Interior_Final-libre.pdf

PERFORMAN I

CAPACITATE N

ADMINISTRAIA

PUBLIC LOCAL

Editur & Tipografie

Cluj-Napoca2010

PERFORMAN I

CAPACITATE N

ADMINISTRAIA

PUBLIC LOCAL

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

CRBUNREAN, FLORIN Performan i capacitate n administraia public local / Florin Crbunrean. - Cluj-Napoca : Studia, 2010 Bibliogr. ISBN 978-973-8390-71-3

352(498)

Romnia, 400129 Cluj-Napoca, B-dul Eroilor Nr. 18Tel./Fax: +4-0264-410.946; Mobil: +4-0744-641.921

E-Mail: [email protected], www.studia.ro

Editur & Tipograie

Toate drepturile de copiere sunt rezervate editurii.

Reproducerea integral sau parial a textului i iconograiei, prin orice mijloace, fr acordul scris al editurii este interzis i se pedepsete conform legii.Rspunderea pentru coninutul prezentei cri revine exclusiv autorului.

Editura STUDIA nu rspunde sub nicio form pentru coninutul acestora.

1

Cuprins

Cuvnt nainte..................................................................................3 I. Managementul.............................................................................6

Evoluia curentelor de management n administraia public14 Importana managementului n administraia public........... 22

II. Msurareaperformanei.........................................................27 Evoluia msurrii performanei ........................................... 30 Importana msurrii performanei ....................................... 33 Sisteme de msurare a performanei ..................................... 41 Indicatori ai sistemelor de msurare a performanei ............. 48 Modele de msurare a performanei n administraia public52

III. Capacitateamanagerial.........................................................60 Definirea conceptului de capacitate managerial ................. 63

IV. Studiudecercetareprivindmsurareaperformanei n PrimriaClujNapoca.............................................................................................85

Scurt prezentare a Primriei Municipiului Cluj-Napoca ..... 85 Metodologia .......................................................................... 88 Formularea ipotezelor ........................................................... 89 Alegerea metodei de cercetare .............................................. 93 Construcia instrumentului de cercetare................................ 95 Analiza i interpretarea datelor ............................................. 97

2

V. Studiu exploratoriu al capacitii manageriale din Primria Cluj-Napoca......................................................................................125

Metodologia ........................................................................ 126 Formularea ipotezelor ......................................................... 128

Analiza i interpretarea cantitativ a datelor ....................... 131 Concluzii i recomandri............................................................162 Bibliografie general..................................................................171 Anexa 1......................................................................................178

Anexa 2......................................................................................184

3

Cuvnt nainte

Sistemul administrativ romnesc a cunoscut dup anii 1990 un proces de reform continu, influenat fiind de o serie de factori de natur juridic sau politic, a cror obiectiv final pe lng faptul c nu era clar structurat i realizabil, nu putea fi nici evaluat sau msurat n funcie de nite indicatori de performan. Obiectivele instituiilor publice erau axate pe furnizarea unor servicii publice de interes general, care s ofere ceteanului minimul de calitate i satisfacie, cu costuri care se preconizau a fi sczute, ns de cele mai multe ori ajungeau s fie extrem de ridicate.

Att sectorul public ct i cel privat, se confrunt n mod frecvent cu lipsa unor manageri api de a organiza activitile zilnice din organizaiile n care acetia i desfoar activitatea, sau chiar dac putem aduce n discuie un anumit grad de competen, atunci n unele situaii acesta nu e cel mai bun, rezultnd de aici acea nevoie de perfecionare, de a fi capabili s adopte deciziile potrivite la momentul potrivit. Dei aceast capacitate managerial exist, puine au fost situaiile n care ea a fost msurat pentru a arta care este latura aproximativ pe care o atinge n interiorul instituiilor.

ntruct capacitatea managerial aparine managementului modern, este necesar a vedea dac ntradevr aceasta este un factor principal al funcionrii eficiente a unei instituii. Trebuie luat n considerare faptul c managementul eficient devine o practic tot mai

4

complex iar odat cu multiplicarea funciilor sale aplicabilitatea lui este tot mai dificil.

Activitatea de conducere, constituie n procesul de dezvoltare un prim factor de progres, dar care furnizeaz i o stabilitate ce condiioneaz i determin n acelai timp eficiena oricrei activiti. Coninutul, dar i calitatea managementului este generat n cea mai mare parte de performana i competitivitatea organizailor, ntruct se poate observa la nivel mondial c doar acei manageri care dispun de o capacitate managerial corespunztoare vor putea fi n msur s conduc cu succes i s gestioneze activitile marilor firme.

Msurarea performanei a cunoscut n ultimii ani un interes ridicat acordat din partea instituiilor publice dar i a sectorului neguvernamental, ca urmare a dorinei de a crete eficiena i eficacitatea sistemului public, dar i a creterii nivelului de competitivitate ntre diferitele instituii furnizoare de servicii.

Realizarea unor schimbri marcante la niveluri economice ridicate este tot mai necesar, mai ales n privina stilului de conducere i de administrare din punct de vedere managerial, dar i din privina capacitatii managerilor de a eradica influenele factorilor perturbatori att interni ct i externi, dintr-o economie aflat ntr-o continu schimbare.

Dac n rile dezvoltate, managementul a ajuns s fie un domeniu prioritar pe plan tiinific ct i practic, generat fiind n acest sens de factori de progres, n ara noastr nu putem s spunem acelai

5

lucru, rmnerile n urm fiind evidente. Foarte puine aspecte teoretice elaborate de ctre marii cercettori ai domeniului managerial au ajuns s fie puse n practic i n Romnia. Chiar dac n unele situaii aceste cunotine de baz sunt puse n practic, ele sunt insuficiente, ceea ce rezult c n acest sens apar i diferite decalaje explicabile din numeroase puncte de vedere. Putem vorbi aadar, n cea mai mare parte de dezechilibrele care au existat frecvent nainte de 1989 i care au luat natere prin prisma realitilor i ideologiilor politice existente pn la acea vreme.

Este evident faptul c aceste lucruri pot fi schimbate, i introduse n procesul de nvare altele noi, prin eforturi susinute n aceast direcie. Ceea ce este ns mai dificil, dar nu i imposibil, se refer la realizarea unor schimbri profunde n stilurile de conducere, asupra mentalitatii i a culturii manageriale. Fr aceste modificri, va fi practic imposibil o discuie despre eficientizarea i eficacizarea managementului practicat n unitile administrative i nu numai.

6

I. Managementul

Pentru a putea defini performana, respectiv procesul de msurare a performanei i capacitatea managerial trebuie s pornim n primul rnd de la definiia conceptului de management.

n opinia lui Ioan Ursachi, managementul are o tripl semnificaie: activitate practic (proces), factor de decizie (echip sau individ) i tiin.1

Managementul ca i proces reprezint n acest sens un anumit tip de munc intelectual prin care cei care o practic, i determin pe alii s se implice n procesul de producie, mai exact spus s fac ceva ce trebuie fcut.

Lund n considerare cel de-al doilea sens al managementului, i anume cel de factor de decizie, putem afirma clar c orice activitate din interiorul unei organizaii trebuie analizat fie de un conductor ierarhic, fie de ntreaga echip ierarhic cu funcii de conducere, pentru ca mai apoi s rezulte decizia final determinant pentru acel tip de activitate.

Ca tiin, managementul are drept scop explicarea naturii i trsturilor managementului ca proces, respectiv ca activitate practic, cu scopul conturrii unui ansamblu structurat de cunotine privind

1 Ioan, Ursachi, Management, Editura ASE, Bucureti, 2003, p. 10

7

aceast activitate, n vederea formrii managerilor i orientrii activitii lor.2

Este evident faptul c nu putem aborda managementul doar din punct de vedere mecanic fr s tim cu exactitate care este geneza sa. De aceea trebuie luat n considerare tratarea cu atenie a acestui domeniu, n primul rnd din punct de vedere tiinific, prin abordarea aspectelor teoretice, pentru c numai astfel aplicarea ulterioar a acestuia pe o traiectorie practic poate s rezulte a fi cu succes.

Pe baza literaturii de specialitate consultat, n vederea elaborrii lucrrii de fa vor fi prezentate cteva definiii contemporane de management, pe care le vom analiza din diferite puncte de vedere:

Managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane n vederea coordonrii activitilor altor persoane spre a obine rezultate pe care nu le-ar nregistra dac ar aciona individual.3

Sunt dou aspecte de reinut n aceast definiie. Primul const n activitatea managerilor de a aciona fie individual, fie colectiv n vederea atingerii obiectivelor. Al doilea, managementul implic deciziile contiente ale managerilor n cea ce privete stabilirea i realizarea obiectivelor. Iat deci flexibilitatea care se poate ntlni uneori n cadrul practicilor de management din punct de vedere al

2 Idem

3 Ion, Stncioiu, et all, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,

Bucureti, 1999, p. 15

8

acionrii individuale sau colective a membrilor, flexibilitate care este dependent n cele mai multe cazuri de caracteristica problemei aflat pe masa de discuii.

Managementul este arta i tiina de a-i face pe alii s acioneze n aa fel nct s se ating obiectivele unei organizaii.4

Aspectul principal care poate fi observat n aceast situaie const n mbinarea celor dou elemente ale managementului fr de care nu ar fi posibil o discuie n acest sens. Att tiina, ct i arta, puse n paralel n egal msur dau natere funciilor de baz, specifice, n dirijarea i administrarea eficient i eficace a tuturor activitilor de management. Un alt aspect care reiese de aici se refer la faptul c pentru a ajunge la obiectivele stabilite, managerii trebuie s ndeplineasc anumite funcii de baz cum ar fi: planificarea, organizarea, motivarea antrenarea, coordonarea i controlul.

Stephen Robbins, n lucrarea sa intitulat Fundamentele managementului, suinea c managementul este un proces de realizare eficient a activitii cu i prin ali oameni.5

Putem vorbi n acest caz despre managementul vzut ca i o munc n echip. Importana acestuia poate fi remarcat odat cu modificrile de zi cu zi care apar n orgnizaii, mai ales cnd vorbim

4 Ioan, Ursachi, Management, Editura ASE, Bucureti, 2001, p. 11

5 Ion, Stncioiu, et all, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora,


9

despre schimbarea conducerii acestora. Atunci cnd vorbim despre management, trebuie s ne gndim n primul rnd la idivizi. Acetia, fie c sunt din prezent, sau vom interaciona cu ei n viitor, sau fie c sunt din interiorul sau din afara organizaiei, contribuie n mod diferit n procesul de via al acesteia, n funcie de poziia i de rolul pe care l ocup.

