Functiile Managementului

CONDUCEREA OAMENILOR Obiectivele de instruire

Pentru supraveuire prosperitate organizaiile au nevoie de lideri eficace. Sub ndrumarea liderilor capabili se dezvolt potenialul de resurse umane. Pentru exercitarea funciei de lider este necesar o calificare complex care impune studio atent pentru a o nelege i practica cu eficacitate.

1.1.Definirea funciei de lider

Funcia de comand - leading-ul presupune aciunile prin care managementul infueneaz personalul pentru realizarea obiectivelor propuse.

Conducerea este arta i tiina de a-i face pe alii s execute ceea ce tu doreti. Este procesul prin care managerii influeneaz comportamentul oamenilor n vederea atingerii scopurilor propuse.

Leonard Sayles a spus c: conducerea este bazat pe rezultatul muncii, nu pe rezultatul oamenilor i este foarte diferit de la o metod i un stil la altul dar a evoluat de la principiile tradiionale de management. Oamenii tind s cread n lideri de la Napoleon la W.Churchil, dar acetia nu sunt recunoscui pentru abilitile de lucru n echip.

1.1.1.Componentele funciei de lider: autoritatea sau puterea, calitile, caracteristicile psihice ale managerului, motivaia, autonomia, grupul de manageri i subordonai i stilul liderului. Autoritatea reprezint dreptul i posibilitatea managerului de a da dispoziii persoanelor din subordine, corelat cu asumarea responsabilitii pentru aceste dispoziii.

Autoritatea poate fi:

formal: este conferit de poziia oficial de ef, obinut prin investirea n funcie a acestuia;

autentic: este recunoaterea de ctre membrii colectivului, a calitii de lider.Sursele de putere sau autoritate sunt urmtoarele:

puterea legitim: este conferit de actul de numire n funcie i reprezint forma legal prin care organizaia i poate desfura activitatea;

puterea de specialist: rezultat ca urmare a cunotinelor de specialitate pe care le deine liderul, a aptitudinilor i competena acestuia;

puterea de stim(respect): rezultat din capacitile liderului de a impune n faa grupului, n problemele importante pe care le are de rezolvat, din calitile umane ale lui;

puterea charismatic: reprezint capacitatea liderului de a induce subalternilor admiraie, dorin de imitare sau de identificare, genernd loialitate, entuziasm;

puterea de constrngere: este o surs de motivare extrinsec a subalternilor, reprezentnd dreptul conductorului de a sanciona, de a pedepsi abaterile dela normal ale subordonailor; puterea de recompensare: este opus puterii coercitive, reprezint capacitatea conductorului de a recompense n mod diferit pe membrii colectivului, n raport cu contribuia fiecruia la rezultatele organizaiei;

puterea de informare: rezultat din faptul c liderul are acces la informaii referitoarela organizaie, la membrii ei, la mediu, cu ajutorul crora poate stpni organizaia.

Calitile, caracteristicile i structura psihic conin:personalitatea; gradul de instruire; experiena; voina.

Motivaia reprezint unul din cele mai importante mijloace prin care un manager i poate exercita efficient funcia de lider. Poziia ierarhic influeneaz stilul de management.

Autonomia pote fi apreciat prin timpul ct un ef poate s-i exercite puterea fr s apeleze la superior.Aceasta este de dou feluri: psihologic: dat de timpul ct managerul poate gndi fr a avea sentimentul de insecuritate;

funcional: dat de timpul ct managerul poate aciona fr intervenia superiorului.Grupurile de manageri i de subordonai pot influena stilul de management, grupul avnd puterea egal cu managerul n succesul unei echipe.

1.1.2.Diferenierea dintre lider i manger Aceasta este o problem care genereaz polemici n rndul specialitilor.

