Implementarea Sistemului de Management Al Calitatii
16
Click here to load reader
Transcript of Implementarea Sistemului de Management Al Calitatii
‘
proiect
Implementarea sistemului de management al calitatiiIn cadrul organizatiei Gabi”s &Pappa Reale
CUPRINS
- REZUMAT DE PREZENTARE ............................................................................. pag. 3- CAP. I. DEFINIRE ŞI CONTEXT .......................................................................... pag. 5 1.1. Prezentarea generală a organizaţiei .............................................. pag. 5
www.referat.ro
1.2. Descrierea situaţiei actuale ........................................................... pag. 5- CAP. II. PREGĂTIREA PROIECTULUI ................................................................ pag. 6
2.1. Scopul şi obiectivele proiectului ...................................... pag. 6
2.2. Sfera de acoperire şi limitele proiectului .......................... pag. 6
2.3. Grupurile interesate şi matricea comunicării .................... pag. 6
2.4. Studiul de fezabilitate ....................................................... pag. 8
2.5. Evaluarea riscurilor, analiza impactului şi strategii de abordare a riscurilor ............................................................. pag.
8- CAP. III. PLANIFICAREA PROIECTULUI ............................................................ pag. 9
3.1. Etapele principale ale proiectului ....................................... pag. 9- CAP. IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI ....................................................... pag. 14
4.1. Definirea responsabilităţilor echipei .................................. pag. 14
4.2. Resurse necesare proiectului .............................................. pag. 14
4.3. Controlul executării proiectului ......................................... pag. 14
4.4. Coordonarea procesului ..................................................... pag. 15
4.5. Soluţionarea problemelor ................................................... pag. 15- CAP. V. FINALIZAREA ŞI PREDAREA PROIECTULUI ..................................... pag. 16
5.1. Predarea proiectului ........................................................... pag. 16
5.2. Finalizarea proiectului ....................................................... pag. 16- CAP. VI. EVALUAREA PROIECTULUI ................................................................. pag. 16- CAP. VII. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI .......................................................... pag. 16
6.1. Concluzii ............................................................................ pag. 16
6.2. Recomandări ...................................................................... pag. 16
Rezumat de prezentare
Denumirea proiectului Implementarea sistemului de management al calităţii ISO 9001 în cadrul organizaţiei - Gabi’s & Pappa Reale. Etapele semnificative pentru desfăşurarea proiectului Audit al situaţiei existente (auditor extern organizaţiei) Recomandări ale auditorului către acţionari Adaptarea sistemului de management al calităţii ISO 9001 penru servicii de distribuţie Crearea şi redactarea manualului de management-ul calităţii al organizaţiei Implementarea sistemului Testarea funcţionării sistemului Evaluări şi îmbunătăţiri Derularea proiectului Contextul şi inteţia proiectului cu prezentarea scopurilor şi beneficiilor aşteptate
Piaţa de retail este în continuă restrângere, datorită apariţiei key-account-ilor internaţionali, iar concurenţa din ce în ce mai aprigă. În aceste condiţii, clientul de retail a devenit foarte pretenţios. Situaţia din piaţă împreună cu iminenta integrare a României în Uniunea Europeană au dus la decizia de a implementa în organizaţie un sistem de management al calităţii, pentru a răspunde mai bine cerinţelor clienţilor, pentru a creşte gradul de satisfacţie al acestora şi pentru a aduce un beneficiu de imagine.
• Obiectivele principale
1. Creşterea continuă a gradului de satisfacţie a clienţilor
2. Dezvoltarea şi îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii
3. Creşterea eficienţei financiare a organizaţiei
• Criteriile de succes
1. Fidelizarea clienţilor
2. Dezvoltarea cifrei de afaceri prin creşterea portofoliului şi a zonei de distribuţie
3. Creşterea productivităţii
• Sfera de acoperire şi limitele proiectului
Implementarea sistemului de management al calităţii se aplică în toată structura organizaţiei, indiferent de departament şi nivel, cu proceduri specifice acestora. Acest sistem nu asigură creşterea calităţii serviciilor ci doar urmăreşte respectarea unor proceduri stabilite în prealabil cu acest scop.
• Ipoteze şi constrângeri
Concentrarea şi implicarea managementului organizaţiei vor aduce certificarea ISO 9001, însă angrenarea întregului personal în acest nou mod de lucru reprezintă o piatră de încercare.