O alt definiie, i anume, Managementul este un proces care acioneaz n contextul mediului extern6, ne sugereaz o imagine a unui mediu n care competiia continu, cererile frecvente venite din partea clienilor, fluxurile legislative, factorii sociali, etc. sunt elemente de care managementul unei organizaii depinde. Fiecare factor de mediu poate ajuta sau mpiedica viitorul organizaiei, dar poate c ameninrile i provocrile zilnice din cadrul organizaiilor dau n fapt acea caracteristic provocatoare a managementului. Dac ar fi vorba de o continu stabilitate care s conduc n cele din urm la atingerea cu succes a obiectivelor organizaiei, ntreg personalul ar deine controlul zilnic fr a fi stimulat de nfruntarea mediului aflat n continu schimbare. De fapt, ceea ce strnete interes pentru un manager este chiar lipsa mediului stabil din interiorul organizaiei sale i indiferent ct de dificil i s-ar prea situaia cu care se confrunt, lupta sa cu procesele de administrare n cadrul unui mediu schimbtor i confer n cele din urm calitatea sa personal.

6 Lazr, Rusu, Managementul contemporan, Editura Presa Universitar Clujean,

Cluj-Napoca, 2001, p. 9

10

Dat fiind faptul c la nceputul prezentei lucrri puteam concluziona c managementul este caracterizat prin tiin ct i prin art, consider c este util s lum n considerare i definiia lui J. J. Serven Screiber, care spune c Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte.7

Capacitatea de a administra un grup de indivizi eficient sau

ineficient, a luat natere odat cu evoluia uman. Talentul de a fixa obiective, de a organiza i a coordona eforturile individuale ct i de grup, n vederea realizrii obiectivelor a putut fi observat de-a lungul timpului. ns studierea noilor concepte, legi sau principii, apariia unor noi reguli i conceprea de noi sisteme sau metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea obiectivelor, toate acestea sunt elemente care in de procesul tiinific. Ele trebuie analizate din punctul de vedere al acestui aspect pentru ca echilibrul dintre tiin i art n contextul de fa s fie mereu constant.

Dup cum se poate observa din literatura de specialitate, o parte dintre specialitii acestui domeniu definesc managementul din punct de vedere tiinific n funcie de stabilirea i realizarea scopurilor sau obiectivelor, n timp ce alii situeaz acest domeniu pe o latur practic, prin utilizarea i coordonarea resurselor umane, tehnologice, financiare i informaionale sau chiar nfruntarea lui cu mediul extern.

7 Ion, Popa, Management general, Editura ASE, Bucureti, 2005, p. 9

11

O alt serie de specialiti au explicat managementul ca i proces, ajungnd la concluzia c acesta se desfoar pe o serie de etape care includ: adoptarea deciziilor, analiza situaiilor, orgnizarea i coordonarea desfurrii activitilor, controlul i evaluarea rezultatelor, compararea acestora cu o alt serie de rezultate n vederea obinerii obiectivului propus. Ca urmare, organizaiile au tendina s angajeze din mediul extern patru categorii de resurse fundamentale: informaionale, financiare, materiale i umane.8 Consider totui c resursele de timp ar putea reprezenta o a cincea categorie, ns modul n care timpul este utilizat n momente diferite i ambiguitatea siturii acestuia n mediul organizaional intern sau extern, face ca n cele din urm procesul de angajare al organizaiilor s fie extrem de dificil.

Au existat n acelai timp oameni preocupai de management care au ncercat s l apropie de caracteristica unui sistem, astfel c Ricky Griffin l-a interpretat din punct de vedere al organizaiei. Autorul a ajuns la concluzia c exist o interdependen ntre management i organizaie din punct de vedere sistemic printr-o serie de variabile de intrare, conexiuni informaional decizionale, variabile de ieire, i obiective.9 Putem aadar s apropiem acest tip de management definit ca i sistem, de un proces modern n care actuala ocupaie are n vedere rezolvarea rapid a diferitelor tipuri de probleme ntr-un timp ct mai

8 Ioan, Lazr, Management general, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002, p.15

9 Ibidem, p. 16

12

scurt i cu ct mai puine resurse fie ele monetare sau de alt natur. Pe scurt, putem spune c se urmrete prin acest tip de management o administrare eficient i eficace a problemelor.

Conform opiniei personale, consider c definiiile cele mai cuprinztoare n literatura de specialitate legate de management au aparinut unor oameni precum Frederick W. Taylor, Henry Fayol sau Peter F. Drucker. Aceti autori au explicat managementul pe baza situaiilor i a experienelor ntlnite de ei. Chiar dac viziunea lor a fost oarecum diferit faa de cea a altor specialiti ai acestui domeniu, ei au avut totui un punct comun n finalizarea definiiilor lor, caracterizat de conducere, element determinant i recunoscut de majoritatea celor care au vorbit despre management.

Analiznd elementele definitorii evideniate de ctre diferiii autori, consider c putem face posibil o percepie a managementului din punct de vedere al concepiei personale.

Aadar, managementul poate fi privit ca i un proces efectiv de atingere a obiectivelor din cadrul unei organizaii, ntr-un mod ct mai eficient prin utilizarea funciilor de planificare, organizare, control i administrare a resurselor existente n organizaia respectiv.

Drept urmare, putem analiza aceast definiie din dou puncte de vedere i anume:

n primul rnd, din punct de vedere al atingerii efective a obiectivelor, ntr-un mod ct mai eficient, specific tuturor managerilor care doresc s-i mbunteasc performanele. Acetia se bazeaz pe o

13

multitudine de abiliti deprinse de-a lungul carierei, avnd astfel capacitatea de a utiliza cu tiin toate elementele existente n interiorul organizaiilor lor.

n al doilea rnd, cele patru funcii, respectiv de planificare, organizare, control i administrare genereaz ciclul de management, oferindu-i acestuia coninutul propriu n ansamblu, al procesului de conducere i n special, eficiena muncii depuse de ctre personal fie c este pe termen scurt, mediu sau lung.

Odat cu menionarea acestor patru funcii consider c este necesar i o definire n parte a fiecreia pentru a face posibil o imagine de ansamblu a unui management aproape ntreg.

Planificarea n acest sens poate fi perceput ca fiind acea aciune prin care un manager analizeaz situaiile viitoare cu care organizaia sa ar putea s se confrunte, lund deciziile optime privind activitile necesare care vor trebui efectuate i innd cont de resursele necesare pentru finalizarea acestora.

Organizarea implic punerea cap la cap a tuturor sarcinilor i activitilor care urmeaz apoi s fie repartizate pe diferite departamente, n funcie de domeniul de activitate cu care sunt compatibile, mpreun cu resursele necesare efecturii acestora.

Administrarea poate fi definit ca fiind acea utilizare corect a tuturor resurselor de ctre un manager dintr-o organizaie n aa fel nct, umplerea golurilor acesteia s fie efectuat cu succes de angajaii pe care managerul respectiv i are n subordine.

14

Nu n ultimul rnd, prin funcia de control se poate nelege acea monitorizare efectuat de ctre un manager a angajailor ct i a activitilor lor, determinnd n acest mod care este nivelul la care se afl organizaia sa, iar dac sunt identificate anumite minusuri, acesta s poat accede la corectarea lor ulterioar.

Evoluiacurentelordemanagementnadministraiapublic

Etapele evoluiei managementului s-au situat ntr-o deplin concordan cu diversele serii de teorii i concepii care au reprezentat curente de gndire, cunoscute n literatura de specialitate ca doctrine sau coli. Dei activitile manageriale existau cu mii de ani n urm, managementul ca i tiin a aprut mai recent. Perioada industrial ia n calcul cele mai multe dintre teoriile existente cu privire la management, acest lucru datorndu-se n principiu nevoii de obinere a unor noi metode de rezolvare a problemelor care apar n procesele de producie. Din diversitatea curentelor i a prerilor exprimate de-a lungul timpului de ctre aa-ziii prini ai managementului, cele m-ai multe au fost segmentate n jurul urmtoarelor coli:

1. coalaclasic - se concentra asupra modalitilor de cretere a eficienei muncii i a organizaiei, i ca urmare a acestui fapt ea cuprindea trei abordri importante: managementul tiinific conform cruia activitatea dintr-o organizaie trebuia studiat tiinific pentru a o mbunti i a o face s funcioneze eficient, managementul

15

administrativ care urmrea principiile pe care managerii se bazau pentru a-i coordona activitile din organizaie, i managementul birocratic al crui scop era legat de concentrarea asupra raionalizrii activitilor unei organizaii.

Max Weber a enumerat caracteristicile unei birocraii ideale, utiliznd termenul de birocraie pentru a identifica organizaiile care i desfoar activitatea pe baze raionale. El i-a dat seama c birocraia ideal nu exist, dar a ncercat s constituie un punct de plecare pentru a demonstra cam cum ar trebui s arate o organizaie de acest gen.

2. coalabehaviorist - a aprut ca urmare a nevoii de a gsi noi metode de cretere a eficienei muncitorilor din organizaie, care pn atunci erau vzui ca nite instrumente de producie. n acest fel s-a pus accentul pe factorii care afectau comportamentul uman din organizaie i s-au facut anumite experimente dintre care studiile Howthorne au rmas cele mai cunoscute.10 Ca i rezultat al acestor studii, viziunea asupra managementului s-a modificat considerabil,

demonstrndu-se c productivitatea muncii este puternic influenat de relaiile care se stabilesc la locul de munc, dar i de atenia acordat salariailor.

3. coala cantitativ - se bazeaz pe utilizarea metodelor i tehinicilor matematice, statistice, informatice i cantitative n adoptarea deciziei i creterea eficienei organizaiei. Reprezentanii acestei coli

10 http://www.rtsa.ro/314,ioan-lazar-evolutia-stiintei-managementului.html

16

ncearc s aduc n prim plan faptul c tiina managementului nu trebuie confundat cu managementul tiinific. Aadar trebuie s evideniem c obiectivul principal al tiinei managementului este acela de a crete eficacitatea deciziilor luate ntr-o organizaie printr-o serie de sisteme informaionale care s satisfac cerinele impuse de ctre o organizaie.

4. coalacontemporan - este cel mai nou curent aprut i i propune s abordeze managementul prin prisma a dou teorii importante, respectiv sistemic i contextual.

Teoria sistemic are la baz conceptul conform cruia organizaiile pot fi privite ca i sisteme, astfel c abordarea sistemic a managementului se bazeaz pe descoperirile din fizic i biologie.

