INTERVIUL-Instrument de Evaluare in MRU
Transcript of INTERVIUL-Instrument de Evaluare in MRU
INTERVIUL – INSTRUMENT DE
EVALUARE ÎN MRU
Maniera de evaluare şi selectare a celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post dat
într-o anumită companie presupune parcurgerea mai multor etape de analiză a postului, de
evaluare a nevoii de reînoire a expectanţelor, modalitatea de realizare a publicităţii în vederea
recrutării candidaţilor, selectarea primară pe baza documentelor primite (C.V. scrisoare de
intenţie etc.), toate acestea având la bază metode de analiză atât empirice, cât şi ştiinţifice
a. metodele empirice - aceasta metoda nu se bazează pe criterii riguroase constând în
mare măsură pe impresia, modul de prezentare, recomandările prezentate, aspectul fizic.
Există în acest domeniu şi unele practici cu privire la selecţia resurselor umane: • analiza
grafologica; • frenologia (conformaţia craniului ca factor important); • chirologia (ştiinţa
studiului mâinii); • astrologia şi altele.
b. metodele ştiinţifice - această metodă se bazează pe criterii riguroase şi foloseşte
mijloace de factură ştiinţifică şi anume: • indici psihometrici: teste, chestionare; probe
practice privind capacitatea de a efectua lucrări sau operaţii specifice unei profesii sau
meserii; • verificarea referinţelor; examenul medical, rezistenţa la stress; • adaptabilitatea la
nou; capacitatea de a-şi asuma riscuri; • puterea de comunicare, adaptabilitatea la lucrul în
echipă.
Pentru evaluarea candidaţilor se folosesc mai multe metode se selecţie şi anume: •
formularul -cerere de angajare; • testele; • testarea starii de sanatate; • verificarea referinţelor,
dar cea mai frecventă şi agreată este • interviul
Interviul este cea mai cunoscută şi cea mai utilizată metodă de evaluare utilizată pe
scară largă în procesele de recrutare. Interviul de angajare deschide relaţia dintre manager şi
viitorul subordonat. Este momentul în care analizam şi decidem indicatorii de comportament
ai candidaţilor pentru a decide cine este persoana cea mai potrivită pentru a ocupa un post.
Abilităţile de strângere a informaţiilor, de relaţionare şi decizie sunt cheie în atingerea
rezultatelor în selecţia personalului.
În contextul dinamicii actuale a pieţii muncii, fiecare dintre noi este pus în situaţia de a
participa la mai multe interviuri de selecţie de-a lungul carierei; mai ales tinerii absolvenţi şi
persoanele aflate la începutul carierei sunt supuse unui „tir” de întrebări care au menirea de a
stabili cât mai exact potenţialul respectivului candidat şi măsura în care el va ajuta
organizaţia. Nu este de mirare faptul ca ghidurile de interviu au devenit extrem de populare,
diferite canale de informare oferă facil diferite „reţete de succes” în faţa oricărui recrutor. De
aici apare întrebarea: care sunt criteriile de selecţie a acelor răspunsuri valide, cum
diferenţiem răspunsurile „pregătite” de cele reale?, stiut fiind faptul că orice candidat caută să
se prezinte într-o lumină favorabilă în faţa evaluatorului (el este conştient că răspunsurile pe
care le furnizează vor crea o impresie, pozitivă sau negativă, deci este firească o reacţie de
autoapărare prin oferirea informaţiilor pe care el le consideră dezirabile pentru respectivul
post vizat)
Bineinteles, este inacceptabil să minţim în legătură cu anumite aspecte: CV-ul, nivelul
anterior de salarizare, eventualele desfaceri ale contractului de munca sau litigii cu fostul
angajator, pentru a „impresiona” recrutorul există o plajă largă de posibilităţi pentru a „ne
vinde” cel mai bine, accentuând aspectele pozitive şi trecându-le în umbra pe cele negative.
Iată câteva exemple de întrebări „previzibile” la care un candidat ce s-a documentat
corespunzător va şti care este răspunsul „corect”: • De ce îţi doreşti acest job?, • De ce calităţi
crezi că ai nevoie pentru acest job şi în ce măsură consideri că le deţii?, • De ce vrei să
lucrezi pentru aceasta companie?, • De ce ar trebui să te alegem pe tine?, • Care este motivul
pentru care ai părăsit fostul loc de muncă?, • Preferi munca în echipă sau lucrul individual?,
• După cât timp ţi-ai dori să promovezi?. Oferirea unor răspunsuri dezirabile pentru angajator
este posibilă dor în urma unei documentări detaliate asupra profilului companiei şi a postului
vizat (tip de sarcini, expectanţe, drepturi şi obligaţii etc.).
