încorporate:

1. Strategii economice - se bazeaza predominant pe studierea si luarea în  considerare a cerintelor

pietii. Obiectivele si principalele mijloace de realizat preconiizate sunt de natura economica stabilite

pe baza de criterii economice. Obiectivul si criteriul fundamental implicat este profitul. Este

utilizata în cadrul firmelor private.

2. Strategii administrativ-economice - un rol major în stabilirea lor îl au factorii decizionali

externi firmei, care impun anumite obiective, optiuni strategice etc. sau restrictii privitoare la

acestea. Cerintele pietii nu au un rol determinant în stabilirea continutului acestora. O parte din

obiectivele si criteriile de evaluare implicate sunt de natura economica. Astfel de strategii sunt

numai în firme de stat, de regula în cele cu economie comunista. [5]

3.2 Strategiile adoptate de compania „FerestreSalamander”

Managementul companiei se orientează în planificarea, organizarea, coordonarea şi

controlul serviciilor oferite, de la producere până la instalarea acestora, cu scopul de a realiza

cerințele clientului privind executarea unor produse viabile din punct de vedere funcțional şi

financiar, cu respectarea standardelor de calitate, a costurilor şi a termenelor de execuție stabilite

prin contracte[5].

21

Principalul obiectiv al firmei “FerestreSalamander” îl reprezintă furnizarea de servicii

profesionale clienţilor privaţi, corporativi şi instituţionali, întărind o relaţie pe termen lung cu

aceştia, bazată pe încredere şi respect. De aceea pentru atingerea acestui obiectiv compania s-a

orientat spre elaborarea unor strategii bine formulate.

Paşii programului pe care firma ,,FerestreSalamander,, i-a parcurs pentru formularea

strategiilor sunt[8]:

Partea întâi: Analiza

Pasul 1: formularea misiunei companiei.

Principalul obiectiv al “FerestreSalamander” îl reprezintă furnizarea de servicii

profesionale clienţilor privaţi, corporativi şi instituţionali, întărind o relaţie pe termen lung cu

aceştia, bazată pe încredere şi respect.

Pasul 2: cunoaşterea afacerii, a produselor şi serviciilor oferite.

Orientarea spre prestarea serviciilor în domeniul producerii ferestrelor, roletelor, porților,

obloanelor și marchizelor.

Pasul 3: cunoaşterea clienţilor și partenerilor.

Firma dispune de un număr de circa 900 clienți,iar principalii parteneri sunt reprezentați în

anexa nr.1.

Pasul 4: cunoaşterea domeniului în care activează întreprinderea

Cel mai mare producător de uși și ferestre din profil Salamander în Republica Moldova, avîn douî

hale de producer.

Pasul 5: cunoaşterea concurenţilor.

Principalii concurenți: Ferestre pvc, kameleon, ferestre termopan, garantdesign, kompass, plastregal

srl, clinwin, ferestre moldova,etc.

Partea a doua: Elaborarea şi aplicarea strategiei

Pasul 7: Elaborarea strategiilor interne

Pasul 8: Elaborarea strategiilor externe

Pasul 9: Aplicarea planului strategic

Prin intermediul unei analize logice a activităţii companiei ,,FerestreSalamander”, se

propune în continuare abordarea şi aplicarea unui plan strategic care să concentreze resursele

întreprinderii pentru obţinerea rezultatului final - satisfacerea şi încântarea consumatorului.

Strategia orientate spre produs.

Aceasta este strategia principală a firmei ,,FerestreSalamander”, obiectivul principal al

firmei fiind calitatea produsului, folosind echipamente germane, toatalitatea produselor au o calitate

superioară. Este cunoscut faptul ca pentru ,,FerestreSalamander” se caracterizează cu atingerea

22

celor mai inalte standarde de calitate ce înseamnă nu doar produselor executate calitativ ,dar și o

atitudine superioară în transporul și instalarea acestora.

Strategia orientată către satisfacerea clienţilor a tuturor activitaţilor companiei.

Acestă strategie este implimentată pentru crearea, menţinerea şi consolidarea relaţiilor pe

termen lung cu cumpărătorii şi cu ceilalţi parteneri de afaceri ai întreprinzătorului, asigurarea unor

relaţii privilegiate cu cumpărătorii şi – pe baza lor – fidelizarea într-o proporţie ridicată a

respectivilor cumpărători. Firma avînd foarte mulți concurenți pe piață trebuie să satisfacă fiecare

client chiar daca clientul greșește sau nu are dreptate.

Strategia orientată spre personal performant.

