7/29/2019 Formarea Echipei de Proiect

1/6

FUNDA IA ECOLOGIC GREENSPECIALIZAREA: ASISTENT MEDICAL DE FARMACIE

Formarea echipei de proiect

ELEV: Iliescu ( Croitor ) Natali a Rodica CLASA: : AMF III C

Trgovi te, 2012

7/29/2019 Formarea Echipei de Proiect

2/6

Echipa - Definire, caracteristici. Reguli pentru succesul muncii n echip

Echipa este un grup restrns de persoane cu abiliti complementare dedicate unui obiectivcomun, acelorai standarde de performan i unor metode comune pentru care se considerreciproc responsabile.(Katzenbach i Smith, 1993)..

Aceast grupare poate fi permanent sau temporar, autonom sau s fac parte din dintr-o

organizaie cu scop lucrativ sau nu. Echipa este un sistem social, deci, dispune de o anumit energiecare, folosit n cadrul structurilor determinate, se transform ntr-un obiectiv-produs dat.

Care este diferena dintre un grup i o echip?Rspunsul la aceast ntrebare retoric este simplu i se bazeaz n principal pe un element

nou care asigur rezistena echipei. Astfel, echipa poate fi definit ca fiind un grup restrns n careapare un element de baz, concretizat n relaia coeziune-performan. Spre deosebire de grup,echipa prezint un spirit de cooperare puternic (datorit naturii mult mai bine definite a relaiilorcare se stabilesc ntre membrii), un cadru emoional echilibrat i o gandire pozitiv.

Diferene de nuan ntre grup i echip: n primul rnd, atunci cnd se vorbete despre oechip, se are n vedere o formaiune bine conturat, spre deosebire de grup care este mai puindelimitat; din punct de vedere al structurii interne (obiective, roluri, relaii, norme, valori etc.)

echipa este bine definit spre deosebire de grup, unde acestea sunt instabile; activittile echipei suntstrans legate de mediul sau contextul n care ele activeaz, spre deosebire de grup, care acioneazntr-un cadru mult mai restrns.

Persoanele care fac parte din echip constituie principala surs de energie, ele o definesc.Indivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai unei echipe vor avea roluri specifice n cadrulacesteia, care trebuie s fie complementare i s rspund diferitelor nevoi ale grupului. Fiecare, cu

personalitatea si atributele proprii, va imprima un stil specific propriuluisu personaj.

Indivizii vor avea, n cadrul acestui sistem, diferite atribuii, vor fi: simplu participant,animator al grupului, secretar-raportor sau expert, eventual funcionar sau patron. Indiferent de rolul

jucat, orice membru al unei echipe este mai nti un individ care trebuie s se bucure de anumitedrepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele ntlnirii, de a nelege ceea cese ateapt de la el, de a fi ascultat, de a fi respectat, de a nelege cuvintele utilizate, temeiulstructurilor realizate, de a lucra ntr-o reea de relaii minimal favorabile participrii sale.

Un factor esenial de coeziune ntr-o echip reprezint justa percepie a obiectivelor de ctretoi membrii. Aceste obiective reprezint produsul ateptat al muncii, ele servesc drept catalizatorin mobilizarea energiilor, ele permit colaborarea ntre membri i coerena aciunilor. Fr unobiectiv comun nu exist echip propriu-zis.ntr-o echip funcional, obiectivele pot fi mereu reactualizate printr-un numr de procese caretrebuie s coexiste n permanen:

Consultarea este o activitate care reflect att punctele comune ct i particularitile vizate

de membrii. ntr-o consultare, membrii caut s strng informaii factuale, percepii, opinii,sugestii, reacii emotive fiabile pe o tem dat, s perceap punctul de vedere specific al fiecruimembru n parte, s cunoasc gradul de similitudine care poate exista ntre poziiile exprimate.

John Maxwell a elaborat 17 legi ale muncii n echip, ntr-o lucrare care poart chiar acesttitlu, menite s ofere o reet a succesului muncii n cadrul echipelor, fie c vizeaz realizarea unorsarcini, proiecte sau competiii sportive.

7/29/2019 Formarea Echipei de Proiect

3/6

Iat cum formuleaz Maxwell regulile succesului ntr-o echip:

1. Legea Semnificaiei:

Munca n echip este cheia marilor realizri.

Unu este un numr mult prea mic pentru a realiza ceva mre.

Echipele implic prezena unui numr mare de persoane, adic existena mai multor resurse , maimultor idei i unei energii mai mari.Echipele cresc la maximum potenialul unui lider i reduc la minimum punctele slabe.Echipele ofer perspective multiple cu privire la modul n care se poate satisface o nevoie sau atingeun scop, formulnd alternative pentru orice situaie. Ele mpart succesele, nfrngerile iresponsabilitile.Lyndon Johonson afirma, referindu-se la importana colaborrii n orice situaie: Nu exist

probleme pe care s nu le putem rezolva mpreun ci exist foarte puine probleme pe care s leputem rezolva singuri.

