UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Specializarea: Finane i Bnci

STRATEGII DE MAXIMIZARE A

PERFORMANELOR

BANCARE, PE EXEMPLUL BCR- ERSTE

BANK

Conducator tiinific: Asist. univ. dr. Alina Manta

Absolvent :

Mihai Monica Alina

Craiova, 2011

2

CUPRINS

INTRODUCERE ...3

CAPITOLUL 1. CONINUTUL I ARHITECTURA MANAGEMENTULUI

BANCAR ...5

1.1. Natura managementului bancar ....5

1.2. Obiectivele managementului activitii bancare .11

1.3. Metode i instrumente specifice managementului bancar.......................13

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE

MAXIMIZAREA PERFORMANELOR BANCARE PE EXEMPLUL BCR

ERSTE BANK ..17

2.1. Opinii cu privire la natura performanelor bancare .17

2.2. Modaliti de cuantificare a performanelor bancare ..21

2.3. Tendine i perspective a performanelor bancare realizate de sectorul

bancar din Romnia ...29

2.4. Strategii de maximizare a performanelor bancare promovate de BCR

ERSTE BANK ...34

CONCLUZII ....48

BIBLIOGRAFIE ..51

3

INTRODUCERE

n ultimele dou decenii ale secolului XX, studiul bncilor i activitii bancare a constituit, pentru cercettori, unul dintre cele mai fascinante domenii de exploatare. Acestui sector i-au fost dedicate numeroase lucrri cu caracter fundamental sau aplicativ. La acestea se adaug i prezenta lucrare, care ncearc s pun n eviden aspectele metodologice i practice privind managementul riscurilor i performanelor bancare.

Lucrarea de fa abordeaz problematica complex a riscului specific mediului economic actual, n contextul dinamic i diversificat al mecanismelor economiei de pia, tratnd riscul ca pe o asumare contient i calculat a realitii. Este adevrat c cine nu risc nu ctig, dar tot att de adevrat este c asumarea superficial sau parial a riscului nu nseamn totdeauna garania ctigului ateptat.

Viaa recreeaz n mod constant incertitudinea i riscul. nsi viaa este n sine i prin sine un risc. De aceea, singura alternativ realist pentru indivizi i societate este de consolidare a abilitii i de a accepta i a nfrunta realitatea riscurilor. Raionalitatea este nu att o problem de evitare a riscurilor i de eliminare a incertitudinii, ct de control al riscurilor i de reducere a incertitudinii la niveluri acceptabile n situaii date.

Este evident c numai n cazuri cu totul excepionale norocul surde celor care se avnt n afaceri fr s tie exact unde vor s ajung. n mod constant, ns, succesul este un corolar al unor studii susinute privind adaptarea la condiiile pieei.

Intrnd n profunzimea riscului economic, lucrarea de fa este dedicat riscului bancar, risc care nsoete ca o umbr dezvoltarea i prosperitatea bncilor de pretutindeni, aceste uzine financiare cu rol esenial n funcionarea organismului economic. Trebuie precizat, ns, c n studiul riscului bancar exist o barier tiinific generat de confidenialitatea inerent acestui tip de analiz. De aceea, intenia de a acoperi toat sfera de cuprindere a riscului bancar s-ar afla n contradicie cu realitatea.

Primul capitolal acestei lucrri abordeaz problematica complex a managementului bancar, plecnd de la coninutul i funciile acestuia, pn la analiza arhitecturii i instrumentelor principale utilizate de manageri. Rolul managerului n sectorul bancar a crescut continuu, comparativ cu alte sectoare ale

economiei, datorit complexitii tot mai ridicate a activitii bancare. Implementarea unui management bancar performant este necesar pentru creterea eficienei activitii bancare i pentru optimizarea corelaiei profit risc. n acest sens, bancherii trebuie s acorde o importan deosebit funcionrii bncii pe principiul centrului de profit, s evalueze corect riscul, iar managementul activelor i pasivelor s fie bine definit. Totodat, bncile care doresc s aib o activitate profitabil n condiiile existenei unei concurene bancare severe i fcnd fa riscurilor trebuie s identifice nevoile pieei, s aleag o poziie strategic pe aceast pia compatibil cu propriul management. Capitolul al doilea este consacrat performanelor bancare, strns legate de asumarea riscului de ctre conducerea unei bnci.

4

Performanele bancare reprezint un instrument de analiz de mare importan pentru managerii bncii, acionari i pentru toi participanii pe pieele monetare.

Comensurarea performanelor bancare presupune analiza unor indicatori att cantitativi, ct mai ales calitativi, care vizeaz n primul rnd determinarea soliditii bncii, a gradului de expunere a acesteia n faa diverselor categorii de risc i, mai apoi, nivelul de eficien al acestuia. Plecnd de la conceptul de performan bancar, am analizat profitabilitatea sistemului bancar romnesc i am surprins principalii indicatori de apreciere a performanelor unei instituii financiare. Studiul de caz ilustrat n acelai capitol se refer la analiza conexiunii dintre performana bancar i comportamentul fa de risc la nivelul Bncii Comerciale Romne. Prin aceast lucrare, am ncercat s realizez conturarea unei imagini de ansamblu asupra coninutului teoretic i practic al riscului i performanei bancare, n sperana c ea va servi drept baz de documentare i instrument de lucru pentru studiile viitoare legate de problematica complex a riscului.

5

CAPITOLUL 1. CONINUTUL I ARHITECTURA

MANAGEMENTULUI BANCAR

1.1. Natura managementului bancar

Managementul a aprut ca o necesitate pe o anumit treapt de dezvoltare a societii umane, la nceputul secolului XX, cnd se pun bazele teoretice ale tiinei managementului. tiina managementului se bazeaz pe acumularea unei experiene trecute i pe necesitatea stringent a gsirii unor soluii pentru o mai bun organizare i conducere a proceselor din ce n ce mai complexe care decurg din dezvoltarea impetuoas a societii umane n ansamblul su. Plecnd de la cerinele managementului bancar, trebuie precizat c managerii se confrunt n general cu aceleai provocri, indiferent de organizaia din care fac parte. Elementele fundamentale ale managementului sunt valabile i n cazul bncilor, cu precizarea c, n partea sa aplicativ, managementul bancar capt forme aparte, corelate cu specificul activitii bancare. Sistemul bancar este guvernat de legiti specifice, dar se supune n final aceluiai obiectiv comun fiecrui domeniu de activitate: organizarea resurselor astfel nct aciunile propriis se finalizeze cu profit. Acest obiectiv este un atribut al managementului bancar, sprijinit pe instrumente adecvate fiecrui gen de activiti. Sunt attea definiii ale managementului cte moduri de abordare exist, definiii care au ns i puncte comune. Americanii Reece i O' Grady definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice si financiare, n vederea realizrii scopului organizrii. Longenecker i Pringle l desemneaz ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice, n vederea ndeplinirii scopului primar al organizrii obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii.Ambele definiii sunt apropiate ca percepere a managementului, n centru cruia stau resursele, organizarea i scopul final

1.

n binecunoscuta enciclopedie Larousse, managementul este definit ca tiina tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderilor. Autorul american Ricky W. Griffin face trimitere la unul dintre primii autori care au abordat acest subiect i care a definit managementul astfel: S cunoti cu exactitate ceea ce doreti ca oamenii s fac i apoi s ai grij ca ei s fac totul pe calea cea mai bun i cea mai ieftin. Plecnd de la obiectivele sale, managementul poate fi abordat din punct de

vedere al teoriei sistemelor, conform cruia organizaiile utilizeaz patru tipuri de resurse: umane, monetare, fizice i informaionale:

resursele umane cuprind capacitatea managerial i fora de munc; resursele monetare includ capitalul financiar utilizat de organizaii pentru

a finana operaiile proprii; resursele fizice acoper materiile prime, cldirile, facilitile de producie

i echipamentul; resursele informaionale redau volumul de date care stau la baza

procesului decizional.

1 Nicolescu O., Verboncu I., Management, Ed. Economic, 1999, pag. 37 - 41

6

Plecnd de la aceste patru tipuri de resurse, managementul poate fi definit ca

un grup de activiti care cuprind planificarea i adoptarea deciziilor, organizarea, conducerea i controlul, ndreptate spre resursele umane, financiare, fizice i de informaii ale unei organizaii, n vederea realizrii obiectivelor acesteia ct mai eficient i productiv. tiina managementului a definit pentru prima dat prin Henry Fayol cinci funcii ale managementului general. Managementul bancar se supune i el legitilor generale ale tiinei managementului, dar are, n acelai timp, sisteme, tehnici i metode specifice, precum i modaliti de conducere adecvate. Activitatea bancar comport un risc, care confer o anumit specificitate procesului de management. n cazul bncilor, adoptarea deciziilor privind relaia rezultat-risc constituie un obiectiv central al managementului, care se consider rezolvat n msura n care s-a atins un anumit grad de profitabilitate ce poate permite dezvoltarea i consolidarea bncii. Cele cinci funcii ale managementului n cadrul bncii sunt2:

Funcia de previziune cuprinde ansamblul activitilor prin care se determin principalele obiective ale bncii, resursele i mijloacele necesare realizrii lor. Rezultatele previziunii se mpart n trei categorii principale, n funcie de orizontul de timp, gradul de detaliere i obligativitate i anume: prognozele, planurile i programele.

Funcia de organizare a managementului bancar presupune dou subdiviziuni principale:

organizarea de ansamblu a bncii, concretizat n structura sa; organizarea principalelor componente. Funcia de coordonare presupune armonizarea deciziilor i aciunilor

personalului, printr-o comunicare adecvat la toate nivelurile managementului. Importana coordonrii crete n condiiile dependenei managementului de resursele umane.

Funcia de antrenare se definete ca ansamblul activitilor prin care se urmrete impulsionarea personalului pentru realizarea obiectivelor preconizate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz. Elementul esenial al funciei de antrenare l constituie motivarea, care presupune corelarea intereselor salariailor cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Analizat din puncte de vedere al satisfaciilor personalului i al rezultatelor obinute, motivarea poate fi pozitiv sau negativ. Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului ca urmare a desfurrii activitii, sarcinile atribuite fiind accesibile majoritii executanilor. Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea permanent a personalului bncii cu reducerea satisfaciilor bncii n condiiile nerealizrii sarcinilor atribuite, care sunt stabilite la un nivel foarte ridicat, accesibile unui grup restrns de salariai. Banca trebuie s promoveze motivarea pozitiv, prin asigurarea unui climat bun de munc pentru toi angajaii care s genereze rezultatele economice stabilite la nivelul planurilor sale financiare.

Funcia de control-evaluare cuprinde ansamblul proceselor prin care performanele bncii sunt msurate i comparate cu obiectivele stabilite, pentru a depi deficienele i a pune n valoare rezultatele pozitive obinute. Aceast funcie parcurge patru etape:

2Cristi Spulbr Management bancar, Ed. SITECH, Craiova, 2011, pag.2 -5

7

comensurarea realizrilor bncii; compararea rezultatelor obinute cu obiectivele planificate, evideniindu-se

diferenele; depistarea cauzelor care au dus la nendeplinirea obiectivelor; realizarea corecturilor.