Potrivit lui Mintzberg rolul de lider reprezint unul din cele 10 roluri ale managerului, sau punctul de vedere al majoritii specialitilor care consider c ntre funciile managementului trebuie inclus i funcia de conducere a oamenilor. Se zice c exist 10 diferene semnificative ntre lider i manager ca mod de gndire i aciune:

-Managerul este administrator; -Liderul este inovator;

-Managerul imit; -Liderul este original;

-Managerul menine; -Liderul dezvolt;

-Managerul se concentreaz pe sistem; -Liderul se concentreaz pe oameni;-Managerul este legat de costuri; -Liderul este inspirat de ncredere;

-Managerul lucreaz pe termen scurt; -Liderul lucreaz n perspectiv;

-Managerul ntreab cum i cnd; -Liderul ntreab ce i pentru ce;

-Managerul accept stabilitatea; -Liderul dorete schimbarea;

-Managerul este eficace; -Liderul este eficient;

-Managerul face lucrurile bine; -Liderul face lucruri bune.

2.Abordri ale funciei de lider

2.1.Teorii ale conducerii(leadership)

Principalele coli ale acestui tip de gndire pot fi:

a) Teoria omului mare(providenial): bazat pe ideea c un lider este nscut avnd caliti de conducere inexplicabile i de neneles,

b) Teoria trsturilor(urmei): dac tim cine sunt oamenii mari, atunci putem studia personalitatea i comportamentul acestora, pentru a identifica trsturile de lider;c) Teoria puterii i influenei: abordeaz opiunile de concentrare asupra puterii i influenei generate de lider. Ea este bazat pe faptul c, oricum, toate drumurile duc la lider i neag rolul angajailor i puterea culturii organizaionale;

d) Teoria comportamental: ea subliniaz ce fac liderii n perioada actual i nu caracteristicile lor. Teoria permite selectarea liderilor pe criterii de comportament;e) Teoria situaional:consider conducerea ca fiind mai curnd specific unei situaii, dect o form particular a unei personaliti. Ea se bazeaz pe noiunea plauzibil c, n circumstanediferite, sunt necesare forme diferite de conducere;f) Teoria contingenei: are drept scop selecia celor mai bune variabile situaionale indicate ntr-unstil de conducere corect adaptat. Se pleac de la ideea c este mai uor s gseti un ef care se potrivete la o situaie dat, dect s adaptezi un anumit ef la diverse situaii.

g) Teoria tranzacional: subliniaz rolul relaiei lider-subaltern; ea examineaz beneficiul mutual dintr-o relaie bazat pe avantaje reciproce: liderul ofer lucruri clare, n schimbul recunoaterii de ctre subalterni a autoritii acestuia.

h) Teoria atribuiilor: aceasta ridic subalternii la un nivel nou de importan, concentrndu-se pe factorii care se afl n spatele atribuiilor de conducere particularizate pentru fiecare subaltern n parte;i) Teoria transformaional: este bazat pe o motivaie intrinsec. Accentul este pus pe obligaii, mai mult dect pe supunerea subalternilor.2.2.Abordarea prin trsturile individualeAceste trsturi caracteristice au grupat toi liderii de succes la un loc, fr a examina contextul n care a avutsucces fiecare n parte. Au aprut patru probleme care fac s clatine aceast concepie: numai situaia de conductor cere acestuia s se comporte diferit fa de subalterni.

Totui exist dovezi care atest c deinerea unor caliti anume poate contribui esenial la succesul unui lider: simul conducerii, dorina de a fi ef, onestitatea, integritatea, ncrederea n sine, abilitile cognitive, cunoaterea afacerilor.

2.3.Abordri prin comportamentul liderului

Acest mod de abordare se concentreaz asupra comportamentelor ce difereniaz pe liderii eficieni de cei ineficieni. Logica acestei concepii este aceea c descoperirea unui comportament esenial a l liderului valoros ar putea conduce la crearea unui portret al acestuia.Robert R. Blake i Jane Srygley Mouton propun o gril a liderilor care prezint principalele stiluri de management d.p.d.v. al interesului fa de oameni, pe de o parte i fa de producie pe de alt parte:

a) Nihilistul(indolentul) face efort nul i obine rezultat nul; transmite informaii dinspre superior spre subordonat;

b) Umanistul(bazat pe armonie i climat) neglijeaz rezultatele; creeaz o atmosfer favorabil; este atent la nevoile oamenilor; rezultatele nu sunt pe msura efortului;

c) Autocratul neglijeaz latura uman, fiind preocupat n mod special de producie i de rezultate; climatul este nefavorabil; rezultatele sunt negative;

d) Idealul(bazat pe echip) creeaz un climat favorabil, evit conflictele i compromisurile; obine randament ridicat;

e) Echilibratul este nclinat spre compromis; obine rezultate medii; stabilete obiective n concordan cu posibilitile grupului.

