HBR

HBR

Ce-i va spune (i ce nu) feedback-ul oferit sub

protecia anonimatului

Roger Schwarz Lun, 2013-06-10 16:44 2013 Harvard Business School Publishing Corp.Sursa: http://www.cariereonline.ro/hbr/ce-ti-va-spune-si-ce-nu-feedback-ul-oferit-sub-protectia-anonimatului?page=0,1Un raport de evaluare a performanelor poate s fie un instrument puternic pentru creterea eficienei echipei. Primul mesaj pe care consultanii i profesionitii din resurse umane l comunic adesea n privina acestor evaluri este: ca s ne asigurm c echipa primete cele mai bune date, iar oamenii se simt protejai, le vom garanta oamenilor c rspunsurile sunt confideniale.

Presupunerea larg rspndit este c, dac membrii echipei tiu c rspunsurile lor sunt confideniale, vor rspunde cu sinceritate. Numai c, dac solicii un feedback confidenial, s-ar putea ca acest feedback s creeze tocmai rezultatele pe care vrei s le evii.

Dac membrii echipei ezit la ideea de a-i avea numele asociate cu rspunsurile pe care le dau, s-ar putea ca tu s fi identificat deja problema cea mai semnificativ: lipsa de ncredere. Liderii insist n mod regulat ca angajaii s fie inui responsabili n calitatea lor de membrii ai unei echipe, aa c logica spune c ei ar trebui s fie inui responsabili i pentru oferirea unui bun feedback critic. Numai c a le permite respondenilor la un chestionar s comenteze fr s poat fi fcut legtura ntre ei i rspunsurile lor este un

gest care catalizeaz tocmai situaia pe care chestionarul este conceput s o depeasc: ncearc s creeze o responsabilizare crescut, folosind un proces cruia i lipsete

transparena i nltur responsabilizarea.

Fr un nivel elementar de ncredere ntre membrii echipei (incluzndu-l pe lider), au de suferit performana echipei, relaiile de lucru i starea de bine a fiecrui om din echip.

Iar atunci cnd se pune problema unor rezultate negative ale chestionarelor confideniale, exist cteva consecine neintenionate pe care s-ar putea s le recunoti. Am vzut

toate aceste rezultate nc de la nceputul carierei mele, cnd am conceput i administrat chestionare i sondaje de opinie pentru Survey Research Center - University of Michigan i am facilitat organizarea i desfurarea ntlnirilor de feedback pentru lideri i echipele lor:

Chiar dac rspunsurile sunt oneste, asta nu nseamn c sunt neaprat i valide.

Calificativele pot s fie lipsite de acuratee, prtinitoare sau chiar acordate pe baza viziunii personale potrivit creia succesele sunt atribuite numai factorilor interni i personali, iar eecurile sunt atribuite numai factorilor externi. Dar, fr identificarea celor care dau rspunsurile la chestionar, este imposibil s determini cum anume a rspuns fiecare persoan i de ce a rspuns aa. Atunci cnd sunt prezentate confidenial i n form agregat, rezultatele pot induce n eroare; de exemplu, un rspuns foarte ndeprtat de majoritatea celorlalte rspunsuri poate afecta considerabil calificativul mediu al echipei.

Membrii echipei nu pot identifica acele comportamente specifice pe care s le schimbe ei nii. Pentru ca echipa ta s devin mai eficient, oamenii trebuie s cunoasc acele comportamente specifice care le influeneaz eficiena. Dar rspunsurile date chiar i la subiecte din chestionar care sunt bine formulate i sunt validate, precum membrii echipei urmresc modul n care sunt duse la ndeplinire deciziile de grup sau conflictul interfereaz cu realizarea obiectivelor nu furnizeaz, prin ele nsele, acel nivel de specificitate. Pentru identificarea comportamentelor specifice care trebuie schimbate, este nevoie ca membrii echipei s vorbeasc direct unul cu cellalt despre lucrurile pe care ar putea s le fac n mod diferit.Mesajele amestecate creeaz conflict i reduc nivelul de ncredere.

