INFLUENŢ E ALE CULTURII Ş I CLIMATULUI ORGANIZAŢ IONALASUPRA PERFORMANŢ ELOR INDIVIDUALE

Col.conf.univ.dr. Constantin TELEŞ PANMr.lect.univ.drd. Leontin STANCIU

Performanţele orică rei organizaţii depind, într-o mare măsură , de randamenteleindividuale ale membrilor să i. La râ ndul lor, performanţele individuale suntinfluenţate de o serie de factori, printre care regăsim cultura şi climatul organizaţional.

Pe plan mondial, preocupă rile pentru identificarea culturii organizaţiei, a loculuişi rolului ei, succesul sau eşecul unei organizaţii sunt relativ recente1. Ele au debutatîn 1957, câ nd Th. Szelnic a abordat firma ca pe un organism social.

Ulterior, datorită interesului manifestat pentru această latură a practiciimanageriale, au existat numeroase încercă ri de a delimita şi interpreta culturaorganizaţională . Astfel, R. Griffin2 consideră cultura ca fiind un set de valori,aparţinâ nd unei organizaţii, care îi ajută pe membrii acesteia să înţeleagă scopul pecare şi-l propun, modalitatea de acţiune şi ceea ce ei consideră a fi important.

Stanley Davis3 consideră cultura organizaţională un ansamblu de valori şicredinţe împă rtă şite de personalul unei organizaţii cu anumite semnificaţii şi care leoferă reguli pentru un comportament acceptat. Această definiţie este susţinută şi deGary Johns4, care consideră că , formal, cultura organizaţională constă în credinţele,valorile şi ipotezele împă rtă şite într-o organizaţie.

Edgar Schein5, bazâ ndu-se pe consultanţa acordată mai multororganizaţii economice, a elaborat o definiţie complexă a culturii organizaţionale,potrivit că reia poate fi delimitată prin componentele ei, astfel:

– regulile de comportament observate câ nd oamenii se întâ lnesc,cum ar fi: limbajul folosit, modalită ţile de exprimare arespectului ş.a.;

– normele care se dezvoltă în cadrul echipelor de lucru;– valorile dominante adoptate de organizaţie;– filosofia politicii faţă de membrii organizaţiei;– regulile statornicite în organizaţii pentru o funcţionare eficientă ;– spiritul şi climatul prezente în organizaţie, exprimate prin

confort şi modul în care membrii să i interacţionează cu cei dinexterior.

Toate interpretă rile prezentate mai sus, se pot concretiza în urmă toarea definiţie:„cultura organizaţională cuprinde ansamblul produselor artificiale, al valorilor ş iconceptelor de bază, al modurilor de gâ ndire ş i comportament acceptate general într-o organizaţie ca bază comună de acţiuni“ 6.

Ca şi membrii unei familii, organizaţiile, deşi similare ca mă rime, dotare,tehnologii sunt foarte diferite, deoarece personalitatea şi imaginea fiecă reia estecreată , în primul râ nd, de membrii să i7. Ajunşi în organizaţii cu propriile idei 1 Burduş, Căpră rescu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economia, Bucureşti, 1999,p. 182.2 Griffin, R., Management, Houston Miflin Co, 1990, p. 20.3 Davis, S., Managing Corporate Culture, Harper & Row Publishers, 1984, p. 38.4 Johns, G., Comportament organizaţional, Editura Economică , Bucureşti, 1998.5 Schein, E.H., Organizational Culture and Leadership, Jossey Bass, 1985.6 Zorleţan, T., Burduş, E., Căpră rescu, Gh., Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter,Bucureşti, 1995, p. 193.7 Burduş, E., Căpră rescu, Gh., op. cit., p. 183.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

despre ei, despre alţii, despre şefi şi subordonaţi, ei îşi propagă convingerile,asimilâ nd în acelaşi timp obiceiurile, regulile şi restricţiile existente în cadrul acesteia.Acest amestec de convingeri, idealuri, comportamente, limbaje, eroi şi antieroi are carezultat cultura fiecă rei organizaţii. Ca şi individul care se manifestă în societatepunâ ndu-şi în valoare personalitatea, fiind acceptat, respins sau ignorat, organizaţia,prin cultura sa, se poate impune în mediul în care fiinţează , sau poate funcţiona înlimitele supravieţuirii sau mediocrită ţii, sau, şi mai grav, poate fi izolată .