Rensis Likert definete patru tipuri caracteristice de lideri, prin prisma comportamentului fa de colaboratori:

a) Autocratul absolut se caracterizeaz prin faptul c ia deciziile individual i le transmite subordonailor; practic un climat de intimidare;

b) Autocratul benevol(paternalistul) ncearc s-i conving pe subalterni s accepte deciziile luate, climatul este sever;

c) Consultativul se deosebete radical de primele dou stiluri de management prin aceea c se consult cu subalternii nainte de a lua decizia, creeaz un climat favorabil, motiveaz angajaii.

d) Participantul se caracterizeaz prin faptul c integreaz grupul n procesul decizional, mambrii grupului simt un confort al dezbaterii.

2.4.Abordri situaionale ale liderului

Liderii trebuie s adopte stilul de management care se potrivete cel mai bine cu situaia particular n care se afl. Astfel stilul de management este influenat de trei factori: manarerul trebuie s-i analizeze trsturile personale, abilitile, gradul de securitate, ncrederea pe care o are n colaboratori. El poate s aleag urmtoarele posibiliti: autoritatea; coaliia; atitudinea prieteneasc; raionalitatea; negocierea; insistena, perseverena, repetarea demersului; motivaiile extrinseci, recompensa i sanciunea.

subordonatul este la rndul lui influenat de fore asociate personalitii lui.

situaia se manifest n urmtoarele coordonate: cultura organizaional; eficiena colectivului; dificultatea problemei; presiunea timpului.

2.5.Abordri contingente

Modelul contingent al lui Fielder are n vedere patru variabile contingenionale:

-caracteristicile personale ale liderului;

-caracteristicile personalului angajat;

-caracteristicile grupului;

-structura grupului.

Modelul contingent Vroom-Yetton-Jaro se bazeaz pe gradul de participare la adoptarea deciziilor i conine opt variabile situaionale:

-nivelul calitativ al deciziilor;

-nivelul de acceptare de ctre subordonat a deciziilor luate;

-nivelul de informare al liderului, referitor la decizie;

-nivelul de structurare a problemei;

-necesitatea acceptrii deciziei de ctre subordonai;

-convergena intereselor subordonailor cu cele ale organizaiei;

-existena conflictelor ntre subordonai, referitor la decizia luat;

-nivelul de informare al subordonailor, referitor la decizie.Robert J. House propune teoria cale-scop, potrivit creia, n funcie de situaie, managerul poate adopta unul din urmtoarele patru comportamente:

-comportamentul directiv;

-comportamentul de susinere;

-comportamentul participativ;

-comportamentul orientat spre succes. Paul Hersey i Keneth Blanchard propun un model al liderului situaional potrivit cruia, comportamentul liderului trebuie s se adapteze, n funcie de: ndemnarea angajailor i ndeplinirea sarcinilor, astfel distingndu-se patru tipuri caracteristice de lider:

-sarcini puternice, relaii slabe;

-sarcini puternice, relaii puternice; -sarcini sczute, relaii puternice;-sarcini sczute, relaii sczute. 2.6.Abordri prin teoria transformaional

Conform acestei teorii moderne, liderul eficace trebuie s se bazeze n aciunile sale pe motivaia intrinsec, pe stabilirea unei noi relaii precise ntre interesele individului i scopurile organizaiei. Richard Abyrd consider urmtoarele cinci categorii de abiliti reprezentative pentru actualii lideri:

-abiliti de anticipare;

-abiliti de vizionare;

-abiliti de apreciere a valorii;

-abiliti de mputernicire;

-abiliti de autocunoatere.