Funciile managementului nu se exercit separat, ci ntr-o interdependen, toate contribuind la derularea n bune condiii a procesului de management. La nivel bancar, managementul cuprinde toate aspectele privind modul n care sunt organizate

i utilizate resursele bncii, n scopul maximizrii profitului pe termen scurt, mediu i lung, cu diminuarea corespunztoare i permanent a riscului specific. n timp, managementul s-a dezvoltat foarte puternic n bnci, pregtirea managerilor a devenit o preocupare major, tehnicile i procedurile utilizate sunt foarte evoluate, pe msura complexitii acestui domeniu al activitii financiare. n ceea ce privete structura managementului bancar, considerm oportun s ne oprim la cele cinci domenii ale managementului bncii, care redau esena activitii bancare. Primele dou domenii managementul activelor i pasivelor bancare redau ntreaga cuprindere a bilanului bncii. Managementul riscurilor bancare este foarte important, pentru c orice operaiune bancar are o doz de risc i aceasta trebuie s intre obligatoriu n atenia managerilor bancari.

Resursele umane reprezint pentru banc resursa cea mai important, care produce valoare i profit prin prestaia proprie. Pentru orice banc, scopul final este obinerea de profit, motiv pentru care managementul performanelor proprii este foarte important i necesar.

Managementul operaiilor pasive

Managementul operaiilor pasive reprezint un ansamblu de tehnici, principii i modaliti de optimizare a raportului resurse - plasamente. Operaiunile pasive sunt operaiuni de constituire a resurselor, care au n principal urmtoarea structur: depozite ale clienilor i instituiilor financiare, mprumuturi i capitaluri proprii3. Pentru societile bancare, resursele reprezint mijlocul de existen, de dezvoltare i prosperitate. Bncile trebuie s urmreasc n permanen evitarea imobilizrii fondurilor, a resurselor n general, ceea ce reprezint una din principalele laturi ale managementului bancar.

n general, n structura pasivului unei bnci comerciale se regsesc urmtoarele categorii de resurse: capitalul propriu, mprumuturi de la intermediari financiari (BNR, conturi curente sau mprumuturi de la alte bnci), obligaiuni i mprumuturi participative, depozite ale agenilor economici, economiile populaiei, titluri de valoare etc.

Cel mai important element al pasivului unei bnci l constituie capitalul propriu. Acesta ndeplinete cteva funcii vitale n asigurarea bunei funcionri i a viabilitii pe termen lung a bncii:

n primul rnd, capitalul este un amortizor mpotriva riscului de faliment, prin

absorbia pierderilor neateptate, pierderi ce pot crea bncii probleme semnificative dac n-ar exista acest tampon sub form de capital.

3Dedu Vasile - Managementul bancar, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1997

8

n al doilea rnd, capitalul creeaz bncii cadrul funcional prin furnizarea fondurilor necesare pentru autorizare, organizare i nzestrare operaional. Nu se poate deschide o banc fr a dispune de un capital minim a crui valoare variaz de la ar la ar (de exemplu n Europa cea mai ntlnit limit este de 5 milioane euro).

n al treilea rnd, capitalul (prin dimensiunea lui) promoveaz ncadrarea public n banc i asigur creditorii de tria potenialului su financiar.

n al patrulea rnd, capitalul servete ca un regulator al creterii bncii, asigurnd o cretere individual a fiecrei bnci, n ritmuri care pot fi susinute pe termen lung. Astfel, dimensiunea capitalului bncii n dezvoltare trebuie s se alinieze cu creterea operaiunilor active, mai precis cu nivelul riscurilor ce se angajeaz prin sporul de activitate propus.

Practica bancar internaional, ca de altfel i normele BNR, au promovat necesitatea structurrii capitalului bancar (fondurile proprii) n dou pri:

capital propriu, de baz (core capital); capital suplimentar.

Capitalul propriu se compune din:

capital social vrsat;

primele legate de capital, integral vrsate;

rezervele legale, rezerva general pentru riscul de credit, rezerve din diferene favorabile;

fondul imobilizrilor corporale;

fondul pentru creterea surselor proprii de finanare;

rezervele statutare;

rezultatul reportat reprezentnd profitul nerepartizat;

rezultatul net al exerciiului financiar curent reprezentnd profit;

fondurile cu caracter permanent puse la dispoziie unitilor proprii din strintate.

Capitalul suplimentarse compune din:

alte rezerve dect cele incluse n capitalul propriu; datoria subordonat; subveniile pentru investiii; diferene favorabile din reevaluarea patrimoniului.

n afara capitalului propriu, bncile comerciale utilizeaz un anumit volum de resurse atrase de pe pia format din: resurse de la titularii de cont; resurse de pe piaa bancar.

Resursele de la titularii de cont sau de la clienii bncii reprezint sursa cea mai important i ea vine de la agenii economici sau de la populaie. Resursele de pe piaa interbancar sunt cele la care se apeleaz n final pentru situaiile n care capitalul propriu plus resursele de la clieni nu sunt suficiente. Un obiectiv urmrit de managementul pasivelor l constituie mbuntirea raportului dintre depozitele la vedere i cele la termen.

Managementul operaiilor active

Managementul operaiunilor active are n vedere modul de utilizare a resurselor bancare, att cele proprii, ct i cele atrase, n scopul maximizrii profitului i eficientizrii activitii bancare (profit maxim posibil i un risc minim posibil).

9

Operaiile bancare active cuprind operaii de credit (credit cambial, mprumut pe gaj de mrfuri, mprumut pe gaj de aciuni i efecte publice, avansuri n cont curent, mprumuturi personale i mprumuturi pentru investiii) i operaii comerciale (cumprare de aur i devize, cumprare de aciuni i efecte publice, operaii cu mrfuri, operaii de report). Activele bncilor romneti se regsesc n ase poziii principale n bilan: active imobilizate; disponibiliti i depozite; credite; titluri de plasament; creane din dobnzi; comisioane, taxe i alte active. Fiecare din aceste poziii trebuie monitorizat corespunztor i distinct, n funcie de obiectivele proprii ale bncii.

Procesul de valorificare a fondurilor prin diferite plasamente sub form de active cuprind urmtoarele componente: lichiditate, profitabilitate, risc, perioad de timp, rezerve de capital. Aceste componente trebuie rezolvate n cadrul procesului de

management al activelor4.

Nevoia de lichiditate, care este urmrit permanent de ctre managerii bncii, intr n contradicie cu obiectivul bncii de maximizare a profitului. n aceste condiii, n managementul activelor se are n vedere rezolvarea obiectivului central, respectiv al profitabilitii, care este un aspect esenial n procesul investiional. O banc trebuie s realizeze suficiente venituri din investiiile i activitile sale pentru a-i acoperi costurile. Necesitatea de a avea lichiditate i de a asigura n acelai timp ctiguri sigure oblig bncile s menin o parte din fondurile lor sub forma unor plasamente care ndeplinesc condiiile referitoare la lichiditate i securitate, chiar dac rata dobnzii aferent acestora este mai mic. Ca instituii ale pieei, bncile au aversiune fa de risc i, ca urmare, caut s-i minimizeze expunerea plasamentelor la pierderi.

Exist dou principale categorii de risc pe care banca le poate ntlni n plasarea fondurilor: riscul de credite i riscul de dobnd. Banca va monitoriza cu cea mai mare atenie aceste riscuri n gestionarea principalului su activ bilanier, creditul bancar.

Activele bilaniere se regsesc n diferite tipuri de plasamente. n general, piaa plasamentelor este mprit n piaa monetar i piaa de capital. Piaa monetar are mai multe segmente, specializate n negocierea unor instrumente specifice

5:

piaa scontului specializat n cumprarea i vnzarea cambiilor; piaa interbancar este piaa n cadrul creia bncile se mprumut

reciproc pe termen scurt;

piaa certificatelor de depozit negociaz certificatele de depozit, care sunt nscrisuri ce confirm c o anumit sum de bani a fost depozitat la o banc;

piaa efectelor de comer se refer la titlurile de credit cu o scaden ce se poate situa ntre 7 zile i 3 luni, fiind emise de mari companii, instituii financiare i guvernamentale;

piaa eurovalutelor. n Romnia, principalele operaiuni de plasament ale bncilor comerciale sunt: creditarea agenilor economici, n lei sau valut, pe termen scurt, mediu i lung. Dei deine ponderea cea mai mare n ansamblul plasamentelor bncii, creditarea agenilor economici este segmentul de activitate cu cel mai mare grad de risc;

4Ionescu C. - Management bancar, Institutul Bancar Romn, Bucureti, 1999 5Dnil Nicolae - Managementul lichiditii bancare, Editura Economic, Bucureti, 2002

10

Pe msura dezvoltrii pieei monetare, plasamentele specifice scontului, certificatelor de depozit i efectelor de comer vor deine o pondere tot mai mare n plasamentele pe termen scurt ale bncilor comerciale. Managementul activelor bncii rmne una din principalele componente ale managementului general, a crui calitate condiioneaz direct buna funcionare i dezvoltare a bncilor.

Managementul riscurilor bancare

n activitatea de conducere i supravegherea riscului bancar, se recomand folosirea unei metodologii care utilizeaz o procedur n patru etape, respectiv: identificarea i analiza riscului; controlul riscului; eliminarea riscului; asumarea i transferul riscului. Aceast metodologie pleac de la ideea c riscul poate aprea pe ntregul parcurs al derulrii operaiunilor bancare, provocnd efecte negative asupra activitii respective, prin deteriorarea calitii afacerilor, diminuarea profitului sau chiar nregistrarea de pierderi

6.

Exist dou strategii clasice n gestionarea riscului. Astfel, o banc poate s-i asume contient riscuri mari, atunci cnd i propune ca obiectiv dublarea profiturilor, de exemplu.

Aceasta va conduce la diverse aciuni specifice, cum ar fi creterea marjei dobnzii, prin destinderea politicii de creditare, sau creterea depozitelor, la vederea n totalul resurselor.

O a doua alternativ presupune adoptarea unor strategii de dezvoltare pornind de la scopul minimizrii riscurilor, asigurnd profituri mici, dar sigure. Riscul bancar este considerat de o potriv att cauz, ct i efect. El poate determina consecine din cele mai neprevzute, dar n acelai timp poate fi declanat ca urmare a apariiei unor fenomene cunoscute sau nu. Un management performant are misiunea de a minimiza apariia i efectele riscurilor bancare.