Una dintre cele mai comune afirmatii ale managerilor companii este: "Oamenii nostri

reprezinta cel mai de pret profit". Fara nicio indoiala, pentru a avea succes

compania ,,FerestreSalamander,, investește în cel mai de pret profit: angajatii companiei. Ei sunt

orientați spre angajarea unui colectiv de profesionisti: ingineri proiectanti, economisti, muncitori,

toti cu inalta calificare si multa experienta in acest domeniu, ce pot asigura realizarea unor lucrari

cu un grad sporit de dificultate tehnica, satisfacand cele mai inalte cerinte ale clientilor, atat in ceea

ce priveste calitatea, cat si in ceea ce priveste termenele de executie.

Strategia orientată către schimbare şi adaptare la noile tendinţe din domeniu.

Firma avînd mulți concurenți pe piața Moldovei trebuie sa fie cît mai flexibilă în activitatea

sa pe piață. Să urmărească evoluţia pieţei de referinţă, pentru identificarea previzională a

diferenţelor apărute sau care pot să apară – pieţe şi segmente actuale sau potenţiale – pe baza unor

analize efectuate asupra diversităţii nevoilor şi a unor aspecte privind necesitățile consumatorilor.

Să fie gata la orice schimbare pe piață și să treacă peste toate șocurile întîlnite pe parcursul

activității.

Strategia orientată spre protejarea mediului.

Capabili sa gaseasca solutii pentru orice problema tehnica, cei de la FerestreSalamander nu

uita nici o clipa de protejarea mediul inconjurator. Acestia sunt factorii decisivi pentru a avea

incredere ca va aflati alaturi de un partener puternic.  

23

4. ANALIZA “ SWOT” A FABRICII „FERESTRESALAMANDER”4.1 Analiza “SWOT” a intreprinderilor

Analiza SWOT este o metoda des folosita in mediul de afaceri, pentru ca ajuta la proiectarea

unei viziuni de ansamblu asupra firmei. Ea functioneaza ca o radiografie a firmei sau a ideii de

afaceri si evalueaza in acelasi timp factorii de influenta interni si externi ai unei organizatii, precum

si pozitia acesteia pe piata sau in raport cu ceilalti competitori.

Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esenţiale ale întreprinderii ce îi dau

identitate şi o pot avantaja în activităţile viitoare. Analiza SWOT are menirea să evidenţieze

punctele tari şi punctele slabe ale întreprinderii, pornind de la oportunităţile şi ameninţările mediului

exterior. În acest scop se apelează la concepte şi metode de analiză cum sunt: ciclul de viaţă

al produselor, modelul de portofoliu, creştere- cotă de piaţă, modelul de poziţionare avînd în vedere

atractivitatea pieţei şi potenţialul competitiv al întreprinderii, modelul de expansiune produs- piaţă

(matricea Ansoff) ş.a.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts”(Forţe, Puncte forte),

„Weaknesses” (Slăbiciuni, Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) şi „Threats”

(Ameninţări). Primele două privesc întreprinderea şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două

privesc mediul şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii întreprinderii[9].

 Punctele forte ale întreprinderii sunt caracteristici sau competenţe distinctive pe care

aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte întreprinderi, îndeosebi concurente, ceea

ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor.

Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activităţi pe care întreprinderea le realizează mai

bine decît întreprinderile concurente, sau resurse pe care le posedă şi care depăşesc pe cele ale altor

întreprinderi.

Potrivit Management Study Guide, acestea pot fi tangibile sau intangibile.

- Recunoasterea si popularitatea brandului

- Istoria brandului

- Reputatia

- Resurse financiare

- Competenta echipei

- Produse sau servicii inovatoare

- Localizarea (centrala sau intr-un loc ce ofera acces usor)

- Abilitati sau procese tehnologice avansate

- Conexiuni in industrie

- Expertiza

- Linie extinsa de productie24

- Dedicarea angajatilor

  Punctele slabe ale întreprinderii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de

performanţe inferior celor ale întreprinderilor concurente.

- Capital limitat, datorii

- Lacune de expertiza si know-how

- Nerespectarea programului si a termenelor limita

- Gama redusa de produse

- Produse nediferentiate

- Localizarea

- Calitatea scazuta a serviciilor oferite

- Probleme de reputatie a brandului

- Utilaje invechite sau depreciate

- Investitii insuficiente in cercetare si dezvoltare

Oportunităţile – factorii externi de influenta care pot fi folositi in favoarea firmei. In functie

de valorificarea lor, compania se poate dezvolta mai mult, intr-un timp mai scurt.