2. Legea imaginii de ansamblu:

Scopul este mai important dect rolul.

Pentru a construi o echip de succes nu trebuie s uitm niciodat c fiecare persoan dintr-o echiptrebuie s joace un rol i fiecare rol are contribuia sa pentru realizarea unei imagini mai mari. Fraceast perspectiv, echipa nu i poate ndeplini scopul.Bud Wilkinson, antrenor de fotbal, afirma: Dac o echip urmeaz s-i ating potenialul, fiecare

juctor trebuie s doreasc s-i subordoneze scopurile personale binelui ntregii echipe.

3. Legea niei:

Eti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare.

Toi juctorii au un loc al lor cruia i adaug cea mai mare valoare.Esenial pentru construirea unei echipe este ca oamenii potrivii s se afle la locul potrivit.David Ogilvy afirm :valorific la maximum talentul fiecrui membru al echipei i profit defiecare oportunitate de o fraciune de secundSemn al talentului unui lider este plasarea corespunztoare a oamenilor n echip.

4. Legea Muntelui Everest:

Pe msur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n echip devine din ce n ce mai

necesar.

Dac avei un vis, avei nevoie de o echip pentru a-l ndeplini. Aceea echip trebuie s fie lanlimea visului, trebuie dezvoltat prin identificarea nevoilor membrilor echipei i acordareaoamenilor din echip ansa de a se dezvolta i perfeciona.

Vis i provocri Tip de echip necesar

Provocare de tipul Everest Echip experimentalProvocare nou Echip creativProvocare controversat Echip unitProvocare variabil Echip flexibil i rapidProvocare neplcut Echipa incomod

Provocare diversificat Echip complementarProvocare pe termen lung Echip hotrt

7/29/2019 Formarea Echipei de Proiect

4/6

5. Legea lanului:

Echipa nu poate s acopere n permanen punctele slabe.

Puterea unei echipe este influenat de veriga cea mai slab. Atunci cnd partea proast a echipei nue tratat corespunztor, se poate pierde respectul celei mai bune pri, de aceea, veriga slab trebuieidentificat i trebuie s-i oferim acelei persoane ocazia de a-i gsi propriul nivel n alt parte.

ntr-o echip eficient membrii abili trebuie s ajute persoana slab.

6. Legea catalizatorului:

Echipele ctigtoare au juctori care le pun n micare.

Majoritatea echipelor nu i mbuntesc potenialul singure, dac nu sunt ajutate, nu se dezvolt,nu devin mai bune i nu ating calibrul unui campion. De aceea, ele au nevoie de un catalizator,adic un om care s pun aciunea pe primul plan.Catalizatorii au intuiie, capacitate de comunicare, inspir i stimuleaz, sunt pasionai de ceea cefac, sunt talentai, creativi, responsabili i generoi.

7. Legea busolei:

Viziunea ofer membrilor echipei direcie i ncredere.

n orice echip, viziunea extraordinar precede ntotdeauna realizrile extraordinare. O echip carembrieaz o viziune devine motivat, plin de vitalitate i ncredere. tie n ce direcie sendreapt i de ce se ndreapt n acea direcie.Viziunea unei echipe trebuie s fie n conformitate cu:

Busola moral (s priveasc ntotdeauna ctre nlimi, sus), Busola intuitiv (s priveasc n interior, s asculte vocea subiectiv, intuitiv) , Busola istoric (s se raporteze la ceea ce a fost, n urm),

Busola direcional (mereu nainte!) , Busola strategic (s priveasc n jur), Busola vizionar (dincolo de realitatea imediat).

8. Legea mrului stricat:

Atitudinile greite ruineaz echipa.

Este adevrat faptul c adevraii lideri din companii, coli, universiti, guverne dein anumiteavantaje care i separ de restul societii. Iar acest avantaj nu este un dar nnscut, un nivel deinteligen ridicat sau un talent ci const n atitudinile pe care acetia le au.Atitudinea este molipsitoare. Cnd un membru al echipei este asculttor i dornic s nvee sau d

dovad de o etic de munc riguroas i are impact pozitiv, ceilali membri l imit.Atitudinile greite se nmulesc chiar mai repede dect cele corecte, ele sunt greu de identificat

pentru c sunt subiective, dar de corectarea lor depinde succesul ntregii echipe.

9. Legea ncrederii reciproce:

Colegii din echip trebuie s poat conta unul pe cellalt atunci cnd este nevoie.

Stanley C. Gault a afirmat : Nu lucrm unul pentru altul, lucrm unul cu altul. Esena ncrederiireciproce st n posibilitatea i dorina colegilor de a lucra mpreun pentru realizarea unor scopuricomune, ns aceast ncredere nu apare ca atare ci trebuie ctigat.Formula pentru ncredere reciproc:Caracter + Competen + Angajament + Consecven + Coeziune

7/29/2019 Formarea Echipei de Proiect

5/6

10. Legea preului:

Echipa nu reuete s i ating potenialul atunci cnd refuz s plteasc preul necesar.