Managementul resurselor umane

Calitatea resurselor umane reprezint o condiie esenial pentru succesul unei bnci, pentru asigurarea dezvoltrii sale i a unei profitabiliti corespunztoare. Msura n care angajaii sunt condui eficient devine un factor crucial n creterea eficienei instituiei, ntruct fora de munc reprezint cea mai valoroas resurs. Managementul resurselor umane utilizeaz o serie de tehnici i procedee cunoscute sub numele de management de personal, presupunnd activiti precum: planificarea forei de munc, administrarea salariilor i a sistemelor de premiere, instruirea profesional i educaional, relaiile ntre angajai, protecia muncii. Banca trebuie s asigure o bun concordan ntre cunotine i cerine i s ofere personalului propriu locuri de munc potrivit pregtirii i randamentului dovedit. Pentru necesitile de promovare, banca trebuie s apeleze n primul rnd la posibilitile pe care le ofer personalul propriu i apoi s procedeze la selecionarea de persoane din afar. Recrutarea i ncadrarea n banc trebuie s se bazeze exclusiv pe principiul concordanei ntre capacitatea candidatului respectiv i cerinele postului aferent.

ndeplinirea obiectivului bncii presupune mbuntirea permanent a fondului de resurse umane constituit pentru viitorii manageri. Cerinele pentru viitorii

6Niu Ion - Managementul riscului bancar, Editura Expert, Bucureti, 2000

11

manageri ai bncii se refer la: profesionalism, capacitatea de a lucra n colectiv, aptitudini conceptuale, care i permit s emit judeci la nivelul unui comportament sau al unei uniti bancare.

Managementul performanelor bancare

Obiectivul final al activitii bancare l reprezint obinerea unui profit care s-i permit o funcionare normal i chiar dezvoltarea. n aceste condiii, managementul performanelor bancare are o mare importan, intersectndu-se cu celelalte categorii de management.

Managementul performanelor bancare este legat n primul rnd de managementul activelor i pasivelor, reflectat de situaia bilanului propriu i a contului de profit i pierderi. Studierea situaiilor financiare, att de ctre banc, ct i de acionari sau de clieni, reprezint o form a analizei fundamentale, redate prin indicatori specifici care se construiesc la perioade bine determinate.

Printre aceti indicatori, regsim rata profitabilitii, rata lichiditii, prghia financiar, aceasta din urm calculat sub forma adecvrii capitalului. n literatura de specialitate, analiza situaiei financiare se regsete i sub denumirea de modelul du Pont. Managementul performanei prin indicatori n sine are un coninut informaional limitat. n continuare, managementul performanei are nevoie de norme sau standarde de comparaie. Se analizeaz tendinele n performan i se fac, de regul, comparaii cu bnci similare pe anumite intervale de timp.

1.2. Obiectivele managementului activitii bancare

Performanele unei bnci depind ntotdeauna de calitatea managementului, calitate care este evaluat prin rezultatele obinute n urma deciziilor manageriale. Anticiparea cu precizie a evoluiilor variabilelor economice n care managerii trebuie s ia decizii este un lucru greu de realizat. Aprecieri asupra mediului concurenial, pieei, produselor bancare, riscurilor, constrngerilor nseamn, practic, descifrarea viitorului i cunoaterea din timp a ritmului n care se produc aceste schimbri n vederea elaborrii unor strategii realiste i pertinente. Pentru a avea performane, managementul trebuie s aib n vedere urmtoarele elemente7:

1. Un sistem de informaii competitiv; 2. Selecia pieelor i produselor potrivite; 3. Recompensarea personalului bncii n funcie de performane; 4. Cunoaterea tehnicilor i instrumentelor financiare; 5. Gestionarea financiar bun; 6. Elaborarea de strategii echilibrate pornind de la performanele anterioare.

Pornind de la faptul c cei bine informai sunt puternici, necesitatea de a dispune de un sistem informaional competitiv apare ca o condiie n realizarea performanelor bancare. Dei nu ntotdeauna un sistem de informaii bun asigur un bun management, lipsa lui duce la luarea unor decizii nefundamentate tiinific. Realizarea unui bun sistem de informare a managementului apare mai dificil pentru bnci dect pentru ceilali ageni economici.

7Dnil Nicolae - Management bancar. Fundamente i orientri, Editura Economic, Bucureti, 2000

12

Banca are, prin natura sa, o activitate contabil. Ea nu gestioneaz doar propriile conturi ca orice ntreprindere, ci i conturile clienilor ei, ntocmete diverse situaii contabile pentru autoritile monetare. Elaborarea deciziilor implic mai nti colectarea unui numr foarte mare de informaii care nu sunt disponibile nici n sistemul general de contabilitate, nici n diverse situaii statistice elaborate de banc. Insuficiena prelucrrii contabile sau statistice a informaiilor impune, ca fiecare banc s-i organizeze culegerea, tratarea i circulaia informaiilor ntr-un sistem unitar de informaii de gestiune, care permite tuturor decidenilor s dispun de mijloace de analiz satisfctoare. n banc, sistemul de informaii de gestiune este unealta indispensabil de cunoatere care alimenteaz fiecare decident cu informaii, nainte ca acesta s ia o decizie. El asigur, totodat, comunicarea ntre central i unitile teritoriale, jucnd astfel pentru banc rolul sistemului nervos din corpul uman. Al doilea element, cu pondere major n asigurarea performanelor manageriale, este selecia pieelor i a produselor pe care banca le poate valorifica profitabil. n elaborarea planurilor strategice, managerii trebuie s in cont i de celelalte instituii financiare existente i de produsele i serviciile pe care acestea le vnd i numai dup aceea s selecteze cu atenie pieele i produsele. Totodat, n selectarea pieei i produselor trebuie s in cont de puterea economic a bncii, experiena i evoluia economiei. Al treilea element const n recompensarea personalului bncii n raport cu performanele obinute. Pstrarea managerilor buni i ncurajarea performanei ar trebui s fie obiectivele primare n planul de recompensare. Bncile pltesc salariile dup poziia personalului n banc, fr a lua n considerare efectele asupra veniturilor i riscului n timp. Exist patru elemente cheie n elaborarea planurilor bune de recompensare:

n primul rnd, banca ar trebui s plteasc pentru sarcina ndeplinit de fiecare salariat;

n al doilea rnd, planul de recompensare ar trebui s fie flexibil, n aa fel nct i managerii din poziii ierarhice mai joase s poat fi recompensai la nivelul managerilor de la vrf;

n al treilea rnd, toi salariaii ar trebui s fie pltii n funcie de performanele bncii;

n al patrulea rnd, unii manageri ar trebui s aib o form de recompensare specific performanei pe care banca a obinut-o datorit activitii lor. Luarea n considerare a celor patru elemente ar genera urmtoarele efecte favorabile:

banca va tinde s ajung la mai puini manageri i funcionari neperformani (personalul neperformant nu ar mai rmne n banc);

reducerea cheltuielilor cu salariile; creterea performanelor bancare.

Al patrulea element, care st la baza realizrii unei bune performane bancare, este cunoaterea elementelor i tehnicilor financiare. Bncile ar trebui s evalueze efectele utilizrii instrumentelor financiare prin prisma veniturilor i a riscurilor poteniale. nelegerea acestor instrumente i tehnici financiare este vital pentru managementul bancar.

Al cincilea element, gestionarea financiar bun, presupune un management prudent.

13

Prudena const n respectarea unor restricii n ceea ce privete asumarea unor riscuri mari la credite pentru a compensa creterea cheltuielilor cu salariile i investiiile bncii n active fixe, sau, lungirea portofoliului de credite neperformante prin rescadenri i reealonri n vederea diminurii prezente a portofoliului de credite neperformante pe seama mpingerii n viitor a acestora.

Un management prudent presupune, de asemenea, un control riguros asupra

cheltuielilor cu dobnzile i non-dobnzile, precum i asupra pierderilor din credite. Al aselea element, elaborarea de strategii echilibrate este necesar pentru aprecierea veniturilor prin prisma riscurilor i, totodat, ofer mijloace de a face fa schimbrii i soluii de gestionare a riscurilor. Schimbrile continue i rapide ale factorilor economici, concureniali i reglementri impun implementarea n strategia bncii a evoluiei acestora, n vederea obinerii performanelor ntr-un mediu dinamic al viitorului, concomitent cu luarea n considerare a deciziilor operaionale de moment. Elaborarea unor strategii echilibrate presupune stabilirea nivelului ratei de

solvabilitate pe care banca vrea s o ating concomitent cu riscurile pe care i le poate asuma i determinarea poziiei viitoare a bncii. Dup cum se tie, obiectivul fundamental al managementului este maximizarea valorii investiiei proprietarilor n banc. Deci, rata de rentabilitate va trebui stabilit la un nivel care va permite atingerea obiectivului fundamental. Stabilirea nivelului ratei de rentabilitate este strns legat de evaluarea riscurilor pe care banca este dispus s le gestioneze. Desigur, rentabilitatea crete prin asumarea unor riscuri mai mari, dar managerii prefer obinerea unei rentabiliti mari prin asumarea unor riscuri convenabile. n procesul stabilirii nivelului ratei de rentabilitate, managerii i pun ntrebarea: ct din fiecare tip de risc trebuie asumat pentru a crete rentabilitatea? Rspunsurile la aceast ntrebare sunt multe, dificile i inexacte. nainte de a stabili ce riscuri trebuie asumate, este esenial raportarea bncii la evoluia viitoare a factorilor de mediu i evaluarea efectelor acestor evoluii asupra ratei de rentabilitate i a riscului, plecnd de la poziia actual a bncii.

1.3. Metode i instrumente specifice managementului bancar

Operaionalizarea managementului bancar utilizeaz elemente suport, concretizate n metode, tehnici, instrumente specifice, care au caracter general sau un

caracter specific unui domeniu almanagementului sau unei funciuni a bncii. ntre aceste instrumente pot fi evideniate8:

instrumente de planificare; instrumente de analiz; instrumente de evaluare; instrumente de control.

n exercitarea managementului bancar, din experiena ctigat i practicile internaionale, rezult o serie ntreag de elemente suport, care se regsesc n metode, tehnici i instrumente specifice, printre care se numr: managementul prin obiective, managementul participativ, managementul prin rezultate, metoda

normativ, metoda Delphi, managementul prin colaborare (modelul Harzburg), managementul prin sistem.

8Basno, Cezar - Management bancar, Editura Economic, Bucureti, 2002

14

De un real folos pentru asigurarea unui management bancar performant, se

consider util de abordat Planificarea i prognoza i analiza SWOT.

1.3.1. Planificarea i prognoza

n trecutul nu prea ndeprtat, managerii de bnci aveau tendina s dea prioritate problemelor curente (atragerea de depozite, estimarea lichiditii, plasarea resurselor). n ultimele decenii planificarea i prognoza au ctigat mult n importan.

Astfel, planificarea strategic a fost recunoscut ca o parte a planificrii de perspectiv, incluznd dezvoltarea unui plan de obiective pe care banca dorete s le ating i metodele aplicate de aceasta.

Dei prognoza este inclus n planificarea strategic, ea nu reprezint acelai lucru.

Prognoza are scopul de a dimensiona cea mai profitabil rut a evenimentelor viitoare bazate pe presupuneri i logic i pe metode obiective. Prognoza arat mai pregnant unde este banca, i nu unde i dorete ea s fie.

