Capitolul 2: Prezentarea societatii Johnson Controls

Capitolul 2: Prezentarea societatii Johnson Controls

Scurt istoric al organizaiei

n 1883, Warren S. Johnson, un profesor de la coala Normal de Stat din Whitewater, Wisconsin, a primit un brevet pentru primul termostat electric de camer. Invenia sa st la originea industriei de control al cldirii i a permis crearea unei companii noi.

Img.1.1 Warren S. Johnson

Sursa:http://www.johnsoncontrols.com/content/us/en/about/our_history/warren_s_johnson.htmlJohnson mpreun cu un grup de investitori din Milwaukee au constituit compania Johnson Electric Service Company n 1885 pentru a fabrica, instala i ntreine sistemele de reglare automat a temperaturii pentru cldiri. Compania a fost redenumit Johnson Controls n 1974.

ntre 1885 i 1911, profesorul Johnson s-a interesat de multe alte domenii, printre care acumulatorii electrici, automobilele propulsate cu vapori sau benzin, uriaele ceasuri de turn cu aer comprimat i comunicarea radiotelegrafic. Dar la moartea sa n 1911, compania a decis s se concentreze exclusiv asupra activitii de control al temperaturii pentru cldiri nerezideniale.

Johnson Controls a continuat s dezvolte tehnologii inovatoare n materie de control al temperaturii pentru a ajuta clienii s-i gestioneze mai bine cldirile a cror mrime i complexitate nu nceta s creasc.

Pentru a mbunti eficiena personalului nsrcinat cu administrarea cldirii, Johnson Controls a creat Centrul su de control cu aer comprimat, permind pentru prima dat unui responsabil cu ntreinerea unei cldiri s supravegheze i s activeze toate dispozitivele de control al temperaturii dintr-un imobil, dintr-o singur locaie central.

n 1978, Johnson Controls a achiziionat Globe-Union, un fabricant de acumulatori auto din Wisconsin pentru pieele echipamentelor de schimb, ct i a celor originale.

Johnson Controls s-a lansat pe piaa scaunelor auto i a fabricaiei de produse din plastic n 1985 datorit achiziiei Hoover Universal, o societate din Michigan. n acea epoc, fabricantul de scaune producea n principal componente individuale, precum cadre, ine sau perne, conform specificaiilor constructorului auto.

Compania i-a ntrit semnificativ poziia ca lider global n sisteme de interior prin achiziia n 1996 a Prince Automotive. Prince este cunoscut pentru inovaiile sale, de la prima oglind de curtoazie iluminat n 1972, pn la integrarea componentelor electronice n sistemele de interior.Acumulatorii auto Globe-Union i-au creat o reputaie de fiabilitate care persist i astzi. Ca rspuns la solicitrile clienilor si, Johnson Controls i-a extins prezena sa n domeniul automobilelor i camionetelor la nceputul anilor 90, oferind componente interioare, precum garniturile de pavilion i de u.

Img.1.2 Acumulatorii auto Globe-Union

Sursa: http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/about/history.htmln prezent, Johnson Controls a devenit cel mai mare fabricant din lume de scaune complete, cu uzine de fabricaie rspndite pe cinci continente. Uzinele de producie pe baz de comand sunt localizate n apropierea uzinelor de asamblare vehicule ale clienilor lor.

Scaunele sunt asamblate, ncrcate ntr-un camion, conform unei succesiuni de operaiuni care corespunde cu ieirea vehiculelor de pe linia de asamblare i livrate clientului, n mai puin de 90 de minute.

Johnson Controls furnizeaz n prezent toate elementele unui interior complet, inclusiv sisteme pe plafon, console pe planeu, sisteme de ui, tablouri de bord i sisteme de scaune.De asemenea, compania furnizeaz personal i servicii de gestionare non-stop la locul de instalare pentru peste 50 de milioane de metri ptrai de spaiu construit din ntreaga lume, inclusiv imobilele IBM din 20 de ri i birourile guvernului american de la Cape Canaveral.