-
CAP. I. DEFINIRE ŞICONTEXT
1.1. Prezentarea generală a organizaţiei
_ Grupul de firme Gabi’s & Pappa Reale are ca obiect de activitate prestarea de servicii logistice şi de distribuţie clienţilor săi, având în portofoliu produse alimentare, dulciuri, cafea, produse din tutun, băuturi alcoolice şi nealcoolice şi gumă de mestecat._ Zona de acoperire: Braşov, Covasna, Prahova, Harghita, Mureş_ Puncte de lucru în oraşele: Braşov, Făgăraş, Ploieşti, Miercurea Ciuc şi Târgu Mureş_ Organizaţia este structurată pe patru nivele manageriale şi departamente funcţionale.Departamentul vânzări este împărţit în trei divizii:
divizia Gabi’s Băuturi;
divizia Pappa Reale (alimente, dulciuri, cafea);
divizia ţigări şi gumă de mestecat.
Organigrama grupului de firme este ataşată în Anexa 1.
1.2. Descrierea situaţiei actuale
Grupul de firme Gabi’s & Pappa Reale activează pe o piaţă puternic concurenţială creată de:
- existenţa mai multor distribuitori care vând aceleaşi produse;
- prezenţa pe piaţă a key-account-ilor internaţionali.
Odată cu dezvoltarea key-account-ilor internaţionali şi deschiderea hipermarket-ului Carrefour, piaţa de retail este în restrângere, iar conurenţa între distribuitori din ce în ce mai acerbă. Dacă până la apariţia key-account-ilor internaţionali ofertele promoţionale reprezentau o valoare adăugată, acum acest lucru reprezintă o stare de normalitate.
Dezvoltarea segmentului de piaţă HoReCa reprezintă punctul de atracţie pentru majoritatea distribuitorilor şi producătorilor. Pe acest segment însă, calitatea serviciilor devine elementul primordial de diferenţiere, distribuitorii având cam acelaşi portofoliu de produse, iar preţurile şi ofertele promoţionale asemănătoare. În aceste condiţii, clienţii devin din ce în ce mai pretenţioşi, ceea ce duce şi la creşterea uzurii morale a angajaţilor distribuitorilor şi implicit la creşterea fluctuaţiei de personal, acest lucru impunând un control sporit, cu reguli şi proceduri stricte. Certificarea unor servicii de calitate vor reprezenta un avantaj competitiv în relaţia cu furnizorii, mai ales după momentul aderării României la Uniunea Europeană. Toate aceste considerente au dus la decizia managementului superior al organizaţiei de a implementa şi obţine certificarea unui sistem de management al calităţii ISO 9001.
CAP. II. PREGĂTIREA PROIECTULUI
2.1. Scopul şi obiectivele proiectului
Scopul principal al acestui proiect de implementare a sistemului ISO 9001 este de a reuşi să ne impunem ca principal distribuitor pe ambele canale de desfacere, retail si horeca.
Obiective 1. Creşterea continuă a gradului de satisfacţie a clienţilor;2. Dezvoltarea şi îmbunătăţirea relaţiilor cu furnizorii;3. Creşterea eficienţei financiare a organizaţiei.
Politica referitoare la calitate, misiunea organizaţiei şi obiectivele calităţii sunt prezentate în Anexa 2.
2.2. Sfera de acoperire şi limitele proiectului
Sfera de acoperire Proiectul se desfăşoară la nivelul întregii organizaţii, în toate nivelurile manageriale şi în toate departamentele, cu proceduri specifice fiecăruia.Pentru a putea creşte continuu calitatea serviciilor este nevoie de implicarea fiecărui angajat al organizaţiei.
Limitele proiectului - nu asigură creşterea calităţii serviciilor ci doar respectarea unor proceduri stabilite în prealabil;- fără implicarea totală în sesizarea neconformităţilor din partea tuturor angajaţilor, sistemul poate funcţiona, dar nu va da rezultatele dorite;- birocraţia: completarea rapoartelor, a registrelor, a proceselor verbale de verificare şi instruire necesită mult timp.
2.3. Grupurile interesate şi matricea comunicării
Grupurile interesate Principalii susţinători ai acestui proiect:
→ interni: directorul general şi directorul executiv, datorită presiunii externe resimţite ca urmare a exigenţelor clienţilor şi furnizorilor, nevoii de aliniere la un
standard recunoscut şi creării unui avantaj competitiv, dar şi datorită unei nevoi interne de întărire a controlului, de identificare şi prioritizare a problemelor organizaţiei;→ externi: - furnizorii şi clienţii care vor beneficia de servicii de distribuţie de
o calitatae mai ridicată;- consultantul extern şi firma de audit al cărei obiect de activitate îl reprezintă.
Principalii oponenţi ai acestui proiect au fost angajaţii organizaţiei, datorită birocraţiei şi percepţiei de pâră asupra neconformităţilor de sesizat. Aşadar, această schimbare are un caracter dirijat, fiind implementată de sus în jos într-un termen foarte scurt. Angrenarea angajaţilor pentru demararea acestui proiect este reprezentată cu ajutorul diagramei de stimulare a dedicării:
Jucători cheie Neangajat Neutru Util Activ
Director executiv X
Director vânzări XManageri divizie şi
directori puncte de lucru
Aducerea directorului de vânzări din poziţia de oponent al acestei schimbări in poziţia de promotor al acesteia s-a realizat prin numirea lui in postul de manager de proiect, responsabil cu implementarea sistemului de management al calităţii. Implicarea managerilor si directorilor de puncte de lucru in derularea acestui proiect a făcut ca aceştia să devină utili.
Matricea comunicării
Etape/ CineDirector General
Director Executiv
Director Vânzări
Manageri şi Directori p.l.
Directori depart. anexe
Angajaţii
Planificarea initială
X X X X X
Aprobarea temei
X
Proiectararea noului sistem
X X X
Analiza X X
Predarea X X
2.4. Studiul de fezabilitate
0
0
X
Legendă:
0 – poziţie curentă;X – gradul de implicare necesar pt. realizrea schimbării.
Scopul studiului de fezabilitate este să determine dacă, în limita resurselor disponibile, pot fi realizate rezultatele dorite.Studiul de fezabilitate este realizat prin prisma următoarelor elemente:- Financiare: - beneficiile obţinute în urma certificării ISO 9001 se vor vedea în timp, mai ales după
intrarea în Uniunea Europeană. Acest proiect este o investiţie pe termen mediu şi lung.- Tehnice: - sistemul de management al calităţii ISO 9001 a fost adaptat serviciului de distribuţie,
iar din punct de vedere al competenţelor şi al nivelului de pregătire ale personalului nu există nici un fel de probleme, necesitând doar sesizarea în scris a neconformităţilor identificate.
- Manageriale: - sistemul asigură egalitatea şanselor tuturor angajaţilor în sesizarea neconformităţilor
identificate, pe orice nivel organizaţional. - Legate de valorile organizaţiei: - motivarea angajaţilor pentru sprijinul proiectului, prin implicare.
2.5. Evaluarea riscurilor, analiza impactului şi strategii de abordare a riscurilor
2.5.1. Identificarea risculuiSingurul risc identificat este legat de personalul organizaţiei.
2.5.2. Evaluarea impactului Dacă angajaţii nu sesizează neconformităţile identificate, atunci nu se pot îmbunătăţi procedurile de lucru.
2.5.3. Planuri de rezervăMotivarea financiară pe termen scurt, până la intrarea în obişnuinţă privind noua modalitate de lucru.
2.5.4. Revizuirea periodică a riscurilor În fiecare etapă a implementării proiectului se va analiza orice posibilitate de apariţie a unor riscuri neidentificate la începerea proiectului şi se vor elabora planuri de măsuri pentru înlăturarea acestora.
2.5.5. Strategii de abordare a riscurilorStrategia abordată va fi cea de protecţie împotriva riscului, prin acţiuni de convingere a angajaţilor pentru folosirea acestui sistem care poate îmbunătăţi rezultatele organizaţiei, locul lor de muncă devenind astfel mai sigur şi de ce nu, mai bine plătit.
CAP. III. PLANIFICAREA PROIECTULUI 3.1. Etapele principale ale proiectului Pentru planificarea principalelor activităţi am folosit o diagramă Gant:
1. Auditarea situaţiei actuale (realizată de către un consultant extern)Constă în:
- analiza proiectelor curente;
- identificarea factorilor critici de succes;
- identificarea indicatorilor de performanţă.
1.1. Analiza practicilor curente
Descrierea principalelor activităţi în cadrul organizaţiei le voi prezenta folosind modelul de transformare schiţat mai jos:
Nr. Crt.
Activităţi Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sept. Nov. Dec. Ian.
1. Auditarea situaţiei actuale
2.Stabilirea procedurilor de lucru
3.Crearea manualului de management şi distribuirea lui
4.
Instruirea angajaţilor şi implementarea sistemului
5. Audit intern
6.Analiza rezultatelor şi măsuri corective
7.Obţinerea certificării ISO 9001
8.Rularea sistemului şi perfecţionarea acestuia
Mediul din afara ariei de control a organizaţiei
Furnizorii:- sunt în principal producătorii de produse finite din categoria băuturilor alcoolice
şi nealcoolice, cafelei, tutunului, a celor alimentare şi gumei de mestecat;
- alţi furnizori pentru departamentele anexe: combustibili, maşini, papetărie, piese de schimb etc.
Furnizorii oferă produsele şi o arie teritorială distribuitorului. Distribuitorul trebuie să asigure distribuţia acestor produse către toate locaţiile din aria teritorială repartizată. Resursele:
- tangibile (maşini, depozite, birouri, etc.);
- intangibile (sistem informatic, know-how-ul organizaţiei);
- financiare;
- resurse umane (personal specializat).
Procesul de transformare:Produsele achiziţionate en-gros (unitate de achiziţie: paletul) sunt stocate în depozite, de unde – pe baza comenzilor de la agenţi – sunt livrate către clienţi în cantităţile cerute (unitatea de vânzare fiind unitatea de produs). Oferta de produse este diferenţiată pe segmente de piaţă, în funcţie de strategiile de abordare a canalelor de distribuţie .IeşireProdusele intrate vor ieşi însoţite de servicii (de livrare la locaţie în cantităţile necesare, de optimizare a stocului la raft de către agentul comercial şi preluare comandă,etc.) şi de valori adăugate (materiale promoţionale, acţiuni promoţionale, etc.).Clienţii
Resurse Intrări
Proces de
transformare Ieşiri
ProduseServicii Clienţi
Aflate sub controlul organizaţiei
Furnizori
Sunt vânzătorii:- cu amănuntul;
- din alimentaţia publică;
- en-gros-iştii;
- key-accounts internaţionali.
În situaţia actuală nu există măsurarea şi urmărirea gradului de satisfacţie al clienţilor. Acest sistem propune măsurarea gradului de satisfacţie prin intermediul chestionarelor şi al numărului de reclamaţii.
Pe tot fluxul operaţional - de la achiziţii, preluare de comandă de către agent de la clienţi, facturare, încărcare, livrare - şi până la feedback-ul clienţilor există abateri de la procedurile nescrise ale organizaţiei, nemonitorizate. Sistemul de management al calităţii propune stabilirea procedurilor de lucru şi monitorizarea abaterilor de la aceste norme, stabilind o ierarhie a problemelor şi a cauzelor lor, precum şi o prioritizare în rezolvarea acestora. Sistemul presupune semnalarea în scris a fiecărei neconformităţi sesizate, indiferent de gradul de gravitate al acestora şi poziţia persoanei în cadrul organizaţiei (un exemplu de raport de neconformitate se află în Anexa 3).
1.1. Factori critici de succes şi indicatorii de performanţă
Factori criticide succes
Obiective strategice Obiective Indicatori de performanţă
Calitatea serviciilor
Creşterea continuă a gradului de satisfacţie a clineţilor
Creşterea gradului de satisfacţie a clienţilor
Număr de reclamaţii/ număr de clienţiProcent de livrare a comenzilor în 24 ore
Satisfacţia furnizorilor
Dezvoltarea şi îmbunătăţirea relaţiei cu furnizorii
Realizarea obiectivelor de vânzări
Nivelul procentual realizat din target
Controlul costurilor
Creşterea eficienţei financiare a organizaţiei
Creşterea productivităţii Cost/ unitate de vânzare
Acest proiect are influenţă asupra strategiei de afaceri a organizaţiei stabilind obiective de calitate a serviciilor şi asupra strategiei funcţionale prin respectarea unui sistem de reguli şi proceduri.
2. Stabilirea procedurilor de lucru – realizate de către managerul calităţii – directorul de vânzări
Pentru stabilirea procedurilor de lucru s-a procedat la auditarea procedurilor organizaţionale nescrise.Pentru colectarea acestor informaţii s-a folosit metoda calitativă care presupune cercetarea în amănunt a procedurilor existente.