Planificarea strategic nu lucreaz cu deciziile viitoare ale bncii, ci cu viitorul deciziilor prezente. Att prognoza, ct i planificarea strategic au menirea s arate ce trebuie s ntreprind o banc astzi pentru a-i atinge scopurile n condiiile unui viitor nesigur.

Trebuie precizat c planificarea strategic nu este o ncercare de a elimina sau minimiza riscul. Dimpotriv, planificarea strategic trebuie s ofere posibilitatea bncii s aleag raional ntre diferitele ci de aciune n care i asum riscuri.

Prin planificarea strategic trebuie s se studieze patru problematici fundamentale, care pot uura atingerea scopului urmrit, i anume: Situaia bncii n prezent; Obiectivele bncii n viitor; Imaginea bncii n viitorii 5 ani; Strategia de management a bncii pentru atingerea poziiei dorite.

Cu prilejul prezentrii unor aspecte deosebit de concentrate privind planificarea n bnci, trebuie subliniat necesitatea utilizrii planului de afaceri ca o proiecie o viitoare a activitilor pe termen mediu de 3 pn la 5 ani, cu structura: cadrul legislativ n care banca i desfoar activitatea; mediul economic de afaceri; activitatea intern a bncii; politicile de expunere la risc; organizarea i resursele umane i situaia financiar prognozat.

Pentru managementul bncii este foarte folositor sistemul planurilor financiare i nefinanciare. O structur de planuri ar putea fi:

planul financiar al bncii, care se ntocmete la nivelul centrelor de activitate (al sucursalelor) i la nivelul Centralei;

bugetul de venituri i cheltuieli pentru sucursale i Central; planuri operaionale, care susin i fundamenteaz planurile financiare i

bugetul de venituri i cheltuieli. La rndul lor, se consider c planurile operaionale ar trebui s conin:

planul de credite;

planul de atragere a resurselor;

proiecia fondurilor proprii ale bncii;

planul de investiii i reparaii generale;

planul cheltuielilor pentru funcionarea bncii.

n planurile nefinanciare s-ar putea include:

15

planul de implementare a obiectivelor strategice;

planul de marketing i vnzri;

planul resurselor umane;

planul de pregtire i perfecionare a personalului;

planul de dezvoltare a reelei bancare. Motivaia pentru care s-a optat pentru cele dou planuri de baz este cea a

asigurrii unei bune legturi cu sistemul de urmrire a realizrilor. Astfel, planul financiar, prin structura lui (poziii de activ i pasiv) se regsete n execuie n bilanul bncii, iar bugetul de venituri i cheltuieli n contul de profit i pierderi.

1.3.2. Analiza SWOT

Analiza SWOT este att de generalizat i de des ntlnit n plan internaional, nct ea se impune ca unul din instrumentele cele mai importante ale managementului bancar. Fiecare instituie financiar poate utiliza analiza SWOT prin partenerii financiari i pentru propria activitate.

Aceast metod, care utilizeaz tehnici de chestionare, permite abordarea stilului investigativ i cuprinde: strengths puncte tari; weaknesses puncte slabe; opportunities posibiliti; threats- ameninri.

Analiza SWOT ordoneaz informaiile financiare i nefinanciare dup anumite reguli.

Punctele tari reprezint baza pe care se construiete succesul bncii. n cazul unei bnci comerciale, punctele tari sunt susinute prin urmtoarele: reea puternic i rspndit n teritoriu, portofoliu de clieni diversificat i bine segmentat, servicii bancare diversificate rspunznd cerinelor clienilor, personal bine echilibrat pe grupe de vrst i pregtire, reea de bnci corespondente foarte extins, suficiente idei novatoare ale personalului aplicate n practic.

Punctele slabe sunt evideniate ca fiind lipsuri, carene, pe care banca le poate soluiona sau ameliora. Pot fi reflectate de: reea bancar slab extins n teritoriu, clientel nediversificat, servicii bancare cu un nivel calificativ sczut, comunicare intern slab, personal neinstruit corespunztor n domeniul reelei banc-client, stadiu neadecvat al informatizrii, prospectare insuficient a pieei i a clienilor poteniali.

Oportunitile constau din factori externi conjuncturali favorabili de care banca poate beneficia i care trebuie fructificai. n oportuniti se pot include: rolul tot mai important al sistemului bancar n procesul reformei economice, atitudinea

dinamic i flexibil a bncii n servirea clienilor cu produse i servicii accesibile de calitate, gradul de bancarizare foarte sczut.

Ameninrile sunt evenimentele nefavorabile cu o probabilitate mai mare sau

mai mic de realizare, ce nu trebuie ignorate: ansa producerii lor trebuie micorat prin ncercarea de acoperire a riscului pe care acestea l implic. n sfera ameninrilor se regsesc: apariia continu pe piaa financiar intern de noi instituii bancare, funcionnd ca bnci comerciale universale, competiia interbancar tot mai puternic, inclusiv n domeniul atragerii de personal nalt calificat de la bncile existente. Bncile nou intrate pe pia cele mai multe cu capital strin sunt tot mai numeroase, selective i agresive n atragerea clienilor.

Prin intermediul comparrii sistematice a punctelor forte cu cele slabe, a oportunitilor cu ameninrile identificate n urma analizei diagnostic se poate determina situaia de fapt a bncii analizate i se pot alege cile strategice de aciune.

16

Cele patru cadrane ale graficului analizei-diagnostic reflect patru modaliti strategice pe care echipa managerial a instituiei bancare le poate adopta, conform Figurii 1:

Figura nr. 1.1

Oportunitile mediului

Puncte slabe Puncte forte

Ameninrile mediului

Cadranul I reprezint cea mai favorabil situaie, cnd bncii analizate i se ivesc mai multe oportuniti i are puncte forte care o ndreptesc s le valorifice. n aceast situaie se recomand o strategie de dezvoltare agresiv.

Cadranul II reprezint o banc creia i se ivesc oportuniti nsemnate, pe care nu le poate valorifica din cauza slbiciunii interne. n acest caz se va aborda o strategie de redresare pentru eliminarea punctelor slabe.

Cadranul III reprezint situaia cea mai puin favorabil, n care instituia bancar este relativ slab i trebuie s fac fa unor ameninri majore din partea mediului. n acest caz se impune examinarea, prin intermediul analizei diagnostic, a

posibilitilor de reducere a volumului activitii sau de redirecionare a acestuia. Se recomand o strategie defensiv.

Cadranul IV prezint situaia n care o banc cu numeroase puncte forte ntlnete un mediu nefavorabil. n aceast situaie, strategia va folosi punctele forte existente pentru a-i crea oportuniti n alte domenii de activitate sau pe alte piee i se recomand utilizarea unei strategii de diversificare.

Trebuie insistat asupra utilizrii prioritare a analizei SWOT i datorit tendinei multor bnci de a evidenia doar partea pozitiv a lucrurilor, punctele slabe sau ameninrile fiind considerate elemente ce trebuie evitate pentru a nu afecta imaginea bncii. Nu se poate ncuraja acest mod de gndire limitat i refractar, fiind respins cu hotrre de ctre managerii responsabili i capabili de performan.

Cadranul II

Strategie de redresare

Cadranul I

Strategie agresiv

Cadranul III

Strategie defensiv

Cadranul IV

Strategie de diversificare

17

CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND STRATEGIILE DE

MAXIMIZARE A PERFORMANELOR BANCARE PE EXEMPLUL BCR ERSTE BANK

2.1. Opinii cu privire la natura performanelor bancare

Obiectivul fundamental al unei bnci, ca i al oricrei entiti economice, este obinerea de profit. Aceasta reprezint pentru societatea bancar principala surs de majorare a capitalului, iar existena sau lipsa acestuia au un impact deosebit asupra ncrederii publicului n banca respectiv. Msurarea ctigurilor i gestionarea riscurilor prezint o importan deosebit n aprecierea calitii activitii, a performanelor acesteia. Lund n considerare toate riscurile posibile, scopul esenial al managerilor bancari este acela de a realiza maximul de profit n condiii de risc minim. Performana poate fi definit ca fiind nivelul msurabil de stabilitate al activitii unei bnci, caracterizat prin niveluri reduse ale tuturor categoriilor de risc i o tendin general de cretere a profiturilor de la o perioad la alta. La nivelul fiecrei entiti bancare, trebuie organizat un sistem coordonat de evaluare a performanelor i de determinare a eficienei fiecrui tip de produs, relaie sau structur organizatoric a bncii, datorit diversitii i volatilitii produselor i serviciilor bancare i a interdependenelor organice dintre bnci i restul economiei. La nivelul entitii bancare, profitabilitatea este determinat n literatura de specialitate ca fiind raportul dintre profit i active, indicator numit rentabilitatea activelor sau rentabilitatea economic. Rentabilitatea activelor este, la rndul su, centrul unui grup de indicatori de baz ce msoar performana oricrei entiti economice, alctuind, ca form de analiz a eficienei activitii, un model general aplicabil entitilor ce au ca obiectiv generarea de profit.

Cei cinci indicatori de baz ai performanei se prezint astfel: Rentabilitatea activelor (ROA)= Profit net / Total active Rentabilitatea capitalului (ROE)= Profit net / Total capital Multiplicatorul capitalului (Mc)= Total active / Capital Rata utilizrii activelor (Rua)= Total venituri / Total active Rata profitului (Pr)= Profit net / Total venituri

ntre indicatorii de mai sus exist urmtoarele relaii: ROE = Mc * ROA

ROA = Rua * Pr

Prin legislaia n vigoare, o banc personalitate juridic romn, este obligat s-i menin un capital minim, n raport cu natura i limitele de risc, precum i cu capacitatea conducerii de a identifica, msura i controla acesteriscuri. n perioadele n care banca realizeaz performane slabe, capitalul,acionnd ca un tampon, menine ncrederea publicului n sistemul bancar, promoveaz stabilitatea fondurilor depozitarilor i suport dezvoltarea rezonabil ainstituiei. Ratingul calitii activelor reflect riscul potenial alcreditelor, al investiiilor i al altor active, precum i al tranzaciilor extrabilaniere. Evaluarea calitii activelor trebuie analizat i n funcie de gradul de provizionarea acestora. Profitabilitatea bncii ilustreaz capacitatea acesteia de a desfura oactivitate eficient. Cantitatea i calitatea veniturilor pot fi afectate de administrarea excesiv i inadecvat a riscului de credit, care poate conduce la alocri de provizioane

18

suplimentare pentru pierderi din credite sau de niveluri ridicate ale riscului pieei care pot expune nejustificat veniturile instituiei la fluctuaiile ratei de dobnd Lichiditatea i administrarea resurselor i plasamentelor sunt evaluate n funcie de:

trendul i stabilitatea depozitelor; gradul i trendul utilizrilor pe termen scurt; sursele de fonduri; finanarea activelor pe termen lung; accesul la pieele monetare i alte surse de finanare; adecvarea surselor de lichiditate i abilitatea dea face fa nevoilor de

lichiditate;

eficiena politicilor i practicilor, strategiile de administrare a fondurilor; sistemele informatice de administrare i planurile de finanare; capacitatea managementului de a identifica, msura, monitoriza i controla

lichiditatea i nivelul de diversificare al surselor de finanare; Profitul constituie obiectivul fundamental al oricrei entiti economice,

inclusiv al societilor bancare, ntruct reprezint sursa ctigurilor de capital prin prisma majorrii capitalurilor i fondurilor bncii i implicit a valorii aciunilor deinute i a ctigurilor imediate acordate acionarilor sub forma dividendelor. De asemenea, profitul reprezint principala surs din care bncile i constituie fonduri de rezerv, contribuind astfel la mbuntirea capitalizrii bncii, protejndu-le fa de eventualele pierderi nregistrate n unele exerciii financiare.