Prezentarea filialei Johnson Controls din Romnia

Johnson Controls Romnia a fost nfinat la 30 aprilie 2002, cu sediul central n Judeul Arge, Oraul Mioveni, strada Uzinei 2A/OB.1, fiind o societate cu rspundere limitat, avnd codul unic de nregistrare 14622062, iar numrul de nregistrare la Registrul Comerului J03/340/2002.

Obiectul de activitate al companiei l constituie fabricarea de mobilier, avnd codul CAEN 3109.

Johnson Controls Romnia are n prezent trei uzine n Piteti, Ploieti i Mioveni unde produce i furnizeaz scaune, produse de interior i mecanisme pentru autovehiculele destinate pasagerilor i pentru vehicule comerciale uoare.

Printre produsele fabricate sunt incluse scaune auto i componente pentru scaune, sisteme pentru tavane auto, tablouri de comand, tblii pentru portiere, tapierii auto i dispozitive electronice pentru interior.

Viziunea companiei Johnson Controls este O lume mai confortabil, mai sigur i mai durabil, iar ca misiune, compania i-a propus s depeasc cerinele n cretere ale clienilor si. Acest angajament este cheia reuitei companiei de peste un secol i asigur perspective interesante pentru viitor.

Scopul organizaiei este de a face mai confortabile, mai sigure i viabile locurile unde locuiesc, lucreaz i spre care cltoresc clienii ei.

Valorile pe care le are Johnson Controls au consolidat compania, au pus bazele culturii organizaionale i au ghidat comportamentul la locul de munc de peste 125 ani.

Aceste valori stau la baza obiectivelor pentru urmtorii zece ani, un set de indicatori care ajut compania s se bucure de succes pe termen lung. Este necesar ca aceste valori s fie ntotdeauna respectate n toate fabricile Johnson Controls.Valorile Johnson Controls sunt:

Integritatea. Compania d dovad de onestitate, imparialitate, respect, promovnd o cultur a integritii ireproabile. Acest comportament consolideaz relaiile dintre fabrici i pe cele dintre angajai. Satisfacerea exigenelor clienilor. Viitorul companiei depinde de felul n care i sprijin clienii pentru a se bucura de un succes susinut. Membrii organizaiei sunt proactivi, ambiioi i parteneri cu care este uor s faci afaceri. Pun la dispoziia clienilor lor experiena pe care o au i le ofer soluii practice.

Implicarea angajailor. Angajaii se dezvolt odat cu compania, ncurajnd o cultur care promoveaz performanele de top, munca n echip, sentimentul de apartenen, dezvoltarea abilitilor de lider i evoluia permanent. Diversitatea angajailor i liderilor companiei o va reflecta pe cea a pieelor unde opereaz. Inovaia. Johnson Controls ncurajeaz schimbarea i valorific oportunitile pe care aceasta le aduce. Implementeaz aceste inovaii la nivel global, ntr-un ritm accelerat. Protecia mediului nconjurtor. Prin produsele, serviciile, modul n care acioneaz i implicarea companiei n comunitile din care face parte, promoveaz utilizarea eficient a resurselor, n beneficiul ei i al lumii n care triete. Protejarea mediului nconjurtor reprezint o preocupare esenial n cadrul activitii organizaiei.Obiectivele companiei Johnson Controls Romnia sunt:

Creterea eficienei economice prin planificarea i utilizarea maxim a tuturor resurselor societii, astfel inct s ating i s menin calitatea produselor i serviciilor pe care le furnizeaz;

Satisfacerea cerinelor clienilor companiei, a standardelor, prevederilor i specificaiilor obligatorii, a actelor normative i legislaiei in vigoare; respectarea codului de etic i a normelor de conduit ale corporaiei Johnson Controls;

Ctigarea i meninerea increderii clienilor prin imbuntirea continu a proceselor;

Recunoaterea importanei angajailor in obinerea succesului i in realizarea obiectivelor companiei;