Colectarea informaţiilor → s-a realizat prin benchmarking, interviuri structurate cu fiecare manager sau
şef de departament pentru identificarea procedurilor existente şi nescrise. Aceste interviuri au fost ţinute de către un consultant extern, angajat pentru pregătirea implementării sistemului.
Analiza informaţiilor → s-a realizat de către consultantul extern împreună cu managerul de proiect,
punând cap la cap toate informaţiile strânse de la persoane ocupând posturi similare.
Transmiterea informaţiilor → s-a realizat prin note informative şi prin redactarea şi transmiterea
manualului de management al calităţii.Stocarea informaţiilor → s-a realizat în prealabil pe un caiet de interviuri, iar după analiza acestora , în
manualul calităţii.
3. Crearea manualului calităţii şi distribuirea lui – realizate de către managerul calităţii
După stabilirea procedurilor de lucru şi adaptarea sistemului ISO 9001 la serviciul de distribuţie s-a trecut la redactarea manualului calităţii şi distribuirea lui către toţi managerii, directorii punctelor de lucru şi şefii de departament, revenind acestora instruirea tuturor subordonaţilor.
4. Instruirea angajaţilor şi implementarea sistemului
4.1. Identificarea grupurilor de interese
- Susţinători activi: - director executiv;- director vânzări;- manageri de departament;- directori puncte de lucru;- furnizori.
- Neutri: - agenţi comerciali;- supervizori.
- Antagonişti: - livratori;- personalul departamentelor anexe (contabilitate, comercial, casierie-facturare, resurse umane, etc.);- gestionari.
- Prioritate scăzută: - manipulanţi.
Susţinătorii activi promovează ideea de creştere a calităţii serviciilor prin implementarea sistemului de management al calităţii. Neutrii îşi doresc îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi fidelizarea clienţilor dar au îndoieli în privinţa reuşitei. Antagoniştii nu cred în acest sistem şi nu conştientizează importanţa satisfacţiei clienţilor. Prioritate scăzută – manipulanţii nu pot influenţa rezultatele organizaţiei.
- Matricea grupurilor interesate
4.2. Instruirea angajaţilorInstruirea angajaţilor s-a realizat în cadrul unor şedinţe în care s-au prezentat sistemul ISO 9001, avantajele şi dezavantajele acestuia, situaţia actuală din piaţă, strategia şi obiectivele organizaţiei.Şedinţele de instruire au fost ţinute de către managerii departamentelor sau directorii punctelor de lucru.
4.3. Bariere în calea comunicării- Percepţiile şi prejudecăţile→Din păcate, în rândul angajaţilor, principalele bariere provin din preconcepţiile conform cărora semnalarea neconformităţilor este considerată pâră.- Situaţiile conflictuale→La anumiţi angajaţi există şi o situaţie de demotivare datorită în principal nivelului de salarizare. - Birocraţia→ Faptul că pentru orice neconformitate sesizată trebuie completat un raport, iar apoi toate rapoartele analizate şi dat un răspuns în scris crează reale probleme de timp.
CAP.IV. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI
Cât de probabilă este influenţa lor asupra proiectului
ImprobabilăFoarte puţin
director vânzări
directori puncte de lucru
manageri de departament
director general
director executiv
furnizori
clienţi
parteneri
angajaţi dep. anexe
livratori
gestionari
Foarte probabilă
Cât de mult pot afecta desfăşurarea proiectului
Foarte mult
4.1. Definirea responsabilităţii echipei
- Managerul de proiect: distribuirea manualului calităţii şi a programului de implementare precum şi monitorizarea procesului.
- Managerii de departamenteşi directorii punctelor de lucru: instruirea angajaţilor din subordine, distribuirea manualului
calităţii, respectarea programului de implementare, control şi monitorizare, distribuirea dosarelor de neconformităţi pe departamente.
4.3. Controlul executării proiectului
- auditul intern: Auditul intern a fost executat de către consultantul extern special angajat.Metoda de auditare este interviul cu angajaţii despre procedurile de lucru şi verificarea modului de înregistrare şi rezolvare a rapoartelor de neconformităţi. În urma auditului intern s-a prezentat un raport de audit conducerii organizaţiei, împreună cu rapoartele de neconformitate pentru problemele sesizate. În şedinţa de închidere a auditului s-au prezentat toate neconformităţile sesizate şi s-au luat măsurile necesare înlăturării cauzelor care le-au determinat. - monitorizarea:
- constatarea şi raportarea de către managerii de departament şi directorii punctelor de
lucru către managerul calităţii a stadiului de realizare a proiectului faţă de plan;
- analizarea cauzelor care au determinat eventualele abateri de la plan;- luarea de măsuri pentru înlăturarea abaterilor survenite.
