MANAGEMENTUL CONFLICTULUI

Definirea conflictuluiTermenul de conflict are o puternică conotaţie negativă, evocând cuvinte ca opoziţie,

mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie să fie neapărat o experienţă negativă. Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între părţile implicate, perceput chiar de acestea. Această definiţie ilustrează o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizaţii – incompatibilitatea scopurilor, diferenţe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind aşteptările comportamentale ş.a. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.

În modelul competitiv părţile urmăresc scopuri total opuse. Fiecare este neîncrezător în intenţiile celorlalţi şi discreditează spusele acestora. Ambele părţi evită în mod deliberat dialogul constructiv şi au o atitudine câştig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persistă şi fiecare urmează căi separate. Aceasta este forma disfuncţională sau distructivă a conflictului.

În opoziţie, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experienţă ce serveşte cel mai bine intereselor ambelor părţi care se sprijină una pe cealaltă. Scopul de a coopera, încrederea între părţi şi abordarea câştig-câştig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant.

Puncte de vedere asupra conflictuluiExistenţa conflictului nu duce neapărat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere

asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ şi unul echilibrat.Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în organizaţie. Iniţierea şi

rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluţionare constructivă a problemei. Rezolvarea conflictului reprezintă deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivă în cadrul companiei.

De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi încurajează pe oameni să-şi rezolve diferendele şi să se implice în dezvoltarea unei organizaţii etice şi echitabile.

Introducerea intenţionată a conflictului în procesul de luare a deciziilor poate fi benefică. De exemplu, se întâmplă ca membrii grupului să gândească la fel atunci când trebuie să ia decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

Punctul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative şi poate dăuna eforturilor de atingere a scopurilor. În loc să direcţioneze resursele organizaţionale în primul rând către atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special timpul şi banii. Conflictul poate de asemenea dăuna confortului psihic al angajaţilor. Ideile, gândurile, părerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altă parte, conflictele şi competiţia puternică afectează negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajaţi este necesară.

Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echilibrat de a privi conflictul. Ei recunosc că un conflict poate fi în unele cazuri extrem de necesar, în altele distructiv.

Oamenii şi firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scăzut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promovează ideea că un conflict, într-un anume fel, nu numai că este o forţă pozitivă într-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup să fie eficient. Această abordare încurajează şeful de grup să menţină un nivel moderat de conflict – îndeajuns pentru a menţine grupul viabil, critic cu sine însuşi şi creativ.

Generatori de conflictUn generator de conflict reprezintă o circumstanţă care măreşte şansele unui conflict

interpersonal sau în grup. Atâta vreme cât generatorul de conflict stimulează aparent conflictul

1

constructiv, îi poate fi permis să continue. Însă atunci când simptomul conflictului distructiv devine vizibil, trebuie luate măsuri pentru mutarea sau corectarea acestui generator. Printre generatorii de conflict reţinem:

- Legislaţia ambiguă sau suprapusă. De multe ori, aria neclară a postului creează competiţie pentru resurse şi control. Reorganizarea poate clarifica aria postului dacă un conflict distructiv devine o problemă.

- Competiţia pentru resursele limitate. Aşa cum este folosit în cazul de faţă, resursele includ fonduri, personal, autoritate formală, informaţii valoroase. Cu alte cuvinte, orice este valoros într-o organizaţie poate deveni o resursă limitată. Uneori, aşa cum este cazul banilor sau al oamenilor, competiţia distructivă pentru resursele limitate poate fi evitată prin lărgirea bazei de resurse ca urmare a creşterii bugetului sau a angajării de personal adiţional.

- Întreruperea comunicării. Deoarece comunicarea este un proces complex cu multe bariere, aceste bariere provoacă în multe cazuri conflicte. Lupta pentru comunicarea liberă nu se va termina niciodată.

- Presiunea timpului. Termenele sau alte forme de presiune pot genera reacţii emoţionale distructive. O dată cu impunerea unor termene, managerii trebuie să ia în considerare şi capacitatea individului de a se adapta.

- Standarde nerezonabile, reguli, situaţii politice sau proceduri. În general, aceste generatoare duc la un conflict disfuncţional între manager şi subordonaţii săi.

- Crize de personalitate. Este foarte dificil să adaptezi personalitatea individului în funcţie de slujbă. De aceea, remediul utilizat împotriva unor serioase crize de personalitate este separarea părţilor aflate în conflict prin repartizarea uneia sau alteia la o nouă ocupaţie. • Diferenţieri de statut. Atâta timp cât organizaţiile continuă să fie ierarhizate, acest generator este inevitabil. Totuşi, managerii pot micşora conflictul disfuncţional prin demonstrarea unei sincere preocupări în legătură cu ideile, sentimentele sau valorile subordonaţilor.

Conflictul organizaţionalConflictul interpersonal – apare atunci când o persoană, un grup sau un departament dintr-o

organizaţie frustrează pe un altul de atingerea obiectivului propus.În forma sa clasică, un conflict implică atitudini şi comportamente antagonice. În ceea ce

priveşte atitudinile, părţile în conflict îşi cultivă antipatia reciprocă, se consideră reciproc nerezonabile şi dezvoltă stereotipuri negative despre oponenţi. Comportamentele antagonice includ porecle insultătoare, sabotajul sau chiar agresiunea fizică.

Cauzele conflictului organizaţionalSe pot izola ca atare câţiva factori care contribuie la conflictul organizaţional.a) Identificarea cu grupul şi parţialitatea intergrupuriÎn organizaţii există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi

bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcţie (de exemplu, producţie sau vânzări) sau nivelul funcţiei (de exemplu, manager sau non-manager). În plus, departe de a fi întâmplătoare sau nesemnificative, diferenţele dintre grupuri se pot accentua prin reale diferenţe de putere, şanse, clienţi serviţi etc. Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca aparţinând unui grup tind să fie suspicioşi cu cei din afara lui. Probabilitatea conflictului creşte pe măsură ce factorii la care ne vom referi mai jos pătrund în relaţiile dintre grupuri.

Accentul pe care îl pun organizaţiile pe munca în echipă consideră drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.

b) InterdependenţaCând indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor

obiective, există risc de conflicte. De exemplu, personalul de la vânzări este dependent de cel de la

2

producţie pentru livrarea la termen a unor produse de calitate. Doar astfel se poate păstra bunăvoinţa clienţilor. Pe de altă parte, producţia depinde de personalul de la vânzări pentru a primi comenzi în timp util. Comenzile urgente şi personalizate încurcă planificarea producţiei şi fac ca departementul să fie rău văzut. În contrast, cei de la vânzări şi cei de la administrativ nu sunt prea interdependenţi. Agenţii comerciali sunt tot timpul pe drumuri şi n-au pretenţii mari de la femeile de serviciu. Invers, un birou murdar probabil că nu va face să se piardă un contract!