Teoria contextual n schimb, arat faptul c cercettorii au ajuns la concluzia c uneori nclcarea unitii de decizie poate produce rezultate pozitive. Aadar aceast teorie prevede c fiecare situaie particular implic o anumit aciune din partea managerului, astfel c n loc s cerceteze situaii pe baza unor principii universale, acesta adopt deciziile n funcie de situaia dat. Dat fiind ns faptul c managementul este un element complex aflat ntr-o continu schimbare, inovarea n acesta este ntotdeauna binevenit.11

Managementul, privit din perspectiva teoriilor manageriale a cunoscut o evoluie interesant: n cazul managementului tiinific,

11 http://www.rtsa.ro/314,ioan-lazar-evolutia-stiintei-managementului.html

17

individul trebuie s i exercite munca n baza unor reguli i principii a cror obligativitate de a le respecta este dual, i totodat activitatea muncii are la baz un mecanism clar de recompense i sanciuni.12

coala relaiilor umane avea s pun accentul pe resursa uman, considernd n acest sens c oamenii aflai la locul de munc, nu pot fi tratai asemenea unor maini de producie. Nu a omis ns nici apariia n cadrul organizaiilor, a relaiilor formale i informale i c acestea au un grad de importan egal, iar netratarea corespunztoare a acestora ar ngreuna procesul de conducere eficient a organizaiei.

Teoria contingenei ne-a adus n postura de observa c deciziile manageriale nu pot fi definite ntr-un mod unic. Orice decizie este adoptat n funcie de situaia existent i de locaia acesteia n mediul organizaional. Putem observa astfel, c exist teorii referitoare la noul management public care ncearc s defineasc o abordare mai dinamic a administraiei (bazat pe descentralizare, msurarea performanei, calitatea serviciilor, mediul organizaional, etc.)13

Aceste evoluii au ajutat la dezvoltarea domeniului managerial i a puterii de influen deinut de acesta n cadrul sistemelor publice.

Numeroasele presiuni legate de diversificarea rolului administraiei publice au venit din diferite sectoare precum cel bugetar,

12 Clin, Emilian, Hinea, Management public, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2007, p.

73


74

18

tehnologic, sau civil, astefel c au reuit s aduc schimbri majore pe msura trecerii timpului, iar ca urmare a acestor lucruri s-a ajuns la concluzia c administraia public modern nu mai poate funciona n baza unor principii birocratice tradiionale. Creterea numrului cetenilor (a cror postur mai nou, este cea de clieni ai administraiei publice) a fost un alt factor i poate cel mai important, care a determinat schimbarea profilului administraiei, iar aceasta datorit creterii numrului de nevoi i servicii care sunt necesare a fi rezolvate ct mai rapid i ct mai eficient.

Ca urmare a acestei dezvoltri, managerul public actual se afl prins ntre dou dileme majore: dac este necesar s promoveze tehnici de succes din sectorul privat fr a ine cont de unele aspecte organizaionale, sau dac n promovarea acestor tehnici de succes trebuie s ia n considerare i caracteristicile organizaiei publice.14

Trim ntr-o lume a organizaiilor, indiferent de felul n care alegem s ne raportm la acestea. Exist mai multe modaliti care se pot aplica n vederea identificrii caracteristicilor specifice ale organizaiilor fa de alte forme constitutive ale societilor. n plus, exist o serie de factori care duc la multiplicarea tipurilor de organizaii. Printre aceti factori se pot include: mrimea, sectorul de activitate, trsturile structurale, tipurile de relaii cu mediul extern, tipurile de relaii din interiorul organizaiei, etc. Aceti factori au cunoscut o

14 Ibidem, p. 76

19

dinamic deosebit n ultimii 15-20 de ani, ajungndu-se la o rat de schimbare deosebit de rapid, cauzat nu doar de transformrile n raport cu mediul, ci i de efectele provocate de globalizare.

Putem vorbi aadar de un nou management public ce trebuie s ia n considerare adaptabilitatea ct mai rapid la sistemul actual i care s in cont de majoritatea schimbrilor fie c se petrec n prezent sau vor avea loc n viitorul apropiat. Un nou management public trebuie s prevad i situaiile viitoare cu care societatea se va confrunta ncercndu-se pe aceast cale acoperirea serviciilor i satisfacerea nevoilor din ct mai multe perspective economice, sociale, juridice, .a.m.d..

Pentru a nelege acest tip de management considerm util ncercarea de a-l defini innd cont de multitudinea de perspective n care poate fi privit. Astfel, la modul cel mai general putem afirma c managementul public poate fi perceput ca i un proces de gestionare i organizare necesar organizaiilor n cadrul crora modelul tradiional de construire a legitimitii a devenit important.15

Putem observa, c prin intermediul managementului public se urmrete att un ansamblu de procese sau metode manageriale n vederea conducerii eficiente a structurilor administrativ-publice, ct i atingerea unor nevoi i scopuri de interes public, comune societii, prin

15 Alain, Burlaud, Management public, Gestion et Legitimite, Editura Dalloz, Paris,

1980, p. 65

20

formularea i respectarea cadrului legal conferit de legile impuse de societate.

Drept urmare, ceea ce a generat apariia managementului public a constat n nevoia de a gsi un proces care s urmreasc atingerea obiectivelor sectorului administrativ aflate n strns legtur cu nevoile membrilor societii.

n ultimii ani, att cercetrile teoretice ct i practice au demonstrat din plin necesitatea i oportunitatea unor schimbari fundamentale i n cadrul managementului public, schimbri, aa cum am menionat anterior, care s contribuie la iniierea unui sistem nou, menit s fac fa noilor provocri venite din partea administraiei publice. Prin urmare, noul management public nu constituie doar o simpl schimbare a stilului managerial, ci o reinventare a rolului guvernrii n societate i a relaiei dintre guvern i ceteni.

n opinia teoreticenilor Osborne David i Gabler Ted structurile administraiei publice ar trebui reinventate pornind de la o baz de guvernare antreprenioral evideniat prin aspecte legate de promovarea folosirii economiei de pia n locul mecanismelor birocratice, promovarea competiiei ntre furnizorii de servicii, evidenierea clar a rezultatelor i evaluarea performanei fiecrei agenii sau structuri a administraiei publice, concentrarea asupra rezultatelor i nu asupra activitii, ndreptarea atenei ctre beneficiarii serviciilor publice, descentralizarea actului decizional care s fie dublat de o responsabilizare mai mare a conductorilor, practicarea unui control strict al costurilor prin

21

folosirea unor tehnici contabile importante din sectorul privat, etc.16 De asemenea Androniceanu Armenia, n lucrarea sa Nouti n

Managementul Public, a analizat formele variate existente ale noului management public existente, sistematiznd punctele comune ale acestor forme contemporane, oferind astfel o imagime de ansamblu a ceea ce nseman noul management public existent17:

- atenie deosebit acordat fundamentrii i realizrii obiectivelor;

- accentul pus pe responsabilitatea individual a managerilor publici pentru realizarea obiectivelor;

- creterea gradului de autonomie i flexibilitate managerial;

- introducerea indicatorilor de performan pentru msurarea gradului de realizare a obiectivelor fundamentale i individuale;

- integrarea n gndirea managerial a aspectelor ce in de economie, eficien i eficacitate;

- orientarea ctre pia i modificarea centrului de atenie spre modul de desfurare a proceselor asupra gradului n care,

16 Lucica Matei, Management Public, Editura Economic, 2001, p.142

17 Armenia, Androniceanu , Nouti n Managementul Public, Editura Universitar,


22

prin rezultatele oferite, nevoile sociale sunt satisfcute.

Ca urmare a discuiilor tot mai frecvente despre aceast nou evoluie a managementului, consider c n perioada imediat urmtoare vom asista la o nou revoluie managerial, ntruct n condiiile specifice ale sistemelor administrative din ara noastr este necesar s vorbim din ce n ce mai des despre necesitatea i importana dezvoltrii capacitii manageriale, necesitate care poate fi susinut din perspectiva unor argumente precum, vasta ntindere a procesului de privatizare i restructurare sau necesitatea managerilor de a nva s fac fa la numeroasele provocri venite fie din partea clienilor, fie din partea furnizorilor sau angajailor.

Aadar, noile schimbri exprimate prin aspectul performanei manageriale ar trebui s implice o tranziie a managementului orientat spre instituiile administrative care s contribuie la sporirea capacitii manageriale a conductorilor acestora.

Importanamanagementuluinadministraiapublic

Putem observa c o serie de analiti ai managementului au ncercat s i confere acestuia importana n funcie de domeniul pe care l cuprinde. S lum aadar domeniul administraiei publice, unde vom putea observa c managementul vine n ntmpinarea problemelor cu care se confrunt managerii instutuiilor publice, probleme care sunt

23

legate n general de factorii de decizie din cadrul organizaiei, atunci cnd un plan de afaceri sau un plan de schimbare organizaional trebuie modificat.

Lipsa gestionrii corecte i a analizei obiective a resurselor existente, ct i a situaiilor prezente sau viitoare, care s se afle n strns legtur cu necesitile cetenilor nu fac altceva dect s produc pierderi nsemnate n interiorul comunitilor.

Managementul se afirm ca o cale tiinific de soluionare a problemelor puse sistemului managerial n anumite condiii, fiind privit ca o aciune, art sau manier de a conduce o organizaie, de a organiza, de a dirija, de a planifica dezvoltarea sa, de a controla pentru ca n final s se aplice tuturor domeniilor de activitate.18

Iat aadar, caracteristici importante ale managementului, care au fost menionate iniial n lucrarea de fa, caracteristici pe care majoritatea specialitilor nu ezit s le enumere, dup cum n acest caz ele reies i din citatul enunat mai sus.

Managementul apare ca o tiin economic i poate datorit acestui fapt majoritatea domeniilor de activitate, dac nu chiar toate, l concep ca pe un sistem vital-organizaional. n interiorul unei instituii administrative, importana managementului este dat prin faptul c acestuia i revine ca principal sarcin identificarea problemelor

18 Toader, Moga, et all, Fundamentele managementului, Editura ASE, Bucureti,

2004, p. 15

24

adevrate, care in de instituia respectiv, s stabileasc acele cauze generatoare ale problemelor, pentru ca mai apoi s fie posibil o stabilire a scopului, obiectivelor i prioritilor, nlturndu-se n acest sens factorii ineficieni care nu vor face altceva dect s mbolnveasc ntreaga activitate a organizaiei.

Poate c este necesar s aducem n discuie un nou manangement, bazat pe aciunea comun a tuturor membrilor unei organizaii pentru a ajunge mai apoi s vorbim despre un proces constituit pe baza creterii gradului de eficien cu care sunt utilizate resursele limitate.

