1 din 16

Centrul de Inovație și Inițiativă

Cetățenească

Sector 6

2 din 16

Ghid inițiativă cetățenească

Introducere

Conceptul de cetățenie are mai multe dimensiuni ce pun în lumină diferite aspecte ale

relațiilor dintre oameni: politice, sociale, culturale, economice. Ca urmare, acestea se

referă, după caz, la: drepturi și responsabilități politice, ce se pun în valoare prin

promovarea atitudinii democratice și aptitudinilor participatorii; la comportamentul

indivizilor în societate, evidențiind loialitate și solidaritate; la conștientizarea unui

patrimoniu cultural comun, ce impune extinderea cunoașterii sale, a istoriei și a

aptitudinilor de bază; sau la relațiile economice dintre indivizi în calitate de

consumatori, producători de bunuri și servicii sau deținători ai forței de muncă, fiecare

cu aptitudini specifice.

Fiecare dintre aspectele cetățeniei are propriul rol și necesită a fi promovat și valorificat

printr-o mai bună informare, conștientizare sau exercitare. Cetățenii au îndatorirea de

a respecta aceste drepturi și valori, în vederea consolidării unui standard de

comportament, responsabilizându-se unii pe ceilalți cu privire la conștientizarea,

cunoașterea și respectarea regulilor comune, scrise și nescrise ale comunității.

A fi cetăţean activ înseamnă a te implica

direct şi a participa la viaţa

comunităţii.Carta drepturilor

fundamentale a Uniunii Europene, parte

a Tratatului de la Lisabona, cuprinde

drepturi inviolabile pe care fiecare

cetăţean european le posedă. Aceste

drepturi includ, între altele, demnitatea,

libertatea, egalitatea. Conform Cartei,

demnitatea umană este inviolabilă,

cetăţenii europeni au dreptul la libertate

şi siguranţă, respectarea vieţii private şi de familie este obligatorie, ca şi respectarea

libertăţii de gândire, a libertăţii de exprimare; sunt recunoscute dreptul la educaţie,

egalitatea în faţa legii, egalitatea între femei şi bărbaţi, respectarea diversităţii

culturale, religioase şi lingvistice, respectarea drepturilor copilului, a drepturilor

persoanelor vârstnice, a drepturilor persoanelor cu dizabilităţi, precum şi a drepturilor

ce ţin de sfera politică. Cetăţenia europeană este şi un proces. Acesta permite

indivizilor să se dezvolte şi să se împlinească în identitatea şi apartenenţa lor,

exercitându-şi pe deplin drepturile şi responsabilităţile, ca parte activă a comunităţii lor

3 din 16

într-un spaţiu multi-naţional. Cetăţenii experimentează evoluţia conceptului prin

progresele înregistrate în educaţie, egalitate de gen, nediscriminare în funcţie de rasă,

etnie, categorie socială etc.

Versiunea consolidată a Tratatului privind

constituirea şi funcţionarea Uniunii

Europene introduce iniţiativa

cetăţenească în contextul dispoziţiilor

privitoare la principiile democratice.

Această secţiune consfinţeşte principii ce

guvernează democraţia europeană,

precum echitate, reprezentativitate şi

transparenţă.În acest context, consultările

publice şi alte elemente ale dialogului pe

care instituţiile Uniunii Europene îl poartă

cu diferite entităţi ale societăţii civile, sunt mecanisme cu rolul de a îmbunătăţi

înţelegerea şi valorificarea democraţiei participative la nivelul Uniunii. Acestea

facilitează implicarea cetăţenilor în procesul decizional european. Iniţiativa

cetăţenească europeană întăreşte rolul cetăţenilor în elaborarea deciziilor în cadrul

Uniunii, construind singurul mecanism supranaţional prin care interesul indivizilor

poate fi adus în mod nemijlocit în prim planul agendei politice a Uniunii.Conceptul de

iniţiativă cetăţenească la nivel european a fost dezvoltat şi introdus pentru prima dată

în 2004 prin Tratatul de instituire a unei Constituţii pentru Europa, însă votul negativ

înregistrat la referendumurile din Franţa şi Olanda a amânat includerea acestei

prevederi în tratatele europene.

Dar nu numai la nivel european există acestă preocupare pentru promovarea inițiativei

cetățenești, noul Cod administrativ are un capitol special, capitolul III destinat pentru

”Iniţiativa cetăţenească şi adunările cetăţeneşti”

Astfel se prevede că:

• Cetăţenii pot propune consiliilor locale şi consiliilor judeţene pe a căror rază teritorială domiciliază, spre dezbatere şi adoptare, proiecte de hotărâri.

