Intreprinderea in Mediul Competitiv Upetrom+1mai

Universitatea “Petrol-Gaze” Ploiesti

Facultatea de Stiinte Economice

Specializarea Management

INTREPRINDEREA IN MEDIUL COMPETITIV

STUDIU DE CAZ REALIZAT LA

S.C “UPETROM – 1 MAI” S.A PLOIESTI

Coordonator:Lector univ.Daniela Buzoianu

Student

Samoila Marius CristianBocsitan Bogdan

Grupa: 42 A – Administrarea afacerilor

An universitar 2010-2011

CUPRINS

CAPITOLUL 1- PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII....................31.1 Scurt istoric..........................................................................................................31.2 Obiectul de activitate............................................................................................41.3 Resursele intreprinderii........................................................................................7

1.3.1 Resurse financiare.........................................................................................71.3.2 Resurse umane...............................................................................................81.3.3 Resurse materiale..........................................................................................9

CAPITOLUL 2- IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA INTREPRINDERII......................................................................................................11

2.1 Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii.............................................................................................112.2 Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii.............................................................................................................222.3 Relatia intreprindere - piata................................................................................272.4 Obiectivele economice ale intreprinderii in conditiile pietei concurentiale.......32

CAPITOLUL 3- STRUCTURA ORGNIZATORICA.................................................353.1 Prezentarea structurii organizarii functionale....................................................353.2Prezentarea structurii operaţionale......................................................................433.3 Documente de formalizare a structurii organizatiei...........................................54

Capitolul 4- ORGANIZAREA INFORMALA A INTREPRINDERII........................644.1 Tipuri de grupuri in organizarea informala........................................................654.2 Avantajele si dezavantajele organizarii informale.............................................66

CAPITOLUL 5- FUNCTIUNILE INTREPRINDERII...............................................685.1 Functiunile- componente ale sistemului organizarii procesuale a intreprinderii685.2 Interdependenta functiunilor intreprinderii........................................................71

Capitolul 6- STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII. PLANUL CA INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR..............................73

6.1 Importanta strategiei economice a intreprinderii...............................................736.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii................................................746.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii..................................................796.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii..................................................82

CAPITOLUL 7- EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII......................................................................................................................................86

7.1 Indicatori de exprimare a eficientei economice. Calculul si analiza acestora....867.2 Posibilitati de crestere a eficientei economice...................................................89

CAPITOLUL 8- CONCLUZII....................................................................................92BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................94ANEXE........................................................................................................................95

2

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA GENERALA A INTREPRINDERII

1.1 Scurt istoric

Documentele de arhiva atesta ca inceputul construirii societatii comerciale

dateaza din anul 1908, sub forma unui mic atelier de reparatii pentru sculele folosite

in industria extractiva de titei compus din circa 50 de salariati.

Activitatea atelierului se dezvolta treptat astfel incat in perioada 1914-1922,

obiectul de activitate devine mai complex prin repararea utilajului pentru exploatarea

sondelor, numarul de salariati ajungand pana la 750, sub patronajul “Creditul minier”.

Incepand cu anul 1922, atelierele trec in administarea societatii “Concordia”,

care concentreaza intreaga activitate de reparatii si intretinere a utilajelor petroliere

precum si executia unor scule, dispozitive si echipamente necesare forajului si

extractiei titeiului din bazinul petrolifer al Vaii Prahovei. Din anul 1935, necesitatile

impuse de cresterea accentuata a volumului de reparatii si constructii de instalatii si

agregate pentru extractia, depozitarea titeiului si a gazelor, s-au materializat in

dezvoltarea unitatilor prin constructii de noi hale si dotare cu masini-unelte de

precizie si tehnicitate ridicata si cresterea numerica a fortei de munca la peste 1400 de

salariati.

La inceputul celui de-al doilea Razboi Mondial o parte a societatii a fost

profilata pe productia de armament (tunuri antitanc si munitie de artilerie) restul

sectoarelor continuand reparatia si constructia de utilaj petrolier, numarul de personal

ajungand la peste 3000 de salariati in anul 1944.

Dupa nationalizare in 1948 societatea se transforma in “Interprinderea

constructoare de utilaj petrolier 1 MAI” Ploiesti, care in afara profilului de baza a

inceput repararea fondurilor fixe de razboi (vagoane, utilaj chimic, constructii

metalice pentru hale industriale etc.)

Anul 1950 marcheaza inceputul fabricatiei de serie a instalatiilor si

echipamentelelor pentru foraj si extractia titeiului, dupa documentatie straina si apoi

prin conceptie romaneasca furnizata de Institutul de Proiectare si Cercetare pentru

Utilaj Petrolier (IPCUP) infiintat in anul 1955. Intreprinderea a suferit cinci etape de

dezvoltare tehnologica si extinderea teritoriala ajungand in prezent la o suprafata de

72,3 ha si in jur de 2800 salariati. Profilul de fabricatie al intreprinderii a acoperit

3

principalele instalatii si echipamente pentru utilaj petrolier necesare industriei

extractive cu exceptia metalului tubular.

In anul 1990 Societatea Comerciala “UPETROM – 1 MAI” S.A. Ploiesti se

transforma in societate pe actiuni si este inmatriculata la Oficiul Registrului

Comertului al Judetului Prahova.

Incepand cu anul 1991 uzina ia numele marcii inregistrate de foraj romanesc –

UPETROM, iar dupa 1996 adauga acestuia si binecunoscuta denumire de dinainte,

devenind astfel S.C. “UPETROM -1 MAI” S.A. .

Ultima etapa de evolutie a intreprinderii o constituie schimbarea formei de

proprietate in decembrie 2000, din unitate comerciala cu capital majoritar de stat in

unitate comerciala pe actiuni cu capital privat.

1.2 Obiectul de activitate

Scopul societatii este obtinerea de profit prin producerea si comercializarea

instalatiilor de foraj si a partilor de instalatii, agregatelor de cimentare, instalatiilor

pentru prevenirea eruptiilor, sapelor de foraj, masinilor-unelte specializate, utilajelor

tehnologice, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes national in

domeniul fabricatiei de utilaj petrolier- domenii conexe.

Domeniul principal de activitate il constituie industria de masini si

echipamente, iar obiectul principal de activitate fabricarea de utilaje pentru foraj si

exploatare sonde CAEN 2956.

S.C. “UPETROM – 1 MAI” Ploiesti este asociata cu companii din Romania,

avand ca domenii de activiate:

cercetarea si evaluarea dispozitivelor de petrol si gaze;

estimarea productiei de petrol si gaze;

operatiuni de foraj, echiparea si punerea in functiune si revizia

instalatiilor;

proiectarea si distribuirea echipamentelor pentru rafinarii, transport si

statii de depozitare;

Intreprinderea a asimilat si fabricat urmatoarele produse:

a) instalatii de foraj pentru sonde de titei si gaze pentru adancimi

de foraj pana la 12000 m, cu actionare Diesel hidraulica, Diesel

4

electrica si electrica de la retea; instalatii de interventie;

instalatii de foraj hidrogeologic.

b) echipamente de foraj pentru platforme de foraj marin

c) echipamante pentru instalatii de foraj, dupa cum urmeaza:

o grupuri motopompa, actionate cu motoare Diesel sau electrice cu puteri

de la 340 CP pana la 1600 CP;

o pompe de noroi;

o capete hidraulice;

o macarale carlig;

o prevenitoare pentru foraj marin (DM) si prevenitoare pentru exploatare

actionate mecanic sau hidraulic de tip SE si SHE destinate lucrarilor de

extractie;

o instalatii de prevenire;

o motoare elicoidale de foraj, pompe elicoidale de extractie;

o aparatura pneumo-hidraulica de distributie si comanda;

o unitati de pompe API cu momente cuprinse intre 3500-10000 Kgm;

o capete de eruptie pentru presiuni cuprinse intre 140-700 bar;

o capete de injectie;

o capete de pompare;

o capete de coloana pentru presiuni cuprinse intre 140-700 bar;

o agregate de cimentare si fisuri mobile, pe diverse tipuri de autosasiu

sau fixe, montate pe sanie cu actionare Diesel sau electric, cu puteri

hidraulice de la 175-1500 CP, ce realizeaza presiuni de lucru pana la

1050 bar;

o dispozitive de mecanizare si automatizare din care dispozitivele de

avans automat al sapei, dispozitive pentru mecanizarea podului podar,

trolii pneumatice, dispozitive pentru echilibrat clesti, dispozitive pentru

strans-slabit material tubular;

o scule de foraj, extractie si instrumentatie, piese schimb;

d) sape de foraj cu dimensiuni intre 95,3mm si 508 mm,

repartizate pe tipuri, astfel: sape cu conuri multiple pentru foraj

minier, carotiere mecanice, capete carotiere etc.

5

e) utilaj tehnologic:

o echipamente mecanice pentru escavatoare grele de 3200-3800 mc/h si masini

de haldat;

o masini de lucru in depozite;

o valturi, piese hidraulice, transportoare cu role, foarfeci si alte utilaje pentru

liniile laminoarelor din tabla, utilaje pentru turnatorii si altele;

o instalatii de forat galerii orizontale cu diametre mari FGO-32, pentru canale de

aductiune;

o echipamente speciale;

f) armaturi industriale in conformitate cu licentele de calitate API

g) masini-unelte si agregate

o strunguri paralele cu lungimea intre varfuri de 1500-12000 mm; strunguri

normale SN 1250; SN 1400; SN 1800;

o strunguri specializate pentru prelucrat diametre mari;

o masini de gaurit spatial MGS-50 si masini de gaurit adanc MGA-250;

o masini de danturat in V 2000 mm si modul m=12 mm dupa licenta Lorentz;

o fierastaie pentru materiale;

o agregate tehnologice;

h) piese turnate din otel, fonta si din neferoase

i) piese forjate si matritate

j) oxigen industrial si azot

k) productia de motoare, generatoare si transformatoare electrice,

reparatii utilaje motoare si trans formatoare

l) constructia si repararea materialului rulant (piese de schimb

pentru mijloacele de transport feroviar)

m) reparatii echipamente instalatii de foraj

n) constructii sudate

Succesul comercial al produselor fabricate in interprindere este ilustrat de

urmatoarele distinctii obtinute:

in 1970, instalatia de prevenire a eruptiilor TH 135/8*350 bari, a fost apreciata

ca cel mai bun produs de acest tip la Targul de la Leipzing;

6

in anul 1964, la Targul International de la Leipzing instalatia de foraj 3DH-

200 a fost premiata cu medalia de aur;

in anul 1967, la acelasi targ instalatia F200-2 DH a obtinut medalia de aur, iar

in anul 1968 obtine aceleasi succese si la Targul International de la Bruno;

in anul 1974 la Targul International de la Leipzing, instalatia de foraj F320-

3DH a fost premiata cu medalia de aur;

Produsele de utilaj petrolier au fost exportate in peste 30 de tari din care

amintim: fosta URSS, China, Argentina, India, Algeria, Filipine, Turcia si chiar in

S.U.A, recunoscute ca cel mai mare fabricant si exportator din lume.

1.3 Resursele intreprinderii

Conceptul de resursa desemneaza potentialul uman, material si financiar de

care dispune societatea sau o entitate economica la un moment dat si care

conditioneaza dezvoltarea ei in viitor.

Folosirea rationala a resurselor, valorificarea lor superioara este un imperativ

major pentru orice firma nu numai pentru S.C. Upetrom – 1 Mai S.A.

1.3.1 Resurse financiareCapitalul social este de 11,9 mil. USD în 400.000 actiuni, fiecare cu o

valoare de 29,75 USD. Capitalul este în întregime subscris si varsat de catre

principalii actionari.

Cei doi principali actionari au fost SC “AQUAFORT INTERNATIONAL”

S.R.L TG. OCNA si S.I.F “MUNTENIA. Spunem au fost pentru ca in data de

29.09.2008 se mentioneaza in presa ca S.I.F Muntenia a iesit din actionariatul

Upetrom 1 Mai Ploiesti cu 16 mil. Euro: “Societatea de investii financiare Muntenia

(SIF4) a vandut integral pachetul de 4 milioane actiuni detinut la Upetrom 1 Mai

Ploiesti, reprezentand 22,78% din capitalul social al companiei, pentru 60 mil. lei

(16,2 mil. euro), a anuntat luni societatea”.

Actiunile intreprinderii au fost tranzactionate pe piata RASDAQ, insa Comisia

Nationala a Valorilor Mobiliare (CNVM) a decis ca actiunile producatorului de utilaje

petroliere Upetrom 1 Mai din Ploiesti sa fie delistate, marti (03.06.2007), de la

tranzactionarea pe piata Rasdaq.

Pentru finantarea operatiunilor patrimoniale, au fost solicitate credite la B.C.R

7

Ploiesti, insa datorita rezultatului negativ din 2000-2001, intreprinderea a intampinat

diverse greutati. Acestea au determinat-o sa ia masuri precum:

1. amanarea unor plati catre furnizori

2. reducerea sau anularea unor impozite sau dobanzi

3. incasarea in avans a unor sume din vanzarea produselor societatii

Cifra de afaceri a inregistrat o crestere de aproximativ 28 milioane RON in

2006 fata de 2005 ceea ce demonstreaza ca societatea nu numai ca a crescut preturile

produselor, ci si-a dezvoltat activiatatea apeland la modernizarea si retehnologizarea

echipamantelor folosite. Astfel, societatea a inceput sa tina pasul cu cele mai noi

tehnologii si modernizari reusind totodata sa inlocuiasca echipamantele uzate fizic si

moral. De asemenea, societatea a actionat spre cresterea calitatii produselor oferite,

astfel reusind sa atraga mai multi clienti si sa-i mentina pe cei traditionali.

Evolutia din ultimii ani a cifrei de afaceri a Upetrom 1 Mai se poate observa

din tabelul ce urmeaza:

Tabel nr.1 Evolutia cifrei de afaceri intre 2004-2007

An bilant Valoare cifra de afaceri (RON)

2007 102 360 076

2006 138 365 748

2005 115 038 820

2004 128 785 322

1.3.2 Resurse umaneDin tabelul de mai jos putem sa ne dam seama ca situatia salariatilor nu este

prea imbucuratoare, salariatii micsorandu-si numarul de la an la an, acest lucru fiind

posibil prin disponibilizari repetate si pensionari.

Un principal factor al acestei situatii este proasta prestatie a echipei

manageriale care pentru a reduce costul intreprinderii s-a orientat numai in domeniul

fortei de munca.

Tabel nr. 2 Situatia salariatilor între 1996 – 2007

Anul 1996 Anul 2001 Anul 2004 Anul 2005 Anul 2006 Anul 2007

Total salariati 13.799 3100 2965 2900 2765 2816

8

Tabel nr. 3 Sructura resurselor umane pe categorii de studii

Categorii de studii Număr de salariati

Studii superioare 488

Scoli de maiştri 180

Scoli liceale de specialitate 185

Scoli profesionale 2047

TOTAL 2816

Dupa cum se poate observa ponderea cea mai mare o au cei cu scoli

profesionale, urmati la o distanta destul de mare de cei cu studii superioare.

Tabel nr.4 Structura salaritilor pe sexeTotal 2816 100%

Barbati 1921 68 %

Femei 895 32%

Caracteristic activitatii UPETROM ponderea cea mai mare o detine personalul

masculin (68 %), acest lucru fiind explicabil prin activitatile speciale ale firmei:

rectificare, forjare, matritre, sudare etc. Aceste activitati necesita eforturi fizice

deosebite si totodata conditii mai grele de munca.

Este necesar de mentionat numarul de salariati pe grupuri majore de meserii:

CTC- 80

Electricieni- 180

Forjori- 37

Frezori- 110

Lacatusi constructii metalice- 130

Lacatusi montatori- 450

Masinisti- 25

Macaragii- 100

Otelari- 25

Primitori distribuitori- 60

Rectificatori- 62

Sculeri SDV-uri- 25

Soferi- 60

Strungari- 350

Sudori- 210

Termisti- 55

Topitori neferoase- 20

Turnatori formatori- 85

Vopsitori industriali- 80

1.3.3 Resurse materiale

9

Intreprinderea UPETROM – 1 MAI include o gama foarte larga de resurse

materiale:

cladiri, constructii speciale;

terenuri – o suprafata de 733.607 mp;

masini, utilaje de productie, mijloace de transport;

aparate, instalatii, unelte de inventar gospodaresc.

Dupa parcurgerea mai multor etape de dezvoltare, in principal dupa al doilea

Razboi Mondial a urmat perioada 1977 – 1980 in care societatea si-a triplat capacitatea

de prelucrare a titeiului ajungand la 3.500.000 tone/an prin punerea in functiune a unor

sectii cuprinzand instalatiile de distilare atmosferica si in vid, hidrofinarea benzinei,

reformare catalitica, fractionare gaze, hidrofinarea petrolului si motorinei etc. fapt ce a

permis prelucrarea si a titeiului de import, de diverse tipuri si proveniente, folosind

procese catalitice complexe si tehnologii licentiate de firme renumite pe plan mondial

(UOP, MITSUI, LURGI etc.).

In prezent, gama sortimentala de produse obţinuta in instalatiile UPETROM 1

MAI S.A. este foarte mare, iar in perioada urmatoare eforturile societătii se vor canaliza

pe cresterea calitatii produselor petroliere.

De asemenea, societatea dispune si de o retea de transport titei si produse finite

prin conducte, in legatura directa cu Constanta, Giurgiu, Bucuresti, Ucraina si cu

schelele de foraj de la Baicoi şi Moinesti.

UPETROM a introdus catalizatori performanti la toate procesele catalitice, a

introdus tehnologii moderne de protectie a utilajelor si a adaptat capacitatile rafinariei la

cerintele pietei.

In sensul realizarii de produse personalizate in stricta concordanta cu

solicitarile clientilor interni si externi (in prezent peste 70 % din produsele obtinute în

rafinarie se adreseaza pietei externe), a largit gama sortimentala de carburanti si

lubrifianti.

Au fost facute modernizari la instalatiile conducatoare de proces: distilarea

atmosferica si in vid (DAV), cracarea catalitica (CC), hidrorafinarea benzinelor si

motorinelor (HB si HPM), reformarea catalitica (RC), recuperarea si valorificarea

sulfului din gaze etc.

10

CAPITOLUL 2

IMPLICAREA FACTORILOR DE MEDIU IN ACTIVITATEA

INTREPRINDERII

2.1 Macromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra

activitatii intreprinderii

Macromediul intreprinderii are o influent foarte importanta asupra activitatii

S.C. UPETROM – 1 MAI S.A. Firma isi organizeaza si desfasoara activitatea sa sub

impactul conditiilor concrete ale mediului sau ambiant. Mediul ambiant reprezinta un

ansamblu de factori eterogeni de natura economica, sociala, politica, stiintifico –

tehnica, juridica, geografica si demografica ce actioneaza pe plan national si

international asupra intreprinderii, influentand relatiile de piaţa.

Din punct de vedere macroeconomic, intreprinderea este parte integranta a

mediului ambiant, este o componenta economica a acestuia. Analiza diferitelor

circumstante existente si a efectelor acestora asupra economiei si gestiunii

intreprinderii pune in evidenta trei tipuri de mediu:

mediu stabil, unde schimbarile sunt rare, de mica amploare si previzibile;

mediu schimbator, unde schimbarile sunt frecvente, de o amploare variabila, si

in general previzibile;

mediu turbulent, unde schimbarile sunt foarte frecvente, de o amploare mare,

cu incidente profunde asupra activitatii intreprinderii si greu de anticipat.

Analiza componentelor mediului ambiant necesita incadrarea acestora in

macromediul si micromediul intreprinderii.

Ca sistem dinamic si socio-economic intreprinderea preia din mediul ambiant

exten resursele necesare, le introduce in procese specifice din care rezulta produse,

servicii sau lucrari care vor fi transferate aceluiasi mediu ambiant. In acest sens, firma

este o componenta de baza a mediului ambiant, ca un sistem de intrari, procese si

iesiri.

Prin intrarile din mediul ambiant intreprinderea se adapteaza la mediu, iar prin

iesiri aceasta influenteaza mediul.

11

Mediul ambiant extern, in care firma se constituie si se dezvolta, este

reprezentat de ansamblul unitatilor economice, institutiilor financiar-bancare, juridice,

administrative, organizatiile politice, institutiile de ocrotire a sanatatii si de

invatamant, a tuturor elementelor exogene care influenteaza si sunt influentate de

activitatea intreprinderii.

Macromediul intreprinderii cuprinde ansamblul factorilor de ordin general ai

mediului ambiant cu actiune indirecta si pe termen lung asupra activitatii firmei si

asupra agentilor economici cu care aceasta se afla in contact nemijlocit.

Componentele macromediului intreprinderii sunt:

1. Factorii economici

2. Factorii tehnici si tehnologici

3. Factorii de management

4. Factorii socio-culturali

5. Factorii ecologici si naturali

6. Factorii politici

7. Factorii demografici

8. Factorii juridici

FACTORII ECONOMICI. Intre factorii economici ai mediului ambiant pot fi

amintiti: piata, puterea de cumparare, nivelul si ritmul dezvoltarii economice,

potentialul finaciar.

Piata, atat interna cat si externa, este o componenta foarte importanta a

macromediului intreprinderii intrucat ea influenteaza intreprinderea productiva, pentru

ca pe baza studiului cererii aceasta isi va stabili produsele ce urmeaza a fi fabricate,

cat va produce, pentru cine, calitatea, pretul produselor precum si elemente ale

strategiei acestuia.

Pe plan intern UPETROM s-a impus în special pe piaţa de utilaj petrolier şi

pe piaţa de armaturi.

Potentialul financiar al intreprinderii este redus datorita:

cresterii stocurilor de produse finite;

cresterii numarului de zile pentru facturile de incasat;

creditelor bancare cu dobanzi foarte mari;

fiscalitatii excesive;

cresterii inflatiei.

12

Viteza de rotatie a stocurilor de produse finite si a facturilor neincasate este

foarte scazuta. Daca evaluam viteza de rotatie a stocurilor in intervalul 2000–2006

aceasta este de:

31,6 – 101,7 zile pentru stocurile de produse;

90,9 – 159,4 zile pentru facturile de incasat.

Deci, putem concluziona ca productia are un ritm greoi, reluarea activitatii se

face la un interval de timp foarte lung. Datorita acestui fapt intreprinderea nu-si

poate recupera la timp cheltuielile ceea ce ii influenteaza negativ activitatea.