Urmrirea permanent a msurilor de protecie a muncii asigurndu-se funcionarea corect a utilajelor i aparatelor, printr-o intreinere adecvat, astfel inct s nu prezinte riscuri pentru sntatea i sigurana angajailor;

Dezvoltarea i calificarea personalului prin instruire i evaluarea periodic a acestuia;

Creterea rentabilitii, eficienei i a profitului, care s faciliteze dezvoltarea in continuare a activitilor , a investiiilor, ct i stimularea i motivarea personalului;

Respectarea standardelor i prevederilor legale referitoare la protecia mediului i a sntii i securitii ocupaionale;

Meninerea certificrii Sistemelor de Management al Calitii in conformitate cu cerinele SR EN ISO 9001: 2008, al Mediului in conformitate cu cerinele SR EN ISO 14001: 2005 i al Sntii i Securitii Ocupaionale in conformitate cu cerinele SR OHSAS 18001: 2008;

Meninerea celorlalte certificri ale societii: calificarea JCI Romnia ca furnizor de servicii pentru CNE Cernavod in conformitate cu Standardele de Management al Calitii NMC 07 clasa 4 (cf L 111/1996, modificat prin legea 193/2003 i a normelor in vigoare); autorizaia ISCIR pentru operaiunile specifice de instalare, montare, reparare i intreinere i verificari tehnice in utilizare.Structura organizatorica

Acionariatul firmei este deinut in totalitate de compania mam Johnson Controls din Statele Unite, n fruntea companiei din Mioveni fiind Adunarea General, iar managementul acesteia este asigurat de Consiliul de Administraie (echipa executiv).Directorul General Edwin Zachari este administratorul firmei i conductorul echipei executive, n lipsa lui rolul de conducere al Consiliului de Administratie i revine directorului economic.Organigrama societii comerciale Johnson Controls are form piramidal, ordonat de sus n jos, avnd reprezentat n partea superioar funciile de conducere de nivel superior i compartimentele direct subordonate ale acestora. Pe msur ce coboar spre baz, numrul funciilor de conducere crete concomitent cu reducerea autoritii i responsabilitilor pe care le implic desfurarea activitii firmei.

Organigrama acestei organizaii se prezint n fig.2.1

Fig. 1.1 Organigrama societii Johnson Controls Romnia

Sursa: Surse interne ale organizaiei

Produsele oferite

Compania ofer componente i ansamble de interior inovatoare, de nalt calitate, pentru autoturisme, camioane uoare, vehicule utilitare sport, furgonete i minifurgonete.

Gama produselor oferite este foarte variat i cuprinde:

componente i ansamble de scaune i banchete cum sunt: gama de ine Gemini, nchiztoarele, dispozitivele de reglare a nlimii i o gam larg de dispozitive manuale i automate de rabatare, perna de burete VibraTech, scaunul EcoClimate, sistemul de climatizare VentSys, Tetiera activ riACT "Impact Posterior;

panourile de comand i sistemele de bord sunt realizate cu ajutorul soluiilor MCI (turnare prin injectie multicolor), PMB (turnarea parial prin dos) i P-FiP (turnarea "pe loc" parial a spumei poliuretanice);

Img.1.3. Panourile de comand i sistemele de bord

Sursa:http://www.johnsoncontrols.ro/content/ro/ro/products/automotive_experience/Interiors/Cockpits_and_Instrument_Panels.html panouri de ui i sisteme de activare a lor;

componente i ansamble de plafon: parasolarele, mnerele de sprijin, consolele superioare i capitonajul plafonului;

componente electronice pentru autovehicule: subansamble de instrumente, ecrane, sisteme de orientare , ceasuri, ecrane de avertizare vizual asupra distanei de parcare, butonul HomeLink folosit pentru a deschide ui de garaj i pori de intrare, pentru a aprinde lumina n locuine i a descuia ua;

sisteme electronice de gestionare a energiei: sisteme de gestionare a funcionrii acumulatorului, module electronice inteligente de distribuie a energiei;

componente electronice pentru motor i acumulatoare de autovehicule: module de control al caroseriei, sisteme de control al accesului, imobilizatoare / sisteme antifurt, sisteme de monitorizare a presiunii, module de control ale interiorului (de pild modulele de control ale scaunelor i acoperiului);

Pentru cldiri, compania ofer produse i servicii care optimizeaz consumul de energie i mbuntesc confortul i sigurana. Johnson Controls furnizeaz de asemenea acumulatori pentru automobile i vehicule electrice-hibrid, mpreun cu proiectare de sisteme i expertiz n ntreinere.