• Promovarea unui proiect de hotărâre se poate face de unul sau de mai mulţi cetăţeni cu drept de vot, dacă acesta este susţinut prin semnături de cel puţin 5% din populaţia cu drept de vot înscrisă în Registrul electoral cu domiciliul sau reşedinţa în unitatea administrativ-teritorială.

• Iniţiatorii depun la secretarul general al unităţii/subdiviziunii administrativ-teritoriale forma propusă pentru proiectul de hotărâre. Proiectul se afişează spre informare publică prin grija secretarului general al unităţii/subdiviziunii administrativ-teritoriale.

4 din 16

• Iniţiatorii asigură întocmirea listelor de susţinători pe formulare puse la dispoziţie de secretarul general al unităţii/subdiviziunii administrativ-teritoriale.

• Listele de susţinători cuprind numele, prenumele şi domiciliul, seria şi numărul actului de identitate şi semnăturile susţinătorilor.

• Listele de susţinători pot fi semnate numai de cetăţenii cu drept de vot înscrişi în Registrul electoral cu domiciliul sau reşedinţa în unitatea/subdiviziunea administrativ- teritorială, al cărei consiliu local sau judeţean, după caz, urmează să dezbată proiectul de hotărâre în cauză.

• După depunerea documentaţiei şi verificarea acesteia de către secretarul general al unităţii/subdiviziunii administrativ- teritoriale, proiectul de hotărâre urmează procedurile regulamentare de lucru ale consiliului local sau judeţean, după caz.

Referindu-se la participarea cetățenilor în

vederea aprobării unor acte normative. Pornind

din acest punct, administrația publică locală a

sectorului 6 își dorește promovarea unui tip de

administrație deschis cetățenilor, pentru

aceasta primul pas a fost înființarea Centrul de

Inovare și Inițiativă Cetățenească Principalele

funcţii ale Centrului de Inovare şi Iniţiativă

Cetăţenească sunt următoarele:

- conştientizarea locuitorilor sectorului 6 cu privire la rolul lor în dezvoltarea comunităţii;

- valorificarea potenţialului cetăţenilor sectorului 6 în vederea dezvoltării comunităţii;

- satisfacerea a interesului public plecând de la nevoile identificate în comunitate;

- iniţierea şi propunerea spre adoptare a reglementărilor, strategiei, politicilor publice şi a măsurilor de către Consiliul Local sector 6 în concordanţă cu nevoile de interes public şi pe baza evalării impactului previzionat al soluţiilor propuse;

- evaluarea impactului măsurilor adoptate şi implementate prin Hotărîri ale Consiliului Local sector 6.

5 din 16

A. Conștientizarea locuitorilor sectorului 6 cu privire la rolul lor în dezvoltarea

comunităţii

Dezvoltarea comunitară este un proces prin care eforturile cetăţenilor sunt unite cu

cele ale autorităţilor locale pentru a îmbunătăţi condiţiile economice, sociale şi culturale

ale comunităţii pentru a integra aceste comunităţi în viaţa naţională şi a le abilita să

contribuie la progresul naţional. (Arthur Dunham, 1999)

Dezvoltarea bazată pe participare comunitară = un proces prin care membrii unei

societăţi îşi amplifică capacităţile personale şi instituţionale cu scopul de a mobiliza şi

controla resurse care să producă o creştere durabilă şi echitabilă a calităţii vieţii, în

acord cu aspiraţiile beneficiarilor. Dezvoltarea comunitară este un concept complex,

care trimite la aspecte multiple ale intervenţiei, cum ar fi:

• incluziune şi regenerare socială;

• promovarea calităţii vieţii;

• învăţarea continuă;

• consolidarea spiritului civic;

Pentru a dezvolta şi realiza activităţi de dezvoltare comunitară acestea trebuie să

îndeplinească anumite condiţii:

1. Demersuri continue şi structurate

Demersurile de rezolvare a problemelor comunitare nu trebuie sa fie punctuale, ci să

facă parte dintr-un continuum integrat şi structurat de acţiuni. Exemplu: activitatea

colectivă şi durabilă de împădurire a unei zone poate intra în această categorie dacă

are loc la intervale regulate de timp, pe termen lung.

6 din 16

2. Proces de planificare sistematică

Rezolvarea problemelor comunitare implică un proces de planificare sistematică -

simpla identificare a unei singure probleme nu este o garanţie a declanşării acţiunii

colective, trebuie să existe persoane care să îşi asume responsabilitatea unor decizii

şi a mobilizării comunitare iar asumarea responsabilităţii de intervenţie poate aparţine

fie autorităţilor locale, fie unor grupuri asociative, dar este obligatoriu ca ea să obţină

acordul a cât mai mulţi membri ai comunităţii.