Pentru aceasta situatie ar putea exista urmatoarele solutii:

impulsionarea incasarilor contravalorii productiei prin compensari extrabancare;

analiza solvabilitatiii clientilor inainte de incheierea contractelor;

asigurarea totala a conditiilor contractuale (termen, calitate) pentru a evita

motivele de amanare a platii.

Cheltuielile financiare ale intreprinderii, ca de exemplu diferente din curs

valutar, cheltuieli cu dobanzile ce depasesc veniturile financiare. De aceea se impune

cresterea profitului din exploatare peste nivelul pierderilor si evitarea creditelor.

UPETROM are în prezent o datorie de 10.000 USD (martie 2004) din care

78,86% o reprezinta datoriile cu personalul, cu asigurarea acestuia, cu impozitul pe

profit, T.V.A. – ul si alte datorii fata de stat si institutii publice.

Totodata cheltuielile exceptionale: majorari pentru intarzieri, amenzi,

penalitati, stabilite prin acte de control erau in anul 2004 de aproximativ 70.000USD,

iar rezultatul exceptional inregistrand o pierdere de 2.500USD.

Datorita celor prezentate se impune cresterea profitului si a cifrei de afaceri,

reducerea pe cat posibil a datoriilor la care se percep penalitati.

Inflatia, un factor negativ la nivel macroeconomic cat si la nivel

microeconomic afecteaza intr-o mare masura activitatea intreprinderii. Datorita

inflatiei furnizorii de materii prime si materiale, de subansambluri, piese de schimb si

chiar energie electrica maresc preturile de vanzare, astfel in cadrul intreprinderii se

depasesc prevederile la costurile antecalculate mai ales pentru produsele cu ciclu lung

de fabricatie. Aceste majorari se impun in nivelul costurilor de productie (cheltuielile

materiale) si se reflecta in pretul de vanzare al produselor intreprinderii.

Una din solutiile pentru ameliorarea acestei situatii ar fi ca sa se stipuleze in

contracte unele condiţii care sa permita depasirea pretului final sau sa se stabileasc

pretul intr-o moneda stabila (in special pentru produsele cu ciclu lung de fabricatie).

13

FACTORII TEHNICI SI TENOLOGICI. Sunt reprezentati in principal de:

nivelul tehnic al masinilor, utilajelor, instalatiilor furnizate intreprinderilor din tara

sau din strainatate;

nivelul tehnologiilor folosite de intreprinderi;

licentele cumparate;

capacitatea de documentare;

capacitatea de inovare etc.

Mediul ambiant tehnic si tehnologic prin ansamblul factorilor specifici

influenteaza nivelul productivitatii muncii, nivelul costurilor de productie, calitatea

productiei, nivelul profitului si rezultatele economice finale ale intreprinderii, in

general.

Analizand nivelul dotarii tehnice si a tehnologiilor utilizate de o

intreprindere, in comparaţie cu alte intreprinderi din tara si straintate cu obiect de

activitate similar, se poate constata c aceasta se afla la un nivel egal, peste sau sub

nivelul acestora.

Decalajele tehnice si tehnologice care apar in astfel de situatii genereaza

decalaje economice dintre intreprinderi, care la randul lor genereaza decalaje

economice intre natiuni. Rolul managementului consta in conceperea si

fundamentarea strategiilor si politicilor microeconomice, cat si maniera de adoptare a

deciziilor de modernizare a proceselor de productie. Calitatea acestora conditioneaza,

la randul sau, ritmul si amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale

ipostaze. De precizat ca actiunea acestor factori trebuie corelata cu cea a factorilor

economici - in special parghiile economico- financiare si de management, sistemul de

organizare a economiei, sistemul de planificare s.a. - asigursndu-se, astfel, o corelare a

competitivitatii si profitabilitatii firmei in noile conditii ale tranzitiei la economia de

piaţă.

De asemenea, noile descoperiri tehnico-stiintifice modifica capacitatea si

structura productiei, evolutia nevoilor societatii si, ca urmare, si structura consumului,

conditiile pietii, raportul concurentei de care intreprinderea trebuie sa tina seama. De

fapt, intreprinderea se implica in dinamica mediului tehnologic atat ca beneficiar, cat

si ca furnizor, prin intermediul pietii, ceea ce face posibil ca cercetarile de marketing

sa asigure intreprinderii "retete de succes".

14

Intreprinderea detine utilaje de lucru nu tocmai performante insa cu

parametrii de functionare aflati intr-o stare buna. Societatea insa cauta resurse pentru

achiztţionarea de utilaje moderne si performante pentru a creste calitatea produselor

oferite de piata.

Utilajele aflate in patrimoniul S.C. UPETROM S.A. sunt afectate intr-o mai

mare masura de uzura fizica si nu de uzura morala. Se apreciaza că 89 % din utilajele

de care dispune societatea sunt afectate de uzura fizica în grade diferite de afectare, iar

12 % sunt afectate de uzura morala.

Cu toate acestea societatea isi desfasoara procesul de productie in conditii

normale, insa nivelul tehnic al echipamentelor este imbatranit dupa cum urmeaza:

sub un an – 5 %;

1 – 5 ani – 10 %;

5 – 10 ani – 20 %;

peste 10 ani – 65 %;

constructiile sunt realizate intre 1924 – 1989;

doua hale sunt afectate de seisme (M5 si SF 2).

FACTORII DE MANAGEMENT exprima gradul de prevedere, organizare,

coordonare, evaluare a mediului ambiant in masura in care cadrul organizatoric si de

gestiune creat stimuleaza personalul din intreprindere sa foloseasca posibilitatile

respectivului mediu.

Alaturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o

influenta considerabila asupra acesteia. Din categoria factorilor de management - care

presupun totalitatea elementelor manageriale ce influenteaza direct sau indirect

unitatea economica - fac parte, printre altii, strategia nationala economica, sistemul de

organizare a economiei nationale, modalitatile de coordonare, mecanismele de control

ale suprasistemelor din care face parte firma respectiva, mecanismele motivationale,

calitatea studiilor, metodelor si tehnicilor manageriale furnizate de stiinta.

Functionarea firmelor este influentata puternic de sistemul de management

practicat la nivelul si in cadrul mediului national si international in care acestea

functioneaza. Spre exemplu, managementul practicat la nivel guvernamental

influenteaza autonomia intreprinderilor, sistemul de creditare al acestora, volumul

investitiilor si implicit ritmul de dezvoltare al fiecarei intreprinderi in parte si al

economiei in ansamblu.

Activitatea firmelor este influentata si de nivelul managemntului practicat pe

15

plan mondial. Astfel, daca la nivel mondial se practica o serie de metode, tehnici

performante de management, acestea pot face obiectul transferului de cunostiinte si

implicit pot fi folosite si in firmele de la nivel national.

Calitatea echipelor manageriale este caracterizata in conformitate cu

activitatea desfasurata de la un nivel mediu la unul nesatisfacator, aceasta reflectandu-

se in starea financiara, in situatia fortei de munca existente.

Datorita proastei conduceri manageriale cifra de afaceri nu semnaleaza un

nivel imbucurator, iar volumul activitatii se diminueaza.

Ca efect social al acesteia este disponibilizarea salariatilor, datorita faptului ca

intreprinderea nu mai putea garanta lunar salariile personalului.

In anul 1991 numarul salariatilor se ridica la 14 119, astazi (2008) numarul lor

insumeaza circa 2 800, deci in decursul a 17 ani intreprinderea a dsiponibilizat 11 319

salariati. Tot datorita echipei manageriale, productivitatea muncii este foarte redusa.

Ea se situeaza in jurul valorii de 3.500$/salariati, circa 1,225$/salariat din cifra de

afaceri. Aceasta este de 75 de ori mai mica decat cifra de afaceri a unei firme

japoneze.

FACTORII SOCIO-CULTURALI. Mediul cultural este format din elemente

referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, traditii, norme de convietuire, structura

sociala a populatiei.

Intre factorii socio-culturali ai mediului extern pot fi mentionati :

Raportul intre populatia urbana si rurala ;

Nivelul de dezvoltare al invatamantului ;

Nivelul de ocrotire a sanatatii ;

Ponderea si calitatea activiatii cultural-artistice ;

Mentalitatea.

Aceste componente pot influenta in anumite imprejurari decisiv

comportamentele consumatorilor, segmentarea pietelor, comunicarea intreprinderii cu

piata.

In cadrul unei intreprinderi in care ponderea cea mai mare o detine populatia

rurala, in general cu un nivel de calificare redus, dezvoltarea unei intreprinderi va fi

inflentata negativ sub aspectul calitatii productiei, nivelului productivitatii muncii,

prin prisma eficientei economice si invers.

Nivelul de dezvoltare al invatamantului favorizeaza pregatirea fortei de munca

si implicit eficienta activitatii unei intreprinderi productive si in general activiatatea

16

unei organizatii. Spre exemplu, un invatamant tehnic de inalt nivel calitativ reprezinta

o premiera favorabila cresterii numarului de inventii, inovatii si aplicarii acestora in

activitatea productiva si invers.

FACTORII ECOLOGICI. Acestia sunt reprezentati de componentele mediului

inconjurator omului : relief, clima, resursele subsolului, flora, fauna, in general cadrul

natural de desfasurare a vietii materiale. Mediul natural a devenit o componenta a

macromediului care nu mai poate fi ignorata, in etapa actuala, intrucat este unanim

acceptata ideea ca aspectele ecologice constituie restrictii in calea dezvoltarii

intreprinderii nu doar prin reducerea resurselor puse la dispozitie, mai ales a celor

neregenerabile si epuizabile, ci si prin nivelul poluarii acceptabile. De aceea, orice

intreprindere este obligata sa foloseasca numai tehnologii nepoluante si sa-si

organizeze astfel intreaga activitate incat sa protejeze mediul ambiant, dar sa si

combata degradarea lui.

Inca din faza de proiectare a intreprinderilor si apoi in faza de constructie a

acesteia va trebui să se tină cont de condiţiile de relief, de climă, de necesitatea

amplasarii acesteia in apropierea surselor de materie prima si apa. Dupa aceea

functionarea intreprinderii depinde de componentele mediului inconjurator si în

primul rand, de resursele de materii prime. Astfel, exitenta unor materii prime ce nu se

vor epuiza in viitor creaza conditii favorabile dezvoltarii unor intreprinderi dintr-un

anumit sector al economiei nationale prin influenta favorabila asupra eficientei. De

asemenea, alegerea mijloacelor de transport care se vor utiliza intr-o anumita zona

geografica va depinde dconditiile de relief si de clima.

Dintre facorii ecologici, resursele naturale in special apele au cea mai mare

inluenta asupra activitatii intreprinderii. Caracterul practic neregenerabil al unor surse

de materii prime, combinat cu cresterea exorbitanta a preturilor, influentează costurile

de productie, rentabilitatea si nu in ultimul rand pretul de vanzare.

Prin activitatea desfasurata intreprinderea influeteaza si ea mediul natural fie

in sensul mentinerii si pastrarii acestuia, fie prin degradare, poluarea mediului. Deja se

cunosc efectele unor activitati precum ar fi: expunerea continua a substantelor

otravitoare, tranportul cu avioanele supersonice, desfiintarea masiva a padurilor etc.

De aceea se impune o crestere a preocuparilor pentru actiuni pe termen mediu si lung

in vederea cunoasterii si protejarii mediului inconjurator cum ar fi: folosirea unor

tehnologii de producere nepoluante, mentinerea echilibrului ecologic, elaborarea unor

strategii pe baza unor resurse regenerabile etc.

17

In cadrul intreprinderii factorii ecologici au doua aspecte foarte importante:

amplasarea este extrem de favorabila;

protectia mediului este sub control.

UPETROM este amplasata in orasul Ploiesti, un centru puternic

industrializat, pe drumul national E 60 (DN 1) spre Transilvania, Europa Centrala si

pe drumul DN 1 A (E 85) spre Moldova, Ucraina, Rusia, si Tarile Baltice.

Ea este amplasata astfel incat are in imediata apropiere nodul feroviar

“Ploiesti – Sud” mai precis pe str. 1 Decembrie 1918, nr.1.

Totodata, ea detine cale ferata uzinala, cu posibilitati de triaj, cu acces direct

in calea ferata nationala.

Totodata, se afla la 250 km (cale ferata), respectiv 325 km (rutier) de

Constanata, principalul port la Marea Neagra.

Datorita acestei amplasari favorabile cheltuielile cu aprovizionarea si

desfacerea sunt mai mici, pentru ca descarcarea, incarcarea si depozitarea se fac în

interiorul firmei.

In contul privatizarii, amplasarea este extrem de favorabila pentru

distribuirea marfurilor.

Emisiile de gaze in atmosfera si deversarea in ape a unor substante toxice,

stocarea, prelucrarea si neutralizarea deseurilor se afla la un nivel ce nu depaseste

limita admisa.

Datorita acestui fapt UPETROM poate desfasura procesul tehnologic fara

intreruperi si fara penalizari, astfel incat costul total sa nu creasca datorita penalizarii.

FACTORII POLITICI. In aceasta grupa pot fi enumerate: ritmurile de

dezvoltare ale unor ramuri, optiunile privind ponderea proprietatii private respectiv

publice, politica de creditare, politica de sustinere a exporturilor si importurilor,

politica de impozitare etc.

Cu cat ritmurile de dezvoltare sunt mai mari cu atat activiattea unei

intreprinderi productive va fi influentata favorabil si invers. La randul ei, o activitate

desfasurata de intreprinderile productive favorizeaza ritmuri inalte de dezvoltare ale

ramurii din care fac parte si invers.

Important este ca managementul firmei sa sesizeze aceste influente si sa ia

deciziile care se impun.

Factorii politici influenteaza intr-o mare masura activitatea intreprinderii.

Relatiile politice si economice la un nivel nesatisfacator cu Rusia, importatorul

18

traditional de utilaj petrolier, si neimplicarea statului roman in garantarea investitiilor

duce la restrangerea drastica a pietelor de desfacere si totodata la incertitudinea

incasarilor creantelor.

Drept masura la cele prezentate ar putea fi: prezentarea situatiei Guvernului

pentru luarea de decizii de imbunatatire a relatiilor economice prin realizarea

barterului (utilaj petrolier pentru gaze naturale).

Tot relatiile politice influenteaza si celelalte piete de desfacere, atat interne

cat si internationale. Daca pe plan extern piata este influentata de relatiile cu Rusia, pe

plan intern situatia este influentata chiar de Guvernul aflat la conducere.

In acest sens nu se cunosc orientarile generale privind viitoarele ramuri de

utilaj petrolier si nici cererea interna de utilaj si reparatii ale acestora. Situatia

prezentată este influentata si de faptul ca societatile interne importa utilaj la un nivel

performant si la un pret mai mic decat oferta interna.

Drept masura pentru aceasta situatie ar fi: o masura guvernamentala care sa

sustina ca realizarea importurilor sa se faca numai pentru produsele care nu se

realizeaza in tara, la un nivel calitativ acceptabil.

Aceasta masura nu numai ca ar asigura buna desfasurare a activitatii

intreprinderii, ci ar putea sa constituie o importanta cauza cresterii economice a tarii

noastre.

Toate cele prezentate nu au nici o ala urmare decat dezvoltarea si cresterea

cifrei de afaceri a intreprinderii.

FACTORII DEMOGRAFICI. Mediul demografic include totalitatea elementelor

demografice care actioneaza asupra firmei direct sau indirect.

Indicatorii specifici care definesc mediul demografic sunt: numarul populatiei,

stratificarea populatiei pe varste si sexe, structura socio-profesionala, populatia activa

si populatia ocupata, ponderea acesteia in populatia totala, repartizarea teritoriala a

populatiei pe medii (urban, rural). Analiza acestor indicatori permite o evaluare

corecta a dimensiunii cererii potentiale si a pietii intreprinderii.

FACTORII JURIDICI se refera la mijloacele de control stabilite pentru

apararea intereselor societatii. Sistemul institutional-legislativ stabileste cadrul in care

intreprinderea iti poate desfasura activitatea asigurand utilizarea resurselor, finalizarea

profitabila pe piata, protejarea intereselor economiei nationale, dar si prevenirea

orientarii in directii nefavorabile. Legislatia reglementeaza conduita in afaceri prin trei

tipuri de legi :

19

legi menite sa apere concurenta si care cer ca practicile de marketing sa fie corecte

si egale pentru toti partenerii;

legi care protejeaza cumparatorul impotriva produselor necalitative, poluate fizic

sau moral, impotriva preturilor prea mari, care obliga la etichetarea corecta a

produselor;

legi care protejeaza interesele generale ale societatii - imbunatatirea calitatii vietii,

conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protectia economiei si

a pietii nationale, ele avand consecinte nemijlocit asupra politicilor de marketing

elaborate de catre fiecare intreprindere.

Protectia concurentei a devenit o necesitate deoarece concurenta in afaceri

este in interesul consumatorului, incurajand producatorii sa-si concentreze atentia pe

satisfacerea nevoilor consumatorilor. Este în prezent reglementata in Romania prin:

Legea nr.11/1990 privind protectia concurentei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind

brevetele si inventiile Legea concurentei nr. 21/1996.

Protectia consumatorului constituie o preocupare majora in tarile dezvoltate

mai ales, intrucat firmele incearca prin nenumarate mijloace sa profite de pe urma

consumatorilor. Ca urmare in tara noastra s-au adoptat cateva acte normative

importante cum ar fi: Legea nr.11/1994 privind protectia consumatorului prin care se

modifica Ordonanta Guvernului nr. 21/1992 si care institutionalizeaza Oficiul pentru

Protectia Consumatorului si reglementeaza organizarea si functionarea unor Asociatii

si Consilii pentru protectia consumatorilor pe plan local si central; Hotararea

Guvernului nr. 665/1995 privind inlocuirea, remedierea si restituirea produselor care

prezinta deficiente de calitate etc.

Legea 31/1990 are si prevederi exprese referitoare la constituirea de societati

comerciale cu participare in asociere cu persoane juridice sau fizice romanesti sau cu

capital strain integral, prevederi care creeaza cadrul largirii relatiilor economice

externe.

Legea nr.26/1990 privind Registrul Comertului reprezinta un act normativ

deosebit pentru economia romaneasca postbelica. Legea defineste în primul rand

calitatea de comerciant ca fiind persoanele fizice care exercita in mod obisnuit acte de

comert, societatile comerciale, regiile autonome si organizatii cooperatiste. In al

doilea rand, stabileste obligativitatea fiecarui comerciant ca inainte de inceperea

activitatii sa se inmatriculeze in registrul comertului, iar pe parcursul exercitarii si

pana la incetarea activitatii sa mentioneze actele si faptele cerute de lege in acest

20

registru, care se tin de catre Oficiul Registrului Comertului organizat pe langa Camera

de Comert si Industrie din fiecare judet si la nivelul naţional. In al treilea rand, sunt

evidentiate in mod expres mentiunile care trebuie facute in registrul comertului, cum

ar fi: brevete de inventie, marcile de fabrica, de comert si de serviciu, denumirile de

origine, indicatiile de provenienta, firma, emblema si alte semne distincte, asupra

carora societatea comerciala, regia autonoma, organizatia cooperatista sau

comerciantul persoana fizica are un drept.

Legea nr.11/1990 privind combaterea concurentei neloiale completeaza intr-

un anumit fel Legea nr.26/1990, deoarece concureta in economia de piata este o

componenta esentiala. Ca urmare, aceasta lege pornind de la premiza ca toţi

comerciantii sunt obligati sa-si exercite activitatea cu buna credinta si potrivit

uzantelor instituite, defineste concurenta neloiala ca orice act sau fapt contrar

uzantelor cinstite prezentand in detaliu contraventiile, subliniind in mod expres ca

intrebuintarea unei firme, a unei embleme, a unei desemnari speciale sau a unor

ambalaje de natura sa produca confuzie cu cele folosite legitim de un alt comerciant,

precum si producerea, importul, exportul, depozitarea, vanzarea sau punerea in

vanzare a unor marfuri purtand indicatii false asupra originii lor, constituie

infractiunea de concurenta neloiala care se pedepseste . Prin toate aceste prevederi se

urmareste ca relatiile intreprinderii cu piata sa se desfasoare intr-un cadru care

favorizeaza libera concurenta si care asigura identificarea fiecarei intreprinderi.

Desi, legislatia adoptata pana in prezent in acest domeniu a insemnat un pas

important in vederea desfasurarii activitatii intreprinderii, este necesar ca in perioada

urmatoare aceasta sa fie completata cu alte acte normative care privesc in primul rand

procesul de protectie a consumatorului.

2.2 Micromediul intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra

activitatii intreprinderii

21

Micromediul firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care aceasta intra in

relatii directe, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale prezente si de

perspectiva. Elementele ce compun mediul intern al unei intreprinderi sunt:

1. Furnizorii de marfuri

2. Prestatorii de servicii

3. Furnizorii fortei de munca

4. Concurenta

5. Clientii

6. Organismele publice

FURNIZORII DE MARFURI sunt reprezentati de diversi agenti economici care

in baza relatiilor contractuale asigura intreprinderii resursele necesare desfasurarii

normale a activitatii economice. Pe baza relatiilor de vanzare-cumparare se pun la

dispozitie materiile prime si materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul

tehnic sau se executa o larga gama de servicii, deosebita insemnatate avand serviciile

bancare.

In contractarea acestor agenti de mediu intreprinderea trebuie sa dispuna de

informatii referitoare la:

- dimensiunea ofertei si calitatea ei

- preturile practicate de furnizori

- politicile comerciale practicate

- cunoasterea unor aspecte referitoare la climatul intern al intreprinderilor

(stabilitatea economica, disciplina tehnologica, informatii referitoare la factorii

perturbatori care ar putea afecta aprovizionarea corespunzatoare a firmei)

UPETROM are cei mai multi furnizori de materii prime si materiale in tara.

Astfel, costul cu transportul este mai redus decat in cazul in care furnizorii si-ar fi

desfasurat activitatea in strainatate.

Pentru a reduce costul cu provizionarea societatea s-a dotat foarte bine din

punct de vedere al transportului, astfel UPETROM nu mai este obligata sa apeleze la

firme prestatoare de servicii (servicii de transport). Din acest punct de vedere

societatea dispune de o cale ferata cu acces la cea nationala si de multe masini pentru

transportul de materiale de la beneficiari.