Portofoliul de soluii electronice al companiei este creat pentru a satisface cerinele specifice ale clienilor i ale pieii, acestea fiind impecabil integrabile n interiorul autovehiculului. Johnson Controls are peste 1.000 de ingineri, specialiti n electronic i designeri n apte Centre de Cercetare i Dezvoltare din Europa, America de Nord i Asia, ce dezvolt soluii electronice inovatoare de informarea oferului, infodivertisment, conectivitate, electronice de caroserie i HomeLink.

Preocuparea major a companiei este de a crea interioare inteligente, care s fie mai confortabile, mai eficiente, mai sigure i mai viabile. Pentru a face acest lucru, se realizeaz investiii n produsele, oamenii i tehnicile companiei. Prin utilizarea materialelor ecologice i electronicelor cu un consum eficient de energie, Johnson Controls i lrgete ncontinuu lunga experien din domeniul electronicelor, al designului interfeelor om-main, al interioarelor auto i al integrrilor sistemelor electronice.

Acest lucru se realizeaz printr-o activitate intens de cercetare a pieei, prin excerciii de evaluare comparativ, prin monitorizarea tendinelor tehnologice i prin analiza comportamentului consumatorului. Aceast investiie i permite s ofere soluii electronice integrate ce stabilesc noi standarde n ceea ce privete calitatea execuiei, designul, ergonomia, uurina n exploatare i integrarea.

Cooperarea strns cu clienii ei i permite companiei s creeze sisteme bazate pe arhitecturi modificabile la scar, ce pot fi folosite eficient din punctul de vedere al costurilor pe multiple platforme, respectnd totodat i cerinele de branding ale automobilului. Pentru oferi, acest lucru nseamn accesul la un sistem complet integrat, confortabil n exploatare i fiabil, care le ofer asisten activ, i informeaz i i destinde fr a le distrage atenia de la drum i care i ine conectai la lumea de afar.

Analiza SWOT cantitativAceast analiz reprezint cea mai important tehnic managerial utilizat pentru inelegerea poziiei strategice a unei intreprinderi/organizaii i pentru determinarea strategiei care trebuie urmate pentru dezvoltarea organizaiei.

n urma unei cercetri de pia efectuate de Departamentul de Marketing al organizaiei Johnson Controls au rezultat punctele forte i slabe ale acesteia.

Acestora le-am atribuit coeficieni de importan i le-am acordat note pentru a putea determina puterea global intern a firmei PGIF.n tabelul 1.1 este prezentat matricea de evaluare a factorilor interni- MEFI.

Tabel 3.3 Matricea de evaluare a factorilor interni

Nr. crtPuncte forte/ Pucte slabeCoeficieni de importan

Kj (0:1)Nota

Nj (1-4)Punctajul ponderat

Kj*Nj

1Apartenena la un grup recunoscut mondial0,341,2

2Furnizarea produselor att n ar, ct i n strintate0,230,6

3Este amplasat n apropierea principalului colaborator0,130,3

4Linie tehnologic de ultim generaie0,0530,15

5Fidelitatea angajailor i o nalt calificare a acestora0,0520,1

6Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd sectoarele, seciile i compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne 0,0840,32

7Profitul este ntr-o continu scdere fa de anii precedeni0,140,4

8Datoriile totale ale organizaiei sunt n cretere0,0630,18

9Cheltuielile totale ale organizaiei sunt n cretere fa de anii precedeni0,0640,24

10PGIF =1-Kj*Nj = 3,49

Sursa: Contribuia proprie a autorului

n urma calculelor a rezultat puterea global intern a firmei PGIF=3,49Pe baza scalei de evaluare observm c firma are un potenial intern ridicat de dezvoltare.n tabelul 1.2 este redat matricea de evaluare a factorilor externi- MEFE.

Tabel 3.4 Matricea de evaluare a factorilor externi MEFE Nr crtOportuniti/AmeninriCoeficieni de importanKj (0:1)Nota

Nj (1-4)Punctajul ponderat

Kj*Nj

1Posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse0,230,6

2Posibilitatea de ptrundere pe noi piee0,341,2

3Meninerea clienilor fideli formai de-a lungul timpului0,130,3

4Posibilitatea de incheiere a unor aliante,acorduri avantajoase0,140,4

5Instabilitatea mediului economic,politic i legislative0,120,2

6Creterea costurilor material0,130,3

7Scderea veniturilor populaiei,0,120,2

PGEF =1-Kj*Nj = 3,2

Sursa: Contribuia proprie a autorului

n urma calculelor a rezultat o valoare a puterii globale externe a firmei PGEF=3,2 Aadar, firma are posibiliti majore s rspund la solicitrile factorilor externi, valorificnd oportunitile de dezvoltare i evitnd pericolele.

n figura 3.2 voi marca valorile corespunztoare lui PGIF i PGEF.

Figura 1.2 Modelul SWOT cantitativ

Sursa: Contribuia proprie a autoruluiOrganizaia S.C Johnson Controls S.R.L. se ncadreaz n cadranul I al matricei SWOTi prin urmare se recomand s adopte strategia generic de cretere cu elementele prezentate n tabelul nr. 3.5

Tabel 1.3 Strategia generic de cretere

Cadranul

SWOTStrategii genericeStrategii concrete

DenumireDirecii de aplicare

ICretereConcentrare- Pe un segment de

pia

- Pe un produs

Fuzionri i achiziii de firme- Panic

- Forat

Sursa: Stncioiu. I., Militaru, G.- Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1998, pag. 241Rolul resurselor umane

Resursele umane este un termen folosit pentru a descrie persoanele care alctuiesc fora de munc a unei organizaii, dei este, de asemenea, aplicat n economie a forei de munc, de exemplu, sectoarele de afaceri sau chiar naiuni ntregi. Resurselor umane este, de asemenea, numele funciei n cadrul unei organizaii nsrcinate cu responsabilitatea global pentru punerea n aplicare a strategiilor i a politicilor legate de gestionarea a persoanelor fizice (de exemplu, resurse umane). Acest titlu funcie este de multe ori abreviat la iniialele " HR ".

Resursele umane este un termen modern de management relativ, a inventat abia n 1960. Originile funciei aprut n organizaii care a introdus bunstarea "practici de management" i, de asemenea, n cele care au adoptat principiile de "management tiinific". Din aceti termeni au aprut n mare parte o activitate de management administrativ, de coordonare o serie de procese legate de lucrtor i de a deveni cunoscute, n timp, ca "funcia de personal". Resursele umane progresiv a devenit numele mai obinuit pentru aceast funcie, n prim instan n Statele Unite, precum i corporaii multinaionale sau internaionale, reflectnd adoptarea unei mai cantitative, precum i abordarea strategic a managementului forei de munc, cerute de managementul companiei pentru a obine un avantaj competitiv, utilizarea limitat muncitorii calificai i cu nalt calificare.

Scopul si roluln termeni simpli, o organizaie de strategia de gestionare a resurselor umane ar trebui s maximizeze randamentul investiiilor n capitalul umane ale organizaiei i pentru a minimiza riscul financiar. Manageri de resurse umane caut s realizeze acest lucru prin alinierea ofertei de persoane competente i calificate, precum i capacitile de actuala for de munc, cu planurile organizatiei de afaceri actuale i viitoare i cerinele pentru a maximiza randamentul investiiilor i a supravieuirii asigura viitorul si succesul.

n asigurarea acestor obiective sunt atinse, funcia de resurse umane este de a implementa o organizaie de cerinele de resurse umane n mod eficient, lund n considerare federale, statale i locale legislaiei muncii i reglementrile; practicile etice de afaceri, iar costul net, ntr-o manier care s maximizeze, n msura n care posibil, angajat motivaie, angajament i de productivitate.

Resurse Umane poate stabili strategii i s dezvolte politici, standarde, sisteme, i procesele care pun n aplicare aceste strategii ntr-o serie ntreag de domenii.Urmtoarele sunt tipice de o gam larg de organizaii:

Meninerea gradului de contientizare i respectarea de stat locale, precum i legile federale forei de munc

Recruitment, selection, and on boarding (resourcing) Recrutare, selecie, i pe de mbarcare (resurse)

Angajat record de pstrare i confidenialitate

Proiectare i dezvoltare organizaional

Business transformation and change management De afaceri de transformare i managementul schimbrii

Performan, desfurarea i managementul comportamentului

Industrial i relaiile angajat

Resurse umane (fora de munc), analiza i fora de munc de personal de gestionare a datelor

Compensation and employee benefit management Compensare i beneficiile angajailor de management Training and development (learning management) De formare i dezvoltare (nvare de management) Angajat motivaie i construirea moralul (retentia angajatilor si loialitate)

Punerea n aplicare a acestor politici, procese sau standarde pot fi gestionate direct de ctre funcia de resurse umane n sine, sau indirect, funcia poate supraveghea punerea n aplicare a acestor activiti de ctre manageri, alte funcii de afaceri sau prin intermediul unor tere pri externe organizaii partenere. Aspecte legale aplicabile, cum ar fi potenialul de tratament disparate i impactul disparate , sunt, de asemenea, extrem de importante pentru managerii de HR. Astfel, prin natura sa, departamentul de resurse umane are principala sarcina de a dezvolta asemenea competente care pot consolida mai bine o strategie de business.

Pentru a putea fi capabili sa furnizeze evaluari sintetice si sa protejeze patrimoniul informational al companiei, angajatii din departamentele de resurse umane, marketing vanzari si planificare strategica trebuie sa detina anumite cunostinte si capabilitati. Potrivit specialistilor, aceste aptitudini sunt necesare mai ales pentru a putea trece de la furnizarea de date si informatii la o strategie de actiune care conduce la luarea deciziilor.

Acest traseu se traduce, spun specialistii, printr-un drum de la insule de informatii la o comunitate informationala si un limbaj comun de organizare si utilizare a acestora, de la utilizarea informatiilor in interes personal la comunicarea acestora in mod formal, prin intermediul anumitor proceduri, cat si informal prin fructificarea timpului pe care angajatii il petrec la locul de munca pentru a socializa. In prezent, pe piata locala putem identifica trei tipuri de companii si de manageri, potrivit companiei de training si consultanta Intell Competitiv care a analizat aplicarea competentelor si capabilitatilor in departamentele de resurse umane. In primul rand, este vorba de companiile care se mentin constant pe piata , care sunt si cele mai numeroase, companiile care se dezvolta rapid si cele care se impun, companii care de obicei adopta o strategie ofensiva in piata.

De asemenea, exista si trei tipuri de manageri: "rezolvitori" de mapa (cei mai numerosi) care se limiteaza la rezolvarea problemelor din interiorul biroului fara a comunica cu angajatii in mod constant, constructori de capabilitati si jucatori in piata. Insa, indiferent de statutul pe care il detin, atat companiile cat si managerii, fiecare dintre ei trebuie sa dezvolte strategii creative de diferentiere si capilitati greu de reprodus. Orice companie are nevoie de capabilitati pentru a isi sustine strategiile.

Aceste capabilitati se dezvolta atunci cand in cadrul unei companii exista o politica interna clara, instrumente de lucru dar si o platforma IT. A trimite angajatii la diferite cursuri si traininguri de specialitate nu este suficient sustine Vasile Paun, Senior Partner la IntellCompetitiv. Astfel, au fost identificate un numar de 15 competente si 4 capabilitati de diferentiere. Cele 15 competente sunt impartite in trei categorii : sase privesc managementul informatiilor, cinci gandirea strategica si patru actiunea empatica. Fiecare dintre cele 15 competente si 4 capabilitati presupun o anumita perioada de dezvoltare pentru a putea fi aplicate direct.