3. Existenţa unor nuclee asociative puternice Dezvoltarea comunitară începe atunci când există nuclee asociative puternice: asumarea unor responsabilităţi de schimbare implică existenţa unor grupuri de iniţiativă locale; uneori apare necesitatea ca aceste grupuri să dobândească o legitimitate juridică pentru a putea accesa resursele necesare. 4. Un proces fără limite de timp Dezvoltarea comunitară este un proces fără limite de timp: nici o comunitate nu poate afirma la un moment dat că toate problemele ei au fost rezolvate. 5. Politici sectoriale – politici comunitare Dezvoltarea comunitară trebuie susţinută de un cadru politic permisiv. De multe ori, potenţialul de acţiune colectivă se loveşte de bariere legislative, de obtuzitatea factorilor locali sau de lipsa de coerenţă a demersurilor. Un proces de dezvoltare comunitară ar trebui să fie mai degrabă autoevaluativ şi autoorganizat. Dezvoltare Comunitară - ETAPELE INTERVENŢIEI

1. Auditul comunitar Efortul de dezvoltare bazat pe coparticipare trebuie să pornească cu observarea şi înţelegerea organizării sociale a comunităţii. Cunoaşterea legăturilor sociale dominante contribuie şi la evitarea impunerii unor modele de organizare străine comunităţii. O condiţie premergătoare oricărei încercări de intervenţie în comunitate este reprezentată de identificarea valorilor de bază, a persoanelor şi grupurilor locale de influenţă. Nu este uşor

demersul orientat spre cunoaşterea comunitară, el presupunând, pe lângă competenţele cognitive, mult tact şi destul de mult timp. Este de dorit ca reprezentarea elaborată de cel care efectuează auditul să fie cât mai apropiată de imaginea de sine a comunităţii. De cele mai multe ori, în procesul de dezvoltare trebuie introduse

7 din 16

schimbări de atitudine ale membrilor comunităţii, dar, mai întâi, trebuie conştientizată şi acceptată nevoia de schimbare, iar aceasta presupune răbdare şi tact. 2. Analiza factorilor externi Fiecare comunitate este plasată într-o „nişă ecologică”, un anumit tip de mediu cu care se află într-o permanentă interacţiune. În lumea de azi, nici o comunitate nu mai poate fi autarhică, nu se mai poate închide total în cultura şi tradiţiile proprii fără riscul de a se distruge prin practica unei economii de subzistenţă. Este important să avem în vedere calitatea resurselor, să identificăm toate resursele, tipul dominant de activitate. Mai mult, să identificăm particularităţi ale mediului în relaţie cu posibilităţile de contact între oameni şi grupuri, cu posibilităţile de comunicare, de asociere, de întrajutorare etc. ale oamenilor - formele de relief, apele, şoselele etc. Fiecare comunitate este unică prin modul în care îşi construieşte reacţia la provocările şi influenţele mediului extern iar cunoaşterea acestui mod de reacţie specific este indispensabilă pentru o intervenţie de succes. 3. Elaborarea unui plan de dezvoltare Într-o prima fază, acest plan se concepe ca un fel de „model ideal”, bazat pe ipoteza unor resurse infinite şi este de dorit să reprezinte rezultatul unei „gândiri colective”, adică să fie implicaţi cât mai mulţi membri ai comunităţii. Aceasta viziune comună, care face abstracţie iniţial de problemele de disponibilitate a resurselor, poate fi elaborată în cadrul unor întâlniri mai ample, care beneficiază de prezenţa unui moderator/facilitator. În cursul acestor întâlniri se abordează tema valorilor fundamentale, identităţii comune şi a nevoilor resimţite. În această perspectivă va fi abordată apoi şi problema oportunităţilor de dezvoltare. 4. Analiza resurselor interne Această analiză se face pe baza viziunii de dezvoltare elaborată prin coparticipare comunitară. O analiză ce implică şi participarea unor experţi externi oferă perspective noi, ce altfel ar trece neobservate datorită manierelor tradiţionale în care se face raportarea la aceste resurse. Trebuie de asemenea acordată atenţie sistemului de legături externe ale comunităţii (pieţe apropiate, legături cu periferia şi localităţile din jur, contacte cu foşti membri care au altă rezidenţă actuală etc.) deoarece acestea pot oferi noi metode de utilizare a vechilor resurse. Un exemplu în acest sens îl reprezintă popularizarea cadrului natural şi cultural pentru atragerea turiştilor, revigorarea unor tradiţii şi meşteşuguri specifice locului. Această etapă se încheie de regulă printr-o analiză a punctelor tari, a celor slabe şi a oportunităţilor şi pericolelor de care trebuie neapărat să se ţină cont (analiza tip SWOT).