Cel de-al doilea mesaj pe care consultanii i profesionitii din resurse umane l comunic este: sesiunea de feedback inut pe tema chestionarului reprezint un timp important pentru ca oamenii s discute rezultatele n echip i s caute s obin clarificare unul de la cellalt. Dar este imposibil s clarifici semnificaia unui rspuns i s menii, n acelai timp, confidenialitatea. Este probabil ca membrii echipei care se ateapt s li se asigure anonimitatea s se simt ameninai atunci cnd cei care ateapt clarificare i ntreab despre rspunsurile lor specifice date n chestionar. Cei din urm vor deveni, n mod inevitabil, frustrai, ceea ce va reduce i mai mult nivelul de ncredere.

Cnd sunt bine folosite, chestionarele sunt un instrument valoros pentru mbuntirea eficienei echipei. Eu folosesc i acum chestionare cu clienii mei ce vor s aib echipe bazate pe principiile de leadership, pentru a-i ajuta s i creasc eficiena, dar concep administrarea chestionarului i feedback-ul n aa fel nct s reduc la minimum aceste consecine neintenionate. Cum rezolvi compromisul pe care trebuie s-l faci ntre confidenialitate i responsabilizare? Cheia st n ncredere, dar nu exist o soluie uoar sau care s nu afecteze nimic altceva. Ca lider, dac eti una dintre sursele principale ale lipsei de ncredere din echip, atunci situaia este i mai dificil.

n orice caz, aceste aciuni specifice pot fi de ajutor:

Pune n discuie dilema n echipa pe care o conduci. Testeaz-i presupunerea c membrii echipei vor confidenialitate, ntrebndu-i n mod direct ce i doresc. Explic-le compromisul care apare atunci cnd, n schimbul ctigului adus de confidenialitatea chestionarului, se pierde la partea de eficien; de asemenea, explic-le problemele validitii, specificitii comportamentelor, responsabilizrii i ncrederii. ntreab-i pe membrii echipei ce prere au.

ntreab-i ce condiii ar trebui s fie ndeplinite pentru ca ei s completeze chestionarele folosindu-i numele. Ia msuri ca s creezi acele condiii.

Dac tii c nivelul sczut de ncredere este o problem semnificativ, ocup-te de aceast problem. Arat-le membrilor echipei c trebuie s se simt responsabili pentru opiniile pe care le emit de fa cu ceilali, dar subliniaz c nimeni nu va fi forat s ofere informaii pe care nu este nc dispus s le ofere. Garanteaz-le oamenilor c oferirea de informaii i opinii, chiar dac sunt negative, nu va avea consecine punitive, i asigur-te c aa se va i ntmpla. Folosete un set de reguli de baz prin care te asiguri c va avea loc o conversaie care este productiv i n care oamenii se simt n siguran s i dezvluie informaiile i opiniile pe care le-au oferit n chestionar.

Nu te teme s foloseti ajutor din afar. Un consultant intern sau extern i poate ajuta pe oamenii din echip s se implice n aceast conversaie ntr-un mod care maximizeaz simultan i sigurana psihologic, i responsabilizarea membrilor echipei. E greu s creezi de unul singur un asemenea mediu de discuie, mai ales dac tocmai tu eti una dintre sursele nencrederii oamenilor din echip.

Este esenial s i aminteti c membrii echipelor eficiente se ajut unul pe cellalt s i mbunteasc abilitile, cunotinele i comportamentele. Ei i ofer reciproc feedback regulat i specific n privina modului n care comportamentele lor afecteaz echipa i obiectivele sale. Studiile fcute n acest domeniu arat c discuia regulat de verificare purtat ntre colegi este o variabil puternic n crearea unei schimbri durabile n comportamentul bazat pe principii de leadership. Pentru a oferi acest feedback eficient i acest sprijin, membrii echipei trebuie s cad de acord asupra comportamentelor specifice pe care fiecare membru l va schimba.

Roger Schwarz este psiholog specializat n organizaii, consultant pentru echipe ce funcioneaz pe principii de leadership, precum i preedintele i CEO-ul firmei de consultan Roger Schwarz & Associates. Este autorul crii Smart Leaders, Smarter Teams: How You and Your Team Get Unstuck to Get Results.