Odat cu introducerea managementului modern n administraia public din Romnia vom putea vorbi despre o restructurare a instituiilor publice, prin modernizarea i adaptarea la realitile societii romneti19, care vor avea caracteristici comune cu cele ale societilor din rile europene, menionnd n acelai timp c administraiile locale vor avea un grad de capacitate mai ridicat asupra dezvoltrii capacitii manageriale, a crei importan i va pune amprenta n ceea ce privete gestionarea optim a tuturor resurselor disponibile.

Realitile practice ale economiei libere concureniale nu urmresc un stil de conducere unitar, ci dimpotriv solicit din ce n ce

19 Mihai, Baltador, Managementul capacitii administrative n administraia public

local, Volumul I, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2005, p. 51

25

mai frecvent stiluri competitive de management, prin ale crui aciuni finale s se ajung la rezultate cu un nivel ridicat de performan, care s urmreasc atingerea obiectivului final i anume: creterea eficienei economice.

Altfel pus problema, n ce anume ar consta importana managementului pentru instituiile publice, i cum anume o lum n considerare dat fiind funcia specific pe care o desfoar n cadrul unei instituii, unde anume ncepe i unde se finalizeaz aria de responsabilitate a funciilor de management n raport cu ntreaga activitate a organizaiei care urmrete realizarea obiectivelor de ordin public pe care conducerea o acoper, consider c o abordare a ntregului proces de management i a rolului efectiv pe care l deine vrful ierarhic n exercitarea atribuiilor i sarcinilor ce i revin ar putea constitui un rspuns n acest sens.

Managementul ntr-o instituie public se desfoar sau ar trebui s se desfoare dup un set de reguli cu caracter general valabil, respectndu-se anumite principii i proceduri bine stabilite din punct de vedere al rigurozitii, n vederea utilizrii anumitor metode i tehnici deja elaborate i acceptate, care s i confere un caracter realist i tiinific.20

20 Virgil, Petrovici, Stiluri de conducere i eficiena managementului, Editura

Economica, Bucureti, 2001, p.190

26

Consider c importana managementului n administraia public poate s rezulte n acest caz din mbinarea elementelor practice cu cele teoretico-tiinifice care confer capacitatea unui manager de a analiza cu atenie toate etapele procesuale din cadrul organizaiei aflate n subordinea lui, recurgnd la atingerea obiectivelor, innd cont att de principiile care guverneaz ct i de abordrile situaionale existente n unitatea respectiv.

Un alt argument adus n favoarea importanei managementului pentru instituiile publice const n faptul c prin acesta se poate realiza o organizare i o funcionare mult mai bun a instituiilor publice. O aplicare corect a managementului ntr-o instituie public, prin acordarea unei atenii crescute fazei de implementare a politicilor i strategiilor va succede cu siguran la obinerea unor rezultate mai bune, deoarece abordarea managerial n sectorul public se va concentra n principal asupra rezultatelor i nu asupra proceselor.21


70

27

II. Msurareaperformanei

Msurarea performanei este un concept a crui definiie nu poate fi fcut n mod exact, deoarece diminsiunea acestuia transcede aria unui anumit domeniu tiinific. Aadar n funcie de specializarea i domeniul profesional al fiecrui autor care a ncercat s defineasc acest concept, se ntlnesc o serie de definiii care pun accentul fie pe partea economic, fie pe conceptele de eficien i eficacitate, sau pe cele de obiective i scopuri manageriale.

n primul rnd datorit nelesurilor distincte pe care termenul performan, le are n diverse domenii, conceptul de msurare a performanei tinde s fie unul abstract. Acesta ns poate fi neles la modul general, din perspectiva finalizrii unei aciuni, i al rezultatelor obinute n urma acestei finalizri. Performana este aadar un termen care definete finalitatea, adic ndeplinirea cu succes a unei activiti desfurate de ctre o organizaie. n mediul privat aceast finalitate poate fi observat din perspectiv economic, prin veniturile sau profitul obinut de ctre o organizaie, aratnd doar gradul de eficien al acesteia ca urmare a desfurrii activitilor specifice.

n mediul public ns performana este foarte dificil de cuantificat sau de identificat, deoarece nu exist un criteriu economic, bazat pe cifre concrete care s reflecte profitul, necesar n estimarea nivelul de performan atins de ctre o organizaie economic. Acest fapt genereaz un prim obstacol n evaluarea performanei instituiilor

28

publice, care nu se bazeaz pe considerente de eficien, ci pe cele de eficacitate. Scopul diferit al instituiilor publice fa de cele private atrage dup sine un altfel de sistem de performan22, care de cele mai multe ori este imposibil de msurat i cuantificat. ns nu doar scopul diferit face ca sistemele de msurare a performanei s fie dificil de aplicat ci i modalitatea prin care se desfoar anumite aciuni, i responsabilii evalurii acestora.

Modul dificil de definire i de identificare a performanei n instituiile publice, creeaz o not de abstract i n cazul definirii msurrii performanei n sectorul public. Acest concept este definit la modul general ca fiind un proces de definire, monitorizare, i ntrebuinare a unor indicatori obiectivi care utilizai n mod regulat, indic nivelul de performan a unei instituii sau program din sectorul guvernamental sau nonprofit.23 Legat de eficien i eficacitate, mai muli autori24 consider c prin scopul oricrei organizaii publice, adic acela de a deservi interesului general i de a desfura o activitate fr intenia de a obine profit, msurarea performanei reprezint un proces

22 Marius Dodu et all, Administraie Public, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2000, p.

181

23 Theodore H., Poister, Measuring Performance in Public and Nonprofit

Organizations, Editura Jossey-Bass, 2003, p. 3 24

Andy Neely, Chris Adams, Mike Kennerley, The Performance Prism, Editura Financial Times Prentice Hall, Editia 1, 2002, pg 28-32

29

prin care se determin gradul de eficien i eficacitate al activitilor desfurate de respectiva organizaie.

Trebuie astfel s avem n vedere n realizarea unei definiri a conceptului de performan n cadrul unei organizaii publice, stabilirea unei relaii ntre rezultate, mijloace i obiective, mai precis este necesar o abordare din punct de vedere al eficacitii, eficienei i al bugetrii25. Performana astfel reprezint un ansamblu de procese legate de modul n care se dorete a fi realizat eficiena, eficacitatea i bugetarea unei organizaii, i modul n care acestea sunt realizate. Msurarea performanei se constituie ca un proces triunghiular, care vizeaz cele trei aspecte menionate mai sus.

Msurarea performanei poate fi definit i printr-o abordare managerial, care ine mai ales de modul n care funciile acestuia sunt puse n aplicare n contextul atingerii obiectivelor. Funciile managementului prevd o aplicare gradat a acestora pe parcursul desfurrii unei activiti a organizaiei, n special a funciei de evaluare, care trebuie utilizat frecvent pentru a obine date concrete despre evoluia respectivei activiti.

Definirea acestui concept este greu de realizat, dup cum am menionat i la nceputul capitolului, existnd foarte multe percepii i puncte de vedere diferite asupra modului n care ar trebui realizat

25 Marius Profiroiu, Managementul organizaiilor publice, Editura Economic,


30

definirea sa. ns dac suprapunem definiiile ne putem da seama c msurarea performanei presupune ntotdeauna responsabilitatea anumitor factori de decizie, care i focuseaz aciunile asupra unor elemente care trebuie s fie dac nu msurabile, cel puin estimabile, i care au un efect direct asupra organizaiei n ansamblul ei.

Msurarea performanei unei organizaii publice este definit de aspecte ce in de modul n care resursele umane, materiale sunt utilizate n vederea realizrii obiectivelor propuse de aceea organizaie, i de nivelul ateptrilor i gradul de mulumire al beneficiarilor fa de serviciile furnizate. Acest proces este un set de activiti desfurat de resursa uman a unei organizaii, care vizeaz mbuntirea continu a activitilor specifice, prin evaluarea i cuantificarea rezultatelor i nu numai, n vederea optimizrii acestora i atingerea scopurilor.

Msurarea performanei difer de evaluare prin faptul c evaluarea se realizeaz la un nivel mai general dect msurarea, mai exact la nivelul unei instituii. Evaluarea presupune un proces aprofundat de analiz, explicativ, nu unul general bazat pe evidenierea strict a rezultatelor. Se poate spune c msurarea performanei reprezint o form de evaluare, fiind inclus n procesul general al evalurii.

Evoluiamsurriiperformanei

Msurarea performanei a aprut ca o necesitate a organizaiilor de a-i crete nivelul de competivitate, ca urmare a creterii gradului de

31

productivitate i a apariiei pe pia a unor factori care stabileau condiiile necesare pentru desfurarea unor activiti cu costuri reduse i calitative. ndeplinirea acestor condiii asigurau existena unei organizaii, prin cererea serviciilor oferite de aceasta. Din perspectiv financiar organizaiile i puteau msura performanele i aveau un indicator fidel n cererea pieei i n standardele de calitate. ns aceste abordri nu erau suficiente pentru msurarea performanei unor organizaii, ci mai mult nu le ajutau pe acestea s identifice problemele de natur managerial i financiar existente n cadrul acestora.

Modelele de msurarea a performanei existente n anii 1980 respectau tiparul prezentat mai sus, mai ales n sistemul privat unde accentul cdea strict pe productivitate, elementul n funcie de care se evalua i msura performana. n sistemul public msurarea performanei era perceput ca un concept al crui aplicabilitate era greu de realizat, n contextul inexistenei unui model realist i posibil de implementat. Transpunerea modelelor din mediul privat, n special din

cadrul fabricilor, n mediul public s-a realizat abia n anii 1990. Statele Unite ale Americii a fost primul stat care a contientizat

importana proceselor de msurare a performanei, demarnd o serie de aciuni n vederea implementrii unor sisteme de msurare a performanei n cadrul organizaiilor publice. Astfel n 1993, s-a adoptat Government Performance Results Act26, o lege care punea practic

26 Government Performance Results Act of 1993,

http://www.whitehouse.gov/omb/mgmt-gpra_gplaw2m/

32

bazele proceselor de msurare a performanei, n cadrul administraiei publice. Aceasta lege fcea referire la stabilirea unui plan strategic, pe un interval de 5 ani, n care s se efectueze msurtori legate de activitile, programele i toate operaiunile specifice instituiilor publice.

Totodat se prevedea realizarea unui raport anual, care s conin aspecte legate de procesul bugetar, eficiena personalului, satisfacia clienilor i altele. Acest raport era menit s analizeze modul n care s-au desfurat programele i activitile instituiilor, punctele slabe i punctele tari ale acestora, i totodat modul n care se poate mbuntii imaginea instituiei n rndul clienilor acesteia.