Pentru a înlătura tendinţa de faţadă din partea candidatului, lucru foarte des întâlnit în
timpul interviurilor de selecţie şi evaluare a personalului, specialistul dispune de o serie de
tehnici cu rol de control: • întrebari succesive care să se refere la acelaşi aspect (întrebări „în
cascadă”), • revenirea la un anumit aspect într-o altă etapă a interviului (întrebări
„încrucişate”), • interviul „sub presiune”, utilizarea unor instrumente de evaluare psihologică,
• cel intervievat este rugat să releteze o serie de situaţii concrete în vederea demonstrării
acelor abilităţi pe care susţine că le deţine etc.
Fiind una din cele mai frecvente şi facile mijloace de a culege informaţii despre
candidaţii participanţi, ceea ce permite o eficientă selecţie a celui care corespunde cel mai
bine, prezintă o serie de avantaje, dar şi dezavantaje ca metodă de evaluare:
a. avantaje:
o modalitate eficientă de strângere de informaţii utile în procesul de evaluare;
2
o oportunitate de contact direct cu candidaţii, de unde şi posibilitatea de a „înregistra”
reacţii comportamentale şi abordări (atât de partea candidatului cât şi de cea a
persoanelor cu care interacţionează;
una dintre modalităţile de evaluare cele mai „cercetate” (există multe studii care
analizează în detaliu relevanţa rezutatelor interviului şi oferă indicaţii utile pentru
îimbunătăţirea tehnicii de intervievare);
un mediu de evaluare care poate acomoda mai multi evaluatori;
cea mai „flexibilă” metodă de evaluare (în sensul în care poate fi abil coordonată de
un evaluator experimentat pentru a obţine cât mai multe informaţii), maleabilitate
mare pe infinitele posibilităţi ale umanului.
b. dezavantaje
necesită pregătire detaliată (este cu atât mai util ca metoda de evaluare cu cât este
structurat şi are la baza criterii clare de evaluare cunoscute de către toţi evaluatorii
implicaţi);
investiţie considerabilă de resurse (timp etc);
necesită un spaţiu special amenajat în acest scop;
favorizează subiectivitatea, erorile în evaluare, mai ales în situaţiile în care este
condus de persoane cu puţină experienţă şi cu un nivel exagerat de încredere în intuiţie
(dovedită prin cercetare ca având o relevanţă foarte scăzuta în evaluare);
„rezultatele” nu sunt accesibile imediat ca în cazul unui soft de interpretare a unor
teste, ele trebuie ponderate având în vedere grile de evaluare, discutate în detaliu şi
validate şi prin alte metode după finalizarea interviului.
În funcţie de diferite criterii, interviul ca metodă de evaluare poate fi încadrat astfel:
1. în funcţie de natura interacţiunii: telefonic sau faţă în faţă;
2. în funcţie de numărul de evaluatori: interviul cu 1 evaluator sau interviul panel/ cu
mai mulţi evaluatori (varianta: interviul de echipa)
3. în funcţie de modalitatea de derulare: interviul structurat sau nestructurat.
În cadrul unui interviu aceste categorii pot co-exista, ele nu se exclud, specialistul
putând alterna caând cu una sau alta sau mai multe concomitent, facilitând astfel atingerea
scopului central: aegerea acelui candidat care seamănă cel mai mult cu „profilul ideal” pe
postul respectiv, de pildă putem avea un interviu panel structurat sau un interviu telefonic
nestructurat
3
Aproape toate organizaţiile folosesc interviul ca metodă de selecţie, iar candidaţii sunt
intervievaţi de cel puţin 2 specialişti – un specialist în resurse umane şi şeful direct al
viitorului angajat. Pentru locuri de muncă ce reclamă un grad mai înalt de calificare se
obişnuieşte să se ţină un al treilea interviu cu un manager din ierarhia superioară a
organizaţiei. Interviul are un dublu scop: • să informeze pe candidat asupra întreprinderii,
postului vacant şi cerinţele acestuia; • să dea posibilitatea candidatului să prezinte informaţii
cât mai ample privind trecutul sau profesional şi aspiraţiile sale în perspectivă.