În cadrul unei organizaţii se disting două niveluri ale culturii, diferite din punctde vedere al gradului de percepţii şi al flexibilită ţii faţă de schimbă ri, respectiv:

- nivelul accesibil uşor percepţiei (vizibil), care cuprinde produsele artificiale(obişnuinţe, tradiţii, reguli nescrise, limbajul, miturile, povestirile ş.a.), activi, erori şiperspectivele aferente membrilor să i;

- nivelul invizibil al culturii, care cuprinde concepţiile de bază , valorile şinormele promovate de grupul care conţine puterea în cadrul organizaţiei (de fapt, prinintermediul acestui nivel se promovează o anumită ideologie a managementului devâ rf care se concretizează în simbolurile preluate şi transmise în timp de membrii uneiorganizaţii).

Aşa cum am precizat mai sus, deseori, în practica managerială apare întrebarea:„Cum se explică faptul că organizaţii similare ca mărime, dotare ş i oportunităţi, auperformanţe atâ t de diferite?” T.E. Deal şi A.A. Kenedy8 consideră că această starede fapt se datorează diferenţelor de tip cultural.

Dar care sunt factori care influenţează apariţia, dezvoltarea sau transformareaunui anumit model cultural?

Se apreciază 9 că aceştia pot fi grupaţi, după provenienţă , în factori externi şifactori interni.

Principalii factori externi care influenţează apariţia şi evoluţia culturiiorganizaţionale sunt: cultura naţională , factorii tehnici şi tehnologici, factorii juridiciş.a., iar cei interni: istoria şi tradiţia organizaţiei, dimensiunile organizaţiei, metodelede recrutare şi integrare a personalului, perenitatea valorilor şi concepţiilor ş.a.

O dată cu identificarea şi studierea ei, cultura organizaţională a avut un rolimportant în apariţia şi dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizaţia,managementul acesteia şi, implicit, de a activa în mediul intra şi extraorganizaţional.Astfel, cultura permite observarea comportamentului uman, fă ră a apela la modelepsihologice sau sociale sofisticate, ci la simbolurile, valorile şi concepţiile existente îninteriorul organizaţiei.

De asemenea, importanţa culturii provine şi din faptul că ea participă lasatisfacerea a două nevoi ale organizaţiei10: de adaptare la mediul extern şi deintegrare internă . Astfel, de pildă , cultura unei organizaţii poate contribui sau nu laprocesul de socializare şi integrare internă a personalului său, poate legitima statusurişi roluri, distribuţia puterii, sistemul de promovare, recompensare şi sancţionare.

Experienţa unor organizaţii performante demonstrează că o cultură solidă şipozitivă nu garantează succesul, ci numai dacă se promovează strategii compatibile cuprincipiile şi valorile acceptate şi adaptate mediului în care organizaţia evoluează .Menţinerea unor valori, norme, credinţe, concepţii care timp îndelungat au fostconsiderate valabile şi favorizante, fă ră a le adopta la schimbă rile de mediu, poateconduce la transformarea acestora în adevă rate frâ ne organizaţionale. De aceea,

8 Deal, T.E., Kenedy, Corporate Cultures, Reading, Mass. Addison-Westley, 1982.9 Burduş, E., Căpră rescu, Gh., op. cit., p. 192.10 Ibidem, p. 201.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

performanţele superioare sunt condiţionate de promovarea unor culturi evolutiveadaptate la mediu.

Asupra performanţelor membrilor unei organizaţii o influenţă majoră are şiclimatul organizaţional care „exprimă starea de spirit a personalului ce tinde săprevaleze într-o anumită perioadă, reflectare atâ t a culturii organizaţionale, câ t ş i aevoluţiilor recente ale organizaţiei” 11.