Interdependenţa pregăteşte terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, ea necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea să-şi poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependenţa înseamnă că fiecare parte are o anumită putere asupra celeilalte şi este relativ uşor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa şi să creeze antagonism.

Interdependenţa nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună bază de colaborare prin sprijin reciproc.

c) Diferenţe de putere, statut şi culturăConflictele pot erupe acolo unde părţile diferă semnificativ în putere, statut şi cultură.Puterea. Dacă dependenţa nu este reciprocă, ci unidirecţionată, creşte potenţialul de

conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit în negociere. Un bun exemplu este sistemul de control al calităţii din multe fabrici. Muncitorii din producţie sunt foarte dependenţi de aprobările inspectorilor de calitate, dar reciproca nu este adevărată. Inspectorii pot avea propriul lor şef, birouri separate şi propriul lor cerc de prieteni (alţi inspectori). În astfel de cazuri se poate ca muncitorii să-i trateze cu ostilitate, unul dintre simptomele conflictului.

Statutul. Diferenţele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Acesta este modul de funcţionare a celor mai multe organizaţii şi oamenii sunt educaţi social pentru a nu fi surprinşi. Sunt situaţii în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung în poziţia de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior. Restaurantele oferă un bun exemplu. În multe restaurante, chelnerii dau ordine şi lansează solicitări bucătarilor cu un statut mai înalt. Aceştia ajung să se simtă jigniţi de inversarea direcţiei clasice de transmitere a influenţei. Apariţia „corespondenţei electronice” a dus la conflicte similare. Cum secretarele stăpâneau subtilităţile poştei electronice, ele s-au aflat în poziţia de a instrui directorii în privinţa posibilităţilor şi limitărilor unui asemenea sistem, iar unii dintre ei au avut o atitudine defensivă în faţa acestei inversări de roluri.

Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o organizaţie, ciocnirea dintre convingeri şi valori poate genera conflict deschis. Administratorii spitalelor care dezvoltă o cultură puternic centrată pe eficientizarea costurilor ajung uneori în conflict cu medicii care sunt foarte devotaţi asigurării unei mai bune îngrijiri a pacienţilor, indiferent de costuri.

d) AmbiguitateaScopurile şi criteriile de performanţă ambigue sunt surse de conflict. În ambiguitate se

distrug regulile formale şi informale care guvernează interacţiunile. În plus, este greu să împarţi laude şi critici în conformitate cu rezultatele când nu ştii precis cine de ce răspunde. Dacă vânzările scad după introducerea unui produs „mai bun şi mai ieftin”, departamentul de design poate blama pe cel de marketing pentru o slabă campanie publicitară. Ca răspuns, cei de la marketing vor spune că de fapt produsul „îmbunătăţit” este mai prost decât cel vechi.

Criteriile de performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre şefi şi subordonaţi. Chimistul de laborator căruia o companie de produse chimice îi cere să „descopere noi informaţii” va reacţiona negativ când şeful îi va spune că munca sa este necorespunzătoare. Acest gen de însărcinări „cu final deschis” este susceptibil de interpretări foarte diverse.

e) Resurse insuficienteDiferenţele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta nu se întâmplă

însă fără luptă şi conflictele ies la suprafaţă în timpul manevrelor. Pot contribui la starea de

3

conflict bugetul limitat, sprijinul secretarial redus sau accesul cu programare la calculator. Să ne gândim la compania care-şi instalează un computer pentru scopuri administrative şi de cercetare. La început este timp destul pentru tot. Însă cum ambele funcţiuni vor folosi din ce în ce mai mult computerul, accesul devine o problemă. Aici poate erupe conflictul.

Procesul conflictualDin cele discutate mai sus, ca efect al uneia sau mai multor cauze de conflict, se produc

mai multe evenimente. Vom presupune aici că disputa în chestiune are loc între grupuri, cum ar fi departamentele organizaţiei. Dar, în mare parte, are relevanţă şi pentru conflictul între indivizi. Mai precis, când începe conflictul, vedem că se derulează următoarele evenimente:

„Victoria” în dispută devine mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente. Părţile încep să dosească informaţii sau să pună în circulaţie informaţii distorsionate.

Fiecare grup devine mai unit. Devianţii care vorbesc despre reconciliere sunt pedepsiţi şi se cere strictă conformare.

Este descurajat contactul cu cealaltă parte, cu excepţia situaţiilor formalizate şi condiţiilor restrictive.

În timp ce opozanţii sunt reduşi la stereotipuri negative, este promovată propria imagine.De fiecare parte, cei mai agresivi, care sunt mai pricepuţi în a intra în conflict, se impun în

mod natural ca lideri.Fără îndoială,vă daţi seama care este problema. Ceea ce începe ca o problemă de

interdependenţă, ambiguitate sau insuficienţă, escaladează până la punctul în care procesul conflictual în sine devine o problemă în plus. Elementele procesului funcţionează apoi împotriva ajungerii la o soluţie paşnică. Ciclul conflictului se autoîntreţine.

Stiluri de rezolvare a conflictului

Indivizii încearcă să-şi rezolve conflictele interpersonale într-o mulţime de feluri:Evitarea. Evitarea presupune comportament neasertiv şi necooperant. Oamenii folosesc

acest stil pentru a se menţine departe de conflicte, a ignora neînţelegerile sau a rămâne natural. Atunci când conflicte nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va duce la rezultate negative pentru firmă. În anumite circumstanţe însă, acest stil poate fi dezirabil, atunci când: (1) problema este minoră şi numai de o importanţă trecătoare şi ca atare nu se justifică timpul şi energia cheltuită pentru apariţia unui conflict; (2) informaţia pusă la dispoziţie individului este insuficientă pentru a te preocupa de conflict în perioada respectivă; (3) puterea individului este prea mică în comparaţie cu a celuilalt, aşa încât există şanse mici de a realiza o schimbare; (4) alţi indivizi pot mai degrabă să rezolve conflictul.