- rapoarte săptămânale privind stadiul realizării proiectului;- şedinţe săptămânale de proiect;- menţinerea echilibrului cost-timp-calitate;- urmărirea diagramei Gant;- controlul modificărilor aduse de proiect.
4.4. Coordonarea proceselor
- asigurarea comunicării permanente prin şedinţe, note informative şi memo-uri;- aplanarea eventualelor conflicte.
4.5. Soluţionarea problemelor→ prin folosirea modelului Young:
- definirea problemei;
- identificarea cauzelor – folosind diagrama “os de peşte”
- reformularea problemei;
- soluţii posibile;
- alegerea variantei optime;
- obţinerea acordului pentru varianta aleasă;
- aplicarea soluţiei.
CAP.V. FINALIZAREA ŞI PREDAREA
5.1. Predarea proiectului Predarea proiectului se face către persoana directorului executiv respectiv directorul general, pentru obţinerea acceptului.
5.2. Finalizarea proiectului
Trebuie evaluate următoarele:- dacă manualul calităţii a fost distribuit tuturor angajaţilor;
- dacă s-a obţinut semnătura de confirmare a acceptării de către directorii general şi executiv;
- încetarea angajării consultantului extern;
- proiectul s-a finalizat la timp şi s-a încadrat în buget.
CAP.VI. EVALUAREA PROIECTULUI
Evaluarea acestui proiect este dificil de realizat deoarece:- pe lângă beneficii financiare obţinute ca urmare a creşterii gradului de satisfacţie a
clienţilor, se aşteaptă şi beneficii de imagine, greu de cuantificat;
- implementarea unui sistem de management al calităţii serviciilor devine absolut necesar abia după intrarea în Uniunea Europeană;
- piaţa pe care activăm este în continuă schimbare, fiind astfel dificil de atribuit rezultatelor obţinute anumite cauze concrete;
CAP.VII. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI
6.1. Concluzii
1. Sistemul de management al calităţii va deveni o necesitate pentru toate organizaţiile, odată cu aderarea României la Uniunea Europeană.
2. Certificarea ISO 9001 nu asigură calitatea serviciilor, ci doar urmăreşte respectarea unor proceduri stabillite în prealabil.
3. Pentru creşterea continuă a calităţii serviciilor este absolut necesar ca toţi angajaţii organizaţiei să participe activ la identificarea şi sesizarea neconformităţilor din sistem.
4. Sistemul de management al calităţii ajută la identificarea şi prioritizarea problemelor.
5. Creşterea calităţii serviciilor este impusă de creşterea exigenţelor clienţilor şi restrângerea pieţei prin apariţia key-account-ilor internaţionali.
6. Un astfel de sistem ajută şi la creşterea controlului prin crearea unor bariere impuse de proceduri şi de sesizările problemelor prin rapoartele de neconformitate.
7. Sistemul ajută la îmbunătăţirea comunicării în organizaţie pe toate direcţiile.
8. Sistemul asigură furnizarea de date necesare fundamentării deciziilor corecte.
6.2. Recomandări
1. Indiferent de rezultatele financiare care se pot obţine, organizaţiile trebuie să se alinieze standardului european.
2. Datorită faptului că la nivel naţional există doar o firmă în domeniul distribuţiei (şi care activează în afara ariei noastre de acoperire) care are implementat un sistem de management al calităţii este o oportunitate pentru organizaţia noastră de creare a unui avantaj competitiv.
3. Este indicat ca, în momentul implementării sistemului, angajaţii să fie motivaţi pentru a înlătura barierele existente.
4. Datorită restrângerii pieţei, fidelizarea clienţilor trebuie să fie principala preocuparea a organizaţiei pentru obţinerea de rezultate financiare bune.
5. Folosirea acestei pârghii de control detensionează metodele clasice, evitând intrarea în cercul vicios al controlului.
6. Trebuie ca angajaţii să înţeleagă că problemele nu sunt piedici, ci oportunităţi de îmbunătăţire, că ei nu sunt parte a problemei ci parte a rezolvării ei, iar implicarea în rezolvarea problemelor din timp, la nivelul angajaţilor, elimină posibilitatea transformării lor în probleme majore pentru organizaţie.