Bncile sunt interesate s furnizeze produse i servicii bancare care s corespund ct mai mult cerinelor clienilor att din punct de vedere al coninutului ct i din punct de vedere al calitii, precum i s creeze noi oportuniti de afaceri pentru acetia, cu condiia pstrrii avantajului bilateral.

Pentru a se evidenia interdependenele n evoluia performanelor bancare i pentru a evidenia principalele modaliti de aciune pentru mbuntirea acestora, profitul, ca sum n expresie absolut, trebuie raportat la principalele lui determinante, rezultnd astfel un set de indicatori asemntori cu cei utilizai i n alte sfere de activitate, dar crora specificul activitii bancare le imprim o individualitate proprie.

Distincia principal dintre conceptul de profit i cel de profitabilitate const n faptul c profitul reprezint9 rezultanta contabil a eforturilor bncii concretizate n realizarea de venituri din care se deduc cheltuielile, n vreme ce

profitabilitatea (care are n centru profitul contabil) cuprinde o sum de elemente ce nu aparin contabilitii sau evidenei extracontabile, incluznd aici componenta strategic sau previzional, ori aspectul concurenial concretizat n planurile de marketing i se concretizeaz n determinarea profitului ca element central al bugetului de venituri i cheltuieli.

Profitabilitatea unei bnci trebuie considerat un element strategic ce influeneaz existena, dezvoltarea i integritatea viitoare a bncii, fiind necesar promovarea unor politici de evaluare a performanelor unitilor bancare n vederea adoptrii unor decizii bine fundamentate de ctre conducerea bncii. Metodele de evaluare a performanelor se coreleaz cu decizia strategic privind organizarea sucursalelor, evaluarea pe baza criteriilor de performan contribuind la analiza calitativ a rezultatelor fiecrei sucursale, pentru veniturile, cheltuielile i rezultatele obinute comparativ cu activitatea celorlalte sucursale.

9C. Rotaru Managementul performanei bancare, Editura Expert, Bucureti, 2001, pag.103

19

Modalitile de realizare a profitului la nivelul sucursalelor bncii ofer o imagine fidel asupra gestiunii acestor uniti, a eficienei activitii acestora, evaluarea avnd drept scop controlul i coordonarea procesului de optimizare privind dimensionarea i modernizarea reelei bncii, n funcie de contribuia efectiv la realizarea profitului nregistrat pe o perioad determinat, de ctre banca analizat.

n ceea ce privete determinarea profitabilitii unitilor teritoriale, ca centre de profit, se pleac de la ideea conform creia societile bancare trebuie s i acopere plasamentele din resurse proprii, prin acestea din urm nelegndu-se resursele constituite n principal din depozitele clienilor, atrase de banc de pe piaa non-bancar, putndu-se enuna astfel ecuaia de baz a profitabilitii i a echilibrului bancar pe termen lung:

R I = P

unde:

R = resursele proprii ale bncii constituite n principal din depozitele clienilor nebancari;

I = resurse atrase de pe piaa interbancar; P = plasamentele unei societi bancare, definite ca active productoare de venituri depozitele interbancare i mprumuturile acordate bncilor, titlurile de portofoliu i creditele.

Resursele atrase de pe piaa interbancar au rolul de a asigura echilibrul bncii n situaiile de deficit (cnd banca atrage resurse) sau de excedent (cnd banca realizeaz plasamente) pentru meninerea solvabilitii bncii ori majorarea veniturilor sale.

Resursele de pe piaa interbancar reprezint n general cea mai scump modalitate de finanare a bncii, fiind de obicei evitat apelul la aceste resurse; bncile care se afl des n situaia de a cuta astfel de mprumuturi reflect existena unor probleme acute de lichiditate, piaa interbancar nsi reacionnd prin majorarea dobnzilor sau chiar prin refuzul de a mprumuta bncile problem. Eforturile bncilor, concretizate n creterea volumului de resurse atrase de pe piaa non-bancar, au ca motivaie primordial necesitatea de dezvoltare, iar egalitatea dintre resurse i plasamente i gsete justificarea n cadrul unor elemente de echilibru fundamentale pentru activitatea bancar, care se reflect n realizarea profitului.

Sarcina esenial a managementului central al bncii const n alegerea celor mai eficiente modele de profitabilitate, care vizeaz posibilitile de acoperire a plasamentelor cu resurse proprii, la nivelul fiecrei uniti a bncii, organizat ca centru de profit, n orice moment existnd uniti ale bncii cu excedent de resurse i uniti care prezint deficit de resurse; unitile cu excedent procedeaz la vnzarea surplusului de resurse ctre unitile deficitare astfel nct s acopere necesarul de resurse proprii al ntregii bnci. Este necesar ca modelele de profitabilitate bancar s ofere cele mai eficiente soluii de orientare a unitilor bncii spre diferite zone de activitate i s cuantifice eforturile fiecrei uniti n realizarea profiturilor, inclusiv distribuirea veniturilor sau costurilor aferente circulaiei interne a resurselor, elementul central al unui astfel de model constituindu-l preul resurselor redistribuite. Acest pre trebuie s se dovedeasc suficient pentru ca unitile excedentare s-i poat acoperi costurile de achiziie a resurselor suplimentare i stimulativ n cazul unitilor deficitare astfel nct acestea s se orienteze n principal ctre atragerea resurselor prin mijloace proprii dect spre achiziia de pe piaa interbancar.

20

Pentru ca toate centrele de profit s poat evalua corect profitabilitatea, se elaboreaz modele de profitabilitate perfectibile permanent, n cadrul lor fiind incluse toate cheltuielile ce revin fiecrui centru de profit, determinarea costului resurselor reprezentnd elementul cu cea mai mare importan n cadrul modelului. Modul de organizare al bncilor nu permite o descentralizare a managementului, necesitnd astfel executarea de ctre unitile bancare a deciziilor adoptate de ctre conducerea bncii, care uneori ignor posibilitile oferite de zona n care activeaz unitatea. De aceea, descentralizarea managementului este considerat de unii specialiti ca fiind unul din factorii de cretere a eficienei manageriale n bnci. n situaia n care unitile bancare teritoriale nu reuesc s-i asigure din resurse proprii toate solicitrile de credite, pentru echilibrarea resurselor i plasamentelor unitilor din teritoriu, este necesar intervenia centralei bnci, care influeneaz activitatea de creditare a unitilor prin: norme de creditare; plafoane de credite; competene n aprobarea anumitor categorii de credite; nivelul dobnzilor i al comisioanelor; completarea resurselor proprii prin furnizarea lichiditilor necesare.

Rentabilitatea activitii de creditare este apreciat n funcie de indicatorul rata venitului net din dobnzi, calculat dup formula10:

100

Plasamente

dobnzilecuCheltuielidobnzidinVenituridobnzidinnetvenituluiRata

Eficiena acestei metode se evideniaz n condiiile unor schimbri dese ale ratei dobnzii, ceea ce permite alocarea resurselor n funcie de profit i o descentralizare a managementului bncii prin decizii bine fundamentate, adoptate pe baza analizei de conducerea unitii.

n cadrul societilor bancare romneti, se utilizeaz mai multe modele de profitabilitate, elaborate de conducerea bncilor n funcie de:

dimensiunea i structura reelei teritoriale; sistemul informaional folosit; strategiile elaborate pentru monitorizarea unitilor teritoriale. n funcie de regiunile teritoriale, de specificul activitilor economice din

aceste regiuni, marile bnci i-au stabilit ca centre de profit structuri organizaionale de tipul unitilor zonale de coordonare i control (Muntenia, Ardeal, Oltenia, Moldova, Dobrogea, Banat), sucursalelor judeene coordonatoare ale activitii reelei locale sau, n cazul bncilor mici, uniti teritoriale responsabile fa de centrala bncii pentru rezultatele obinute.

10M. Opriescu Managementul riscurilor i performanelor bancare, Editura Universitaria, Craiova, 2007, pag. 158

21

2.2. Modaliti de cuantificare a performanelor bancare

Managementul urmrete prin excelen obinerea de profit, adic o performan superioar. Instrumentele de msurare i redare a performanei sunt diferite, dar, n final, unul dintre cele mai eficiente l constituie sistemul de indicatori utilizai n acest scop, care depinde de fiecare banc n parte. Indicatorii de performan indic situaia bncii la un moment dat, ceea ce permite ca managerii s ia msuri de pstrare a performanei, dac indicatorii sunt pozitivi, sau de mbuntire a performanei, dac indicatorii nu sunt la nivelul la care banca i i-a propus. Pe baza unei analize a trei surse distincte, respectiv indicatorii de apreciere

utilizai de Banca Naional a Romniei, indicatorii reglementai de Ministerul Finanelor i indicatorii selecionai din literatura de specialitate s-a construit o ipotez minimal, care cuprinde un numr de indicatori absolui necesari pentru management la nivelul bncii comerciale. Astfel, indicatorii de eficien ce trebuie calculai la nivelul Centralei sunt: rata profitului brut, rata profitului net, rentabilitatea activelor, rentabilitatea capitalului social, rentabilitatea capitalului

propriu, profitul pe salariat, profitul la 1000 lei fond de salarii, marja dobnzii, costul

activitii, utilizarea activelor, multiplicarea capitalului, rata stabilitii financiare, ponderea salariilor n total cheltuieli de funcionare, productivitatea muncii. Un numr de indicatori exprim lichiditatea i solvabilitatea bncii. Acetia sunt:

lichiditatea n funcie de depozitele la vedere; lichiditatea n funcie de total depozit; lichiditatea n funcie de total depozite i mprumuturi; lichiditatea n funcie de total active; Indicatorii de eficien ce trebuie calculai de sucursale sunt:

rata profitului; profitul pe salariat; profitul la 1000 lei fond de salarii; ponderea salariilor n total cheltuieli de funcionare a bncii; cheltuieli de funcionare pe salariat; gradul de acoperire a creditelor cu resurse proprii; ponderea creditelor restante n total credite; ponderea dobnzilor nencasate la termen n total dobnzi.