Toate aceste aspecte, legate de procedurile i modul n care ar trebui efectuat procesul de msurare a performanei i adoptarea unor sisteme de performan n structurile guvernamentale, au aprut ca urmare a necesitilor instituiilor publice de a rspunde problemelor comunitilor i cetenilor. Astfel n Statele Unite ale Americii s-a creat ncepnd cu anii 1994, Governmental Accounting Standards Board27, o instituie care evalua i controla ageniile guvernamentale i instituiile publice descentralizate, prin prisma indicatorilor financiari i non-financiari pe care acestea erau obligate s le pun la dispoziie.

27 Yee-Ching, Lilian Chan, Performance measurement and adoption of balanced

scorecards, A survey of municipal governments in the USA, http://www.emeraldinsight.com/Insight/viewPDF.jsp?contentType=Article&Filename=html/Output/Published/EmeraldFullTextArticle/Pdf/0420170301.pdf

33

Totodat se demareaz aciuni menite s observe modul i abordarea msurrii performanei. Aadar s-a nceput efectuarea unor studii de cercetare menite s analizeze perspectiva diferitelor instituii asupra modului de evaluare a performanei. Dup finalizarea acestor cercetri s-a observat c msurarea performanei instituiilor publice, din Statele Unite ale Americii, i Canada era axat n general pe msurarea output-ului, adic a ieirilor sau finalizrii activitilor de munc i mai puin pe outcome, adic pe msurarea impactului i a efectelor pe care rezultatele unor activiti le au asupra comunitii i cetenilor, gradul lor de satisfacie privind finalizarea unei activiti sau program a instituiei.

Evoluia msurrii performanei a fost strict legat de contextul n care i desfurau activitatea organizaiile i de factorii care influenau modul n care obiectivele i scopul acestora erau expuse mediului extern, n general. Msurarea performanei confirm succesul sau insuccesul unei organizaii n contextul existenei unor cerine dificile i schimbtoare28.

Importanamsurriiperformanei

Preocuparea pentru msurarea performanei n cadrul instituiilor publice a aprut ca urmare a creterii gradului de dificultate

28 Mike Kennerley, Andy Neely, Measuring performance in a changing business

enviroment, 2003, vol. 23, nr.2, MCB UP Limited

34

a soluionrii problemelor, tot mai complexe, cu care se confrunt ceteanul, ca urmare a progresului consistent nregistrat n privina dezvoltrii tehnologiei i a standardelor de existen. Totodat aportul adus de mass media i de sectorul neguvernamental nonprofit, n definirea unor standarde de calitate a serviciilor oferite cetenilor, i a costurilor implicate n implementarea acestora, dar i a oamenilor politici care doreau creterea eficienei administraiei publice.

Exercitarea unei funcii de control, evaluare trebuie s asigure prevenirea nerealizrii obiectivelor, a aciunilor instituiei, prin supravegherea n timp a performanei indivizilor, a birourilor, compartimentelor, ca i a ntregii organizaii. Aceast funcie de control sau de evaluare, are o importan ridicat la nivelul organizaiei, fiind definit ca ansamblu aciunilor prin care performanele organizaiei i a componentelor acesteia sunt urmrite, msurate i comparate cu obiectivele i standardele fixate, n vederea aplicrii unor msuri corective.29 Pentru a compara performanele cu obiectivele i standardele fixate de organizaie, trebuie s existe un proces care s cuprind toate funciile managementului, n cadrul organizaiei, funcii care trebuie s se desfoare n ordine cronologic.

Astfel c funcia de control trebuie s fie plasat ultima n cadrul procesului de management, ea asigurnd certificarea faptului c

29 Virgil Petrovici, Bazele Managementului, Ediia a III-a, Editura Muntenia,

Constana, 2006, p.187

35

celelalte etape ale procesului, s-au desfurat ntr-un mod adecvat, sau inadecvat referitor la obiectivele i standardele impuse de organizaie. Activitile trebuie s fie plasate n concordana cu procesul managerial, respectnd anumite limite i constrngeri date de obiectivele i scopul organizaiei.

Relevana msurrii performanei este dat de modul n care acest proces influeneaz ntreaga activitate a unei organizaii, pe planul resurselor umane, pe planul managerial sau pe planul ndeplinirii obiectivelor i a scopurilor acesteia. Prin intermediul acestui proces se furnizeaz date cu privire la activitile organizaiei, dar n special al activitii desfurate de ctre angajai. Acetia vor primi feedback ca urmare a evalurilor i cuantificrii muncii lor, i vor fi pui n situaia de a oferi la rndul lor feedback ca rspuns la satisfacia sau insatisfacia rezultatelor obinute de organizaie.

Din perspectiva importanei msurrii performanei pentru planificarea strategic, sau o bun desfurare a managementului strategic n organizaii, putem afirma c aceasta constituie un instrument de evideniere a structurii organizaionale, prin intermediul scoaterii n eviden a punctelor slabe i punctelor tari ale acesteia, dar totodat reprezint un proces prin care se poate analiza modul de luare a deciziilor, i procesul aferent punerii n practic a acestora, n vederea realizrii obiectivelor strategice ale organizaiei.

Managementul unei organizaii aplicnd funciile de prevedere i organizare, poate stabili orientarea i modul de realizare a dezvoltrii

36

organizaionale. n domeniul public aceste funcii de management corelate cu un sistem eficient de msurare a performanei, genereaz un sistem de monitorizare a organizaiei n ntregime, un sistem care depete sistemele bazate pe latura economic din domeniul privat. Acest fapt este datorat n special exactitii cu care un sistem de msurare a performanei ofer date, cu privire la impactul activitilor desfurate de aceasta, a performanei resurselor umane i a stagiului de implementare a diferitelor programe, spre deosebire de sistemul de evaluare financiar a rezultatelor, din domeniul privat.

Msurarea performanei acioneaz ca un sistem de avertizare rapid30, ca urmare a acumulrilor cunotinelor i a dezvoltrii acestora n cadrul unei organizaii. Acest considerent este foarte util mai ales n cazul meninerii controlului i a stabilitii organizaionale, dar i ca modalitate de anticipare a schimbrilor din diferite domenii a cror activitate au un impact consistent i imediat asupra unor organizaii. Aceste schimbri au loc cel mai frecvent, n cazul Romniei, la nivelul legislaiei care reglementeaz un anumit domeniu de activitate, sau al schimbrilor generate la nivelul administraiei centrale, ns aceste schimbri pot interveni i intern, prin decizii de restructurare sau de reorientare organizaional.

30 Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug, Performance Measurement Explained, ASQ

Quality Press, 2002, p. 9

37

Modul cum este furnizat un serviciu public, sau implementat un program de politic public poate fi influenat de datele furnizate prin msurarea performanei respectivelor activiti. Acestea pot furniza date concrete, sau indicatori de performan precii, ns n cazul extrem, pot furniza informaii eronate cu privire la activitile desfurate. Aceste erori pot surveni ca urmare a faptului c msurarea performanei se efectueaz la un moment inadecvat n timp, asupra unor activiti care nu furnizeaz date utile, realiste i care genereaz o atitudine greit asupra activitilor msurate.31 Aceast problem este generat datorit lipsei abilitilor indicatorilor de performan de a msura ceea ce presupun, ca urmare a unei gestionri ineficiente a acestora de ctre management.

Datele obinute ca urmare a desfurrii unui proces, sau activiti de ctre o instituie public, prin aplicarea sistemelor de msurare a performanei, pot fi utilizate n vederea procesului bugetar. Astfel anumite activiti sunt mai performante dect altele, acest fapt putnd influena modul de alocare a resurselor financiare. Astfel dac se realizeaz msurri ale performanei pe rezultatele obinute, i totodat se analizeaz cheltuielile necesare obinerii respectivelor rezultate, se poate schimba abordarea n ceea ce privete construcia bugetar. Aadar eficiena unei activiti, date de cheltuirea unei sume ct mai

31 Bjorn Andersen, Tom Fagerhaug, Performance Measurement Explained, ASQ

Quality Press, 2002, p. 14

38

mici de bani, i obinerea unor rezultate ct mai favorabile(performante), observate prin intermediul msurrii performanei, sau ca urmare a aplicrii acestui proces pe toat durata desfurrii unor activiti, va genera o nou perspectiva asupra aplicrii managementului financiar n acea organizaiei.

Procesul bugetar este direct influenat de modul n care prin acordarea unor resurse financare, se obin rezultate performante. Importana msurrii performanei din aceast perspectiv, este dat de modul n care acest proces reuete s cuantifice indicatorii financiari, evidennd eficiena i eficacitatea cheltuielilor, pentru a genera rezultate performante. Construcia bugetar se poate astfel ghida n funcie de performanele unei activiti, respectiv de ce resurse are nevoie respectiva activitate pentru a fi performant.

Instituiile publice pot utiliza msurarea performanei pentru a-i construi o imagine pozitiv n ochii cetenilor. Acest fapt poate fi realizat prin creterea nivelului de comunicare dintre instituie i cetean, comunicare referitoare la rezultatele obinute, i cuantificate ca urmare a aplicrii msurrii performanei. Astfel o instituie care aplic msurarea performanei i care va oferi cetenilor rezultatele acesteia, va fi considerat o instituie serioas, de ncredere.

Mai mult dac aceea instituie va include n procesul de msurare a performanei, indicatorul non-financiar-satisfacia cetenilor, i va realiza o legtur direct cu acetia, viznd aspectele referitoare la modul n care se furnizeaz anumite servicii, a intervalului

39

de timp n care se furnizeaz, sau privind nivelul de calitate al acestora, respectiva instiuie i va mbuntii imaginea public i totodat nivelul de ncredere pe care cetenii l manifest fa de ea.

Nu doar imaginea public poate fi mbuntit prin utilizarea msurrii performanei, ci i modul n care aceasta se construiete i se aplic n instituie. Prin crearea unei legturi cu cetenii, instituia poate analiza punctul lor de vedere, cu privire la modul n care se realizeaz msurarea performanei, dac prin utilizarea acesteia n cadrul instituiei s-au mbuntit anumite aspecte ale activitii specifice derulate de aceasta, sau dimpotriv. Totodat importana msurrii performanei este dat i de modul n care cetenii consider c aceasta este util sau inutil pentru o instituie.

n prezent, majoritatea statelor dezvoltate folosesc, ntr-o form sau alta, sisteme de msurarea performanei n instituiile lor publice pentru a evidenia buna guvernare. Sunt folosite n cadrul acestor state, n funcie de specificul administraiei i de ceea ce doresc s scoat n eviden, programele de tipul Oregon Benchmarks, Minnesota Milestones, Texas Tomorrow, din Statele Unite ale Americii, destinate a evidenia bun guvernare a administraiei publice locale i cele centrale, programele de tipul Citizen Charter aplicate n Marea Britanie, Australia, Noua Zeeland, India care doresc stimularea creterii transparenei i calitii serviciilor publice oferite cetenilor.