8 din 16

5. Elaborarea programului de intervenţie Programele sunt acţiuni organizate pe proiecte coerente, iar produsele generice sunt de regulă instituţii sau structuri civice capabile să gestioneze singure procesul de dezvoltare pe o perioada mai îndelungată. Este de dorit ca resursele umane implicate pe larg în procesele de dezvoltare să aparţină comunităţii, caz în care este obligatorie formarea competenţelor şi abilităţilor necesare. ′ Implicarea localnicilor este de departe cea mai importantă. A participa înseamnă a lua parte, a fi implicat activ. Dezvoltarea comunitară nu se poate realiza fără participarea membrilor comunităţii. Uneori, iniţiativa schimbării aparţine unora dintre membrii comunităţii, alteori nevoia unei schimbări este identificată de autorităţile locale sau de organizaţii neguvernamentale. În toate aceste cazuri este nevoie însă ca şi oamenii să fie informaţi, motivaţi, încurajaţi şi stimulaţi să se implice, să participe. Participarea reprezintă ea însăşi un proces care necesită o planificare prealabilă amănunţită. Participarea reprezintă un proces prin care oamenii

sunt abilitaţi să devină activi şi implicaţi în definirea unor chestiuni care îi preocupă, în luarea deciziilor privind factorii care le afectează vieţile, în formularea şi implementarea politicilor, în planificarea, dezvoltarea şi furnizarea serviciilor şi în acţiunea de atingere a schimbării. (Sanoff, 2000) Scopul creşterii participării este acela de a face auzita vocea oamenilor pentru a fi îmbunătăţite planurile, deciziile şi furnizarea serviciilor, de a oferi un sens al comunităţii prin aducerea împreună a unor oameni care împărtăşesc ţeluri comune.

B. Valorificarea a potenţialului cetăţenilor sectorului 6 în vederea dezvoltării comunităţii; Concepte: Informarea - un proces unidirecţional, constând în transmiterea de informaţii către cetăţeni despre deciziile ce urmează a fi luate sau care au fost deja luate. La acest nivel se pot folosi de către administraţie diferite mijloace de diseminare a informaţiei: broşuri, afişe, centre de informare, numere de telefon cu acces gratuit, prin ONG. Consultarea - reprezintă un proces bidirecţional: publicul reacţionează, din proprie iniţiativă sau la invitaţia instituţiei publice, la propunerile administraţiei, iar reacţia publicului este luată în considerare în decizia finală. Cunoaşterea opiniei publice se realizează de regulă prin cercetări cantitative (sondaje de opinie) sau calitative (focus-grupuri) sau în cadrul unor întâlniri organizate – audieri publice, workshopuri, grupuri cetăţeneşti.

9 din 16

Participarea activă - presupune o relaţie de parteneriat între cetăţeni şi administraţia publică în luarea deciziilor. Este un dialog de pe poziţii de colaborare între instituţia publică şi cetăţeni, deşi decizia finală aparţine administraţiei. La acest nivel intră în acţiune metode precum juriul cetăţenilor, forurile cetăţeneşti, grupurile de lucru comune. Centrul va pune în practică un Model de organizare comunitară în patru paşi – Ascultare; Documentare; Acţiune; Organizare. Coagularea şi dezvoltarea fiecăruia dintre grupurile de iniţiativă presupune parcurgerea acestor paşi cu asistenţa unui organizator comunitar. Pasul 1 – Ascultare Este primul pas al procesului de organizare comunitară; el constă în ascultarea sistematică a cetăţenilor pentru a selecta şi prioritiza problemele cu care se confruntă şi pentru a identifica lideri potenţiali. Organizatori comunitari şi voluntari intră în legătură cu locuitorii unei zone alese în prealabil, în faza incipientă bătând din uşă în uşă. Scopul acestei etape este identificarea de nevoi şi de potenţiali lideri. În următoarea fază, persoanele care şi-au declarat disponibilitatea de a participa la rezolvarea unor probleme ale comunităţii sunt aduse împreună pentru a se putea forma un grup de lucru. În acest grup de lucru este generată o listă de priorităţi, în scopul de a fi supusă atenţiei membrilor cartierului. Se convoacă o adunare publică, unde sunt supuse la vot priorităţile. Un obiectiv important al acestui prim pas este acela de a construi relaţii de încredere şi respect între cetăţeni, care vin adesea din medii diferite. După acest proces sistematic de ascultare, cetăţenii aleg în mod democratic un număr de probleme prioritare pe care le pot discuta. Pasul 2 – Documentare Acest al doilea pas implică identificarea de soluţii potenţiale, a oamenilor care să acţioneze şi a instituţiilor (administraţia locală sau centrală, şcoala, poliţia etc.) care au autoritatea şi resursele pentru a soluţiona problemele identificate de cetăţeni. Pentru a identifica potenţiale soluţii, este nevoie de o documentare asupra modului în care o problema poate fi rezolvată (de exemplu, căutarea unor modele de succes din alte cartiere sau oraşe care ar putea fi aplicate în zona de acţiune a grupului). Pasul 3 – Acţiune În baza potenţialelor soluţii identificate la problemele cu care se confruntă, cetăţenii trec la acţiune. Acţiunile concrete constau în elaborarea unui proiect de iniţiativă cetăţenească, în întâlniri de negociere cu membrii comunităţii ( cartierului), întâlniri în care problemele şi soluţiile pot fi discutate şi tranşate. În cadrul acestui proiect se stabilesc paşii ce trebuie făcuţi, resursele umane şi materiale implicate, pentru rezolvarea problemelor.