Pentru managementul bncii, acest sistem de indicatori este deosebit de important prin prezentarea de analize i prin utilizarea lor la Comitetul de Direcie al bncii. Aceste analize permit constatri cu privire la gestionarea activelor i pasivelor bncii, sursele de venituri, modul n care evolueaz cheltuielile cu operaiunile i cheltuielile cu funcionarea, eficiena obinut de fiecare unitate bancar n parte. Analiza indicatorilor de eficien ai bncii genereaz decizii de mare importan pentru evoluia viitoare i pentru performana proprie n ansamblul su. Analiza performanelor bncilor comerciale e face pornind de la o serie de documente complexe, cum ar fi bilanul bancar, situaiile operative, programul strategic. Cu toate c aceste documente au caracter static s-au cumulativ, ele reflect deciziile luate de managerii bncii respective, n ultim instan efectele acestor decizii.

Evaluarea profitabilitii unei bnci comerciale se bazeaz pe indicatorii de performan bancar, indicatori cu o mare expresivitate, care reflect o multitudine

22

de aspecte privind gradul de realizare a profitului, eficiena operaional i managerial etc. Diminuarea la timp a performanelor bancare, scderea relativ a profitului, reducerea lichiditii sunt semne ngrijortoare, dar care, sesizate la timp, pot permite luarea unor msuri corespunztoare. Indicatorii utilizai pentru analiza i evaluarea performanelor bancare pot fi grupai astfel: Indicatori pentru aprecierea eficienei de ansamblu a activitii bancare; Indicatori pentru evaluarea calitii activelor; Indicatori pentru aprecierea solvabilitii i lichiditii; Indicatori pentru aprecierea profitabilitii i rentabilitii; Indicatori pentru analiza veniturilor i costurilor bancare.

A. Aprecierea eficienei de ansamblu a activitii bancare

Activitatea de ansamblu a bncii poate fi apreciat prin calcularea i compararea urmtorilor indicatori de eficien:

Rata profitului brut (Rpb), calculat ca raport procentual ntre profitul brut i veniturile totale:

Rpb = (Profit brut / venituri totale) * 100

Productivitatea muncii (W):

W = Profit brut / Numrul mediu de salariai Active pe salariat = Active medii / Numrul de salariai

Ponderea salariilor n totalul cheltuielilor cu funcionarea bncii, ca raport ntre suma salariilor i cheltuielilor aferente acestora i cheltuielile de funcionare;

Cheltuieli cu salarii pe persoan = Cheltuieli cu salarii / Numrul de salariai

Gradul de acoperire a cheltuielilor cu salariile din comisioanele ncasate, ca raport ntre comisioanele ncasate i salarii + cheltuieli aferente;

Gradul de acoperire a cheltuielilor cu funcionarea bncii din comisioane, ca raport ntre comisioanele ncasate i cheltuielile cu funcionarea.

B. Evaluarea calitii activelor bancare

Evaluarea calitii activelor prezint o importan deosebit n analiza de ansamblu a performanelor bancare. Indicatorii calitii activelor bancare sunt:

Ponderea activelor neperformante n total active, indicator de mare expresivitate care pune n eviden activele care nu concur la dezvoltarea performanelor bncii.

Ponderea activelor restante n totalul activelor sau total credite. n practica bancar romneasc, se apreciaz c o pondere a creditelor restante n total credite mai mic de 5% reflect o bun administrare a portofoliului de credite.

Ponderea provizioanelor pentru credite neperformante i dobnzi restante n total credite. Acest raport tinde s creasc pe msur ce calitatea portofoliului de credite scade. O valoare mare a acestui indicator reflect nu numai nivelul ridicat al

23

creditelor neperformante n totalul portofoliului de credite, dar i preocuparea bncii de a se proteja prin constituirea de provizioane substaniale.

Ponderea pierderilor din credite n total credite exprim eficiena activitii de creditare a bncii.

Pentru evaluarea calitii activelor, mai pot fi folosii i ali indicatori, cum ar fi:

Ponderea provizioanelor n pierderile nete din credite i dobnzi; Ponderea dobnzilor restante n total credite; Ponderea dobnzilor restante n total credite restante; Ponderea dobnzilor restante n total dobnzi; Ponderea creditelor totale n total active.

C. Cuantificarea solvabilitii i lichiditii activitii bancare

n cadrul analizei efectuate de instituiile de supraveghere i alte organisme financiare internaionale, o atenie deosebit este acordat ratei de solvabilitate, datorit relevanei privind fora financiar a bncii analizate. Aceasta cuantific, n principal, raportul dintre fondurile proprii de care dispune o banc i calitatea activelor din punct de vedere al riscului de rambursare, la scaden, asociat acestora. Fondurile proprii se determin prin nsumarea capitalului propriu (capital social, prime legate de capital, rezerve, profit nerepartizat, etc.) cu capitalul

suplimentar (alte rezerve, datoria subordonat, subvenii pentru investiii, diferene favorabile din reevaluarea patrimoniului).

Expunerea net se calculeaz pondernd activele bncii la valoarea net n funcie de gradul lor de risc de credit. n vederea ntririi controlului riscului de credit, n Norma BNR nr. 8/1999 se stipuleaz c nivelul unei expuneri mari nu poate depi 20% din fondurile proprii ale bncii, iar suma total a expunerilor mari nu va putea depi de 8 ori nivelul fondurilor proprii ale bncii. Prin expunere mare se nelege expunerea net fa de un singur debitor a crei valoare reprezint cel puin 10 din fondurile proprii ale bncii. Indicatorii privind solvabilitatea reflect capacitatea bncii de a susine cu ajutorul capitalului propriu ntreaga activitate.

Indicatorii solvabilitii bancare (IS) se calculeaz cu ajutorul urmtoarelor relaii:

IS= Capital propriu / Total active; Credite; Surse atrase

Un alt indicator de importan mare n practica bancar este indicatorul de adecvare a capitalului, al crui nivel se stabilete n funcie de doi factori principali:

nivelul, structura i calitatea activelor considerate n funcie de risc; mrimea capitalului sau a fondurilor proprii.

Formula de calcul este:

Indicator de solvabilitate =( Total fonduri proprii / Expunere total net) > 12% Indicator de solvabilitate = (Total capital propriu / Expunere total net) >8%

Cu alte cuvinte, pentru un volum de credite de 200 mld. lei al cror grad de risc de credit este de 50% (ex.: credite acordate persoanelor fizice, garantate cu

ipoteci n favoarea bncii) este necesar un capital propriu minim de 8 mld. lei i fonduri proprii de minim 12 mld. lei, conform prevederilor Normei BNR nr. 8/1999.

24

Lichiditatea bancar poate fi definit ca fiind capacitatea bncii de a efectua n orice moment pli din costurile titularilor, la cererea acestora.

n acest context, banca trebuie s dispun de rezerve suficiente, respectiv active ce pot fi utilizate ca mijloace de plat sau care pot fi transformate operativ n astfel de mijloace, aceste rezerve influennd n mod direct gradul de lichiditate a bncii. Lichiditatea bancar poate fi apreciat cu ajutorul urmtorilor indicatori:

Lichiditatea interbancar, care exprim poziia unei bnci fa de celelalte bnci din sisteme bancare, comparndu-se creanele cu obligaiile bncii n raport cu restul bncilor din sistem. Acest indicator poate fi determinat separat pentru relaia cu banca central i separat pentru celelalte bnci;

Ponderea creditelor n totalul activelor arat gradul de lichiditate a activelor, creditele fiind apreciate cu un grad de lichiditate redus. Un nivel ridicat al

acestui indicator arat o lichiditate activ redus; Ponderea creditelor n sursele atrase exprim ponderea n care sursele

atrase se regsesc n credite; Ponderea activelor lichide n sursele atrase; Ponderea activelor lichide n total active.

Indicatorii riscului de lichiditate Prim grup de indicatori de lichiditate cuprinde:

pasivele nete simple se calculeaz pentru fiecare perioad ca diferen ntre pasivele i activele cu aceeai scaden i exprim msura n care activele scadente acoper pasivele scadente. Probleme de gestiune apar acolo unde pasivele nete simple sunt pozitive, cci pentru acoperirea lor banca trebuie s gseasc resurse suplimentare;

pasive nete cumulate se calculeaz ca diferen ntre pasivele i activele cumulate corespunztoare fiecrei benzi de scadene i sunt folosite pentru a semnala perioada de maxim nevoie de lichiditate;

indicele lichiditii (IL) se calculeaz pe baza acelorai date, dar nu prin diferen, ci prin raportare:

ponderateactive

ponderatepasiveIL

_

_

Sistemele de ponderare sunt dou:

ponderarea cu numrul mediu de zile (luni sau ani), corespunztor fiecrei perioade;

ponderarea cu numrul curent al grupei de scadene respective. Valoarea optim a acestui indicator este 1 (100%). Dac IL =1, banca nu trebuie s fac transformare de scaden. Dac IL 1, banca transform pasivele pe termen lung n active pe termen scurt, rezultnd riscul de lichiditate.

Transformarea medie a scadenelor(TS) exprim n numr de zile, luni sau ani.

pasive

ponderatepasive

active

ponderateactiveTS

__

25

Transformarea medie a scadenelor sugereaz mai bine riscul de lichiditate, deoarece permite exprimarea n uniti de timp a transformrii practicate. Reflect intervalul de timp n care ajung la maturitate activele, dup data de scaden a pasivelor, acest decalaj de maturitate necesitnd o finanare n cazul neprelungirii la scaden a resurselor.

O a doua grup de indicatori cuprinde: poziia lichiditii se calculeaz pe zile (pentru sptmna urmtoare), pe

sptmni (pentru luna urmtoare) i pe luni (pentru anul urmtor), ca diferen ntre activele lichide i pasivele imediate.

Activele lichide sunt reprezentate de sumele din contul curent la Banca

Central plus plasamentele scadente de ncasat. Pasivele imediate sunt constituite din depozitele volatile plus mprumuturi

scadente de rambursat.

Dac poziia lichiditii este negativ, atunci activele lichide sunt insuficiente pentru onorarea integral a obligaiilor imediate. Trebuie s se recurg la surse de lichiditate pentru acoperirea acestui deficit.

Dac poziia lichiditii este pozitiv, atunci resursele lichide de care dispune banca depesc necesarul su pentru perioada corespunztoare.

gradul de ndatorare pe termen scurt se calculeaz pentru perioade foarte scurte de timp i pe benzi de scaden, ca raport ntre solicitrile noi fa de pia i mprumuturile scadente:

Rata = Solicitri noi de credite / mprumuturi scadente n aceeai perioad

Mrimea acestui indicator trebuie s se situeze aproape de mrimea 1, aceasta nsemnnd un echilibru ntre noile solicitri de credite i mprumuturile scadente. n cazul n care raportul are valori supraunitare, banca se afl n postura de a fi nevoit s atrag resurse. n sens invers, valoarea subunitar a raportului, banca se afl n ipostaza de surplus de resurse pe care trebuie s le fructifice n condiii de maxim profitabilitate i minim de risc. Pentru ca gradul de lichiditate s poat fi mai bine perceput, trebuie ca acesta s fie interpretat nu numai n sum, ci i n raport de alte elemente ale bilanului, prin indicatori care, de regul, opun elemente de activ cu cele de pasiv. De mare utilizare i cu semnificaie sunt:

Total credite acordate / total depozite reflect proporia din resursele atrase de la deponeni care este mprumutat altor clieni. Valoarea 1 a acestei rate exprim o situaie normal. O rat sczut sub 1 nseamn un exces de lichiditate i un profit diminuat.