Exist patru adevruri care explic aceast lege i ele se refer la faptul c ntr-o echip de succes,fiecare trebuie s plteasc un pre, s fac eforturi, s nvee; acest pre trebuie pltit npermanen, crete dac echipa dorete s i mbunteasc potenialul i s ctige i nuscade

niciodat.Preul se refer de fapt la sacrificii, fr de care nici un succes nu e posibil, la responsabilitate,angajament absolut, dezvoltare personal, altruism.ntotdeauna se face mai nti plata preului, pentru ca recompensa s apar ulterior.

11. Legea tabelei de marcaj:

Echipa i poate atinge obiectivele i poate face schimbri atunci cnd tie unde se afl.

O echip care reuete, face schimbri pentru a mbunti n permanen potenialul i situaiile ncare se afl. Ea va avea mereu n vedere o tabel de marcaj, esenial pentru a nelege situaia real,

pentru evaluare i implicit, perfecionare, pentru luarea deciziilor, efectuarea unor schimbri i mai

ales, pentru succes.n cazul unei companii, tabela de marcaj e foarte important pentru c aceasta contabilizeazdorinele i interesele clienilor fideli, precum i tendinele clienilor poteniali, oferind organizaiei

posibilitatea de adaptare i rspuns la orice cerin.

12. Legea bncii de rezerv:

Echipele extraordinare au rezerve extraordinare.

Orice echip care dorete s exceleze trebuie s aib att nlocuitori buni ct i oameni de aciunebuni, succesul pe termen ndelungat este condiionat de construirea unei bnci de rezerv.Aceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirect valoare organizaiei i susin pecei care se afl n mijlocul aciunii.

13. Legea identitii:

Valorile mprtite definesc echipa.

Membrii echipei trebuie s se afle pe aceeai lungime de und. Aa cum valorile personaleinflueneaz i direcioneaz comportamentul unui individ, valorile organizaionale influeneaz idirecioneaz comportamentul echipei.

14. Legea comunicrii:

Interaciunea alimenteaz aciunea.

Echipa nu poate reui dect printr-o bun comunicare. O echip eficient are membri care discut npermanen unul cu altul. Comunicarea crete angajamentul i legtura dintre angajai, acestea larndul lor alimenteaz aciunea.Comunicarea trebuie s se realizeze n patru direcii:

de la lider ctre colegii de echip. de la colegii de echip ctre lider . ntre membrii echipei. ntre echip i public.

7/29/2019 Formarea Echipei de Proiect

6/6

15. Legea avantajului:

Diferena dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea acestora.

Cu o conducere bun, totul se mbuntete, liderii sunt cei care ofer un imbold, transformgndirea colegilor ntr-una creativ, sporesc randamentul echipei, stimuleaz ncrederea n propria

personal i pe cea reciproc, ridic ateptrile fiecrui membru al echipei.

Totul oscileaz n jurul conducerii pentru c ea determin succesul.

16. Legea moralului ridicat:

Cnd ctigi, nimic nu te afecteaz.

Moralul ridicat ajut echipa s aib o evoluie ct mai bun, s fac fa tuturor mprejurrilor. Deasemenea, elimin elementele negative i emancipeaz echipa.O atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil sunt ingredientele pentru meninereaunui moral ridicat.Cnd faci bine, te simi bine - cnd te simi, bine faci bine.

17. Legea beneficiilor:

Investiiile n echip sunt recuperate n timp.

Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu schimb echipa pestenoapte, ns dezvoltarea acesteia va da ntotdeauna roade i recompensa nu va ntrzia s apar. Calider este necesar s faci orice pentru oamenii din echipa ta pentru c i ei fac totul pentru tine.Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea. ncredereareprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen.

Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au ncredere unul n altul, nliderii lor, n managementul organizaiei.Statisticile evideniaz, tot mai des, o tendin de reducere a ncrederii colaboratorilor fa demanageri.Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, manageriitrebuie s respecte cteva reguli de baz:

s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor n legtur cu noutile dinorganizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, mprtireainformaiilor despre aciunile organizaiei constituie cerine fundamentale pe care manageriitrebuie s le respecte atunci cnd comunic cu membrii echipei.

s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstrezemembrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de echip prindelegarea de sarcini, prin ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea echipei, prin

ntreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback. s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pecare le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze n mod corect performanele i s alocen mod echitabil recompensele. Favoritismele determin nencredere i resentimente.

s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s previzionezedeciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii trebuie s-i ndeplineascangajamentele pe care le-au luat n faa membrilor echipei. n caz contrar, ei nu se pot bucura dencredere n rndul echipei.

s demonstreze competen. Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe care ipercep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluiiviabile.