Revoluionarea culturii companiei GE n sensul inovrii

Revoluionarea culturii companiei GE n sensul inovrii

Preedintele companiei General Electric, Jeffrey Immelt, admite c se teme de dou lucruri: primul, ca GE s se transforme ntr-o companie inert i pasiv, i al doilea, ca oamenii si s se fereasc s i asume riscuri i s inoveze. Motivul ngrijorrii este faimoasa obsesie a companiei pentru rezultate, ceea ce poate s frneze elanul inovativ al angajailor de teama unui eec. Soluia lui ar fi o revolionare a culturii organizaionale a companiei astfel nct angajaii s se simt ncurajai s i manifeste creativitatea. De-a lungul ultimilor trei ani i jumtate, preedintele GE s-a lansat n misiunea de a transforma compania orientat rigid ctre procese i rezultate ntr-una care ncurajeaz creativitatea i se bazeaz pe aceasta pentru a-i asigura creterea economic. Obiectivul su este s ating o rat de cretere de 8%, comparativ cu cea de 5% nregistrat n trecut. Sub conducerea preedintelui precedent, Jack Welch, se preuia mai ales capacitatea de a reduce costurile i de a atrage noi contracte, ceea ce a adus rezultate financiare importante companiei. Immelt nu ncearc s ntoarc spatele vechilor obiceiuri, dar sub conducerea lui, se preuiete mai ales asumarea unor riscuri calculate, tehnicile de marketing sofisticate i mai presus de toate, inovarea. Aceste schimbri sunt dictate de necesitate, nu de libera sa alegere. Stilul Welch a fost avantajat de perioada de cretere economic de la finele anilor 90, cnd valoarea aciunilor companiei cretea mereu, mcar cu un cent, dac nu cu mai mult, iar investitorii care profitau de aceast cretere nu puneau niciodat prea multe ntrebri referitoare la motivele acesteia. Immelt a preluat compania ntr-un moment n care creteri de acest fel sunt deja doar de domeniul trecutului. Rata de cretere a economiei americane este mult mai redus dect n trecut, comcurena global s-a intensificat, iar investitorii sunt mai puin tolerani. Immelt a fost nevoit s mute accentul de pe reducerea costurilor i creterea numrului de contracte pe lansarea de noi produse i servicii i ptrunderea pe noi piee. Ca urmare, singura soluie, n viziunea lui Immelt, era schimbarea culturii organizaionale, ncepnd cu eliminarea unor tradiii i credine foarte preuite n trecut. Immelt a nceput s introduc persoane din afara firmei pe posturi de conducere, nsui vice- preedintele fiind angajat din afar, ceea ce contrasteaz cu politica de promovare din interior din trecut. Obiectivul acestei schimbri de atitudine este formarea unei fore de munc care s reflecte comunitile extrem de diferite n care opereaz GE. Mai mult, Immelt i ncurajeaz managerii s devin experi n domeniile conduse n loc s fie pur i simplu experi n tehnici de conducere. ns schimbarea cea mai important este faptul c Immelt a transformat necesitatea de a genera idei inovatoare dintr-o abstraciune ntr-o obligaie. n buna tradiie GE, a creat un proces cuantificabil de producie a ideilor inovatoare. Immelt a nfiinat un organism de conducere numit Consiliu Comercial, n care sunt grupai cca 12 manageri de vrf din domeniul vnzrilor i marketingului, inclusiv civa efi de departament (precum cel financiar). Membrii consiliului in lunar edine prin telefon i se ntlnesc trimestrial pentru a discuta noi strategii de cretere i de sensibilizare a consumatorilor, ceea ce face ca ntlnirile consiliului s aib un caracter mai colegial i mai experimental dect celelalte edine impuse de activitatea curent. Pentru stimularea creativitii, Immelt apeleaz la cel mai elocvent factor motivaional: banii. Remuneraia managerilor din Consiliul Comercial este legat de capacitatea lor de a genera soluii i idei inovatoare, de a mbunti serviciile oferite i n general, de a da natere unei creteri economice sensibile. Principalul obiectiv al GE este acum obinerea de creteri imediate din activitatea curent. Pentru realizarea acestui obiectiv, Immelt a aprobat de-a lungul ultimelor 18 luni investiii de 5 miliarde de dolari n 80 de proiecte care variaz de la crearea unor motoare cu microjet la mbuntirea imaginii unor mrci. Se sper c aceste vor genera creteri ale veniturilor de aprox. 25 de miliarde de dolari pn n 2007. Immelt a prevzut ca n doi ani s fie n desfurare 200 de astfel de proiecte. Presiunea creativitii este foarte intens, n condiiile n care cea mai mare parte din personal nu a fost angajat ca s fac parte dintr-o armat diversificat i creativ de vizionari sensibili la nevoile consumatorilor. Unul dintre consultanii care au lucrat cu compania a afirmat c cei mai muli dintre angajaii GE pur i simplu nu sunt genul imaginativ, iar pentru ei un astfel de efort creativ este de-a dreptul dureros. Chiar i cei care sunt entuziasmai de programul preedintelui Immelt recunosc c presiunea creativitii le induce un oarecare grad de stress i team de eec. Principala obiecie din partea angajailor a fost c noua viziune managerial pune accentul pe cei din sfera marketingului i vnzrilor i c cei care nu lucreaz n aceste domenii sunt considerai irelevani pentru succesul organizaiei. i au dreptate. ns pentru a-i determina pe toi s descopere noi soluii n domeniile considerate cruciale pentu companie, s-au organizat att cursuri de marketing, ct i cursuri n domeniul tehnicilor de generare de idei inovatoare. De asemenea, managerii au nceput s apeleze pe scar larg la brainstorming, pentru a implica tot personalul n descoperirea de noi soluii. Numai n divizia GE Energy au aprut eroi ai creativitii, considerai figuri emblematice pentru direcia n care se ndreapt compania, o cutie de sugestii virtual pentru a ncuraja brainstroming-ul prin Internet, i premiile Excellerator pentru a recompensa ideile cele mai valoroase. Cu toate acestea, exist i o limit pentru transformarea personalului ntr-o for inovatoare. Acesta este motivul pentru care a fost necesar s se aduc n companie angajai noi, care s compenseze limitele angajailor cureni, n ciuda ndoielilor exprimate de unii dintre managerii de top, care nu credeau c outsiderii o s se integreze corespunztor n personalul existent i noua viziune managerial.

Investitorii nc mai ateapt s vad dac revoluionarea culturii organizaionale sub bagheta lui Immelt va genera o cretere mai rapid dect creterea economic medie. Prerea general este c GE va fi una dintre puinele companii capabile s profite de urmtoarea perioad de boom economic, ns obiectivul lui Immelt nu este s profite de creterea economic, ci s o direcioneze i s o modeleze conform viziunii sale asupra viitorului.

ntrebri:

1. Ce valori consider Immelt ca fiind importante pentru organizaie, comparativ cu cele promovate de predecesorul su?

2. Care sunt formele de manifestare a culturii organizaionale surprinse n situaia descris?

3. Pe ce forme de manifestare i determinani ai culturii organizaionale mizeaz Immelt pentru a operaionaliza schimbarea vizat?

4. Identificai tipul de strategie i de avantaj competitiv urmrit de GE i motivul schimbrii acestora.

5. Identificai cel puin un obiectiv i o orientare strategic i analizai formularea/coninutul acestora. 6. Analizai coninutul i efectul funciei de antrenare n acest caz. Ce forme de motivare se practic? Propunei soluii de mbuntire.

7. Identificai i analizai stilul managerial al lui Immelt.