Lichiditatea global reflect posibilitatea elementelor patrimoniale de activ de a se transforma pe termen scurt n lichiditi, pentru a satisface obligaiile de pli exigibile. Se calculeaz ca raport ntre activele lichide (numerar + depozite la vedere la BNR i la alte bnci + sumele n tranzit + bonuri de tezaur) i total active.

Lichiditatea imediat reflect posibilitatea elementelor patrimoniale de trezorerie (numerar, cont curent la BNR) de a face fa datoriilor pe termen scurt, calculndu-se prin raportarea activelor lichide la depozitele la vedere. Valoarea

optim a indicatorului este de 15%, dar variaz n funcie de gradul de dezvoltare a pieelor financiare secundare i de volatilitatea depozitelor la vedere.

Lichiditatea n funcie de total depozite reflect posibilitatea elementelor patrimoniale de activ de a face fa datoriilor reprezentnd totalul

26

depozitelor i al mprumuturilor. Se calculeaz ca raport ntre activele lichide i total depozite.

D. Indicatori de msurare a profitabilitii, solvabilitii i lichiditii activelor bancare

Cei mai utilizai indicatori de msurare a profitabilitii, solvabilitii i lichiditii activelor bancare sunt:

Rata rentabilitii financiare(rentabilitatea capitalului propriu ROE): ROE = (Profit net / Capital propriu) *100

Este indicatorul cel mai semnificative al profitului, care msoar rezultatele managementului bancar n ansamblul su i ofer o imagine asupra modului de folosire a capitalurilor aduse de acionari. O marj normal a acestui indicator se situeaz ntre pragurile semnificative de 10% i, respectiv, 30%. O rat mai ridicat poate fi efectul unui capital mic sau expresie a capacitii crescute de a obine, prin mprumut, resurse suplimentare.

Rata rentabilitii economice (rentabilitatea activelor ROA): ROA = (Profit net / Active nete bancare) * 100

Este indicatorul care reflect cel mai bine performanele bancare, ntruct exprim direct rezultatul n funcie de modul specific de optimizare a operaiunilor active. n rile dezvoltate, mrimea tipic a acestei rate este de 0,5-1%. Bncile de dimensiuni foarte mari nregistreaz rate mai mici. n ceea ce privete semnificaia potenial:

un trend n scdere arat c banca este n dificultate; un trend n cretere este expresia unor rezultate pozitive, dar poate fi i

expresia asumrii unui risc excesiv de ctre banc. Efectul de prghie reflect gradul n care utilizarea unor resurse

suplimentare servete creterii rentabilitii capitalului propriu. Se determin prin raportul:

Ep = Active / Capital propriu

Cei trei indicatori prezentai anterior se afl ntr-o relaie direct, astfel:

ROE = ROA * Ep

Rata profitului net: Rp = (Profit net / Venituri totale) * 100

Rata utilizrii activelor (randamentul activelor):

Rua = (Venituri totale / Active) * 100 Legtura expres dintre aceti indicatori este dat de relaia:

ROA = Rp * Rua

Marja net a dobnzii (Net Interest Margin) este un indicator de mare sensibilitate bancar, care se exprim prin raportarea veniturilor nete din dobnzi la activele valorificabile medii (active generatoare de venituri). Ea este, de fapt,

diferena dintre ctigul din venituri i cheltuieli din dobnzi raportat la activele valorificabile: NIM = [(Venituri din dobnzi Cheltuieli cu dobnzile) / Active valorificabile medii] *100

n ceea ce privete semnificaia potenial: marja sczut este expresia unei mari dependene de dobnzi pe termen scurt marja ridicat este expresia succeselor n managementul activelor i

pasivelor, dar poate fi i expresia unui plasament n active foarte riscante;

27

marja constant arat c banca are dificulti n obinerea profitului. Valorile normale ale indicatorului sunt considerate a fi ntre 3%-10%.

E. Analiza veniturilor i costurilor bancare: indicatori de apreciere

Evaluarea performanelor bancare trebuie completat cu analiza structural a veniturilor i costurilor bancare.

Principalii indicatori utilizai n acest sens sunt: Ponderea activelor din dobnzi n total active:

Ven dob/active = venituri din dobnzi / total active *100

Ponderea veniturilor din alte surse dect dobnzile fa de total active: Ven alte surse /active = venituri din alte surse dect dobnzi / total active *100

Rata cheltuielilor cu dobnzile fa de total active: Ch dob/active = cheltuieli cu dobnzile / total active *100

Costul mediu al depozitelor este definit ca raport ntre cheltuielile cu dobnzile i pasivele din mprumuturi cu dobnd sau suma medie a depozitelor:

Costul mediu al depozitelor = (Dobnzi datorate clientelei / Suma medie a

depozitelor) *100

Acest cost este ateptat s varieze att n funcie de evoluia dobnzii pe pia ct i n funcie de raportul dintre pasivele sensibile i activele sensibile. O rat ridicat a costului mediu al depozitelor reflect schimbri n structura pasivelor sau poate sugera probleme de lichiditate, n sensul n care bncile i procur lichiditi la preuri ridicate. Bncile mici au o rat a costului sczut, explicat de deinerea unei reele de colectare eficient. Randamentul mediu al creditelor este definit ca raport ntre dobnda ncasat de la clientel i suma medie a creditelor: Costul mediu al creditelor = (Dobnda ncasat de la clientel / Suma medie a creditelor)*100

Dinamica acestui randament poate fi influenat de : evoluia dobnzii pe pia: dac rata dobnzii crete, i randamentul va crete; raportul dintre activele sensibile i pasivele nesensibile.

Un randament ridicat pentru credite este expresia unui portofoliu de credite

riscante. O rat sczut a randamentului mediu al creditelor poate indica posibilitatea ca banca s duc o politic conservatoare de credit, dar aceast rat poate decurge i din nivelul ridicat al creditelor cu probleme.

Corelaia profit-risc

Nivelul de profitabilitate al unei bnci care evit riscul ratelor de dobnd ar putea s fie necorespunztoare preteniilor acionarilor. n cazul n care instituia reuete s regleze toate activele i pasivele att din punct de vedere al maturitii (fondurile atrase pentru un interval de timp sunt plasate pe acelai interval), ct i din punct de vedere al dobnzilor (se nregistreaz o marj minim ntre dobnda atras i cea plasat), nivelul de profitabilitate global ar fi extrem de redus, ceea ce ar putea strni semne de ntrebare cu privire la calitatea managementului i, implicit, la stabilitatea pe termen mediu a organizaiei respective. Prin urmare, marile bnci nu ar putea opera n piee extrem de competitive dac nu ar accepta att riscul de credit, ct i cel al ratelor de dobnd.

28

Prin urmare, mixul de tipuri de active senzitive i nesenzitive, mpreun cu asumarea riscului de credit i de rat a dobnzii, reprezint elemente eseniale pentru dezvoltarea durabil a activitii instituiei.

Dualitatea profit-lichiditate

Toate strategiile de atingere a nivelului de lichiditate considerat optim implic o serie de costuri pe care fiecare instituie trebuie s i le asume, deoarece nici o banc din lume nu atrage resurse ntr-o structur din punct de vedere al maturitii identic cu cea a plasamentelor, ceea ce conduce la concluzia c riscul de lichiditate poate fi diminuat, dar niciodat anulat. Din punct de vedere al profitabilitii unei instituii, situaia ideal (maximizarea profitului) ar constitui-o atragerea de resurse la termen de o sptmn (depozite interbancare) i plasarea, spre exemplu, n credite la termen de cinci ani. Nivelul ratelor de dobnd pentru plasamente s-ar situa cu mult peste cel al resurselor la termen foarte scurt, ceea ce ar genera o marj substanial ntre dobnda activ i pasiv i, implicit, un profit maxim. Acest mod de abordare nu ine cont de riscurile inerente activitilor bancare i n special, de riscul de lichiditate. Chiar dac performana clienilor beneficiari de credite ar fi excelent i nu s-ar nregistra credite restante, nu se poate asigura permanent lichiditatea necesar pn la scadena final a plasamentelor. n plus, fluctuaiile ratelor de dobnd pe o perioad att de ndelungat pot conduce chiar la nregistrarea de pierderi, n special n situaia n care reevaluarea ratei de dobnd la credit se face mai rar.

Din punct de vedere al lichiditii, maximizarea acesteia ar conduce la atragerea de resurse cu orice pre i o scaden ct mai ndelungat, i plasarea tuturor acestor fonduri n active lichide cu scaden redus (de exemplu de pn la o sptmn). Ambele extreme ale abordrii izolate de maximizare a lichiditii sau a profitului nu pot conduce la o dezvoltare sntoas a unei bnci, similar principiului matematic conform cruia atingerea unor maxime locale nu garanteaz obinerea unui maxim global la nivelul sistemului.

n concluzie, atingerea optimului profit-lichiditate este extrem de greu de

realizat.

n cadrul managementului riscul de lichiditate, o atenie deosebit trebuie acordat urmtoarelor elemente principale:

cunoaterea structurii maturitii fondurilor atrase ,care asigur un nivel superior al calitii prognozelor privind fluxurile nete de fonduri;

complexitatea procesului privind managementul riscului de lichiditate, datorit interconexiunilor cu alte riscuri aferente activitii bancare;

volatilitatea fondurilor atrase, dependent, printre altele, de structura clienilor bncii;

diversificarea surselor de fonduri i a maturitii acestora, care poate conduce la evitarea dependenei de anumii clieni i la diminuarea riscului de pierderi de resurse importante pe termen foarte scurt.

n cadrul managementului lichiditii bancare, o importan deosebit este acordat rezervei minime obligatorii constituite la BNR.. Sistemul rezervelor minime obligatorii, constituit din grija de a asigura lichiditate minimal, const n obligaia bncii care primete depozite s consemneze n conturile sale deschise la

29

banca naional o sum dimensionat, de regul, prin aplicarea unei cote procentuale asupra depozitelor i surselor asimilate. Rezerva minim obligatorie constituie o prghie intens utilizat de ctre BNR n vederea atingerii obiectivelor politicii monetare aplicate de Banca Central. Influena modificrii rezervelor minime obligatorii asupra bncilor comerciale este prezentat n tabelul de mai jos:

Tabelul nr. 2.1

Influena modificrii rezervelor minime obligatorii asupra bncilor comerciale

Rezerva minim obligatorie SCADE CRETE

1. Depozite bancare la BNR scad cresc

2. Posibiliti de creditare ale bncii cresc scad

3. Gradul de lichiditate al bncii scade crete

4. Profitul bncii comerciale crete scade Sursa: www.bnr.ro

Trebuie remarcat faptul c BNR bonific dobnd la rezervele minime obligatorii (18% la data actual, nivel destul de ridicat, datorit inflaiei ridicate), excedentul nefiind purttor de dobnd. n cazul n care banca nregistreaz deficit de rezerv, banca central va aplica una din urmtoarele sanciuni: avertisment scris, amend egal cu 1% din capitalul social al bncii, limitarea operaiunilor bncii. Normele au definit noiunile de risc de lichiditate fa de o singur persoan, durata rmas de scurs, perioada de observare, deficit de rezerve. De asemenea s-a stabilit c supravegherea riscului de lichiditate se realizeaz att de ctre bncile comerciale, ct i de ctre Banca Naional a Romniei. n acest scop, s-a reglementat un indicator de lichiditate, calculat ca raport ntre lichiditatea efectiv i lichiditatea necesar, a crui limit prevzut este 1. Lichiditatea efectiv se determin prin nsumarea pe fiecare band de scaden a activelor bilaniere i a angajamentelor primite evideniate extrabilanier, iar lichiditatea necesar se determin prin nsumarea pe fiecare band de scaden a obligaiilor bilaniere i a angajamentelor asumate.