O parte din furnizorii intreprinderii sunt prezentati in urmatorul tabel:Tabel nr.5 Furnizorii societatii

Nr. crt. Denumire furnizori Produse cumparate de societate

22

1. Ductil S.A. Buzau Electrozi, sarma pentru sudat

2. Arcelor Mittal Galati Tabla si profil tabla

3. Petrotub Roman Teavă instalatii

4. Alrom Slatina Aluminiu si teava

5. Rulmentul Brasov Rulmenti

6. Rulmentul Barlad Rulmenti

7. Fartec Brasov Elemente cauciuc

8. Tofan Group Floresti Anvelope instalatii

9. Lukoil Ploiesti Ulei si motorina

10. Compa Sibiu Ansamble instalatii

11. Umeb Bucuresti Motoare electrice

12. Autocamioane Brasov Autocamioane pentru agregate

PRESTATORII DE SERVICII sunt reprezentati de firme sau persoane

particulare care ofera o gama larga de servicii utile realizarii obiectului de activitate al

intreprinderii, cum sunt firme de comert, de transport, agentiile de publicitate etc. Din

această grupa fac parte si prestatorii de servicii bancare intalniti pe piata financiara.

UPETROM se foloseste de serviciile unor firme cum sunt:

Apa Nova Ploiesti - pentru furnizarea apei curente;

Electrica Ploiesti - pentru furnizarea curentului electric;

Regia Autonoma de Transport Ploiesti - pentru transportul lucratorilor;

Distrigaz Nord Bucuresti - pentru furnizarea gazelor naturale;

Serviciul de Salubritate Bucuresti - pentru ridicarea gunoiului menajer;

Romtelecom - pentru tefoane si faxuri;

Radio Prahova - publicitate prin radio;

Antena 1 Ploiesti - publicitate prin televiziune;

Telegraful de Prahova.

FURNIZORII FORTEI DE MUNCA cuprind unitati de invatamant, Oficiile de

forta de munca, persoanele ce cauta sa ocupe un loc de munca. Capacitatea de a

atrage, motiva si retine resursele umane necesare producerii de bunuri competitive

este o variabila importanta pentru orice firma.

UPETROM poate recruta forta de munca din urmatoarele colegii si grupuri

scolare cu profil industrial:

Colegiul „Spiru Haret” Ploiesti;

Colegiul „Lazar Edeleanu” Ploiesti;

23

Grupul Scolar Industrial „1 Mai” Ploiesti;

Grupul Scolar Industrial „Toma N. Socolescu” Ploiesti;

Grupul Scolar Industrial „Teleajen” Ploiesti, etc.

Oficiile de forta de munca, la care apeleaza frecvent UPETROM, sunt:

Petroconsult – consultanta domeniu petrolier;

Agentia Judeteana pentru Ocuparea Fortei de Munca Ploiesti;

Ejobs Prahova, etc.

CONCURENTA este reprezentata de agentii economici cu care intra in

competitie orice intreprindere, intrucat in economia de piata este indispensabila

infruntarea pentru obtinerea unor conditii mai avantajoase de producere si desfacere a

bunurilor si serviciilor, cu telul atingerii unor performante deosebite, intrucat

concurenta este o lupta dura, in care invinge intotdeauna cel mai bun, si care, desi

primeaza interesele economice, se desfasoara nu numai cu mijloace economice, ci si

extraeconomice, pentru fiecare intreprindere este absolut necesar sa descopere:

structura si amploarea concurentei, motivele reusitei concurentilor importanti, precum

si sansele de a-i invinge.

Concurentii unei firme pot apartine uneia din cele patru categorii evidentiate

mai jos:

concurentii directi cuprind firmele care ofera acelasi tip de produse sau servicii

pentru a satisface aceleasi nevoi.

concurentii indirecti sunt firmele care ofera consumatorilor un produs similar dar

cu caracteristici diferite, satisfacand alte nevoi sau preferinte.

inlocuitorii sunt concurentii care vin cu produse foarte diferite ca forma si

continut, dar care satisfac aceeasi nevoie a consumatorilor.

nou venitii sunt firmele care deja vand unui anumit grup de consumatori si se

decid sa-si extind gama de produse pe care le ofera sau firmele producatoare care

achizitioneaza si o retea de distributie.

Din punct de vedere al concurenţei UPETROM are concurenţi din toată

lumea:

1) Fabricante de instalaţii de foraj:

National Oil;

Parker Technology inc.;

Pyramid.

24

Fabricante de agregate de cimentare :

Nowsco SPM;

Steward – Stevenson;

Western.

Fabricante de prevenitoare de erupţie :

Cameron;

Iron – works;

Nydril Co – Shafer – Cooper.

Fabricante de capete de erupţie şi de coloană :

FMC Co.;

ITAG Malbranque.

Fabricante de pompe elicoidale pentru extragerea ţiţeiului :

Grifin Pumpsing;

Highland Halbrite Well;

Service LTD.

Odata cu scaderea cererii de instalatii, in special de utilaj petrolier, incepand

cu anii 1989 – 1998 concurenta pe plan mondial a devenit tot mai puternica.

Pentru a putea face fata concurentei societatea s-a orientat in urmatoarele

directii:

implementarea la nivelul intreprinderii a unui sistem de calitate in conformitate cu

cele mai severe standarde de calitate europene si americane. In acest sens am obtinut

autorizarea de catre firma Germanicher Uoyd a sistemului de calitate conform

cerintelor standardului european ISO 9001: 1994 (E). Totodata, UPETROM a fost

certificata de catre American Petroleum Quality Register (APIQR) pentru proiectarea

si punerea in functiune a echipamentului petrolier si tehnologic. De asemenea,

UPETROM a obţinut licente pentru aplicarea monografiei API (American Petroleum

Institute);

diversificarea productiei de utilaj petrolier in special cel destinat extractiei titeiului

asimiland noi produse cum sunt: capete de coloana, de eruptie, pompe de fund cu

piston;

oferirea de noi servicii: aftermarket, reparatii, reutilizari, modernizari, recalificari;

formarea personalului astfel incat sa se ajunga la modernizarea produselor.

25

Totodata, UPETROM se lupta si cu concurenta neloiala manifestata in

primul rand pe plan national. Unii agenti economici particulari repara echipamente

petroliere produse de societate sau le reconditioneaza la un nivel calificativ foarte

scazut (de exemplu: sape de foraj). Uneori aceste firme isi desfasoară activitatea

folosind marca societatii, ceea ce provoaca daune comerciale si morale (de prestigiu).

In acest sens societatea s-a orientat in urmatoarele directii:

atentionarea principalilor clienti privind firmele neautorizate;

actionarea in judecata a agentilor economici care concureaza neloial.

CLIENTII constituie componenta cea mai importanta, deoarece ei alcatuiesc

piata de desfacere a oricarei intreprinderi producatoare, reprezentata de: consumatori,

utilizatori industriali, angrosisti, agentii guvernamentale si internationale etc. Pe plan

intern clientii ocupa o pondere de circa 10 % din totalul clientilor societatii.

Tabel nr. 6: Clienţii interni

Nr. crt.Denumirea clientului

% din venituri totale

1.Clientii din Ministerul Industriilor

15

2. Romgaz S.A. 19

3. Petrom S.A. 20

4. Clienti – pentru schelele de foraj 10

5. Clienti din Ministerul Minelor 20

6. Clienti din Ministerul Energiei Electrice 10

Asa cum rezulta din acest tabel clienti ai societatii pe plan intern sunt Petrom S.A., si clientii din cadrul Ministerului Minelor urmati, la o distanta foarte mica de Romgaz S.A., si ceva mai departe de clienti din cadrul Ministerului Industriilor.

Pe plan extern clientii ocupa o pondere de 90 % din totalul clientilor societatii:

Tabel nr. 7: Clienţii externi

Nr. crt. Denumirea clientului % din venituri totale

1. Mai – Liao – China 12

2. Nincro China 23

26

3. Iraqi Drilling Company Irak 25

4. Cater Pilar Company U.S.A. 34

5. Gazprom Rusia 45

ORGANISMELE PUBLICE fata de care intreprinderea are obligatiile legale sunt

reprezentate de asociatiile profesionale, organismele de stat publice, locale si centrale.

In concluzie mediul ambiant determina o multitudine de efecte supra

intreprinderilor. Cele mai importante fiind:

1. Adoptarea stucturii organizatiei suple, flexibile, adecvate frecventei,

complexitatii si amplitudinii schimbarii.

2. Multiplicarea punctelor de contact dintre intreprindere si mediu pentru

sesizarea operativa si corecta a schimbarilor.

3. Diferentierea modului de definire a atributiilor in cadrul activitatii

intreprinderii in functie de gradul de afectare a acestora la schimbarile

mediului.

4. Cresterea rolului activitatii de prognoza a schimbarilor.

2.3 Relatia intreprindere - piata

Principala componenta a mediului in care firma apare atat in calitate de

ofertant cat si de consumator este piata. Piata mijloceste legaturile multiple ale

intreprinderii cu mediul sau si este un sistem de coordonare si cooperare care are la

baza schimbul si contractul.

Pozitionarea intreprinderii in cadrul diferitelor piete poate fi reprezentata:

27

Fig. 1 : Locul intreprinderii in cadrul diferitelor piete

In relatia complexa intreprindere-mediu, in general, respectiv intreprindere-piata

in particular trebuie subliniat faptul ca premiza, punctul de plecare in activitatea

desfasurata de intreprindere il constituie studiul pietei. Mecanismul pietei reprezinta

pentru intreprindere:

a) terenul de confruntare a situatiei actule cu cea de perspectiva

b) sursa de idei pentru servicii sau produse noi sau pentru modernizarea celor

existente

c) mediul de testare a unor produse sau sevicii noi

d) mediul de testare a metodelor noi de distributie si promovare a produselor si

serviciilor

PIATA FINANCIARA. Activitatea intreprinderii Upetrom 1Mai este influentata intr-

o mare masura de componentele pietei financiar-bancare. Elementul care influenteaza

cel mai mult activitatea intreprinderii poate fi observat din urmatorul tabel:

S.C UPETROM – 1 MAI S.A

PIATA FORTEI DE MUNCAOficiile pentru plasarea fortei de muncaPersoane fizicePatronatul sindicat

PIATA FINANCIARAGarda Financiara;KPMG – ul;Banca ING&BARINGS; Banca BCR;Control Administratie Financiara

PIATA DE DESFACEREPiata interna de utilaj petrolier;Piata interna de armaturi;Piata externa de utilaj petrolier;Piata externa de armături

28

PIATA DE APROVIZIONARE Furnozori de materii prime; Furnizori de utilaje; Furnizori de echipamente; Prestatori de servicii.

Tabel nr.8: Elemente ce influenteaza activitatea intreprinderii

Nr. Crt. Denumire indicatori Valoare indicatori ( mil.

Lei ROL)

1 Total venituri financiare 49.135

Venituri din titlurile de plasament 13.578

Venituri din participarea la imobilizarile

financiare

854

Venituri diferite de curs valutar 457

Venituri din dobanzi 831

Alte venituri financiare 751

Venituri din provizioane 661

2 Total cheltuieli financiare 56.000

Pierderi din creante legate de participanti 9.876

Cheltuieli privind titlurile de plasament 15.214

Cheltuieli din diferente de curs valutar 3.754

Cheltuieli din dobanzi 16.528

Alte cheltuieli financiare 4.826

Cheltuieli cu amortizarea si provizioane 5.802

3 Rezultat (profit sau pierdere) 6.835

Din urmatorul tabel putem observa ca elementul pietei financiar-bancare care

influenteaza cel mai mult activitatea intreprinderii este cheltuiala cu dobanzi foarte

mari platite pentru creditele soliciate de aceasta. Dobanzile reprezinta 29,51% din

totalul cheltuielilor financiare.

Ca masura de lunga durata ar putea fi evitarea creditelor prin recapitalizarea

intreprinderii si totodata cresterea profitului de exploatare.

Insa in anul 2000 profitul din exploatare a inregistrat o valoare de 180.480 mil. lei

ROL.

Valoarea profitului din exploatare poate acoperii numai 23,37% din totalul

pierderii, restul aproximativ de 73,63% urmand sa fie acoperit prin noi credite, ceea

ce vor aduce noi cheltuieli financiare ( prin nivelul dobanzilor).

29

PIATA DE DESFACERE are mai multe componente dintre care:

Piata interna de desfacere de utilaj petrolierIn tara, situaţia economica actuala a utilizatorilor de utilaj petrolier nu le

permite acestora sa realizeze investitii cu toate ca in perioada 1998 – 2002 productia

de titei a inregistrat scaderi anuale de 2 – 4 %, iar la cele de gaze naturale de 3 – 6 %,

acestea datorandu-se printre altele si utilajului tehnic si tehnologic care este uzat intr-o

medie de peste 70 %.

Pe de alta parte, cu toate ca fondurile pentru investitii prevazute de

principalii beneficiari interni de utilaj petrolier sunt apreciabile (dupa cum se poate

observa in tabelul de mai jos) fondurile prevazute pentru achizitionarea de utilaj si

echipament nou din profilul de fabricatie al UPETROM se ridica numai la 170.000 –

180.000 USD până în anul 2004.

Tabel nr. 9: Program de investiţii (al industriei extractive de ţiţei şi gaze naturale) (USD)

ANUL 2004 ANUL 2005 ANUL 2006PETROM R.A. 15.122.000 14.030.170 13.432.000ROMGAZ R.A. 10.267.700 8.118.100 7.879.100

TOTAL 25.389.700 22.148.270 21.311.100

In aceste conditii se impune adoptarea unei strategii ofensive pe piata interna

a producatorilor de instalatii de foraj, investitii si reparatii sonde, pompe de noroi,

agregate de cimentare etc. pentru a efectua reparatiile acestor utilaje aflate in dotarea

industriei extractive de titei si gaze naturale.

In acelasi timp trebuie ca intreprinderea sa asimileze echipamente moderne,

compatibile cu cele mai recente realizari pe plan mondial pentru a putea convinge

astfel beneficiarii din tara sa nu apeleze la importuri. Astfel se impune asimilarea de:

echipamente de lucru sub presiune, cu tubing flexibil, familii de scule de interventie,

instalatii de colectare, separare si tratare titei, gaze si apa, toate intr-o varianta

moderna cu supraveghere pe calculator.

Piata interna de desfacere de armaturi

In tara, piata de armaturi este formata in principal din beneficiarii ce acopera

urmatoarele domenii de activitate: rafinarii, centrale termoelectrice, combinate

chimice si siderurgice, alimentari cu apa si irigatii, centrale nucleare.

30

Se apreciaza ca 30–35% din totalul productiei de armaturi va fi absorbita pe

piata interna pentru:

reparatii linii tehnologice din combinate chimice si petrochimice;

refacerea sistemului national de irigatii;

refacerea unor trasee tehnologice din centralele termoelectrice;

modernizarea sistemului national de transport titei si gaze.

Tabel nr. 10: Necesarul de armaturi pe piata interna (USD)

Grupa de produseANUL 2004 ANUL 2005 ANUL 2006

Armaturi din otel 4.500.000 4.700.600 4.890.700

Armaturi din fonta 4.006.000 4.650.000 5.900.000

Armaturi neferoase 4.230.500 4.550.400 4.300.650

TOTAL12.736.500 13.901.000 15.091.350

Piata externa de desfacere pentru utilaj petrloier si armaturi

Pentru procesul de restructurare al constructiei de utilaj petrolier si armaturi

trebuie facut in asa fel incat conducerea manageriala a intreprinderii sa tina cont atat

de necesitatile pietei interne, cat si de cele ale pietei externe.

De-a lungul anilor UPETROM a acaparat noi piete de desfacere, dar in

acelasi timp reusind sa-si pastreze vechii clienti la care este un furnizor traditional, iar

evolutia exportului a inregistrat urmatoarele valori:

Tabel nr. 11: Situaţia exportului efectuat de întreprindere (Mil. USD)

EXPORT ANUL 2004 ANUL 2005 ANUL 2006

Utilaj petrolier 44 46 79

Armături 38 35 63

TOTAL 82 81 142

Exporturile apar prezentate astfel datorita urmatoarelor cauze:

dificultatile financiare ale intreprinderii ce nu au permis deplasari de delegaţii

tehnico–comerciale pentru incheierea de tratative în unele tari importatoare de

produse UPETROM;

31

cresterea activitatii companiilor americane in strainatate (acapararea unor

segmente importante de piata de desfacere de catre companiile concurente);

datorii mari ale unor tari ce nu le permite acestora contractarea de importuri.

PIATA FORTEI DE MUNCA. In cadrul acestui sector de piata exista influente

reciproce intre forta de munca existenta in societate si activitatea societatii Upetrom.

Activitatea societatii are o mai mare influenta asupra fortei de munca existenta

decat invers, iar pentru a sustine cele afirmate trebuie doar amintita situatia economica

a societatii, principalul factor care face ca influenta sa fie in favoarea intreprinderii.

Aceata situatie a facut ca numarul disponibilizatilor sa fie foarte mare. In

decursul a 17 ani de activitate societatea a disponibilizat 11 319 salariati, circa 700

salariati pe an.

Societatea isi manifesta influenta si prin nivelul salariilor oferite, salariul mediu pe

intreprindere fiind de numai 3.890.217 lei Rol in anul 2001.

Salariatii au si ei o influenta deosebita asupra activitatii prin nivelul de calificare.

PIATA DE APROVIZIONARE este foarte bine definita in cadrul societatii Upetrom,

intreprinderea avand furnizori interni cat si externi.

Acestea sunt prezentate in cadrul capitolului 2 “ Implicarea factorilor de mediu in

activitatea intreprinderii” in subcapitolele 2.1 “Macromediul intreprinderii si influenta

componenetelor acestuia asupra activitatii intreprinderii” si 2.2 “Micromediul

intreprinderii si influenta componentelor acestuia asupra activitatii intreprinderii”.

2.4 Obiectivele economice ale intreprinderii in conditiile pietei

concurentiale

O firma bine condusa trebuie sa fie puternic polarizata catre obiective care sa

contribuie la marirea solvabilitatii, a cifrei de afaceri, a profitului, la mentinerea si

cucerirea de noi piete. In conditiile actuale, sub raportul obiectivelor, intreprinderea

nu se poate reduce la un organism simplu avand ca unic obiectiv maximizarea

profitului. Analiza concurentei si a factorilor de monopol nu poate gravita doar in

jurul problemei pretului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivatie în

functionarea mecanismului economiei de piata, oricat ar fi el de important.

Concurenta consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifesta in

32

cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cat mai

numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute in vedere urmatoarele

aspecte:

interesele si aspiratiile clientelei, tinand seama de faptul ca aceasta este eterogena.

Clientela, formata din consumatori productivi si neproductivi, cu niveluri diferite de

disponibilitati financiare, formeaza segmente de piata diferentiate;

libertatea de a actiona, interesele si aspiratiile producatorilor, in calitate de

ofertanti. Firmele actioneaza nu dupa principiul primului impuls, ci pe baza unor

scenarii strategice. Ele cauta sa indeplineasca interesele curente de asigurare a

veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a pozitiei lor pe piata,

recurgand pentru aceasta la un set diversificat de cai si metode.

existenta in mediul economic a unor reglementari juridice, a unor reguli cutumiare

si a unei stari psihosociale care impun sau favorizeaza anumite actiuni sau

comportamente din partea agentilor economici.

Activitatea de piata a intreprinderii este marcata de prezenta intreprinderilor

concurente, care isi disputa oportunitatile oferite de aceleasi piete. In dubla lor

ipostaza de cumparator si vanzator, intreprinderile isi plaseaza competitia dintre ele in

doua planuri: pe de o parte, ele isi disputa furnizorii, prestatorii de servicii,

disponibilitatile de forta de munca etc., iar pe de alta parte, isi disputa clientii,

urmarindu-se obtinerea celor mai avantajoase conditii in asigurarea resurselor si in

plasarea produselor proprii pe piata.

In conditiile actuale UPETROM nu se poate reduce la un organism simplu

care urmareste maximizarea profitului, ci este un organism complex, ce se confrunta

cu o multitudine de obiective contradictorii ce tin de strategia fiecarei intreprinderi.

Concurenţa consta dintr-o multitudine de forme de comportament ce se

manifesta in cadrul relatiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele

cat mai numeroase.

Pentru a defini aceste forme de manifestare a concurentei se poate avea in

vedere ca, in conditiile economiei de piata, concurenta apare ca o necesitate obiectiva,

care face parte din regulile de joc ale pietei.

Competitivitatea unui agent economic este determinata in principal de trei

mari caracteristici si anume: servicii, costuri si calitate. Mijloacele si instrumentele

utilizate in relatiile de concurenta se pot delimita in jurul produsului, pretului,

promovarii si distributiei.

33

Scopul societatii Upetrom este obtinerea de profit prin producerea si

comercializarea instalatiilor de foraj si a partilor de instalatii, a agregatelor de

cimentare, instalatiilor pentru prevenirea eruptiilor, sapelor de foraj si a restului de

produse ce fac parte din profilul de fabricatie al intreprinderii.

Obiectivele strategice ale societatii comerciale UPETROM au in vedere

orizonturi de medie si lunga durata,ele fiind de natura economica, sociala, care se

reflecta in ansamblul activitatii firmei. Printre principalele obiective economice se

enumera cresterea productivitatii muncii, a calitatii produselor si serviciilor, cresterea

ratei profitului si cifrei de afaceri. Pentru realizarea obiectivelor sociale,

intreprinderea are in vedere imbunatatirea conditiilor de munca si a salarizarii,

satisfacerea cerintelor clientilor prin calitatea, flexibilitatea sj pretul produselor si

serviciilor oferite.

Pentru realizarea obiectivelor stabilite S.C UPETROM 1 MAI S.A adopta

strategii si directii optime cu privire la: modernizarea societatii, imbunatatirea

sistemului de management, dezvoltarea marketing-ului, modernizarea organizarii,

asimilarea de noi produse si sarcini conform statutului, patrunderea pe noi piete,

folosirea eficienta a resurselor umane, informatizarea activitatilor si dezvoltarea

investitiilor; identificarea si a altor furnizori de echipamente ca variante alternative de

aprovizionare.

34

CAPITOLUL 3

STRUCTURA ORGNIZATORICA

3.1 Prezentarea structurii organizarii functionale

Organizarea si functionarea intreprinderii sunt orientate spre realizarea

obiectivelor sale in sensul ca fiecare componenta organizatorica sau actiune trebuie sa

corespunda unor cerinte clar definite reiesite din obiectivele sale.