D.J. Cherrington12 susţine că organizaţiile se deosebesc între ele prin acelecaracteristici sau atribute ale climatului intern.

Climatul organizaţional, fiind perceput în primul râ nd de că tre membriiorganizaţiei, le va determina un anumit comportament13. Oamenii nu se comportă lafel în tipuri diferite de climate organizaţionale. Deseori, orientarea acestora seîndreaptă , mai întâ i, spre climatul organizaţiei şi apoi spre obiectivele acesteia.

De asemenea, componentele climatului organizaţional se definesc şi acţioneazăîn cadrul leadership-ului sub forma nivelului de educaţie şi cultură , profilului moral,sistemului comunicaţional, coeziunii intra şi intergrupuri.

Climatul organizaţional este influenţat de anumiţi factori14 cum sunt: vâ rsta,structura şi mă rimea organizaţiei, profilul activită ţii şi natura muncii, caracteristicilefactorului uman, valoarea liderilor şi stilul lor de conducere, situaţia economico-financiară şi eficienţa organizaţiei ş.a.

Astfel, unei organizaţii tinere îi sunt specifice un grad scăzut de formalizare, unclimat proaspă t, neîngrădit, expansiv şi creator, în timp ce o organizaţie cu o duratămare de funcţionare posedă reguli statuate, inclusiv în climat.

Structura organizatorică determină un anumit climat în măsura în care ceaformală sau informală este prioritară . Dacă structura informală se suprapune peste ceaformală se realizează o completare a acesteia din urmă , avâ nd efecte pozitive atâ tasupra climatului din organizaţie, câ t şi asupra performanţelor membrilor să i.

De regulă , mă rimea organizaţiei imprimă membrilor să i un anumitcomportament, diferit într-o organizaţie mică faţă de cel specific unei organizaţiimari. În cadrul unei organizaţii de dimensiuni mici, raporturile interumane se stabilescmai uşor, şi favorizează un climat competitiv, plăcut, în comparaţie cu rigiditateacelui din organizaţiile mari, care se determină prin ală turarea climatelor eterogenespecifice entită ţilor acestora.

Climatul organizaţional este influenţat şi de caracteristicile factorului uman cumsunt: pregă tirea profesională , vâ rsta, sexul, comunicarea, stresul, conflictul ş.a.. Depildă , o organizaţie cu un numă r mare de persoane în vâ rstă sau cu un nivel scăzut deeducaţie este observată diferit de una cu mai mulţi tineri bine instruiţi şi ambiţioşi.Organizaţia care ştie să-şi satisfacă membrii obţine performanţe şi în ceea ce priveştefluctuaţia scăzută , numărul redus de conflicte, membrii să i nesuferind decâ t în proporţiescăzută de stres.

Bibliografie:

[1] Burduş, Eugen, Căpră rescu, Gheorghiţa, Fundamentele managementuluiorganizaţiei, Editura Economică , Bucureşti, 1999.

11 Nistorescu, O., Verloncu, I., Management, ediţia a III-a revizuită , Editura Economică , Bucureşti,1999, p. 403.12 Cherrington, D.J., The Management of individual and organizational performance , Allyn and Bacon,1989, p. 99.13 Bonciu, Că tă lina, Instrumentele manageriale psihosociologice , Editura All Beck, 2000, p. 81.14 Ibidem, p. 86-89.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com

[2] Că tă lina, Bonciu, Instrumentele manageriale psihosociologice, Editura AllBeck, 2000.

[3] Dumitrescu, Luigi, Icebergul organizaţional. Managementul părţii nevăzute,Editura Burg, Sibiu, 2002.

[4] Gavrilă , Tatiana, Lefter, Viorel, Managementul general al firmei, EdituraEconomică , 2002.

[5] Moldoveanu, George, Analiza organizaţională, Editura Economică ,Bucureşti, 2000.

[6] Nicolescu, Ovidiu, Verloncu, Ion, Management, ediţia a III-a revizuită ,Editura Economică , Bucureşti, 1999.

PDF created with FinePrint pdfFactory Pro trial version http://www.fineprint.com