Universitatea Romno-American

Facultatea de Relaii Comerciale i Financiar-Bancare Interne i Internaionale

Specializare: Finane i Bnci

FUNCIA DE ANTRENARE

Bucureti, 2012

CUPRINSFuncia de antrenare3I.Introducere

4II.Motivarea

41.Caracteristicile procesului de motivare

5III.Teorii motivaionale

51.Teoria nevoilor a lui Maslow

52.Teoria ERG a lui Alderfer

63.Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow.

64.Teoria ateptrilor

7BIBLIOGRAFIE

Funcia de antrenare

I. Introducere

Aceast funcie a managementului unitilor economice prezint o importan deosebit deoarece ea ncorporeaz aciuni ce se concentreaz asupra factorului uman cu scopul de a-l determina s contribuie, s participe activ la realizarea integral a sarcinilor i obiectivelor stabilite. Prin intermediul funciei de antrenare, personalul de execuie, ca de altfel i managerii sunt implicai direct, n primul rnd, la stabilirea obiectivelor unitii economice i n al doilea rnd la realizarea acestora prin asimilarea lor la obiectivele proprii. Presupune ansamblul proceselor prin care este determinat personalul unitii s contribuie la realizarea obiectivelor stabilite prin luarea n considerare a factorilor motivaionali.

Prin intermediul funciei de antrenare, previziunile i planurile elaborate n prealabil, se transpun n realitate.

Funcia de antrenare ofer rspunsuri la urmtoarele ntrebri.

Ce trebuie fcut?

Cnd trebuie fcut?

De ctre cine trebuie fcut?

Care este modalitatea influenrii comportamentului angajailor, pentru a urma cursul stabilit?

n cadrul funciei de antrenare delimitm dou momente: comanda i motivarea. Prin comanda managerii exercit influena direct asupra subordonailor, n virtutea autoritii cu care au fost investii, antrenndu-i la realizarea sarcinilor i obligaiilor ce le revin. n procesul de comand intervin urmtorii factori:

managerul cu autoritatea i personalitatea sa,

cadrele de execuie, respectiv subordonaii cu caracteristicile lor (vrsta, profesie, nivel de pregtire, vechime n munc, etc);

sarcinile sau problemele ce trebuiesc rezolvate.

Modul concret n care prin comanda, managerul influeneaz aciunile celorlali depinde att de situaia concret n care se gsete ct i de trsturile lui de caracter, de experien pe care o are i de gradul de cunoatere al subordonailor.

Realizarea antrenrii prin intermediul comenzii presupune:

Formularea unor ordine (dispoziii) simple i directe care s se caracterizeze prin claritate;

Ordinele s nu depeasc competena subordonailor sau capacitatea lor de execuie

Desfurarea n mod permanent a unei munci educative prin care s se ridice gradul de contiinciozitate a subordonailor n realizarea dispoziiilor primite;

Promovarea unei discipline reale de munc

mbinarea corect a sistemului de stimulare material i moral n cel al rspunderii n ndeplinirea sarcinilor.

Un rol deosebit n realizarea procesului de comand l are stilul de munc al managerilor, promovarea de ctre acetia a unui stil democratic de conducere.

Un al doilea moment n realizarea funciei de antrenare deosebit de important, l constituie motivarea salariailor n direcia realizrii obiectivelor prestabilite.

II. Motivarea

Fundamentul funciei de antrenare l reprezint motivarea, ce rezid practic n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.

Motivaia reprezint un factor condiionat al performanelor fiecrui individ, resortul care l determin s acioneze ntr-un anumit mod, o stare intern a acestuia care l anima i i determin comportamentul. Constituie procesul prin care managerul i determin subordonaii s realizeze performane ct mai bune dndu-le temeiuri s acioneze n acest sens.

1. Caracteristicile procesului de motivare

Indiferent de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie s ndeplineasc n mod simultan trei caracteristici:

Complex, n sensul utilizrii combinate a stimulentelor materiale i moral-spirituale, n funcie de contextul concret managerial;

Difereniat, n sensul c motivarea trebuie s in cont de caracteristicile fiecrei persoane i ale echipei din care face parte, astfel nct rezultatul s fie maximum de implicare n stabilirea i ndeplinirea obiectivelor firmei;

Gradual, adic s satisfac succesiv nevoile personalului, n strns corelaie cu aportul acestora, lund n considerare interdependenele dintre diferite categorii de necesiti.