Forţarea. Forţarea presupune comportament asertiv şi necooperant şi reflectă o abordare câştig-pierdere a conflictului interpersonal. Aceia care folosesc acest stil încearcă să-şi atingă propriile scopuri fără să se gândească la alţii. Deseori, forţarea presupune putere coercitivă. Putem nota că atitudinea „eu împotriva ta” nu te duce prea departe în afaceri, în special când părţile au nevoie de o relaţie pe termen lung. Cu toate acestea, există situaţii în care forţarea poate fi necesară, atunci când: (1) cazurile de urgenţă cer o acţiune rapidă; (2) trebuie acceptate mai multe acţiuni nepopulare pentru a asigura eficacitatea organizaţională şi supravieţuirea; (3) persoana trebuie să acţioneze pentru a se proteja pe sine însăşi şi pentru a-i opri pe ceilalţi să profite de pe urma sa.

Acomodarea. Stilul de acomodare reprezintă un comportament de cooperare, dar neasertiv. Acomodarea poate reprezenta un act de altruism, o strategie pe termen lung în direcţia încurajării cooperării cu ceilalţi, a acceptării dorinţelor celorlalţi. În general, acomodarea este privită bine de ceilalţi, dar poate fi uneori considerată ca o slăbiciune sau ca un act de supunere. Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când: (1) indivizii sunt într-o potenţială situaţie explozivă de conflict emoţional care trebuie evitată cu calm; (2) păstrarea armoniei şi

4

evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt; (3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor şi nu pot fi rezolvate aşa de uşor.

Colaborarea. Colaborarea reprezintă un comportament asertiv şi puternic de cooperare. Ea reflectă o abordare câştig-câştig a conflictelor interpersonale. Apare atunci când părţile implicate în conflict urmăresc fiecare să satisfacă deplin nevoile tuturor părţilor şi caută un rezultat benefic pentru toţi. Oamenii apropiaţi acestui stil tind să aibă următoarele caracteristici: (1) consideră conflictul normal, folositor şi chiar ducând la o soluţie mult mai creativă dacă este gestionat corespunzător; (2) au încredere în ceilalţi; (3) consideră că un conflict rezolvat în favoarea tuturor duce la acceptarea unanimă a soluţiei.

Colaborarea este utilă, în special în situaţiile când: (1) se impune un grad mare de interdependenţă, de aceea se justifică cheltuirea de timp şi energie pentru rezolvarea diferendelor dintre indivizi; (2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacţioneze între ei; (3) şansele de succese sunt reciproce, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câştig-câştig; (4) există suficient suport organizaţional pentru acceptarea timpului şi a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Compromisul. Compromisul este comportamentul aflat la un nivel intermediar între cooperare şi asertivitate. Se bazează pe „a oferi şi a primi” şi presupune o serie de concesii. Compromisul este adesea folosit şi general acceptat ca o metodă de rezolvare a conflictului. Aici nu există un învingător sau un perdant clar. Mai degrabă se demonstrează o dorinţă de a raţionaliza obiectul conflictului şi a accepta soluţia care oferă o satisfacere incompletă a nevoilor părţilor. Prin urmare, caracteristica distinctivă a compromisului este aceea că fiecare parte intenţionează să renunţe la ceva. Comparat cu colaborarea, compromisul tinde să nu maximizeze satisfacţia agregată, ci mai degrabă atinge o satisfacere moderată, parţială pentru fiecare în parte.

Stilul este utilizat atunci când: (1) înţelegerea duce la îmbunătăţirea situaţiei dintre părţi sau măcar împiedică înrăutăţirea care ar putea apărea din cauza neînţelegerilor; (2) nu este posibil să se ajungă la un acord de tipul câştig-câştig; (3) scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părţi.

Studiile arată că oamenii au tendinţa de a aborda conflictele într-un anumit fel. De aceea, confruntându-se cu o situaţie conflictuală, unii oameni vor să câştige totul cu orice preţ, unii vor să găsească o soluţie optimă, unii vor să se retragă, alţii vor să fie îndatoritori, iar alţii vor să „împartă diferenţele”.

Cele cinci stiluri de rezolvare a conflictului reprezintă de fapt o intenţie de a rezolva un conflict între părţi. Însă comportamentul părţilor aflate în conflict poate fi diferit de intenţiile lor din cauza unor greşeli şi cuprinde declaraţiile, acţiunile şi reacţiile lor. Comportamentul conflictual este un proces dinamic de interacţiune. De exemplu, îmi faci o cerere; eu îţi răspund negativ; tu mă ameninţi; te ameninţ şi eu; ş.a.m.d.

În acest interval există toate tipurile de conflicte. În partea de jos a intervalului, avem parte de conflicte caracterizate prin forme de tensiune subtile, indirecte şi foarte bine controlate. De exemplu, un subordonat care pune sub semnul întrebării decizia managerului.

Intensitatea conflictului se măreşte o dată cu urcarea de-a lungul intervalului până ce devine total distructiv. Grevele, revoltele sau războaiele fac parte din această categorie. Trebuie să ne dăm seama că aceste conflicte, din ultima categorie, sunt aproape întotdeauna distructive. Conflictele constructive se află în partea de jos a intervalului.

Dacă un conflict este distructiv, părţile şi managerii trebuie să-l reducă şi invers, dacă nivelul e prea scăzut, este necesară intensificarea situaţiei conflictuale. Aceasta se generează prin tehnicile de management al conflictului; tehnici de rezolvare şi stimulare, care îi permit managerului să controleze nivelul de conflict.

Aşadar, putem concluziona că managementul conflictului este un proces de recunoaştere a rolului exact al unui conflict între indivizii şi grupurile unei organizaţii şi de folosire a tehnicilor de decizie şi stimulare, astfel încât să crească eficienţa organizaţiei.

5

Medierea conflictelor dintre angajaţi

Conflictele reprezintă o caracteristică existentă ce nu poate fi negată în activitatea organizaţiilor moderne. De vreme ce prezenţa conflictelor în sine nu este o problemă, este important ca astfel de conflicte să fie abordate în mod corespunzător pentru a asigura beneficiile aduse de acestea la realizarea obiectivelor organizaţiilor. Abordate în mod eficient, conflictele pot mări performanţele prin provocarea status quo-ului, prin promovarea creării de noi idei, promovarea reevaluării obiectivelor şi activităţilor unităţii, prin creşterea probabilităţii că unitatea va răspunde la schimbări, prin aplanarea relaţiilor tensionate şi servind ca o cale de mijloc pentru subiectele de discuţie din cadrul companiei. Dar cine este responsabil de asigurarea faptului că, atunci când apar, conflictele sunt abordate cu succes în organizaţii? La un anumit nivel, se poate argumenta că este responsabilitatea fiecărui angajat să abordeze conflictele zilnice într-o manieră mai degrabă constructivă decât distructivă. În timp ce o organizaţie poate aspira la acest obiectiv, problema constă în faptul că angajaţii, grupurile sau departamentele sunt adesea incapabile să rezolve conflictele prin proceduri stabilite, sau pe cont propriu. Deseori, supraveghetorul sau managerul aflat la cel mai apropiat nivel ierarhic intervine în conflict pentru a ajuta la rezolvarea acestuia. Cercetările au demonstrat că managerii acţionează frecvent ca mediatori în conflictele dintre angajaţi, privind o gamă largă de probleme, precum nerealizarea unor sarcini specificate, uzurparea răspunderii, neînţelegeri asupra politicilor promovate de către companie şi discriminări. Dată fiind semnificaţia acestor probleme, este important ca managerii să intervină într-o manieră care să contribuie la funcţionarea eficientă a organizaţiei. Dar, de cele mai multe ori, aceşti manageri sunt arbitri neoficiali, mai degrabă decât profesionişti foarte bine instruiţi. Spre deosebire de „mediatorii” şi „arbitrii” profesionişti, aceşti manageri nu provin din exteriorul organizaţiei sau al conflictului, dar au o relaţie în desfăşurare cu părţile aflate în conflict. Efortul acestora în a interveni constituie deseori o parte a rolului lor de zi cu zi de conducere a unităţii, rol ce presupune o experienţă privind interacţiunile şi relaţiile dintre părţile implicate. Aceasta nu numai că limitează aplicabilitatea recomandărilor referitoare la intervenţia managerilor, provenite din cercetarea efectuată de către arbitrii profesionişti, dar evidenţiază şi dificultăţile pe care le au managerii în încercarea de a identifica cea mai adecvată formă de intervenţie pe care să o folosească atunci când se află în situaţia de a rezolva un conflict între subalterni. Este necesar un cadru care să îi ajute pe manageri să aleagă strategia de intervenţie potrivită într-o situaţie conflictuală dată. Totuşi, în realizarea acestui cadru, este necesară identificarea a ceea ce constituie o intervenţie de succes, diferitele strategii de intervenţie puse la dispoziţia managerului şi factorii-cheie de conjunctură care ar influenţa alegerea strategiei adecvate. Făcând legătura între aceste trei componente, s-ar produce un cadru care să indice tipul de strategie care să fie aleasă într-o situaţie dată, pentru a se ajunge la obţinerea cu succes a unei decizii finale.

Criterii pentru evaluarea succesului unei intervenţiiCe semnifică o intervenţie de succes? În contextul organizaţional, cercetarea a identificat o

gamă largă de criterii pentru evaluarea calităţii intervenţiilor în situaţii conflictuale. De exemplu, o intervenţie este considerată de succes atunci când:

- abordează şi rezolvă toate litigiile;- face ca părţile aflate în litigiu să fie mulţumite de rezultatele deciziei finale.În plus, este tot atât de important ca procesul de intervenţie să fie perceput ca fiind cinstit,

întrucât aceasta ar afecta angajamentul părţilor în litigiu implementa decizia finală. Deşi criteriile enumerate mai sus sunt importante, ele vizează numai o parte a situaţiei. De exemplu, ar putea o intervenţie care satisface toate aceste criterii să fie considerată una de succes dacă ar consuma în mod excesiv timp şi resurse şi ar da naştere la întreruperi? Probabil că nu. Cu alte cuvinte, eficienţa cu care este întreprinsă o intervenţie are, de asemenea, un rol în determinarea succesului intervenţiei. Totuşi, din nefericire, este adesea extrem de dificil, dacă nu imposibil, să existe intervenţii care să fie concomitent la înălţime în ceea ce priveşte eficienţa, satisfacţia şi caracterul

6

cinstit. O parte a problemei o constituie efectul de contracarare a acestor criterii dacă sunt luate laolaltă. De exemplu, impunerea unei decizii finale asupra părţilor în litigiu după strângerea rapidă a informaţiilor poate spori eficienţa, dar ar afecta negativ criteriile referitoare la satisfacţie şi la modul în care este percepută onestitatea, întrucât părţile în litigiu pot să nu accepte decizia. În mod asemănător, a petrece mult timp căutând informaţii şi facilitând discuţiile pentru a ajunge la un consens poate conduce la creşterea satisfacţiei şi a perceperii onestităţii, dar nu garantează o decizie de înaltă calitate, care să abordeze în mod eficient toate problemele în interesul major al organizaţiei (eficienţa). Aceasta sugerează că, pentru crearea unui model de alegere a strategiei de intervenţie, trebuie identificate în primul rând criteriile cele mai importante. Dar care dintre criteriile enumerate mai sus sunt primordiale pentru succesul unei intervenţii? Şi a cui perspectivă trebuie avută în vedere – a părţilor în litigiu, a managerului care a efectuat intervenţia sau a organizaţiei?

Dat fiind caracterul de perspectivă a acestui model, se poate argumenta faptul că primează, mai degrabă, perspectiva organizaţiei decât interesele personale ale părţilor în litigiu sau ale arbitrului. În definitiv, în acest caz, scopul este de a crea un set de recomandări care să îndrume managerii în intervenţii de succes în conflicte, astfel încât să aducă beneficii şi să sporească performanţele organizaţiei. În sens larg, o intervenţie de succes ar fi una care satisface trei criterii:

- eficienţa rezolvării conflictului – se referă la rezolvarea conflictului înainte de efectuarea unor costuri semnificative (resurse, bani şi timp consumat cu discuţiile în contradictoriu şi învinuirile dinaintea abordării efective a conflictului, declin în productivitate datorat întreruperii producţiei sau pierderi rezultate din nerespectarea termenelor).

- oportunitatea şi angajamentul asumat de părţile în litigiu – se referă la măsura în care părţile în litigiu sunt motivate sau convinse să implementeze rezolvarea convenită care, la rândul său, le condiţionează mulţumirea faţă de decizia finală şi perceperea onestităţii.

- eficienţa rezolvării conflictului se referă la măsura în care conflictele sunt luate în considerare pe deplin pentru a produce o rezolvare care să ţină seama de obiectivele organizaţiei.

Rezumând, o intervenţie de succes este una în care: (a) conflictele sunt pe deplin abordate pentru a da naştere la o rezolvare compatibilă cu obiectivele organizaţiei, (b) decizia finală este oportună şi (c) părţile aflate în conflict se angajează să respecte decizia finală.

Strategii de mediere a situaţiilor conflictuale de către manageriCare sunt diversele strategii de mediere puse la dispoziţia managerului atunci când acesta

acţionează ca arbitru? După cum s-a menţionat în introducerea la acest capitol, managerul are o multitudine de variante; opţiunile variază de la impunerea unei soluţii de rezolvare a conflictului până la încurajarea părţilor în litigiu să rezolve conflictul pe cont propriu, cu numeroase diferenţe între acestea. Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conţinând strategii specifice, care să fie disponibilă (unele dintre ele variază numai prin denumire), este mai util şi practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ una de alta. Aceasta va ajuta, de asemenea, în armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferitele conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării şi înţelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a folosi gradul de control deţinut de către arbitri care mediază conflictul pe parcursul acestui proces (procedurile şi activităţile implicate în ajungerea la o soluţie de rezolvare) şi gradul de control deţinut de arbitru cu privire la obţinerea rezultatului (rezolvarea reală a conflictului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale.

Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategieiSe pune întrebarea când trebuie folosită fiecare strategie? Cu alte cuvinte, modul în care

7

managerul stabileşte un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul intervenţiei? Evident, acest lucru atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. De exemplu, dacă una dintre caracteristicile distinctive ale conflictului constă în presiunea impusă de timp, aceasta implică faptul că viteza este factorul primordial şi strategiile care iau mult timp pentru a ajunge la o rezolvare nu pot fi atât de adecvate ca alte strategii. Deşi ne putem concentra pe o multitudine de factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important şi util să ne axăm numai pe caracteristicile esenţiale ale conflictelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerinţelor şi, de aici, să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere. Mai jos sunt prezentaţi şase factori care au fost identificaţi în urma unor cercetări anterioare ca fiind critici şi implicaţiile acestora pentru alegerea strategiei.

1. Importanţa conflictelor. Cât de important este conflictul? Un conflict este important dacă este primordial pentru supravieţuirea sau funcţionarea unui grup sau organizaţii. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de conflict atunci când importanţa conflictului este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când importanţa conflictului este mare, este nevoie de mai multă grijă şi control asupra rezultatului şi, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care oferă părţilor în litigiu controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta va asigura o anume influenţă managerială asupra rezultatului şi, de aici, va conduce la o soluţie benefică pentru organizaţie. Totuşi, în acelaşi timp, pentru a se asigura de angajamentul asumat de către părţi, managerul trebuie să verifice dacă procesul se desfăşoară normal şi nu unilateral, datorită puterii şi a altor diferenţe dintre părţi şi să se asigure că părţile în litigiu consideră că au o anume influenţă în rezolvarea conflictului (managerul trebuie, de asemenea, să-şi păstreze un anume grad de control asupra procesului).

2. Presiunea impusă de timp. Unele conflicte trebuie să fie rezolvate mai urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenţie variază în funcţie de cât de repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia adecvată pentru a asigura succesul intervenţiei. În general, atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu trebuie să aleagă o strategie care are drept rezultat controlul deplin al părţilor asupra procesului şi al rezultatului.

3. Natura conflictului. Constă conflictul în interpretarea, implementarea sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operaţiuni din cadrul organizaţional existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi proceduri, operaţiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se doreşte a fi”)? Eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) este folosită aici pentru a identifica conflictele „interpretabile” (unde la baza conflictului stau neînţelegeri sau ambiguităţi), în timp ce eticheta conflicte legate de mize (CLM) este folosită pentru a identifica conflictele de tip „schimbare” (unde atenţia se concentrează pe modificarea sistemului). De exemplu, conflictul dintre un cenzor şi un director de marketing privind interpretarea clauzei de rambursare a cheltuielilor reprezintă un conflict CLP. Un conflict între aceiaşi indivizi referitor la creşterea sumei maxime destinată cheltuielilor de ospitalitate faţă de clienţi reprezintă un conflict CLM. În cazul unui conflict CLP, părţile aflate în litigiu sunt, în general, mai deschise la o rezolvare din partea unui arbitru, deoarece ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretări sau aplicaţii. Aceasta evidenţiază faptul că o strategie de intervenţie care conferă arbitrului un anume grad de control asupra rezultatului va fi eficientă pentru un conflict CLP şi, deci, managerul (arbitrul) nu trebuie să folosească strategii care limitează controlul lui sau al ei asupra rezultatului. Din contră, un conflict CLM ajunge să afecteze mai adânc emoţiile şi valorile şi este imperativ ca părţile în litigiu să înţeleagă şi să accepte pe deplin orice schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele, în cele din urmă, să îşi asume angajamentul adaptării la schimbare. Într-o astfel de situaţie, managerul trebuie să influenţeze procesul pentru a asigura desfăşurarea normală a acestuia, dar trebuie să lase rezolvarea finală pe seama părţilor aflate în litigiu; şi anume, pentru a rezolva un conflict CLM, managerul nu trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un control deplin asupra procesului,

8

ci un control mic asupra rezultatului.4. Natura relaţiilor. Se află părţile în litigiu într-o relaţie mai veche sau nu este probabil ca

ele să mai interacţioneze una cu alta după ce conflictul este rezolvat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte cele două părţi şi este important deoarece strategii diferite de intervenţie au efecte diferite asupra relaţiilor dintre părţi. Întrucât faptul că relaţiile de muncă dintre părţi sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizaţiei. Trebuie aleasă, pentru orice dispută existentă, o strategie de intervenţie care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părţile sunt implicate într-o relaţie pe termen lung, apoi în interesul unui angajament şi o cooperare pe termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părţile în litigiu au un anume grad de influenţă sau control asupra rezolvării conflictului. Deci, managerul nu trebuie să aleagă o strategie de intervenţie care limitează controlul pe care îl pot deţine părţile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume influenţă asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfăşoară în condiţii normale şi cinstite. Pe de altă parte, atunci când nu este probabil ca părţile să mai interacţioneze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul îşi poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relaţiilor viitoare nu mai reprezintă o preocupare.

5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la probabilitatea ca părţile să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager. Aceasta, la rândul său, depinde de natura relaţiei dintre manager şi părţi, incluzând gradul de putere pe care managerul îl are şi sentimentele de încredere şi loialitate ale subalternilor. Este important de remarcat că, pentru obţinerea eficienţei pe termen lung în cadrul organizaţiei, nu este suficient ca părţile în litigiu să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării şi să nu continue să nutrească sentimente de conflict sau să afişeze împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze probabilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale şi să aleagă o strategie de intervenţie în consecinţă. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o rezolvare a unui conflict, atunci părţile în litigiu nu şi-ar asuma angajamentul să o respecte. În astfel de cazuri, strategiile de intervenţie care nu permit deţinerea controlului de către părţile în litigiu vor fi mai puţin eficiente decât acelea care permit părţilor un anume control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate ridicată de asumare a angajamentului, atunci el sau ea poate să-şi asume un control mai mare asupra rezultatului şi să impună o decizie finală ori de câte ori este necesar (în funcţie de situaţia celorlalte atribuţii).

6. Orientarea părţilor în litigiu. Aceasta se referă la întrebarea „Care este probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizaţiei dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului (controlul asupra rezultatului)?” Dacă orientarea părţilor este la înălţime, atunci probabilitatea ca părţile să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizaţiei este şi ea mare; dacă orientarea părţilor nu este la înălţime, atunci probabilitatea este scăzută. În ceea ce priveşte alegerea strategiei, dacă managerul consideră că orientarea părţilor este slabă, atunci el sau ea nu trebuie să aleagă strategii de intervenţie care conferă subalternilor angrenaţi în conflict controlul deplin asupra rezultatului. Aceasta ar asigura faptul că managerul deţine un anume control şi poate contribui la rezolvarea finală şi că interesele şi obiectivele organizaţiei nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea părţilor este la înălţime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii care conferă părţilor un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacţia şi angajamentul.

Rezumând, statutul celor şase factori-cheie conjuncturali prezentaţi mai sus are implicaţii pentru alegerea strategiilor şi ajută la îndeplinirea unuia sau mai multor din cele trei criterii de succes privind intervenţia. Fiecare din aceşti factori poate fi reprezentat printr-o întrebare care are două opţiuni de răspuns (mare/scăzut). Un manager care se confruntă cu un anumit conflict poate diagnostica principalele imperative conjuncturale, folosindu-se de răspunsurile la următoarele şase întrebări.

Întrebarea A: Cât de mare este importanţa acestui conflict pentru funcţionarea eficientă a

9

organizaţiei? (mare/scăzută)Întrebarea B: Cât de important este să se rezolve (importanţă mare/ importanţă scăzută)Întrebarea C: Conflictul vizează interpretarea/aplicarea regulilor, procedurilor,

aranjamentelor etc. existente, sau modificarea/ schimbarea regulilor, procedurilor, aranjamentelor existente? (CLP/CLM)

Întrebarea D: Care este frecvenţa preconizată a viitoarelor interacţiuni, dintre părţi în procesul muncii? (mare/scăzută)

Întrebarea E: Dacă ar urma să impuneţi o rezolvare a conflictelor dintre subalternii (părţile aflate în litigiu), ce probabilitate ar exista ca aceştia să-şi asume angajamentul că o vor respecta? (mare/scăzută)

Întrebarea F: Dacă ar urma să îi lăsaţi pe subalternii (părţile aflate în litigiu) dumneavoastră să rezolve conflictul, ce probabilitate există că ei să ajungă la o rezolvare compatibilă cu interesele organizaţiei? (mare/scăzută)

Formularea regulilor de luare a deciziilorÎn continuare, recomandările privind folosirea sau evitarea controlului asupra rezultatului şi

procesului pentru fiecare factor (menţionat mai sus) indică momentul în care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenţie. Această logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de luare a deciziilor, care vizează alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie de afirmaţii „dacă atunci” ce indică forma de control (proces, rezultat) care trebuie să fie aleasă de către managerul mediator sau dată părţilor pentru a asigura succesul intervenţiei, pentru un anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor. Acest lucru, la rândul său, implică faptul că anumite strategii pot fi eliminate din întregul set realizabil (alcătuit din cele cinci strategii de mediere), din cauza riscului cu care acestea pot afecta o decizie finală de succes în rezolvarea conflictului. De exemplu, dacă statutul probabilităţii angajamentului este scăzut (şi anume, probabilitatea ca părţile aflate în litigiu să se angajeze să respecte o rezolvare impusă de manager este scăzută), atunci aceasta sugerează că managerul mediator trebuie să permită părţilor un anume control asupra rezultatului. În scopul alegerii strategiei, aceasta elimină din setul realizabil (Regula 5) cele două strategii care conferă arbitrului controlul deplin asupra rezultatului (şi anume, SCD şi SCP). Pentru orice conflict dat, folosirea primelor şase reguli va conduce la un set realizabil de strategii de intervenţie care să aducă cel mai mare succes în rezolvarea conflictului. Ultima regulă, Regula priorităţii, dă posibilitatea alegerii pe baza criteriului de maximizare a eficienţei. Fiecare regulă contribuie la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanţei conflictului, naturii conflictului şi orientării părţilor în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul, astfel asigurându-se eficienţa rezolvării conflictului; Presiunea impusă de timp şi regulile priorităţii se concentrează asupra necesităţii rapidităţii şi asupra costurilor determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar Regulile natura relaţiilor, natura conflictului şi probabilitatea angajamentului se concentrează asupra asigurării acceptării şi angajamentului părţilor de a respecta rezolvarea, asigurându-se astfel angajamentul asumat de părţile în litigiu.

1. Regula importanţei conflictuluiDacă importanţa conflictului este mare, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să

confere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. În consecinţă, SCS este eliminată din setul realizabil.

2. Regula presiunii impuse de timpDacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării conflictului este mare, atunci strategia

de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra procesului. În consecinţă, SCS şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.

3. Regula privind natura conflictuluiDacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenţie aleasă

trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCS

10

şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută, dar orientarea părţilor este ridicată (opţiunea o reprezintă SCM). Dacă conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul şi rezultatul). În consecinţă, SCD este eliminată din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată şi nu este probabil ca părţile să interacţioneze frecvent în viitor.

4. Regula privind natura relaţiilorDacă este probabil ca subalternii (părţile aflate în conflict) să aibă interacţiuni foarte dese

în viitor, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepţie de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părţilor este scăzută (opţiunea o reprezintă SCP).

5. Regula probabilităţii angajamentuluiDacă probabilitatea ca subalternii (părţile aflate în litigiu) să se angajeze să respecte

rezolvarea impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenţie aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.

6. Regula orientării părţilor în litigiuDacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugerează alegerea

strategiilor de intervenţie care oferă subalternilor (părţilor aflate în litigiu) un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să utilizeze orientarea părţilor în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părţilor este scăzută, strategia de intervenţie aleasă trebuie să-i confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecinţă, SCS şi SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părţilor este ridicată, strategia de intervenţie aleasă trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD şi SCP sunt eliminate din setul realizabil.

7. Regula priorităţiiDacă statutul conflictului bazat pe cele şase reguli anterioare sugerează că mai multe

intervenţii sunt eficiente, următoarele condiţii referitoare la prioritate trebuie să fie respectate pentru a alege o strategie. În cazul conflictelor foarte importante, când presiunea impusă de timp este scăzută şi probabilitatea angajamentului este scăzută, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care îi permite lui/ei un control maxim asupra procesului (astfel încât prin asigurarea unui proces normal şi cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia care îi permite lui/ei un control maxim asupra rezultatului (astfel încât cele mai importante interese ale organizaţiei să fie întotdeauna protejate) şi, în acelaşi timp, să ofere părţilor cel puţin un anume control asupra deciziei finale. Atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenţie care necesită cel mai puţin timp pentru a rezolva conflictul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părţile în litigiu. În cazul conflictelor cu importanţă redusă, managerul trebuie să aleagă strategia care necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).

Managementul conflictului prin negociereExistă mai multe tipuri de negociere recomandabile pentru stingerea conflictelor. Am să vă

reţin atenţia cu două dintre ele, cele mai utilizate, de altfel, de către manageri.Negocierea distributivă presupune un joc de sumă zero, o situaţie de tip câştig/pierdere, în

care o cantitate fixă de tort se împarte între solicitanţi. Negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul competiţional şi cel îndatoritor. În teorie, părţile vor înclina mai mult sau mai puţin spre compromis.

11

Pe de altă parte, negocierea integrativă pleacă de la prezumţia că rezolvarea problemei comune poate genera o situaţie de tip câştig/câştig, în care este mărit tortul înainte de a fi împărţit. Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor şi cel colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă. Negocierile distributivă şi integrativă au loc simultan.

Din raţiuni pedagogice, ele vor fi prezentate separat:

a) Tactica de negociere distributivăNegocierea distributivă este esenţialmente o negociere dedicată unei singure chestiuni.

Multe situaţii conflictuale posibile se potrivesc acestui scenariu. Să zicem că aţi găsit o maşină la mâna a doua care vă place mult. Problema se reduce la preţ. Vreţi s-o cumpăraţi pentru cel mai mic preţ rezonabil, în timp ce vânzătorul vrea să obţină cel mai mare preţ rezonabil. (Sau aveţi o negociere de salariu cu un subaltern; el vrea să obţină cât mai mult posibil iar dvs. vreţi să-i daţi atât cât să-l motivaţi, să nu vă sară ceilalţi în cap şi, evident, cât vă permite bugetul.)

Ameninţări şi promisiuni. Ameninţarea constă în a sugera că veţi pedepsi cealaltă parte dacă nu vă accepta poziţia. De exemplu, firma X poate să sugereze că va rezilia celelalte afaceri cu firma Y dacă aceasta nu acceptă preţul. Promisiunile sunt pledoarii care susţin că posibilele concesii făcute acum vor atrage recompense în viitor. Firma X poate promite noi contracte dacă firma Y acceptă preţul propus. Bineînţeles, diferenţele între ameninţări şi promisiuni pot fi subtile, ca atunci când promisiunea implică o ameninţare dacă celălalt nu face nici o concesie.

Ameninţarea poate da ceva rezultate ca tactică de tranzacţionare dacă una dintre părţi are asupra celeilalte o putere care să corespundă naturii ameninţării, în special când nu se prevăd noi negocieri sau când ameninţarea poate fi formulată într-un mod civilizat şi subtil. Dacă puterea este mai echilibrată sau ameninţarea este grosolană, o contraameninţare poate ruina negocierea, chiar dacă ambele părţi pot fi satisfăcute în Zona de acord. Promisiunea dă rezultate când utilizatorului îi lipseşte puterea şi anticipează şi alte negocieri cu cealaltă parte. Atât ameninţarea, cât şi promisiunea funcţionează cel mai bine atunci când ele trimit semnale interpretabile despre poziţia dvs. reală, despre ceea ce realmente contează pentru dumneavoastră. Coordonarea în timp este esenţială.

Fermitate faţă de concesie. Ce ar fi de spus despre intransigenţă – menţinerea pe poziţia ţintă, oferind câteva concesii şi aşteptând ca partea cealaltă să se dea bătută? Cercetările au arătat că unei astfel de tactici i se va răspunde cu aceeaşi monedă de către oponent, mărind şansele unui „punct mort”. Pe de altă parte, li se va răspunde pe măsură micilor concesii făcute la începutul negocierilor. Negociatorii buni folosesc adesea tehnici de „menajare a propriului orgoliu” ca să-şi justifice concesiile. De exemplu, firma de consultanţă ar pretinde că poate reduce preţul dacă tipăreşte rezultatele pe o hârtie inferioară.

Persuasiunea. Persuasiunea verbală sau dezbaterea este obişnuită în negocieri. Adesea ea este un atac cu două vârfuri. Un vârf insistă asupra meritelor tehnice ale poziţiei respectivului combatant. Firma de consultanţă îşi justifică preţul spunând „Avem cel mai calificat personal. Facem sondajele cele mai demne de încredere.” Celălalt vârf de atac afirmă ostilitatea poziţiei. Aici negociatorul poate face un discurs despre cheltuielile companiei sale în executarea comenzii.

Persuasiunea verbală este o încercare de a schimba atitudinea celeilalte părţi faţă de poziţia ta ţintă. Practicanţii persuasiunii au eficienţă maximă atunci când sunt percepuţi ca experţi, simpatici şi nepărtinitori. Problema evidentă în negocierile distributive este parţialitatea – fiecare parte ştie că cealaltă îşi urmăreşte propriul interes. Un mod de tratare a acestui aspect este introducerea unor participanţi imparţiali. Firma de consultanţă de mai sus poate introduce mărturiile unor clienţi mulţumiţi. Oponenţii aduc a treia parte la negocieri plecând de la premisa că aceştia vor procesa argumentaţia cu imparţialitate.

b) Tactica de negociere integrativăDupă cum spuneam înainte, negocierea integrativă respinge prezumţia că tortul are o

dimensiune fixă, făcând toate eforturile pentru o soluţionare colaborativă care să promoveze

12

interesele ambelor părţi. Din start este util, dar amar de acceptat că oamenii arată o părtinire hotărâtă gândirii de tip „tortul este cât este”. Un bun exemplu găsim în sectorul manufacturier nord-american, unde o astfel de atitudine din partea sindicatului, cât şi a patronatului a adus daune însemnate competitivităţii globale a firmelor manufacturiere.

Extinderea schimbului de informaţii. Cele mai multe dintre informaţiile schimbate în tranzacţiile distributive privesc atacarea poziţiei celeilalte părţi şi încercarea de a convinge cu privire la corectitudinea propriei poziţii. Cu alte cuvinte „taci din gură!”. Un flux mai liber de informaţii este crucial pentru un aranjament integrativ. Bineînţeles că problema este că noi toţi suntem predispuşi la puţină paranoia din teama că informaţia, o dată dezvăluită, o să fie folosită împotriva noastră în tranzacţii. Aceasta înseamnă că încrederea se clădeşte încet. După cum spuneam înainte, multe din comportamentele de negociere tind să fie răsplătite cu aceeaşi monedă. Puneţi multe întrebări interlocutorului şi ascultaţi răspunsurile. Aceasta contravine abordării „ţine-l de vorbă” ce caracterizează cele mai multe negocieri distributive. Dacă totul merge bine, ambii parteneri încep să evidenţieze adevăratele interese, nu doar poziţiile curente în negociere.

Încadrarea diferenţelor drept oportunităţi. La o negociere, părţile au de multe ori preferinţe diferite în toate privinţele; de la coordonarea în timp a etapelor încheierii contractului până la gradul de risc pe care fiecare parte este dispusă să şi-l asume. În mod tradiţional, astfel de diferenţe sunt încadrate la “bariere în calea negocierilor”. Însă astfel de diferenţe pot servi ca bază pentru acorduri integrative, pentru că ele conţin informaţii care pot să facă puntea între interesele reale ale fiecărei părţi. Imaginaţi-vă doi colegi care negociază data de terminare a unui proiect ce trebuie predat la termen. Datorită altor solicitări, unul dintre ei ar prefera să termine repede, celălalt ar vrea doar să se încadreze în termen. În cursul discuţiei ei îşi dau seama că-şi pot împărţi munca astfel ca unul să continue partea celuilalt, satisfăcând pe deplin ambele părţi (observaţi că acesta nu este un compromis).

Reducerea costurilor. Şansa unui acord integrativ creşte atunci când puteţi reduce în vreun fel costurile pe care cealaltă parte le asociază procesului. Presupuneţi că negociaţi cu şeful dumneavoastră numirea într-un post nou şi mai interesant, dar lui îi displace ideea, pentru că se bizuie pe capacitatea dumneavoastră pentru postul curent. Punând întrebări adecvate (vezi mai sus) constataţi că ceea ce-l îngrijorează nu este plecarea dumneavoastră, ci faptul că munca din actualul post nu va mai fi bine făcută. Aveţi posibilitatea să îi comunicaţi că aţi pregătit un subordonat să facă faţă cerinţelor. Acest lucru reduce costurile pe care el le percepe în decizia de a vă lăsa să plecaţi pe un nou post.

Sporirea resurselor. Reprezintă un mod de a ocoli sindromul „tortul este cât este”. Nu este chiar aşa de improbabil pe cât pare, când înţelegi că doi parteneri, lucrând împreună, pot avea acces la de două ori mai multe resurse faţă de unul singur. Am văzut cândva două departamente academice încleştându-se pentru a obţine o aprobare de angajare a unui nou membru pentru care se deschisese o linie de finanţare. A considera aşa ceva joc cu sumă fixă duce la situaţia în care un departament câştigă tot sau la compromisul imposibil ca fiecare să ia câte o jumătate de angajat. Şefii celor două departamente şi-au folosit influenţele reunite pentru a-l convinge pe decan să promită că ambele vor avea acces exclusiv la o linie de finanţare şi în anul următor. Apoi cei doi au dat cu banul să vadă cine va putea recruta imediat şi cine trebuie să aştepte un an. Acest compromis minor a fost mai puţin important decât creşterea resurselor prin garantarea de către firmă a unei linii de finanţare.

Introducerea obiectivelor superioare. Nici una din părţi nu poate atinge obiectivul de una singură. Obiectivele superioare reprezintă probabil cel mai bun exemplu de creativitate în negocierile integrative pentru că ele schimbă întreaga perspectivă a episodului de negociere. Obiective superioare sunt rezultate atractive care pot fi obţinute numai prin colaborare.

c) Implicarea celei de-a treia părţiUneori, cea de-a treia parte intră în joc pentru a interveni în negocierile dintre parteneri,

mai ales atunci când ei ajung în impas. Un manager poate fi pus în situaţia de a interveni în

13

conflictul dintre doi angajaţi sau chiar dintre două departamente. În alte cazuri implicarea celei de-a treia părţi se face chiar de la începutul negocierii. De pildă, agenţii imobiliari servesc ca interfaţă între vânzătorii şi cumpărătorii de case.

Medierea. Procesul medierii are loc când o a treia parte, neutră, facilitează ajungerea la un acord negociat. Medierea formală are o lungă istorie în conflictele de muncă, relaţiile internaţionale şi consilierea maritală. Însă, prin însăşi definiţia sa, aproape oricărui manager i se poate cere să joace din când în când rolul de mediator informal. Ce fac mediatorii? Mai întâi, fac aproape orice ar putea ajuta procesul sau atmosfera negocierii. Bineînţeles că asta depinde de situaţia specifică din acel caz. Dacă există tensiune, mediatorul poate servi ca paratrăsnet pentru fulgerele mâniei sau poate aduce umor. El poate ajuta partenerii să-şi clarifice interesele de bază, atât pentru ei înşişi, cât şi unul faţă de celălalt. Din când în când este folositoare impunerea unui termen sau sprijinirea părţilor să se consulte cu cei pe care îi reprezintă. Este adecvată şi introducerea orientării spre rezolvarea problemelor pentru a deplasa procesul spre tranzacţionarea integrativă.

Mediatorul poate interveni şi în conţinutul negocierii, marcând punctele de acord, evidenţiind opţiuni noi sau încurajând concesiile.

Cercetările au arătat că medierea a înregistrat destule succese în rezolvarea disputelor. Totuşi, mediatorii nu pot preface apa în vin, şi se pare că metoda funcţionează cel mai bine când conflictul nu este intens şi părţile sunt hotărâte să folosească negocierea pentru a-şi rezolva conflictele. Dacă mediatorul nu este perceput ca fiind neutru sau dacă există disensiuni în priorităţile fiecărei părţi, negocierea nu mai merge aşa de bine.

Arbitrajul. Arbitrajul are loc când celei de-a treia părţi i se dă autoritatea să impună termenii stingerii unui conflict (deşi există şi un arbitraj fără obligativitate, pe care însă nu-l discutăm aici). Chiar partenerii în dispută pot uneori să cadă de acord asupra necesităţii arbitrajului, dar în general acesta este mandatat formal, prin lege, sau informal, la solicitarea şefilor sau a rudelor. Ideea principală este că negocierea a eşuat, şi negociatorul trebuie să facă alocarea distributivă finală, neexistând loc pentru soluţii integrative.

14