In general aceasta perioada variaza de la trei la douasprezece luni in functie de complexitatea fiecarei competente. In timp ce competentele mangeriale presupun perceperea si intelegerea informatiilor ce provin din mediu (presa scrisa, afisaje stradale, televiziune, internet, seminarii, clienti), dezvoltarea unui sistem propriu de informatii, partajarea oportuna a informatiilor de interes atat pentru colegi cat si pentru persoanele care au puterea de a decide, inlocuirea rapoartelor cu harti vizuale a tuturor informatiilor pentru a putea realiza un plan de actiune in vederea protejari patrimoniului informational al companiei, competentele de gandire strategica au rolul de a propune strategii ce vor fi aplicate la nivelul intregii companii.

Astfel, in functie de concluziile adoptate in urma etapei de intelegere si sintetizare a informatiilor, mai multe strategii de actiune pot fi puse in aplicare. Putem vorbi de o gandire in trei pasi: actiune, contra-actiune, contra-contra-actiune; de utilizarea de jocuri si scenarii de lupta in planificare si operatii sau identificarea de pattern-uri, modele si tendinte din piese de informatii disparate. In proportie de 60%-80% toate informatiile de care avem nevoie se afla in interiorul organizatiei.

Model fi de evaluare, pentru personalul de conducere FIA DE EVALUAREa performanelor profesionale individuale ale persoanelorcare ocup posturi contractuale de conducere

FISA DE EVALUARE A PERFORMANTEI

NR.125

PARTEA 1 Informatii de baza

(se vor completa de catre supervizor)

NUME PRENUME

XXXDENUMIREA POSTULUI

NIVEL DE SALARIZARELA ACEST NIVEL DIN :

NUMAR CONTRACT DE MUNCA

XXXCNP SI BI/CIIN ACEST POST DE LA

XXXVECHIME IN ORGANIZATIE

DATA ANGAJARII

LOCUL DE DESFASURARE A MUNCII

xxxxxDEPARTAMENT

xxxxxx

PERIOADA ACOPERITA DE ACEST RAPORT

De la xxxxx La: xxxxxx

PARTEA 2 Planificarea muncii- Stabilirea obiectivelor si sarcinilor de munca, Plan de Instruire (se completeaza de angajat si supervizor)PARTEA 4 Evaluarea Performantei

(se completeaza de angajat si supervizor))

La inceputul perioadei pt care se va face evaluarea si dupa ce s-a discutat cu angajatul, Supervizorul va lista in ordinea descendenta a prioritatilor sarcinile si obiectivele planificate pt respectiva perioada. Obiectivele trebuie formulate intr-o maniera care sa indice clar cum va fi masurat succesul, in termeni de cantitate, calitate, incadrarea in termenele limita sau costuri

La sfarsitul perioadei de evaluare stabilite, Angajatul si Supervizorul evalueaza realizarile prin indicarea indeplinirii obiectivelor, respectiv indeplinirea in totalitate, partiala sau deloc cu scurte comentarii acolo unde este necesar.

4.1Autoevaluarea Angajatului si comentariile sale4.2Evaluarea si comentariile Supervizorului

1. Ex. Cunoasterea tuturor proiectelor organizatiei (scop, activitati, parteneri, resurse, personal implicat, relatia cu propriul proiect)

Indeplinita in totalitate.

De accord

XXX a facut mari eforturi de a se cunoaste si intelege toate proiectele organizatiei si de colabora cu colegii pin aria sa de competenta

2. Conceperea a doua proiecte in domeniul si identificarea finantarorului adecvatIndeplinita in totalitate.

Dezvoltat 2 proiecte; XXX pt care a fost identificat finantatorul YYY, s-a trimis propunerea si se astepta rezultatul in decembrie xxx.