Sistemele de conducere ale S.C. UPETROM-1MAI S.A. reprezinta totalitatea

elementelor componente si a relatiilor dintre acestea, structurate intr-un anumit cadru

organizatoric in care se desfasoara procesele de conducere ale activitatii in ansamblul

sau.

Sistemul de conducere a intreprinderii este format din :

structura de conducere;

procesul de conducere.

Structura de conducere cuprinde structura organizatorica si sistemul

informational.

Procesul de conducere este structurat in cinci componente si anume:

structura informala;

metodele si tehnicile de conducere utilizate;

stilurile de conducere;

metodele de fundamentare;

metode de transmitere a deciziilor.

Se mai poate spune ca sistemul de conducere intreprinderii este definit de

urmatoarele componente si anume:

subsistemul decizional sau conducator;

subsistemul operational sau condus;

subsistemul informational sau de legatura.

Elementele care formeaza cadrul organizational sunt decisive pentru existenta,

functionarea si dezvoltarea intreprinderii.

35

ORGANISME SI ORGANE DE DECIZIE STRATEGICA

Managementul strategic asigura indeplinirea hotararilor si deciziilor necesare

pentru realizarea scopului si obiectivelor intreprinderii. In cadrul S.C. UPETROM-

1MAI S.A. acestea sunt: Adunarea Generala a Actionarilor (A.G.A.) si Consiliul de

Administratie (C.A.).

AGA este organul de conducere al intreprinderii care decide asupra activitatii

si asigura politica economica si comerciala in conformitate cu statutul societatii si

legislatia în vigoare. AGA este ordinara si extraordinara cu urmatoarele atributii, dupa

cum urmeaza:

ADUNAREA ORDINARA se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult trei luni

de la incheierea exercitiului financiar. In afara de dezbaterea unor probleme specificate

in ordinea de zi, aceasta mai este obligata:

sa discute, sa aprobe sau sa modifice bilantul contabil, dupa ascultarea raportului

administratorilor si cenzorilor si sa fixeze dividentul;

sa aleaga administratorii si cenzorii;

sa fixeze remuneratia cuvenita pentru exercitiul in curs, si totodata si pe cea a

administratorilor daca nu a fost stabilita in actul constitutiv;

sa se pronunte asupra gestiunii administratorilor;

sa stabileasca bugetul de venituri si cheltuieli si dupa caz programul de activitate, pe

exercitiul financiar ulterior;

sa hotarasca degajarea, inchirierea sau desfiintarea uneia sau mai multor unitati ale

intreprinderii.

ADUNAREA EXTRAORDINARĂ se intruneste ori de cate ori este nevoie a se lua o

hotarare pentru:

schimbarea formei juridice a societatii;

mutarea sediului societatii;

schimbarea obiectului de activitate al societatii;

prelungirea duratei societatii;

majorarea capitalului social;

reducerea capitalului social sau inregistrarea lui prin emisiune de noi actiuni;

fuziunea cu alte societati sau divizarea societatii;

conversia actiunilor dintr-o categorie in cealalta ;

36

conversi unei categorii de obligatiuni in alta categorie sau in actiuni

dizolvarea anticipata a societatii;

emisiunea de obligatiuni ;

cesiunea de actiuni si oricare alta modificare a actului constitutiv sau oricare alta

hotarare pentru care este ceruta aprobarea Adunarii Generale Extraordinare.

Adunarea Generala a Actionarilor se convoaca de Presedintele Consiliului de

Administratie sau de unul din vicepresedinti, pe baza imputernicirii date de presedinte.

Adunarile Generale Ordinare au loc pentru examinarea bilantului si a contului de

profit si pierderi pe anul precedent si pentru stabilirea programului de activitate si

bugetului pe anul in curs. Ele se convoaca la cererea actionarilor, reprezentand 1/3 din

capitalul social, la cererea Comisiei de cenzori, precum si in cazul in care capitalul

social s-a diminuat cu mai mult de 10% timp de doi ani consecutiv.

Adunarea Generala va fi convocata de administratori de cate ori va fi nevoie, in

conformitate cu dispozitiile din statut, cu cel putn 15 zile inainte de data stabilita.

Comunicarea va fi publicata in Monitorul Oficial si intr-unul din ziarele de larga

circulatie din localitate in care se afla sediul societatii sau din cea mai apropiata

localitate.

Convocarea va cuprinde locul si data tinerii adunarii, precum si ordinea de zi, cu

explicitarea tuturor problemelor care vor face obiectul dezbaterilor adunarii.

Cand in ordinea de zi figureaza propuneri pentru modificarea statutului,

convocarea va trebui sa cuprinda textul integral al propunerilor.

Hotararile luate de A.G.A in limitele legii sau ale statutului societatii sunt

obligatorii si pentru actionarii care au votat sau au luat parte la adunare.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE. Membrii C.A. sunt alesi de A.G.A. in

conditiile legii si prevederile statutului UPETROM si este condus de un presedinte ales.

Atributiile Consiliului de Administratie:

numeste directorul general executiv si adjunctii acestuia;

incheie acte juridice prin care intreprinderea urmeaza sa dobandeasca, sa instraineze,

sa inchirieze sau sa constituie in garantie bunuri aflate in patrimoniul societatii a caror

valoare contabila depaseste jumatate din valoarea contabila a actiunilor societatii la data

incheierii actului juridic;

angajeaza si concediaza personalul si stabileste drepturile si obligatiile acestuia;

stabileste indatoririle si responsabilitatile personalului intreprinderii pe

compartimente;

37

aproba operatiunile de incasari si plati conform bugetului de venituri si cheltuieli;

stabileste tactica si strategia de marketing;

aproba incheierea sau realizarea contractelor potrivit competentelor acordate;

supune anual A.G.A. in termen de trei luni de la incheierea exercitiului financiar-

contabil, raportul cu privire la activitatile societatii, bilantul si contul de profit si

pierdere pe anul precedent, proiectul de program de activitate precum si proiectul de

buget al societatii pe anul in curs;

negociaza contractul colectiv de munca impreuna cu reprezentantii salariatilor;

rezolva orice alte probleme stabilite de A.G.A.;

delega o parte din competentele sale directorului general executiv sau adjunctilor

acestuia.

ORGANISME SI ORGANE DE DECIZIE TACTICA SI OPERATIVAManagementul superior executiv. Organele de conducere executive care

asigură deciziile tactice şi operative pentru realizarea obiectivelor si programelor

întreprinderii sunt: Directorul General Executiv, Directorul General Adjunct, Directorul

Poducţie, Directorul Economic şi Directorul Calitate.

DIRECTORUL GENERAL EXECUTIV este subordonat Consiliului de

Administratie, conduce intreaga activitate, executa si reprezinta societatea in

conformitate cu prevederile mandatului acordat de C.A., statutului societatii si

legislatiei in vigoare. Acesta are urmatoarele atributii, responsabilitati si competente:

organizeaza si conduce, prin factori de decizie, toate activitatile tehnice, economice,

sociale si de alta natura ale intreprinderii;

delega autoritatea cadrelor de conducere aflate pe nivele ierarhice imediat inferioare

pentru decizii de rutina;

raspunde prin rezultatele obtinute, in fata C.A., A.G.A. si a comisiei de cenzori de

activitatile manageriale si de marketing;

asigura realizarea de produse fiabile, conform cerintelor si normelor interntţionale ;

urmareste permanent tabloul de bord ;

coordoneaza si controleaza activitatea compartimentelor Control Financiar,

Actionariat. Investitii, Protocol si Oficiul Juridic pentru rezolvarea problemelor si

lucrarilor curente in acest domeniu, luand deciziile ce se impun ;

informeaza periodic Consiliul de Administratie asupra rezultatelor economico-

financiare ;

38

coordoneaza asigurarea resurselor necesare pentru a sustine nevoile curente si

viitoare ale unitatii si ale clientilor ;

asigura analize periodice pentru continua imbunatatire a strategiei privind calitatea

urmareste derularea programului de asigurare, pregatire si perfectionare a fortei de

munca corelat cu cerintele ;

DIRECTORUL GENERAL ADJUNCT are in subordine Departamentul Vanzari,

Departamentul Comercial si Compartimentul de Cercetare – Proiectare Constitutiva.

Pentru realizarea obiectivelor intreprinderii acesta organizeaza si asigura conducerea

activitatii tehnice si comerciale in baza unei strategii globale de dezvoltare a societatii.

Printre atributiile Directorului General Adjunct se numara :

conduce activitatea cu privire la studierea si prospectarea pietei pentru ofertarea

produselor

colaboreaza cu directiile Productie si Economie in vederea stabilirii programelor

prioritare de import si asigurarea surselor financiare ;

aproba deciziile strategice privind programul de proiectare-cercetare, conform

proiectelor compartimentului de marketing privind necesitatile pietei ;

controleaza derularea comenzilor si contractelor incheiate pana la livrarea si

incasarea contravalorii produselor, serviciilor si lucrarilor ;

stabileste strategia si politica de marketing pentru ofertarea produselor si gasirea

de noi piete de desfacere ;

coordoneaza si aproba cererile de apovizionare cu materiale ale

subcontractantilor ;

evalueaza si accepta in urma acesteia furnizorii externi pentru importurile de

materiale si echipamente;

raspunde pentru implementarea si mentinerea sistemului calitatii Upetrom

privind activitatile de proiectare, aprovizionare si desfacere in conformitate cu

cerintele manualului de Calitate (MQ) si a procedurilor de sistem aferente

compartimentelor subordonate ;

raspunde de continutul si fundamentarea strategiei de marketing precum si

pentru integrarea acesteia in strategia si politica globala a societatii ;

raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniuluui incredintat spre folosinta


asigura planul de calitate cu obiectivele procesuale la nivelul directiv ;

39

DIRECTORUL DE PRODUCŢIE coordoneaza, organizeaza si raspunde de

programarea si realizarea productiei si a serviciilor din activitatile societatii UPETROM,

in conditiile si termenele contractuale pentru care asigura elaborarea programarii

strategice si tactice pentru pregatirea fabricatiei si productiei, asigurand valorificarea

portofoliului de contracte si comenzi. Alte responsabilitati ale Directorului de

Productie :

Urmareste intocmirea Bugetului de Venituri si Cheltuieli la fabrici/sectii si

incadrarea cheltuielilor in prevedrile bugetare ;

Urmareste aprovizionarea cu materii prime, materiale, produse din cooperare si

realizarea colaborarilor necesare pentru desfasurarea proceselor de productie ;

Coordoneaza asigurarea resurselor materiale si umane la nivelul zonelor

functionale ;

Coordoneaza si urmareste folosirea rationala si in conditii de siguranta a

bunurilor si aparaturii din dotarea compartimentelor si unitatilor de productie

suordonate ;

Coordoneaza intocmirea Programului de productie anual, trimestrial si lunar in

functie de termenele contractuale si ciclul de fabricatie, posibilitatile de

aprovizionare, capacitatii de productie si necesarul fortei de munca ;

Impune programme optime de economisire a energiei prin concentrarea

operatiilor energofage la capacitate maxima de lucru ;

Urmareste realizarea programului de investitii in conformitate cu proiectele si

termenele de punere in functie aprobate ;

Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectie a muncii, a

mediului inconjurator pentru activitatea compartimentelor subordonate ;

Raspunde pentru asigurarea locurilor de munca cu forta de munca calificata si

instruita ;

Raspunde pentru mobilizarea resurselor materiale, financiare si umane pentru

finalixarea obiectivelor de investitii si obtinerea eficientei economice prevazute ;

Raspune in fata Directorului General Executiv pentru implementarea si

mentinerea calitatii Sc. Upetrom -1 MAI Sa in zonele functionale si de executie

din subordine ;

Raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniuluui incredintat spre folosinta


40

DIRECTORUL ECONOMIC organizeaza, coordoneaza si raspunde de

gestionarea patrimoniului societatii, în conditiile legii in vigoare, a statutului societatii,

pentru care asigura elaborarea obiectivelor si strategiilor financiare si includerea

acestora in bugetul societăţii si in bugetul compartimentelor functionale si operationale.

Organizează şi coordoneaza intreaga activitate financiara a societatii prin asigurarea

unor instrumente informationale de lucru care sa respecte prevederile normelor

economice si legea contabila in vigoare. De asemenea Directorul Economic :

organizeaza si urmareste folosirea rationala si in conditiile de siguranta a

bunurilor si aparaturii din dotare ;

ia masuri pentru inregistrarea si prelucrarea documentelor de plata, evidenta

platilor si a incasarilor ;

participa la fundamentarea strategiei si politicii globale ale firmei in functie de

interesele actionarilor si urmareste asigurarea evidentei « la zi » actionarilor si

actiunilor, valoarea actiunilor si calcularea dividendelor ;

propune masuri, variante, criterii de motivare a salariatilor in functie de gradul

de implicare in realizarea obiectivelor societatii ;

stabileste responsabilitatile personalului din subordine pentru intocmirea

bilantului contabil, a situatiei principalilor indicatori economico-financiari,

evidenta cheltuielilor si ia masuri pentru reevaluare si verificare ;

aproba mentinerea pe post, promovarea sau disponibilizarea personalului selectat

pe baza fisei de evaluare profesioanala din compartimentele subordonate ;

aproba si semneaza toate documentele si corespondenta interna si externa care se

elaboreaza in cadrul compartimentelor subordonate ;

DIRECTORUL DE CALITATE coordoneaza si conduce la nivelul societatii toate

activitatile din domeniul calitatii pentru definirea, implementarea, aplicarea si

mentinerea sistemelor calitatii, la toate nivelele functionale si de executie, in

conformitate cu cerintele standardelor de calitate ISO 9001 si API Q1, analizand

periodic nivelul tehnic si calitativ al produselor societatii si propunand solutia care sa

conduca la imbunatatirea caliatii si fiabilitatii echipamentelor din exploatare. De

asemenea acesta :

Are autoritatea si libertatea organizationala de a controla, identifica, evalua si

rezolva toate activitatile si problemele legate de managementul calitatii la

nivelul societatii :

41

- raspunde de implementarea si mentinerea sistemului de

management al calitatii, in conformitate cu manualul calitatii si procedurile de

sistem aprobate ;

- controleaza, identifica, evalueaza si rezolva toate

problemele legate de managementului calitatii ;

- initiaza actiuni corective si verifica respectarea

acestora ;

Urmareste aplicarea managementului calitatii, in toate zonele functionale si de

executie din SC UPETROM- 1 MAI SA;

Asigura documentarea sistemului calitatii, gestiunea si revizia periodica a

documentelor sistemului calitatii ;

Evalueaza si confirma realizarea programelor privind verificarea/ analiza

proiectarii ; nivelul performantelor produselor noi pe baza de incercari si

determinari ; calificarea proceselor speciale, utilajelor si standurilor de proba ;

Controleaza legalitatea, necesitatea si oportunitatea operatiilor prevazute in

documentele primite spre semnare pentru operatiile supuse controlului financiar

preventiv ;

Asigura planul de calitate cu obiectivele procesuale la nivelul directiei ;

Controleaza si ia masuri pentru respectarea normelor de protectie a muncii, PSI,

a mediului inconjurator pentru activitatile compartimentelor suordonate ;

Raspunde de respctarea tuturor prevederilor legale care reglementeaza

domeniile de activitate specifice la nivelul directiei calitate ;

3.2Prezentarea structurii operaţionale

Structura operaţională este formată din: direcţia tehnică şi comercială, direcţia

producţie, direcţia calitate, direcţia economică.

DIRECŢIA TEHNICĂ ŞI COMERCIALĂ este un organism de functionare al

societatii UPETROM, care inglobeaza activitati comerciale, cercetare – proiectare si are

42

rolul de a stabili strategia cu privire la portofoliul de activitate al intreprinderii in relatia

cu piata interna si externa, elaborarea unei strategii globale de dezvoltare si cercetare

pentru cresterea competitivitatii produselor si serviciilor. Directia Tehnica si Comerciala

este condusa de Directorul General Adjunct si cuprinde: departamentul vanzari,

departamentul comercial si departamentul proiectare-dezvoltare. Pentru realizarea

atributiilor sale Directia tehnica si comerciala colaboreaza cu celelalte directii ale

societatii. De asemenea colaboreaza cu compartimente similare din alte societati

comerciale si regii autonome si reprezinta societatea in relatiile cu tertii, in dubla sa

calitate de vanzator si de cumparator, cu firme de comert sau de reclama, cu

reperezentati comerciali, cu Camera de Comert si Industrie a Romaniei, cu bancile

comerciale.

DEPARTAMENTUL VÂNZĂRI este un organism functional al societatii si are

rolul de a asigura , prin politica de marketing si promovare a vanzarilor, realizarea

obiectivului activitatii prevazut in statutul de societate si anume producerea si

comercializarea in conditii profitabile a productiei si serviciilor realizate in fabricile si

sectiile de productie.

Departamentul este condus de un sef de departament si are urmatoarea structura

organizatorica :

1. Serviciul Ofertare Contractare Export

2. Serviciul Derulare Operatii Export-Import

3. Compartimentul Marketing Promovare

4. Serviciul Desfacere

Atributii :

Studierea pietelor potentiale de desfacere a produselor si a prognozelor

privind tendintele si exigentele diferitelor segmente de piata,

nominalizarea pietelor pe care trebuie sa patrunda, largirea ariei

geografice a acestora, stabilirea nivelului tehnic si a altor cerinte cetute

de piata.

Asigura coordonarea activitatii personalului de reprezentare externa si

interna, respectiv a grupurilor de lucru pe zone geografice, valorificarea

informatiilor, contractelor si propunerilor transmise de acestia.

Asigura respectarea cerintelor cu privire la obligatii ce decurg din

Contractul Colectiv de Munca, a Regulamentului de Ordine Interioara,

43

a normelor de protectia muncii, PSI si pentru protectia mediului la

nivelul activitatilor departamentului.

Serviciul Ofertare Contractare Export este constituit pentru desfasurarea unitara

si distincta a activitatilor de asigurare materiala si informationala a operatiunilor

precontractuale si contractuale pentru produsele realizate de societate.

Principalele relatii organizatorice ale Serviciului Ofertare Contractare Export :

a) In afara UPETROM : cu Ministerul de R0sort, Camerele de

Comert, agentii guvernamentale, agentii de publicitate, Case de

Comert, intermediari, comisionari, firme de export-import, clienti ;

b) In cadrul UPETROM : cu Departamentul Proiectare-Dezvoltare

Constructiva, Departamentul Comercial, Directia Calitate, Serviciul

Costuri-Preturi, Departamentul Resurse Umane, fabrici/sectii de

productie, Serviciul Derulare Operatii Export-Import, celelalte

compartimente din departament.

Serviciul Derulare Operatii Export-Import. Obiectivele acestuia sunt :

Urmarirea activitatii de export-import in scopul indeplinirii

corespunzatoare ;

Desfasurarea activitatilor de contractare a produselor din

import necesare produselor din nomenclatorul de fabricatie

al societatii.

Principalele relatii organizationale ale colectivului Derulare Operatii Import :

1. Organele de sinteza

2. agentii economici

3. Departamentul Proiectare Dezvoltare

4. Departamentul Comercial

5. Directia Economica

6. Directia calitate

7. Oficiul Juridic

8. Compartimentul Markenting Promovare

9. Colectivul Derulare oepratii Export

Compartimentul Marketing Promovare. Obiectivele acestui compartiment sunt :

Imbunatatirea reactiei S.C. UPETROM -1 MAI S.A Ploiesti la mediul extern in

vederea optimizarii performantelor societatii ;

44

Activitatea de promovare a produselor si imaginii societatii in pietele pe care

activeaza

Asigurarea cadrului necesar intalnirilor de afaceri cu partenerii externi in spatiile

special amenajate pentru protocol si pentru vizitele in uzina ;

Elaboreaza planuri de marketing pentru reprezentarea obiectivelor de marketing,

aprobate de conducerea societatii si raspunde de latura de promovare/

comunicare .

In realizarea atributiilor sale, Departamentul Marketing – Promovare colaboreaza cu

celelalte compartimente di Departamentul Vanzari, cu toate compartimentele din

structura functionala, fabrici si sectii din societate, cu firme de comert, de reclama si

publicitate din tara si strainatate, cu reprezentante comerciale.

Serviciul desfacere. Compartimentul Desfacere este organizat ca serviciu in

cadrul Departamentului Vanzari, avand ca obiect de activitate contractarea, livrarea si

facturarea produselor, serviciilor si lucrarilor pentru clientii din tara. Pentru desfasurarea

normala a activitatii sale, acest compariment colaboreaza cu compartimentele

functionale ale societatii si cu fabricile si sectiile de productie.

DEPARTAMENTUL COMERCIAL are ca scop principal indeplinirea tuturor

obligatiilor care deriva din activitatile de aprovizionare, transporturi, depozitare,

cooperare – colaborare si incasari – compensari, activitati ce se deruleaza in scopul

aprovizionarii cu materile ce perimite realizarea integrala a programului de productie al

societatii in conditii de eficienta.

In vederea realizarii intregului ansamblu de atributii, lucrari si sarcini,

departamentul colaboreaza cu celelalte departamente, directii, fabrici si sectii

independente din componenta intreprinderii, intretinand in acelasi timp relatii cu alti

agenti economici implicati in afaceri comerciale cu UPETROM.

Structura departamentului Comercial cuprinde urmatoarele compartimente:

Serviciul Aprovizioanare-Depozitare

Serviciul Cooperare-Colaborare

Sectia Transporturi

Biroul Incasari-Compensari

DEPARTAMENTUL PROIECTARE-DEZVOLTARE are menirea de a fundamenta si

realiza politica societatii cu privire la dezvoltarea, perfectionarea si impunerea pe piata a

produselor si serviciilor realizate la S.C. “UPETROM- 1MAI” S.A prin calitate

superioara, preturi avantajoase si promptitudine in satisfacerea cerintelor clientilor.

45

Departamentul Proiectare- Dezvoltare elaboreaza decizii strategice privind

programul de proiectare-dezvoltare si decizii operative privind proiectarea si asimilarea

in fabricatie a produselor noi, coordonarea activitatii de contractare si derulare a

lucrarilor de proiectare- dezvoltare, promovarea designului industrial la produsele

UPETROM. Acest departament are in componenta sa urmatoarele:

Serviciul proiectare-dezvoltare utilaj petrolier

Serviciul de cercetare-proiectare armaturi si echipament gura sondei

Serviciul cercetare-proiectare echipamente cimentare, prevenirea eruptiilor

Serviciul tehnic si prototipuri, proiectie date, pastrare documente

Departamentul Dezvoltare-Proiectare are relatii de colaborare cu toate directiile,

departamentele, fabriciile si sectiile de productie si servicii de la nivelul societatii,

colaborand cu comparimentele cu atributii similare din late societati comerciale,

departamente si ministere.