Importana msurrii performanei n unele state dezvoltate, cum este cazul Statelor Unite i a Marii Britanii, scoate n

40

eviden faptul c, din ce n ce mai multe organizaii publice din diferite orae, aplic i i-au n considerare diferite forme de evaluri ale performanei lor administrative. Studiile realizate n Statele Unite n legtur cu utilizarea msurrii performanei,32 evideniaz faptul c aproximativ o treime din municipiile reedine de jude din aceste state, folosesc rezultatele obinute din msurarea i evaluarea performanei ca fundament pentru construcii bugetare, procesele de luarea deciziei i de formulare a politicilor publice. Importana acestui proces are un nivel ridicat, la nivel naional, n Statele Unite, fiind reglementat legislativ prin Government Performance Results Act.

Aceste state, menionate mai sus, utilizeaz n procesul de evaluare a performanei metode i instrumente de control bazate de regul pe audit-uri financiare, bilanuri contabile, sau raportri bugetare. Aceti indicatori financiari sunt de regul folosii n msurarea performanei deoarece pot i mai uor cuantificai, msurai, oferind astfel o viziune mult mai bun asupra situaiei existente la nivelul performanei organizaiei. Indicatorii non-financiari sunt utilizai i ei n vederea msurrii performanei, ns faptul c nu pot fi msurai exact, ci doar estimai, face ca frecvena utilizrii lor s fie sczut. Acetia sunt de regul indicatori ce vizeaz satisfacia cetenilor, a clienilor

32 Marc Holzer, Etienne Charbonneau, Alex Henderson, The State of the Practice of

Performance Measurement in Intergovernmental Arrangements in the United States,

http://www.4tad.org/ws/paper_wks4_Holzer.pdf

41

serviciilor oferite de ctre administraia public, sau modul n care se reflect imaginea instituiei n rndul acestora.

Sistemedemsurareaperformanei

n cadrul organizaiilor, performanele se pot msura folosind sistemele de msurare a performanei, care solicit munca mai multor actori din cadrul organizaiei, ns n special al managerilor. Acetia trebuie s defineasc n funcie de organizaia lor, tipul de sistem de msurare pe care pot s-l adopte, modul n care acesta va produce rezultate corecte i utile organizaiei. Totodat ei sunt responsabili de identificarea i implementarea sistemului innd cont de ceea ce vor s msoare, s observe i de posibilitatea transpunerii sistemului de msurare pe activitile desfurate de respectiva organizaie. Sistemele de msurare a performanei au trsturi distincte i sunt aflate ntr-o evoluie continu n cadrul unei organizaii, fiind influenate n aceast evoluie de o serie de factori ce in de mediul intern sau extern al unei organizaii.

Aceti factori determin de cele mai multe ori rezultatul generat prin utilizarea unui sistem de msurare, rezultat care poate influena ntr-o manier pozitiv sau negativ organizaia. Unul dintre factori este reprezentat de modelul de msurare a performanei pe care managerii propun s-l implementeze, i pe baza cruia se va realiza un sistem de msurare a performanei. n majoritatea cazurilor un sistem de msurare

42

a performanei va fi implementat pe baza unui model de msurare a performanei33, care va stabili traseul pe care l va urma acest sistem n identificare activitilor care urmeaz s fie msurate, importana acestora n reflectarea performanei organizaiei i indicatorii de performan utilizai, n vederea analizrii rezultatelor obinute.

Acest capitol va trata i analiza sistemele de msurare a performanei, prin prisma definirii lor, a evidenierii importanei lor n cadrul instituiilor publice, i a prezentrii indicatorilor de performan pe baza crora acestea se construiesc i implementeaz.

Sistemele de msurare a performanei pot fi definite ca fiind acele sisteme destinate a msura i evidenia performana34, prin prisma lor se obin astfel rezultate concrete care evideniaz nivelul de performan atins n cadrul unei organizaii.

Pentru a obine un sistem de msurare a performanei unei organizaii, trebuie s inem cont de toate elementele care definesc aceea organizaie, adic de resursele umane, financiare, procesele de informare, implicate n aciunile desfurate de respectiva organizaie. Aceste elemente pot genera un sistem de msurare a performanei deoarece pot fi cuantificabile, i ofer posibilitatea descrierii unui

33 Horia Raboca, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice, Editura

Accent, Cluj Napoca, 2008, p. 30 34Ibidem, p.29

43

anumit nivel de performan atins de organizaie i a obiectivelor acesteia.

Sistemele de msurare a performanei cunosc trei procese majore prin care se pot aplica ntr-o organizaie. Aceste procese, alturi de colectarea informaiilor, procesarea i analizarea lor, sunt folosite de manageri n stabilirea tipului de sistem compatibil cu organizaia. Primul proces a unui sistem de msurare a performanei ar fi elaborarea strategiei de dezvoltare i a clarificrii obiectivelor organizaiei, n vederea stabilirii mediului n care acest sistem se va aplica. Al doilea este legat de buna desfurare a activitilor i implementarea strategiei organizaionale, a standardelor propuse s fie atinse n cadrul acestor activiti, i a aplicrii sistemului de msurare a performanei, corelat cu standardele, n vederea mbuntirii performanei generale ale activitilor.

Pentru a defini un sistem de msurare a performanei, trebuie s avem n vedere standardele de performan. Acestea sunt considerente cu privire la ceea ce se ateapt de la organizaie, sau de la serviciile oferite de aceasta. Aceste standarde trebuie s fie exacte, pentru a putea furniza mai apoi criteriile specifice de evaluare a performanei atinse n organizaie35. Standardele de performan reflect n general performanele cu privire la rezultatele obinute de o organizaie. n

35 Panaite Nica, Aurelian Iftimescu, Management, concepte i aplicaii, Editura

Sedcom Libris, Iai, 2004, p.79

44

mediul privat acest fapt este vizibil prin rezultatele financiare ale organizaiei, sau performanele obinute de aceasta pe pia.

Odat stabilite standardele de performan, i derulat procesul de msurare a performanei, prin aplicarea sistemului de msurare a performanei, trebuie exercitat un proces de control care vizeaz examinarea informaiilor din mediul extern i a celor din interiorul organizaiei, urmat de o supervizare direct de ctre manageri a tuturor activitilor desfurate n interiorul organizaiei, i n final msurarea performanei ieirilor din organizaiei, rezultate ca urmare a desfurrii activitilor, i compararea acestora cu standardele prestabilite. n cazul n care msurarea performanei reflect un nivel sub standardele propuse iniial, se demareaz un proces de ridicare a nivelului performanei la standardele propuse.

n administraia public este dificil s observm i s cuantificm rezultatele obinute, prin prisma standardelor de performan, ns acestea pot fi importani furnizori de date, pentru construirea unor sisteme de msurare a performanei sau n definirea mijloacelor de evaluare a celui care va aplica un sistem de msurare al performanei. Cu ct standardele de performan sunt formulate mai clar i au la baz nite obiective bine definite, cu att operaiunile de msurare a performanei sau culegere a datelor, se va face mai eficient.

Astfel sistemele de msurare a performanei presupun ndeplinirea unor sarcini complexe, din partea managerilor, care trebuie s ia n considerare o serie de aspecte legate de modul n care se poate

45

aplica un sistem de msurare a performanei, i ce anume trebuie s msoare acesta, ct de frecvent trebuie s fie aplicat, i care sunt consecinele aplicrii sale. Sistemele de msurare a performanei reprezint astfel un set de aciuni strategice, de gndire, alctuite pe baza unor criterii stabilite n prealabil de ctre manageri pentru a evidenia astfel nivelul de performan atins de ctre o organizaie.36

Odat cu creterea capacitii administrative i cu introducerea unor standarde de calitate, serviciile publice oferite de ctre instituiile publice au nceput s cunoasc o evoluie ascendent n privina calitii lor i a modului cum acestea i aduceau aportul n faa beneficiariilor.

Sistemele de msurare a performanei pot constitui o surs de evaluare i control, care prin utilizare s duc la crearea unei imagini generale, cu privire la situaia existent n organizaiei. Astfel se pot identifica departamentele, direciile care realizeaz o activitate performant, eficient i cele care cunosc abateri negative, n sensul ineficienei lor. Prin aplicarea acestor sisteme se poate realiza un control mult mai precis, n vederea ndeplinirii cu succes a activitilor specifice, a furnizrii unor servicii publice, a realizrii obiectivelor instituiei. Funcia de evaluare se constituie astfel n cadrul organizaiei ca un instrument managerial, prin care managerul poate s observe toate aspectele ce cauzeaz eficacitatea sau eficiena activitilor desfurate.

36 Horia Raboca, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice, Editura

Accent, Cluj Napoca, 2008 , p.29

46

Sistemele de msurare a performanei pot duce la reducerea costurilor aferente procesului de furnizare a unui serviciu public, prin monitorizarea i eficientizarea procesului de bugetare, i modului de realizare a cheltuielilor. Totodat este important s se in cont de satisfacia ceteanului, i gradul de ncredere pe care acesta l are fa de instituie, creterea acestor aspecte putndu-se realiza prin creterea nivelului de calitate i reducerea termenelor de furnizare a unor servicii sau de ndeplinire a unor obiective.

Prin aplicarea unor sisteme de msurare a performanei, instituiile publice vor putea observa mai bine nevoile cetenilor, i vor fi n msur s se adapteze mai bine ndeplinirii acestor nevoi. Creterea nivelului de adaptabilitate la cerinele cetenilor va veni ca o consecin a implementrii unor sisteme de msurare a performanei, care s ia n calcul aspecte ce in de satisfacerea nevoilor i problemelor de politic public a acestora i furnizarea unor servicii publice eficiente i calitative.

Sistemele de msurare a performanei sunt considerate procese dificil de implementat i aplicat, datorit costurilor i resurselor de timp pe care acestea le necesit, ns acest considerent este datorat n special nivelului ridicat de birocratizare existent n administraia public din Romnia. Totodat se consider c acestea vor scoate n eviden lipsa performanei unor servicii publice, datorit faptului c acestea nu au beneficiat de suficiente resurse pentru a deveni performante. Considerentul conform cruia creterea resurselor va duce la

47

performan reprezint din partea managementului cea mai mare greeal este aceea de a crede c perspectivele unui produs se vor mbuntii dac se vor pompa n el din ce n ce mai multe resurse.37

Aceast afirmaie reflect necesitatea implementrii i utilizrii constante a unor sisteme de msurare a performanei, prin intermediul acestora oferindu-se o nou perspectiv de mbuntire a unor servicii i produse, nu doar prin alocarea de resurse, ci prin planificarea strategic a tuturor activitilor, creterea eficienei resursei umane, alocarea unui interval de timp pentru observarea posibilitilor de cretere a nivelului de performan.