2.3. Tendine i perspective a performanelor bancare realizate de sectorul

bancar din Romnia

Sistemele bancare stabile sunt capabile s ofere informaii credibile tuturor participanilor pe piaa financiar, fiind preocupate i de optimizarea performanelor bancare.

Unul dintre obiectivele principale ale instituiilor de credit este optimizarea profiturilor, performana bncii reprezentnd un indiciu al stabilitii i al ncrederii deponenilor, astfel ctrebuie ncurajat obinerea unor performane ct mai mari, pentru un sistem financiar eficient idinamic. Performana poate fi definit ca fiind nivelul msurabil de stabilitate a activitii unei bnci, caracterizat prin niveluri reduse ale riscurilor de orice natur i un trend normal de cretere al profiturilor de la o perioad de analiz la alta11. Managementul performanelor se intersecteaz cu cel al domeniului de management bancar, calitatea reflectndu-se n performanele bancare, legate

11I.Btrncea, I.Trenca, A.Bejenaru, S.N.Borlea Analiza performanelor i riscurilor bancare, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008, p.374

30

nemijlocit de managementul activelor i al pasivelor bancare, i care se reflect n bilanul propriu i n contul de profit i pierdere. Managementul bancar urmrete ndeosebi obinerea de profit, adic o performan bancar superioar. n literatura de specialitate dar i n practica bancar sunt cunoscute diferite instrumente de msurare i redare a performanei bancare, dar unul dintre cele mai eficiente l constituie sistemul de indicatori, utilizat n acest

scop.

innd cont de concurena instituiilor bancare att pe plan intern ct i internaional amevaluat i analizat rata rentabilitii economice i financiare n sistemul bancar romnesc.

n cadrul sistemului bancar, rata rentabilitii economice, ROA nregistreaz un trend puternic descendent n decembrie 2008 de la 1.56% la 0.25% n decembrie

2009 i o scdere mare n iunie 2010 cu -0.15%. n anii 2008 i 2009 aceast pondere se ncadreaz n limitele de 0.50 i 1.60% cu excepia anului 2010 care se afl sub aceast limit, ceea ce nseamn c profiturile pe care le nregistreaz instituiile de credit n raport cu banii investii n afaceri sunt n scdere (graficul nr. 2.1.).

Graficul nr. 2.1.

Sursa: prelucrare dup informaiile furnizate de Banca Naional a Romniei

n cadrul sistemului bancar datorit crizei economice, ca i ROA, rata rentabilitii financiare, ROE nregistreaz un trend puternic descendent n decembrie 2008 cu 17.04% fa de anul 2009 care a nregistrat o scdere de 2.89 puncte procentuale i fa de iunie 2010 care a nregistrat o scdere de -1.58%. n cazul bncilor, o marj normal a acestui indicator se apreciaz c se situeaz ntre pragurile semnificative de 10% i respectiv 30%, dar acest prag scade semnificativ n 2009 i 2010. Analiza ROE relev o deteriorare a remunerrii capitalului bancar ca rezultat al diminuarii capacitii activelor de a genera profit (de la 1,56% n anul 2008 la 0,25% n anul 2009), ajungnd n primul semestru din 2010 la o valoare

negativ, ceea ce denot faptul c resursele bncilor, att proprii ct i atrase nu au fost utilizate n mod corespunzator pentru obinerea de profit (graficul nr. 2.2.).

ROA

1.56

0.25

-0.15

-0.4

-0.2

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

1.4

1.6

1.8

dec.2008 dec.2009 iunie 2010

procent(%)

31

Graficul nr. 2.2.

Sursa: prelucrare dup informaiile furnizate de Banca Naional a Romniei

n ceea ce privete indicatorul efectul de prghie, n prima parte a perioadei analizate indicatorul a nregistrat o uoar cretere urmat de o scdere la nivelul anului 2009, prezentand o mbuntaire n primul semestru din anul 2010, ceea ce nseamna c insituiile de credit dein suficiente fonduri proprii pentru susinerea activelor (graficul nr. 2.3.).

Graficul nr. 2.3.

Sursa: prelucrare dup informaiile furnizate de Banca Naional a Romniei

n cazul indicatorului rata rentabilitii activitii de baz, se poate observa c dei acesta a nregistrat o cretere important n anul 2008 cu o pondere de 179.56%, pe parcursul anului 2009 a nregistrat o scdere de 158.53% iar apoi o uoar cretere n iunie 2010 de 168.89%. Se mai poate observa c aceste valori procentuale nregistrate n aceti ani se situeaz peste nivelul minim de 150%, ceea ce nseamn c sistemul bancar nregistreaz o rentabilitate mare n pofida crizei economice actuale. Chiar dac au existat sau nc mai exist anumite dereglri economice, instituiile de credit ncearc s-i pstreze nivelul rentabilitii la un nivel ct mai ridicat i s-i menin i cota de pia pentru a face fa eventualelor deficite (graficul nr. 2.4.).

ROE

17.04

2.89

-1.58

-5

0

5

10

15

20

dec.2008 dec.2009 iunie 2010

procent(%)

7.32

8.13

7.55

7.91

6.80

7.00

7.20

7.40

7.60

7.80

8.00

8.20

dec.2007 dec.2008 dec.2009 iunie 2010

Efectul de parghie

procent(%)

32

Graficul nr. 2.4.

Sursa: prelucrare dup informaiile furnizate de Banca Naional a Romniei

Creterea rentabilitii activitii de baz aferent sistemului bancar romnesc s-a diminuat n semestrul I al anului 2009, ca urmare a:

- creterii veniturilor operaionale ntr-un ritm de 9,4 la sut n cursul anului 2009, principalele surse ale acestora provenind din dobnzi, operaiuni de schimb valutar i comisioane;

- creterii cheltuielilor nete cu provizioanele aferente creditelor acordate clientelei nebancare ntr-un ritm susinut n trimestrul I al anului 2009, pe fondul nrutirii calitii portofoliului de credite, ritmul majorrii acestora reducndu-se n perioada urmtoare, trendul inversndu-se ns la 30 iunie 2010.

Investiiile masive direcionate n special n extinderea reelelor bancare, precum iintensificarea concurenei, au fcut ca ponderea profitului n veniturile operaionale s nregistreze o reducere de aproximativ 2,6 puncte procentuale, de la 20,18 % n anul 2009 la17,6% n anul 2010. Cu toate acestea nu a fost afectat capacitatea activelor de a genera venit.

Valoarea ratei utilizrii activelor a nregistrat o uoar cretere, ajungnd la 7,37% la sfritul anului 2010 de la 7,26% la sfritul anului 2009. n aceste condiii, rata rentabilitii economice(ROA) i-a continuat pe parcursul anului 2010 dinamica cresctoare(Tabel nr.2.2), fapt pentru care mrimea sa rmne comparabil cuvalorile consemnate i n alte ri din Europa. Pe baza modelelor prezentate am fcut o analiz detaliat a indicatorilor de performan financiar la trei bnci pe care le-am luat n studiu: Banca Transilvania, Banca Romn de Dezvoltare-GSG i Banca Comercial Carpatica, precum i o analiz comparat ntre aceste bnci i ROE ROA al sistemului bancar romnesc. Rata rentabilitii economice (ROA) n sistemul bancar, precum i la nivelul BTRA,BRD-GSG, BCC, este expresia rentabilitii de ansamblu a unei societi bancare. Se mai numete profitul la active, sau rentabilitatea activelor i msoar efectul capacitii manageriale de a utiliza resursele financiare i reale ale societii bancare pentru a genera profit.

179.56

156.53

176.85

168.89

145

150

155

160

165

170

175

180

dec.2008 dec.2009 mar.2010 iunie 2010

Rata rentabilitii activitii de baz (Venituri operaionale / Cheltuieli operaionale)

dec.2008

dec.2009

mar.2010

iunie 2010

33

Graficul nr. 2.5.

Evoluia ROE la BTRA, BRD-GSG, BCC i Sistemul Bancar din Romnia

2007 2008 2009 2010

Evoluia ratei rentabilitii financiare (ROE) pe sistemul bancar n comparaie cu BTRAi BRD-GSG relev faptul c cele dou bnci se situeaz peste ROE din sistemul bancar, respectiv exist o marj de 18,09 % n plus realizat de BRD n 2010. Acest fapt denot o administrare eficient a riscurilor i o politic sntoas de creditare de ctre aceast banc. LaBCC rata rentabilitii financiare s-a situat sub pragul nregistrat n sistemul bancar,nregistrndu-se cel mai sczut nivel de 4,19% n 2010.

Analiza referitoare la rata rentabilitii economice (ROA) n sistemul bancar i BTRA,BRD-GSG, BCC scoate n eviden nivelul crescut al profitului bncii n special la BRD-GSG, nregistrndu-se un trend cresctor pe toat perioada analizat. La fel ca i rata rentabilitii financiare, rata rentabilitii economice la BCC a nregistrat un trend descresctor obinndu-se valori sub nivelul din sistemul bancar. La BTRA, s-a nregistrat o valoare a ROA de 2,45% nanul 2010 situndu-se aproape

de nivelul nregistrat la BRD-GSG de 2,62%, dar peste nivelul din sistemul bancar.

n concluzie, aa cum am artat n acest capitol, bncile i desfoar activitatea pe baza criteriului de profitabilitate, ca oricare societate comercial, urmrind n mod permanent obinerea de profit net n condiii de riscuri specifice (evoluia economic general, restricii impuse de banca central, insolvabilitatea, structura financiar a bncii), de care orice banc trebuie s in seama n desfurarea activitii sale. Profitabilitatea este un ind