Proiectul 2: XXXX a fost trimis finantatorului ZZZ, a fost aprobat si contractul va fi semnat in data de XXXXXXDe accord

XXX a invatat foarte repede care sunt nevoile beneficiarilor nostril, cum se scrie o cerere de finantare si cum se identifica finantatorul potrivi si a reusit sa scrie 2 propuneri de calitate dintre care una este deja aprobata. Felicitari

3

4.

5.

6.

Inainte de a semna mai jos, Angajatul si Supervizorul trebuie sa decida impreuna data la care vor discuta acest raport de evaluare(vezi partea 3 de mai jos).

Data la care se va discuta raportul de evaluare a performantei: XXX

Semnatura Angajatului:XXX

Semantura Supervizorului: YYY Data: XXX

Structura personalului pe sexeCategorii de personal2010%2011%2012%2013%

Total personal336100352100360100370100

Brbai29688315933209332792

Femei4012377407438

innd seama de aceste aspecte se impune organizarea unor compartimente noi i reorganizarea altora n cadrul numrului de personal existent. Societatea dei dispune de regulament de organizare i funcionare, precum i de fie de post, acestea sunt depite din punct de vedere al atribuiilor, responsabilitilor i competenelor i ca atare revizuirea i rembuntirea lor

Structura personalului dupa varsta

Categorii de personal2010%2011%2012%2013%

Total personal336100352100360100370100

25 ani51151231141

25-35 ani6720113241131512817

35-45 ani12136116261164011839

45-55 ani13540984798459242

Peste 55 ani83102101181

Structura personalului dup vrst pe toi ani este echilibrat, societatea dispunnd att de personal tnr ct i personal cu experien de via i de munc mai mare. Acest echilibru fiind pstrat de la an la an.

Avnd n vedere cerinele i exigenele economiei de pia, precum i obiectivele asumate de societate, actuala structura de organizare devine necorespunztoare, o serie de activiti importante ca: pregtirea produciei (tehnic, material i organizatoric), programarea, lansarea i urmrirea produciei, organizarea ergonomic a locurilor de munc, nu se regsesc n actuala structur de organizare.

De asemenea, activitile privind resursele umane sunt dispersate i nu au o coordonare metodologic unitar, dei n actuala este un compartiment de resurse umane pe n subordinea directorului general.Structura personalului dupa nivelul de activitateDezvoltarea societii i creterea eficienei activitilor ei este condiionata, n principal, de calitatea resurselor umane de care dispune. Armonizarea cerinelor produciei i a complexitii lucrrilor cu structura i calitatea resurselor umane este sarcina de baza a managementului resurselor umane.Analizm n continuare potenialul uman din anii 2010- 2013 ca numr, structur i nivel de pregtire.

Structura resurselor umane dup domeniul de activitate este prezentat n tabelul urmtor:

Categoria de personal2010%2011%2012%2013%

Total personal336100352100360100370100

Muncitori27080279752898529684

Personal TESA6218691767137014

Personal de conducere42424242

`

innd seama de domeniul de activitate al societii, respectiv forarea sondelor este normal ca muncitorii s fie majoritari.Consiliul de administraie

Director General

Director Afaceri Publice

Director Economic

Director Tehnic

Departamentul Juridic

Vicedirector General

birou contabi- litate

Secie de producie 2

birou financiar

Secie de producie 1

Departament Logistica

Director Comercial

Departament Aprovizionare-desfacere

Departament Comunicare

Structura personalului dup sex

88%

93%

93%

92%

12%

7%

7%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2010

2011

2012

2013

Femei

Brbai

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

25 ani

25-35 ani

35-45 ani

45-55 ani

Peste 55 ani

Structura personalului dup vrst

2010

2011

2012

2013

270

62

4

279

69

4

281

67

4

296

69

4

0

50

100

150

200

250

300

2010

2011

2012

2013

Structura resurselor umane dup domeniul de

activitate

Muncitori

Personal TESA

Personal de conducere