- Fuziuni sau aliante strategice

- Schimbari in preferintele consumatorilor

- O piata noua sau una in curs de dezvoltare

- Competitori slabi

- Dezvoltarea infrastructurii

- Inovatii tehnologice

- Cererea in crestere de pe piata

- Atragerea de fonduri

- Sprijin din partea guvernului

  Ameninţările  sunt factori de mediu externi negativi pentru întreprindere,cu alte cuvinte

situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă,

capacitatea întreprinderii de a-şi realiza integral obiectivele stabilite ,determinînd reducerea

performanţelor ei economico.

- Legislatia si birocratia

- Influenta politica

- Factori de mediu

- Economia

- Competitori mai cunoscuti, cu produse mai bune sau mai ieftine

- Acces redus la canale de distributie

- Taxele25

- Conditiile meteo, pentru afacerile sezoniere.

 Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se foloseşte o listă de probleme care trebuie

urmărite în cadrul analizei şi ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situaţiei de fapt a

mediului şi a întreprinderii[10].

 Analiza SWOT are un pronunţat caracter calitativ, permiţînd formularea unui diagnostic

asupra condiţiei trecute şi actuale a întreprinderii sau a domeniilor ei funcţionale, pe baza

răspunsurilor la problemele menţionate anterior, conturîndu-se perspectivele de evoluţie pe termen

lung ale întreprinderii şi ale domeniilor respective. Diagnosticarea în urma utilizării analizei SWOT,

poate fi definite ca o cercetare complexă a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si

manageriale ce caracterizează activitatea unei întreprinderi, prin care se

identifica punctele forte, punctele slabe, oportunităţile, ameninţările şi cauzele care le  generează

şi/sau le va genera, se formulează recomandări de eliminare sau diminuare a aspectelor negative

şi /sau de valorificare a celor pozitive. [7]

4.2 Analiza “ swot” A FABRICII DE ferestre, rolete, porti, obloane,marchize

„SALAMANDER”

FerestreSalamander este o companie de producere de ferestre pvc, uși la comandă din

metaloplast, balcoane termopan din profil Salamander de cea mai buna calitate.

Cele 4 sisteme de produse, 2D, 3D, iD si STREAMLINE 76, promit nu numai un confort

sporit in locuinta, ele dovedesc si puterea inovatoare a firmei Salamander. Ferestre PVC

Salamander si Usi PVC Salamander de calitate in Moldova puteti gasi doar

la ,,FerestreSalamander”. Firma produce absolut ferestre din metaloplast dupa orice dimensiuni,

forme si culori. Termopane Salamander se gasesc laminate intr-o gama variata de culori: stejar

deschis, stejar inchis, stejar auriu, verde etc.

La baza companiei de ferestre Salamander stau tehnicienii de productie si siguranta unui

standard de calitate maximal. Pret la ferestrele termopan Salamander este destul de accesibil pentru

intreaga Moldova si are un avantaj de calitate sporit.FerestreSalamander.md fiind prima companie

de ferestre si usi pentru casa ta[5].

În urma activității desfăşurată de întreprindere în perioada analizată ,am studiat influența

factorilor externi și cei interni în urma caruia am identificat totalitatea puncelor slabe și forte,

amenințărilor precum și oportunităților firmei și acestea sunt reflectați în tabelul 4.1.

26

Tabelul 4.1 Analiza SWOT a firmei ,,FerestreSalamander,,

Puncte tari Puncte slabe

- Cel mai mare producător de uși și ferestre din profil

Salamander în Republica Moldova;

- un colectiv de profesionisti cu inalta

calificare si multa experienta in acest domeniu

- folosirea accesoriilor pentru montaj germane de înaltă

calitate;

- folosirea mijloacelor de transport auto dotate special pentru

transportul sistemelor de ferestre si usi si a geamului

termoizolant;

- folosirea programe informatice de proiectare si optimizare

de cea mai inalta calitate si productivitate;

- 2 hale de producere;

- oferă consultații pentru orice tip de construcție;

-marketing bine dezvoltat.

- În oferta se afla produse care sunt

disponibile deja pe piață;

- Prețuri mari față de firmele

concurente.

Oportunități Amenințări

- Colabolare cu noi parteneri;

- Extinderea regională prin deschiderea de noi puncte de

lucru;

- Îmbunătaţirea permanentă a calităţii şi a şi serviciilor la

nivelul cerinţelor pieţei;

- Modernizarea utilajelor şi echipamentelor;

- Instruirea personalului pentru atingerea calităţii muncii şi

serviciilor.

-Instabilitatea politică( conflicte din

interiorul țării );

- Inflaţia

- Schimbări frecvente în

cadrul legislativ;

- Corupţia, criminalitatea;

- Legislaţia fiscală imperfectă;

- Activitatea concurenților pe piață;

-Instabilitatea cursului valutar.

Sursa: elaborate de autor în baza[5,6].

Făcînd analiza swot pentru ,,FerestreSalamander am ieșit la concluzia că acestă firmă este

una de încredere, fiind printre liderii pe piață în producerea ferestrelor și ușilor PVC Salamander.

Firma are un asortiment larg de produse cu 1210 design-uri personalizate, cu 36 parteneriate ,1156

proiecte realizate precum și 900 clienți mulțumiți. Toate echipamentele sunt germane, de calitate

27

înaltă , iar de instalarea lor se ocupă o echipă calificată de specialiști care finisează lucrările într-un

timp rapid.

CONCLUZIE

Datorita faptului ca managementul strategic are un rol esential în conceperea si

fundamentarea activitatii tuturor firmelor, fiind fundamentat si corelat organic cu functia de

previziune, acesta presupune descifrarea si anticiparea schimbarilor, a metodelor ce trebuiesc

realizate în interiorul firmelor si relatiile acestora cu mediul, receptivitatea maxima la nou,

dinamism si flexibilitate în toate functiile manageriale, astfel încât sa evite discordantele dintre

cerere si oferta, între nou si vechi, asigurând o competitivitate ridicata.

,,Logic, orice problema, indiferent de nivelul la care apare, national sau international, este

creata de om, dar in cele din urma tot el este cel care o rezolva. Ca atare a avea oameni potriviti la

locul si timpul potrivit reprezinta cheia care asigura succesul unei companii pe plan international.

Daca reusim sa solutionam aceasta problema inseamna ca vom fi capabili sa le rezolvam mult mai

repede si mai usor pe toate celelalte" R.Schuller[11]. Această definiție determină foarte exact

esența managementului în întregime.Astfel, conducîndu-mă după această afirmație am știut să atrag

atenția la cele mai importante laturi ale firmei ,,FerestreSalamander,, în elaborarea analizei SWOT.

Scopurile și obiectivele stabilite la începutul lucrării au fost atinse , în urma căruia am

obținut concluzia că acestă firmă ce produce Ferestre, Usi, Vitralii, Balcoane din Profile PVC

Salamander cu Geamuri Termopan, este orientate spre atingerea celor mai inalte standarde de si

dezvoltarea celor mai noi tehnologii. FerestreSalamander mereu tinde sa gaseasca solutii inovatoare

pentru orice problema tehnica, dar nu uita nici o clipa sa lucreze astfel incat sa protejeze mediul

inconjurator.De asemenea promoveaza comunicarea permanenta intre firma si partenerii lor, oferă

consultanta de specialitate astfel incat produsele si serviciile sa atinga si sa depaseasca asteptarile

clientilor. Acestia sunt factorii decisivi pentru a va castiga increderea ca ,,FerestreSalamander,, este

una de încredere, cu o reputație bună și care va activa cu succes pe piața Republicii Moldovei o

perioadă îndelungată.

28

BIBLIOGRAFIE

1. Constantin Brătianu – Management strategic, Editura Bucureşti, 2000 (accesat la data

23.10.2015)

2.  Managementul proiectelor de construcții , prof.univ.dr. Zenovic Gherasim  asist.univ.

alexandru dumitru (accesat la data 23.10.2015)

3. Ion Ciobanu - Management strategic, Iaşi, Editura Polirom, 1998 (accesat la data

27.10.2015)

4. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu - Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999

(accesat la data 23.10.2015)

5. http://www.ferestresalamander.md/ro/ (accesat la data 05.10.2015)

6. http://www.oknasalamander.md/ (accesat la data 05.10.2015)

7. http://incont.stirileprotv.ro/idei-de-afaceri/analiza-swot-sau-radiografia-firmei-de-ce-tin-

cont-antreprenorii-cand-vor-sa-si-deschida-un-business.html (accesat la data 05.11.2015)

8. http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/curs11.doc (accesat la data 25.11.2015)

9. http://www.valdus.ro/strategii/strategii.html (accesat la data 05.11.2015)

10. http://www.manager.ro/articole/marketing/_7+1-strategii-pentru-obtinerea-succesului-in-

afaceri-805.html (accesat la data 25.11.2015)

11. http://www.sferaexpert.ro/strategie.html (accesat la data 28.11.2015)

12. http://ru.scribd.com/doc/14586204/Managementul-Proiectelor-de-Constructii#scribd

(accesat la data 28.11.2015)

29

ANEXE

30

ANEXA 1

Partenerii firmei ,, FerestreSalamander”

31