10 din 16

Pasul 4 – Organizare În paralel cu etapele de ascultare, documentare şi acţiune, cetăţenii sunt implicaţi în procesul de consolidare şi lărgire a grupurilor de iniţiativă în scopul construirii unei forme structurată de organizare comunitară de sine stătătoare, care să dea forţă şi oarecum o legitimitate soluţiilor propuse. O astfel de organizaţie creează cadrul în care cetăţenii îşi dezvoltă abilităţi de participare, inclusiv abilităţi de strângere de fonduri care să-i permită acesteia să deruleze diferite programe şi activităţi. C. Satisfacerea interesului public plecând de la nevoile identificate în comunitate; Constituţia delimitează următoarea structură Administraţia publică centrală:

- organele supreme ale administraţiei publice: Preşedintele României şi Guvernul României;

- organele administraţiei publice centrale de specialitate (ministere, agenţii şi oficii naţionale aflate în subordinea Guvernului);

- instituţii centrale subordonate ministerelor sau autorităţilor autonome, inclusiv cele organizate ca regii sau societăţi naţionale:

Administraţia publică din teritoriu: Prefectul Serviciile deconcentrate ale ministerelor şi ale celorlalte organe centrale Administraţia publică locală:

a) consiliul local şi primarul

b) consiliul judeţean

11 din 16

Competenţa acestor structuri este de trei feluri:

- competenţa materială(ratione materiae) care stabileşte în mod concret sfera şi natura atribuţiilor unui organ al administraţiei publice. Distingem o competenţă generală, în toate domeniile şi ramurile de activitate ce este atribuită Preşedintelui României şi Guvernului României. Distingem, de asemenea, o competenţă materială specială, de ramură sau domeniu (ministere, agenţii naţionale etc.);

- competenţa teritorială(ratione loci) desemnează limitele teritoriale ale acţiunii organelor administraţiei publice, adică limitele în spaţiu, în care pot fi exercitate atribuţiile conferite de lege. Acest tip de competenţă poate fi de două feluri: generală şi locală;

- competenţa temporală(ratione temporis) înseamnă limitele de timp (perioada de timp) în care un organ al administraţiei publice îşi poate exercita atribuţiile, în conformitate cu legea. De regulă, organele administraţiei publice au o competenţă temporală nelimitată. În alte situaţii, unele organe se înfiinţează pe o perioadă de timp prestabilită sau în care atribuţiile se exercită într-o perioadă determinată (mandatul Preşedintelui României, mandatul Guvernului, al primarilor, consiliilor judeţene etc.).

D. Iniţierea şi propunerea spre adoptare a reglementărilor, strategiei, politicilor publice şi a măsurilor de către Consiliul Local sector 6 în concordanţă cu nevoile de interes public şi pe baza evaluării impactului previzionat al soluţiilor propuse Osborne şi Gaebler (1993) consideră că planificarea strategică reprezintă procesul de examinare a situaţiei actuale şi traiectoriei viitoare a unei organizaţii sau comunităţi, stabilind scopuri, dezvoltând o strategie de atingere a acestora şi măsurând rezultatele; acest efort presupune un număr de paşi distincţi:

- analiza internă şi externă a situaţiei;

- diagnoza sau identificarea problemelor cheie cu care se confruntă organizaţia ( APL);

- definirea misiunilor fundamentale ale organizaţiei ( APL);

- articularea scopurilor principale ale organizaţiei ( APL);

- dezvoltarea unei viziuni: cum arată succesul organizaţional;

- dezvoltarea unei strategii de structurare a viziunii şi scopurilor;

- dezvoltarea unei programări în timp a strategiei;

- măsurarea şi evaluarea rezultatelor.