Serviciul de dezvoltare-proiectare utilaj petrolier are ca obiect de activitate

cercetarea si proiectarea documentatiei tehnice in domeniile utilajului petrolier, standuri

de proba si baracamente. Compartimentul are relatii de colaborare interna cu toate

compartimentele functionale si operative din societate si externe cu institutele de

proiectare sau agenti economici in limita delegarii acordate de Directorul tehnic

comercial.

Serviciul de cercetare-proiectare echipament la gura sondei are ca obiect de

activitate cercetare-proiectarea documentatiei tehnice in domeniul armaturilor petroliere

si industriale si a echipamentelor pentru gura putului.

Serviciul cercetare-proiectare echipamente cimentare are ca obiect de activitate

cercetarea, proiectarea, dezvoltarea si asigurarea documentatiei tehnice de executie,

verificare, control si ambalaj pentru toate produsele specifice nomenclatorului propriu.

DIRECTIA PRODUCTIE reprezinta ansamblul de activitati functionale si

operationale prin care se realizeaza obiectivele societatii UPETROM cu privire la

realizarea productiei pentru intern sau export si livrarea acestora la clienti si societati in

conditii de calitate superioara, preturi avantajoase si competitive.

Această directie stabileste strategii proprii si programe de pregatire a

fabricatiei, executarea produselor şi lucrarilor pentru expedierea acestora la beneficiari

in termene stabilite in contracte si in conditii de calitate superioara actionand permanent

pentru promovarea progresului tehnic – stiintific asupra obiectivelor de activitate si

46

pentru realizarea produselor si modernizarea tehnologica, pentru imbunatatirea pozitiei

societatii pe piata actuala, cat si pentru patrunderea pe noi segmente de piata.

Directia Productie coordoneaza si raspunde de implementarea si aplicarea

politicii S.C. UPETROM – 1 MAI in domeniul calitatii de catre toate compartimentele

subordonate. Structura organizatorica a Directiei de Productie este:

Seviciul pregatirea fabricatiei

Fabrica mecano-energetic

Fabrica de piese turnate si forjate

Fabrica armaturi

Fabrica utilaj complex

Fabrica echipamente petroliere

Sectia aparataj

Sectia masini unelte

Sectia sape foraj

Compartimentul de productie are sarcina de a colabora, coordona si urmari la

nivelul societatii programele de productie si pregatire a fabricatiei in concordanta cu

contractele/ comenzile incheiate in departamentul vanzari, capacitatile de productie ale

societatii si forta de munca din fabrici si sectii de productie.

Fabricile si sectiile independente sunt subunitati economice de productie cu

scop lucrativ care au ca obiect de activitate producerea de bunuri (produse, marfuri) si

servicii cu conditia realizarii de profit de pe urma acestor activitati.

Fabricile si sectiile independente nu au personalitate juridica fiind inzestrate la

constituire cu mijloace necesare desfasurarii proceselor tehnologice, compuse din

cladiri, utilaje, standuri de proba si instalatii, retele de alimetare cu energie si alte

utilitati, inventar gospodaresc si de birou care constituie patrimoniul acestora, parte

integrata in patrimoniul S.C “UPETROM -1 MAI” S.A.

Pentru realizarea obiectului de activitate propus, conducerea fabricii si sectiei

independente este imputernicita si are responsabilitatea sa ia si sa aplice masuri

operative si sa sa urmareasca realizarea urmatoarelor obiective economice principale:

a. Realizarea programelor proprii de activitate

b. Folosirea eficienta a capacitatii de productie

c. Cresterea capacitatii de munca pe seama utilizarii eficiente a personalului

d. Optimizarea ciclurilor de facbricatie si cresterera ritmului de livrare a produselor

47

e. Cresterea capacitatii de adaptare a productiei in preluarea si executarea de

produse noi in conditi de calitate superioara

f. Reducerea costurilor de productie, cu efecte in cresterea competitivitatii si a

profitului

Fabricile si sectiile independente colaboreaza productiv intre ele pentru realizarea de

piese, subasamblate si servicii tehnologice, pentru realizarea programului de productie

al societatii. De asemenea, au relatii de colaborare cu toate compartimentele functionale

si operationale ale societatii.

Profilul si specificul fabricilor si sectiilor de productie:

Fabrica de piese turnate si forjate - realizeaza semifabricate trunate din otel,

fonta, neferoase, modelelor pentru turnatorie, semifabricatelor forjate si

matritate.

Fabrica de armaturi , prevenitoare si agregate- are in profilul de fabricatie

instalatii de prevenire a eruptiilor, agregate de cimentare si fisurare,

echipamente pentru gura sondei, armaturi industriale, turbine de foraj.

Fabrica de utilaj complex - executa instalatii, ansamble, subansamble si piese

care intra in componenta utilajului petrolier, metalurgic, minier si chimic,

diverse produse industriale complexe, piese de schimb la aceste utilaje.

Fabrica echipamente petroliere - echipamente de ridicare, mese rotary,

instalatii de preparare si circulatie a noroiului de foraj, pompe de noroi,

instalatii de preparare a aerului, constructii metalice, armaturi industriale,

piese de schimb pentru echipamente petroliere

Sectia sape foraj - are ca obiect de activitate producerea aparatelor de

preparare fluide, de comanda, reglare si siguranta, armaturi industriale,

robineti de golire etc.

Sectia distributie fluide - asigura producerea de oxigen industrial, acetilena

care sunt necesare proceselor de fabricatie din programele de productie ale

societatii.

Sectia scularie centrala - proiecteaza si realizaeaza scule, verificatoare,

dispozitive, matrite si piese vulcanice necesare procesului de productie.

Fabrica mecano-energetica - dotata cu mijloce necesare desfasurarii

procesului de munca: cladiri, instalatii specifice, utilaje, standuri de proba,

SDV-uri, inventar gospodaresc si de birou pe care le are in gestiune precum

si cu forta de munca calificata.

48

DIRECŢIA CALITATE este subordonata Directorului de Calitate avand ca

principal obiectiv asigurarea strategiei in domeniul calitatii prin organizarea si

asigurarea implementarii si mentinerii unui sistem de calitate in cadrul societatii

UPETROM la nivelul standardelor internationale ISO 9001 si nationale.

Această directie este condusa de un director si are relatii de colaborare cu toate

compartimentele functionale şi operationale ale societatii. Directia de calitate are

urmatoarea structură organizatorica:

Biroul asigurarii, planificarii si imbunatatirii calitatii- selecteaza, proiecteaza si

aplica sistemul de asigurarea calitatii adecvat S.C UPETROM -1 MAI in conformitate

cu prevederile normelor internationale si nationale, asigura aplicarea precedurilor

documentelor sistemului calitatii, efectueaza audituri interne si propune masuri

corective, urmarind modul de tratare si finalizare al acestora.

Serviciul laboratoare are urmatoare componenta :

o laboratorul fizic

o laboratorul chimic central

o laboratorul chimi T.Otel

o laboratorul NDE (examinari nedistructive)

Biroul Control Tehnic de Calitate (CTC)- atributii in domeniul aprovizionarii si

controlului pe flux de fabricatie, in domeniul certificarii calitatii, in domeniul expedierii

produselor si a instruirii personalului;

Biroul metrologie- asigura dotarile cu AMC in limitele de precizie corespunzatoare.

DIRECŢIA ECONOMICĂ este subordonata Directorului Economic si are in

principal urmatoarele domenii de activitate:

domeniul financiar care coordoneaza ansamblul de activitati prin care se realizeaza

obiectivele si folosirea mijloacelor financiare necesare societatii ;

domeniul gestionarii (contabilizarii) patrimoniului societatii UPETROM care

vizeaza identificarea inregistrarilor si evidenta valorica a valorilor patrimoniale;

activitatea de urmarire si analizare economica a indicatorilor privind realizarea

productiei, evolutia fortei de munca;

activitatea de stabilire a preturilor cu ridicata, proiectarea si analizarea costurilor de

productie, controlul costurilor negocierea preturilor cu beneficiarii interni in vederea

vanzarii produselor si a altor materiale din societate.

49

Prin cunoasterea operativa a rezultatelor financiar-contabile, prin analiza

fenomenelor economice si analizarea indicatorilor economici ai societatii, Directia

Economica adopata masuri si actiuni preventive si corective pentru desfasurarea

eficienta a activitatii productive, diminuarea, eliminarea si recuperarea pierderilor.

Pentru realizarea atributiilor si responsabilitatilor sale, Directia Economica

colaboreaza cu toate compartimentele functionale si operationale ale societatii, cu alti

agenti economici, si organe de sinteza si statistica, cu directia de Finante Publice, banci

comerciale, Inspectoratul Teritorial de Munca etc.

Directia Economica are urmatoare structura organizatorica:

Serviciul financiar

Serviciul contabilitate generala

Serviciul indicatori si analiza economica

Serviciul costuri-preturi

Servicul financiar are ca obiect de activitate obtinerea si folosirea mijloacelor

financiare necesare societatii, inregistrarea si evidenta in expresie valorica si analizarea

fenomenelor financiar-economice din cadrul intreprinderii.

In acest scop actioneaza operativ prin punerea in valoare a tuturor resurselor

financiare, materiale si umane de care dispune societatea.

Pentru realizarea atributiilor ce-i revin acest compartiment colaboreaza cu toate

compartimentele functionale ale societatii, cu contabilitatile subunitatilor economice din

societate, exercita relatii functionale cu banci comerciale, Directia Finante Publice, alte

unitati bancare, Administratia Financiara a Municipiului Ploiesti.

COMPARTIMENTUL FINANCIAR este organizat ca serviciu si are urmatoarea

structura organizatorica:

Biroul Planificare si Analiza Financiara

Colectivul Decontari

Caseria Centrala

Colectiv Control Preventiv

Compartimentul Contabilitate Generala are ca obiect de activitate coordonarea

gestionarii patrimoniului S.C UPETROM – 1 MAI S.A in conformitate cu legislatia in

vigoare si cu prevedrile statutului societatii, asigurand identificarea, inregistrarea si

evidenta valorilor patromoniale. Acest compartiment coordoneaza la nivel de societate

activitatea de gestionare patrimoniala, avand obligatia de a stabili instructiuni/ proceduri

50

de lucru sau metodologii specifice, care sa reglementeze desfasurarea eficienta si

operativa a acestei activitati intre subunitatile societatii.

Compartimentul este organizat ca serviciu si are urmatoarea structura organizatorica:

Biroul contabilitate sintetica, mijloace fixe si investitii

Biroul post calcul

Colectiv contabilitate materiale

COMPARTIMENTUL INDICATORI SI ANALIZA ECONOMICA functioneaza in cadrul

Directiei Economice, avand ca obiect de activitate inregistrarea operativa si analizarea

indicatorilor tehnico-economici si informarea Directorului Economic asupra stadiului de

realizare si corectii ce se impun. In acest scop compartimentul Indicatori si Analiza

Economica coordoneaza la nivelul societatii activitatea de urmarire, evidenta, raportare

si analiza a principalilor indicatori tehnico-economici: productivitatea muncii, numarul

de salariati, fondul de salarii si fondul de timp de munca; asigurand prin proceduri si

programe modalitatea de stabilire a drepturilor si obligatiilor salariale la nivelul unitatii.

COMPARTIMENTUL COSTURI- PRETURI asigura stabilirea preturilor cu ridicata,

proiectarea costurilor de produs, controlul costurilor, negocierea preturilor cu

beneficiarii interni, furnizarea informatiilor din domeniul preturilor, necesare pentru

ofertarea produselor, programarea si urmarirea productiei, lansarea comenzilor si

vanzarea produselor.

Seful serviciului Costuri-Preturi poate reprezenta societatea in relatiile cu tertii

in domeniul specific, putand semna documente, in cazuri justificate, pentru care a fost

imputernicit cu mandat din partea Directorului General Executiv.

Compartimentul Costuri-Pretutri coordoneaza la nivelul societatii activitatea de

proiectare a preturilor si costurilor de productie stabilind proceduri de lucru, instructiuni

de proiectare a costurilor in conditiile economiei de piata.

DEPARTAMENTUL RESURSE UMANE cuprinde urmatoarele compartimente:

Serviciul resurse umane,management, salarizare, protectia muncii

Serviciul informatica

Serviciul administrativ

Departamentul Resurse Umane este subordonat Directorului Adjunct, este

condus de un sef de departament si are urmatoarele atribuţii:

realizeaza politici de personal privind recrutarea si utilizarea fortei de munca,

incadrarea, promovarea si evidenta personalului;

51

realizeaza sarcini in domeniul managementului, salarizarii, protectiei muncii

(urmareste respectarea R.O.F. in toate compartimentele);

asigura si actioneaza in domeniul investitiilor;

asigura si coordoneaza serviciul administrativ.

Pentru realizarea intregului ansamblu de atributii, lucrari si sarcini ce-i revin,

departamentul are relatii cu celelalte departamente, directii, fabrici si sectii independente

din componenta societatii. De asemenea, colaboreaza cu compartimente similare din alte

societati comerciale, departamente si ministere precum si Inspectoratul Teritorial De

Munca, Casa Teritoriala de Pensii si alte institutii si organisme.

SERVICIUL RESURSE UMANE, MANAGEMENT, SALARIZARE, PROTECTIA MUNCII

este un organism functional care are rolul de a asigura indeplinirea sarcinilor stabilite de

conducerea societatii in domeniul managementului, salarizarii si protectiei muncii

precum si asigurarea politicii resurselor umane. Acest serviciu are urmatoarea

componenta organizatorica:

o Biroul Mnagement

o Biroul evidenta personal

o Salarizare

o Protectia muncii

SERVCIUL INFORMATICA. Din punct de vedere al structurii organizatorice, acest

seviciu are in componenta un colectiv de analiza programare si implementarre de

aplicatii informatice si un colectiv de administrare retea, exploatare lucrari si intretinere

echipamente.

Ca relatii functionale, prin activitatea de proiectare, implementare si exploatare a

aplicatiilor informatice, serviciul informatica are relatii cu toate directiile si fabricile

societatii, precum si cu alti agenti economici pe linia colaborarilor de specialitate si

prestatiile catre terti, in limita disponibilitatilor neacoperite de solicitarile societatii

UPETROM.

SERVICIUL ADMINISTRATIV asigura desfasurarea la nivelul societatii a unor

activitati cu caracter administrativ cum sunt: administrarea si intretinerea cladirilor care

nu sunt in gestiunea fabricilor sau sectiilor de productie sau a altor compartimente,

gospodarirea anexelor sociale, a cailor de acces uzinale si a spatiilor verzi; administrarea

caminului de nefamilisti si familisti.

52

COMPARTIMENTUL CONTROL FINANCIAR DE GESTIUNE. Acest compartiment

este organizat si functioneaza in baza precederilor art.3 si art.21 din Legea 30/1991

privind organizarea si functionarea Controlului Financiar si a Garzii Financiare precum

si a normelor in vigoare privind modul de organizare si exercitare a controlului financiar

propriu.

Din punct de vedere structural, compartimentul este organizat la nivel de

birou, in conformitate cu normele de structura aprobate.

Scopul principal al activitatii de control ulterior etse urmarirea respectarii

dispozitiilor legale privitoare la gestionarea mijloacelor materiale si banesti .

OFICIUL JURIDIC

Oficiul juridic este organizat si functioneaza pe baza prevederilor D.143/1956

privind oficiile juridice avand ca principal scop de acordare de asistenta juridica

societatii comerciale si salariatilor in vederea asigurarii legalitatii relatiilor juridice

realizate de catre societate in raporturile cu terte persoane fizice sau juridice in

domeniul contractelor de munca, precum si in domeniul de drept administrativ.

Oficiul Juridic raspunde conform legii si statutului societatii pentru:

legalitatea avizelor date din documentele elaborate

respectarea normelor proceduale pe parcursul judecarii unor litigii

temeinicia si legalitatea actiunilor formulate

obtinerea cu operativitate a titlurilor executorii

continutul si legalitatea statutului societatii si regulamentului organizatoric

de functionare.

COMPARTIMENTUL PROTECTIE, PROTOCOL

Compatimentul Protectie Protocol isi desfasoara activiatate la nivel de

societate si este subordonat direct Directorului General Execuriv.

Acest compartiment asigura desfasurarea activitatilor din domeniile: protectie

si paza patrimoniu, protocol si cantine, administrarea patromoniu pavilion

administrativ, legatorie, documentatie, asigurare permanenta ofiteri de serviciu pe

unitate, evidenta militara, distribuire corespondenta si arhiva generala.

In domeniul protectiei si pazei patrimoniul organizeaza protectia patrimoniului

societatii prin asigurarea pazei pe perimetrul societatii si la portile de acces. In acest

scop se intocmeste planul de paza al societatii, incheie contracte pentru prestari

servicii cu corpul de gardieni publici Prahova si negociaza conditiile contractulae,

53

urmareste si controleaza modul de efectuare a pazei si protectiei patrimoniului

societatii de catre gardienii publici.

In domeniul protocol si cantina organizeaza si raspunde de intreaga activitate a

compartimentului si in acest scop:

- asigura si urmareste desfasurarea eficienta a

activitatii de protocol si cantina

- raspunde de gestionarea eficienta a

patrimoniului gospodarit, de inregistrarea si

evidenta cheltuielilor efectuate

- se ingrijeste de instruirea personalului din

compartiment, prin respectarea regulilor de

igiena, de protectie a muncii si protectie a

mediului inconjurator.

3.3 Documente de formalizare a structurii organizatiei

Organizarea structurala a unei intreprinderi se concretizeaza in structura

organizatorica a acesteia. Structura organizatorica desemneaza un ansamblu de

subdiviziuni organizatorice constituite prin gruparea unor activitati corelate in vederea

functionarii normale a intreprinderii precum si relatiile care se manifesta intre acestea.

Componentele structurii organizatorice sunt:

postul;

functia;

ponderea ierarhica;

compartimentul;

nivelul ierarhic;

relatiile organizatorice.

POSTUL este cea mai simpla veriga organizatorica care cuprinde obiective, sarcini,

competente si responsabilitati. Inseamna ca titularul postului urmareste realizarea

anumitor scopuri pentru care se indeplinesc anumite activitati a caror finalitate este

influentata de competenta, adica de autoritatea formala care exprima limitele dreptului

de atiune pentru care exista obligatia de indeplinire.

FUNCTIA reprezinta totalitatea sarcinilor de un anumit fel ce trebuie realizate in

mod obisnuit de un salariat. Intr-o întreprindere exista functii de conducere care

54

vizeaza o sfera larga de competente si responsabilitati si functii de executie care se

concretizeaza intr-o arie mai restransa de competente si responsabilitati. Altfel spus,

esenta functiei de conducere este decizia privind munca altor persoane, iar a functiei

de executie, decizia privind propria activitate. Desigur, pe o anumita treapta ierarhica

o functie de conducere se completeaza cu una sau mai multe functii de execuţie in

sensul ca un manager poate fi si executant al unor sarcini potrivit pozitiei pe care o

ocupă in organizatie.

PONDEREA IERARHICA reprezinta totalitatea persoanelor aflate in subordinea

directa a unui manager. Cu cat managerul se situeaza pe o treapta spre baza piramidei

manageriala, cu atat dimensiunea ponderei ierarhice creste, adica un manager are mai

multi salariati in subordine.

COMPARTIMENTUL este un grup de indivizi reuntţi pe criterii de omogenitate si

complementaritate a activitatilor pe care le desfasoara sub o singura autoritate. In

general, exista compartimente de baza care vizeaza atat nivelul de conducere cat si de

executie si in care se desfasoara activitati omogene si compartimente de ansamblu

care cuprind mai multe organisme de baza. La randul lor, compartimentele de baza

pot fi operationale (sub forma sectiilor, atelierelor, laboratoarelor) si vizeaza

activitatea care confera profilul intreprinderii, si functionale (sub forma birourilor,

serviciilor) vizand activitati de indrumare organizatorica si pregatire a deciziei.

NIVELUL IERARHIC reprezinta treapta organizatorica pe care se situeaza diverse

organisme ale intreprinderii situate la aceeasi distanta fata de varful piramidei

manageriale.

RELAŢIILE ORGANIZATORICE exprima totalitatea relatiilor dintre diferite

organisme ale intreprinderii care vizeaza fluxurile de materii prime, produse finite,

bani, informatii si resurse umane si sunt determinate de regulamentul de organizare si

functionare a intreprinderii sau alte documente oficiale. Intr-o intreprindere se pot

identifica relatii organizatorice:

de autoritate;

de cooperare;

de control.

Structura organizatoric a firmei se exprima in cateva documente esentiale pentru

functionarea normala a activitatii si anume organigrama, regulamentul de

organizare si functionare si fisa postului.

55

ORGANIGRAMA este o reprezentare grafica a structurii organizatorice sub forma

unor cadrane corelate care exprima relatiile organizatorice dintre diverse organisme

ale intreprinderii.

REGULAMENTUL DE ORGANIZARE SI FUNCTIONARE este o detaliere a structurii

organizatorice in care se includ atributiile, competentele si responsabilitatile specifice

functiilor existente in intreprindere. El cuprinde o baza legala care vizeaza obiectul de

activitate, organigrama, obiectivele detaliate si responsabilitatile diverselor functii si o

descriere amanuntită a compartimentelor existente.

Rolul acestui documnet este acela de a prezenta obiectul de activitate si

mecanismele de functionare ale societatii UPETROM – 1 MAI precum si descrierea

sistemului de oraganizare si prezentarea atributelor ce revin compartimentelor care o

compun.

Relatiile organizatorice intre compartimente sunt exprimate sub forma

diagramelor de realtii ale fiecarui compartiment cu restul compartimentelor structurii

organizatorice.

Acest Regulament de Organizare si Functionare este organizat in conformitate

cu organigrama si structura organizatorica a societatii comeriale “UPETROM -1

MAI” S.A Ploiesti aprobata de Consiliul de Administratie la data de 08.05.2001.