3.Tipuri de lideri i stiluri de conducere a oamenilor

Literatura de specialitate conine clasificri ale stilurilor de management, care au n vedere diferite criterii sau puncte de vedere.

3.1.Relaia dintre manager i subordonat

Prin prisma relaiei dintre manager i subordonati se disting trei tipuri caracteristice:

-stilul autoritar

-stilul democrat;

-stilul permisiv.

3.2.Abordarea fa de responsabilitate

Din acest punct de vedere se poate vorbi de mai multe stiluri manageriale:

-stilul repulsiv;

-stilul dominant;

-stilul indiferent.

3.3.Consideraia pentru sine i parteneri

Liderul care are o prere despre el mult mai bun dect despre colaboratori va adopta un stil de dominare, de impunere a voinei, de adoptare individual a deciziilor. Liderul ideal adopt atitudinea de colaborare sincer cu grupul. Liderul echilibrat este nclinat spre compromis, avnd eficien medie.

3.4.Aria deciziilor i volumul informaiilor

Stilurile de management n funcie de numrul de decizii luate i volumul de informaii aflate la baza acestor decizii este invers proporional adic stilurile de manager se vor situa pe o hiperbol. Problema ine , ns i de natura deciziei care trebuie luat. Uneori este preferat managerul dispus la risc.3.5.Interesul fa de oameni, rezultate, randamentPrincipalele stiluri caracteristice sunt:

altruistul: prezint interes doar pentru oameni, creeaz relaii cordiale, este incapabil, nu este exigent, este ineficient;

evazivul(delstorul): nu manifest interes pentru nici una din cele trei direcii;

autocratul: prezint interes pentru rezultate, ndeplinete sarcinile, nu se consult;

ezitantul: prezint interes pentru rezultate i relaii umane, ia decizii sub presiune, face compromisuri, este ineficient;

promotorul: este preocupat de relaiile cu oamenii i de randament, are ncredere n toat lumea, este cooperant, are orizont redus, este eficient;

birocratul: este preocupat de randament, respect ordinile, regulamentele, normele, nu are idei, este eficient dar dificil; autocratul consecvent: este preocupat de rezultate i de randament, are ncredere n sine i n metodele sale, nu tie s obin maximul de la subordonai, este eficient;

realizatorul: este preocupat de toate aspectele discutate, stabilete standarde ridicate.

3.6.Valoarea profesional i modul de manifestare n relaiile interumane

Valoarea profesional, relaiile cu efii i relaiile cu subordonaii au un grad de independen genernd un domeniu tridimensional al tipurilor de conductori.

Se poate evidenia urmtoarele tipuri de manageri:-valoroi, care tiu s se poarte cu subalternii;

-valoroi, dar lipsii de stil;

-mediocri, care tiu s se poarte;

-mediocri, care nu tiu s se poarte;

-valoroi independeni de efi;

- valoroi, aservii efului;

-incompeteni dependeni de efi.

4.Exercitarea eficace a funciei de lider

4.1.Factorii cheie care influeneaz eficacitatea exercitrii funciei de lider

Phillip Sadler consider c factorii cheie ai talentului managerial sunt:

-nzestrarea cu un sens clar al direciei i scopului;

-dezvoltarea i aproprierea talentului;

-nelegerea culturii sale;

-identificarea cerinelor viitoare ale talentului;

-dezvoltarea cerinelor i selectarea strategiilor;

-identificarea potenialelor nalte;

-reinerea talentului;

-claritatea i garantarea obiectivelor;

-motivarea i dezvoltarea talentelor;

-evaluarea talentelor.

4.2.Recomandri pentru exercitarea eficace a funciei de lider

Urmtoarele recomandri pot ajuta un lider s exercite o activitate eficient:

-nvinge prin decizii;

-nstruiete-i angajaii;

-respect-i angajaii;

-furnizeaz resurse angajailor;

-arat-le angajailor c ai ncredere n ei;

-fii un bun exemplu;

-vino cu obiective realiste, dar provocatoare;

-fii cinstit i convingtor;

-monitorizeaz progresul sarcinilor importante.PAGE 1