12 din 16

Această analiză se bazează pe modelul de planificare strategică în opt paşi definit de Bryson (1995) şi care cuprinde:

- iniţierea şi agregarea unui proces de planificare strategică; procedurile oferite de către teoreticieni(de la managementul problemelor strategice, la analiza mediului şi analiza SWOT) presupun în general o fază iniţială de planificare şi organizare ce implică existenţa unui grup de management strategic (GMS) care conţine o echipă de 5-10 persoane în care sunt incluşi nu doar managerii de la nivelele superioare ci şi cei plasaţi la nivelele operaţionale apropiate de activităţile din teren (McCaffery, 1989); acest grup va asigura managementul procesului strategic, va decide cine trebuie implicat în această activitate, cum se vor derula analizele strategice, care sunt aşteptările nivelului managerial şi poate deveni principala sursă de idei referitoare la schimbare în organizaţie.

- analiza preliminară a istoriei şi situaţiei actuale ale organizaţiei în ideea construirii unei liste de misiuni a acesteia. În cazul organizaţiilor publice acest lucru presupune examinarea atentă a mandatelor oferite de către autorităţile externe prin intermediul legislaţiei şi reglementărilor (acest lucru are o greutate deosebită în cazul sectorului public; În timp ce organizaţia privată poate să îşi stabilească finalităţile în mod direct şi flexibil, organizaţia publică trebuie să ţină seama în activitatea sa rutinieră de limitele specificate de legislaţie);

- clarificarea misiunilor şi valorilor organizaţiei (acest pas este mult mai dificil pentru sectorul public decât ar părea; misiunile şi valorile tind să fie de multe ori - deliberat sau nu - plasate la un nivel de ambiguitate crecut). Stabilirea listei de misiuni presupune analizarea de către GMS a mediului organizaţiei şi a participanţilor precum şi dezvoltarea unei viziuni idealiste referitoare la modul în care ar trebui să arate organizaţia în viitor. În ultimă instanţă listarea misiunilor semnifică exprimarea scopului principal şi valorilor organizaţiei;

- analiza mediului extern (oportunităţi şi ameninţări); administraţia publică tradiţională a promovat un model criticat, obsedat de funcţionarea internă a aparatului şi interesat prea puţin de mediul extern; organizaţiile publice trăiesc într-un mediu complex ce prezintă ameninţări şi oportunităţi, iar dezvoltarea unei perspective strategice presupune depăşirea analizei superficiale şi realizarea unei imagini clare a locului instituţiei publice într-un peisaj complex. Organizaţiile publice tind a fi mai mult reactive decât pro-active în relaţia cu mediul, iar acest lucru are consecinţe majore în definirea procesului strategic;

13 din 16

- analiza mediului intern (atuuri şi puncte slabe); deficienţele majore existente în funcţionarea internă pot aduce organizaţia într-o poziţie extrem de vulnerabilă într-un mediu extern bazat pe presiuni majore în direcţia eficientizării şi responsabilizării domeniului public; organizaţia trebuie să aibă o imagine clară a dimensiunilor sale financiare, operaţionale şi de resursă umană şi să încerce dezvoltarea unei viziuni critice în analiza funcţionării propriilor structuri; chiar dacă acest lucru se dovedeşte extrem de dificil în practică, lipsa capacităţilor de analiză internă poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice; abordarea referitoare la atuuri, puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări este cunoscută ca analiză SWOT (Nutt şi Backoff, 1992);

- identificarea problemelor strategice cu care se confruntă organizaţia; problemele strategice se referă la problemele capabile a influenţa capacitatea de funcţionare a organizaţiei pe termen lung; ele trebuie identificate şi tratate separat faţă de problemele rutiniere ale organizaţiei şi formează baza de construcţie a strategiilor organizaţiei;

- formularea strategiilor de rezolvare a acestor probleme;

- stabilirea unei viziuni organizaţionale efective pentru viitor; viziunea este mai vagă decât misiunea organizaţiei (deşi diferenţele între aceşti doi termeni nu sunt foarte clare) şi se referă la o perspectivă comună a viitorului organizaţiei (un exemplu în acest domeniu ar putea fi constituit de formularea cartei cetăţeanului de către administraţiile publice).

Planificarea strategică necesită un efort general de culegere de informaţii, explorarea alternativelor şi luarea în considerare a efectelor viitoare a deciziilor prezente. Din

nefericire, foarte des, planificarea strategică se face resimţită la nivelul adminstraţiei publice prin simpla elaborare de documente oficiale ce nu constituie un mijloc de atingere a eficienţei manageriale ci mai degrabă un artificiu birocratic. Şi în cadrul sectorului public managementul strategic apare ca reprezentând o abordare mai rafinată şi elaborată a planificării strategice, din acest punct de vedere principala caracteristică a managementului strategic se referă la integrarea funcţiei de planificare în activităţile manageriale generale. În domeniul public managementul strategic adaugă un ingredient adiţional: perspectiva strategică trebuie să fie relaţionată cu autoritatea politică.