Astfel din perspectiva schimbrii atitudinii sau chiar a tradiiei de soluionare a unor probleme, sau de creare a unor reforme, sistemele de msurare a performanei reprezint adevrate surse de inovaie. Ele pot constitui un important factor de schimbare a modului n care se opereaz n administraia public n vederea mbuntirii unor aspecte care prezint un nivel sczut de eficien. Pentru administraia public din Romnia consider c utilitatea sistemelor de msurare a performanei, prezint un nivel ridicat de importan, acestea putnd genera schimbarea perspectivelor tradiionale de reform.

Fiind confruntat cu un grad din ce n ce mai ridicat de ineficien, i fiind privit negativ de ceteni, administraia public trebuie s adopte strategii care s-i ofere posibilitatea schimbrii i

37 Peter F. Drucker, Managementul Strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 54

48

apropierii fa de cetean. Astfel prin utilizarea unor sisteme de msurare a performanei care s utilizeze indicatori ca gradul de satisfacie al cetenilor, administraia public poate demara un proces prin care s observe totalitatea aspectelor ce influeneaz ntr-o manier negativ percepia cetenilor fa de aceasta.

Pentru a utiliza sistemele de msurare a performanei n cadrul administraiei publice, trebuie s identificm principalele elemente care influeneaz implementarea lor. Aceste elemente sunt transpuse sub forma unor indicatori care fie sunt utilizai independent, fie sunt ntrebuinai ntr-o manier interdependent, lund forma unor elemente financiare sau non-financiare, n funcie de natura i modul de cuantificare a fiecruia n parte.

Indicatoriaisistemelordemsurareaperformanei

Indicatorii de performan pot fi definii ca orice informaie care ajut un actor, individual sau colectiv, s conduc cursul unei aciuni pentru atingerea unui obiectiv care s-i permit evalurea unui rezultat.38 Prin aceast definiie se ofer indicatorilor de performan o valoare ridicat din perspectiva utilizrii lor n cadrul sistemelor de msurare a performanei, punndu-se accentul pe capacitatea acestora

38 Virgil Popa, Managementul i Msurarea Performanei Organizaiei, Editura

Valahia University Press, Bucureti, 2005, p. 35

49

de a oferi date, necesare n vederea evidenierii nivelului de performan atins de o organizaie.

Asfel eficiena, eficacitatea, procesul de bugetare, calitatea sau satisfacia clienilor ar putea fi indicatorii de care ar trebui s in cont instituiile publice n vederea implementrii unui sistem de msurare a performanei. Evident nu toi indicatorii furnizeaz date cuantificabile, sau exacte ns acestea au o importan la nivelul construciei i implementrii sistemelor de msurare. Faptul c aceti indicatori sunt utilizai n cadrul multor sisteme de msurare a performanei, utilizate n Statele Unite ale Americii sau Marea Britanie, atrage atenia asupra importanei lor, i totodat gradului ridicat de eficien pe care acetia l prezint n vederea realizrii unei msurri a performanei.

Eficiena este reliefat de raportul intrri-ieiri39 care are loc n cadrul organizaiei, fiind un concept diferit de cel al eficacitii, punnd accent doar pe msurarea din perspectiv economic a unor aspecte organizaionale. Cu ct performanele rmn constante n condiiile scderii resurselor, a intrrilor, se poate afirma c respectiva organizaie este una eficient. n sectorul public ns eficiena nu are o valoare pozitiv, deoarece din punct de vedere al bugetelor instituiilor publice i al cheltuielilor efectuate de acestea, ntotdeauna va exista o lips a randamentului economic. Raportul intrri-ieiri, are ca rezultat o

39 Armenia Androniceanu, Nouti n managementul public, Ediia II, Editura

Universitar, Bucureti, 2005, p.327

50

valoare negativ, instituiile publice fiind de cele mai multe ori obligate s recurg la mprumuturi, sau alte surse de finanare pentru a-i asigura un buget cu care s-i poat ndeplini obiectivele.

Eficiena poate fi msurat din acest punct de vedere, economic, ns n cazul efectelor sociale pe care le are aceasta, n cazul furnizrii unor servicii publice, respectnd acest criteriu, este necuantificabil. Totui aceste efecte pot fi estimate, mai ales dac inem cont de eficacitatea unei activiti, lund astfel n considerare un obiectiv i anumite rezultate care nu au doar valene economice.

Eficacitatea este un proces prin care se ncearc s se realizeze rezultate pozitive, fiind definit mai exact ca o calitate de a produce efectul ateptat.40 Astfel eficacitatea reprezint un raport dintre rezultatul pe care o instituie public l obine ca urmare a desfurrii unei activiti, i obiectivul pe care trebuie s l ndeplineasc cu acel rezultat. Aadar n cadrul activitii de furnizare a unor servicii publice, putem afirma c un serviciu este eficace dac obiectivul su reprezentat de satisfacerea nevoilor unui numr ct mai mare de ceteni, a fost realizat innd cont i de raportul buget-costuri. ns n cadrul acestui proces apar mai multe probleme legate de definirea obiectivelor i msurarea, cuantificarea rezultatelor. Astfel este necesar ca obiectivul unei activiti menite a fi eficace, s fie bine definit nainte s se


Universitar, Bucureti, 2005, p.329

51

demareze activitile, iar rezultatele obinute s poat fi cuantificate sau cel puin estimate.

Procesul de bugetare corespunde unei programri de mijloace n raport cu obiectivele i urmrirea ndeplinirii acestora.41 Acest proces trebuie realizat anterior desfurrii activitilor care vor duce la ndeplinirea obiectivelor. Astfel se ncearc realizarea unui plan care s conin resursele necesare efecturii unei activiti. Ca indicator pentru un sistem de msurare a performanei, procesul bugetar trebuie s furnizeze date legate de nivelul de resurse corespunztor desfurrii unei activiti, astfel nct aceasta s produc rezultate optime. Acest fapt presupune mbinarea proceselor de eficien i eficacitate, i o monitorizare continu a acestora. Prin monitorizarea i mbinarea celor trei procese se realizeaz triunghiul performanei42, avnd la baz procesul de bugetare, ca activitate menit s genereze eficien i eficacitate.

Un alt indicator care d o importan ridicat n implementarea unui sistem de msurare a performanei este calitatea serviciilor oferite de organizaie. Acest indicator face posibil msurarea performanei ntregii organizaii, n perioade diferite, n funcie de clienii care beneficiaz de serviciile oferite. Pentru instituiile publice oferirea unui

41 Marius Profiroiu, Managementul organizaiilor publice, Editura Economic,

Bucureti, 2001, p.92 42

Idem

52

nivel ridicat de calitate, a unor servicii, are ca scop creterea competitivitii, ns cel mai important aspect consider c este creterea ncrederii cetenilor n instituie, prin satisfacia oferit odat cu creterea nivelului de calitate a serviciilor oferite.

Punctualitatea sau realizarea la termen al unor obiective, prin furnizarea unui serviciu public este un indicator care ine seama de capacitatea i seriozitatea unei instituii publice, n contactul avut cu cetenii. Termenele de finalizare i ndeplinire a unor nevoi existente la nivelul unei comuniti, tind s fie din ce n ce mai mari n special datorit lipsei resurselor materiale, bneti ale instituiilor. Prelungirea acestora au un efect negativ asupra cetenilor, prin scderea ncrederii i satisfaciei acestora fa de instituie, dar i asupra instituiilor deoarece se creaz blocaje i aglomerri pe agenda public, i n ndeplinirea activitilor acesteia.

Modeledemsurareaperformanei nadministraiapublic

ncercarea de a mbuntii raportul legat de calitate i eficien, raportat la costul necesar furnizrii unor servicii publice de ctre administraia public, a dus la realizarea i dezvoltarea unor serii de instrumente bazate pe studii, cercetri comparate. Astfel pentru a msura eficiena i a stabili un raport calitate-pre ct mai mic, administraia public este obligat s utilizeze unele metode din mediul privat sau din alte tipuri de organizaii internaionale, pentru a realiza o activitate ct mai eficient. Acest fapt poate fi realizat prin utilizarea

53

unei metode de analiz comparat, care s fie utilizat ca un intrument de msurare a eficienei, respectnd principiile msurrii performanei.

Benchmarking-ul este o form de analiz comparat, care pune accentul preponderent pe performan. Altfel spus benchmarking-ul este o performan sau un obiectiv funcional care permite s ating un nivel excelent de calitate, de realizri, cost i rapiditate. Este necesar ca procesul, produsul sau serviciul s fie msurat comparativ, cu un proces, produs sau serviciu recunoscut ca fiind cel mai bun din lume.43

Necesitatea benchmarking-ului apare ca urmare a dorinei organizaiilor de a-i mbuntii performanele, respectiv indicatorii sistemelor de msurare a acestora. Acest instrument de msurare a performanei ofer astfel organizaiilor perspectiva mbuntirii performanei, prin raportarea nivelului actual de performan cu un nivel de performan maxim atins n cadrul unei alte organizaii.

Pentru a realiza aceast cretere a performanei trebuie s existe i s se utilizeze modele de msurare a performanei conforme cu procedurile adoptate din organizaiile studiate i analizate. Modelele trebuie s fie aplicate n contextul desfurrii unei activiti care vizeaz furnizarea unui serviciu public, respectnd procedeele specifice fiecrui sistem de msurare a performanei.

43 Virgil Popa, Managementul i Msurarea Performanei Organizaiei, Editura

Valahia University Press, Bucureti, 2005, p. 12

54

Aceste procedee pot s difere de la o organizaiei la alta, n funcie de caracteristicile acesteia, sau de ceea ce se dorete s se identifice ca urmare a aplicrii acestora n cadrul organizaiei. Pentru a identifica fazele necesare n vederea implementrii unui model de msurare a performanei este nevoie de o analiz S.W.O.T, prin intermediul creia organizaia s-i identifice punctele tari i punctele slabe, i s stabileasc o strategie de mbuntire i de dezvoltare.

Un alt model care poate fi implementat n cadrul instituiilor publice din Romnia, i care vizeaz n general indicatorul calitate, este modelul E.F.Q.M elaborat de ctre European Foundation for Quality Management44. Acesta vizeaz pe lng o analiz prealabil S.W.O.T i un studiu comparativ al rezultatelor i activitilor cu un model de performan folosit n cadrul unei alte organizaii. Prin intermediul acestui model o instituie i poate dezvolta procesul de management i crete nivelul de performan, ca urmare a atingerii obiectivelor.