FIŞA POSTULUI este documentul care descrie toate elementele activitatii unui

salariat sub forma aspectelor specifice: denumirea postului, obiectivele, sarcinile,

autoritatea, responsabilitatea, relatiile la care se supune, etc.

Exemplu de fisa postului:

S.C. UPETROM - 1 MAI S.A PLOIESTI

APROBAT

DIRECTOR ECONOMIC

FISA POSTULUI

I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Postul: SEF SERVICIU

2. Compartimentul: SERVICIUL INDICATORI ANALIZA ECONOMICA

- H.P. – 060.01.2001

56

3. Nivelul ierarhic: nivel 5

4. Relatii organizatorice:

4.1 De autoritate:

- este subordonat Directorului Economic

- are in subordine personal de executie

4.2 De colaborare:

- cu serviciile din cadrul Directiei Economice

- cu toate compartimentele functionale din directii, departamente,

fabrici si sectii de productie ale societatii

4.3 De reprezentare:

intern, reprezinta Serviciul Indicatori Analiza Economica in toate

problemele legate de activitatea acestuia;

extern, reprezinta S.C UPETROM S.A Ploiesti in probleme economice

si financiare in limitele de competenta acordate de Directorul

Economic.

5. Obiective individuale:

urmarirea evolutiei principalilor indicatori tehnico-economici ai

societatii si analizarea influentelor acestora asupra rentabilitatii

activitatilor din societate.

Imbunatatirea informatizarii proceselor de munca pentru activitatile de

urmarire si analiza a indicatorilor tehnico-economici, stabilirea,

calcularea si inregistrarea drepturilor si obligatiilor salariale.

6. Sarcini-competente-responsabilitati

6.1 Sarcini:

Organizeaza si asigura la nivelul societatii activitatea de evidenta, analiza si

raportare a principalilor indicatori tehnico-economici (productia marfa,

productie fizica realizata, fondul de salarii, numarul de salariati,

productivitatea muncii)

Organizeaza si urmareste activitatea de intocmire si raportare a darilor

statistice privind productia industriala, numarul de salariati, fondul de salarii

etc. Potrivit instructiunilor si normelor emise de Directia Judeteana de

Statistica.

Organizeaza efectuarea de analize periodice ale stadiului de realizare a

principalilor indicatori tehnico-economici la nivel de societate sau subunitati.

57

Participa la constituirea si stabilirea regulamentului sistemului de salarizare, a

fondului de salarii pentru negociere, a fondului de salarii lunare, fondului de

premiere la nivel de societate si repartizarea acestora pe subdiviziuni

organizatorice.

Organizeaza si urmareste efectuarea inregistrarii platilor lunare efectuate prin

caserie, centralizarea capitulatiilor privind drepturile salariale si alte obligatii

de plata sau retineri la nivel de societate; intocmirea documentatiei pentru

ridicarea banilor din banca; calcularea si virarea datoriilor catre bugetul

statului.

Asigura coordonarea metodologica cu privire la modul de realizare a stabilirii

si calcularii drepturilor si obligatiilor salariale la nivel de societate.

Coordoneaza activitatea de stabilire si calculare a drepturilor si obligatiilor

salariale pentru personalul din departamentele, directiile si serviciile

functionale ale societatii.

Asigura prin personalul din subordine elaborarea situatiilor informationale

specifice compartimentului, completarea registrelor de casa etc., emiterea

controlata a documentelor, gestionarea si pastrarea lor in conformitate cu

prevederile legale.

Aplica procedura de sistem aprobata de conducerea societatii pentru evaluarea

performantelor salariatilor.

Asigura cunosterea si aplicarea politicii si obiectivelor S.C. UPETROM – 1

MAI S.A Ploiesti in domeniul calitatii de pesonalul din subordine.

Asigura prelucrarea si respectarea Regulamentului de Ordine Interioara si a

precederilor Contractului de Munca si a altor acte normative care

reglementeaza domeniile de activitate specifice compartimentului suordonat.

Urmareste aplicarea normelor de protectia muncii, PSI si a mediului

inconjurator

Controleaza si urmareste folosirea rationala si in conditii de deplina siguranta

a bunurilor si aparaturii din dotare.

Executa si alte sarcinii, lucrari cu caracter specific ce decurg din actele

normative in vigoare sau dispuse de directorul coordonator.

Competente

Stabileste instructiun, proceduri de lucru, asigura fondul informational necesar

si ia masuri pentru operationalizare si realizare in termene conform

58

prevederilor legale si Regulamentului de Funtionare si Organizare al societatii.

Ia masuri pentru urmarirea operativa a acestor indicatori tehnico-economici,

urmarind respectarea obiectivelor economice ale societatii; propune masuri

corective corespunzatoare.

Ia masuri pentru asigurarea fondului informational si raportarea datelor

statistice in termene in conformitate cu instructiunile primite.

Ia masuri pentru asiguarea fondului informational necesar analizei, face

propuneri de imbunatatire a conditiilor de realizare a acestor indicatori.

Propune metodologii, variante (criterii) de salarizare, aplicare a fondului de

salarizare si de repartizare a fondurilor; urmareste si controleaza modul de

incadrare a subdiviziunilor organizatorice in fondul de salarii repartizat. Ia

masuri pentru operationalizarea acestora in politica salariala a societatii.

Avizeaza valoarea fondurilor repartizate in limita competentelor acordate de

Directorul Economic.

Ia masuri pentru asigurarea fondului informational necesar efectuarii acestor

operatii si situatii pentru operationalizarea lor in procesul muncii. Exercita

controlul ierarhic preventiv si opreste inainte de efectuare toate operatiile

nelegale si fara fundamentare.

Stabileste proceduri/instructiuni de lucru, asigura fondul informational si ia

masuri pentru operationalizarea si realizarea acestor informatii, prin precizarea

deciziilor si actiunilor solicitate de acestea la nivel de societate si subunitati de

productie (fabrici, directii).

Aproba si semneaza toate documnetele si corespondenta interna si externa care

se elaboreaza in cadrul compartimentului subordonat. Ia masuri pentru

administrarea, difuzarea, si arhivarea legala a acestor documente.

Stabileste prin fisa postului sarcinile, competentele si responsabilitatile

personalului subordonat pentru cuprinderea tuturor atributiilor prevazute in

Regulamentul de Organizare si Functionare (pastrarea capacitatii functionale

si operationale a compartimentului). Intocmeste indicatorul de valoare

profesionala pentru fiecare post in functie de complexitatea sarcinilor si

caracterulului lor. Intocmeste fisa de evaluare profesionala si fisa de apreciere

pentru salariatii suordonati si obtine acceptarea aprecierii de catre acestia.

Identifica si asigura necesitatile de instruire a personalului din subordine.

Analizeaza si evalueaza periodic stadiul calitatii lucrarilor si realizarii

59

obiectivelor stabilite, ia masurile corective ce se impun pentru asigurarea

cerintelor sistemului de calitate.

Indruma, coordoneaza si verifica activitatea personalului din subordine. Ia

masuri pentru asigurarea fondului informational si informativ necesar

desfasurarii activitatii compartimentului. Face propuneri de premiere,

promovare sau sanctionare a personalului din subordine. Negociaza salariile

subalternilor. Informeaza si semnaleaza directorului coordonator asupra

lucrarilor efectuate, dificultatile si lipsurile aparute si propune masuri pentru

imbunatatirea activitatii compatimentului. Controleaza si ia masuri pentru

respectarea normelor de protectia muncii, PSI, a mediului inconjurator pentru

activitatea compartimentelor din subordine.

Controleaza utilizarea si ia masuri pentru gestionarea eficienta a patrimoniului

aflat in folosirea compartimentului subordonat.

Nominalizeaza persoanele responsabile si ia masuri pentru aducerea la

indeplinire. Angajeaza S.C. UPETROM – 1 MAI S.A Ploiesti prin semnatura

pentru operatiile in care este mandatat special de Directorul General Executiv.

Responsabilitati:

Raspunde de continutul si fundamentarea acestor lucrari si informatii, de

termenele de realizare si raportare si de realismul propunerilor.

Raspunde de realizarea continutului fondului informational si termenele de

raportare.

Raspunde de efectuarea periodica a unor astfel de analize, de realismul

sintezelor si propunerilor avansate conducerii societatii.

Raspunde de gradul de implicare in definitivarea acestor elemente, criterii,

variante pentru stabilirea sistemului si fondului de salarizare, in conformitate

cu precederile legale si precederile Contractului de Munca la nivel de

societate.

Raspunde de continutul, fundamentarea, termenele de realizare si legalitatea

operatiilor si documentelor.

Raspunde de continutul, oportunitatea acestor informatii si actiuni pentru

stabilirea si calcularea drepturilor si obligatiilor salariale in conformitate cu

prevederile legale si prevederile Contractului Colectiv de Munca.

Raspunde de respectarea prevederilor legale si prevederile procedurii de

sistem prevazute in Manualul Calitatii, privind “Controlul documentelor si

60

datelor”. Raspunde de respectarea prevederilor legale privind caracterul secret

sau confidential al documentelor si informatiilor cu care vine in contact.

Raspunde pentru respectarea criteriilor de evaluare si promovare stabilite prin

Contractul Colectiv de Munca si proceduri. Raspunde pentru perfectionarea

pregatirii profesionale a personalului din compartiment in asa fel incat sa se

asigure capacitatea functionala si operationala a compartimentului.

Raspunde pentru cunoasterea si aplicarea politicii si obiectivelor societatii in

domeniul calitatii. Raspunde pentru asigurarea nivelului corespunzator de

aprobare a documentelor emise.

Raspunde pentru conducerea si bunul mers al intregii activitati a

compartimentului pe care il coordoneaza, pentru calitatea lucrarilor efectuate

si de realizarea in termele stabilite, pentru respectarea programului de lucru si

folosirea eficienta a timpului de munca. Raspunde de aplicarea tuturor

prevederilor legale care reglementeaza domeniile de activitate specifice

compartimentului suordonat si societatii.

Raspunde de aplicarea normelor de protectia muncii, PSI si protectia mediului.

Raspunde pentru gestionarea eficienta a patrimoniului incredintat spre

folosinta compartimentului subordonat.

Raspunde pentru implementarea lor in sistem, respectarea termenelor si

calitatea lucrarilor efectuate. Raspunde de legalitatea si oportunitatea

documentelor semnate.

II. CERINTELE POSTULUI

1. Competenta profesionala:

Pregatire: studii superioare economice

Experienta: minim 5 ani intr-o functie economica

Cunostinte profesionale:

Cunoasterea Legii Contabilitatii si a nomenclatorului de aplicare a

acestei legi;

Cunoasterea continutului economic al bugetelor si a rolului acestuia in

management;

Aprofundate cunostinte economice asupra indicatorilor tehnico-

economici ai unitatilor comerciale si influenta acestora asupra realizarii

obiectivelor acestora;

61

Cunostinte privind legislatia in vigoare, C.C.M, R.O.I. fiind

raspunzator de aplicarea acestora.

Calitati si aptitudini profesionale:

Capacitate in utilizarea instrumentului financiar-contabil;

Disponibilitate pentru interpretari economice ale unor fenomene si

procese;

Capacitate de analiza si sinteza;

2. Competenta manageriala:

Cunostinte de management:

Cunoasterea instrumentului de management participativ, prin obiective

si a managementului prin bugete;

Cunoasterea portofoliului de activitati a societatii

Calitati si aptitudini manageriale

Capacitate de conducere, dorinta de conducere

Sanatate buna, feminitate, abilitate de a lucra cu oamenii, inteligenta,

capaciatate de a sesiza, spirit de initiativa;

Cerinte specifice:

Absolvirea unui curs de perfectionare profesionala sau manageriala

Semnatura

62

Capitolul 4

ORGANIZAREA INFORMALA A INTREPRINDERII

Organizarea informala (neoficiala, neinstitutionala sau psihoafectiva)

reprezinta un ansamblu de grupuri si de relatii sociale formate spontan intre oamenii dintr-

un mediu de munca. Caracteristicile organizarii informale sunt:

Organizarea informala priveste oamenii si relatiile personale dintre ei, in timp

ce organizarea formala (oficiala) se refera la pozitiile oficiale, in termenii autoritatii si

responsabilitatii. Acesata inseamna ca organizarea formala este asociata

postului detinut si

o persoana o are numai atunci cand ocupa acel post. Deci, puterea informala

este personala,

iar puterea formala este institutionala.

Puterea informala este data de membrii grupului si nu este acordata de

manageri, ea fiind un subiect al sentimentelor oamernilor, avand o incarcatura subiectiva.

Datorita naturii subiective nu poate fi controlata de managerul firmei in maniera in care

organizarea formala poate fi controlata;

Organizarile informationale sunt instabile si tind sa ramana mici, pentru a se

pastra in limitele relatiilor personale. Drept urmare, in cadrul firmelor mari exista

numeroase organizari informale.

In mod obisnuit, un manager detine o anumita putere informala in acelasi

timp cu puterea normala. De regula, un manager nu are mai multa putere informala decat

63

alte persoane din grupul informal si, de asemenea, managerul si liderul informal sunt doua

persoane diferite in grupurile de munca.

Liderii grupurilor informale sunt sustinuti de anumite valente subiective,

cum ar fi:

varsta;

vechimea in munca;

experienta;

prestigiul profesional;

calitatile umane (bunatatea, omenia, sensibilitatea, altruismul,

sinceritatea, caracterul,

exigenta, etc.).

Intr-un grup doar cateva persoane pot fi lideri informali. Deci, exista un

singur lider informal ce are mai multa auoritate decat ceilalti.

Fiecare manager trebuie sa afle care este liderul informal cheie si sa

conlucreze cu acesta, astfel incat sa incurajeze un comportament constructiv care sa duca la

realizarea obiectivelor firmei.

Managerul trebuie sa fie constient atunci cand grupul informal nu este alaturi

de el, eforturile si autoritatea sa putand fi subminate. Organizarile informale pot fi, de

asemenea, o sursa ce furnizeaza potentialii manageri formali. Nu trebuie uitat ca, atunci

cand un lider informal a fost promovat intr-un post de manager, el nu s-a dovedit a fi si un

bun manager formal. Exista, astfel, numeroase exemple de lideri informali de succes ce au

devenit sefi aroganti si autoritari odata ce au ajuns sus.

Unii lideri informali au esuat in functii de conducere formala pentru ca au fost

depasiti decompetente mult mai mari pe care le presupuneau functiile manageriale.

4.1 Tipuri de grupuri in organizarea informala

Organizarea informala este un ansamblu de grupuri de oameni si relatiile

dintre ele. Aceste grupuri pot fi: orizontale; verticale; mixte.

Grupurile orizontale cuprind persoane aflate pe aceeasi linie ierarhica in

cadrul organizatiei. Acestea sunt cel mai frecvent intalnite grupuri si se formeaza mai

repede decat alte grupuri, pentru ca membrii grupului pot fi din acelasi compartiment si nu

au pozitii diferite in ierarhia firmei. Aceste persoane promoveaza comunicarea dintre ei de

pe pozitii de egalitate si comunica aceleasi probleme, interese, nelinisti.

64

Grupurile verticale sunt formate din angajatii situati la diferite nivele ale

organizarii formale. Cel mai adesea, acestia provin din aceleasi domenii de activitate.

Relatiile din aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare firmei sau se nasc ca

urmare a numeroaselor si frecventelor raporturi de serviciu (comunicarea sef -

subordonati).

Existenta acestor grupuri verticale are avantajul ca ofera o mai buna imagine a

sefului formal in ochii subordonatului, ca urmare a relatiilor din cadrul grupului informal.

Poate apare, insa, riscul unei diminuari a autoritatii formale a sefului si, de

asemenea, riscul ca seful sa-si piarda obiectivitatea in relatiile cu subalternii, ducand la

favoritisme.

Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din

diferite domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. Se formeaza pe baza unor relatii

comune in afara organizatiei (frecventeaza acelasi grup, apartin aceleiasi etnii, locuiesc in

acelasi bloc, etc.).

4.2 Avantajele si dezavantajele organizarii informale

Grupurile informale pot produce avantaje pentru firma, dar pot genera si o

serie de probleme.

Avantajele organizarii informale sunt:

Organizarea informala contribuie la cresterea eficacitatii activitatii firmei si poate

usura sarcinile de munca ale conducerii, incurajand cooperarea intre angajati.

Astfel, atunci cand managerii stiu si simt ca organizarea informala este cu ei, se

simt mai putin constransi sa-i controleze pe subordonati. De asemenea, managerii

sunt incurajati sa descentralizeze conducerea si, astfel, sarcinile de munca ale

managerului sunt usurate.

Organizarea informala ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de munca. Astfel,

lucratorii dintr-un grup informal au sentimentul securitatii, au satisfatia muncii in

grupul respectiv si considera ca au ceva de castigat daca raman in grup, fapt ce

reduce fluctuatia de personal.

Organizarea informala imbunatateste comunicarea interpersonala, reprezintand o

supapa de refulare pentru tensiunile, grijile, emotiile si stress-ul oamenilor. Astfel,

oamenii aflati intr-o organizare informala isi pot descarca grijile, discutandu-le cu

cineva apropiat, intr-o forma prieteneasca si deschisa.

65

Organizarea informala determina managerii sa planifice si sa actioneze mai atent

decat ar face-o in absenta grupurilor informale. Asfel, managerii inteligenti stiu ca

organizarea informala reprezinta un control si o contrapondere la folosirea fara

limite a autoritatii lor oficiale. Ei stiu ca forta grupurilor informale, daca este

potrivnica, poate subrezi planul sau proiectul actiunilor urmatoare. Dar managerii

doresc ca planurile lor sa aiba succes, pentru ca ei raspund in fata autoritatii

proprietarilor in caz de esec.

Dezavantajele organizarii informale sunt:

Organizarea informala produce rezistenta la schimbari si incurajeaza atitudini

negative fata de schimbare. Asrfel, grupul informal are tendinta de a deveni

protectorul felului de viata anterior si sa se opuna, cu vehementa uneori,

schimbarilor.

Organizarea informala poate provoca conflicte interpersonale si intergrupale

ce pot dauna firmei. Astfel, atunci cand salariatii cheltuiesc o mare parte din

timpul si energia lor pentru a se lupta unii cu altii, energia si randamentul lor

se vor diminua si ei vor oferi mai putin firmei. Conflictele pot deveni atat de

puternice incat pot degenera in “lupte” intre anumite grupuri.

Organizarea informala poate determina reducerea motivatiei si a satisfactiei in

munca. Astfel, atunci cand exista confruntari interpersonale si intergrupale

cronice, acestea pot tracasa angajatii si le pot slabi motivatia in munca.

Rezultatul va fi o productivitate scazuta, care slabeste atat pe proprietar, cat si

pe salariati.

Organizarea informala opereaza in afara controlului conducerii firmei. Astfel,

multe din interesele grupurilor formale si informale pot fi integrate, dar

intotdeauna vor exista anumite diferente intre ele. Dificultatea majora este

aceea ca organizarile informale nu sunt subiect al controlului direct al

conducerii firmei. Autoritatea de care depind grupurile informale se afla, mai

de graba, in sistemul social, decat in sistemul managerial al firmei. In acest

sens, tot ceea ce managerul poate face este sa le recunoasca si sa incerce sa le

influenteze intr-un fel sau altul.

66

.Organizarea procesuală şi structurală a întreprinderii

CAPITOLUL 5

FUNCTIUNILE INTREPRINDERII

5.1 Functiunile- componente ale sistemului organizarii procesuale a

intreprinderii

Un rol deosebit de important in organizarea unei firme il are organizarea de

ansamblu a proceselor de munca fizica si intelectuala, a elementelor componente,

analiza acestora in vederea regruparii lor in functie de nivelul obiectivelor, de

omogenitatea si/sau complementaritatea lor, de nivelul de pregatire al personalului

care le realizeaza si de specificul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite in

vederea realizarii obiectivelor in condtţii de eficienta.

Astfel, functiunea intreprinderii se poate defini ca ansamblul activitatilor

omogene si/sau complementare desfasurate de un personal cu anumita specialitate

prin folosirea unor metode si tehnici specifice cu scopul realizarii obiectivelor de

gradul I.

In literatura de specialitate s-au stabilit urmatoarele cinci functiuni ale unei

firme:

67

de cercetare – dezvoltare;

de productie;

de personal;

financiar – contabila;

comerciala.

FUNCTIUNEA DE CERCETARE-DEZVOLTARE este reprezentata de ansamblul

activitatilor care se desfasoara in cardul intreprinderii in vederea realizarii obiectivelor

din domeniul producerii de noi idei si transformarii ideilor in noutati utile dezvoltarii

in viitor a acesteia.

Importanta acestei functiuni rezida in necesitatea adaptarii permanente a

firmelor la noile cuceriri ale stiintei si tehnicii contemporane, in adevarul de

necontestata stiinta reprezinta un vector al dezvoltarii societatii. O întreprindere in

cadrul careia functiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifesta, chiar in ipoteza in

care celelalte functiuni actioneaza ideal, este sortita stagnarii. De aceea este necesar ca

in unitatile economice sa se treaca de la situatia in care schimbarile se impun la un

moment dat ca fiind obligatorii fara a fi prevazute si pregatite, la situatia in care

printr-un efort continuu de cercetare si proiectare sa se prevada si sa se pregateasca

introducerea schimbarilor cu toata rezistenta care se manifesta uneori la introducerea

noului. Intre principalele activitati pot fi enumerate:

cercetarea stiinţifică, ingineria tehnologică şi introducerea progresului tehnic

investiţii şi construcţii

organizarea producţiei şi a muncii ca ansamblul atribuţiilor creativ-inovative din

domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi instrumente de organizare şi

management a activităţii productive.

FUNCTIUNEA DE PRODUCTIE reprezinta ansamblul activitatilor de baza,

auxiliare si de servire prin care se realizeaza obiectivele din domeniul fabricarii

produselor, executarii lucrarilor si prestarii serviciilor din cadrul intreprinderii.

Transformarea obiectelor muncii in produse, servicii, lucrari, constituie

ratiunea functionarii intreprinderii; de aceea exista tendinta identificarii acestei

functiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce sfera de cuprindere la

obiectivul de baza al intreprinderii. In realitate suprapunerea este doar aparenta

intrucat activitatile specifice acestei functiuni vizeaza realizarea unor obiective

derivate mai numeroase, iar ele singure nu sunt suficiente pentru indeplinirea

68

obiectivelor fundamentale ale unitatii. De aceea se impune o cunoastere si o analiza a

tuturor functiunilor in stransa interdependenta.