Este important ca managementul strategic să fie perceput la cele trei nivele existente: strategic, tactic şi operaţional (Bozeman şi Straussman, 1990).

14 din 16

Strategia se referă la determinarea misiunilor şi viziunii organizaţiei; spre exemplu o agenţie guvernamentală însărcinată cu promovarea cooperării regionale trebuie să definească ce semnifică acest termen, care sunt obiectivele urmărite, ce instrumente de realizare a obiectivelor există şi care este costul operaţiunilor ce trebuie derulate. ( Exemplu: APL sector 6 are misiunea de a crea o Primărie accesibilă cetăţenilor în care aceştia să se poată implica activ în dezvoltarea comunităţii ). Nivelul tactic se referă la alegerea dintr-un pachet de alternative a unei modalităţi de atingere a unui obiectiv ce reprezintă activitatea tipică în care managerii publici sunt implicaţi. ( Exemplu: Având în vedere misiunea asumată de către Primăria sectorului 6,s-a depus şi câştigat un proiect a cărui obiectiv este dezvoltarea CIIC) Nivelul operaţional se referă la activităţile cotidiene realizate de organizaţie în ideea atingerii obiectivelor. ( Exemplu: CIIC devine funcţional, are proceduri după care îşi desfăşoară actvitatea etc). Problemele cele mai semnificative apar la nivelul strategic, acolo unde sectorul public este mult mai vulnerabil la influenţele şi presiunile venite din exterior decât sectorul privat. Asumarea riscurilor reprezintă de asemenea o diferenţă semnificativă public/privat la nivelul deciziilor tactice; chiar în cazul în care managerii publici iau decizii dezastruoase, pericolul de dispariţie al organizaţiei este minim; oricum, din acest punct de vedere există o presiune semnificativă pentru responsabilizarea prin lege a funcţionarilor publici în cazul comiterii unor fapte considerate a fi în afara cadrului legal. Nutt şi Backoff (1992) au analizat şase puncte distincte în alcătuirea unui plan strategic:

• trasarea contextului istoric al organizaţiei în termeni de tendinţe în cadrul mediului propriu, de direcţie generală şi de idei normative (GMS trebuie să ia întotdeauna în considerare, în formularea strategiilor, istoria şi cultura organizaţiei);

• analizarea situaţiei imediate în termeni de atuuri şi slăbiciuni prezente/oportunităţi şi ameninţări viitoare; luarea în considerare a resurselor organizaţiei reprezintă un demers important şi necesar pentru orice încercare de construire a unui viitor organizaţional;

• dezvoltarea unei agende de probleme strategice ce necesită atenţia nivelului managerial; GMS trebuie să identifice problemele care sunt relevante pentru organizaţie în mediul curent/de perspectivă şi să realizeze conexiuni între ele;

• dezvoltarea strategiilor; GMS trebuie să dezvolte strategii alternative ca răspuns la problemele cheie identificate (strategiile fiind relaţionate cu resursele deţinute);

• analiza opţiunilor strategice în termeni de fezabilitate; unele opţiuni pot fi nerealiste din punctul de vedere al legislaţiei existente, resurselor financiare, obţinerii sprijinului politic, etc; analiza realistă a resurselor şi participanţilor

15 din 16

• implicaţi reprezintă un pas necesar şi inevitabil în cadrul managementului strategic;

• implementarea strategiilor prioritare prin mobilizarea resurselor şi tratarea relaţiei cu participanţii interesaţi; problemele apărute în cadrul procesului de implementare a planurilor şi deciziilor strategice sunt nu doar foarte importante ci şi inevitabile pentru organizaţie; cele mai bune strategii nu semnifică nimic în afara unui proces coerent de operaţionalizare. Importanţa resursei umane tinde a fi şi la acest nivel hotărâtoare; rezistenţa faţă de schimbare, mentalităţile şi reţelele organizaţiei pot modifica esenţial demersul strategic: oamenii sunt mai importanţi, în procesul de planificare strategică, decât mecanismele de planificare; o atenţie considerabilă se acordă resursei umane ca şi element cheie al managementului strategic. Recunoaşterea beneficiilor efortului colectiv atât în formularea cât şi în implementarea strategiilor face din construirea echipelor manageriale un element crucial pentru succesul proceselor strategice (Eadie, 1989, p.171).