Eficienta unui interviu depinde de o serie de factori cum ar fi:
condiţiile materiale şi psihologice în care se desfăşoară;
existenţa unei scheme de discuţii care să permită prezentarea unor elemente elocvente
şi controlabile;
capacitatea persoanei care conduce interviul, în special privind modul în care ştie să
asculte interlocutorul, să manifeste interes şi înţelegere pentru aspectele relatate;
să evite judecăţile proprii de valoare.
Deşi se consideră că interviul este o metoda de selecţie foarte folositoare, uneori apar
erori grave în selecţia candidaţilor. Aceste greşeli se datorează mai ales:
datorită lipsei de experienţă a persoanei care conduce interviul;
când pregătirea celor care conduc interviul este depaşită de nivelul de pregătire şi
experienţă al celor intervievaţi;
persoanele care conduc interviul fac judecăţi gresite, care compromit corectitudinea
evaluării candidaţilor.
Cele mai frecvente tipuri de erori comise în timpul desfăşurării interviurilor sunt
următoarele:
eroarea de similaritate - intervievatorii sunt predispuşi să accepte candidaţii care le
sunt asemănători ( hobby-uri, interese, elemente biografice comune) şi să-i respingă pe
cei care nu sunt ca ei;
eroarea de contrast - majoritatea candidaţilor sunt intervievaţi succeciv, iar cei care
conduc interviul tind să compare fiecare candidat cu predecesorul său în loc de a-l
compara cu un standard stabilit;
sublinierea elementelor negative - cei care conduc interviul percep munca lor ca pe un
mijloc de căutare a elementelor negative sau de descalificare a candidaţilor; în acelaşi
timp ei tind să-şi schimbe mai uşor opinia despre un candidat de la pozitiv la negativ,
decât invers;
4
părtinirea în funcţie de sex sau vârstă - s-a constatat că specialiştii în resurse umane
înclină să dea credit bărbaţilor în dauna femeilor atunci când postul respectiv este
ocupat în mod tradiţional de bărbaţi; de exemplu: bărbaţii atragători vor fi
supraevaluaţi, în timp ce femeile atrăgătoare vor fi subevaluate, în cazul în care vor
candida pentru posturi de conducere;
eroarea datorata primei impresii - se întâmplă ca unii conducători de interviuri să-şi
formeze impresia despre candidat în urma consultării formularului - cerere de angajare
sau după primele momente ale interviului; de asemenea există tendinţa ca persoana
care conduce interviul să-şi aleagă acele întrebări care să-i confirme impresia negativă
sau pozitivă iniţială;
eroarea de tip halou - aceasta eroare se produce atunci când o anumită caracteristică a
interviului impresionează puternic, iar acest lucru se răsfrânge asupra evaluării eronate
a celorlalte trăsături, de exemplu, dacă un intervievat impresionează ca fiind foarte
entuziast, cel care conduce interviul tinde să supraevalueze alte caracteristici cum ar fi
cunoaşterea profesiei, loialitatea. Cercetările au demonstrat că doar inteligenţa şi
sociabilitatea sunt evaluate corect în timpul interviului;
factorii nonverbali - se spune că cei care conduc interviul sunt usor influenţaţi de
aceşti factori deoarece atunci când un candidat poartă haine adecvate, zambeşte, are un
ton plăcut al vocii face o impresie mai bună, chiar dacă pentru unele locuri de muncă
sunt necesare îndemânarea şi cunoştinţele tehnice şi mai puţin relaţiile cu alte
persoane;
erori de ascultare şi de memorare - se întâmplă atunci când intervievatorul nu este
atent sau atunci când acesta nu îşi ia notite (aproximativ 75% din ceea ce a raspuns
candidatul poate fi uitat).
Interviurile se clasifică în funcţie de gradul de structurare în trei categorii: • interviurile
nestructurate, • interviurile semistructurate şi • interviurile structurate.
1. interviurile nestructurate - permite examinatorilor să adreseze orice tip de
întrebări fără o planificare a informaţiilor ce vor fi colectate; acestea au cea mai mică valoare,
deoarece datele culese oferă puţine informaţii pentru evaluarea şi compararea candidaţilor şi
pot rămâne zone neexploatate legate de activitatea candidatului,
2. interviurile semistructurate - intervievatorul pregăteşte un set de întrebări
standard, dar foloseşte şi întrebări spontane pentru a analiza fiecare candidat în parte. Aceasta
metoda poate să facă interviul mai plăcut pentru candidaţi şi să creeze o impresie mai bună
despre organizaţie şi să uşureze comunicarea. În acest sens, Thomas Moffatt sugerează că
5
există conducători de interviuri care îşi planifică obiectivele ce trebuie atinse şi apoi utilizează
aşa numita „metodă a conului” pentru a obţine informaţiile de care sunt interesaţi. Un „con”
este un mini interviu centrat în jurul unei probleme particulare cum ar fi ultimul loc de muncă
al candidatului sau părerea despre lucrul în echipă. Fiecare „con” este introdus de o întrebare
cu o tematică generală, care este urmată de mai multe întrebări specifice. Aceste întrebări pot
varia de la un candidat la altul, dar toate sunt legate de tematica respectivului „con”. Cel care
conduce interviul poate planifica includerea a 4 pana la 8 conuri într-un interviu, care poate
dura o ora: • întrebare introductivă: Vorbiţi-mi despre ultimul loc de muncă, • întrebari
specifice moderate: Ce aţi învăţat la ultimul loc de munca?, Care au fost principalele
îndatoriri?, Care au fost cele mai bune rezultate?, Cum v-aţi descrie fostul şef direct?, •
aprofundări: Puteţi să-mi spuneţi mai multe despre acest lucru?, • întrebari specifice: Câţi
subordonaţi aţi avut?, • întrebări de tipul DA/NU: Aţi fost plătit pe baza de comision?
3. interviurile structurate - cercetările au arătat că sunt cele mai eficiente interviuri.
În acest caz întrebările sunt planificate şi formulate pentru fiecare candidat în acelaşi fel. În
literatura de specialitate se cunosc trei tipuri de interviuri structurate:
3.a. interviul standardizat: întrebările se concentrează pe activitatea de la fostele locuri de
muncă, pe educaţie, pe planurile de viitor referitoare la cariera profesională şi altele. Acest tip
de interviu nu conduce la rezultate spectaculoase, deşi este comod din punctul de vedere al
intervievatorului.
3.b. interviul circumstantial - se concentrează pe întrebări referitoare la posibilele actiuni
din viitor cum ar fi: ce aţi face dacă aţi fi în situaţia X?”. Interviul a fost elaborat de Gary P.
Latham şi cuprinde 3 tipuri de întrebări: • întrebări referitoare la situaţii ipotetice, • întrebări
care urmăresc să evidenţieze existenţa cunoştinţelor sau îndemânărilor necesare postului
cum ar fi: definirea unui termen, explicarea unei proceduri,demonstrarea unor îndemânări, •
întrebări care se concentrează asupra capacităţii de adaptare a candidaţilor la noile cerinţe
ale postului, cum ar fi călătoriile dese sau munca fizică intensă,
3.c. interviul comportamental caracterizat de întrebări precum: Cum aţi procedat la fostul
loc de munca in situatia X?.
Ideal un interviu ar trebui să se bazeze pe o analiză amănunţită a postului liber; să fie
bine structurat; să fie condus de un grup de specialişti bine pregătiţi în evitarea tuturor
tipurilor de de erori.
Cercetările au arătat că rezultatele evaluării prin intermediul interviului sunt cu atât
mai eficiente cu cât se foloseşte o metodă structurată, întrebările vizând comportamente
6
observabile şi rezultate concrete. E foarte putin probabil ca în cazul unui interviu să putem
descoperi motivele reale ale unor comportamente, dar este însă mult mai uşor să încercăm să
identificăm modele de comportamente, analizând reacţiile candidatului în anumite situaţii (fie
că este vorba de situaţii limită sau de munca de zi cu zi). Evident, nu vom putea niciodata
analiza suficient de multe situaţii pentru a prezice cu o exactitate de 100% cum se va
comporta candidatul respectiv odată angajat, dar şansele să ne apropiem de realitate sunt mai
mari observând şi analizând comportamente decât comentând idei abstracte sau înregistrând
afirmaţii goale de conţinut de genul: „sunt un foarte bun membru în echipă”.