Avand in vedere importanta obiectivelor din punctul de vedere al ponderii si

naturii proceselor de munca, funtiunea de productie cuprinde, in principal,

urmatoarele activitati:

fabricatia sau exploatarea, constand in transformarea obiectelor muncii in produse,

servicii sau lucrari care fac obiectul de baza al activitatii intreprinderii;

controlul tehnic de calitate al materiilor prime, semifabricatelor si subansamblelor

pe intregul flux de fabricatie, precum si al produselor finite, potrivit metodelor

frecventei si mijloacelor prevazute in documentatia tehnica;

intretinerea si repararea utilajelor in vederea mentinerii acestora in stare de

functionare, preintampinarii si evitarii pe cat posibil a efectelor uzurii fizice si morale

a acestora;

productia auxiliara prin care se asigura conditiile pentru buna desfasurare a

fabricatiei de baza din cadrul firmei.

FUNCTIUNEA DE PERSONAL cuprinde ansamblul activitatilor desfasurate in

cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurarii si dezvoltarii

potentialului uman necesar.

Principalele activitati cuprinse in functiunea de personal se refera la

planificarea, recrutarea, selectia, perfectionarea, motivarea, salarizarea si protectia

personalului. In manifestarea acestei functiuni, conducerea trebuie sa asigure in orice

moment un echilibru, de altfel greu de realizat, avand in vedere diversitatea reactiilor

indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economica.

FUNCTIUNEA FINANCIAR – CONTABILA reprezinta ansamblul activitatilor

prin care se realizeaza obiectivele privind obtinerea si folosirea mijloacelor financiare

necesare unitatii, precum si inregistrarea si evidenta in expresie valorica a

fenomenelor economice din cadrul unitatii.

In general rolul functiunii financiar-contabile este static, pasiv, daca avem in

vedere, mai ales, evidenta rezultatelor, ceea ce poate constitui uneori un obstacol in

introducerea noului si chiar in manifestarea celorlalte functiuni. De aceea, pentru ca

rolul ei sa devina activ este necesar sa se adopte masuri inainte de modificarea

conditiilor de desfasurare a proceselor prin cunoasterea operativa a rezultatelor

economice ale unor activitati.

Intre activitatile acestei functiuni mentionam:

69

activitatea financiara

activitatea contabilă

FUNCTIUNEA COMERCIALA cuprinde activitatile menite sa concure la

realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legaturilor unitatii economice cu mediul

ambiant in vederea procurarii mijloacelor necesare si desfacerii produselor, serviciilor

si lucrarilor care fac obiectul de baza al unitatii.

Această functiune cuprinde trei activitati principale:

aprovizionarea tehnico-materiala, menita sa asigure in mod complet, complex si la

timp mijloacele de productie necesare desfasurarii neintrerupte si in bune conditii a

procesului de productie;

desfacerea, vizand livrarea produselor, serviciilor si lucrarilor, precum si incasarea

contravalorii acestora, trecerea produselor din sfera de productie in sfera circulatiei;

marketingul, avand drept scop crearea si descoperirea necesitatilor consumatorilor

in vederea orientarii productiei proprii spre satisfacerea acestor necesitati.

In conditiile unei piete in continua schimbare creste rolul functiunii

comerciale, in sensul cunoasterii, sistematizarii si interpretarii informatiilor din mediu

în vederea organizarii activitatii viitoare.

proiectare comanda materii prime aprovizionare resurse desfacere

încasări

70

Funcţiunea de cercetare -dezvoltare

Funcţiunea de producţie

Funcţiunea comercială

Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea de personal

Figura 2: Mecanismul funcţionării întreprinderii

5.2 Interdependenta functiunilor intreprinderii

Interdependenta dintre activitatile ce se desfasoara in cadrul unei organizatii

drept componente ale functiunilor acesteia determina implicit interdependenta dintre

functiiuni. Ca urmare, manifestarea normala a unei functiunii permite manifestarea

corecta si a celorlalte functini, dupa cum aparitia unor dereglari in cadrul unei functini

produce perturbatii in celelalte functiuni.

Aceste legaturi de interdependenta pot fi exprimate ca in figura 3. Dupa cum se poate

observa din figura, daca in cadrul unei functiuni F1 (de ex. comerciale) se va produce

o dereglare atunci va aparea un efect nefavorabil si in desfasurarea activitatii A (de ex.

aprovizionare), care la randul sau va influenta nefavorabil desfasurarea activitatii B

(de ex. productie). Desigur este posibila si influenta inversa, adica de accentuare a

dereglarii in modul de manifestare a functiunii F1 ca urmare a dereglarilor din

functiunea F2.

Luand in considerare cele doua cicluri de dereglari de la F1 spre F2 si

invers, se poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglarilor. In aceste conditii rolul

managementului consta in a intrerupe procesul de autoagravare a dereglarilor si

asigurarea echilibrului necesar.

Functiunea F1A

B

Functiunea F2

71

Asociat cu procesul de autoagravarea dereglarilor dintre doua functiiuni poate

aparea si un proces de dereglare in lant. Astfel, daca in exemplul de mai sus

dereglarea functiunii F2 cauzata de dereglari in F1 produce in continuare dereglari in

F3 (de ex. financiar-contabila), aceasta la randul ei poate genera cauzele unor alte

dereglari s.a.

Uneori managementul organizatiei preocupat de rezolvarea problemelor

curente care in majoritatea cazurilor sunt efecte- intarzie in identificarea cauzelorcu

scopul luarii unor decizii care sa inlature efectele negative. De altfel, interdependenta

dintre functiunile unei organizatii reiese prin faptul ca activitati grupate in cadrul unei

functiuni se desfasoara in domeniile specifice celorlalte functiuni.

Importanta studierii si cunoasterii interdependentei dintre functiunile unei

organizatii constau in necesitatea ca managerii de pe diferite nivele ierarhice sa

actioneze pentru asigurarea manifestarii corespunzatoare a tuturor functiunilor.

Capitolul 6

STRATEGII ECONOMICE ALE INTREPRINDERII. PLANUL CA

INSTRUMENT DE CONCRETIZARE SI REALIZARE A LOR

6.1 Importanta strategiei economice a intreprinderii

Intr-o economie de piata, o intreprindere isi desfasoara activitatea in

conditiile unei puternice competitii atat pe piata interna cat si pe cea externa. Pentru a-

si realiza obiectivele propuse ea trebuie sa-si desfasoare activitatea pe baza unei

strategii economice proprii, bine fundamentate sub raport tehnic si economic.

Conducerea si organizarea actitivatii intreprinderii pe baza unei strategii economice

capata o importanta crescanda ca urmare a faptului ca pe plan mondial s-au realizat

mari progrese in teoria managementului privind aplicarea unor concepte moderne si

noi mutatii pe piata interna si externa.

Importanta si necesitatea crescanda a adoptarii unei strategii economice este

determinata de actiunea puternica a unor factori dintre care cei mai importanti sunt:

accentuarea competitiei intre firme pe pietele interne si externe, competitie in care

intra si firme apartinand tarilor in curs de dezvoltare;

aparitia si extinderea unor tehnologii moderne cum sunt sistemele flexibile si

robotizarea sistemelor tehnologice care au dus la cresterea calitatii produselor,

72

reducerea costurilor si la scurtarea termenelor de punere pe piata a unor noi produse;

creşterea considerabila a calitatii produselor oferite pentru piata, ceea ce a condus

la ridicarea exigentelor consumatorilor in ceea ce priveste calitatea;

aplicarea de catre unele intreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea

ce a condus la cresterea productivitatii muncii si la reducerea costurilor;

extinderea folosirii calculatoarelor in cadrul managementului productiei, ceea ce a

dus la optimizarea deciziilor si la cresterea performantelor pe plan economic si tehnic.

Tinand seama de actiunea tot mai puternica a acestor factori, o strategie

economica are rolul de a defini prin obiective cat mai precise, directiile de desfasurare

a activitatii firmei, astfel incat aceasta sa realizeze o crestere a competitivitatii.

O buna strategie economica trebuie sa satisfaca urmatoarele exigente:

sa permita o confruntare eficienta a intreprinderii cu altele similare in cadrul unui

proces economic concurential si in conditiile unui mediu in permanenta evolutie;

sa faca fata cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigentelor sporite ale

consumatorilor sub raportul calitatii şi al preturilor;

sa realizeze o perfectionare continua a structurilor existente astfel incat acestea sa

fie cat mai bine adaptate noilor exigente impuse de modificarile care survin in

tehnologii, pe pietele de desfacere si cerintele crescande ale consumatorilor.

6.2 Elaborarea strategiei economice a intreprinderii

Strategia economică reprezinta un concept complex care defineste ansamblul

obiectivelor pe care conducerea unei unitati economice isi propune sa le realizeze,

obiective stabilite pe baza de studii, cercetari stiintifice si prognoze, actiuni ce trebuie

intreprinse pe diferite orizonturi de timp si modul de alocare a resurselor in vederea

mentinerii competitivitatii si a dezvoltarii viitoare.

Din definirea acestui concept rezulta ca stabilirea obiectivelor reprezinta o

componenta de baza a strategiei economice. Pentru a putea fi elaborata in mod corect

o strategie economica trebuie sa defineasca clar patru componente de baza:

sfera de aplicare a strategiei economice sau directiile in care urmeaza sa-si

desfasoare activitatea intreprinderile;

desfasurarea resurselor reprezinta acea componenta care precizează modul in care

intreprinderea isi va utiliza resursele de munca, materiale si banesti pentru realizarea

obiectivelor propuse;

73

caracteristica distinctiva defineste domeniul de activitate sau activitatile in care,

potrivit strategiei, intreprinderea trebuie sa exceleze;

sinergia reprezinta acea componenta a strategiei care defineşte modalitatile de

crestere a capacitatii productive a fiecarei componente a unui ansamblu de activitati

printr-o judicioasa structurare si interactiune a acestora. Realizarea efectului de

sinergie duce la aparitia unor calitati superioare sumei aritmetice a calitatii

elementelor componente.

Elaborarea strategiilor economice in cadrul UPETROM au drept scop

realizarea obiectivelor propuse si in cadrul acesteia se bazeaza pe urmatoarele

directii:

100 de ani de traditie si experienta;

modernizarea dotarii tehnice si tehnolgice;

perfectionarea continuă a angajatilor;

“impresionarea” pietei cu produse foarte bune.

Principalul obiectiv al strategiilor intreprinderii este utilizarea mai rationala

si eficienta resurselor intreprinderii.

Elaborarea unei strategii economice se face prin parcurgerea a patru etape la

care se adauga activitatea finala de evaluare si control a strategiei:

analiza situatiei curente necesita o identificare a misiunii intreprinderii iar in

raport cu aceasta o identificare a strategiei trecute si prezente. Prin identificarea

strategiei trecute si prezente trebuie sa se constate daca acestea au fost aplicate corect

si daca au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;

examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se stabilesc obiectivele pe

termen lung ale intreprinderii. In acest scop se analizeaza factorii din mediul

inconjurator si situatia interna care sa ofere informatiile necesare si sa se asigure pe

această baza stabilirea obiectivelor pe termen lung;

elaborarea unui set de alternative strategice pentru viitor si alegerea strategiei de

urmat. Consta in elaborarea unui set de alternative strategice posibile, compararea lor

cu obiectivele prioritare fixate si adoptarea pe această baza a strategiei economice de

aplicat;

punerea in practica a strategiei economice adoptate necesita stabilirea strategiilor

functionale ce urmeaza a fi adoptate si precizarea masurilor prin care sa se actioneze

asupra factorilor de natura organizatorica pentru a se crea conditiile cele mai bune si

punerea in functiune a strategiei adoptate.

74

Un rol important in aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate il are

activitatea de evaluare si de control a strategiei. Evaluarea strategiei trebuie sa se faca

pe baza unor criterii obiective prin care sa se stabileasca compatibilitatea, consonanta,

avantajul aplicarii, fezabilitatea.

Controlul aplicarii strategiei economice trebuie sa se efectueze cu

regularitate si are rolul de a evidentia: lipsurile existente in aplicarea ei si adoptarea de

masuri pentru redresarea situatiei.

Strategiile elaborate in cadrul societatii UPETROM sunt:

strategia de marketing;

strategia comercial;

strategia financiar;

strategia de cercetare – dezvolatare.

Strategia de marketing trebuie sa se concretizeze în:

strategia de produs - va trebui ca intreprinderea sa proiecteze produse competitive

pentru a atrage sectoare importante de piata;

strategia de pret - se va urmari pe cat posibil scaderea pretului de vanzare, insa in

deplina corelatie cu raportul: pret/cost;

strategia de piata - se va actiona pentru utilizarea cu maximul de eficienta a

utilajelor intreprinderii si a posibilitatilor clientilor. In aceasta includem: studiul pietei

(analiza cererii; a nivelului competitiv; a exigentelor pietei); corelarea activitatii

intreprinderii cu concluziile studiului de piata; urmarirea activitatii intreprinderii

(astfel incat ea sa fie mereu rentabila si eficienta).

Strategia comerciala este diferentiată pe doua domenii:

in domeniul vanzarilor - principalul scop este cresterea profitului din vanzari;

in domeniul aprovizionarii se impune: analiza preturilor, produselor (din punct

de vedere calitativ) ale furnizorilor de materii prime si materiale pentru

selectarea lor; utilizarea rationala a resurselor materiale; oprirea furturilor din

patrimoniul societatii; motivarea stricta a aprovizionarii fiecarui compartiment.

Strategia financiara

Obiectivul acestei strategii este conducerea activitatii financiare - prin buget

(varianta ce ofera o dinamica mai mare si o implicare maxima a fortei de munca).

Strategia financiara are in vedere urmatoarele aspecte:

asigurarea unei functii de planificare si control a activitatii - prin bugete;

75

asigurarea de resurse financiare, fie proprii, fie atrase pentru desfasurarea in

conditii normale a productiei, aceasta asigurare facandu-se de multe ori prin credite de

dezvoltare pe termen lung si mediu.

Strategia de cercetare – dezvoltare se realizeaza prin:

ridicarea gradului de calitate al produselor, ceea ce este o urmare a dezvoltarii

activitatii de cercetare – dezvoltare in cadrul intreprinderii;

achizitionarea de licente, marci si fructificarea lor cu puteri proprii.

Cercetarea – dezvoltarea necesita fonduri, insa acestea se pot cumula prin:

fonduri de dezvoltare;

programe de cercetare.

PUNCTE TARI SI PUNCTE SLABE ALE INTREPINDERII UPETROM – 1MAI

Analiza de fond a societatii permite sa se determine punctele tari ale

intreprinderii considerata ce un sistem cibernetic complex. Exploatarea punctelor tari

perimite formulara unor directii ca baza a strategiei societatii.

Puncte tari De ce este un punct tare? Cum poate sa profite societatea de acest punct

tareSocietatea comerciala are marca de fabrica, de comert si servicii UPETROM cu inregistrare nationala si internationala

A fost infiintata in 1908 ca firma privata pentru reparatii utilaj petrolier.Prin dezvoltari succesive a devenit un rentabil competitior pe plan intern si international.Are o solida reputatie nationala si internationala .

Intensificarea relatiilor cu vechii clienti ai firmei printr-o politica de marketing sustinuta.Realizarea unor aliante strategice cu firme nationale si transnationale pentru gasirea unor noi zone de afaceri.Apararea marcii si reputatiei firmei pentru actionarea in justitie a firmelor care folosesc ilegal marca firmei.

Protectia mediului este sub control

Emisiile de gaze in atmosfera, deversarea de ape uzate, stocarea, prelucrarea si neutralizarea deseurilor este in limitele admise.Societatea poseda o instalatie de tratare a

Societataea poate desfasura procesele tehnologice de acoperiri metalice in conditii de ptotectia mediului fara penalizari sau intreruperea procesului tehnologic.Prestarea serviciilor de

76

apelor uzate, puternic poluate.

acoperiri metalice pentru care nu li se mai permite sa functioneze fara statii de epurare.

Retea proprie de desfacere pe piata

Promovarea exporturilor prin contacte directe cu utilizatorii echipamentelor.Obtinerea informatiilor necesare privind piata si concurentii

Asigurarea legaturilor permanate cu clientii, prezentarea directa a ofertelor si adaptarea acestora la cerintele pietei.Negocierea directa a preturilor si a altor conditii contractuale.Fundamentarea prognozelor privind piata utilajului petrolier.

Legaturi privilegiate cu IPCUP Ploiesti si Universitatea de Petrol si Gaze Ploiesti

Existenta Institutului Cercetare- Proiectare pentru Utilaj Petrolier (IPCUP) in vecinatatea societatii.Asigurarea documentelor executive pentru utilaj petrolier fabricat in societate de catre Institutul Certificat International

Legaturi oficiale si informale intre conducerea societatii si conducerea institutului permite o buna colaborare in realizarea afacerilor privind utilajul petrolier.Realizeaza impreuna cu Universitatea de Petrol si Gaze unele cercetari in domeniul utilajului petrolier.

Producator de utilaj petrolier performant

Societatea este unicul producator din tara pentru intreaga gama de utilaj petrolier, agregate de cimentare si fisurare, instalatii de prevenitre a eruptiilor.Exportator de utilaj petrolier in rusia, Ucraina, Turcia, India.

Participa la programe strategice nationale de exploatarea zacamintelor de titei si gaze.Participa la programe actuale si de perspectiva privind investitiile actuale si de perspectiva in zonele petroliere bogater (fosta URSS, Brazilia, Venezuela).

Dotarea cu echipament tehnologic este deosebita

Procesul de productie de ansamblu cuprinde prelucrari primare, prelucrari mecanice, toate facilitatile pentru procesele indirect productive, auxiliare si anexe.Amplasarea subunitatilor de productie, specializarea si integrarea lor tehnologica pe obiect de activiatte permite

Dotare complexa cu utilaje tehnologice, obiectul complet de fabricatie pentru utilaj petrolier permite concentrarea intregii productii de utilaj pentru foraj si extractie necesara Romaniei.Flexibilitatea tehnologica permite dezvoltarea altor domenii de activiate in executia utilajelor

77

organizarea lor ca centre de profit separate.Exista utilaj de mare performanta si unicat care permite realizarea produselor de mare complexitate tehnica si functionala.

complexe in cazul in care se gasesc piete de desfacere.

PUNCTE SLABE

Determinarea punctelor slabe continute in structura de transformare a societatii

reprezinta obstacole in realizarea misiunii si obiectivelor dorite si a caror eliminare le

poate transforma in puncte tari.

Puncte slabe De ce este un punct slab? Cum poate societatea sa elimine acest punct slab

Capacitatea de adaptare la cerintele pietei este insuficienta- cauza a declinului accentuat al societatii

Pozitia slaba a societatii pe piata se datoreaza unor cauze interne si externe. Exista sanse reduse ca situatia sa fie sensibil ameliorata cu resursele interne ale societatii.Capacitatea economica de adaptare la cerintele pietei- exprimata prin raportul performante/pret este sarisfacatoare, dar exista rezerve semnificative de imbunatatire (cresterea competitivitatii prin preturi).

Organizarea subunitatilor de productie (fabrici, sectii, ateliere) ca centre de profit care sa asigure controlul costurilor si veniturilor prevazute in BVC.

Calitatea managementului general al firmei este nesatisfacator

Nu exista o strategie a firmei care sa invinga sfidarile prezente si viitoare.In prezent exista politici conjunctuale cunoscute de conducerea de varf instabile si incoerente.

Analiza punctelor tari si punctelor slabe pentru fiecare produs si serviciu din portofoliul de activitate al firmei

Politica de de resurse umane

Motivarea personalului prin salarii este defectuoasa, favorizand personalul de executie fata de personalul de conceptie; indicele de ierarhizare s-a

Pentru realizarea locurilor de munca este necesara cresterea ciferi de afaceri pana la nivelul echilibrului financiar, obietiv neatins de echipele manageriale

78

redus constant de-a lungul anilor.Societatea a pierdut constant in fiecare an locuri de munca, astfel siguranta locului de munca este la un nivel scazut.

aflate la conducere.

6.3 Elaborarea planului economic al intreprinderii

La nivelul unitatilor economice desfasurarea organizata a actiunilor

prevazute si aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate necesita o anumita

activitate de planificare. Planificarea reprezinta o functie de baza a managementului

ce trebuie efectuata la un nivel stiintific corespunzator, folosind metode si tehnici de

lucru adecvate.

Planificarea economica se concretizeaza intr-un ansamblu de planuri care

devin instrumente esentiale in activitatea de conducere si organizare. Prin plan se

intelege documentul elaborat sub o anumita forma scrisa pe baza unei metodologii

bine precizate, prin care se concretizeaza prevederile strategiei economice, luata in

ansamblul ei sau pe diferite componente si se precizeaza sarcinile care revin

compartimentelor de productie si functionale pe anumite perioade de timp.

Planificarea economica are un caracter complex iar definirea ei sub diferite

aspecte necesită o clasificare dupa mai multe criterii.

Astfel, in raport cu gradul de institutionalizare si de formalizare se

remarca:

planificare formala;

planificare informala.

După orizontul de timp la care se refera:

planificare pe termen lung sau de perspectiva;

planificare curenta ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.

In raport cu nivelul la care se realizeaza:

planificare la nivel de organizatie superioara;

planificare la nivel de intreprindere.

In conditiile unei economii de piata, intreprinderea isi organizeaza activitatea

fie dupa sistemul productiei pe stoc, fie dupa sistemul productiei pe baza de comenzi.

In astfel de cazuri, punctul de plecare in elaborarea planului economic il constituie

79

rezultatele obtinute pe baza efectuarii prognozelor de vanzari, prin studierea pe cale

probabilistica a cererii pentru produsul intreprinderii.

Pe baza rezultatelor programului pe termen scurt si lung se face o estimare a

produsului ce s-ar putea vinde, iar in functie de aceasta se determina indicatorii

privind productia ce urmeaza a fi realizata. In functie de aceasta productie se

calculeaza resursele de muncă si de materiale necesare, se dimensioneaza ansamblul

indicatorilor economici si se fac ajustarile necesare tinand seama de capacitatea de

productie si de resursele de munca si materiale existente.

In conditiile in care intreprinderea actioneaza in cadrul economiei de piata,

elaborarea planului economic tine seama de un grafic de productie director, elaborat

in prealabil, care stabileste grupele de produse ce urmeaza a se executa, cantitatea si

datele de executie, in functie de comenzile existente si de rezultatele prognozelor

cererii de produse.

In S.C. UPETROM 1 MAI S.A. se intalneste planificarea formala, deoarece

sunt create şi functioneaza compartimente de planificare specializata si se folosesc

proceduri metodologice pentru elaborarea unui ansamblu de documente scrise sub

forma de planuri agregate sau pe domenii de activitate. Astfel s-a elaborat planul

economic al intreprinderii care se prezinta in felul urmator:

Tabel nr. 12: Planul economic al întreprinderii

OBIECTIV ACTIUNI RESPONSABILRestructurarea personalului în concordanţă cu programul de productie si portofoliul de comenzi asigurat

Aplicarea Ordonantei de urgenta nr 9/1997* privind unele masuri de protectie pentru persoanele a caror contracte individuale de munca vor fi desfacute ca urmare a concedierii colective prin aplicarea programelor de restructurare, privatizare, lichidare (cca 800 de persoane).

Directia Restructurare Resurse Umane

Reorganizarea activităţii de fabricatie a S.C. UPETROM 1 MAI S.A. (activitate de baza) ca centre de profit si cost

Determinarea centrelor de profit si costuri, realizarea metodologiei de organizare a centrelor de profit si costuri, aplicarea metodologiei si testarea solutiilor proiectate.

Directia Economica

Vanzarea de active, in special cele ce nu tin de activitatea de baza a societatii

Organizarea licitatiilor, intocmirea documentelor pentru vanzare, intocmirea documentatiilor de fundamentare

Directia Restructurare Resurse Umane

Reesalonarea Intocmirea documentatiilor de fundamentare Directia Economica

80

datoriilor catre bugetul de stat

Separarea S.C. UPETROM 1 MAI S.A. prin dividente in cinci societati comerciale

Aplicarea Ordonanţei de urgenta nr. 32/1997** privind modificarea societatilor comerciale astfel: întocmirea proiectului de divizare (forma, denumire si sediu), fundamentarea si conditiile divizsrii, stabilirea si evaluarea activului si pasivului, mod de predare a actiunilor, aprobarea proiectului de divizare, inregistrarea la Registrul Comertului

Directia Economica, Directia de Restructurare Resurse Umane, AGA, Societati Divizate

Identificarea unor investitori strategici interesati in privatizare

Elaborarea documentatiei de ofertare, derularea tratativelor privind ofertele lansate

FPS – societati comerciale divizate

Pentru conducerea intreprinderii cu succes este necesar ca managerul sa

actioneze in mod organizat pentru a defini cat mai exact afacerea pe care doreste sa o

incheie, potrivit obiectivelor propuse si in raport cu resursele disponibile.

6.4 Elaborarea planului de afaceri al intreprinderii

A. Prezentarea generala a afacerii

Denumirea societatii este Societatea Comerciala “UPETROM – 1 MAI” S.A

Ploiesti. In toate actele, facturile, anunturile, publicatiile si alte acte emanand de la

societate, denumirea societatii va fi precedata/urmata de cuvintele “societate pe

actiuni” sau initialele S.A, de capitalul social si numarul de inregistrare.

Forma juridica a societatii. Societatea comerciala “UPETROM – 1 MAI” S.A

Ploiesti este persoana juridica roamana, avand forma juridica de societate pe actiuni.

Aceasta isi desfasoara activitatea in conformitate cu legile romane si cu prezentul

statut.

Sediul societatii este in Romania, localitatea Ploiesti- Piata 1 Decembrie 1918

nr.1. Acesta poate fi schimbat in alta localitate din Romania, pe baza hotararii

Adunarii Generale a Actionarilor potrivit legii. Societatea poate avea filiale, sucursale,

reprezentante, agentii situate si in alte localitati din tara si din strainatate.

Durata societatii este nelimitata, cu incepere de la data inregistrarii la Camera

Comert si Industrie.

81

Domeniul de activitate il constituie industria de masini si echipamente, iar

obiectul principal de activitate fabricarea de utilaje pentru foraj si exploatare sonde

CAEN 2956.

Capitalul social. Capitalul subscris al Sc Upetrom-1 Mai Sa Ploiesti este.........

B. ANALIZA PIETEI

PRODUSUL

Societatea comerciala Upetrom Sa Ploiesti are in profilul de fabricatie urmatoarele

sortimente de produse:

Echipamente si instalatii pentru forjatul sondelor de titei si gaze naturale

Masini unelte

Utilaj tehnologic pentru sectorul minier, metalurgic si chimic

Piese schimb aferente produselor ce le executa

Reparatii curente si capitale la produsele marcii UPETROM – 1 MAI

Semifabricate turnate, forjate si matritate

PRINCIPALELE CARACTERISTICI TEHNICE ALE PRODUSELOR

Instalatii de foraj

Adancime de foraj 6000-9000 m

Sarcina la carling 320, 400, 500 tf

Tip actionare: cu motoare electrice sau termice

Prevenitoare

Presiunea de lucru: 140, 210, 350, 700 bar

Mediu de lucru normal H2S

Instalatii comanda hidraulice

Presiunea de lucru 140, 210 bar

Numar posturi de comanda 2,6,7

Sape foraj

Diametre cuprinse intre 114,3 m – 444,5mm

Parametrii economici ai sapelor:

1. Parametrii constructivi si functionali ai sapelor:

o apasare axuiliara

o turatie

82

o debit optim

o diametrul sapei

o constructia sapei

2. Parametrii de consum de material

o coeficient de utilizare

o indice de verificare

3. Parametrii de eficienta economica

o necesarul auxiliar (estimat)

o pret de vanzare

o pret achizitie import

4. Fiabilitate

o Durabilitate

o Termen garantie

5. Parametrii ergonomici:

o Manevrarea sapei la sonda

o Manevrarea sapei de foraj

6. Costul pe metru forat

o Timpul de functionare al sapei

o Viteza mecanica

o Utilizarea sapelor in functie de taria rocilor parcurse

7. Adancimea de forare a sondei:

o Viteza mecanica si timpul de functionare

Agregate de cimentare si fisurare

Presiunea de lucru: 500, 700, 1050 bar

Debit maxim 2800, 3800, 56501/min

Putere maxima: 1100, 1400CP

SEGMENTUL DE PIATA

Avand in vedere profilul de baza si exclusivitatea unor produse din domeniul

utilajului petrolier, piata interna o constituie activitatea din domeniul de foraj, sonde

de titei si gaze naturale precum si extractia titeiului si a gazelor naturale.

Piata extractiei petrolului in conjunctura actuala are o tendinta de usoara crestere

fiind influentata si de nivelul resurselor financiare.

83

Caracteristicile cererii produselor constau in:

performante telurice conform documentatiei de executie al

produsului solicitat

termene de livrare foarte scurte

asigurarea de garantie pe durata folosirii

preturi scazute

Clientii carora le este adresata oferta produselor “UPETROM – 1 MAI” sunt:

Societatea Petrom SA Bucuresti

Societatea Romgaz Medias

Societati comerciale ce se ocupa cu forajul sondelor de titei si gaze

naturale

Ca areal geografic clientii societatii se afla cam in mai toate zonele geografice:

Prahova, Dolj, Gorj, Dambovita si Moldova.

STRATEGIA DE COMERCIALIZARE

Politica produsului. Exista o permanenta preocupare de imbunatatire a

caracteristicilor tehnico-functionale si de performanta a produselor din fabricatia

curenta.

Se urmareste comportarea produselor livrate la beneficiari, analiza rezultatelor

si presupuneri dupa cum si preferintele sau cerintele acestora.

Politica de preturi. Preturile practicate de societate au la baza costurile de

productie si un profit minim. In general, stabilirea preturilor pentru produsele din

profilul de fabricatie al societatii se face pe baza de negociere directa cu clientii tinand

cont si de mecanismul cerere-oferta.

Politica de distributie. Produsele cu marca “UPETROM - 1 MAI” Ploiesti

sunt utilizate de clienti specifici activitatii din domeniul forajului sondelor si extractiei

petrolului. Executia se face numai pe baza de comanda din partea clientilor si a

contractelor incheiate cu acestia.

La distribuirea produselor catre clientii societatii se are in vedere avansarea

comenzilor acestora la termenele solicitate si livrarea de produse de calitate

superioara.

Modalitati de vanzare. Preturile sunt stabilite in conditia de livrare, vanzarea

se face de la depozitul societatii cu mijloacele de transport ale clientului. Plata

84

produselor livrate se face de catre clienti prin mai multe modalitati: cu file C.E.C,

cash.

Mijloace de promovare: publicitate prin presa, cataloage si pliante, casete video,

participarea la targuri de profil.

CAPITOLUL 7

EFICIENTA ECONOMICA A ACTIVITATII INTREPRINDERII

7.1 Indicatori de exprimare a eficientei economice. Calculul si analiza

acestora

In conditiile economiei de piata, orice activitate economica trebuie sa fie

eficienta, caci de marimea eficientei depinde gradul de profitabilitate. Notiunea de

eficienta presupune compararea permanen a efectelor cu eforturile.

Daca situatia economica a intreprinderii în 2005 nu era prea imbucuratoare,

în anul 2006 situatia se poate caracteriza prin intermediul urmatorilor indicatori:

Indicatori de eficienta economica inregistrati in anul 2006:

lichiditatea globala= active circulante/datorii curente= =4,20

lichiditate imediata=(active circ.-stocuri)/datorii totale= =2,33

rata rentabilitatii curente=profitul expl./total active x100 = =24,01%

85

rata profitului=profit brut/ C.A. x100= =28,03%

Indicatori de eficienta economica inregistrati in anul 2005:

lichiditatea globala= active circulante/datorii curente= =4,32

lichiditate imediata=(active circ.-stocuri)/datorii totale= =2,17

rata rentabilitatii curente=profitul expl./total active x100 = =23,30%

rata profitului=profit brut/ C.A. x100= =30,00%

Indicatori de echilibru financiar inregistrati in anul 2006:

rata autonomiei financiare= cap.propriu/ cap.permanent= =48,35%

rata de finantare a stocurilor=(cap.permanent-active imob.)/stocuri x100 =

= 210,75%

rata datoriilor= datorii totale/ active totale x100= =11,37%

rata capitalului propriu=cap.propriu/ active imob. x100= =89,9%

Indicatori de echilibru financiar inregistrati in anul 2005:

rata autonomiei financiare= cap.propriu/ cap.permanent x100= =44,00%

rata de finantare a stocurilor=(cap.permanent-active imob.)/stocuri x100=

= = 207,96%

rata datoriilor= datorii totale/ active totale x100= =12,14%

rata capitalului propriu=cap.propriu/ active imob. x100= =101,69%

Indicatori de gestiune inregistrati în anul 2006:

rotaţia activelor circulante= C.A./active circulante= =2,58

86

viteza de rotatie in zile=360/rotatia activelor circulante= =148,76 zile

rotatia activului total= C.A./active totale= =1,16

viteza de rotatie îi zile =360/rotatia activului total= =310,35 zile

Indicatori de gestiune inregistrati in anul 2005:

rotatia activelor circulante= C.A./active circulante= =2,17

viteza de rotatie în zile=360/rotatia activelor circulante= =165,9 zile

rotatia activului total= C.A./active totale= =1,11

viteza de rotatie in zile =360/rotatia activului total= =324,33 zile

Indicatori ai rentabilitatii inregistrati in anul 2006 :

rata rentabilitatii economice=profit brut/cap. permanent x100 = =35,54%

rata rentabilitatii financiare=profit net/cap. propriu x100= =61,74%

Indicatori ai rentabilitatii inregistrati in anul 2005 :

rata rentabilitatii economice=profit brut/cap. permanent x100 = =33,08%

rata rentabilitatii financiare=profit net/cap. propriu x100= =56,47%

Indicatori de eficienta a fortei de munca in anul 2006 :

productivitatea muncii/salariat=C.A/nr.salariati= =9073,1

87

Indicatori de eficienta a fortei de munca in anul 2005 :

productivitatea muncii/salariat=C.A /nr.salariati= =7808,88

7.2 Posibilitati de crestere a eficientei economice

In conditiile economiei de piata, activitatea intreprinderii UPETROM se

caracterizeaza prin eficien, astfel cu cat aceasta este mai ridicata, cu atat activitatea

intreprinderii este mai ridicata.

Intreprinderea urmareste cresterea eficientei. In acest sens eforturile sunt

orientate spre:

Reducerea costurilor de productie si a cheltuielilor materiale prin:

fundamentarea stiintifica a normelor;

introducerea de tehnologii noi: tehnologia de recuperare a sulfului, de protejare a

utilajelor;

reproiectarea unor sisteme de producţie: largirea gamei sortimentale de carburanti

si lubrifianti;

eliminarea rebuturilor;

obtinerea motorinei ecologice cu un continut de sulf de 0,05%;

obtinerea de petrol turboreactor;

imbunatatirea sortimentelor de benzina comerciala prin cresterea productiei de

benzina cu cifra octanica COR 95 si COR 98.

Innoirea si modernizarea produselor. Nivelul tehnic al instalatiilor si

echipamentelor aflate in exploatare este influentat in mare parte de gradul de

tehnicitate din perioada punerii in functiune, desi pe parcursul exploatarii au fost

realizate modernizari ce au condus la cresterea nivelului tehnic si economic.

Programul de dezvoltare – modernizare a fost realizat în anul 2000, fiind

evaluat la cca. 34 mil. USD si permite realizarea urmatoarelor deziderate:

imbunatatirea programului de protectie a mediului inconjurator;

88

obtinerea suplimentara a 30.000 tone/an gaze lichefiate;

imbunatatirea calitatii bitumurilor pentru constructii rutiere, prin introducerea de

polimeri in componenta lor;

cresterea sigurantei in functionarea utilajelor;

obtinerea motorinei ecologice;

imbunatatirea sortimentelor de benzina comerciala.

Perferctionarea continua a calificarii salariatilor si a stimularii lor.

Personalul este inalt specializat, intrucat activitatea este specifica si necesita abilitati

si cunostinte care sa-i permita lucrul cu tehnologii si echipamente de inalta tehnicitate,

in conditii de risc tehnic marit si cu cerinte mari in ceea ce priveste calitatea

produselor obtinute.

Selectia candidatilor cuprinde in mod succesiv examinarea lor, teste, analize

grafologice, precum si discutii individuale. Politica de formare profesionala a

UPETROM se sprijina pe urmatoarele notiuni:

permite mentinerea nivelului tehnic al personalului la un grad constant de

competitivitate;

obisnuieste si adapteaza oamenii, masinile si echipamentele in scopul obtinerii

unui randament cat mai bun;

incurajeaza efortul in munca din partea fiecarui angajat;

ofera posibilitatea pentru toti angajatii de a cunoaste mai bine si de a respecta

munca altora.

Promovarea la toate nivelurile a unor forme moderne de organizare a

productiei muncii, conducerii concomitent si in interdependenta cu perfectionarea

continua a mecanismului economico – financiar.

Valorificarea superioara a resurselor

In vederea aprecierii modului de utilizare a materiilor prime si materiilor se

folosesc anumiti indicatori, cum ar fi gradul de valorificare

In vederea promovarii politicii sale economice, intreprinderea trebuie sa

dispuna de resurse financiare in cantitate optima si la timpul oportun. In acest

sens, prezinta interes deosebit formarea acestor resurse, folosirea lor. Numai

actionand concomitent pe aceste doua planuri se poate asigura actiunii

economice o eficienta inalta, cu caracter evolutiv.

Rezolvarea aspectelor financiare ale intreprinderii formeaza o politică distincta

a acesteia, parte integranta a politicii generale – numita politica financiara. Ea

89

are o influenta deosebita asupra constituirii, repartizarii si folosirii fondurilor,

în scopul realizarii programelor economice curente si de dezvoltare, al cresterii

eficientei ciclurilor de exploatare si de investitii si a intregii activitati.

Omul reprezinta resursa cea mai importanta a unei intreprinderi, fiind singura

resursa care isi poate cunoaste si invinge propriile limite, constituindu-se de cele

mai multe ori intr-un potential neexploatat. Monitorizarea corespunzatoare a

acestui tip de resurse, de la stabilirea necesarului de personal si recrutarea

acestuia pana la motivarea si pastrarea lui in firma, este vitala pentru avantajul

concurential pe care intreprinderea il are pe piata. Realizarea obiectivelor

intreprinderii se poate face doar prin activitati de munca organizate si orientate ale

resurselor umane.

Resursele informationale sunt ultimele aparute in peisajul resurselor aflate la

dispozitia intreprinderilor, ele fiind cele care furnizeaza managementului unei

firme date si informatii necesare gestiunii si directionarii afacerii in condiţii de

profitabilitate maxima, prin adaptarea sistemului intreprinderii la modificarile

interne si externe.

90

CAPITOLUL 8

CONCLUZII

Realizand studiul de caz la S.C. UPETROM-1MAI S.A., am ajuns la

urmatoarele concluzii:

Fiind o firma al carui obiect de activitate este in special producerea si

comercializarea instalatiilor si echipamentelor pentru rafinariile petroliere, domeniu in

care exista foarte multi concurenti, societatea UPETROM are numeroase atuuri, care

ii asigura de asemenea si buna pozitie pe care o ocupa alaturi de celelalte mari firme :

este unul din competitorii majori in ramura ;

gama de produse include pozitii de monopol intern ;

amplasarea ;

experienta si traditia de 100 de ani in domeniu ;

flexibilitate ridicata a portofoliului de produse ;

posibilitatea realizarii unei politici comerciale totale ( realizabila pentru acest tip

de afacere in conditiile existentei unui complex productie - distributie -

comercializare ).

S.C. UPETROM-1MAI S.A , incearca sa-si multumeasca clientii, sa

satisfaca cererile consumatorilor, oferindu-le produse de cea mai buna calitate, la

preturi accesibile si mai scazute decat preturile firmelor concurente.

Analizand domeniul dotarii tehnicii utilizate de UPETROM in comparatie cu

alte intreprinderi din tara si strainatate, se poate constata ca intreprinderea se afla la un

nivel apropiat cu nivelul acestor mari intreprinderi.

In aceste circumstante, proiectele de viitor ale intreprinderii sunt ambitioase,

unele obiective de investitii fiind deja inregistrate ca studii de fezabilitate . De

91

asemenea sunt avute in vedere si modernizari ale laboratoarelpr, ale sistemelor de

comunicatii precum si ale sistemelor de conducere a proceselor de productie.

Din punct de vedere economic se inregistreaza o crestere a cifrei de afaceri

fata de anul precedent in valoare absoluta de 1.700.000 USD, respectiv cu 7,43%, fapt

ce poate fi apreciat ca o dinamica pozitiva, atata timp cat rata anuala a inflatiei este

mai mica decat acest procent. Valoarea adaugata a inregistrat fata de anul 2005 o

crestere cu 595.000 USD, adica cu 7,43%, ceea ce reprezinta o dinamica pozitiva.

In prezent, gama sortimentala de produse obtinute in instalatiile S.C.

UPETROM-1MAI S.A. este foarte mare, iar in perioada urmatoare eforturile societatii

se vor canaliza spre cresterea calitatii produselor.

92

BIBLIOGRAFIE

1) Buzoianu Daniela – Tehnologii comerciale, Ed. UPG-Ploiesti, 2008

2) Ovidiu Nicolescu- Strategii manageriale de firma, Ed. Economica Bucuresti

3) Ion Bucur – Economie Politica, Ed. UPG-Ploiesti, 2005

4) Androniv V.- Eficienta si rentabilitatea in contextul economiei de piata, Ed.

Didactica si Pedagogica Bucuresti, 1999

5) Augustin Mitu- Bazele marketingului, Ed. UPG-Ploiesti, 2006

6) www. biblioteca.ase.ro

7) http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/secretariat/12-3.htm

8) http://library.utm.md/carti_scanate/carti/Managementul_Organizatiei_Vol_I/

9) www.dailybusiness.ro

10) www.listafirme.ro

11) www.curierulnational.ro

12) www.wikipedia.org

13) www.upetrom-1mai.ro

14) www.referat.ro

15) www.studentie.ro

16) http://semnal.onrc.ro/cgi-bin/bilant.cgi

93

http://www.studentie.ro/

http://www.referat.ro/

http://www.upetrom-1mai.ro/

http://www.wikipedia.org/

http://www.curierulnational.ro/

http://www.listafirme.ro/

http://www.dailybusiness.ro/

http://www.biblioteca.ase.ro/

ANEXE

DETALII DE IDENTIFICARE S.C UPETROM – 1 MAI S.A PLOIESTI

Nume firma: UPETROM – 1 MAI S.A

Cod unic de inregistrare: RO 1350365

Numar inmatriculare: J29/1/1991 1350365

SEDIU – INFORMAŢII DE CONTACT

Judet: Prahova

Localitate: Ploieşti

Adresa: Piaţa 1 Decembrie 1918 nr.1, cod 100543

Telefon: 0244-511.106

0244-510.327

0244-547.881

0244-574.281

Mobil: -

Email: [email protected]

Persoana de contact: Administratori

Comanescu Gabriel Valentin

Filimon Gabriel

Homos Ion

Opran Tudor

Porosnicu Constantin

Adresa web: http://www.upetrom-1mai.ro

94

http://www.upetrom-1mai.ro/

mailto:[email protected]

Indicatori financiariconform bilantului depus pe anul 2004 pentru firma

UPETROM 1 MAI SA

Tip situatii financiare depuseAplica reglementari contabile aprobate prin OMF 94/2001

Indicatori din BILANT mii lei

Active imobilizate - TOTAL 438002365

Active circulante - TOTAL 800909188

Capitaluri proprii - TOTAL 662982420

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

mii lei

Cifra de afaceri neta 1287853225

Rezultatul brut al exercitiului financiar:

- profit 27979960

- pierdere 0

Indicatori din DATE INFORMATIVE

Numar mediu de salariati 2965

Indicatori financiariconform bilantului depus pe anul 2005

Tip situatii financiare depuseAplica reglementari contabile aprobate prin OMF 94/2001

Indicatori din BILANT RON





RON


95


- profit 0

- pierdere 13844165




Tip situatii financiare depuseBilant complet conform ord. 1752/2005






RON



- profit 6736344

- pierdere 0




Tip situatii financiare depuseBilant complet conform ord. 1752/2005






RON



96

- profit 0

- pierdere 18794983



97

Intreprinderea in Mediul Competitiv Upetrom+1mai

Documents

Transcript of Intreprinderea in Mediul Competitiv Upetrom+1mai