Acest model vizeaz n principal calitatea serviciilor oferite i a activitilor ntreprinse, care corelate cu satisfacia cetenilor furnizeaz informaii, n legtur cu performana atins n organizaie. Calitatea i satisfacia cetenilor fa de serviciile oferite, sunt dou componente importante pentru msurarea performanei. n vederea msurrii calitii serviciilor oferite exist mai multe modaliti de

44 http://ww1.efqm.org/en/

55

stabilire a nivelului acesteia, care presupun fie metode calitative fie cantitative.

Totodat prin evoluia i tranformrile rapide cunoscute de management, i n special de managementul calitii, s-a scos n eviden utilitatea calitii, n special prin modul n care aceasta se genereaz, n cadrul unei organizaii i problematicile legate de acest aspect, pentru constituirea unui stil managerial, bazat pe performan.

Un alt model de msurare al performanei care ar putea fi implementat n cadrul administraiei publice este modelul analizei diagnostic, care presupune parcurgerea mai multor etape, n vederea atingerii unei documentri vaste cu privire la modul n care se realizeaz o activitate. Identificarea punctelor forte i ale deficienelor activitilor desfurate n cadrul unei organizaii, genereaz stabilirea unei strategii de restructurare i perfecionare a proceselor de management, necesare n atingerea unui nivel ridicat de performan. Aceste etape trebuie s fie puse, n practic, ntr-o succesiune logic, de ctre managerii organizaiei care pe parcursul desfurrii proceselor trebuie s execute funciile de control i evaluare.

Analiza diagnostic cunoate mai multe forme, printre care analiza diagnostic global, sau parial, sau economico-financiar, ns forma tradiional care este o analiz complex, orientat cu precdere spre dou direcii, msurarea performanei organizaiei, i msurarea

56

performanei managementului45, reprezint un proces situat peste celelate forme. Utilitatea acestei metode, deriv din dependena performanei organizaiilor de calitatea managementului, i de necesitatea existenei unei evalurii ale acestui aspect. Astfel prin msurarea indicatorilor care influeneaz direct calitatea managementului, se poate obine un nivel de performan mult mai exact asupra activitilor organizaiei. n administraia public este necesar s se realizeze analize diagnostic, deoarece aici cu precdere se ntlnesc niveluri sczute ale calitii managementului, care de cele mai multe ori au repercursiuni negative asupra modului n care se face msurarea performanei, respectiv modul n care se reflect nivelul de performan general atins de ctre o instituie.

Cadrul Comun de Autoevaluare a Funcionrii Instituiilor Publice sau C.A.F (Common Assesement Framework), este un instrument care permite efectuarea unei analize diagnostic asupra modului de funcionare a instituiilor publice, pe baza principiilor managementului calitii totale T.Q.M (Total Quality Management). Modelul CAF este adaptat la specificul instituiilor publice i are o structur bine definit, format din 9 criterii i 28 subcriterii.

Procesul de implementare C.A.F se realizeaz n etape, astfel este necesar exprimarea angajamentului conducerii instituiei privind implementarea C.A.F i stabilirea grupului de evaluatori interni.

45 Emil Maxim, Diagnosticarea i Evaluarea Organizaiilor, Editura Sedcom

Libris, Iai, 2008, p.106

57

Totodat este necesar desemnarea unui ef de proiect i instruirea grupului de evaluatori de ctre specialitii. Urmtoarea etap este auto-evaluarea i ntocmirea evalurilor individuale: formularea obsevaiilor favorabile, formularea observaiilor nefavorabile, acordarea punctajelor individuale i identificarea unor ci de aciune.

Desfurarea reuniunii de consens presupune analizarea tuturor obsevaiilor favorabile i nefavorabile formulate individual, prezentarea dovezilor cu privire la afirmaiile formulate, obinerea consensului cu privire la observaiile formulate, punctajul acordat i cile de aciune identificate. Se va ntocmii raportul privind implementarea C.A.F i elaborarea planului de aciuni C.A.F.

Avantajele implementrii modelului C.A.F sunt date de implicarea angajaiilor din toate departamentele, faptul c acest model se bazeaz pe fapte i nu pe aspecte individuale subiective. Totodat acesta permite realizarea unei diagnoze asupra modului de funcionare a instituiei i identific punctele forte i zonele ce necesit mbuntiri, scopul fiind realizarea unei mbuntiri continue. Si un ultim aspect care denot avantajul implementrii modelului C.A.F este dat de nivelul sczut al costurilor de implementare.

Msurarea performanei trebuie s conin un model bazat i pe necesitile i interesele cetenilor, a cror contribuie se regsete n cadrul fiecarei instituii furnizoare de servicii publice. n aceast

58

privin a fost elaborat modelul prismei performanei46 care ncearc s evidenieze performana unei organizaii, prin intermediul tuturor celor cu care aceasta intr n contact. Aadar nu numai cetenii pot influena modul de msurare a performanei, ci i angajaii sau membrii unei alte organizaii. Prin multipla influen exercitat de acetia, organizaia poate s-i structureze strategiile, n vederea satisfacerii cerinelor cetenilor ct i a celorlai factori de influen.

Totodat se au n vedere i activitile i etapele de realizare a unor procese, n vederea soluionrii problemelor cu care se confrunt indivizii, i resursele necesare atingerii obiectivului de a satisface factorii care influeneaz organizaia. Avnd n vedere totalitatea acestor procese, menite s aduc ndeplinirea celor cu care intr n contact, o organizaie poate s-i creeze o imagine de ansamblu referitoare la modul n care factorii umani de influen, pot oferi date cu privire la nivelul de performan atins, sau pot genera dezvoltarea sistemului de msurare a performanei prin evidenierea activitiilor care influeneaz direct rezultatele organizaiei.47

Avnd la baz un proces prin care s se evidenieze performana, putem identifica o serie de cinci categorii de performane posibil a fi atinse n instituiile publice. Astfel prin utilizarea unui sistem de

46 Andy Neely et al, The Performance Prism, Editura Financial Times Prentice Hall,

Editia 1, 2002, p. 10 47

Horia Raboca, Msurarea satisfaciei clienilor serviciilor publice, Editura Accent, Cluj Napoca, 2008 , p.45

59

msurare a performanei vom putea identifica performanele financiare, bugetare, manageriale, i cele politice48. Acestea cunoscnd o interdependen n procesul de obinere a unei performane generale la nivelul instituiei. Prin realizarea acestor performane instituia public i va putea dezvolta capacitatea de a veni n sprijinul comunitii i de a a-i mbuntii imaginea public, prin satisfacerea cetenilor.


Universitar, Bucureti, 2005, p 369

60

III. Capacitateamanagerial

Odat cu evoluia societii, a creterii complexitii activitilor din administraia public, n epoca modern, procesul de amplificare i de difereniere a resurselor atrase i utilizate n sectorul public s-a accentuat. Au avut loc modificri importante n locul i n rolul fiecrui factor care aparine acestui sector, iar odat cu aceste modificri au aprut i cheltuieli a cror dimensiune i-a schimbat aspectul n lupta pentru obinerea unor performane nalte n perioade n care gradul de competitivitate este tot mai mare.

n prezent, modul n care autoritile publice (locale i centrale) transform resursele avute la dispoziie n servicii destinate cetenilor, rmne o permanent i semnificativ preocupare att pentru administraia public, ct i pentru domeniul analizelor politicilor publice sau a sferei politicului din ntreaga lume.

Creterea eficienei i a presiunilor venite din partea diferitelor grupuri de interes, nu fac altceva dect s determine administraia public s accead din nou la o schimbare n sensul c poate fi uor observabil faptul c aceasta tinde din ce n ce mai mult s treac de la o abordare n contextul n care furnizarea serviciilor ctre ceteni nu mai este suficient, spre o perspectiv care are n vedere modul n care

61

serviciile publice existente sunt furnizate clienilor 49 (dat fiind contextul mai nou n care administraia public l percepe pe cetean).

Poate c rezultatul acestor probleme legate de modificrile continue din administraia public este determinat chiar de informaia n sine. Iar cnd aduc n discuie acest lucru, fac referire la faptul c informaia poate fi ntlnit n toate procesele de cordonare, administrare, execuie i control, ceea ce poate reprezenta un factor evolutiv dac este folosit corect n diferite norme precum cele tehnice, diferite raionalizri, proiecte de sisteme de organizare i management, studii de fezabilitate, rapoarte de asisten tehnic i consultan, etc.50

A deine o cantitate i o calitate ct mai mare a informaiilor de ctre un manager n cadrul organizaiei pe care o conduce poate nsemna un pas semnificativ n faa celorlalte organizaii aflate pe treapta competitiv de zi cu zi.

n acest context, pentru a ne da seama de performanele, eficacitatea i eficiena instituiilor publice, a programelor derulate, respectiv nivelul rezultatelor i impactului avut asupra comunitii sau diferitelor categorii de ceteni, trebuie permanent s aducem n discuie diferite evaluri i analize ale aspectelor pe care aceste instituii le comport. Cele mai dese astfel de analize, n general, privesc i se

49http://www.rtsa.ro/en/75,exploratory-analysis-of-customer-satisfaction-in-case-of-cluj-napoca-city-hall-social-canteen.html, accesat la data de 30.02.2010 50

Virgil, Petrovici, Capacitatea managerial, Editura Fundaiei Andrei aguna, Constana, 1996, p. 16

62

concentreaz pe influenele continentale pe care le au diferii factori asupra modului sau calitii livrrii serviciului: nivelul de dezvoltare economic a regiunii sau a rii, modul i intensitatea influenei diferitelor grupuri de interes (funcionari publici, sindicate, partide politice, ceteni, comuniti de afaceri sau minoriti), modul de organizare i structurare a organizaiilor de la nivel local i central, libertatea decizional i gradul de subordonare ierarhic caracterizat prin conducere ntr-o msur seminificativ.

Este evident faptul c nici o activitate uman nu poate fi conceput fr conducere, pentru c mai mult sau mai puin ea face parte din caracterul social al vieii. Managementul a aprut odat cu formarea indivizilor n comuniti de munc, iar aceste comuniti au simit nevoia de a-i creea un sistem de conducere, folosit n contextul necesitii coordonrii eforturilor pentru realizarea unor eluri comune. Odat cu mprirea oamenilor n dou categorii, respectiv conductorii i executanii era evident c cei aflai n poziiile de conducere trebuiau s i ghideze pe ceilali prin ideile i aptitudinile proprii,

Interior_Final-libre.pdf

Documents

Transcript of Interior_Final-libre.pdf