Se impune adecvarea motivaiilor la caracteristicile fiecrui salariat, eliminnd abordarea nivelatorie, standardizat a motivrii, ce conduce de regul la neimplicare", efort minim, ineficient.

Satisfacia este starea de mulumire ncercat cnd o dorin este satisfcut. Motivaia constituie suportul angajrii n cursa spre un rezultat, iar satisfacia este legat de rezultatul deja obinut. Diferena dintre cele dou explic de ce un individ poate avea o satisfacie nalta n munc i o redus motivaie pentru ea sau invers.

O nevoie nesatisfcut genereaz o stare interioar de tensiune (fizic, psihologic sau social) a individului, care l determin s adopte un anumit comportament, s acioneze n vederea satisfacerii nevoii i reducerii tensiunii pn la restabilirea echilibrului interior.

n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu rezultatele obinute se disting dou forme ale motivaiei: pozitiv sau negativ.

Motivaia pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este accesibil majoritii executanilor.

Motivaia negativ, a crui aplicare nu poate avea dect consecine de aceast natur, crend mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.

III. Teorii motivaionale

Majoritatea teoriilor motivaionale ncearc s explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.

1. Teoria nevoilor a lui Maslow

Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. El consider c unele nevoi interne sunt mai importante dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt. n acest context nevoia reprezint o cerin sau o dorin psihologic sau social care poate fi satisfcut prin realizarea unui obiectiv dorit.2. Teoria ERG a lui Alderfer

O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost anunat de Clayton Alderfer a crui abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale (E-existence), relaionale (R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la condiiile organizaionale.

Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nevoi ale ierarhiei nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a benificia de condiii de munc decente.

Nevoile relaionale sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact cu alii.

Nevoile de dezvoltare reprezint combinarea nevoilor de stim i autodepire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.

3. Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow.

ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior. Adlerfer susine nu numai progresia nevoilor, ci i o component regresiv: dac este frustrat de satisfacere unei nevoi de pe un nivel superior, preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivelele inferioare crete.

Cea de a doua diferena major implic numrul de nevoi active la un moment dat. Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment dat att de creterea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de dezvoltare.

4. Teoria ateptrilor

Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptare. Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se numete teoria ateptrilor. Acest model pleac de la premisa c oamenii in cont de rezultatele la care se pot atepta i de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite. Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea celor mai favorabile rezultate. n acest model, dac o persoan dorete o promovare i se ateapt ca pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp, atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:

Ateptarea percepia cuiva care se ateapt ca un anumit rezultat va fi obinut ca urmare a unei anumite aciuni.

Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau negative (mustrrile sau transferurile).

Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip de performan, n timp ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul performanei respective. De exemplu, un muncitor poate decide s lucreze mai mult pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund).

Intrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i al doilea nivel.

Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitaii poate afecta motivaia. De exemplu, o persoan care are o ateptare n raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru c tie c nu are abilitatea de a o ndeplini cu succes.

Alegerea reprezint prerogativa unei peroane de a alege comportamentul cel mai avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca rezultatul dorit s poate fi atins.

Punctul forte al teoriei lui Vroom l constituie faptul c se bazeaz pe percepiile fiecrui muncitor, astfel nct ateptrile, valenele, instrumentalitatile i rezultatele de nivelul doi care sunt cu adevrat relevante, depind de sistemul perceptual al persoanei al crei motivaie o analizm.

BIBLIOGRAFIE

1. Management: de la teorie la practic Viorel Cornescu, Doru Curteanu, Paul Marinescu, Sorin Toma. Bucuresti: Editura Universitatii din Bucuresti, 2003

2. Managementul organizaiei - T. Zorlenan , E. Burdu, Editura Economica, 1998

3. Manual virtual Fundamentele managementului organizaiei Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu

4. Curs Management General Ciocrlan Doinia

5. Management - Viorel Cornescu , Ioan Mihilescu , Editura Actami, 1997 2 | Page