Simpla impunere a unor planuri şi strategii de către o entitate separată specializată nu este privită întotdeauna cu ochi buni datorită pericolului ca ceilalţi membri ai organizaţiei să nu se recunoască în obiectivele desemnate şi ca atare să nu se implice. În mod evident această schimbare se poate dovedi mult mai dificilă în cazul organizaţiilor publice ce sunt mai puţin flexibile, dinamice şi orientate spre schimbare. Adoptarea managementului strategic în cadrul sectorului public semnifică mult mai mult decât simpla producere de documente ce listează o serie de obiective, misiuni sau scopuri strategice; ea presupune un efort raţional de integrare a perspectivei strategice la toate nivelele manageriale în vederea unei funcţionări coerente. Deşi stagiul iniţial de planificare strategică pare a fi mult mai des întâlnit în sectorul public, adoptarea managementului strategic ca parte integrantă a conducerii organizaţiilor publice este necesară din punctul de vedere al rezultatelor aşteptate. Chiar dacă abordările strategice vor prezenta caracteristici specifice fiecărei administraţii, în special la nivel de implementare, putem încerca identificarea câtorva elemente tipice unui demers strategic(Bozeman şi Straussman, 1990): Definirea spaţiului managerial de acţiune - conceptele de politică, program, etc sunt vagi şi presupun accepţiuni diferite în domeniile folosite; managementul strategic necesită o definire cât mai precisă a politicii publice în cauză, deşi rareori managerii publici sunt implicaţi în procesul de stabilire a orientărilor generale. Definirea preocupărilor strategice - odată ce ambiguitatea obiectivelor este plasată la un nivel crescut în sectorul public iar influenţele externe sunt puternice, una din sarcinile cele mai importante ale managementului se referă la determinarea a ceea ce este de făcut şi de către cine. Agenda administrativă poate fi definită de un set larg de actori: de la grupuri de interes la partide politice, de la mass media la cetăţeni; de multe ori managerul public poate fi pus în situaţia frustrantă de a i se încredinţa spre aplicare obiective aflate evident în afara calculelor şi aşteptărilor raţionale.

16 din 16

Monitorizarea istoriei problemelor această metodă se referă la observarea şi analiza evoluţiei unei probleme actuale în timp; analizarea evoluţiilor anterioare, a istoriei organizaţiei poate furniza modele de funcţionare, face legături între evenimente disparate la o primă vedere, testa reţele cauzale ce pot explica anumite evoluţii şi oferi teorii ce stau la baza înţelegerii viitorului (Einhorh şi Hogarth, 1987). Poate cel mai bun exemplu din acest punct de vedere se referă la evoluţia reformei administrative; este surprinzător cât de puţine reforme iniţiate au luat în considerare lecţiile şi experienţele trecutului. Alegerea alternativelor de implementare. Foarte rar decizia politică în direcţia adoptării unor programe este foarte exact exprimată; rolul managerului public este de a pune în aplicare concepte abstracte; în alegerea unei alternative particulare de implementare pot fi implicate criterii diverse: factori de cost, constrângeri legislative, deţinerea/lipsa resurselor necesare (în special resursa umană), estimările de timp legate de realizarea unui program, etc. Redundanţa în cazul procesului strategic - în mod tradiţional toate mişcările de reformă s-au orientat pe ideea eficientizării administraţiei publice; din acest punct de vedere existenţa mai multor instituţii ce furnizează aceleaşi servicii este percepută extrem de negativ. Totuşi, în anumite cazuri (Bendor, 1985), realizarea unei concurenţe la nivelul organizaţiilor poate îmbunătăţi performanţa administrativă (prin contractarea, spre exemplu, unor servicii în exteriorul instituţiei publice). Dezvoltarea procesului de implementare - managementul strategic trebuie să dea dovadă de flexibilitate, pentru că nu întotdeauna evoluţia planurilor stabilite se realizează conform aşteptărilor iniţiale; reconsiderarea strategiilor poate constitui o alternativă necesară şi eficientă în anumite situaţii. E. Evaluarea impactului măsurilor adoptate şi implementate prin Hotărîri ale Consiliului Local sector 6. Implementarea nu este statică, de ce?

- Schimbările în administraţie presupun schimbări la nivelul orientărilor teoretice ce stau la baza programelor sau politicilor;

- Schimbările pot aduce modificări la nivelul priorităţilor organizaţiei;

- Nivelele manageriale suferă schimbări semnificative în sectorul public, ceea ce poate afecta nivelul de implementare;

- Resursele bugetare înregistrează variaţii majore;

- Problema în cauză se rezolvă sau dispare de pe agenda administrativă.Principala sursă de adaptare a agenţiei în materie de implementare se referă la interacţiunea între forţele interne ale organizaţiei şi mediul extern; abordarea proceselor de implementare nu poate fi statică datorită fluctuaţiei continue a factorilor de influenţă interni şi externi.