Sunt cazuri în care companiile (de cele mai multe ori managerii direcţi) doresc să
expună candidaţii la interviuri de tip stres pentru a analiza în mod direct reacţiile spontane şi a
evalua comportamentele. Specialiştii au stabilit însă că interviurile de tip stres sunt departe de
a dea rezultatele aşteptate. Sursele de stres variază considerabil de la persoana la persoana, iar
reacţiile la agresivitate verbală, întreruperi lipsite de bun simţ sau întrebări nepermise nu
ilustrează în mod concludent rezistenţa candidatului evaluat la contexte similare în cadrul
unui job. Motivele sunt variate, dar cel mai la îndemână este legat de ceea ce se afla în joc în
cadrul unui interviu în comparaţie cu ce este în joc atunci când un angajat are de a face cu un
client agresiv şi violent.
Cu cât complexitatea poziţiei pentru care se face recrutarea este mai mare, cu cât
numărul interviurilor prin care trece un candidat este de aşteptat să crească. De la un interviu
cu un reprezentant al departamentului de HR se poate trece apoi mai departe la un interviu cu
managerul direct, apoi cu managerul de divizie, cu echipa etc. Este de reţinut însă că există un
optim şi în aceste etape de intervievare pentru a nu plictisi inutil şi a nu risipi resurse
importante (atât din partea organizaţiei, cât şi din partea candidatului).
♫ Interviul şi încărcătura emoţională
Interacţiunea din timpul interviului pune în joc atât emoţiile inerente ale candidatului, cât
şi pe cele ale evaluatorului. Cu cât experienţa în intervievare a evaluatorului este mai mică,
riscul ca emoţiile acestuia să afecteze calitatea procesului din timpul interviului este mai
mare. Iată câteva din modalităţile în care emoţiile intervievatorului pot afecta calitatea
interviului:
1. Timpul alocat interviului este ineficient - un interviu prea lung poate plictisi, obosi sau
chiar agasa un candidat potenţial bun. Din contra, unul prea scurt poate speria, tensiona şi ca
atare poate afecta semnificativ calitatea răspunsurilor unui candidat emotiv;
7
2. Atitudinea/ comportamentul evaluatorului este neadecvat(a). O atitudine prea formală
sau un comportament informal pot crea amuzament sau tensiune, canalizând discuţia fie în
zona unei interacţiuni pur sociale (pe care evaluatorul nu reuşeşte să o controleze pentru a
obţine informaţiile de care are nevoie) sau a unui interogatoriu dur (care duce fie la inchiderea
/ opacizarea candidatului sau la o reacţie defensivă din partea acestuia; în orice situatie, scopul
interviului este ratat),
3. Tehnica întrebărilor este deficitară - întervievatorul nu are un plan bine stabilit şi din
cauza emoţiilor şi lipsei de experienţă construieşte întrebări aleatoriu şi fără să urmărească un
scop anume;
4. Intrebările excesiv de tehnice pot da candidatului senzaţia că se află în faţa unui
profesor la examen şsi deşi interviul presupune o evaluare, nu este nicidecum vorba despre
una didactică).
5. Timpul alocat interviului este prost utilizat - evaluatorul vorbeşte mai mult de 30% din
timp, monopolizând discuţia. Candidatul se trezeste astfel în faţa unui monolog la finalul
căruia ambele părţi ies puţin elucidate cu privire la scopul iniţial al interviului.
6. Evaluarea se face aleatoriu si subiectiv - evaluatorul nu reuşeşte să urmărească planul
propus, nu îşi ia suficiente notiţe pentru a dispune de datele necesare procesului ulterior de
evaluare. Va ajunge astfel de facă presupuneri neverificate şi să tragă concluzii defectuoase.
În ceea ce îl priveşte pe candidat, studiile au arătat că pe măsură ce miza interviului creşte vor
creşte şi emoţiile. Ceea ce este însă important de reţinut, este că fiecare persoană ăţi manifestă
diferit emoţiile. Un evaluator bun va reuşi să deosebească un tic emoţional de o problema
reală de comportament, filtrând astfel informaţiile esenţiale procesului de evaluare.
Iată câteva din manifestările emoţiilor în cazul candidaţilor.
1. Are mâinile transpirate, transpiră abundent etc.
2. Emană un miros deranjant de transpiraţie.
3. Vorbeşte fără să fie întrebat, dă răspunsuri evazive;
4. Nu răspunde atunci când este întrebat, se scufundă în taceri inexplicabile;
5. Evită privirea evaluatorului, fixandu-se fie asupra unui obiect în mişcare vizibil pe
fereastră, fie asupra unui obiect de decor;
6. Ii tremură mâinile/ vocea;
7. Se bâlbâie;
8. Devine agresiv fără motiv;
9. Nu reuşeşte să prezinte coerent o experienţă anterioară;
8
10. Refuză în mod sistematic să dea exemple concrete din experienţa anterioară,
menţinându-şi discursul la nivelul generalităţilor;
11. Se foieşte pe scaun, pare să nu mai aibă răbdare;
12. Îşi notează în permanenţă ce se discută etc.
Toate aceste reacţii psiho-somatice trebuie evaluate ca atare şi este necesar să fie cunoscută
masura în care aceste condiuite sunt rezultatul emoţiilor din timpul interviului sau,
dimpotrivă, reprezintă un viciu real de comportament care poate afecta performanţa ulterioară
a candidatului odată angajat.
♫ Interviul telefonic
Interviul telefonic este o metodă utilă de filtrare a aplicaţiilor primite în urma unui anunţ,
mai ales în situaţiile în care numîrul acestora este mare şi/ sau timpul şi aşteptările legate de
eficienţă nu permit intervievarea faţă în faţă a tuturor candidaţilor interesaţi şi interesanţi.
În realitate este puţin probabil să ne putem permite luxul de a stabili interviuri directe cu
toţi candidaţii care au aplicat la un anunţ. Chiar şi după ce s-a trecut de faza selectării CV-
urilor şi eliminării celor care în mod evident nu întrunesc anumite cerinţe eliminatorii,
cantitatea de aplicaţii rămase poate îngreuna şi întârzia considerabil procesul de recrutare.
În timp ce un interviu faţă în faţă durează în medie o oră, un interviu telefonic de
aproximativ 10 minute poate să elucideze anumite aspecte cheie, economisind timp şi nu
numai pentru toate părţile implicate. În plus, unul dintre marile avantaje ale interviului
telefonic este dat de limitarea subiectivităţii; în timpul interviului telefonic subiectivitatea
firească a evaluatorului se va limita la aspectele legate de voce şi tonalitate, în timp ce un
interviu faţă în faţă ridică probleme reale în ceea ce priveste aşa numita chimie care se
manifestă între persoane şi care poate fi cu greu controlată, mai ales de un evaluator mai puţin
experimentat. Interviul telefonic, prin caracteristica sa, permite o mai bună concentrare a
discuţiei asupra unor aspecte clare, concrete.
Iată câteva din aspectele care pot fi lămurite rapid în timpul unui interviu telefonic:
1. Nivelul de cunoaştere a limbilor străine (o discutie în limba de interes este cea mai
recomandată);
2. Aspecte neclare din CV (de la pauze în cronologia locurilor de muncă la titulaturi mai
puţin familiare);
3. Limite de experienţă (o titulatura cunoscută poate să ascundă responsabilităţi diferite
în funcţie de companie);
9
4. Experienţa în conducerea unei maşini (dacă jobul necesită timp îndelungat petrecut la
volan);
5. Disponibilitate de a calatori şi în ce procent (de la 20% la 70% călătorii din timpul de
lucru este o diferenţă foarte mare de disponibilitate care trebuie verificată);
6. Calitatea discursului candidatului , impactul (mai ales pentru joburile care necesită un
contact telefonic cu terţe persoane, de ex: joburile din call center);
7. Disponibilitatea de a lucra in ture/ part-time/pe baza de contract;
8. Aspecte legate de motivaţie (sunt situaţii în care se poate verifica şi nivelul de
aşteptări salariale);
9. Orice alte aspecte critice care odată lămurite pot economisi timp şi resurse în procesul
de recrutare (ex: a terminat sau nu facultatea, mai lucrează în clipa de faţă sau nu,
planuri de viitor etc.)
Dacă s-a luat decizia de a folosi interviul telefonic ca metoda de evaluare în procesul
de recrutare, există câteva considerente legate de eficienţa şi consistenţa care trebuie
respectate:
1. Interviul va fi cu atât mai util cu cât va fi „mascat” sub forma unei discuţii relaxate
care implică un schimb de informaţii din ambele părţi;
2. Consistenţa datelor va fi cu atţt mai mare cu cât discuţia are la bază un plan clar ce
vizează parcurgerea aspectelor cheie ce se doresc verificate;
3. Ca orice discuţie, este important ca evaluatorul să fie atent la indicii/ informaţii la care
nu se aştepta şi să le sondeze în adâncime;
4. Timpul candidatului şi confidenţialitatea sa trebuie respectate cu orice preţ. Contactul
telefonic trebuie să stabilească disponibilitatea sa de a discuta timp de 10 - 15 minute.
Evaluatorul trebuie să explice scopul discuţiei pentru a se asigura că răspunsurile
candidatului nu sunt cenzurate din cauza unor prezente nedorite.
5. Candidatului trebuie să i se explice motivele discutiei şi etapele ulterioare ale
procesului de evaluare. Trebuie stabilit un interval de timp realist (maxim 1 - 2
săptămâni după un interviu telefonic) în care să primească un răspuns.
6. Întrebările utilizate în timpul interviului telefonic trebuie să vizeze aspecte concrete,
măsurabile. Doar în cazul în care evaluatorul consideră că este necesar (având în
vedere evoluţia discuţiei) se recomandă detalierea unor subiecte mai sensibile şi/ sau
mai dificil de evaluat (deoarece acestea necesită timp suplimentar şi un gen de
interacţiune care se realizează mult mai bine faţă în faţă).
10
♫ Tehnica intrebarilor
Interviul este una dintre cele mai bune oportunităţi de utiliza o tehnică corectă şi
eficientă a întrebărilor. De fapt, de calitatea întrebărilor depinde într-o măsura covârşitoare
calitatea interacţiunii şi a informaţiilor obţinute în timpul discuţiei.
În practică se folosesc diverse tipuri de întrebări şi combinaţii ce pot fi clasificate în
câteva categorii mari (care nu se auto-exclud):
1. Intrebari inchise - întrebări care necesită răspunsuri simple: da / nu sau răspunsuri
numerice (8 ore, 12 ore, 3 ani).
2. Intrebari deschise - necesită răspunsuri mai elaborate: Care a fost implicarea
dumneavoastra in proiectul de lansare a produsului?
3. Intrebari ipotetice / situationale - întrebările prin care încercăm să expunem
candidatul la o situaţie ipotetică şi să înţelegem modalitatea sa de reacţie şi motivaţiile
acţiunilor pe care le-ar putea întreprinde: Cum aţi reacţiona în situaţia în care…?
Ce aţi face dacă un membru al echipei v-ar spune că…?
4. Intrebari comportamentale - întrebările care vizează competenţele şi mai cu
seama comportamentele observabile: Cum aţi procedat în clipa în care aţi aflat că…?
Observaţie: Diferenţa faţă de cele ipotetice este că cele comportamentale se referă la situaţii
concrete, desprinse direct din experienţa anterioară a candidatului.
5. Intrebarile de confirmare - sunt de fapt întrebări închise de cele mai multe ori,
câteodată însă necesită explicaţii suplimentare: Inţeleg că dvs aţi fost persoana care a luat
decizia finală în acea discutie?
Întotdeauna există un optim al utilizării diferitelor tipuri de întrebări în timpul
interviului. Dacă, de exemplu, la începutul discuţiei este de dorit să fie folosita îtrebăi închise
(răspunsurile sunt în majoritatea situaţiilor uşor de dat, de unde şi posibilitatea de a relaxa
astfel un candidat emoţionat), treptat este de dorit să se4apeleze la cât mai multe întrebări
comportamentale care va ajuta să se colecteze cât mai multe informaţii concrete
indispensabile procesului de evaluare.
BIBLIOGRAFIE:
Bogáthy Z (2004): Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom,
Iaşi,
Caluschi, M. (2001): Probleme de psihologie socială, Iaşi, Editura „Cantes“,
Chirică, S. (1996): Psihologie organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie,
Casa de editură şi consultanţă Studiul Organizării, Cluj-Napoca
11
Constantin, T (2004): Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iaşi
Goupil, G (1991): HANS SELYE. Inţelepciunea stressului, Ed Coresi,
Havârneanu, C (2000): Evaluarea psihologică a persoanei, Ed. Polirom, Iaşi
Pitariu, Horia, (2000), Managementul resurselor umane, Ed. ALL BECK, Bucureşti
Stog, Larisa, Caluschi, Mariana, (2002), Psihologia managerială, Ed. Cartier,
Chişinău.
Zlate, M. (2007). Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol. II. Iaşi:
Editura Polirom
12